MANAJEMEN KULTUR DAN

MANAJEMEN PERUBAHAN
ORGANISASI

Oleh : Dr. Andi Jam’an,SE,M.Si

Program Magister Manajemen

PPs Univ. Muhammadiyah Makassar
PENGELOLAAN KULTUR
MENURUT BROWN (1995)
 Menggunakan instrumen HRD : prosedur
rekruitment dan seleksi, sosialisasi dan
training, sistem penilaian prestasi kerja, dan
sistem kompensasi
 Melalui tindakan (action) pemimpin :
manajemen simbol (penggunaan waktu,
bahasa, acara rapat, setting fisik),
manajemen ritus2 organisasi.
BURKE (1994), MENYARANKAN UTK
MEMPERHATIKAN MASALAH-MASALAH BERIKUT
UTK PENGELOLAAN KULTUR SEHARI-HARI

 Sense of direction, kejelasan tujuan.

 Role and responsibility (pembagian tugas)
 Standar & Commitment, prosedur dan
pelaksanaannya
 Fairness & rewards, sistem imbalan
 fokus pada pelayanan konsumen.
Tabel. Cara Membentuk Kultur Organisasi
Cara Pengelolaan Langkah yang Dilakukan
1. Membentuk kultur melalui a. Membentuk komitmen melalui
partisipasi dan komitmen (shaping penghargaan terhadap kebebasan
culture through participation and b. Membentuk komitmen melalui
commitment) teladan hal2 yg nyata.
c. Membentuk komitmen melalui
rencana yg pasti
2. Membentuk kultur melalui a. Manajemen perilaku sehari-hari
tindakan simbolik b. Mengelola bahasa dan tindakan
simbolik
3. Membentuk kultur melalui hadiah Mengubah kultur dgn memberikan
dan pengakuan ganjaran hadiah dan pengakuan kpd
perilaku yg sesuai dgn nilai kultur yg
baru
4. Membangun kontrol sosial Mengubah kultur dgn membangun
sistem kontrol sosial terhadap
perilaku yang tidak sesuai.
Sumber : Thusman & O’Reilly, Boston : Harvard Business School, 1997
MANAJEMEN KULTUR (SCHEIN, 1992)
 Mekanisme primer :hal-hal pokok yg dilakukan
pemimpin yg secara sadar atau tdk akan
membentuk kultur organisasi. Hal pokok yg
dimaksud adalah :
 Fokus perhatian pemimpin.
 Reaksi pemimpin thd krisis atau peristiwa penting
 Cara pemimpin mengalokasikan sumberdaya organisasi
 Pemberian teladan dan pengajaran secara sengaja
 Kriteria pemimpin dlm memberikan imbalan dan status
 Kriteria rekruitmen, pemilihan, pengangkatan,
pemecatan, pengucilan anggota organisasi
MANAJEMEN KULTUR (SCHEIN, 1992)
 Mekanisme sekunder: artikulasi dan penguatan
dari apa yg tlh terbentuk melalui mekanisme primer
:
 Desain dan struktur organisasi
 Sistem dan prosedur kerja
 Ritus dan ritual organisasi
 Desain ruang, tampak depan, dan bangunan secara
keseluruhan.
 Rumusan formal filosofi, nilai2 dan semboyan organisasi
 Menurut Scheinn (1992), pengelolaan kultur
melalui mekanisme sekunder ini akan berhasil
jika sejalan dengan mekanisme primer.
 Yang pada akhirnya akan membentuk kultur
yang kuat (ideologi organisasi), yg
mengformalkan hal2 yg sebelumnya
berlangsung informal.
 Tetapi sebaliknya jika mekanisme sekunder tdk
sejalan dgn mekanisme primer maka akan
menjadi sumber perpecahan internal.
 Dalam istilah Cooke & Szumal (2000), terjadi
keterputusan kultur ( culture disconnect)
MANAJEMEN DAPAT MEMENGARUHI
KULTUR, BAKER (1980), MELALUI :
 Cara langsung (direct approach) :
 Role modeling, positive reinforcement dan
komunikasi
 Menuntut manajer mampu mengkomunikasikan
secara aktif dan memberikan teladan dgn
perilaku yg konsisten dgn nilai2 yg diinginkan
organisasi
 Diperkuat dgn memberikan penghargaan dan
pengakuan kpd anggota yg berperilaku sesuai dgn
nilai yg diharapkan organisasi
MANAJEMEN DAPAT MEMENGARUHI
KULTUR, BAKER (1980), MELALUI :
 Cara tidak langsung (inderect approach) :
 Pola rekruitmen, promosi dan mutasi jabatan,
desain organisasi dan tata letak bangunan.
 Harus didukung juga dengan pelatihan dan
pendidikan yg tepat.
 Desain organisasi : struktur, kebijakan, sistem
imbalan , dsb.
 Tata letak bangunan, mis : ruangan diatur jgn
sampai menghalangi komunikasi antar pegawai
atau pegawai dgn pelanggan.
TABEL 2. MODEL-MODEL INTERVENSI TERHADAP KULTUR ORGANISASI
Model Intervensi Fenomena Kultural yg Perubahan kultural yg
Diubah dihasilkan
Melokalisasi Tabu dan larangan Anda (pekerja) dpt bekerja
“kambing hitam” lebih aman dan tenang.
Wawancara dan Nilai, konflik dan Mengganti konflik sosial dan
observasi dilema dilema
Meninjau temuan Adegan2 teatrikal dan Mengarahkan pada happy
bersama kelompok dramatis ending
Meninjau sejarah Mitos-mitos, cerita- Menginterpretasikan ulang
masa silam dan cerita, skenario yg mitos-mitos , menciptakan
sekarang tampak di permukaan ulang kisah-kisah
Mengeksplorasi Metafor-metafor, citra, Merevisi dan menciptakan
jenis-jenis logika simbol, upacara dan citra-citra dan simbol baru.
“tinggi” ritual Menghidupkan kembali ritual
Menyingkap logika Paradigma lama yg Paradigma dan epistimologi yg
yg mendasari memanipulasi para dibuat utk menghasilkan
sistem yg ada pekerja dan konsumen inovasi lebih baik dan proses
secara sepihak pembelajaran lebih cepat
Sumber : Humper-Turner, 1994
MANAJEMEN PERUBAHAN
ORGANISASI
 Tidak selamanya sebuah organisasi berada dalam
keadaan stabil dimana segenap aktivitas dapat
dilaksanakan secara normal.
 Pada kondisi tertentu, organisasi mengalami
goncangan atau perubahan yang disebabkan oleh
faktor internal (mis : perusahaan pailit, merger atau
akuisisi, penerapan strategi baru, dll) dan faktor
eksternal.
 Situasi ini akan berpengaruh pada pola aktivitas dan
akan mengubah perilaku organisasi.
 Melakukan manajemen kultur secara sengaja perlu
dipertimbangkan utk mengelola aspek perubahan
secara menyeluruh (Christiansen, 2000)
DUA SUDUT PANDANG PERUBAHAN ORGANISASI
 Perubahan sengaja (terencana)
 Perubahan terencana dilakukan dgn menciptakan
ketidakseimbangan pada kekuatan-kekuatan yg
memengaruhi organisasi (Lewin,1958).
 Jika kekuatan yg mendukung perubahan lebih kuat dari
pada status quo maka organisasi itu akan berubah atau
“pindah” dari satu keadaan ke keadaan yg lain.
 Perubahan alamiah (siklus organisasi)
 Perubahan yang tidak direncanakan terjadi begitu saja
karena lingkungan yang mempengaruhi dan mulanya
tidak memiliki tujuan yang terencana
TABEL 3. TAHAP-TAHAP TRANSFORMASI ORGANISASI
LEWIN
Tahap Langkah Strategi
Perubahan
Pencairan Menghilangkan a. Memanfaatkan ketertekanan atau
kebekuan keseimbangan ketidak puasan yg ada dlm sistem
lama ekuilibrium yg yg berlaku.
(unfreezing) menopang stabilitas b. Menciptakan kekuatan tambahan
organisasi utk perubahan atau mengurangi
resistensi.
Gerak menuju Memengaruhi gerak a. Memberi pelatihan pola2 perilaku
perubahan atau perubahan yg baru
(change or terjadi pd sistem yg b. Mengubah hub. Pelaporan dan
movement) sedang tdk seimbang sistem imbalan
tsb menuju arah yg c. Menerapkan gaya manajemeb baru
diinginkan
Pembekuan Tahap ini akan terjadi Membuat kebijakan baru dalam
kembali ketika pola2 perilaku rekruitmen agar orang2 yg direkrut
ekuilibrium baru sdh stabil atau cocok dgn kultur baru serta dapat
baru terinstitusionalisasi bekerja dgn baik dlm struktur dan
(refreezing) sistem imbalan baru serta gaya
manajemen yg baru pula
Sumber : Lewin, 1958.
TABEL 3. MEKANISME PERUBAHAN DALAM SIKLUS ORGANISASI

Tahapan Mekanisme Perubahan

Organisasional
Masa pendirian dan • Perubahan sedikit demi sedikit melalui evolusi yang
pertumbuhan awal bersifat umum dan khusus
• Perubahan lewat kesadaran yg diperoleh melalui
terapi organisasional
• Perubahan melalui perkawinan nilai-nilai dalam kultur
organisasi

Masa Pertengahan • Perubahan melalui seleksi sistematis terhadap

subkultur yg ada
• Perubahan terencana melalui usaha pengembangan
organisasi dan penciptaan struktur pembeajaran yg
sesuai
Masa kematangan • Perubahan dgn memasukkan org luar
dan penuaan • Pencairan kultur melalui skandal dan penghancuran
mitos
• Perubahan melalui pembalikan-pembalikan
• Perubahan melalui persuasi koersif
• Keruntuhan dan kelahiran kembali
Sumber : Schein (1992)
TAHAPAN DALAM TRANSFORMASI ORGANISASI
(KOTTER, 1997)
 Membangkitkan rasa urgensi. Membangkitkan dorongan yg
kuat untuk berubah.
 Membentuk koalisi pengarah yg kuat, yaitu org2 yg dpt
menjadi pelopor perubahan yg harus dikumpulkan menjadi
tim yg solid.
 Mengembangkan visi dan strategi
 Mengkomunikasikan visi perubahan
 Menggerakkan banyak org utk bertindak menjalankan visi
tersebut.
 Merencanakan dan mengusahakan keuntungan2 jangka
pendek.
 Mengonsolidasikan pencapaian dan mendorong lebih banyak
lagi perubahan
 Melembagakan pendekatan2 baru tsb ke dalam kultur
organisasi.
PRINSIP DALAM IMPLEMENTASI PERUBAHAN
KULTUR (CAMERON & QUINN,1999)
 Mencari keberhasilan kecil
 Menggalang dukungan sosial
 Menyusun tindak lanjut dan akuntabilitas
 Menyebarkan informasi
 Pengukuran
 Menciptakan kesiapan
 Memberi penjelasan
 Menyelenggarakan “penguburan”
 Melakukan perubahan simbolik
 Berfokus pada proses
TABEL 4. CARA MENGHADAPI PIHAK YG MENENTANG
PERUBAHAN
Metode Umumnya Keuntungan Kerugian
Pendekatan digunakan pada
situasi
Pendidikan dan Dimana terdpt Setelah dibujuk, Bisa sangat
komunikasi kesenjangan org biasanya akan memakan waktu
komunikasi atau bersedia jika org-org yg
informasi dan memban- tu terlibat cukup
analisis yg tdk pelaksanaan banyak
akurat perubahan
Parisipasi dan Dimana Orang yg diajak Bisa sangat
pelibatan pemrakarsa tdk berpartisipasi memakan waktu
memiliki infor- akan jika para peserta
masi lengkap yg melaksanakan merancang
dibutuhkan utk perubahan secara perubahan yg tdk
me-rancang bersungguh- pada tempatnya
perubahan dan sungguh
dimana pihak2
penentang di
pandang memiliki
kekuatan untuk
menentang
TABEL 4. CARA MENGHADAPI PIHAK YG MENENTANG PERUBAHAN
(LANJUTAN)
Metode Umumnya Keuntungan Kerugian
Pendekatan digunakan pada
situasi
Pemberian Dimana org2 yang Tidak ada Bisa
fasilitas dan menentang pendekatan lain menghabiskan
dukungan karena kesulitan yg lebih ampuh waktu tanpa
dalam dalam membuahkan
penyesuaian thd menghadapi hasil
perubahan masalah
penyesuaian thd
perubahan
Negosiasi dan Dimana seseorang Hal ini terkadang Bisa terlalu
kesepakatan atau sebuah adalah cara membuang biaya
kelompok, jelas2 relatif yg mudah jika cara ini
akan dirugikan oleh
menghindari memancing pihak
perubahan dan
dimana kelompok resistensi yang lain untuk
itu dipandang kuat mengajukan
memiliki kekuatan tawar menawar
utk menentang yang berat
TABEL 4. CARA MENGHADAPI PIHAK YG MENENTANG PERUBAHAN
(LANJUTAN)
Metode Umumnya Keuntungan Kerugian
Pendekatan digunakan pada
situasi
Manipulasi dan Dimana taktik- Bisa dilakukan Bisa menciptakan
kerja sama taktik lain tdk relatif cepat dan masalah di masa
efektif atau jalan keluar yg mendatang jika
terlalu membuang tdk mahal untuk orang-orang
biaya mengatasi merasa telah
masalah resistensi dimanipulasi
Paksaan eksplisit Dimana unsur Cepat dan bisa Bisa terlalu
dan implisit kecepatan mengatasi beresiko jika cara
dianggap penting resistensi dalam ini menyebabkan
dan pemrakarsa bentuk apapun orang-orang sakit
perubahan hati kepada
memiliki pemrakarsa
kekuatan yang
cukup

Sumber : Vijay Sathe, 1985.

TIPE INDIVIDU DALAM PERUBAHAN (BERGER,
1994)
 Agen perubahan, yaitu mereka yg memiliki kemampuan
sbg pelopor dan motivator perubahan dalam organisasi.
 Manajer perubahan, yaitu mereka yg memiliki
kapabilitas khusus dalam membuat rencana,
mengorganisasi dan mengimplementasikan perubahan
 Fasilitator perubahan, yaitu orang-orang yg tersebar di
semua level organisasi dan mendukung agen perubahan
dan manajer perubahan secara aktif.
 Penghalang perubahan, pihak-pihak yg menentang
perubahan secara pasif karena merasa enggan atau
cukup puas dengan kondisi yg ada.
 Penentang perubahan, mereka yg menentang
perubahan secara aktif dan terang-terangan.
TABEL 5. “CULTURAL CHANGE DRIVER” BERDASARKAN
PRODUCT LIFE CYCLE
Pengenalan Pertumbuhan Kematangan Penurunan
Pelatihan • Menyewa ahli • Menambah • Memelihara • Mengurangi
Keterampilan eksternal pegawai baru aliran peserta kegiatan
• Pengembangan utk dilatih yang konstan pelatihan
program • Pengembanga dan terukur ke • Mengurangi
pelatihan n program dalam program investasi
• Identifikasi pelatihan pelatihan pelatihan
individu yg siap lengkap • Perbaikan
dilatih • Pengukuran berkelanjutan
efektivitas program
pelatihan pelatihan
• Penyediaan
insentif
pelatihan

Sistem • Berorientasi • Kenaikan gaji • Pembagian keuntugan • Mengurangi

pokok dan opsi saham kompensasi
imbalan persamaan • Bonus individu/ tim
• Gaji pokok • Peningkatan kompetitif
• Insentif ketat
berdasarkan • Kontrol titik tengah • Kontrol biaya
rendah kinerja indivdu ketat
• Kontrol biaya
• Insentif tinggi, • Insentif yg luas penatausahaan • Insentif
orientasi bonus jangka
pendek
TABEL 5. “CULTURAL CHANGE DRIVER” BERDASARKAN PRODUCT
LIFE CYCLE (LANJUTAN)
Pengenalan Pertumbuhan Kematangan Penurunan
Sistem • Fokus pada • Mengembangkan • Keterkaitan • Fokus pada
penilaian aktivitas program dengan kegiatan
pertumbuhan pengukuran insentif kontrol
• Indentifikasi penilaian • Keterkaitan biaya
individu kinerja di level dgn fungsi2 • Mengurangi/
potensial individu SDM mengalokasi
• Mengembangkan • Insentif ulang staf
keterkaitan dgn berbasis
fungsi2 SDM kinerja
• Fokus pada • Insentif
diskriminasi berbasis
antara kinerja pengetahuan
rendah dan
tinggi
TABEL 5. “CULTURAL CHANGE DRIVER” BERDASARKAN PRODUCT
LIFE CYCLE (LANJUTAN)
Pengenalan Pertumbuhan Kematangan Penurunan
Struktur • Sentralisasi dan • Peningkatan • Muncul struktur • Desentralisa
fungsional desentralisasi matriks si kontrol
• Staf fungsi hanya • Fokus geografis • Kombinasi lokal
sedikit • Banyak kelompok • Penghapusa
kelompok produk yg n produk
produk majemuk secara
• Duplikasi fungsi • Struktur datar individual
staf • Penyederhanaa • Eliminasi
berdasarkan n fungsi2 staf staf fungsi-
lini produk fungsi
• Pembangunan penunjang
hirarki vertikal
Kepemimpi • Visioner dan • Kewirausahaan • Partisipasi dan • Delegasi
nan kewirausahaan dan partisipasi delegasi dan
pengawasan

Sumber : Laud, 1994

MITOS YG KELIRU MENGENAI KULTUR (DEAL &
KENNEDY, 1999)
 Kultur adalah resep cepat utk mengatasi masalah
apapun. Menurut Kenney resep cepat utk mengatasi
masalah organisasi bukan kultur tetapi strategi. Kultur
lebih berbicara bagaimana strategi itu dpt dilaksanakan
pd tkt. praktik
 Kultur dan strategi tdk saling berkaitan.
 Kultur menolak segala perubahan. Padahal, kultur adalah
sesuatu yg “netral” dan menyanjung tradisi masa lalu
sekaligus menyukai tanda2 perubahan yg dibawa oleh cara
kerja baru, strategi baru, dll.
 Perubahan kultur dapat dikelola. Perubahan kultur
adalah sebuah proses alamiah. Perubahan terjadi ketika
kultur tsb melihat tanda2 perubahan dan memahami bhw
adaptasi hrs segera dilakukan utk dapat survive.
MITOS YG KELIRU (LANJUTAN …)
 Kemampuan kepemimpinan yg hebat adalah kunci
membangun kultur yg kuat. Pada intinya, organisasi
dpt memiliki kultur yg kuat jika kepemimpinan mampu
menyediakan lingkungan aktivitas yg kondusif.
 Manusia cenderung mempertahankan kultur yg ada
meskipun sdh tdk relevan lagi. Sesungguhnya manusia
bukan terikat pd kultur tetapi pada sejarah.
Kesalahannya pada manajemen yg gagal
mengkomunikasikan perubahan shg karyawan bertahan
dgn kultur masa lalu.
 Kultur yg kuat bersifat kaku.
 Kultur hanya untuk org2 tertentu.
RINGKASAN
 Manajemen kultur tampaknya hanya dapat dilakukan
dgn memperhatikan bahwa kultur pada dasarnya
merupakan interaksi timbal balik dimana pengelola
kultur itu sendiri merupakan bagian di dalamnya.
 Dalam aktivitas sehari-hari, pengelolaan kultur
dilakukan melalui simbol-simbol, mekanisme
imbalan, dan norma perilaku.
 Sementara itu dalam perubahan organisasi,
manajemen kultur lebih kompleks dan umumnya
melalui tahap assesment/diagnosis sbg langkah awal.
 Selanjutnya, hasil diagnosis diimplementasikan dlm
tahap perubahan yg bersifat jangka panjang,
sebelum kultur dapat diubah secara mendasar.