Pertemuan Kedua

Referensi : Dessler, Gary. 2008. Human Resources

Management, 11th ed, Prentice Hall
 Chapter 4
Analisis Pekerjaan
Cakupan Materi :
Definisi Analisis Pekerjaan
Proses Analisis Pekerjaan
Metode Pengumpulan Informasi Analisis Pekerjaan
Bagian-bagian Deskripsi Pekerjaan (Job Description)
Spesifikasi Pekerjaan
Definisi Analisis Pekerjaan
Prosedur untuk menentukan tanggung jawab dan persyaratan
keterampilan yang dibutuhkan dari pekerjaan serta
karakteristik orang-orang yang bekerja untuk posisi-posisi
yang terdapat dalam perusahaan.
Analisis Pekerjaan memberikan informasi yang digunakan
untuk membuat deskripsi pekerjaan (Job Description) dan
spesifikasi pekerjaan (Job Specification).
Deskripsi Pekerjaan (Job Description) adalah daftar pekerjaan,
tanggung jawab, hubungan pelaporan, kondisi pekerjaan, dan
tanggung jawab penyeliaan.
Spesifikasi Pekerjaan (Job Specification) adalah daftar
“persyaratan tenaga kerja” untuk pekerjaan, yaitu syarat
pendidikan, keterampilan, kepribadian.
 Aktivitas Pekerjaan

Persyaratan SDM Perilaku Manusia

Informasi yang
dikumpulkan
melalui Analisis
Pekerjaan Mesin, perangkat,
Konteks Pekerjaan peralatan, dan
bantuan pekerjaan

Standar Kinerja
 Rekrutmen dan
Seleksi

Pemenuhan EEO Kompensasi

Informasi yang
dikumpulkan
melalui Analisis
Menentukan Pekerjaan
Kewajiban yang Penilaian Kinerja
tidak ditugaskan

Pelatihan
Langkah-Langkah Analisis Pekerjaan :

1
Memutuskan bagaimana akan menggunakan
informasi

2 Meninjau informasi dasar yang relevan

3 Memilih posisi representatif

4 Menganalisis pekerjaan.

5
Melakukan verifikasi informasi analisis
pekerjaan
6 Membuat deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan
Metode Pengumpulan Informasi Analisis
Pekerjaan : Wawancara (Interview)
Sumber informasi wawancara
 Individu Karyawan
 Grup karyawan
 Supervisor
Kelebihan
 Cepat dan cara langsung untuk menemukan informasi tentang pekerjaan
Kekurangan
 Distorsi Informasi yang mungkin disebabkan oleh pemalsuan atau
kesalahpahaman.
Format Wawancara
 Terstruktur/Structured berupa format terstruktur melalui daftar
pertanyaan
 Tidak terstruktur Unstructured
 Pedoman Wawancara
Analis pekerjaan dan supervisor harus bekerja sama untuk
mengidentifikasi pekerja yang paling mengetahui pekerjaan, objektif
menjelaskan kewajiban dan tanggung jawab mereka.
Segera membangun hubungan dengan orang yang diwawancarai.
Ketahui namanya, bicara dengan bahasa yang mudah dimengerti.
Ikutilah pedoman terstruktur yang berisi daftar pertanyaan dan
terdapat ruang untuk mengisi jawaban.
Meminta pekerja untuk menyusun kewajibannya secara berurutan
dari yang paling penting dan frekuensi terjadinya.
Setelah menyelesaikan wawancara, periksa kembali dan verifikasi
data
Metode Pengumpulan Informasi Analisis
Pekerjaan : Kuesioner
Sumber Informasi
 Meminta karyawan mengisi kuesioner untuk menjelaskan kewajiban dan
tanggung jawab mereka yang terkait dengan pekerjaan.
Format Kuesioner
 Checklist terstruktur
 Pertanyaan terbuka. Hanya meminta karyawan untuk menjelaskan
kewajiban utama dari pekerjaannya.
Kelebihan
 Cara yang cepat dan efisien untuk memperoleh informasi dari sejumlah
besar karyawan.
Kekurangan
 Mahal dan memakan waktu dalam mengembangkan dan menguji
kuesionernya.
Contoh: Job Analysis Questionnaire
for Developing Job Descriptions
Contoh: Job Analysis
Questionnaire for Developing Job
Descriptions
Metode Pengumpulan Informasi Analisis
Pekerjaan : Observasi
Sumber Informasi
 Mengobservasi dan mencatat aktivitas fisik karyawan yang dapat
dikerjakan.
Kelebihan
 Memberikan informasi dari tangan pertama.
 Mengurangi distorsi informasi.

Kekurangan
 Memakan waktu.
 Kesulitan dalam menangkap seluruh sikulus pekerjaan.
 Tidak sesuai dengan pekerjaan yang melibatkan banyak aktifitas
mental.
Metode Pengumpulan Informasi Analisis
Pekerjaan : Catatan Laporan Partisipan
Sumber Informasi
 Pekerja menyimpan catatan dari setiap aktifitas yang mereka kerjakan
dan waktu yang dibutuhkan untuk setiap aktifitas.
Kelebihan
 Menghasilkan gambaran yang lengkap mengenai suatu pekerjaan.
 Partisipasi karyawan.

Kekurangan
 Distorsi informasi.
 Bergantung pada pekerja untuk mengingat ulang aktifitas mereka.
 Teknik Analisis Pekerjaan Kuantitatif

Analisis Pekerjaan Kuantitatif

Analisis Kuesioner Posisi

Prosedur Departemen Analisis Pekerjaan
(Position Analysis
Tenaga Kerja Fungsional
Questionnaire)
Menuliskan Deskripsi Pekerjaan
Identifikasi Pekerjaan

Spesifikasi Pekerjaan Ringkasan Pekerjaan

Bagian-bagian Deskripsi
Pekerjaan
Tanggung Jawab dan
Kondisi Kerja
Kewajiban

Otoritas dari Pemegang

Standar Kinerja
Jabatan
 Deskripsi Pekerjaan
Identifikasi Pekerjaan
 Nama Pekerjaan
 Status
 Tanggal Penyiapan
 Nama yang menyiapkan
Pekerjaan
Ringkasan Pekerjaan
 Menjelaskan sifat umum
pekerjaan
 Aktifitas dan fungsi utama
pekerjaan
Hubungan
 Melapor kepada :
 Yang mengawasi :
 Bekerja dengan :
 Di luar perusahaan :
 Tanggung Jawab dan Kewajiban
 Daftar tanggung jawab dan
kewajiban utama pekerjaan
 Otoritas pengambilan
keputusan
 Pengawasan langsung dari
atasan
 Pembatasan Anggaran
 Standar Kinerja dan Kondisi Kerja
 Standar kinerja /kondisi kerja
yang dapat mendukung
keberhasilan pekerjaan
 Menuliskan Spesifikasi Pekerjaan
Ciri dan pengalaman apa yang
dibutuhkan untuk melakukan
pekerjaan dengan baik

Spesifikasi untuk personal Spesifikasi berdasarkan Spesifikasi berdasarkan

terlatih dan tidak terlatih pada penilaian analisis statistika
Menuliskan Spesifikasi Pekerjaan
Step 1. Menentukan Perencanaan
Step 2. Mengembangkan Bagan Organisasi
Step 3. Menggunakan Kuesioner Analisis/ Deskripsi
Pekerjaan
Step 4. Menghasilkan daftar kewajiban-kewajiban
pekerjaan
Step 5. Menyusun persyaratan pekerjaan
Step 6. Melengkapi Deskripsi Pekerjaan
Menuliskan Spesifikasi Pekerjaan (Lanjutan)
Spesifikasi Berdasarkan pada Analisis Statistik
1. Menganalisa pekerjaan dan memutuskan
bagaimana cara mengukur prestasi pekerjaan.
2. Memilih ciri pribadi yang anda yakini untuk
memprediksikan keberhasilan kinerja
3. Menguji kandidat untuk ciri ini
4. Mengukur prestasi pekerjaan berikutnya dari
kandidat ini
5. Secara statistik menganalisis hubungan antara ciri
manusia dan prestasi pekerjaan.
Analisis Pekerjaan dalam
“Dunia Pengangguran”
Desain Pekerjaan:
Spesialisasi dan
Efisiensi?

Perluasan Rotasi Memperkaya

Pekerjaan (Job Pekerjaan (Job Pekerjaan (Job
Enlargement) Rotation) Enrichment)
 Definisi
Perluasan Pekerjaan (Job Enlargement) adalah memberikan
tambahan aktivitas berlevel-sama kepada pekerja sehingga
meningkatkan jumlah aktivitas yang mereka kerjakan.
Rotasi Pekerjaan (Job Rotation) adalah secara sistematis
memindahkan pekerja dari satu pekerjaan ke pekerjaan
lainnya.
Memperkaya Pekerjaan (Job Enrichment) adalah
merencanakan kembali pekerjaan dengan cara meningkatkan
kesempatan bagi pekerja dalam tanggung jawab, pencapaian,
perkembangan dan pengakuan.
Analisis Pekerjaan dalam
“Dunia Pengangguran”
Dejobbing the
Organization

Menggunakan Tim Rekayasa Ulang

Organisasi lebih
Kerja (Using Self- Proses Bisnis
Datar (Flattening the
Managed Work (Reengineering
Organization)
Teams) Business Processes)
 Definisi
Dejobbing the organization (Memperluas tanggung
jawab pekerjaan perusahaan, dan mendorong karyawan
untuk tidak membatasi diri mereka dengan deskripsi
pekerjaan mereka.
Organisasi lebih datar (flattening the organization)
adalah organisasi yang hanya memiliki tiga atau empat
level lapisan manajemen.
Rekayasa ulang proses bisnis adalah pemikiran ulang
yang mendasar dan perencanaan kembali secara radikal
proses bisnis untuk mencapai peningkatan dramatis
dalam ukuran kontemporer yang kritis pada kinerja.
Analisis Pekerjaan Berbasis Kompetensi
Kompetensi
Karakteristik dari suatu kemampuan seseorang yang dapat
dibuktikan sehingga memunculkan prestasi kerja.
Alasan Menggunakan Analisis Kompetensi:
Untuk mendorong sistem kerja kinerja tinggi.
Mendeskripsikan pekerjaan yang berkaitan dengan
keterampilan, pengetahuan dan kompetensi yang
dibutuhkan secara strategis.
Untuk mendorong proses kinerja manajemen perusahaan
dalam pengembangan, pengukuran dan pemberian
penghargaan: Kompetensi umum, Kompetensi teknis, dan
Kompetensi kepemimpinan
Analisis Pekerjaan Berbasis Kompetensi
Bagaimana menuliskan deskripsi pekerjaan berbasis
kompetensi
Mewawancarai karyawan berwenang dam para
supervisornya.
 Menanyakan pertanyaan terbuka berkaitan dengan
tanggung jawab dan aktivitas pekerjaan mereka.
 Mengidentifikasi kejadian-kejadian penting yang
berkaitan langsung dengan keberhasilan pekerjaan
tersebut.
Penggunaan data bank kompetensi.
 Pertemuan Ketiga
Referensi :Dessler, Gary. 2008. Human Resources
Management, 11th ed, Prentice Hall

28
 Chapter 5
Perencanaan dan Perekrutan Karyawan
Cakupan Materi :
Proses Perekrutan dan Seleksi
Forecasting Tools
Sumber eksternal para calon karyawan
Perekrutan yang efektif
Sumber internal para calon karyawan
Proses Perekrutan dan Seleksi
1. Memutuskan posisi yang mana yang akan diisi melalui
perencanaan dan forecasting.
2. Membangun candidate pool dengan merekrut calon internal atau
eksternal.
3. Kandidat mengisi formulir aplikasi dan mengikuti wawancara
penyaringan awal.
4. Menggunakan teknik seleksi untuk mengidentifikasi kandidat yang
layak untuk diterima.
5. Menentukan kepada siapa tawaran itu diberikan, dengan meminta
atasan dan tim yang lainnya untuk mewawancarai kandidat.

30
31
32
Perencanaan dan Forecasting
Employment or Personnel Planning
Proses menentukan posisi yang akan diisi dalam perusahaan
dan bagaimana mengisinya.
Succession Planning
Proses untuk memutuskan bagaimana mengisi pekerjaan
eksekutif yang penting di perusahaan.
Apa yang harus diprediksikan?
Kebutuhan personel.
Supply kandidat dari internal.
Supply kandidat dari eksternal.

33
 Forecasting
Tools

Trend Analysis Ratio Analysis Scatter Plotting

34
 Kekurangan Teknik Forecasting
Tradisional
Mereka fokus pada proyeksi dan hubungan historikal
Mereka tidak mempertimbangkan dampak inisiatif strategis
perusahaan yang mungkin terjadi pada level penyusunan staf.
Mereka mendukung rencana kompensasi yang memberi
penghargaan pada manajer untuk pengelolaan staf yang
makin besar.
Mereka menyebutkan bahwa peningkatan staf tak dapat
dihindarkan.
Mereka memvalidasi dan menginstitusionalkan proses
perencanaan yang ada dan cara untuk melakukannya.

35
 Penggunaan Komputer Untuk
Meramalkan Kebutuhan Personel
Peramalan terkomputerisasi
Software yang mengestimasi susunan karyawan di masa
depan dibutuhkan untuk:
 Memproyeksikan Penjualan, volume produksi, dan karyawan
yang dibutuhkan untuk menjaga perbedaan volume output.
 Meramalkan level staff untuk tenaga kerja langsung, staf kerja
tidak langsung dan membebaskan staf.
 Membuat penghitungan untuk jam kerja tenaga kerja langsung
dan tiga skenario proyeksi penjualan —minimum, maximum,
dan probable.

36
 Perekrutan Yang Efektif
Faktor Eksternal Mempengaruhi Perekrutan
 Supply pekerja
 Outsourcing pekerjaan karyawan
 Sedikitnya calon karyawan yang berkualitas
Faktor lain yang mempengaruhi Perekrutan
 Konsistensi rekrutmen dengan tujuan strategis
 Tipe pekerjaan yang direkrut dan metode perekrutan
 Isu dan kebijakan SDM
 Keberhasilan prescreening pelamar
 Image Publik Perusahaan
 Peraturan Karyawan

37
Perekrutan Yang Efektif(cont’d)
Kelebihan Perekrutan yang tersentralisasi
Menguatkan pekerjaaan

Memfasilitasi dalam mengaplikasikan prioritas strategis

Mengurangi duplikasi aktifitas HR

Mengurangi biaya HR yang baru

Membangun tim dari expert HR

Memberikan pengukuran yang lebih baik terhadap kinerja

HR
Menyediakan pembagian dalam applicant pools

38
 Mengevaluasi
Efektifitas
Perekrutan

Apa yang akan Bagaimana

diukur mengukurnya

39
Calon Kandidat Internal: Merekrut dari dalam
Kelebihan
 Pengetahuan masa lalu calon
kandidat menjadi kekuatan
 Gambaran terhadap
keterampilan calon kandidat
lebih akurat
 Kandidat memiliki komitmen
yang lebih besar terhadap
perusahaan
 Meningkatkan semangat
juang (morale) karyawan
 Lebih sedikit pelatihan dan
orientasi yang diperlukan
Kekurangan
 Pelamar yang gagal menjadi
tidak senang/kurang puas.
 Waktu yang dihabiskan untuk
mewawancarai kandidat dari
dalam tidak dipertimbangkan
 Inbreeding memperkuat
kecenderungan untuk
memelihara status quo
Menempatkan Merekrut karyawan
Pekerjaan lama

Merekrut dari
dalam perusahaan

Succession Planning
(HRIS)

41
Menempatkan Kandidat dari Luar

1 Perekutan via Internet 6 Executive Recruiters

On Demand Recruiting Services

2 Iklan 7
(ODRS)

3 Agensi Pekerjaan 8 Perekrutan Kampus

Alternatif Staffing dan agensi

4 9 Referrals dan Walk-ins
temporer

5 Offshoring/Outsourcing

42
 Sumber calon karyawan dari luar
(cont’d)
Perekrutan Via Internet
 Kelebihan
Cara yang efektif untuk mempublikasikan pembukaan pekerjaan
 Banyak calon yang tertarik dalam jangka waktu yang lebih lama

 Prescreening pelamar secara online

 Menghubungkan kepada situs pencarian pekerjaan yang lain

 Otomatisasi pelacakan dan evaluasi pelamar

 Kekurangan
 Mengeluarkan pekerja yang lebih tua dan minoritas

 Banyaknya pelamar yang tidak memenuhi syarat

 Pertimbangan privasi informasi personal pelamar

43
Iklan Untuk Kandidat dari Luar
Pilihan Media
Pemilihan media yang terbaik tergantung pada posisi yang
akan direkrut oleh perusahaan.
 Surat kabar : bersifat lokal dan pasar tenaga kerja yang spesifik.
 Jurnal perdagangan dan profesional : karyawan yang memiliki
spesialisasi.
 Situs Internet Pekerjaan : pasar tenaga kerja global
Iklan yang efektif
Menciptakan perhatian, minat, hasrat, dan tindakan (AIDA).
Menciptakan kesan yang positif terhadap perusahaan.
 Tipe-tipe agensi tenaga
kerja

Public Nonprofit Private

Agencies Agencies Agencies
 Sumber calon karyawan dari
luar(cont’d)
Alasan menggunakan Private Employment Agency
 Tidak ada departemen HR : Perusahaan kekurangan kemampuan
merekrut dan penyaringan.
 Untuk menarik pelamar yang memenuhi persyaratan.

 Untuk mengisi posisi yang dibutuhkan dengan cepat.

 Untuk menarik pelamar yang minoritas atau perempuan.

 Untuk mencapai individu pekerja yang lebih nyaman
menggunakan agensi.
 Untuk mengurangi waktu internal yang digunakan dalam
merekrut.
 Sumber calon karyawan dari
luar(cont’d)
Menghindari permasalahan dengan agensi tenaga kerja
 Melengkapi agensi dengan deskripsi pekerjaan yang akurat dan
sempurna.
 Memastikan tes, aplikasi, dan wawancara merupakan bagian dari
proses seleksi agensi.
 Meninjau ulang kandidat yang diterima atau ditolak oleh
perusahaan atau agensi untuk efektifitas dan keadilan dalam
proses penyaringan karyawan.
 Menyaring agen untuk efektifitas dalam mengisi posisi.
 Melengkapi referensi agen dengan mengecek referensi calon
pelamar oleh kita sendiri.
 Agen Tenaga Kerja Kontrak dan
Alternatif Staffing
Kelebihan Agen tenaga kerja kontrak
 Meningkatkan produktifitas —membayar hanya pada saat
kandidat bekerja.
 Memberikan “trial run” untuk calon karyawan.
 Tidak ada biaya perekrutan, penyaringan dan administrasi gaji.

Biaya Agen Tenaga Kerja Kontrak

 Meningkatkan biaya tenaga kerja dalam kaitan dengan biaya
yang dibayarkan ke agen temporer.
 Karyawan kontrak memiliki komitmen yang kurang terhadap
perusahaan.
Perhatian terhadap agensi tenaga
kerja kontrak
Dehumanizing, impersonal, and discouraging treatment by
employers.
Insecurity about employment and pessimism about the future.
Worry about the lack of insurance and pension benefits.
Being misled about job assignments and whether temporary
assignments are likely to become full-time positions.
Being “underemployed” while trying return to the full-time
labor market.
Anger toward the corporate world and its values; expressed as
alienation and disenchantment.
1. Do not train your contingent workers. Ask their staffing agency to handle training.
2. Do not negotiate the pay rate of your contingent workers. The agency should set pay.
3. Do not coach or counsel a contingent worker on his/her job performance. Instead, call the
person’s agency and request that it do so.
4. Do not negotiate a contingent worker’s vacations or personal time off. Direct the worker
to his or her agency.
5. Do not routinely include contingent workers in your company’s employee functions.
6. Do not allow contingent workers to utilize facilities intended for employees.
7. Do not let managers issue company business cards, nameplates, or employee badges to
contingent workers without HR and legal approval.
8. Do not let managers discuss harassment or discrimination issues with contingent workers.
9. Do not discuss job opportunities and the contingent worker’s suitability for them directly.
Instead, refer the worker to publicly available job postings.
10. Do not terminate a contingent worker directly. Contact the agency to do so.
Bekerja dengan Agen Tenaga Kerja
Kontrak
 Invoicing. Memastikan faktur agen sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
 Time sheets. Daftar waktu adalah verifikasi jam bekerja.
 Temporary-to-permanent policy. Bagaimana kebijakan kita jika ingin
mempekerjakan temporer karyawan sebagai karyawan tetap
 Recruitment of and benefits for temp employees. Bagaimana rencana agensi
untuk merekrut dan bagaimana manfaatnya jika membayarnya.
 Dress code. Tentukan cara berpakaian di kantor atau di pabrik.
 Equal employment opportunity statement. Mendapatkan pernyataan dari
agensi bahwa tidak melakukan diskriminasi ketika mencari karyawan kontrak
 Job description information. Pastikan bahwa agensi mengerti pekerjaan yang
akan diisi dan orang yang kita inginkan untuk posisi pekerjaan tersebut.
 Sumber calon karyawan dari
luar(cont’d)
Perekrutan Eksekutif (Headhunters)
 Contingent-based recruiters
 Retained executive searchers
 Teknologi internet dan tren spesialisasi
Petunjuk untuk memilih perekrut
1. Memastikan perusahaan mampu melaksanakan pencarian
yang teliti.
2. Bertemu dengan individu yang akan mengatur penugasan.
3. Bertanya berapa biaya yang akan dikenakan untuk pencarian.
4. Jangan pernah semata-mata mengandalkan pada perekrut
untuk melakukan pengecekan referensi.
 Sumber calon karyawan dari
luar(cont’d)
 Pada Kunjungan Tempat
Perekrutan Kampus
 Surat Undangan
 Tujuan Perekrutan Kampus
 Menugaskan Pemilik
 Untuk menentukan
Tempat
pertimbangan lanjutan jika
kandidat layak direkrut  Paket Informasi
 Untuk menarik kandidat  Interview terencana
yang bagus  Penawaran pekerjaan yang
tepat waktu.
 Tindak lanjut
 Magang
 Sumber calon karyawan dari
luar(cont’d)
Employee Referrals
 Menunjuk karyawan menjadi stakeholders.
 Referral merupakan biaya efektif program perekrutan.
 Referral dapat mempercepat melakukan diversifikasi tenaga
kerja
 Menyandarkan pada referrals mungkin dapat menimbulkan
diskriminasi.
Walk-ins
 Mencari pekerjaan melalui pendekatan langsung personal
kepada pemberit pekerjaan.
 Memperlakukan pelamar dengan sopan merupakan praktek
bisnis yang baik.
 Single Parents

Pekerja yang lebih

Orang yang cacat
tua

Kesejahteraan Minoritas dan

Pekerja Perempuan
 Penggunaan Aplikasi
Infromasi

Perkembangan
Pendidikan dan Stabilitas
dan Kemungkinan
Pengalaman Pekerjaan
pertumbuhan Sukses Pelamar
Pelamar Pelamar
Pelamar
 Pencapaian
Pendidikan

Rencana Perumahan Catatan Kepolisian

Area Informasi
Personal
Pemberitahuan pada
Status Pernikahan
saat keadaan darurat

Keanggotaan dalam
Cacat Fisik
Organisasi
Terimakasih