SESI III:

PERHITUNGAN BEBAN KERJA

BERBASIS PRODUKTIVITAS
DAFTAR MATERI

A. Konsep Analisa Beban Kerja

 Value Added Activity
 Standarisasi FTE
 Konsep Beban Kerja Normal
 Metode-Metode Pengukuran Beban Kerja
 
B. Perhitungan Produktivitas dan Analisa Beban Kerja
 Indeks Produktivitas sebagai standar pengukuran
 Pentingnya benchmarking dalam pengukuran beban kerja
 Partial productivity untuk SDM
 Normalisasi beban kerja

www.pln.co.id |
Adakah indikasi atau isu terkait beban kerja di
unit kerja anda?

 Jumlah personil dirasa KURANG

 Beban pekerjaan selalu bertambah
 Beban pekerjaan menumpuk setiap harinya
 Personil (anak buah) tidak mampu mengerjakan
tugas
 Jumlah jam lembur meningkat
 Jatah Cuti yang hangus meningkat
 Jumlah jam efektif hilang karena cuti/ijin sakit
 Keluhan pegawai yang merasa stress meningkat
 Jumlah insiden atau kejadian kecelakaan kerja
meningkat
 Jumlah pegawai yang resign meningkat
 Jumlah keluhan/complain pelanggan meningkat

www.pln.co.id |
VALUE ADDED
ACTIVITIES
Definisi Value Added (1)
Nilai ditentukan oleh PELANGGAN atau PENGGUNA JASA
Value Added (VA) atau aktifitas kerja yang mengandung nilai tambah
adalah: aktifitas yang dijalanan atau dioperasikan dalam upaya untuk
memenuhi permintaan pelanggan. Tanpa aktifitas VA ini, pelanggan
akan tidak terpenuhi sebagian atau seluruh kebutuhan atau
keinginannya terhadap output produk/jasa yang diterima.

Pertanyaan sederhana untuk mengecek VA : “Apakah pelanggan akan senang

untuk membayar kita jika melakukan aktifitas ini?”

Aktifitas selain VA disebut Non-Value Add (NVA) yang dikategorikan

sebagai waste. NVA tidak memberikan kontribusi dalam memenuhi
permintaan pelanggan dan aktifitas NVA tidak diperlukan bagi
organisasi/perusahaan.

(Sumber: Improvement Skills Consulting Ltd., 2008) www.pln.co.id |

Definisi Value Added (2)
Value Added (VA) adalah segala aktifitas yang mampu meningkatkan
nilai produk atau menambah kehandalan proses atau meningkat nilai
yang diperlukan oleh organisasi/perusahaan.

Fokus ditekankan pada pengurangan biaya dengan menghilangkan waste untuk aktivitas NVA.
Semakin tinggi proporsi aktivitas VA maka akan semakin besar efisiensi operasi kerja.

Non-Value Added (NVA) adalah kebalikan dari VA yaitu segala aktifitas

yang tidak meningkatkan nilai produk, kemampuan proses, dan nilai
organisasi. NVA juga dikenal sebagai waste.

NVA merupakan refleksi dari aktivitas yang wasteful. NVA memerlukan intervensi berupa
“redesign, reduced or eliminated” tanpa mengurangi kualitas yang diinginkan pelanggan.

(Sumber: TOYOTA PRODUCTION SYSTEM BASIC HANDBOOK) www.pln.co.id |

 Definisi Value Added (3)
Value Added Activity (VA) adalah aktifitas yang terkait dengan
sesuatu dimana pelanggan bersedia atau mau untuk membayarnya.

Pertanyaan sederhana untuk mengecek VA atau bukan : Bayangkan apa yang

menjadi respon pelanggan jika aktivitas tersebut STOP atau TIDAK
DILAKUKAN. Bila pelangan KOMPLAIN, makan aktivitas tersebut adalah
VA.

Non-Value Added Activity (NVA) adalah aktifitas yang

menghabiskan waktu kerja atau resources namun tidak
memberikan kontribusi secara langsung pada produk/jasa.

Bila suatu aktivitas STOP atau TIDAK DILAKUKAN, bila pelanggan tidak
merasakan atau tidak mengetahui perbedaan, maka aktifitas tersebut adalah
NVA.

www.pln.co.id |
(Source: Montana Manufacturing Extention Centre,2009)
Non-Value Added
Non-Value Added terbagi menjadi 2 kategori yaitu :
NON-VALUE ADDED TERKAIT PROSES ATAU KENDALA TEKNIS
Contoh aktivitas :
Mengecek material Melakukan stocktaking
Mentransfer material Mempersiapkan alat angkat
Menerima material Memperbaiki alat angkat
Mengangkat material Membersihkan alat angkat
Memberi label pada material Menghitung material

NON-VALUE ADDED TERKAIT KEBUTUHAN PERSONAL ATAU

OPERATOR IDLE
Contoh aktivitas :
Menunggu sambil berbincang-bincang
Menunggu sambil menggunakan gadget
Menunggu sambil membaca koran/majalah
Tidak berada di lokasi kerja
www.pln.co.id |
Semi Value Added (SVA)
 Aktifitas yang masih diperlukan untuk
mendukung VA
 Semi-value added activities merupakan kegiatan
yang juga memanfaatkan sumber daya dan
biaya untuk mendukung kegiatan utama,
namun tak memberikan manfaat sebesar value
added activities.
 Contoh: loading-unloading, menempatkan,
memegang, melepas, dan melakukan proses
kontrol.

www.pln.co.id |
 SIAPA
PELANGGAN
ANDA?

www.pln.co.id |
 Termasuk kategori VA, SVA, atau NVA ?

Memindah Bahan Memasukkan Material Cek Kualitas

Membersihkan Area Kerja Memperbaiki Alat Kerja Rework Produk

www.pln.co.id |
 MUDA, MURA, MURI (1)
 Muda adalah segala kegiatan yang tidak
bernilai tambah (NVA), menghabiskan
sumberdaya seperti waktu, tenaga, biaya,
dan bahkan talenta serta proses produksi
sehingga menjadikan keseluruhan kegiatan
tidak produktif, tidak efektif dan tidak
efisien.

 Mura adalah ketidak merataan,

ketimpangan atau juga bisa diartikan
sebagai ketidakteraturan dalam hal
pembagian beban kerja ataupun dalam
kegiatan lain seperti proses. Dalam hal ini
terdapat berbagai variasi beban kerja yang
dialami operator, ada yang mendapat beban
kerja tinggi, sedang maupun rendah.

 Muri adalah pembebanan kerja yang berlebihan, dan bisa melampaui batas dari
kemampuan sumber daya sehingga menyebabkan sumberdaya mengalami kelelahan
dan jika dilihat dari segi ergonomis dan keselamatan kerja menjadi kurang sehingga
justru menjadikan produktifitas kerja menurun.
www.pln.co.id |
Sumber : http://george-easaw.blogspot.co.id/
Klasifikasi VA untuk Profil Beban Kerja

LWP : Leave with Pay www.pln.co.id |

LWOP : Leave without Pay
Hilangkan NVA
Hilangkanlah semua aktivitas yang tergolong NVA sebisa mungkin, atau
lakukan minimalisasi waste tersebut dengan menerapkan alat-alat dalam
Lean Processing.

www.pln.co.id |
KONSEP ANALISA
BEBAN KERJA
ANALISA BEBAN KERJA

Analisa Beban Kerja adalah sebuah metodologi untuk menentukan WAKTU,

USAHA, dan SUMBER DAYA yang diperlukan suatu organisasi atau departemen
atau operasi kerja dalam mengidentifikasi kebutuhan AKTUAL sumber daya
MANUSIA secara kualitas maupun kuantitas sesuai dengan tujuan dan strategi
organisasi.

Beban kerja adalah sejumlah TARGET PEKERJAAN atau target HASIL yang harus
dicapai dalam satu satuan WAKTU tertentu.
(Kep.Men.PAN Nomor: KEP/75/M.PAN/7/2004)

Analisa Beban Kerja (ABK) atau Workload Anaysis (WLA)

Merupakan alat manajemen untuk memprediksi dan merencanakan kebutuhan
pekerja dan keahlian dimasa depan berdasarkan histori performansi untuk
dijadikan sebagai acuan untuk job tertentu

www.pln.co.id |
 Analisa Beban Kerja dalam Perencanaan Organisasi

1. Strategic Direction & Control 2. Organization 3. Quantity & Quality Menentukan

Design KOMPOSISI
pegawai yang
Optimal
Strateg Organizationa Business

Quantity
y Map l Assessment Process Workload Analysis
Mapping
Key Organization
Performanc values
e Indicator Organizatio
n Design Competency
Organization

Quality
Personality Behavior /
Job Analysis Personality

Strategic Core Potential

Job
Job Families Competencie Description
s

www.pln.co.id |
Tujuan Analisa Beban Kerja

 Mengidentifikasi kebutuhan aktual pegawai dari sisi kuantitas

maupun kualitas untuk jangka waktu pendek dan jangka panjang.
 Sebagai ukuran performansi kerja pegawai dalam suatu sistem
kerja baik dari ukuran waktu kerja maupun hasil kerja.
 Meratakan beban kerja pegawai sesuai dengan kebutuhan dan
persyaratan minimal pekerjaan.
 Sebagai acuan peningkatan keahlian kerja dan perencanaan
training pegawai.

www.pln.co.id |
 BEBAN KERJA & STANDAR KERJA

Analisa Beban Kerja sangat diperlukan oleh organisasi untuk mengukur produktivitas.
Beban kerja akan menentukan struktur organisasi, khususnya jumlah personil.
Beban Kerja sangat terkait dengan standar output pekerjaan.

ACTUAL OUTPUT = VOLUME OF JOB

MAN x HOUR

OPTIMAL WORKFORCE = STANDARD VOLUME OF JOB

STD.OUTPUT x HOUR

HUMAN TASK TARGET FLOW HOUR MOTIVATION CONTROL

www.pln.co.id |
Hal Mendasar dalam Analisa Beban Kerja

Perhitungan Analisis Beban Kerja mempertimbangkan

kebutuhan organisasi masa depan

Operator harus memahami benar metode pelaksanaan

sebuah aktivitas kerja sebelum pengukuran kerja dilakukan.

Metoda kerja harus merupakan alternatif terbaik dan

distandardkan terlebih dahulu. Waktu/output standard
hanya berlaku untuk sebuah metoda kerja tertentu
(standard).

Segala pihak yang akan dipengaruhi oleh standard yang akan

ditetapkan harus dilibatkan didalam pelaksanaan studi dan
memiliki komitmen dalam implementasi hasil studi.
www.pln.co.id |
Full-Time Equivalent (FTE)

Istilah standar yang digunakan untuk mendeskripsikan jumlah pegawai

untuk meyelesaikan suatu proses atau menjalankan suatu job. Pegawai
yang dialokasikan termasuk full-time, part-time, atau short-hour. Istilah
lainnya yang digunakan adalah Formasi Tenaga Kerja (FTK).

FTE = Total working hours / Effective Time

1 FTE umumnya setara dengan 40 jam kerja per minggu. Bila 1 tahun = 52 minggu kerja, maka 1
FTE setara dengan 2.080 jam kerja per tahun

www.pln.co.id |
 FTE sebagai parameter beban kerja

FTE < 1 Underload

FTE = 1 Normal Load

FTE > 1 Overload

• Evaluasi beban kerja dilakukan terhadap JOB atau Role atau

Jabatan. Bila sebuah Job atau Role atau Jabatan memiliki nilai
FTE = 1, maka setara dengan alokasi pegawai sebanyak 1
personil.
• Sehingga dalam perhitungan beban kerja, yg menjadi parameter
utama adalah output yang harus diselesaikan oleh sebuah JOB.
www.pln.co.id |
ILUSTRASI HUBUNGAN FTE DAN
OUTPUT KERJA

2000 customers FTE harus merupakan ukuran standar

500 yang menjadi acuan perhitungan beban
1500 customers
kerja dengan mempertimbangkan
500 500 OUTPUT yang juga harus standar. Pada
ilustrasi ini output standar dinyatakan
500 500 500 customer per pegawai.

500 500 Bagaimana memastikan OUTPUT yang

standar?

Sehingga diperlukan perhitungan

NOW FUTURE OUTPUT STANDAR sebagai syarat untuk
Target = 2000 customers mendapatkan FTE yang tepat
FTE = 3 FTE = 4

www.pln.co.id |
 EFFICIENT Vs EFFECTIVE

• Effective but not • Effective and • Efektivitas menunjuk pada keberhasilan pencapaian
sasaran, sehingga efektivitas bisa digambarkan
efficient efficient sebagai ukuran apakah seseorang mengerjakan
• Some resource • Goals achieved pekerjaan yang benar.
High

wasted • Resources well

Goal Attainment

• Efisiensi dalam mencapai sesuatu secara tepat

utilized berhubungan dengan rasio dari output terhadap
• Area of high input, artinya harus menggunakan jumlah
productivity resources yang minimum yang dibutuhkan untuk
menghasilkan barang atau jasa secara maksimum.
• Neither effective • Efficient but not
nor efficient effective
• Goal not achieved • No wasted Perhitungan Produktivitas diperlukan
Low

• Resources wasted resourced untuk MEMASTIKAN efektivitas dan

in the process • Goals not efisiensi tercapai dalam Analisa beban
achieved kerja

Poor Good PT.PLN telah memiliki sistem pengukuran

produktivitas yang terintegrasi
Resources Utilization

www.pln.co.id |
Pola Beban Kerja
Repetitive
5

3 Stopwatch
Waktu Siklus Proses
2 Time Study
1

0
a b c d a b c d a b c d a b c d
Non Repetitive with random cycle
9
8 Stopwatch
7
Time Study Waktu Siklus tiap Proses
6
5
4
3
2
Work Pola Beban Kerja pada periode amatan
1 Sampling
0
a b c d m n o p q x y z a b c d

9
Intermittent
8 Expert
7 Waktu Siklus tiap Proses
6
Judgment
5
4
3 Work
2
Sampling Pola Beban Kerja pada periode amatan
1
0
a b c d m n o p q x y z a b c d
www.pln.co.id |
 Pola Beban Kerja dalam
Siklus Tahunan
Volume Produksi Plant A selama 1 tahun Volume Produksi Plant B selama 1 tahun
1600 1600

1400 1400

1200 1200

1000 1000

800 800

600 600

400 400

200 200

0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

• Periode studi beban kerja akan menggambarkan pola beban saat tersebut
• Pola beban kerja dipengaruhi oleh Pola Produksi. Volume produksi yang tinggi cenderung
menimbulkan beban kerja yang lebih tinggi bila dibandingkan dengan saat Volume
produksi rendah.
• Sehingga perlu adjustment pola beban tahunan untuk dapat mendekati pola beban
aktual.
• Bila tidak terdapat perbedaan volume produksi antar bulan, beban kerja tahunan dapat
dihitung dari beban kerja salah satu bulan amatan.
www.pln.co.id |
Faktor-Faktor yang berpengaruh pada
Beban Kerja

Kapasitas
Produksi

Ketersediaan Kehandalan Ketersediaan

Material Mesin Operator

WAKTU Kecepatan/ Keakuratan/

Kehandalan/
Learning Kompetensi Kualitas

Pengalaman
Metode Kerja Kesigapan Kerja
Kerja

www.pln.co.id |
BERBAGAI PENDEKATAN
PENGUKURAN BEBAN KERJA

A. Physiological Measures
 Cardiac (Heart rate, Blood pressure)
 Respiratory
 Eye
 Speech Measures
 Brain Activity
B.  Subjective Measures
 Modified Cooper-Harper Scale (MCH)
 Overall Workload Scale (OW)
 NASA Task Load Index Scale (NASA-TLX)
 Subjective Workload Assessment Technique (SWAT)
C. Performance Measures
 Activity and Time based Measure

www.pln.co.id |
Tantangan Studi Beban Kerja

 Subyek tidak menggambarkan aktivitas yang natural atau apa

adanya.
 Eksplorasi aktivitas kerja yang tidak lengkap
 Subyek melakukan aktivitas selain daftar aktivitas standar
 Perumusan aktivitas dengan siklus yang sangat pendek (misal
hanya 1 atau 2 detik saja)
 Aktivitas amatan tidak muncul saat jadwal pengamatan.
 Pengamat tidak mampu menetapkan aktivitas yang sedang
diamati.

www.pln.co.id |
 Subjective Workload Measurement

Aspek lain dalam bekerja juga

perlu dipertimbangkan dalam
analisa beban kerja. Aspek selain
aspek fisik antara lain :
• Tenaga Fisik (Kalori)
• Daya Pikir (Kerja Otak)
• Daya imajinasi (Kerja
Otak)
• Tekanan Waktu
• Gangguan Lingkungan
Kerja
• Motivasi Kerja

www.pln.co.id |
 NASA-TLX dan Dimensi Ukur
NASA Task Load Index atau NASA-TLX merupakan salah satu metode pengukuran beban kerja
secara Subyektif. Metode NASA-TLX dikembangkan oleh Sandra G. Hart dari NASA-Ames
Research Center serta Lowell E. Staveland dari San Jose State University pada tahun 1981. Metode
NASA-TLX merupakan prosedur rating multi dimensional yang menggali pengalaman atau respon
seorang pelaku kerja menggunakan Kuisioner dalam bentuk rating prefensi..

INDIKATOR KODE SKALA KETERANGAN

Seberapa besar aktivitas mental dan perseptual yang dibutuhkan untuk melihat, mengingat
Mental Demand MD Rendah-Tinggi dan mencari. Apakah pekerjaan tersebut mudah ataukah sulit, sederhana ataukah kompleks,
longgar atau ketat.
Physical Demand PD Rendah-Tinggi Jumlah aktivitas fisik yang dibutuhkan (contoh berlari, menarik, dll).

Temporal Jumlah tekanan yang berkaitan dengan waktu yang dirasakan selama elemen pekerjaan
TD Rendah-Tinggi
Demand berlangsung. Apakah pekerjaan perlahan, santai atau cepat dan melelahkan.

Tidak tepat- Seberapa besar keberhasilan seseorang dalam pekerjaannya dan seberapa puas dengan
Performance PD
hasil kerjanya
sempurna
Seberapa tidak aman, putus asa, tersinggung dan terganggu dibandingkan dengan perasaan
Frustation Level FL Rendah-Tinggi
aman, kepuasan dan kenyamanan diri yang dirasakan.

Effort E Rendah-Tinggi Seberapa keras kerja mental dan fisik yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan

www.pln.co.id |
(Sumber: Hart & Staveland, 1988)
 Kelebihan & Kekurangan Subjective Workload
Measurement
Kelebihan
 Ringkas dan Cepat
 Relatif lebih murah
 Mampu memberikan analisa
aspek yang lebih lengkap
 Dapat dilakukan kapan saja
 Tidak menganggu proses kerja
 Analisa yang cepat dan mudah
Kekurangan
 Tendensi klaim beban kerja
berlebih
 Emosi responden saat survey
bisa bias
 Bisa menampilkan respon
kejadian BUKAN saat survey
 Tingkat kepercayaan
Manajemen rendah terhadap
hasil
www.pln.co.id |
 Contoh Hasil WLA dengan NASA-TLX
BEBAN KERJA UNTUK 3 JOB
100%
90%
80%
70%
61.4%
Rekap hasil survey/wawancara Subyektif
60.4%
60% 56.5%
dengan kerangka NASA-TLX. Tiap Job
50%
40%
diwakili oleh 5 orang operator.
30%
20%
10% 34.4%
0% Frustation 40.1%
31.0%
Job A Job B Job C
85.2%
Effort 82.3%
75.0%
24.9%
Performance 25.2%
17.3%

Rincian hasil NASA-TLX tiap Temporal demand

69.8%
67.3%

Dimensi untuk setiap Job. 64.3%

75.1%
Physical demand 70.1%
83.3%
69.8%
Mental demand 78.2%
60.1%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Job C Job B Job A

www.pln.co.id |
 Perbandingan hasil NASA-TLX dengan WLA
berbasis Waktu

100%
 NASA-TLX cenderung
90% menunjukkan pengukuran
80% beban kerja yang lebih tinggi
70%
dibandingkan WLA berbasis
60.4% 61.4% waktu.
60% 56.5%
49.5%
 Jenis pekerjaan yang diamati
50% 46.3% dalam study ini bersifat refetitif
41.1%
40% dengan siklus aktivitas yang
30% jelas.
20%
 NASA-TLX memiliki nilai beban
kerja lebih tinggi sekitar 15%
10%
dibandingkan WLA berbasis
0%
Job A Job B Job C waktu.
Time Measures NASA TLX

www.pln.co.id |
Sumber : Rahman, A (2016)
TAHAP UMUM PENGUKURAN BEBAN KERJA BERBASIS PERFORMANCE
MEASURES

Business Process Mapping Organizational Structure

Job Description

Job Classification

Repetitive Routine with random cycle Intermittent

Stopwatch
Cycle Time Observation Expert Judgment
Time Study

Actual Load Level during Observation using Work Sampling

Monthly load level contant determination

1 Year Workload Simulation

% Performance and % Allowance

Workload determination and analysis

 Perhitungan Beban Kerja berbasis Volume dan Durasi Kerja

Volume Kerja Waktu Kerja

Satuan Satuan Waktu Satuan Total Waktu
No Jabatan Job Description Frekuensi Frekuensi Waktu Satuan Waktu (menit)
1 P Membantu pembuatan laporan kegiatan pusat 2 laporan tahun 2 minggu 9.600
U Menganalisis kebutuhan sistem informasi 4 kegiatan tahun 5 hari 9.600
U Membuat dokumen ISO 10 dokumen tahun 3 hari 14.400
U Memutahirkan dokumen ISO 10 dokumen tahun 1 hari 4.800
P Membuat dan merekap absen pegawai Lembaga 1 laporan bulan 60 menit 720
P Entri data SIM keuangan untuk pelaporan Lembaga 1 kali bulan 90 menit 1.080
Dokumentator/ U Melakukan urusan kebersihan, keindahan dan keamanan di stasiun kerja 1 kali hari 15 menit 3.600
Analis Sistem U Melakukan koordinasi antar pusat dan/atau antar unit 10 kali tahun 3 jam 1.800
U Mengelola user email dan integra 10 kali bulan 30 menit 3.600
U Membantu pelaksanaan sosialisasi produk dan layanan Lembaga 6 kegiatan tahun 2 hari 5.760
U Membantu persiapan sosialisasi produk dan layanan Lembaga 6 kegiatan tahun 1 hari 2.880
U Membuat dokumentasi panduan pengguna SIM dan aplikasi 3 dokumen tahun 3 minggu 21.600
U Memutahirkan dokumentasi panduan pengguna SIM dan aplikasi 3 dokumen tahun 1 minggu 7.200
total waktu penyelesaian tugas 86.640
Indeks Beban Kerja 0,82

Misal jam kerja efektif per tahun = 105.750 menit

Indeks Beban Kerja = 86.640 menit / 105.750 menit = 0,82

Simpulan
No Nama Jabatan Jumlah saat ini Indeks Beban Kerja Pemenuhan Rekomendasi
1 Dokumentator/Analis Sistem 1 0,82 Cukup Sesuai
2 Administrator 1 0,80 Cukup Sesuai
3 Service Desk dan Administrasi Umum 2 2,25 Cukup Pemerataan
4 Pengembang Aplikasi 1 2,06 Kurang penambahan

www.pln.co.id |
 Pengukuran
WORK Beban Kerja dengan Work
SAMPLING
Sampling
 Work Sampling atau Activity Sampling atau Sampling Kerja adalah sebuah
teknik untuk menentukan proporsi dari total waktu dari beberapa aktivitas
suatu pekerjaan dengan pengamatan secara random dan dalam jumlah data
yg cukup besar.
 Output utama dalam work sampling adalah Proporsi atau prosentase
munculnya kejadian beberapa aktivitas untuk pekerjaan yang diamati.

CHECKING WORKING OR IDLE ?

IDLE WORKING

OR
CHECKING THE ACTIVITIES, WHETHER VA/SVA/NVA ?
AVAILABLE

TRANSPORT

MATERIAL
REWORK

FILLING
REPAIR
IDLE

NOT

www.pln.co.id |
 Contoh Hasil Pengukuran Beban Kerja
dengan Work Sampling

31.28% 36.04% 36.54%

38.23%
42.82%

16.65% Contoh Rekapitulasi

22.84% 20.49% 20.75% Proporsi beban kerja untuk
23.62% 5 line produksi
48.34%
39.86% 38.99% 38.65%
22.89%

Line 1 Line 2 Line 3 Line 4 ALL Line

VA SVA NVA Waiting/ Machine Cycle
Time 11.74%
Waiting/ Chitchat 8.49%
Idle 16.22%
Waiting Machine 4.06%
Contoh Rincian Proporsi Waiting Material 0.10%
Aktivitas untuk Line 1 Rework Product 5.71%
Repair Machine 12.40%
Repair Material 2.64%
Working 38.65%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
www.pln.co.id |
 KELEBIHAN DAN KEKURANGAN
PERFORMANCE MEASURES (STS DAN WORK
SAMPLING)

Kelebihan Kekurangan
• Hasil perhitungan terukur dan cenderung • Biaya bisa membengkak bila hasil
lebih obyektif. pengukuran memerlukan frekuensi yang
• Baik untuk job yang memiliki pola repetisi dan lebih tinggi.
memiliki siklus yang jelas. • Subyek amatan dapat berlaku produktif
• Baik untuk posisi operator yang fixed. atau tidak natural saat mengetahui
• Waktu pengumpulan data yang relatif pendek observer hadir.
• Tidak memerlukan analis untuk pengamatan • Bisa menggambarkan pola tidak
berkelanjutan. sebenarnya bila waktu pengamatan
• Pengamatan dapat ditunda dalam kondisi berada pada siklus beban yang tidak
tertentu normal.
• Sulitnya menentukan aktivitas dan
operator yang standar
• Bias yang lebih tinggi untuk pekerjaan
yang siklusnya tidak menentu dan
bersifat intermittent

www.pln.co.id |
 FULL PERIOD WORKLOAD MEASURES

• Pengamatan langsung maupun tidak langsung

melalui rekaman video dalam rentang penuh
periode kerja.
• Periode kerja = mulai bekerja sampai dengan
selesai bekerja. Atau 1 shift kerja.
• Pengamatan dilakukan 3-5 kali periode,
tergantung dengan kecukupan jumlah data untuk
tiap aktivitas.
• Diaplikasikan untuk hasil analisa beban kerja
yang obyektif, lebih natural, dan lebih akurat.

 Dipasangkan pada observer

 Mampu menjangkau pergerakan subyek
 Menjangkau area kerja yang sempit

www.pln.co.id |
ILUSTRASI OBSERVASI BEBAN KERJA

www.pln.co.id |
Kelebihan dan Kekurangan metode
FULL PERIOD MEASURES

+ Dapat menampilkan rekaman aktivitas yang lebih natural

+ Dapat menjadi bukti faktual
+ Digunakan sebagai materi analisa beban kerja
+ Dapat merekam durasi kerja lebih lama

- Fix camera hanya menjangkau area tertentu

- Biaya pengukuran sangat besar (waktu dan personil)

www.pln.co.id |
 ALTERNATIF PENDEKATAN LAIN?
Tantangan dan Peluang Pengukuran Beban Kerja di PT.PLN
Sangat luasnya proses bisnis *
Sangat banyaknya jumlah job dan variasinya *
Pola siklus pekerjaan yang sangat beragam *
Masih perlunya standarisasi proses dan output kerja *
Adanya kontribusi tenaga alih daya dalam operasional *
Sistem Informasi Produktivitas yang sudah operasional *
Perlunya proporsi pegawai yang lebih flexible dan agile *

Pengukuran Beban Kerja berbasis Analisa Produktivitas

sebagai salah satu pendekatan yang lebih efisien dan efektif
di PT. PLN

www.pln.co.id |
 Diskusi #1

“Pilih sebuah job dalam unit kerja anda, kemudian

ekplorasi apa saja aktivitas yang menjadi tugas dari job
tersebut. Klasifikasikan aktivitas-aktivitas tersebut
dalam kategori VAA,SVA,dan NVA”

Petunjuk :
• Tentukan siapa pelanggan job tersebut
• Jangan lakukan evaluasi terhadap “siapa” yang menempati job yg dianalisa
• Perhatikan proses bisnis standar dalam merumuskan aktivitas

www.pln.co.id |
PERHITUNGAN
PRODUKTIVITAS DAN
ANALISA BEBAN KERJA
Konsep Umum Produktivitas

Output Oriented

Output Input

Output
Produktivitas =
Input Input Oriented
Output Input

Produktivitas diukur dari output suatu unit organisasi terhadap input yang digunakan dalam proses
produksi atau layanan. Peningkatan output akan mendorong peningkatan produktivitas dan
Pengurangan Input juga akan mengarahkan pada peningkatan output. Terdapat 2 strategi
peningkatan produktivitas yaitu berorientasi maksimasi Output atau berorientasi pada Minimasi
Input.

www.pln.co.id |
TOTAL FACTOR PRODUCTIVITY

Output Factors Y on Y Productivity

Measurement

Input Factors Relative Productivity

Measurement
Target Vs Actual
Adjusting Productivity Measurement

Environment Factors

Fairness Relative Productivity Fulfillment Productivity

Productivity Measurement Measurement Measurement

www.pln.co.id |
Contoh Input Output untuk model D1
(DISTRIBUSI DENGAN PEMBANGKIT)

* Setiap proses bisnis PLN memiliki model produktivitas yang spesifik Input, Output,dan Faktor
Lingkungannya
www.pln.co.id |
Contoh Kompleksitas Pegawai

Kesesuaian jumlah pegawai dengan jumlah standar pegawai dan kesesuaian kompetensi dengan jenjang
penempatan pada setiap unit bisnis, diperhitungkan sebagai faktor kompleksitas yang dapat mempengaruhi input
suatu unit bisnis untuk mencapai target produktivitas.
Input dalam model produktivitas PT.PLN saat ini adalah Jumlah pegawai terbobot yaitu Jumlah Pegawai dikalikan
dengan indeks kompleksitas pegawai. Sehingga belum menghasilkan rincian kebutuhan pegawai berdasarkan
rincian jabatan pada setiap unit bisnis.

Contoh salah satu sebarang pegawai sesuai tabel kompleksitas pegawai

Jumlah Penempatan
Standard
Level Bobot Jumlah Pegawai pegawai
Kompetensi (Existing) F6
berdasar FTK F5/SPV D F4 / SPV A F3 / MD F2 / MM F1 / MA

Basic 1.00 88 88 88 0 0 0 0 0
Spesific 0.80 220 220 0 220 0 0 0 0
System 0.59 29 29 0 0 29 0 0 0
Optimization 0.46 1 1 0 0 0 1 0 0
Advanced 0.46 0 0 0 0 0 0 0 0
Integration 0.46 0 0 0 0 0 0 0 0
Total   338 338 88 220 29 1 0 0

www.pln.co.id |
Unit Frontier sebagai Benchmark Ideal

Pengukuran produktivitas menghasilkan Indeks

Produktivitas Relatif dimana indeks ini dihasilkan dari
perbandingan output dan input (adjusted).
Unit B, E, F, dan G merupakan unit efisien atau disebut
dengan frontier. Sebuah unit disebut frontier atau efisien
ketika indeks produktivitasnya mencapai 1.
Sedangkan unit A, C, dan D merupakan unit yang belum
efisien karena indeks produktivitasnya belum mencapai 1.

Unit frontiers dapat menjadi

STANDAR atau titik
BENCHMARK bagi unit yg belum
efisien untuk melakukan
improvement.

www.pln.co.id |
 Bencmarking sebagai Patokan Beban Kerja
yang Standar

Unit A Unit B

Pendapatan Pendapatan
Rp. 20 M/bulan Rp. 21 M/bulan

Biaya Operasional Biaya Operasional

Rp. 80 M/bulan Rp. 90 M/bulan
Jumlah Pelanggan Jumlah Pelanggan
30 rb rumah tangga 32 rb rumah tangga
Personil Personil
50 orang 70 orang
 Pada ilustrasi perbandingan diatas, Unit A lebih EFISIEN dibanding dengan unit B
 Unit B dapat menggunakan Unit A sebagai unit bencmarking sebagai upaya improvement
 Unit benchmark dapat dijadikan acuan RELATIF mencapai efisiensi yang lebih tinggi.
 Jumlah personil dapat menjadi salah satu variabel input analisis beban kerja
www.pln.co.id |
Siapa yang dapat dijadikan unit
benchmarking?

Konsep produktivitas menjadi dasar dalam proses benchmarking,

sehingga perlu mempertimbangkan KESAMAAN faktor-faktor yang
dipertimbangkan dalam model produktivitas.
Sehingga tidak memungkinkan untuk melakukan perbandingan dengan
unit yang berbeda faktor input outputnya.

Selain itu, secara umum unit yang dijadikan unit benchmark perlu memiliki
karakteristik sebagai berikut:
o Memiliki kemiripan proses bisnis atau alur proses layanan/produksi
o Memiliki kemiripan karakteristik lingkungan kerja
o Memiliki kumpulan data lengkap dengan satuan yg bisa disetarakan
o Akan lebih baik memiliki kumpulan data pada periode perbandingan
yang sama, misal periode tahun yang sama

www.pln.co.id |
External Benchmarking untuk Improvement
berkelanjutan
 External Benchmarking akan sangat significant berpengaruh untuk mendapatkan lompatan
perbaikan produktivitas.
 Unit benchmark dari luar perusahaan (external) dapat menjadi patokan yang obyektif.
 Unit dengan beban kerja dan komposisi terbaik, perlu melakukan external bencmarking

Unit A Unit B Unit C External

140
128  Unit terbaik dalam internal
120 perusahaan belum tentu menjadi
frontier dalam external
100 benchmarking
90 91

80
80
75
 Benchmarking faktor SDM
70 sangat disarankan untuk
60
60
55 memberikan perspektif
48 50
breaktrough
40 35
30 32  Beberapa Unit terbaik internal
25
20
20 21 saja yang sebaiknya
diperbandingkan dengan minimal
0 1 unit external
Pendapatan Biaya Operasional Jumlah Pelanggan Jumlah Personil

www.pln.co.id |
Contoh Benchmark External model P1

• Simulasi menggunakan data tahun

2018 untuk model Pembangkitan.
• Unit Benchmark yang merupakan
anak perusahaan TNB Malaysia
adalah KAPAR ENERGY VENTURE
Sdn Bhd (KIEV).
• YEONGHEUNG POWER DIVISION
yang merupakan unit pembangkit
KOEN Korea (anak perusahaan
KEPCO Kore) juga dijadika sebagai
unit benchmark.
• Dari simulasi perhitungan
produktivitas, 9 DMU berada dalam
titik efisien yaitu 7 unit
pembangkitan PT.PLN dan kedua
unit benchmark yaitu Yeongheung
Power Div dan Kapar Energy (KIEV).

www.pln.co.id |
 Pola improvement pada Pengukuran
Produktivitas
52 1 75 1 56 1
0.9 0.9
50 70 0.9
0.8 54
0.8
0.8
0.7 65 0.7 52
48
Jumlah Pegawai

Jumlah Pegawai
0.6 0.6 0.7
60
50

Jumlah Pegawai
46 0.5 0.5 0.6
0.4 55 0.4
44 48 0.5
0.3 50 0.3
0.4
0.2 0.2 46
42
0.1 45 0.3
0.1
44
40 0 40 0 0.2
Tahun t Tahun t+1 Tahun t+2 Tahun t+3 Tahun t Tahun t+1 Tahun t+2 Tahun t+3
42
0.1
Pegawai A Pegawai B Pegawai C Polynomial (Pegawai C)
Polynomial (Pegawai A) Polynomial (Pegawai B) 40 0
Indeks A
Tahun
Indekst C Tahun t+1 Tahun t+2 Tahun t+3
Indeks B
Pola A Pola B Pola C
Indeks Produktivitas konsisten pada Indeks Produktivitas semakin Indeks Produktivitas semakin
titik frontier, dengan efisiensi jumlah meningkat, dengan efisiensi jumlah menurun, dengan efisiensi jumlah
pegawai pegawai yang tinggi pegawai yang landai

 Indeks produktivitas akan selalu berubah nilai dan aspek improvement pada tiap periode
 Dengan siklus perbaikan indeks produktivitas yang konsisten, secara langsung akan mengarahkan
efisiensi pada input salah satunya adalah jumlah pegawai.
 Sehingga target peningkatan efisiensi input tiap periodenya akan semakin ketat.

www.pln.co.id |
PARTIAL PRODUCTIVITY
UNTUK SUMBER DAYA
MANUSIA
 Perhitungan Jumlah Pegawai Optimal berbasis
Indeks Produktivitas

Model Produktivitas (D1) PT.PLN

Input : Jumlah Optimum Input :
Pegawai Jumlah Pegawai

Kompleksitas Jumlah
Jumlah Kompleksitas Selisih
Nama Unit OEE Kompleksitas Panjang Kompleksitas Panjang Kompleksitas Ruang Indek Pegawai
Pendapatan Usaha Biaya Pengusahaan Realisasi Gardu Jumlah
Pelaksana Distribusi Pegawai JTR JTR JTM JTM Lingkup Produktivitas mengacu
Pegawai Distribusi Pegawai
Layanan pada PEERS
AREA A 1,923,139,642,706 0.94 1,900,523,515,924 67 0.90 1,297 0.98 0.83 82 0.58 0.88 1.00 67 0
AREA B 7,626,337,659,215 0.97 7,740,378,648,953 119 0.97 7,210 0.99 0.56 3,175 0.66 0.91 1.00 119 0

AREA C 5,758,776,830,295 0.92 6,373,849,281,727 146 0.97 8,475 0.98 0.78 3,676 0.64 0.90 0.85 86 -60

AREA D 2,015,199,558,468 0.92 2,049,696,183,791 86 0.96 112,839 0.85 0.80 1,104 0.83 0.92 0.84 87 1

AREA E 1,323,666,123,790 0.92 1,325,724,449,109 159 0.93 4,253 0.98 0.80 913 0.92 0.93 0.81 117 -42

AREA F 3,207,374,324,902 0.96 3,486,010,773,942 132 0.97 3,993 1.00 0.56 2,078 0.65 0.89 0.80 132 0

AREA G 3,713,208,427,766 0.78 4,166,188,079,855 140 0.96 6,255 0.96 0.80 3,600 0.73 0.86 0.75 141 1

AREA H 3,884,437,525,813 0.93 4,089,333,183,079 170 0.92 5,672 0.69 1.04 5,711 0.70 0.86 0.75 170 0

AREA I 1,389,449,033,592 0.80 193,279,274,492 180 0.89 4,702 0.96 0.84 3,308 0.97 1.05 0.72 161 -19

AREA J 2,442,800,756,277 0.79 2,304,635,457,109 213 0.92 5,021 1.00 0.79 2,962 0.97 0.89
www.pln.co.id
0.65 200
| -13
 TAHAPAN PERHITUNGAN JUMLAH PEGAWAI PER UNIT
BERBASIS INDEKS PRODUKTIVITAS

Tetapkan FTK baru

1 Data Realisasi
Jumlah Pegawai per
Data FTK
per Unit
berdasarkan hasil
Unit perhitungan
Indeks
Produktivitas
Hitung Unit
Indeks Hitung % deviasi Hitung deviasi Hitung Jumlah
Produktivitas jumlah pegawai jumlah pegawai unit Pegawai yang
per Model unit terhadap (Penambahan atau
direkomendasikan
Bisnis unit frontier Pengurangan Pegawai)
Jumlah Pegawai
terbobot 3 4 5
terhadap unit
frontier (Peers)
2

www.pln.co.id |
 PERHITUNGAN JUMLAH PEGAWAI PER UNIT

Pada tahap ini akan dihitung FTK untuk setiap unit bisnis secara berjenjang. Jumlah FTK yang
ditentukan adalah total pegawai pada setiap unitnya, seperti ilustrasi gambar dibawah ini

• Perhitungan FTK per unit akan menggunakan hasil perhitungan dalam sistem informasi produktivitas.
• Perhitungan FTK untuk unit yg efisien akan mengacu pada jumlah existing unit tersebut.
• Jumlah Pegawai pada unit Efisien merupakan JUMLAH STANDAR yang dapat dijadikan sebagai acuan
(Benchmark)
• Perhitungan FTK untuk unit yg belum efisien akan dihitung selisih jumlah pegawai unit tersebut
dibandingkan dengan unit efisien.
• Perhitungan FTK untuk unit yang belum efisien akan menggunakan Analisa Sensitivitas dalam SIM
produktivitas.

www.pln.co.id |
1 Hitung Indeks Produktivitas
1.000
CONTOH HASIL INDEKS PRODUKTIVITAS DISTRIBUSI DENGAN PEMBANGKIT (D1) TH 2018
0.950

0.900

0.850

0.800

0.750

0.700

0.650

0.600

0.550

0.500
N S T R A A O L K D F L O
SI PA KO
W TE TU BI TI
M
LH TO JA
M PE PA
M
SO AN S AM UM LA
N
BA
N
KE
N
PA FL SA
N
LU SU M D
EA EA EA EA E A E A E A E A E A E A E A E A E A
EA E A
EA EA EA E A EA E A E A E A E A
AR AR AR AR AR AR AR AR AR AR AR AR AR AR AR AR AR AR AR AR AR AR AR AR

Indeks Produktivitas = 1 (Unit Frontiers) Indeks Produktivitas antara 0.80 – 0.99 Indeks Produktivitas < 0.8

• Indeks Produktivitas PT. PLN dapat dihitung dengan menggunakan Sistem Informasi Produktivitas PT. PLN.
• Perhitungan indeks produktivitas menggunakan acuan periode tertentu ( per tahun atau per semester)
• Gunakan indeks produktivitas pada 1 periode sebelumnya untuk melakukan perhitungan pegawai optimal.
• Indeks produktivitas bersifat relatif pada tiap tahunnya dan tergantung “pemain” pada periode saat analisa.

www.pln.co.id |
2 Jumlah Pegawai terbobot terhadap unit
frontier (Peers)
Tidak ada gap, Gap jumlah pegawai
350
Adjustment = 0
300

250

200

150

100

50

0
S T R A ER Y IA M PEK F L
SI
N
PA KO
W
TE TU JA
U
BA A N A JA AD UM SO AN SAM UM LAN BAN KEN PA FL
O
SA
N
EA LU M EA A P S M D A A
EA REA EA EA EA EA E A E E E EA A
EA ARE REA RE A
EA ARE
A E A E A E E E A
AR AR R AR AR R AR AR AR AR AR AR AR AR AR AR AR AR
A A A A A AR

Jml Pegawai Saat Ini Jml Pegawai berdasarkan Acuan Peers

• Unit frontier (indeks = 1) telah mencapai titik efisien termasuk jumlah pegawai, sehingga tidak
ada penyesuaian/adjustment nilai input jumlah pegawai atau adjustment input = 0
• Sedangkan unit dengan indeks produktivitas kurang dari 1, akan terdapat penyesuaian nilai input
yang mengacu pada peers masing-masing unit.
• Terdapat gap jumlah pegawai yang perlu di evaluasi lebih lanjut sebagai peluang proses
improvement untuk meningkatkan produktivitas unit.

www.pln.co.id |
3
Hitung Potensi Penyesuaian Jumlah Pegawai
4
Indeks Jml Jml Pegawai Potensi Jml Pegawai
NAMA % Indeks Jml Potensi
Produktivita Pegawai berdasarkan Penyesuaian NAMA berdasarka %
UNIT Selisih Produktivita Pegawai Penyesuaia
s Saat Ini Acuan Peers Jml UNIT n Acuan Selisih
s Saat Ini n Jml
AREA SIN 1 113 113 0 0.0% Peers
AREA AREA
1 80 80 0 0.987 131 129 -2
KOT 0.0% JAM -1.6%
AREA PAS 1 153 153 0 0.0% AREA
0.977 135 111 -24
AREA BER -21.6%
1 136 136 0 AREA
GOR 0.0% 0.948 194 184 -10
AREA PEK -5.4%
1 106 106 0 AREA PAL 0.936 191 179 -12 -6.7%
KOT 0.0%
AREA TAH 1 100 100 0 0.0% AREA
0.924 324 241 -83
AREA PAD -34.4%
1 94 94 0 AREA
LUW 0.0% 0.893 107 96 -11
AREA GRE 1 106 106 0 0.0% BON -11.5%
AREA TER 1 108 108 0 0.0% AREA
0.889 90 80 -10
AREA SUM -12.5%
1 187 187 0 AREA
AMB 0.0% 0.883 116 102 -14
AREA MEU -13.7%
1 109 109 0 AREA SOF 0.882 114 100 -14 -14.0%
TUA 0.0%
AREA AREA
1 147 147 0 0.872 105 91 -14
MAS 0.0% SUB -15.4%
AREA AREA
1 88 88 0 0.86 139 120 -19
MER 0.0% MAN -15.8%
AREA BIA 1 89 89 0 0.0% AREA
0.845 147 120 -27
AREA JAY 1 203 203 0 0.0% SOR -22.5%
AREA TIM 1 81 81 0 0.0% AREA
0.843 168 142 -26
AREA SAM -18.3%
1 92 92 0 AREA
BAU 0.0% 0.819 121 99 -22
AREA REN -22.2%
1 148 148 0 AREA
LHO 0.0% 0.808 149 121 -28
AREA NIA 1 59 59 0 0.0% DUM -23.1%
AREA TOL 1 87 87 0 0.0% AREA
0.768 115 88 -27
KUA www.pln.co.id-30.7%
|
AREA
0.757 139 105 -34
LAN -32.4%
5
Hitung Jumlah Pegawai yang
direkomendasikan
Indeks Jml Jml Pegawai Rasio Potensi % FTK
NAMA UNIT Produktivitas FTK Pegawai berdasarkan FTK/Jml Saat Penyesuaian Selisih Rekomendasi Rekomendasi
Saat Ini Acuan Peers ini Jml
AREA SIN 1 136 113 113 120.4% 0 0.0% SET FTK = ACTUAL MP 113
AREA KOT 1 97 80 80 121.3% 0 0.0% SET FTK = ACTUAL MP 80
AREA PAS 1 167 153 153 109.2% 0 0.0% SET FTK = ACTUAL MP 153
AREA GOR 1 134 136 136 98.5% 0 0.0% GOOD 134
AREA KOT 1 134 106 106 126.4% 0 0.0% SET FTK = ACTUAL MP 106
AREA TAH 1 139 100 100 139.0% 0 0.0% SET FTK = ACTUAL MP 100
AREA LUW 1 108 94 94 114.9% 0 0.0% SET FTK = ACTUAL MP 94
AREA GRE 1 107 106 106 100.9% 0 0.0% SET FTK = ACTUAL MP 106
AREA TER 1 121 108 108 112.0% 0 0.0% SET FTK = ACTUAL MP 108
AREA AMB 1 221 187 187 118.2% 0 0.0% SET FTK = ACTUAL MP 187
AREA TUA 1 126 109 109 115.6% 0 0.0% SET FTK = ACTUAL MP 109
AREA MAS 1 172 147 147 117.0% 0 0.0% SET FTK = ACTUAL MP 147
AREA MER 1 100 88 88 113.6% 0 0.0% SET FTK = ACTUAL MP 88
AREA BIA 1 105 89 89 118.0% 0 0.0% SET FTK = ACTUAL MP 89
AREA JAY 1 205 203 203 101.0% 0 0.0% SET FTK = ACTUAL MP 203
AREA TIM 1 99 81 81 122.2% 0 0.0% SET FTK = ACTUAL MP 81
AREA BAU 1 145 92 92 157.6% 0 0.0% SET FTK = ACTUAL MP 92
AREA LHO 1 195 148 148 131.8% 0 0.0% SET FTK = ACTUAL MP 148
AREA NIA 1 82 59 59 139.0% 0 0.0% SET FTK = ACTUAL MP 59
AREA TOL 1 104 87 87 119.5% 0 0.0% SET FTK = ACTUAL MP 87

GOOD : Jumlah Pegawai SAAT INI > FTK dan Jumlah Pegawai SAAT INI ≤ Jumlah ACUAN Peers
SET FTK dengan ACTUAL MP : Jumlah Pegawai SAAT INI ≤ FTK dan Jumlah Pegawai SAAT INI ≤ Jumlah ACUAN Peers
MINIMIZE ACTUAL MP : Jumlah Pegawai SAAT INI > Jumlah ACUAN Peers

www.pln.co.id |
5
Hitung Jumlah Pegawai yang
direkomendasikan
Indeks Jml Pegawai Jml Pegawai Rasio FTK/Jml Potensi FTK
NAMA UNIT FTK berdasarkan Penyesuaian % Selisih Rekomendasi
Produktivitas Saat Ini Saat ini Rekomendasi
Acuan Peers Jml
AREA JAM 0.987 143 131 129 109.2% -2 -1.6% MINIMIZE ACTUAL Man Power 129
AREA BER 0.977 160 135 111 118.5% -24 -21.6% MINIMIZE ACTUAL Man Power 111
AREA PEK 0.948 230 194 184 118.6% -10 -5.4% MINIMIZE ACTUAL Man Power 184
AREA PAL 0.936 204 191 179 106.8% -12 -6.7% MINIMIZE ACTUAL Man Power 179
AREA PAD 0.924 316 324 241 97.5% -83 -34.4% MINIMIZE ACTUAL Man Power 241
AREA BON 0.893 116 107 96 108.4% -11 -11.5% MINIMIZE ACTUAL Man Power 96
AREA SUM 0.889 102 90 80 113.3% -10 -12.5% MINIMIZE ACTUAL Man Power 80
AREA MEU 0.883 139 116 102 119.8% -14 -13.7% MINIMIZE ACTUAL Man Power 102
AREA SOF 0.882 92 114 100 80.7% -14 -14.0% MINIMIZE ACTUAL Man Power 100
AREA SUB 0.872 132 105 91 125.7% -14 -15.4% MINIMIZE ACTUAL Man Power 91
AREA MAN 0.86 154 139 120 110.8% -19 -15.8% MINIMIZE ACTUAL Man Power 120
AREA SOR 0.845 162 147 120 110.2% -27 -22.5% MINIMIZE ACTUAL Man Power 120
AREA SAM 0.843 216 168 142 128.6% -26 -18.3% MINIMIZE ACTUAL Man Power 142
AREA REN 0.819 151 121 99 124.8% -22 -22.2% MINIMIZE ACTUAL Man Power 99
AREA DUM 0.808 171 149 121 114.8% -28 -23.1% MINIMIZE ACTUAL Man Power 121
AREA KUA 0.768 128 115 88 111.3% -27 -30.7% MINIMIZE ACTUAL Man Power 88
AREA LAN 0.757 179 139 105 128.8% -34 -32.4% MINIMIZE ACTUAL Man Power 105
AREA PAM 0.752 154 127 96 121.3% -31 -32.3% MINIMIZE ACTUAL Man Power 96
AREA BAN 0.738 177 157 113 112.7% -44 -38.9% MINIMIZE ACTUAL Man Power 113
AREA BEN 0.731 175 153 112 114.4% -41 -36.6% MINIMIZE ACTUAL Man Power 112
AREA KEN 0.724 188 155 112 121.3% -43 -38.4% MINIMIZE ACTUAL Man Power 112
AREA TAN 0.675 242 199 134 121.6% -65 -48.5% MINIMIZE ACTUAL Man Power 134
AREA PAL 0.668 263 223 149 117.9% -74 -49.7% MINIMIZE ACTUAL Man Power 149
AREA FLO 0.656 133 126 83 105.6% -43 -51.8% MINIMIZE ACTUAL Man Power 83
AREA FLO 0.636 159 146 93 108.9% -53 -57.0% MINIMIZE ACTUAL Man Power 93
AREA KET 0.595 188 155 92 121.3% -63 -68.5% MINIMIZE ACTUAL Man Power 92
AREA SAN 0.567 202 160 91 126.3% -69 -75.8% MINIMIZE ACTUAL Man Power 91

www.pln.co.id |
 Tindak Lanjut Rekomendasi FTK
Jml Jml Pegawai Rasio Potensi
NAMA Indeks % FTK
FTK Pegawai berdasarkan FTK/Jml Penyesuaian Peers
UNIT Produktivitas Selisih Rekomendasi
Saat Ini Acuan Peers Saat ini Jml
AREA PEK 0.948 230 194 184 118.6% -10 -5.4% 184 AREA GOR,AREA GRE,AREA JAY
AREA DUM 0.808 171 149 121 114.8% -28 -23.1% 121 AREA KOT,AREA GRE,AREA LUW
AREA TER,AREA TIM,AREA AMB,AREA
AREA TAN 0.675 242 199 134 121.6% -65 -48.5% 134 TOL,AREA GRE
AREA REN 0.819 151 121 99 124.8% -22 -22.2% 99 AREA LUW,AREA KOT,AREA GRE,AREA MER

Jumlah Pegawai SAAT INI Vs ACUAN PEERS Analisa Lanjut Rekomendasi FTK dari hasil perhitungan
250 produktivitas :
200 194 199  Bila FTK yang direkomendasikan berhasil dicapai,
184
149
maka unit akan mampu mencapai posisi frontier
150
134 121 (unit yg efisien)
106 121
100 106 99
 Bila sebagian rekomendasi FTK diimplementasikan,
tanpa melakukan melaksanakan rekomendasi
50
efisiensi INPUT lainnya, maka unit mungkin dapat
0
AREA GRE AREA PEK AREA DUM AREA TAN AREA REN meningkatkan indeks produktivitasnya namun tidak
Saat Ini Acuan Peers rerata rekomendasi
dapat mencapai posisi frontier.
 Bila Sebagian rekomendasi FTK diimplementasikan
Pilih salah satu unit PEERS sebagai acuan untuk Bersama dengan implementasi pada input lainnya
melakukan improvement dan lakukan Analisa missal biaya operasional, maka unit mampu
perbanding setiap input – output terhadap unit mendekati titik frontiers.
peers
www.pln.co.id |
Diskusi #2

“Bilamana suatu unit mendapat indeks produktivitas

yang belum efisien (kurang dari 1) dan memiliki peluang
improvement pada faktor Jumlah Pegawai, apakah
harus mengimplementasi pengurangan Jumlah
Pegawai?”

Petunjuk :
• Hubungkan dengan konsep Input dan Output
• Pahami apa saja Input dalam model produktivitas di PT.PLN
www.pln.co.id |
Normalisasi
Beban Kerja
Yamazumi Chart : Grafik Beban Kerja
Yamazumi is a Japanese word that literally means to stack up.

www.pln.co.id |
CROSS FUNCTIONAL TEAM

www.pln.co.id |
 WORKLOAD MANAGEMENT

1. Figure out your team’s workload and capacity

2. Allocate resources and break down individual
workloads
3. Check in with your team members and adjust
workloads as needed
4. Improve team efficiency when workloads are heavy
5. Onboard a work management tool

www.pln.co.id |
https://asana.com/resources/effectively-manage-team-workload
Figure Out Your Team’s Workload And
Capacity

You can get past that and figure out what your team’s workload actually is by
getting your plans in order:
• Put together a full list of projects and processes your team is
responsible for. These can be projects your team is driving, or cross-functional work they’ll be
contributing to.

• Determine the scope and timing of work for each. Are these big, complex projects
with multiple deliverables or are these smaller in scope? How much of each project or process is your
team responsible for?

• Break down projects into smaller tasks and workstreams. Once you have a big
picture understanding of your team’s work, break it into smaller chunks so you can know what their
weekly or daily loads look like.

• Prioritize work based on importance and urgency. This way, you’ll also know
what your team needs to tackle first and can better schedule when you’ll be working on each project.

www.pln.co.id |
Allocate resources and break down individual
workloads

Here are five things you, as the team’s leader, can do to keep everyone’s
workloads balanced and manageable:
 Assign out the highest priority work first. Order your team’s list of to-dos and projects in
terms of priority, and work on staffing the top priorities first.

 Balance start and due dates. Now that you know who will be doing what, schedule in each
task or project. Use a timeline or calendar to visualize your workloads, so you can balance each individual’s
workload.

 Make sure you’re matching the right people to each task or project. Take into
account their availability, as well as their skill sets and experience.

 Include your team in the conversation by asking them what extra

bandwidth they believe they have. Not only will they know their own workloads and
capacity the best, but they’ll also feel more empowered when you involve them in planning.

 Always let someone know why you’re assigning a particular task to them.
This is a great way to increase engagement and set expectations from the outset.

www.pln.co.id |
Check In With Your Team Members And
Adjust Workloads As Needed

Even the best-laid plans and project timelines hit roadblocks, and you’ll need
to be prepared to make adjustments in real time before deadlines are
missed.
To track how each team member is managing their current workloads, be
proactive by setting a regular 1-1 check-in with your team
members for updates. If those check-ins reveal that a team member feels
overloaded with responsibilities, check to see who might be able to take on
something else.
When you reassign tasks or projects, be sure to communicate with your
team about the changes so they understand why they’re now being pulled in
a different direction. Consider coaching opportunities to help them become
more efficient and organized and always recognize your team members’ hard
work.

www.pln.co.id |
Improve Team Efficiency When
Workloads Are Heavy

While you’re mainly focused on the big picture, encourage your team to develop their own system to manage
their workload. When there’s a lot to do, it’s important that they’re doing the right things, efficiently.

 Suggest prioritization methods that fit their individual styles.

 Minimize the amount of meetings your team is required to attend.
Find new ways to communicate that don’t take as much time.
 Help your team understand what project management is and how an
organized plan saves time.

www.pln.co.id |
 Onboard A Work Management Tool

Imagine being able to see everything that’s

going on with every project and every team
member in one single location. Talk about
saving time. Using a work or project management tool
does just that.

When you adopt a work management

tool, every team member is able to see how
their work feeds into larger team and
company initiatives. Communication happens within
tasks, so finding the information you need takes five
seconds instead of five minutes.

Timelines keep everyone on track because

projects can be viewed individually or
together.

www.pln.co.id |
Diskusi #3

“Sebutkan apa saja upaya yang dapat dilakukan

bilamana anda sebagai pimpinan unit menghadapi
keluhan atau indikasi kekurangan tenaga dalam
menyelesaikan program kerja unit”

Petunjuk :
• Hubungkan dengan konsep value added
• Pahami konsep Muda-Mura-Muri
www.pln.co.id |
 Terima Kasih

Listrik untuk Kehidupan yang Lebih Baik