Integrated Human Capital

Management System

4 - 5 Oktober 2023
Integrated HR
 FED Framework of Integrated Human
Resources
Foundation Acquisition
Goals 2 Development
Goals 2 Engagement Separation
Goals 3 Goals 4
Membangun fondasi sistem Merencanakan, dan Mengembangkan potensi Meningkatkan komitmen, Mengelola pengakhiran
manajemen SDM, sebagai mendapatkan karyawan dan kompetensi karyawan motivasi dan kinerja mereka hubungan kerja dengan
dasar penyusunan terbaik. terstruktur dan dalam situasi
implementasi sistem lainnya kondusif

HC ENABLING SYSTEM: Menyediakan data, informasi, dan sistem yang terkait dengan kepegawaian sebagai dasar
pengambilan keputusan strategis
 Interconnected HR Program Delivery
Vision - Mission Organizational Culture Strategy Business Process

Foundation Acquisition Development Engagement Separation

Organization & Job Workload Analysis Skill Gap Analysis Reward Management Resignation
Design Termination
Accountability Map Strategic Workforce Formal Learning Performance Retirement Planning
Planning
On The Job Learning Management
Job Profile EVP & Recruitment & Development Succesion Planning
Outplacement
Competency Model Selection & Career Development
Placement Coaching &
Job Family Model & Onboarding Mentoring Employee Wellbeing
Skill Group
Industrial Relations
Job Grade
Person Grade Talent Management
Profilling & Assesment

HR Policy & Procedure HR Analytics & HR Operating Model & HR Audit &
HR Enabling System:
Information System Delivery Effectiveness
Business Process Mapping
Definisi & Hakikat Proses Bisnis

Proses bisnis merupakan serangkaian aktivitas pada bidang pekerjaan

tertentu, untuk menghasilkan output tertentu.
Yang memiliki “ukuran” yang disusun secara sistematis berdasarkan atas
aturan “pemilahan” yang baku.
(PROCESS HIERARCHY)
Hasil akhir dalam bentuk ‘business process list’ akan memberikan
nilai tambah yang lebih besar
Agar pemanfaatannya dapat lebih optimal untuk hal-hal lainnya, maka proses
bisnis yang dihasilkan adalah pengelompokan proses bisnis dalam bentuk
process list, bukan process flow...
Proses bisnis disusun berdasarkan proses hierarki,
dimulai ‘value chain’ (L0) kemudian diturunkan
hingga ke level terendah

L0 - Value Chain: yaitu rantai proses yang menggambarkan proses bisnis

suatu perusahaan untuk menghasilkan produk atau jasa

L1- Process Category: yaitu proses yang merepresentasikan level tertinggi

di perusahaan yang membentuk value chain.
L2-Process Group: yaitu turunan dari process category yang merupakan
pengelompokan dari beberapa proses tertentu.

L3 - Process: yaitu kegiatan yang merupakan sekelompok activity yang

berkesinambungan dalam mencapai tujuan dan menciptakan nilai tambah.

L4 - Activity: yaitu Task; Sub Task; Procedure adalah serangkaian kegiatan

yang merupakan turunan dari aktivitas-aktivitas di atas, serta menjelaskan
secara lebih detail pengerjaannya
‘Value chain’ (L0) merupakan rantai proses bisnis yang memberikan gambaran umum proses penciptaan hasil akhir (‘output’)

LEAD PROCESS
Corporate Strategy & Business Capability

• Corporate Strategy • Strategy Implementation • Business Capabilities • Business Development

CORE PROCESS

ENABLER PROCESS
Infrastructure Development HSSE Information & Communication Technology
HSSE Plan
Infrastructure Development ICT Planning ICT Operation
HSEE Implementation
Technology Development ICT Development ICT Services
HSEE Crisis Management & Recovery
SUPPORT PROCESS
Contoh business process list

Mengacu pada strategi dan proses bisnis yang telah

dimiliki oleh perusahaan.

Dokumen perusahaan yang dapat menjadi rujukan,

antara lain Peraturan Pemenrintah di Industri terkait;
RJPP; RKAP; Prosedur & Industri Kerja; dll.

Benchmark terhadap ‘common practices’ (E-TOM,

APQC, COSO, ISO, ITIL, COBITT, IIA, dll.)

Database proses bisnis yang kami miliki melalui

pekerjaan sejenis, khususnya untuk proses bisnis
pendukung (support).
Accountability Mapping (RASCI)
RASCI Matrix memberikan informasi peta pembagian tanggung jawab proses bisnis pada setiap
jabatan dalam struktur organisasi
RASCI MATRIX

Berisi pemetaan tiap Proses Bisnis

kepada Jabatan-Jabatan yang
bertanggung jawab terhadap
TERLAKSANANNYA proses bisnis
atau TERSEDIANYA output yang
SEHARUSNYA dihasilkan untuk setiap
proses bisnis.

(Who’s Doing What): RASCI Matrix

Notasi yang digunakan dalam RASCI Matrix
Responsible
• Jabatan yang melaksanakan
proses/aktivitas tertentu
• Kewajiban ini
ditentukan/didelegasikan oleh
Jabatan “A”
Accountable
• Jabatan yang memastikan
bahwa seluruh proses atau
output telah selesai dengan
benar;
• Jabatan ini memiliki otoritas
untuk mengambil keputusan
terakhir dan mengatakan Ya
atau Tidak (Go or No go)
kepada jabatan “R”;
• Jabatan yang menentukan apa
saja yang harus dilakukan
oleh Jabatan “R”.
Support Consulted Informed
• Jabatan yang output • Jabatan yang HARUS • Jabatan yang HARUS
pekerjaannya menjadi input diminitakan saran, baik diinformasikan bahwa
bagi jabatan “R” untuk sebelum atau selama proses proses atau output telah
penyelesaian tugas/proses penyelesaian output selesai;
tertentu dilakukan;
• Perlu diinformasikan
• Komunikasi 2 arah • Komunikasi 2 arah karena proses yang menjadi
tanggung jawabnya (R)
bergantung pada proses
yang dilakukan atau output
akhir yang dihasilkan;
• Komunikasi 1 arah
Contoh RASCI Matrix
RASCI Matrix mampu mengidentifikasi tumpang tindih pekerjaan, dan rekomendasi
penyempurnaan pembagian penanggung jawab
Analisa RASCI Matrix dilakukan untuk mendapatkan gambaran yang lebih detail terhadap isu
dan solusi penyempurnaan tanggung jawab

Tipe:

• Terdapat proses bisnis yang belum ada penanggung

jawabnya;
• Terdapapat tumpang tindih pembagian tanggung jawab;
• Pembagian tanggung jawab belum ideal
• Terdapat proses bisnis yang belum dilakukan
Job Profile
 Hakikat & Definisi Job Analysis
Job Analysis adalah proses mengumpulkan data dan mendapatkan pemahaman yang komprehensif melalui
suatu analisis, serta menyajikan informasi tersebut ke dalam format tertentu untuk membuat orang lain
memahami suatu pekerjaan.

Mengumpulkan Data Analisis Menyajikan Informasi

,Mengumpulkan informasi tentang isi pekerjaan dan hubungan ,Bagaimana untuk memahami suatu pekerjaan dan ,Menuangkan informasi ke dalam format tertentu
antar pekerjaan.
mampu memecahnya menjadi komponen-komponen: yang sistematis, komprehensif namun sederhana,
Biasanya diperoleh dengan benchmark terhadap jabatan lain sehingga mudah dimengerti.
yang sejenis, interview pemangku jabatan atau atasannya, dari What - Why - How
mempelajari deskripsi jabatan existing/struktur organisasi, dan
sebagainya.
Hakikat & Definisi Job Description
Job Description adalah dokumen yang memuat informasi mengenai tujuan, tanggung jawab, output,
wewenang, pengetahuan, keterampilan, kompetensi yang dipersyaratkan, beserta informasi-informasi lain
yang relevan untuk setiap jabatan.

Job Description menjelaskan mengenai apa yang harus dikerjakan, output yang diharapkan, mengapa
tanggung jawab tersebut dilakukan, serta informasi lain yang membantu pemangku jabatan tersebut dalam
melaksanakan tugasnya.
 Metodologi Penyusunan Job Description
PENYUSUNAN JOB DESCRIPTION MENGGUNAKAN METODE PENYUSUNAN JOB DESCRIPTION MENGGUNAKAN RASCI
KONVENSIONAL MATRIX

Cara: Cara:
• Pemangku Jabatan menuliskan Job Description Jabatannya sendiri • Menyusun proses bisnis (bidang pekerjaan/tuas) dari berbagai
sumber/benchmark yang SEHARUSNYA dilakukan oleh organisasi;
• Menyusun Accountability Mapping (RASCI Matrix) mengenai area tanggung
ATAU
• Analisis Jabatan mewawancara Pemangku Jabatan, lalu menuliskan jawab yang IDEAL dan berdasarkan proses bisnis organisasi.
• Menganalisis RASCI Matrix serta dokumen lain yang relevan dan
Job Description
• Konfirmasi kepada atasan pemangku jabatan menuangkannya ke dalam format standar Job Descripstion

ISU yang mungkin muncul:

• Pemangku Jabatan (Atasan) belum tentu mengetahui secara komprehensif apa
yang seharusnya dikerjakan;
• Pemangku Jabatan (Atasan) menuliskan atau menyampaikan apa yang
BIASANYA dilakukan;
• Muncul ketidakselarasan tugas dan tanggung jawab antara atasan dan bawahan;
• Sulit untuk memastikan bahwa tidak ada tumpang tindih pekerjaan antar jabatan
(terutama pada organisasi yang besar)
• Sulit untuk mengidentifikasi adanya aktivitas penting (yang seharusnya
dilakukan) namun belum ada yang melakukan
• Memakan waktu yang lama dan standar yang tidak sama
• Sulit untuk dilakukan update
Penyusunan Job Description berdasarkan RASCI Matrix

Poin tanggung jawab dalam Job Description didapatkan melalui hasil

analisisa pemetaan R dan A pada RASCI Matrix (sumbu X
merupakan proses bisnis, sumbu Y merupakan jabatan dalam struktur
organisasi).
Contoh output-job descripition (1 dari 3)

IDENTIFIKASI JABATAN:
• Identitas jabatan yang berisi detail informasi mengenai nama
jabatan, unit kerja, direktorat, atasan langsung, no SK
struktur organisasi, revisi dan bagian persetujuan.

FUNGSI JABATAN:
• Kesimpulan dari seluruh tugas dan tanggung jawab spesifik
jabatan. Bagian ini menjelaskan gambaran umum tugas dan
tanggung jawab jabatan.

TUGAS & TANGGUNG JAWAB

• Tugas spesifik dan hasil akhir yang menjadi tanggung jawab
utama suatu jabatan.

*Format Job Description disusun bersama dengan perusahaan untuk

memastikan kesesuaiannya dengan kebutuhan perusahaan.
Contoh output-job descripition (2 dari 3)
WEWENANG:
• Hak/Kuasa formal yang diberikan oleh organisasi kepada suatu
jabatan.

KOORDINASI INTERNAL:
• Pihak-pihak internal sebuah organisasi yang secara reguler
berinteraksi dengan suatu jabatan, dalam rangka mencapai output
yang diharapkan
• Informasi ini didpatkan dari S, C, dan I dari RASCI Matrix dan
hasil konfirmasi dengan User (jika dibutuhkan).

RELASI EKSTERNAL:
• Pihak-pihak eksternal sebuah organisasi yang secara reguler
berinteraksi dengan suatu jabatan, dalam rangka mencapai output
yang diharapkan.
• Informasi ini didipatkan pada saat sesi penyusunan RASCI Matrix
dan hasil konfirmasi dengan User

DIMENSI:
• Informasi mengenal dimensi (scope dan skala) yang menjadi
tanggung jawab dari sebuah jabatan, baik secara Finansial maupun
Non Finansial
*Format Job Description disusun bersama dengan perusahaan untuk memastikan
kesesuaiannya dengan kebutuhan perusahaan.
Contoh output-job descripition (3 dari 3)

PERSYARATAN JABATAN:
• Kebutuhan yang perlu dimiliki oleh pemegang jabatan dari
segi pendidikan dan pengalaman, sertifikasi, persyaratan
khusus lainnya, serta kompetensi teknis maupun kompetensi
perilaku.
• Beberapa informasi persyaratan jabatan didapatkan dari
output competency model.

STRUKTUR ORGANISASI:
• Informasi mengenai posisi suatu jabatan dalam suatu Struktur
Organisasi, yang menggambarkan hubungan dengan Atasan -
Rekan Kerja (Peers) - Bawahan Langsung.

*Format Job Description disusun bersama dengan perusahaan

untuk memastikan kesesuaiannya dengan kebutuhan perusahaan.
Job Family & Skill Group
‘Job family’ adalah sekelompok jabatan yang melakukan proses bisnis/pekerjaan di
bidang yang
Definisi ‘sub job family’ selaras dengan definisi dari ‘job family’

Sekelompok yang melakukan Proses pada Sub Bidang Pekerjaan sehingga mensyaratkan seperangkat Dan seperangkat Kompetensi
Bisnis atau Aktivitas yang sama Pengetahuan dan Keterampilan Perilaku tertentu agar pemangku
Jabatan
Pekerjaan Teknis yang sejenis, di Sub Bidang jabatan dapat berprestasi dengan
Keilmuan tertentu. sangat baik

Dimana kesamaan Kompetensi Teknis masih merujuk pada karakteristik aktivitas/proses bisnis
pada BIDANG PEKERJAAN yang sama
‘Job family’ menjadi dasar dalam menentukan persyaratan kompetensi perilaku spesifik untuk
setiap fungsi/kelompok jabatan
Persyaratan kompetensi merupakan standar perilaku yang harus
ditampilkan dalam setiap pekerjaan/jabatan, yang dapat
digunakan untuk memprediksi kinerja seseorang dalam
melakukan seluruh tugas dan tanggung jawab jabatannya.

Pada umumnya persyaratan kompetensi perilaku terbagi menjadi

3 model:
• Core Competencies: Disyaratkan untuk seluruh posisi
• Leadership Competencies: Disyaratkan untuk Posisi
Struktural
• Specific Competencies: Disyaratkan untuk setiap Posisi
sesuai dengan profik ‘job family’.

‘Job Family’ dapat digunakan untuk menentukan persyaratan

kompetensi perilaku spesifik, yang membedakan standar perilaku
untuk setiap fungsi/kelompok jabatan yang ada di organisasi
berdasarkan kesamaan karakteristik profil pekerjaannya
Contoh hasil pekerjaan modul ‘job family’ dan ‘sub job family’
Competency Model
Technical Competency Requirement (KKJ)
Definisi dari persyaratan kompetensi teknis jabatan

Adalah seperangkat pengetahuan dan keterampilan yang disyaratkan untuk sebuah jabatan, agar pemangku jabatan dapat
melaksanakan pekerjaannya dengan baik, untuk menghasilkan output sesuai (atau melebihi) standar/target yang ditetapkan.

Kebutuhan Kompetensi Teknis jabatan disusun berdasarkan proses bisnis yang melekat/menjadi tanggung jawab dari setiap jabatan
sebagai acuan yang standar. Sehingga kamus kompetensi dan pemetaan tanggung jawab (RASCI Matrix) menjadi dasar dalam
penentuan Kebutuhan Kompetensi Jabatan.

Hal-hal yang harus dipertimbangkan dalam menentukan persyaratan kompetensi:

Jenis Jumlah Kompetensi

Kompetensi

Besaran Kompetensi Pengukuran Kompetensi

Ilustrasi penyusunan persyaratan kompetensi teknis jabatan berbasis proses bisnis &
RASCI
(Kamus Kompetensi) (Persyaratan Kompetensi)

(RASCI)
Ilustrasi kompetensi teknis yang akan disusun nantinya adalah dalam bentuk ‘generic proficiency level’
KOMPETENSI TEKNIS DEFINISI

Market Research & Analysis
Marketing Strategy & Planning
Pengetahuan dan kemampuan dalam melaksanakan pengumpulan data terkait kebutuhan, preferensi, serta perilaku
pasar, melakukan analisis data, serta menyusun laporan hasil interpretasi data berdasarkan pada prinsip-prinsip
penelitian terstruktur, guna menghasilkan input yang bermakna bagi pengembangan produk maupun layanan
perusahaan
Pengetahuan dan kemampuan dalam menentukan tujuan, target, segmen pasar dan pelanggan, metode pemasaran,
termasuk menentukan value proposition produk, dengan mempertimbangkan rencana pemasaran para kompetitor,
hasil analisis tren pasar, serta selaras dengan visi, misi dan arahan strategi pemasaran dari induk perusahaan.

1.)Awareness: Memiliki pengetahuan umum dan pemahaman terhadap;

• Konsep dasar di suatu bidang • Data dan informasi yang relevan dan dibutuhkan
• Prosedur dan metodologi terkait • Keterkaitan konsep di suatu bidang dengan bidang pekerjaan yang lain

2.)Novice: • Memiliki pengetahuan dan pemahaman yang lebih spesifik • Menganalisa data dan informasi untuk mengambil kesimpulan
• Mengaplikasikan konsep dasar, prosedur dan metodologi ke dalam proses kerja di • Menyelesaikan pekerjaan berdasarkan pedoman dan prosedur yang ada dengan diberikan
situasi normal bimbingan

3.)Intermediate: • Memiliki pengetahuan dan pemahaman yang cukup mendalam • Menambahkan informasi dan data-data lain yang relevan dalam proses analisa dan
• Mengaplikasikan konsep, prosedur dan metodologi ke dalam proses kerja di situasi pengambilan keputusan
kerja yang bersifat situasional • Menyelesaikan masalah berdasarkan pedoman dan prosedur yang ada secara mandiri

4.)Advanced: • Memiliki pengetahuan dan pemahaman yang mendalam • Menggunakan informasi dan data-data yang kompleks untuk mengambil keputusan
• Mengaplikasikan beberapa konsep, metode, dan pendekatan yang berbeda. • Menyelesaikan masalah yang kompleks dengan memodifikasi konsep, prosedur, dan
• Mengevaluasi dan menyusun rekomendasi terhadap prosedur dan metodologi metodologi

5.)Expert: • Memiliki pengetahuan dan pemahaman yang komprehensif dan sangat mendalam • Memberikan solusi ketika tidak ada data, informasi, prosedur/pedoman yang memadai
• Membuat inovasi baru terkati konsep, prosedur dan metodologi • Menyelesaikan masalah yang sangat kompleks dan lintas fungsi/bidang pekerjaan
• Mengembangkan kebijakan strategis dalam penerapan prosedur dan metodologi
Behavior Competency
 Kompetensi perilaku merupakan aspek penting yang membedakan ‘superior performance’ &
standard performance’
• Easier to be developed
• Necessary but not sufficient

Standard Performer

• More difficult to be developed

• Underlying characteristics necessary for success

Superior Performer

The iceberg model menunjukkan bahwa untuk mendapatkan superior performer, maka behavior competency menjadi salah satu kunci penting

Superior performers secara konsisten pada leader akan membawa perubahan yang lebih baik lagi bagi perusahaan.
Kompetensi perilaku merupakan karakteristik personal yang diperlukan individu
dalam menjalankan peran dalam ruang lingkup jabatannya

Faktor-faktor yang mempengaruhi kompetensi perlilaku yaitu:

• Motif (motive)
• Karakter (trait)
• Konsep diri (self-concept)

HIGHLIGHTED POINT
• Kompetensi perilaku lebih dipengaruhi oleh faktor tersembunyi
• Belum banyak yang menyadari pentingnya kompetensi perilaku pada konteks pekerjaan
• Pada dasarnya, pengukuran dan pengembangan kompetensi perilaku tidak mudah dilakukan
Perbedaan Kamus Kompetensi Perilaku ‘scaled competency model’ dengan kamus kompetensi ‘non-scaled
competency model’
Scaled Competency Model Non - Scaled Competency Model

• Merupakan model Kompetensi yang generik - umum - luas;
• Manifestasi perilaku mencakup berbagai situasi;
• Lebih dapat mengakomodasi penjabaran Visi, Misi, Nilai-Nilai Organisasi, dan persyaratan
jabatan-jabatan yang memiliki peran yang sama dalam organisasi ke dalam kompetensi;
• Jumlah kompetensi yang dikelola relatif lebih sedikit
• Merupakan model Kompetensi yang lebih spesifik dan kontekstual
• Manifestasi perilaku secara khusus mencakup pada situasi yang lebih spesifik
• Dapat membedakan persyaratan kompetensi antar jabatan dalam level jabatan maupun ‘job
family’ yang sama;
• Memungkinkan identifikasi jenis kompetensi yang lebih cocok untuk tugas, situasi, dan
tantangan untuk jabatan yang berbeda

Long Term Development to Specific Role Immediate Placement to Specific Job

DEFINISI:
Menempatkan prioritas tinggi pada perspektif pelanggan internal atau eksternal saat mengambil keputusan maupun
mengambil tindinakan: menerapkan praktik layanan yang memenuhi kebutuhan pelanggan dan organisasi.

PERILAKU KUNCI:
• Berusaha memahami pelanggan -- secara aktif mencari informasi untuk memahami situasi, permasalahan,
harapan dan kebutuhan pelanggan
• Mengenali masalah layanan -- mengidentifikasi halangan yang berdampak pada layanan dan pertahanan
pelanggan, mengkomunikasikan kekhawatiran dan rekomendasi kepada orang lain
• Menerapkan praktik yang berfokus pada pelanggan -- menggunakan pemahaman atas kebutuhan pelanggan dan
praktik layanan pelanggan organisasi untuk menetapkan prioritas, membuat keputusan, dan mengambil tindakan
yang menimbulkan kepuasan pelanggan serta mencegah terjadinya masalah layanan.
• Memeriksa kepuasan pelanggan -- melakukan tindak lanjut untuk memastikan tindakan yang diinginkan
terselesaikan dan hasil tercapai; memeriksa kepuasan pelanggan dan mencari saran untuk perbaikan.
 Ilustrasi kamus kompetensi perilaku
Kamus Kompetensi

Cluster Kompetensi

Definisi kompetensi, memberikan penejlasan

mengenai:
• Hakikat dari suatu kompetensi
• Intensi perilaku dari kompetensi
• Perilaku apa yang akan diukur dari
kompetensi tersebut
Level kompetensi yang dilengkapi dengan deskripsi
singkat dari setiap level.
Menunjukkan level kedalaman dari suatu kompetensi

Indikator perilaku, merupakan contoh yang

menggambarkan bagaimana suatu kompetensi
ditampilkan dalam bentuk perilaku. Disusun sesuai
dengan level kedalaman (kompleksitas perilaku) yang
dituntut oleh setiap level kompetensi.

Dimensi Kompetensi / Skala Kecakapan.

Menunjukkan pola pengembangan
(intensitas/kompleksitas) perilaku dari setiap level
kompetensi.
3 Kelompok Kompetensi Perilaku Sebagai Dasar Penyusunan Persyaratan Jabatan
Dalam menyusun model kompetensi, terdapat tiga kelompok kompetensi perilaku sebagai dasar penyusunan persyaratan jabatan.

Kompetensi Inti (Core)

Kompetensi perilaku yang diturunkan dari nilai-nilai perusahaan
dan harus ditunjukkan oleh setiap karyawan yang ada di dalam
Perusahaan.
Kompetensi Kepemimpinan (Leadership)
Kompetensi perilaku yang dibutuhkan untuk menlankan
tanggung jawab manajerial atau kepemimpinan, yang
dipersyaratkan untuk karyawan yang duduk di posisi
struktural/manajerial

Kompetensi Spesifik (Job Family-Specific)

Kompetensi perilaku yang terkait dengan tanggung jawab
spesifik di bidang pekerjaan tertentu (JOB FAMILY), dan harus
ditunjukkan oleh karyawan sesuai dengan profil bidang
pekerjaannya
Job Evaluation
‘Job evaluation’ adalah proses menentukan ‘ranking’ yang dilakukan dengan cara
membandingkan “isi” sebuah jabatan
Evaluasi jabatan adalah...

Proses menentukan “ranking”’
seluruh jabatan dalam sebuah
organisasi
Yang dilakukan dengan cara Melalui metodologi dan proses yang
membandingkan “isi” sebuah jabatan terstruktur dan terstandar, dengan
dengan jabatan lainnya; menggunakan seperangkat faktor
pembanding yang sama untuk seluruh
jabatan.

Output akhir dari proses evaluasi jabatan disebut dengan JOB GRADE
‘Factor comparison’ adalah metode yang FED gunakan dalam melakukan evaluasi
jabatan
NON-ANALYTICAL
• Job Ranking
Proses Job Evaluation paling sederhana
dan tidak terlalu formal; bertujuan untuk
mengurutkan suatu jabatan dari yang
paling rumit hingga jabatan yang paling
sederhana.
• Job Classification
Pengelompokkan jabatan ke beberapa
faktor dasar yang dianggap setara (eg.
skills, knowledge, responsibility), lalu
dibandingkan dengan acuan model
tertentu..
ANALYTICAL
• Points factor / Points rating
Analisis terhadap tingkat kesulitan
pekerjaan berdasarkan faktor yang telah
ditetapkan kriteria dan nilai tertentu, lalu
dibandingkan terhadap suatu skala. -->
Linear
• Factor Comparison
Pembobotan jabatan berdasarkan
beberapa karakteristik faktor yang
berjenjang; tiap faktor sudah ditentukan
total poinnya. --> Dynamic
NARKET EMPHASIS
• Market Pricing Analysis
Membandingkan jabatan berdasarkan
nilai upah yang diberikan perusahaan
sejenis atau “harga pasar” dari industri
tertentu.
Metode yang digunakan oleh FED
dan sebagian besar metodologi best
practice.
‘Factor comparison’ adalah metode yang FED gunakan dalam melakukan evaluasi
jabatan
‘Success Criteria’ untuk job grade Logic - Make Sense
Felt Fair Buy-In
yang dihasilkan adalah:
Dari para pihak yang mewakili seluruh perusahaan

Beberapa hal yang perlu diperhatikan untuk mendapatkan hasil evaluasi jabatan dengan ‘success criteria’ tersebut adalah:

Mengunakan logika, Menilai dengan perspektif

Memahami dengan baik Mengevaluasi Jabatan, Mengevaluasi apa yang (bukan perasaan) pada yang lebih luas
metodologi dan Jabatan- bukan Pemangku Jabatan seharusnya dilakukan
saat mengevaluasi
Jabatan yang akan (standard performance) jabatan.
dievaluasi pada saat ini atau sampai
2 tahun kedepan
Faktor-faktor yang menjadi pertimbangan bagi FED dalam melakukan evaluasi
jabatan
CAPACITY PROCESS OUTPUT • Jabatan dengan grade lebih
tinggi akan memiliki skor yang
Keterampilan dan pengetahuan kompleksitas dalam melakukan kontribusi sebuah jabatan terhadap lebih tinggi di lebih banyak
minimum yang diperlukan untuk serangkaian proses (kegiatan) untuk perusahaan;
faktor
melakukan proses kerja dan menghasilkan output yang
menyelesaikan masalah; diharapkan
• Jabatan dengan grade sama,
• Technical skills/knowledge; • Variability • Authority; dapat memiliki skor lebih tinggi
• Management skills • Complexity • Size of Contribution; di beberapa faktor dan lebih
• Interaction skills • Independency; • Impact rendah di faktor yang lain.
• Control

Korelasi linear: Makin besar output --> Makin kompleks pekerjaan --> Makin tinggi/beragam skill yang
dipersyaratkan

Score CAPACITY Score PROCESS Score OUTPUT Job Size

Job Size: >795 - 914 Job Size: >795 - 914

Job Band: General Manager
Job Size: >914 - 1.051 Job Size: >914 - 1.051
Contoh output hasil evaluasi jabatan
Person Evaluation
Hakikat dan definisi person grade
Person Grade
Nilai yang menunjukkan total kaliber seseorang yang terdiri dari total kedalaman dan keluasan pengetahuan dan keterampilan dari
sisi:
• Technincal Skills
• Management Skills
• Interpersonal Skills.
Untuk melaksanakan pekerjaan dan menghasilkan output yang diharapkan dari satu jabatan.

Apa yang harus diukur/dilihat/diperbandingkan pada karyawan?

Nilai yang menunjukkan total kaliber seseorang yang terdiri dari total kedalaman dan keluasan pengetahuan dan keterampilan dari
sisi: Totalkaliber seseorang dapat diukur melalui Pendidikan Formal, Pengalaman Kerja, Pendidikan Informal, Pembelajaran di
Tempat Kerja dan di Luar, Exposure terhadap tanggung jawab tertentu (manajerial/specialist)

Bagaimana cara mengukur?

Untuk mendapatkan person grade sesuai dengan hakikat, maka terdapat dua metode yang dapat digunakan yaitu:
• Person Evaluation: Metode yang menggunakan faktor-faktor penilaian yang sama dengan Job Evaluation, untuk menilai
karyawan
• Konversi Job Grade dengan beberapa faktor
Analisa kebijakan person grade

Pasal Saat Ini Pasal Rekomendasi

2.4 : Penetapan person grade pada awal karyawan diangkat sebagai 2.4 : Tidak ada perubahan pada pasal ini
pejabat, maka person grade yang bersangkutan ditetapkan minimal 3
2.5 : Atas jabatan yang ditentukan oleh Divisi, maka penyesuaian
tingkat dibawah atau maksimal 2 tingkat diatas job grade
person grade diusulkan oleh Divisi Human Capital kepada
Manajemen / Direksi di Kantor Pusat.
2.5 : Atas jabatan yang ditentukan oleh Divisi, makan penyesuaian
person grade diusulkan oleh Divisi kepada Manajemen/Direksi di
Kantor Pusat. 2.6 : Karyawan yang promosi jabatan (Promosi JG) sehingga person
grade-nya menjadi lebih rendah dari job grade, akan langsung
2.6 : Dalam hal kenaikan jabatan tanpa disertai kenaikan person
mengalami kenaikan 1 person grade dan evaluasi kenaikan PG
grade, maka evaluasi terhadap kenaikan grade bersangkutan
selanjutnya dilakukan mengikuti ketentuan kondisi PG < JG atau PG
dilakukan setelah 1 tahun menjabat dan hasil penilaian kinerjanya
= JG
baik.
2.7 : Dalam hal kenaikan jabatan dengan disertai kenaikan person
grade, maka evaluasi terhadap kenaikan grade bersangkutan
dilakukan setelah 2 tahun menjabat beturut-berturut dan hasil
penilaian kinerjanya baik sekali.
Tools Konversi Person Grade
Workload Analysis
Definisi Workload Analysis

Proses yang bertujuan untuk mendapatkan jumlah tenaga kerja (karyawan) yang dibutuhkan
untuk melakukan suatu proses kerja, atau untuk sebuah jabatan, unit kerja, atau perusahaan,
pada suatu periode tertentu

Dengan cara menghitung waktu kerja yang dibutuhkan untuk menyelesaiakan satu atau
serangkaian proses kerja, untuk menghasilkan output yang ditargetkan.
Tujuan Workload Analysis

• Tujuan akhir pelaksanaan workload analysis seharusnya tidak berhenti pada mengetahui
jumlah pegawai yang tepat untuk sebuah jabatan, unit kerja, atau perusahaan;

• Yang lebih penting dari itu, hasil perhitungan beban kerja harus digunakan sebagai alat untuk melhat dan
mendorong produktivitas kerja sebuah organisasi, dengan cara menyelaraskan antara beban kerja dengan
tenaga kerja yang dibutuhkan.

Menyelaraskan antara:

Available workforce Available workload

(jumlah tenaga kerja) (beban kerja)

PRODUKTIFITAS
Bagaimana cara melakukan workload analysis?
Workload analysis oada dasarnya adalah suatu proses untuk:

yang harus dilakukan untuk yang menjadi tanggung

untuk menyelesaikan satu
menghitung waktu kerja menghasilkan output yang jawab sebuah jabatan, atau
atau serangkaian proses kerja
yang dibutuhkan ditargetkan unit kerja tertentu

Pada suatu periode tertentu

Oleh karena itu, pelaksanaan workload analysis dapat dilakukan apabila terdapat informasi yang memadai terkait:
• Proses bisnis (aktivitas pekerjaan) yang dilakukan oleh setiap jabatan (RASCI Jabatan);
• Jumlah/Frekuensi pekerjaan tersebut dalam satu periode waktu tertentu;
• Standar waktu yang dibutuhkan untuk melakukan setiap proses pekerjaan.
Hasil workload analysis berdasarkan proses bisnis dan RASCI Matrix
Perhitungan beban kerja dapat dilakukan dengan metode kalkulasi, menggunakan
“standar nilai”, atau proporsi
Nilai untuk masing-masing jenis beban kerja dapat dihasilkan dari beberapa cara, yaitu:

• Kalkulasi terhadap parameter-parameter yang dipertimbangkan berdasarkan formula yang telah ditetapkan,
sehingga menghasilkan nilai yang berbeda untuk setiap jabatan;
• Menetapkan standar nilai tertentu yang berlaku untuk jenis beban kerja tertentu dan atau sekelompok jabatan di
level tertentu. Standar nilai yang ditetapkan ini sebaiknya juga dilakukan melalui proses kalkulasi;
• Proporsi (presentase) terhadap nilai beban kerja spesifik dan nilai total beban kerja.
Identifikasi standar waktu dilakukan menggunakan FGD bersama Subject Matter
Expert (SME)
Standar Waktu adalah:
• Waktu efektif untuk melakukan satu siklus proses bisnis;
• Dapat dinyatakan dalam menit ataupun jam, tergantung standar FTE yang digunakan;
• Tidak mempertimbangkan waktu tunggu;
• Bukan “calendar days”
• ‘Standard performance, average competence, normal speed.

Dalam satu pekerjaan yang sama, dimungkinkan adanya perbedaan standar waktu dikarenakan adanya variasi
kompleksitas proses dan output yang harus duhasilkan;

Beberapa metode yang umum digunakan untuk mendapatkan informasi mengenai standar waktu adalah:
• Motion & Time Study
• Work Sampling
• Interview
• Kuesioner
• FGD Expert Panel --> Metode yang dgunakan dalam desain FED Insight.
Perhitungan Total Beban Kerja Spesifik

• Tugas & Tanggung Jawab = Peta tanggung jawab berdasarkan pemetaan ‘RASCI Matrix’
• Beban Kerja Spesifik = Standar Waktu x Frekuensi
• Total Beban Kerja Spesifik = Beban Kerja Spesifik