ARTHA SILVIA (1606936530)

INDRIA NURHAKIM (1606849796)

M. RIDWAN (1606937123)
RIZKI AKBAR (1606937123)

Jurnal:
1. Reinventing Government
2. Measuring Public Sector Effectiveness Using Private
Sector Methods
3. Strategic Management in Public and Private
Organizations Implications of Distinctive Contexts and
Constraints
 David
Osborn
REINVENTING
GOVERNMENT
 Reinventing Governemet
(David Osborn dan Peter Plastrik, 1997 )

Transformasi sistem dan organisasi pemerintah secara

fundamental untuk menciptakan peningkatan dramatif dalam
efektivitas, efisiensi, dan kemampuan melakukan inovasi.
 Masyarakat geram
akibat pengeluaran
pemerintah yang
tinggi

Pemerintah
pusat

Tuntutan untuk
melakukan
perubahan

Pemeriintah
daerah

Yang diinginkan:
pemerintah
meningkattkan
produktifitas kerja

Solusi dari masalah

Yang dilakukan:
pemerintah memotong layanan
yang tidak memiliki
dukungan politik
 WHY DID GOVERNMENT BECOME
BLOATED AND INEFFECTIVE?
Pemerintah bekerja dengan cara kuno.

Perubahan yang terjadi tidak memungkinkan lagi sistem

birokrasi TOP-DOWN

BOTTOM - UP
CIRI YANG Ramping
HARUS
DIMILIKI Bekerja cepat
ORGANISASI
PEMERINTAH Responsif kepada pelanggan JIWA
WIRAUSAHA
Dapat menyesuaikan dengan perubahan
Dapat meningkatkan produktivitas secara kontinu
 PRINSIP ENTREPRENEURIAL DALAM
PRAKTIK
1. Catalytic Government
2. Competitive government
Prinsip yang kerap
3. Mission driven government ditemukan pada
4. Result-oriented government entrepreneurial
5. Customer driven government organization
6. Enterprising government
7. Decentralization means empowering employees - memberikan
kewenangan pengambilan keputusan pada pemerintah di bawahnya.
8. Community-owned government – Mendorong mekanisme kontrol
kapada pihak di luar birokrasi (masyarakat).
9. Anticipatory government – Pemerintah yang proaktif. Mencegah
lebih baik daripada mengobati.
10. Market-driven government – memperdalam ide untuk mengadakan
perubahan melalui mekanisme pasar (insentif), dibandingkan
menggunakan peraturan pemerintah untuk mengatasi masalah
(bersigat memaksa).
 1. CATALYTIC GOVERNMENT

Government should STEER rather than ROWING.

Pemerintah bertindak sebagai penyedia jasa layanan publik,

namun tidak harus terlibat secara langsung dalam proses
produksinya (producing). Pemerintah memfokuskan pada
pemberian arahan, sedangkan produksi pelayanan publik
diserahkan kepada swasta atau pihak ketiga.

Produksi pelayanan publik oleh Pemerintah harus dijadikan

sebagai perkecualian, bukan suatu keharusan. Pemerintah
hanya memproduksi pelayanan publik yang belum dapat
disediakan oleh pihak swasta.
 2. COMPETITIVE GOVERNMENT

Perlu diciptakan suasana kompetitif dalam memberikan pelayanan publik,

sehingga manager publik selalu melakukan evaluasi dan perbaikan untuk dapat
lebih baik dibandingkan orgnisasi lain.

Contoh:

Pada Tahun 1988

Pemerintah
Tahun 1978 Dewan
melakukan evaluasi
Kota Phonix, Arizona
mengenai
membuka penawaran
produktivitas pekerja,
kontrak kepada
teknologi, serta alur
swasta untuk
kerja untuk dapat
mengurus kebersihan
bersaing dengan
wilayah.
pihak swasta.
pengurusan
kebersihan wilayah
dikembalikan kepada
pemerintah daerah
tersebut karena
dapat menawarkan
pelayanan lebih baik
dengan biaya yang
lebih terjangkau
dibandingkan biaya
pada tahun 1978.
 3. MISSION DRIVEN GOVERNMENT

Minimize the rules and focuse on the mission

Menyusun peraturan
Menentukan tujuan untuk mencapai
tujuan

Contoh :
Pengalokasian dana untuk organisasi tidak lagi menggunakan
line-item budget system
 4. RESULT-ORIENTED GOVERNMENT

Accountability must shift from inputs, such as line items, to outcomes and
results.

Akuntabilitas harus bergeser dari input (menghabiskan anggaran), menjadi

pengukuran dampak dan hasil dari kegiatan organisasi. Pemberian
insentif dalam mencapai hasil yang diinginkan dapat dilakukan.

Apa yang dibutuhkan masyarakat

Menilai biaya yang dibutuhkan

Menyusun target

Menentukan insentif yang diberikan bila mencapai target.

 5. CUSTOMER DRIVEN GOVERNMENT

 Pemerintah memberikan layanan sesuai dengan kebutuhan

masyarakat dan mempersilahkan masyarakat untuk memilih
fasilitas yang disediakan oleh pemerintah. Untuk itu sebelum
memberikan layanan, pemerintah harus mengidentifikasi
pelanggan yang sesungguhnya.
 Contoh:
Setelah perang dunia 2, pemerintah membuka sekolah
kejuruan yang disediakan bagi para pemuda yang sebelumnya
berjuang di medan perang. Sekolah kejuruan dianggap sebagai
jalan terbaik untuk meningkatkan keahlian agar menjadi
produktif- dibandingkan dengan universitas.
 6. ENTERPRISING GOVERNMENT

Earning Rather than Spending

99.99 % 0.01%
Memikirkan cara menghabiskan uang Memikirkan cara mendapat uang

 Pemerintah kini harus fokus dalam memperoleh ide untuk

menyelesaikan masalah yang ada di masyarakat, sekaligus
mendapatkan uang.
 Pemerintah berkolaborasi dengan swasta dalam
menyelesaikan masalah melalui regulasi dan pemberian
insentif.
 MEASURING PUBLIC
SECTOR EFFECTIVENESS Hedley,
Timothy P.
USING PRIVATE SECTOR
METHODES
 LATAR BELAKANG & TUJUAN

 Model bisnis dapat dilihat secara umum dan diterapkan

dalam instansi pemerintahan (Balk, Bouckaert, & Bronner,
1989).
 Pengukuran kinerja yang digunakan dalam organisasi swasta
juga dapat digunakan pada organisasi pemerintahan (Downs
& Larkey, 1976).
 Namun pengukuran kinerja kegiatan dan efektivitas pada
model bisnis tidak selalu mencerminkan manfaat yang
diperoleh oleh masyarakat (Hatry, 1978) .
 Artikel tersebut bertujuan untuk mengetahui dampak
penerapan sistem operasional swasta jika diterapkan pada
badan pemerintah dilihat dari sisi efisiensi dan
efektivitasnya.
 PRODUCTION PROCES

 2 isu pengukuran produktivitas: efisiensi dan efektivitas;

EFFICIENCY

Output of Standards for

MATC
Input Throughput
Goods and Goods and

H
Resources Operations
Services Services

EFFECTIVENESS

 Pada sektor swasta, proses produksi berdasarkan proses

rasional ekonomi, sedangkan pada se ktor publik, outcome
dapat menjadi suatu efek politis.
 LATAR BELAKANG
HOUSING FINANCE AGENCY
 Masalah perekonomian di New York tahun 1950an:
 Penduduk kelas menengah pindah ke daerah suburban.
 Pendapatan kota berkurang.
 Dibuat suatu program untuk memberikan masyarakat
berpenghasilan rendah (MBR) dan kelas menengah
perumahan di kota dengan pinjaman terjangkau dan insentif
pajak (Mitchell-Lama Act).
 Terdapat peraturan lain yang membatasi kewenangan
pemerintah kota untuk meminjam uang dari bank dan
menyalurkan ke masyarakat.
 Dibentuk suatu badan khusus (public authority) yang terpisah
dari pemerintahan dan bertugas menjalankan Mitchell-Lama
Act.
 MODEL PRODUKTIVITAS PUBLIK
DAN SWASTA
 Housing Finance Agency (HFA) dibentuk pada tahun 1960
untuk memberikan pendanaan kepada proyek perumahan
agar dapat membangun perumahan yang terjangkau.
 Untuk melakukan kegiatannya, HFA diberikan kewenangan
untuk menerbitkan obligasi sebagai sumber dana.
 Dari sisi swasta, efektivitas output HFA dapat dilihat dari
kemampuannya untuk menutup segala biaya operasional.
Selain itu juga membayar utang kepada pemilik obligasi.
 Dari sisi publik, penetapan input dan output dari HFA
dipengaruhi oleh proses politis, sehingga tidak hanya terkait
finansial/ekonomi. Sehingga perlu diperhatikan tujuan awal
pembentukan HFA yaitu mengurangi de-urbanisai.
 MODEL PRODUKTIVITAS PUBLIK
DAN SWASTA
 Beberapa hal yang menjadi perhitungan efektivitas sektor
swasta yaitu:
 Negative trends; misalnya kerugian terus-menerus, defisiensi
modal, ataupun cash flow negatif.
 Indikasi lain dari kesulitan finansial; misalnya kredit macet,
restrukturisasi utang, metode pendanaan baru, dll.
 Masalah internal; tenaga kerja, uneconomic long-term
commitments, perlu revisi operasi.
 Masalah external yang telah terjadi; peraturan yang dapat
menggangu kemampuan operasional.
 HFA PRODUCTION PROCESS

POLITICAL PROCESS

MATC
Input Throughput
Output Standards

H
Capital Loans

EFFECTIVENESS
End Urban Housing Plight
 EFEKTIVITAS DARI SISI SWASTA

 Dalam pelaksanaannya, HFA bersikap lebih pasif dengan

menunggu pihak yang ingin membuat proyek perumahan.
 Proyek tersebut kemudian direview dan dianalisis secara
mendalam untuk mengetahui apakah layak secara finansial.
 Hasilnya, HFA dinilai memiliki efisiensi dan efektivitas yang
baik dari sisi swasta karena berhasil menutup biaya
operasionalnya, bahkan mencatat keuntungan.
 EFEKTIVITAS DARI SISI PUBLIK

 Jika dilihat berdasarkan tujuan dibentuknya HFA yaitu

memberikan pinjaman bagi proyek perumahan agar
masyarakat memperoleh tempat tinggal yang layak dan
sehat, dapat dikatakan tidak berhasil.
 Karena masih terjadi permasalahan penyediaan perumahan
yang layak dan sehat serta terjangkau bagi MBR.
 Bahkan pemerintah mendirikan badan usaha lain yang
bernama Urban Development Corporation (UDC) pada tahun
1968 yang tujuan yang mirip seperti HFA ketika didirikan.
 PERBANDINGAN PENGUKURAN
EFEKTIVITAS
 Sebagai badan publik, HFA dituntut untuk dapat beroperasi
secara layak dan akuntabel dari sisi finansial.
 Selain itu juga harus dapat mengembalikan investasi bagi
pemilik obligasi.
 Hal tersebut menyebabkan HFA cenderung bersifat
konservatif dan enggan memberikan pinjaman kepada proyek
yang berisiko tinggi meskipun dapat memberikan dampak
politis yang tinggi.
 Dapat dikatakan bahwa HFA lebih fokus terhadap
kemampuan finansialnya untuk tetap dapat beroperasi
ketimbang tujuan awalnya dibentuk.
 KESIMPULAN

 Standar dan ekspektasi terhadap output sektor publik

berbeda dan lebih kompleks dibandingkan sektor swasta.
 Konservatisme dan pengendalian fiskal merupakan hal yang
penting, tapi bisa tidak sesuai dengan tujuan untuk perbaikan
kesejahteraan sosial.
 Jika pemerintah lebih berfokus kepada sistem yang mengacu
pada bisnis swasta dibandingkan tujuan program tersebut,
maka peningkatan efektivitas layanan publik hanya akan
sedikit meningkat.
 Peter
Smith Ring
James
L.Perry
STRATEGIC MANAGEMENT IN
PUBLIC AND PRIVATE
ORGANIZATIONS IMPLICATIONS
OF DISTINCTIVE CONTEXTS AND
CONSTRAINTS
Context of Strategic Management

Context :
1. Peran sosial suatu organisasi
2. Peran organisasi terhadap lingkungan
3. Teknologi
4. Faktor sumber daya
 The Context of Strategic Management in the
Public Sector
 Konstitusi
adanya konstitusi bertujuan untuk membagi kekuasaan, yang pada
umumnya terdapat 2 pembagian kekuasaan, yaitu :
1. Pembuat Kebijakan
2. Pelaksana Kebijakan

 Civil Service Reform

bertujuan untuk meningkatkan kualitas jasa pelayanan publik, dimana
pegawai pemerintah tidak lagi mengharapkan adanya imbalan dari
atasan terkait tugas/pekerjaan yang mereka lakukan

 Organisasi Publik lebih terbuka terhadap lingkungan luar

dalam hal pembuatan/penetapan suatu keputusan, harus bersifat
transparan atau terbuka kepada publik misalnya melalui pertemuan-
pertemuan publik yang membahas tentang masalah legislatif.
Differences culture between public and private
organization (Whorton & Worthley)

Public Private

melihat kualitas suatu organisasi pub penilaian terhadap kualitas individu

lik/birokrasi secara keseluruhan, shg
tujuan utama dr “reformasi birokrasi”
yaitu utk meningkatkan pelayanan
publik

adanya pemantauan trhdp perilaku tidak ada kontrol

pejabat dalam organisasi publik
 Differences in Strategic Management
between Public and Private Sectors
1. Policy Ambiguity
Struktur organisasi sektor publik yang dapat dikatakan “kompleks”
menyebabkan ketidakjelasan arah strategi, dengan adanya manajemen
strategis ini diharapkan dapat mencegah tindakan yang sifatnya overpower

2. The Opennes of Government

terkait dengan transparansi kinerja pemerintah, dimana media memiliki
peranan besar dalam mengekspose pengambilan keputusan dan penerapan
suatu kebijakan dalam pemerintahan, namun dalam sektor private,
keputusan bisa diubah kapanpun tanpa menjadi perhatian publik

3. Attentive Publics
dalam sektor publik, masyarakat selalu mengawasi kebijakan yang diambil
pemerintah akibat informasu yang mudah diterima masyarakat karena
adanya peranan media. Selain itu, pemerintah juga dipengaruhi oleh
banyak kelompok kepentingan yang mempunyai agenda-agenda tertentu
 Lanjutan..

4. The Time Problem

dalam sektor publik, kinerja pemerintah dibatasi oleh waktu
jabatan. Masa jabatan dan peraturan yang memberikan batasan
waktu menjadi perhatian dalam suatu manajemen strategis

5. Shaky Coalitions
Pemerintah yang terbentuk dari beberapa koalisi partai
memungkinkan pada saat pelaksanaannya, beberapa koalisi
tersebut pecah sehingga menyebabkan implementasi strategi
yang telah ditetapkan bisa berantakan. Selain itu, aliansi politis
saat perencanaan dan pelaksanaan yang belum tentu sama
dengan komposisinya dapat menyebabkan pecahnya suatu koalisi
Implikasi

 Mengukur performa sektor Publik dengan model umum

sektor swasta = tidak memadai
 Pengambilan kesimpulan menggunakan analisis
terstandardisasi = beragam kesimpulan
 Pengukuran performa BUMN  bagaimana mereka
seharusnya berjalan; bagaimana mereka berjalan
 Zif (1981) BUMN juga dipengaruhi politik dan orientasi
eksternal. Sebagai contoh:
 Target penjualan bukan keuntungan
 Harga murah dibandingkan biaya-biaya
analisis efektifitasnyanya berbeda dengan sektor swasta
Implikasi
 Goodsell (1983): Survey kepuasan pelanggan
= performa birokrasi level tinggi
 Ekspektasi publik terhadap pelayanan
dimungkinkan mengalami perubahan dan
semakin sulit tercapai
Implikasi
 Penulis berargumen bahwa incremental model
atau simplifikasi permasalahan rumit mungkin
akan sangat berguna dalam pemecahan masalah
 Metode tersebut lebih mudah dijalankan daripada
rational model yang sering dijalankan di banyak
organisasi
 Hal ini memungkinkan untuk lebih responsif terhadap
kebutuhan dan permintaan konstituen
 Namun masih diperdebatkan terkait efektifitas dalam
mengatur kelangkaan sumber daya
 Implikasi

 Mintzberg (1978). Strategi manajemen sektor publik:

 Low on Deliberate
 Unrealized
 High on Emergent
 Porter dan Van Maaned (1970)
 Sektor Swasta = rigid time allocation
 Sektor Publik = Adapted to external demands
 Wechsler, Backoff, & Kump, 1983. 6 institusi di Ohio
 Pola strategi lebih bergantung pada pola ekologis daripada
tujuan manajerial
Menjaga Fleksibilitas
 Jika proses strategi cenderung muncul & terbuka terhadap
pengaruh eksogen  Flexibility & adaptability manager
 Tidak terjebak pada detail kebijakan, namun mengarahkan
pada tujuan dasar kebijakan
 Menghindari menyampaikan statement prematur dari sebuah
paket tujuan tertentu
 Mampu bertindak cepat, interpretasi hukum secara “kreatif”,
dan pengurangan kebutuhan terhadap beberapa ijin dalam
penerapan kebijakan (Pressman & Wildavsky, 1979).
 Manajer sukses= avoid using preprogrammed responses,
standard operating procedures, and the like as control
mechanisms
Menjembatani Dunia yang saling
Bersaing
 Keberagaman permintaan grup konstituen
dan legislatif
 Karakter yang dibutuhkan
 marginal orientation
▪ Kemampuan mengintegrasikan sudut pandang berbeda
dalam pengambilan keputusan
▪ Self-other orientation
▪ Pemeliharaan level dogmatis yang rendah
▪ openmindedness
Memegang Pengaruh, Bukan
Kekuasaan
 The manager must cope with confrontation,
without being confrontation
 Kemampuan komunikasi politik yang baik
 Sering bertatap muka
 Menerima masukan dari konstituen
 Terkait media, penggunaan simbol mungkin
akan lebih efektif ketimbang menunjukkan fakta
 Internal: Penerapan secara formal sistem
promosi berdasarkan prestasi
Mengurangi Ketidakberlanjutan

 Transisi kepemimpinan sering terjadi

perubahan (Light’s, 1981)
 Kemampuan dan situasi yang dibutuhkan:
 Pengetahuan terkait yurisdiksi dan iklim politik
 Kemampuan memahami tugas manajerial
 Keahlian teknis di dalam tim
 Kemampuan untuk menjalankan wewenang
 Kemampuan mensejahterakan koalisi