PERTANGGUNGJAWABAN

DAN
EVALUASI KINERJA

Kelompok 1

JUSNALA YANTI
DEA RESA WANA
TRI SETYA HADISTI
DIANA CAHYATI PUTRI
 Akuntansi Pertanggungjawaban

PE
N
G
E
RT
IA Sistem yang mengukur berbagai hasil
N yang dicapai oleh setiap pusat
pertanggungjawaban menurut informasi
yang dibutuhkan oleh para manajer untuk
mengoperasikan pusat
pertanggungjawaban mereka.
 Syarat untuk dapat menerapkan akuntansi
pertanggungjawaban
biayaharus digolongkan dan diberi
kode sesuai dengan tingkatan
gambaran rencana kerja para
manajemen yang terdapat
manajer yang akan dilaksanakan
dalamstruktur organisasi Kode
dan sebagai dasar dalam
perkiraan diperlukan untuk
penilaian kerjanya. Diikut
mengklasifikasikan perkiraan-
sertakannya semua manajer Sistem
perkiraan baik dalam neraca
dalam penyusunan.
Penggolongan maupun dalam laporan rugi laba pelaporan
Struktur
biaya biaya
organisasi

Anggaran Sistem
akuntansi
harus menggambarkan aliran Bagian akuntansi biaya setiap
Pemisahan biaya
tanggungjawab, wewenang bulannya membuat laporan
kedalam biaya
dan posisi yang jelas untuk pertanggungjawaban untuk tiap-tiap
terkendalikan dan biaya
setiap unit kerja dari setiap pusat biaya. Setiap awal bulan dibuat
tak terkendalikan perlu
tingkat manajemen selain itu rekapitulasi biaya atas dasar total
dilakukan dalam
harus menggambarkan biaya bulan lalu, yangtercantum dalam
akuntansi
pembagian tugas dengan kartu biaya menyajikan laporan
pertanggungjawaban.
jelas pertanggungjawaban biaya
 Pusat pertanggungjawaban
pusat pertanggungjawaban
merupakan suatu segmen bisnis
yang manajernya bertanggung
jawab terhadap serangkaian
kegiatan-kegiatan tertentu
Hansen, Mowen (2005:116)

suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang

manajer yang mempunyai wewenang dan
tanggungjawab atas aktivitas unit yang dipimpinnya
 Tipe Pusat Pertanggungjawaban
Pusat Biaya (Cost Center)
•Pusat Biaya Teknik
Pusat biaya yang sebagian besar biaya berupa biaya
teknik yaitu biaya yang masukannya mempunyai
hubungan yang nyata dan erat
•Pusat Biaya Kebijakan
Pusat biaya yang sebagian besar biayanya berupa
biaya kebijakanyaitu biaya yang antara masukan dan
keluarannya memiliki hubungan yang erat dan nyata.
Pusat Pendapatan (Revenue Center)
• Dalam pusat pendapatan, keluaran (dalam
bentuk pendapatan) diukur dengan satuan
moneter, tetapi tidak terdapat hubungan
yangerat dan nyata antara masukan (biaya)
dengan pendapatan
Pusat Laba (Profit Center)
• pusat pertanggungjawaban dimana baik
masukan (biaya yang dikonsumsi)maupun
keluarannya (pendapatan yang berhasil dicapai)
dapat diukur dengan satuan moneter
Pusat Investasi (Investmen Center)
• Masalah utama dalam sebuah pusat investasi
adalah laba yang dihasilkan dan harta
yangdigunakan untuk memperoleh laba tersebut,
yaitu apakah yang dihasilkan telah
sebandingdengan modal yang diinvestasikan
 Pendekatan Desentralisasi
Akses yang Lebih Baik ke Informasi Pelatihan dan Evaluasi Manajer Segmen
Lokal

Respons Lebih Tepat Waktu Motivasi Manajer Segmen

Fokus Manajemen Pusat Peningkatan persaingan

HARGA TRANSFER

Harga transfer harga yang dibebankan untuk barang yang diproduksi oleh satu divisi dan ditransfer ke
divisi lain.

Sistem penentuan harga transfer harus memenuhi 3 (tiga) tujuan berikut ini :

 Evaluasi prestasi divisi secara akurat;

 Keselarasan tujuan antara divisi dan perusahaan;

 Tetap terjaganya otonomi divisi.

Pendekatan biaya peluang mengidentifikasi harga minimum yang bersedia diterima oleh divisi penjualan

dan harga maksimum yang bersedia dibayar oleh divisi pembelian.

Harga transfer minimum, atau harga

terendah adalah harga transfer yang akan
meninggalkan divisi penjualan tidak lebih
buruk jika barang dijual ke divisi internal

Harga transfer maksimum, atau plafon,

dalam harga transfer yang akan
meninggalkan divisi pembelian tidak lebih
buruk jika input dibeli dari divisi internal.
HARGA PASAR
Harga pasar harga ekonomi dari suatu barang atau jasa yang ditawarkan di pasaran.

Kelemahan yang ada pada harga transfer berdasar harga pasar :

Harga Transfer Ditetapkan Berdasarkan Harga Pasar Minus, Karena Hal-hal Berikut:

Kuantitas produk yang ditransfer antar divisi tersebut umumnya cukup besar,
sehingga menimbulkan penghematan bagi divisi penjual, untuk itu potongan
volume seringkali digunakan

Divisi penjual tidak akan mengeluarkan biaya iklan, promosi penjualan, komisi
penjualan, biaya penagihan, sehingga biaya-biaya tersebut dapat
dikurangkan dari harga pasar.

Jika transfer langsung dikirim dari departemen produksi divisi penjual, maka
biaya simpan (gudang) tidak perlu diperhitungkan dalam penentuan harga
transfer tersebut
 HARGA TRANSFER NEGOSIASI
Harga transfer negosiasi harga transfer yang disepakati antara divisi-divisi penjualan dan pembelian

Harga Transfer Negosiasi memliki beberapa keunggulan

Melindungi otonomi divisi dan konsisten dengan semangat desentralisasi

Manajer divisi cenderung memiliki informasi yang lebih baik tentang biaya dan laba
potensial atas transfer daripada pihak luar

Kerugian dari Harga Transfer yang Dinegosiasikan

Seorang manajer divisi, yang memiliki informasi pribadi, dapat mengambil

keuntungan dari manajer divisi lainnya.

Ukuran kinerja mungkin terdistorsi oleh keterampilan negosiasi manajer

Negosiasi dapat menghabiskan banyak waktu dan sumber daya

HARGA TRANSFER BERBASIS BIAYA

memperhitungkan semua biaya untuk menghasilkan satu unit

Biaya Penuh
produk, baik overhead tetap maupun variabel.

metode penetapan harga jual produk dengan cara menambahkan

Biaya Penuh Ditambah Markup
biaya total produksi dengan nilai marginnya

Biaya variable ditambah biaya tetap Hanya biaya-biaya Variabel yg digunakan untuk
menghasilkan produk/jasa sampai dengan dalam keadaan
siap untuk ditransfer
Return On Investment (ROI)

Return On Investment (ROI) / Pengembalian

investasi adalah ukuran kinerja yang paling
umum untuk investasi baik secara eksternal
maupun internal.

Rumus untuk menghitung ROI :

ROI = Margin x Perputaran Aktiva Operasi

= Laba operasi x Penjualan

Penjualan Aktiva operasi rata-rata
 Keunggulan Kelemahan
ROI ROI
ROI mendorong manajer untuk fokus
1. fokus yang sempit pada profitabilitas
pada :
divisi dengan mengorbankan
profitabilitas keseluruhan perusahaan
1. hubungan antara penjualan, beban,
dan investasi sebagaimana yang
2. fokus pada kepentingan jangka
diharapkan dari seorang manajer
pendek dengan mengorbankan
pusat investasi
kepentingan jangka panjang

2. efisiensi biaya

3. efisiensi aktiva operasi

Residual Income
Residual Income (RI) / laba residu adalah perbedaan antara laba operasi
dan pengembalian dolar minimum yang disyaratkan atas aktiva operasi
perusahaan.

Residual Income dapat didefinisikan sebagai berikut:

RI = laba operasi – (ingkat pengembalian minimum x aktiva operasi rata- rata)

Keunggulan RI
dapat diterimanya usulan investasi
1 yang telah ditolak dengan ROI
Kelemahan RI
RI hanya mendorong manajer
pusat laba untuk berorientasi pada
tujuan-tujuan jangka pendek
1

2
Membuat semua pusat laba
memiliki sasaran yang sama untuk
dipengaruhi oleh metode depresiasi
yang digunakan perusahaan 2
pusat investasi yang sebanding

sulit untuk membandingkan RI dari

Dapat digunakan tarif beban modal
3 yang berbeda untuk aktiva yang
memiliki resiko yang berbeda
satu pusat laba dengan RI dari
pusat laba lainnya yang memiliki 3
jumlah investasi yang berbeda

RI dapat menggunakan kembalian RI adalah ukuran profitabilitas

4 minimum yang berbeda-beda untuk
berbagai jenis aktiva.
absolut 4
Economic Value Added
Economic Value Added (EVA) / nilai tambah ekonomi adalah laba bersih
dikurangi total biaya modal tahunan.

Persamaan EVA dapat dinyatakan sebagai berikut:

EVA = Laba operasi setelah pajak – (Persentase biaya modal aktual x Total
modal yang dipakai)
Keunggulan EVA Kelemahan EVA

menyeleraskan tujuan manajemen

01 & kepentingan pemegang saham

Sulitnya menentukan biaya modal

yang benar-benar akurat, khususnya
biaya modal sendiri
01
memberikan pedoman bagi manajemen
02 untuk meningkatkan laba operasi tanpa
tambahan dana/modal

hanya mengukur faktor kuantitatif

saja.
02
sistem manajemen keuangan yang
03 dapat memecahkan semua masalah
bisnis,
 KASUS LAS FERRETERIAS DE MEXICO

LA
TA Las Ferreterias de Mexico merupakan perusahaan
R retail terbesar kedua kayu, bahan bangunan, serta
produk peralatan dan perbaikan rumah di Mexico
BE
yang memiliki kultur kekeluargaan. Ferreterias
LA memiliki 82 toko di Mexico City dan sebagian besar
KA wilayah utara Mexico. Setiap toko Ferreterias
N menawarkan antara 10.000 sampai 20.000 kode
G produk di bagian penjualan retail, gudang kayu, dan
garden center. Dengan luas toko antara 10.000
sampai 35.000 kaki persegi.
Ferretarias didirikan pada tahun 1902 di pinggiran kota Mexico City oleh kakek Fernando Gonzales. Selama
bertahun-tahun perusahaan semakin memperbanyak tokonya. Tahun 1983 perusahaan terdaftar di Bursa Efek
Mexico. Di tahun 2002, omzet penjualan Ferreterias mencapai 2.210 juta peso dengan profit hampir 120 juta
peso (lihat ringkasan laporan keuangan Exhibit 1 dan 2)

Exhibit 1:
Las Ferreterias de Mexico
Income Statement for year ended 31 December 2002 (Ps 000)
Net sales 2,216,540
Cost of sales 1,582,670
Gross margin 633,870
Selling, general and administrative expenses 377,580
Depreciation 65,740
Interest expense 14,320
Total expenses 457,640
Earnings before taxes 176,230
Income tax provision 58,240
Net earnings after taxes 117,990
Exhibit 2:
Las Ferreterias de Mexico
Balance Sheet as at 31 December 2002 (Ps 000)
Assets
Current assets:
Cash and Cash Equivalents 79,880
Short-Term Investments 5,430
Accounts Receivable 16,550
Merchandise Inventory 387,550
489,410
Property, less accumulated depreciation 857,650
Long term investments 8,720
Other assets 14,060
Total Assets 1,369,840

Less: Current Liabilities

Accounts payable 211,260
Other current liabilities
57,860
Long term debt 384,350
Other long term liabilities 67,140
720.610
Shareholders equity:
Preferred Stock ($10 par; 300,000 shares issue) 30.000
Common Stock
($20 par; 1,000,000 share issued) 200,000
Retained earnings 419,230
649,230
Total Liabilities and
Shareholders Equity 1,369,840
 Standar yang diterapkan
Ferreterias untuk semua c Penjualan kredit dalam
tokonya : jumlah besar harus melalui
tahapan credit check yang
dilakukan oleh kantor pusat
b Standar kode Kewenangan yang diberikan Ferreterias
produk dasar yang kepada seluruh manajer tokonya
sama
c Kebebasan dalam menurunkan harga untuk
mengurangi kelebihan persediaan ataupun
a Desain untuk dapat bersaing dengan kompetitor lain
arsitektur
yang sama

Tanggung jawab untuk Kewenangan untuk menyesuaikan

a mempekerjakan, memberhentikan, b barang dagangan, level persediaan
dan mengawasi pegawainya dan strategi pemasaran untuk area
masing-masing, serta memberi pasar masing-masing
persetujuan penjualan kredit dalam
jumlah kecil
Kantor pusat Ferreterias mengurus fungsi-fungsi sentral termasuk
pembelian, sumber daya manusia, pemasaran, real estate dan investor
relations. Semua persediaan dikirimkan ke toko melalui salah satu dari
tiga regional warehousenya.

Semua pegawai Ferreterias dibayar berdasarkan base salary atau upah

per jam ditambah dengan bonus yang dihitung berdasarkan proporsi profit
perusahaan dengan rentang antara 2-5 % dari base salary. Sebagai
tambahan, Fernando Gonzales juga memberikan bonus langsung kepada
pegawai dengan kinerja yang bagus dalam setahun
SKEMA INSENTIF YANG BARU

Pada Juli 2002, Fernando Gonzales menyewa perusahaan konsultan untuk merancang rencana kompensasi
untuk meningkatkan kinerja karyawannya. Pada mulanya Gonzales memasukkan salesman perusahaan,
pembeli dan manajer ke dalam rencana insentif baru, kemudian perusahaan konsultan memberikan
penjelasan bahwa tidak mudah mengukur kinerja dari salesman dan pembeli

Berdasarkan pertimbangan konsultan, pengukuran kinerja hanya dapat dilakukan kepada

tiga level posisi jabatan. Yaitu manajer toko individu sebanyak 82 orang, manajer regional
sebanyak 9 orang, dan manajer staf perusahaan sebanyak 5 orang

1. Bonus Pool (Pengelompokan Bonus)

2. Ukuran Kinerja berdasarkan ROI
3. Alokasi Bonus Pool
4. Penghargaan
Bonus Pool
Total bonus pool dihitung dengan rumus :

4 juta peso + 8% x (penjualan – laba setelah pajak)

Dengan pembagian :

a. Store Manager 70 %
b. Regional Manager 15 %
c. Corporate Staff Manager 15 %
 Ukuran Kinerja
berdasarkan ROI

Bonus pool akan diberikan ke manajer berdasarkan laba

atas investasi (ROI) dari entitas, yaitu : pendapatan
dikurang biaya-biaya dibagi dengan total investasi
perusahaan
Alokasi dari
Bonus Pool

ROI Jumlah Toko

< 5% 6
5-6% 6
6-7% 9
7-8% 11
8-9% 20
9-10% 15
10-11% 8
11-12% 4
> 12% 3
82
 Bentuk
Penghargaan

Bonus akan segera dibayarkan secepat mungkin

setelah laporan keuangan disusun dan diaudit
dan setelah jumlahnya dapat dipastikan
Mr. Gonzales memiliki kekhawatiran dari desain yang
dibuat oleh konsultan, diantaranya :

1. Skema yang baru akan meningkatkan beban

kompensasi perusahaan. Seberapa besar
peningkatannya dan apakah manfaat yang diperoleh
akan sebanding dengan pengeluarannya?
2. Ia harus mengantisipasi reaksi dari para manajernya.
Apakah sebagian besar akan mengeluh. Ataukah
skema tersebut telah cukup adil untuk semua
manajer?
3. Belum cukup puas dengan skema yang baru. Karena
bagian penjualan regional dan divisi pembelian
korporat tidak termasuk ke dalam skema tersebut.
Kemudian bagian mana yang lebih penting diantara
dua divisi tersebut yang menentukan kesuksesan?
 Pertanyaan Atas Kasus
1 2
Evaluasi pengukuran Jika dimungkinkan,
kinerja dan rencana apakah anda akan
insentif yang mengubah skema yang
diusulkan diberikan?
JAWABAN 1 Evaluasi Pengukuran Kinerja dan Rencana Insentif

1. Pembatasan pemberian insentif hanya kepada manajer toko, regional dan korporat.

Pegawai penjualan regional Ferreterias tidak dimasukkan

ke dalam skema insentif yang baru selain dari ketiga level
manajer tersebut, dengan alasan kesulitan melakukan
pengukuran kinerjanya. Hal ini tidaklah benar. Kinerja
divisi tersebut dapat diukur :

“Setiap sales person dapat diberikan bonus jika meningkatkan

penjualan dari pelanggan yang sudah ada, atau mampu
mendapatkan profit dari pelanggan baru. Besarnya perhitungan
dapat ditentukan dari proporsi tambahan penjualan yang
diberikan oleh sales person tersebut”
JAWABAN 1 Evaluasi Pengukuran Kinerja dan Rencana Insentif

2. Pembagian Bonus Pool yang tidak adil

Persentase total Proporsi Bonus Persentase Proporsi per orang

Level Posisi Jumlah
(%) (%)
Manajer Toko 82 70 0,85
Manajer Regional 9 15 1,67
Manajer Staff Korporat 5 15 3

Berdasarkan tabel diatas, dapat disimpulkan bahwa

ternyata manajer toko mendapatkan proporsi bonus pool
yang paling kecil dengan selisih yang sangat besar
dibandingkan dengan level posisi yang lainnya.

Hal ini mungkin akan dirasakan oleh sebagian manajer

toko tidak adil. Mengingat tanggungjawab dan wewenang
manajer toko yang besar, kerja keras yang dilakukan
belum dapat diapresiasi perusahaan secara layak.
 JAWABAN 1 Evaluasi Pengukuran Kinerja dan Rencana Insentif

3. Bonus unit yang diperoleh manajer toko dan regional tidak mencerminkan kinerjanya secara akurat

Perhitungan besarnya bonus unit dapat dilihat dari tabel dibawah ini :

No. Bonus Jumlah Toko Jumlah Bonus Unit Bonus Unit

ROI
Regional Unit tiap Regional tiap Regional per Regional
1 < 5% 0 6 0 0
2 5-6% 1 6 6 0,02
3 6-7% 2 9 18 0,06
4 7-8% 3 11 33 0,11
5 8-9% 4 20 80 0,26
6 9-10% 5 15 75 0,25
7 10-11% 6 8 48 0,16
8 11-12% 6 4 24 0,08
9 > 12% 6 3 18 0,06
Total 82 302
 JAWABAN 1 Evaluasi Pengukuran Kinerja dan Rencana Insentif

3. Bonus unit yang diperoleh manajer toko dan regional tidak mencerminkan kinerjanya secara akurat
Perhitungan pool bonus :
= 4 juta peso + 8% x (penjualan – laba setelah pajak)

a. Berdasarkan Exhibit 1 : Pool bonus = 4.000.000 + 8% x (2.216.540.000 – 117.990.000)

= 4.000.000 + 167.884.000
= 171.884.000 peso

b. Berdasarkan tabel nomor (2) dan (3) diatas, kita dapat menghitung perbandingan pool bonus yang diterima perorang :

Manager Regional 5 = 171.884.000 x 1,67% x 0,26 = 746.320 peso

Manager Regional 6 = 171.884.000 x 1,67% x 0,25 = 717.615 peso

“Pool bonus yang diperoleh manajer regional 6 lebih kecil dari manajer
regional 5, ini tidak mengindikasikan bahwa kinerja manajer regional 5 yang
terbaik. Hal tersebut terjadi karena proporsi jumlah toko di tiap regional yang
tidak merata. Oleh karenanya pengukuran kinerja menjadi tidak akurat”
 JAWABAN 1 Evaluasi Pengukuran Kinerja dan Rencana Insentif

4. Tidak ada kompensasi yang diberikan terhadap Cut off bonus unit berdasarkan ROI.

Pada level yang rendah cutoff 5%, tidak ada manajer toko
yang ROI nya lebih rendah dari 5% mendapat bonus.
Terdapat juga level tinggi cutoff 12%.

Di tahun 2002. Manajer dengan ROI dibawah 5% dan

diatas 12% akan termotivasi akan memainkan angka
beban dan pendapatan, karena pada level tersebut
mereka tidak mendapat bonus.
JAWABAN 2

Modifikasi Skema Insentif yang Dirubah

1
Memasukkan divisi penjualan
regional ke dalam skema insentif
yang baru

Proporsi bonus dapat diperoleh dari perbandingan

tambahan profit yang dihasilkan dibagi total profit
seluruhnya :
Proporsi bonus = Tambahan Profit x 100%
Total Profit
Bonus = proporsi bonus x tambahan profit
JAWABAN 2

Modifikasi Skema Insentif yang Dirubah

2
Mengubah presentase proporsi
pool bonus menjadi lebih
proporsional

Persentase total Persentase Proporsi

Level Posisi Jumlah
Proporsi Bonus (%) per orang (%)
Manajer Toko 82 84 1,02
Manajer Regional 9 10 1,11
Manajer Staff Korporat 5 6 1,2

Hasil ilustrasi ditas merupakan modifikasi proporsi pool bonus.

Dapat dilihat bahwa meskipun proporsi bonus yang diterima
manajer toko masih yang terkecil, namun memiliki selisih yang
lebih seimbang terhadap level posisi lainnya. Sehingga lebih
terasa adil
JAWABAN 2 Modifikasi Skema Insentif yang Dirubah

Menghitung bonus unit manajer

3 berdasarkan nilai ROI tahunannya

No. Bonus Unit per

ROI Jumlah Toko tiap Regional
Regional Regional

1 4% 6 0,06

2 5% 6 0,07 Maka perbandingan pool bonus yang diterima :

3 6% 9 0,09 Pool bonus manajer regional 5 = 171.884.000 x 1,11% x 0,11
4 7% 11 0,10
= 209.870 peso
5 8% 20 0,11

6 9% 15 0,13 Pool bonus manajer regional 6 = 171.884.000 x 1,11% x 0,13

7 10% 8 0,14 = 248.028 peso
8 11% 4 0,15

9 12% 3 0,17

Total 72 82
JAWABAN 2

Modifikasi Skema Insentif yang Dirubah

4
Menetapkan standar unit bonus
yang berbeda untuk tiap toko

Karena kondisi di tiap toko tidaklah sama, maka ada

baiknya penghitungan unit bonus disesuaikan dengan
keadaan masing-masing toko.
JAWABAN 2

Modifikasi Skema Insentif yang Dirubah

5
Pengendalian di tiap toko tidaklah sama

Setiap toko memiliki standar tersendiri yang tergantung

dari lokasi, karakteristik pelanggan lokal, dan lingkungan
bisnis yang ada di daerah tersebut. Oleh karena itu,
menyamakan satu standar penilaian kinerja untuk seluruh
toko bukanlah merupakan hal yang tepat.

Sebagian toko memiliki lokasi yang lebih baik dan

sebagian memiliki kemungkinan layout yang efisien.
Idealnya standar performance bervariasi tergantung
lokasi. Ini seharusnya dilakukan pada proses negosiasi
formal budget
JAWABAN 2

Modifikasi Skema Insentif yang Dirubah

6
Bonus adalah sebuah proporsi dari
profit perusahaan

Hal ini merupakan batas pembukaan perusahaan.

Jika kondisi perusahaan tidak cukup bagus, maka
yang akan dibayarkan kepada pegawai akan
berkurang. Akan tetapi performance perusahaan
merupakan uncontrollable, walaupun oleh manajer
toko ataupun level regional, sehingga bonus pool ini
merupakan uncontrollable bagi pegawai. Dilapangan
tidak terlihat adanya keterikatan yang kuat, sehingga
tidak diperlukan memberikan “group reward” untuk
memotivasi teamwork
 JAWABAN 2 Modifikasi Skema Insentif yang Dirubah

Fokus penilaian hanya semata-mata

7 pada ROI sebagai pengukuran
performance yang menyebabkan Ukuran kinerja dengan menggunakan ROI mempunyai beberapa
masalah-masalah kekurangan, antara lain Manager akan mudah untuk melakukan
perubahan atau mengotak-atik angka dalam laporan keuangan
dengan beberapa cara yaitu :

1. Asset yang semestinya diganti, tidak dilakukan

penggantian yang seharusnya.
2. Manager akan menjual produk-produk ke distributor
dalam jumlah yang banyak, dan mengakuinya sebagai
pendapatan.
3. Manager akan mengurangi biaya-biya yang tergantung
pada kebijakan manajemen, karena hubungan dengan
output tidak jelas, seperti biaya pemasaran. Untuk
Dari kekurangan ukuran kinerja dengan menggunakan ROI jangka pendek pengurangan biaya pemasaran boleh
tersebut, kita bisa mengambil kesimpulan bahwa manager jadi tidak mempengaruhi tingkat output. Tetapi secara
akan melakukan berbagai cara agar tingkat ROI yang jangka panjang akan mempengaruhi tingkat output.
diinginkan tercapai.
4. Manager akan menjual asset perusahaan.
THANK YOU