8 LANGKAH QCC

P 8 STEP (8 LANGKAH) QCC

D
C
A
8 RENCANA PERBAIKAN BERIKUTNYA

ACTION
1 MENENTUKAN TEMA &
ANALISA SITUASI
7 STANDARISASI & RENCANA
PENCEGAHANNYA

2 MENETAPKAN TARGET

ANALISA FAKTOR PENYEBAB HASILNYA

3 & MENEMUKAN SUMBER
PENYEBAB
PERIKSA MEMUASKAN
(tercapai)?
CHECK
P
L 6 EVALUASI HASIL

A
DO
N
4 MENCARI IDE-IDE
PERBAIKAN 5 IMPLEMENTASI RENCANA
PERBAIKAN
P STEP 1 - Menentukan Tema dan Analisa Situasi -

TUJUAN HASIL
1. Membentuk Tim QCC 1. Tim QCC
2. Mengumpulkan data-data 2. Data-data terkait dengan tema
3. Memilih tema QCC 3. Tema QCC
4. Menentukan ruang lingkup 4. Ruang Lingkup Tema QCC
Tema QCC

TOOLS
1. Brainstorming
2. Check-sheet
3. Stratification
4. Pareto
5. Scatter
6. Histogram
P Sebelum Memilih Tema

Membuat Mengukur
Membentuk Memilih QC Menentukan
aturan & kemampuan
Tim QCC Leader Tema
kesepakatan /kompetensi
Informasi yang perlu QC Leader dipilih - Pembagian tugas Mengukur kemampuan masing-
dipertimbangkan dalam Facilitator / tim QCC (pencatat, pembuat masing anggota :
memilih anggota QCC : undangan, penyimpan 1. Metodologi 8 langkah
Pertimbangkan : data/database, 2. 7 Tools
-Keaktifan membuat SS -Leadership dokumentasi foto 3. Membuat laporan PPT
-Progress QCC saat ini -Keaktifan membuat - waktu pertemuan 4. Teknik Presentasi
-Performance tiap MP SS - aturan lainnya 5. Pemahaman Proses
-Komposisi MP -Proses development Dll sesuai kebutuhan
MP

NOTULEN QCC :
- Untuk setiap tema yang
muncul, catat siapa yang
memberikan ide
- Catat keputusan –
keputusan penting
- Catat hal-hal yang harus
ditindaklanjuti
P
STEP 1 - Memilih Tema -
Berdasarkan masalah yang dirasakan di lapangan

Pertanyaan untuk men-challenge tema Deskripsi Masalah :

1. Adakah yang bisa dibuat lebih AKURAT?
2. Adakah yang bisa dibuat lebih CEPAT?
3. Adakah yang bisa DITINGKATKAN?
4. Adakah yang bisa dibuat lebih MURAH?
5. Adakah yang bisa dibuat lebih MUDAH?
6. Adakah yang bisa dibuat lebih RINGAN?
7. Adakah yang bisa dibuat lebih BERSEMANGAT?
8. Adakah yang bisa dibuat lebih AMAN?
1. Menyimpang dari target
2. Menyimpang dari standard
3. Menyimpang dari keinginan
3 masalah di pekerjaan :
1. Pemborosan (MUDA)
2. Ketidakseimbangan (MURA)
3. Beban berlebihan (MURI)

TIPS :
- Jika berangkat dari masalah maka buatlah tim merasa tema
dipilih sendiri
- sebaiknya facilitator punya daftar masalah prioritas, tim
diarahkan untuk memilih tema prioritas
P
STEP 1 - Memilih Tema -
Data sebagai sumber tema.
Manfaat data:
1. Bisa menggambarkan keadaan saat ini
2. Bisa digunakan untuk mengendalikan proses
3. Bisa digunakan untuk inspeksi dan evaluasi
4. Bisa digunakan untuk menganalisa dan memperbaiki proses

BICARA DENGAN DATA

• Nyatakan persoalan menjadi karakteristik yang terukur
• Persoalan bisa dilihat dari data yang ada, bukan berdasarkan anggapan semata

LANGKAH-LANGKAH PENGUMPULAN DATA

• Rencanakan pengumpulan data (data apa, siapa yang mengumpulkan data, dimana dan kapan
data dikumpulkan)
• Pastikan cara memperoleh data (bagaimana cara mengumpulkan data)
• Kumpulkan data (sumber data)

PT. KALIMANTAN PRIMA PERSADA

2013
CPSD
P STEP 1 - Memilih Tema -
Berdasarkan strategi / activity plan
Strategy for Continuous Improvement
Improvement Issue :
1. Issue 1
2. Issue 2
VISI / MISI Untuk mengisi
3. Issue 3
Theme
Management
dalam Kertas
Untuk mengisi STRATEGI Theme Management Kerja QCC
Strategy
Company dalam
Kertas Kerja Improvement Untuk
QCC KPI / ACTIVITY PLAN Projects / Initiatives mengisi
Management Tema QCC
dalam
Kertas
Kerja QCC
Improvement
Routine Jobs SS QCC QCP …
Issue
P STEP 1 - Memilih Tema -
Berdasarkan strategi / activity plan
CONTOH VISI / MISI : Improvement Issue :
To provide “best value for money” 1. Mempercepat Proses Kerja GR
products and services 2. Meningkatkan Kompetensi
Mekanik
3. Meningkatkan Jumlah UE GR
STRATEGI : Untuk mengisi
Theme
Meningkatkan bisnis after sales Management
secara terus menerus
Theme Management: dalam Kertas
Mempercepat Proses Kerja GR Kerja QCC

Untuk mengisi
Strategy
Company KPI / ACTIVITY PLAN :
Tema QCC : Untuk mengisi
dalam Kertas Meningkatkan Kualitas General Tema QCC
Kerja QCC Mempercepat Proses Kerja Stall dalam Kertas
Repair
Reguler (dari L1) Kerja QCC

Improvement
Routine Jobs SS QCC QCP …
Issue
 STEP 1. ALASAN PEMILIHAN THEMA 6

CONTOH STAMPING KPI PROGRESS

Safety Quality Cost
IMV Material Yield
Accident 30 IMV Defect Outflow
Ratio (%)
25 76
3 22.2
413 731
NLWD NLWD 20 74
2 72.0%
15 72
10 6.2
1 70
5
68
0 0
Avg Avg Avg Avg Avg Avg Avg
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 ‘08 ‘09 ‘10 ‘11 ‘12 ‘13 ‘14 ‘15
‘08 ‘09 ‘10 ‘11 ‘12 ‘13 ‘14

Productivity HR Develop.
Capacity Up Target Number of Group QCC
470 480
460 465
370
 STEP 1. ALASAN PEMILIHAN THEMA 7

C1 ONTO H PENCAPAIAN 5 MAJOR MISSION LINE I MAINT PRESS 2011

DATA
2 4 3
Hyt dan Kyt Maint. Press White Preventive Maintenance Line I Pemakaian Oli Mesin Line I Data Pembuatan Ide Maint. Press
20
(Feb – Apr 2011)
O 100
(Feb – Apr 2011)
O 400
(Feb – Apr 2011)
O 20
White (Feb - Apr 11)
O
15 99 300 16
98 Target 14 lbr
10
Target Hyt = 7 Lbr Target PM = 97 % 200
Target = 200 liter 12
97 8
5
Lbr Target Kyt = 2 Lbr % 96 Liter 100 Lbr 4
0
Feb Mar Apr 95 0
0 Feb Mar Apr
Feb Mar Apr Feb Mar Apr
Hyt 14 16 16
Pencapaian 99 98 99 liter 90 100 80 Ide (lbr) 18 20 18
Kyt 2 2 2

5 Pareto Rata–Rata Problem Mesin Pareto Rata-Rata Problem Mesin I-2 Per Bulan

140
300
X 100
80
line I Per Bulan (Feb – Apr) 2011
N = 101 100 %
Berdasarkan Zone ( Feb – Apr 2011 )
50
N = 51 100 %
100 %
120
Grafik
Total rata Breakdown
– rata Time at
= 101 mnt 86.1 % 40
60 Crown
250 I-Line FY 2010/2011 50.5% 50 % 30 72.5%
100 40 Slide
20 Bolster 50 %
200 Target 75
Target = 75 mnt 20 Pitroom
80
menit mnt 0 mnt 10
menit
150 I2 I1 I4 I3 0
60
Slide Bolster Pitroom Crown
Waktu 51 36 8 6
40
100 Waktu 37 9 5 0

50
20 Pareto Rata-Rata Problem Mesin I-2 Per Grafik Rata-Rata Type Problem Die Clamper
0 Bulan Pada Area Slide (Feb – Apr 2011) Fault Di Mesin I-2 (Feb – Apr 2011)
Feb Mar Apr 35 N = 37 100 %
0 35
Time Apr May92Jun Jul Aug Sep
96 Oct Nov Dec Jan
115 Feb Mar Apr 30 30
25 89.2 %
25
Time 285 205 258 182 172 106 135 131 123 116 92 96 115
20 75.7 %
15
50 % 20
15
I-1 I-2 I-3 I-4 mnt10
5 mnt 10
1000T 600T 400T 400T 5
0 0
Die Clamper Slide Adjust
Over Load Clamp Unclamp
Fault Triped

Waktu 28 5 4 Waktu 28 0

Berdasarkan data-data diatas maka Group QCC kami sepakat mengangkat Thema :

Menurunkan Problem Die Clamper Fault Saat Clamp Di Mesin I-2

 MENENTUKAN TEMA : KPI AREA PRODUKSI BENGKEL  Semua Tercapai

CONTOH

MENENTUKAN TEMA : KPI UTAMA BENGKEL  Semua tercapai

Berdasarkan data,
semua KPI Bengkel
mencapai target,
tetapi karena
bengkel sudah
over kapasitas
sehingga ada
opportunity lost
yaitu menolak
customer/unit
entry

Untuk mengurangi unit lost maka kapasitas stall harus dinaikkan dengan cara
mempercepat proses kerja.
Berdasarkan komposisi jenis pekerjaan unit PM merupakan pekerjaan yang
paling banyak dikerjakan di bengkel sehingga unit PM dipilih sebagai proses
kerja yang akan dipercepat.
Unit PM dikerjakan di 2 Stall yaitu (SSC & Regular).
Untuk Stall SSC improvement tidak bisa dilakukan oleh cabang karena didesain
oleh HO, semua bentuk perubahan harus seijin HO.
Berdasarkan data-data diatas, tim sepakat mengangkat tema
OPL = order pekerjaan luar, dikerjakan di luar bengkel “Mempercepat Proses Kerja di Stall Reguler”
 Proses di Langkah 1 : Menentukan Tema
0. Membentuk Tim, membuat aturan main, dan
membangun komitmen tim
1. Analisa KPI, data, dan Activity Plan
2. Menentukan Tema QCC
3. Membuat Hubungan PM/AM Company dengan QCC
4. Membuat Jadwal Kerja Proyek QCC
5. Mengukur Inventory Skill dari masing-masing anggota
QCC
6. Membuat Cover dan Laporan Langkah 1
(Menentukan Tema)
 Contoh Judul QCC
CONTOH
1. Mempercepat Proses Kerja Service Berkala di
Regular Stall
2. Mempercepat Pekerjaan Cooling System
3. Menurunkan Biaya Konsumsi Air Minum
4. Meningkatkan Unit Entry di BPPA Karawaci
5. Meningkatkan Kompetensi dan Skill Quality COntrol
Kisah QCC Naruto
STEP 1
Activity Plan 2015 KPI PIC Due Date Catatan Owner
Mengurangi cacat roti Jumlah roti hangus Naruto April 2015 Kurangi kerugian,
bolu hangus maksimal 0 harus CRP
Meningkatkan kapasitas Produksi = 4000 Sakura Desember 2015
produksi roti roti/bulan
Meningkatkan skill koki Jumlah roti hangus per Hinata November 2015
koki = 0/bulan
Mendevelop produk roti Jumlah produk baru = 4 Sasuke Desember 2015
baru produk

Dengan menggunakan matriks pemilihan tema, mana tema yang akan dipilih ?
P
STEP 2 - Menetapkan Target -

TUJUAN
1. Memotret performance saat ini
2. Menetapkan target performance

HASIL
1. Deskripsi kondisi saat ini
2. Target perbaikan
P
STEP 2 - Menetapkan Target -
TARGET
Setelah tema diputuskan (dipilih), maka saatnya untuk menentukan
target.
SMART : Specific,
Measurable,
Target yang terukur akan lebih mudah dipahami.
Achievable,
Realistic,
Hal- hal yang harus diperhatikan dalam menentukan target: Timebound
1. Target harus menantang
2. Target harus berkorelasi dengan judul
3. Gunakan pertimbangan SMART untuk menetapkan target perbaikan:
Specific Target harus jelas
-APA : Item atau benda apa yang diukur
- BERAPA : Nilai target yang akan dicapai (terukur)

Measurable Menjelaskan bagaimana cara mengukur Apakah pengukuran diambil dari

target sistem/diukur oleh tim/harus membuat alat
ukur sendiri

Achievable Target harus menantang. Bagian ini untuk 1. Target KPI

menjelaskan dasar pemikiran penentuan 2. Benchmark
target. 3. Pencapaian yang diperoleh di masa lalu

Realistic Menjelaskan pentingnya “APA” yang diukur Misal:

Termasuk ke dalam KPI, mendukung strategi
perusahaan, dll

Timebound Perkiraan periode/kurun waktu yang KAPAN:

dibutuhkan untuk mencapai target Pengiriman atau target tersebut selesai
 P
STEP 2 - Menetapkan Target-
Analisa QCDSM sebelum Improvement
• Ukuran kualitas (QUALITY)?
• Ukuran biaya (COST)?
• Ukuran pengiriman (DELIVERY)?
• Ukuran keselamatan (SAFETY)?
• Ukuran semangat kerja (MORALE)?
• Ukuran produktivitas (PRODUCTIVITY)?
Hasil yang diharapkan
Sebelum Improvement
(Diisi dengan target/situasi yang diharapkan )
Quality Terjadi defect sebanyak 10 unit/hari Defect = 0 unit/hari
Cost Terjadi pemborosan biaya perbaikan unit defect Tidak ada biaya perbaikan unit defect
sebesar Rp 10.000.000,-/hari
Delivery Pengiriman ke customer menjadi terlambat Tidak ada keterlambatan pengiriman ke customer
akibat adanya unit defect
Safety .......... ..........
Morale .......... ..........
Productivity

PERHATIKAN!!!
Target harus menantang tapi tim yakin target dapat tercapai (pernah dicapai di masa lalu, benchmark,
atau target KPI)
 MENETAPKAN TARGET
CONTOH
Berdasarkan hasil analisis diatas Pekerjaan PM 10 k dan tipe Xenia
meiliki kontribusi terbesar di Bengkel,maka kami buatkan Time
Motion Study untuk jenis Pekerjaan PM 10 k kendaraan Xenia
Aspek Kondisi Sebelum Improvement
Keterbatasan tools menyebabkan alur kerja mekanik tidak
Quality beraturan sehingga pekerjaan menjadi kurang berkualitas
Cost
Karena banyaknya waktu yang terbuang akibat proses produksi
yang lebih lama sehingga mengurangi potensi revenue bengkel
Pergerakan mekanik yang tidak efisien menyebabkan pekerjaan
Delivery tidak bisa selesai lebih cepat
Pergerakan mekanik yang tidak efisien sehingga sering
Safety berbenturan dengan stall sebelahnya
Moral
Semangat mekanik berkurang karena banyak peralatan yang
tidak tersedia dalam jarak dekat
Rata rata waktu pekerjaan di Stall SSC adalah 59 menit,maka
target dari Team QCC Baja adalah Mempercepat Proses Kerja di
Regular Stall menjadi sama dengan Stall SSC (Target SSC nasional
59 Menit)
Target ditinjau dari aspek SMART:
1. Specific – Menurunkan Waktu Proses
Service Berkala di Regular Stall dari rata-
rata 69.2 menit menjadi 59 menit
2. Measurable - Lead time produksi dihitung
dari PKB diterima sampai final inspection
3. Achievable – Target bisa dicapai pada Stall
SSC
4. Realistic – Target harus dicapai supaya
dapat menambah unit entry
5. Time Bound– Target akan dicapai dengan
improvement Nov 2013-Juli 2014
CONTOH 2. MENETAPKAN TARGET
CONTOH MENETAPKAN TARGET
TARGET PENGEMBANGAN KOMPETENSI MEKANIK TARGET PRODUKSI

CONTOH
Yang menjadi pertimbangan saat menetapkan target mekanik sbb : TARGET PRODUKSI REPAIR TEAM BERANI
1. pemilihan mekanik dari masing masing KONTROLLER MENJAMIN 80% ATAU
16 DARI 20
specialis yang akan ditraining.
> Mekanik yang sudah training maintenane elektrik
20 4
UnREPAIRABLE
(RUSAK BERAT) KONTROLLER

CORE DAMAGE
unit.Terlihat hampir semua mekanik disetiap spesialis BERHASIL
sudah training maintenance elektrik 16 TARGET DISELESAIKAN.
PRODUKSI

REPAIR
Dengan pertimbangan :
ketersediaan infrastruktur dan

PLAN
80%
manpower, sedangkan
2. Penetepan jumlah mekanik dilihat dari 4kontroller yang tidak bisa
prosentase Populasi unit komatsu direpair dikarenakan terbakar
> terlihat populasi unit HD jauh lebih banyak, sehingga
specalis HD membutuhkan 2 mekanik untuk didevelop QCDSM
7 Adanya kompetensi baru, QUALITY DELIVERY
3. kesesuain Roster kerja mekanik untuk yaitu repair kontroller Hasil repair di
mengantisipasi jika mekanik masuk malam warehause
Tersedia 7mekanik khusus
ataupun cuti mempercepat
menangani repair kontroller
> Minimal ada 2 mekanik yang standby di PTC untuk 0 dimasing masing section proses
melakukan repair kontroler all komatsu. pengorderan
PENURUNAN BIAYA PEMBELIAN
COST saat dibutukan.
KONTROLLER
MATRIK PELUANG TRAINING MEKANIK Reduce cost hingga penghematan
$62835,79 jika 16 kontroller pengadaan
ITEM PEMBANDING

LULUS TRAINING 3
HD WHEEL DIGGER DOZER EXCA SSE

2 1 2 1 1
16 $62835,79 tersebut bisa berhasil kontroller bisa
direpair semua
MAINTENANCE save waktu
% POPULASI UNIT 4 2 1 2 1 1
sebelum sesudah Rp.615.740.742,00 24jam lebih.
KESESUAIAN ROSTER 2 0 0 0 0 0
PENGGUNAAN 4 2 1 2 1 1 SAFETY MORALE
KONTROLLER Mekanik menjadi lebih percaya
JUMLAH POINT 13 6 3 6 3 3 Mekanik lebih mengerti dan
waspada terhadap bahaya yang diri dan bangga terhadap
TARGET SMART ditimbulkan oleh electric system kompetensi yang berhubungan
dengan listik
SPESIFIK Penambahan kompetensi terhadap 7 mekanik dengan harapan tersedia
mekanik yang siap standby dan rolling shif t menangani repair saat terjadi kontroler rusak.
MEASURABLE Untuk mencapai target maka salah satunya dengan pelaksanaan teori KEY SUCCES FACTOR REPAIR KONTROLLER
praktis langsung melakukan repair 20 kontroler yang sudah tersedia 1. Ada puluhan kontroller dan unit yang bisa dipakai untuk uji coba
ACHIEVABLE Dari hasil analisa data, maka target 7 mekanik akan tercapai didevelop 2. Ada ref erensi dari internet dan diskusi dengan dosen almamater
dengan melakukan repair 20 kontroler sehingga hemat biaya sampai$62835,79 3. Kompetensi masing masing instruktur mendukung dalam
REASONABLE Masing masing instruktur memiliki kompetensi yang bisa mendukung pembentukan kompetensi repair kontroller
TIME ABLE Project akan diselesaikan dalam jangka waktu 4 bulan (NOVEMBER 2011) 4. Management PAMA Indo 100% support untuk perbaikan ini.
Di bawah ini adalah pemilihan tema berdasarkan diagram pareto.
Dengan menggunakan data di bawah ini, buatlah Langkah 2-nya
Berikut Performance Jan 2013
Kuantitas
No
E P 2Produk
Plan Actual
Actual Produk

ST1 Roti Bolu

Kualitas Produk yang Kualitas Produk yang
yang Cacat
Sesuai Standar Sesuai Standar
1000 960 40
2 Roti Tawar 800 787 13
3 Roti Sobek 700 689 11
4 Roti Kombinasi 800 792 8
5 Roti Lapis 400 397 3
Total 3700 3625 75

Pareto Problem Produk Cacat pada Seluruh Jenis Roti

Periode Jan 2013
100%
96%
75 100%
70 85%
65 90%
60 71% 80%
55
Jumlah Produk Cacat

50 70%
45 53% 60%
40 50%
35 40 Produk No Good
30 40% % Kum
25 30%
20
15 20%
10 13 10%
5 11 8 3
0 0%
Roti Bolu Roti Tawar Roti Sobek Roti Kombinasi Roti Lapis
Variasi Produk

23
 STEP 1 – MENENTUKAN TEMA DAN JUDUL
MENENTUKAN JUDUL IMPROVEMENT
Berikut Breakdown Problem Cacat Produk Roti Bolu Periode Jan 2013
No Jenis Cacat Jumlah Dev
1 Hangus 25
2 Gompal/Pecah 7
3 Buntet 5
4 Bau/Tengik 3
Total 40

Pareto Problem Produk Cacat pada Roti Bolu

Periode Jan 2013 100%
93%
40 100%
80%
35
80%
Jumlah Produk Cacat

30 63%
25 60%
25
20
40% Jumlah Dev
15
10 % Kum
20%
5 7 5 3
0 0%
Hangus Gompal/Pecah Buntet Bau/Tengik
Jenis Cacat
JAWA BA N STEP 2 – MENENTUKAN TARGET
TARGET IMPROVEMENT
Target Improvement
Menurunkan Terjadinya Problem Cacat Akibat Hangus pada Produk
Roti Bolu dari 25 menjadi 0 per bulan
30
25
25

jumlah Cacat Hangus

20

15
100%
Roti Bolu Hangus
10

5
0
0
Jan-13 May-13
Sebelum Improvement Setelah Improvement

TARGET : Menurunkan Terjadinya Problem Cacat Akibat Hangus pada Produk Roti Bolu dari 25 menjadi 0 per bulan

SPESIFIC : Menurunkan Frekuensi Terjadinya Cacat Akibat Hangus pada Produk Roti Bolu di PT.Roti Abadi

MEASURABLE : Frekuensi Terjadinya Cacat Akibat Hangus pada produk roti bolu menurun dari 25 menjadi 0 per bulannya

1. Pernah dicapai produk roti bolu yang bebas cacat hangus pada Agustus dan Desember 2012

ACHIEVABLE 2. Produk roti tawar yang memiliki kesamaan (dari segi proses pembuatan dan koki pembuat) terhadap roti
: bolu memiliki rata-rata terjadinya cacat akibat hangus yang cukup rendah (hanya 3 produk per bulan)
3. Semua asisten koki maupun koki utama sudah berpangalaman > 2 Tahun

REASONABLE
Sejalan dengan target yang ditentukan Manajemen Perusahaan untuk terus menjaga kualitas produk roti
: yang dihasilkan oleh PT. Roti Abdi. Secara spesifik, Manajer produksi hanya membolehkan rata-rata
maksimal terjadinya cacat hangus sebanyak 5 per bulan

TIME BOND : Target akan dicapai pada bulan Mei 2013

25
 STEP 2 – MENENTUKAN TARGET
MANFAAT POTENSIAL & KSF
MANFAAT POTENSIAL - PENCAPAIAN TARGET

Q Secara signifikan dapat menurunkan problem terjadinya produk roti bolu

yang cacat akibat hangus (dari rata-rata 25 kali menjadi 0 kali per bulan)

C Dengan mencegah terjadinya 25 roti bolu yang hangus per bulannya,

maka perusahaan dapat terhindar dari kerugian selama 1 tahun (25 x 12 x
Rp50.000,00 = Rp15.000.000,00)
*HPP = Rp50.000,00 per roti bolu

D Meningkatkan ketepatan delivery order ke pelanggan (secara langsung

menurunkan frekuensi terjadinya pembuatan ulang untuk pesanan roti
bolu dari pelanggan)

S Menurunkan risiko terjadinya kerusakan pada peralatan masak (khususnya

loyang) sebagai akibat proses pembuatan bolu hangus

M Dapat meningkatkan kepuasan dan kepercayaan pelanggan (customer

satisfaction & trust) terhadap produk roti bolu yang dihasilkan oleh PT Roti
Abadi

KEY SUCCESS FACTOR (KSF) - TARGET IMPROVEMENT

1 Kerjasama tim produksi roti bolu yang solid
2 Adanya support dari manajemen
3 Profesionalitas dan konsistensi tim produksi dalam bekerja
4 Peralatan masak yang standar
26
 STEP 2 – MENENTUKAN TARGET
KENDALA POTENSIAL DAN ANALISIS SWOT
KENDALA POTENSIAL PENCAPAIAN TARGET
1 Kualitas bahan baku dari supplier yang tidak memenuhi
standar

SWOT ANALYSIS - TARGET

STRENGHT (KEKUATAN) WEAKNESS (KELEMAHAN)
1 Semua asisten koki maupun koki 1 Keterbatasan aspek finansial
utama sudah berpangalaman > yang dimiliki perusahaan
2 Tahun

OPPORTUNITY (PELUANG) THREAT (ANCAMAN)

1 Jumlah kompetitor penjual roti 1 Kualitas Produk roti bolu
bolu yang masih sedikit kompetitor yang lebih baik
2 Demand customer thd roti bolu 2 Kualitas bahan baku roti bolu
yang terus meningkat yang jelek

PT. KALIMANTAN PRIMA

PERSADA
CPSD 2013 27
P STEP 3 - Analisa Masalah -

TUJUAN HASIL
1. Menentukan sumber- 1. Sumber-sumber penyebab
sumber masalah 2. Sumber penyebab dominan
2. Menentukan sumber (root cause)
masalah dominan

TOOLS
1. Brainstorming
2. Fishbone
3. Relation Diagram
4. Pareto
5. Scatter
6. Tree DIagram
P STEP 3 – Analisa Masalah

Pernyataan Masalah (Problem Statement) adalah deskripsi masalah secara

singkat. Dalam mendiskripsikan masalah harus bisa menjelaskan hal-hal sbb:

 Apa yang salah atau tidak bisa memenuhi harapan pelanggan?

 Kapan dan dimana masalah terjadi?
 Seberapa besar masalah tersebut?
 Apa dampak masalah tersebut terhadap pelanggan dan perusahaan?

LARANGAN!!!
 Hindari penggunaan pernyataan negatif dan mengandung anggapan (bukan fakta)
 Hindari pernyataan masalah yang mengarah pada penemuan sumber penyebab
 Hindari juga pernyataan masalah yang menjelaskan solusinya
 Hindari penggunaan kata TIDAK ADA/BELUM ADA
P STEP 3 - Analisa Masalah -

Faktor - faktor penyebab masalah

: 4M1E
 Faktor material (MATERIAL)
 Faktor mesin/alat (MACHINERY)
 Faktor manusia (MAN/WOMAN)
 Faktor metoda (METHOD)
 Faktor lingkungan (ENVIRONMENT)
P STEP 3 - Analisa Masalah -
 Menggunakan Diagram Tulang Ikan, Diagram Sebab-Akibat (Cause Effect Diagram), Ishikawa
Diagram (sesuai nama penemunya Kaoru Ishikawa).
 Berguna untuk memperlihatkan faktor-faktor yang berpengaruh pada kualitas.
 Prinsip yang dipakai untuk membuat diagram sebab akibat adalah sumbang saran/
brainstorming.
 Kepala ikan diisi dengan masalah yang terpilih di langkah 1.
 Pada umumnya ada 5 faktor utama yang perlu diperhatikan (4M+1E), tetapi bukan keharusan
(orang marketing misalnya bisa menggunakan 4P: Product, Price, Place, Promotion).
 Tanyakan 5 kali mengapa (5 WHY) maka akan ditemukan sumber penyebabnya.
 Jawaban terakhir adalah sumber penyebab (X:faktor).
 Tips untuk Fishbone
Menentukan Akar Masalah = CRITICAL !!!
1. Analisa masalah dengan fishbone harus dikerjakan dalam tim, tidak dapat
dikerjakan sendirian
2. Analisa masalah dengan fishbone tidak bisa dibuat dalam 1 kali pertemuan
3. Minta masukan/pendapat dari fasilitator ketika fishbone telah selesai dikerjakan
4. Jika dianggap telah menemukan akar masalah, cek apakah sudah tidak bisa
ditanyakan lagi “mengapa”nya
5. Jika semua faktor (4M 1E) sudah ditemukan akar masalahnya, lakukan re-cek
dengan merunut kembali ke masalah yang ingin diselesaikan.
6. Setiap akar masalah harus diperiksa seberapa besar dampaknya
7. Lakukan validasi terhadap setiap akar masalah yang ditemukan. Ambil data untuk
membuktikan akar masalah, bisa menggunakan pareto, dll
CONTOH Validasi Akar Masalah
CO N TO H
CONTOH
 Analisa Masalah 1 2 3 4 5 6 7 8

CONTOH ca Temuan Bukti Valid/tidak

Posisi baut rumah Celah antara rumah thermostat dengan panel body terlalu
thermostat sulit di sempit sehingga kunci standart tidak bisa masuk (minimal di
jangkau butuhkan celah 7 cm) valid

Pengecekan fan hanya Untuk mengecek kekuatan putaran fan adalah meletakan
mengandalkan feeling telapak tangan ke arah hembusan.
Fungsi fan ditentukan oleh kuat tidaknya hembusan fan. valid

Proses finishing harus Motor fan akan berputar dalam waktu kurang lebih 20
menunggu motor fan Menit di rpm 750
berputar secara otomatis valid

Head harus di bongkar Membutuhkan proses yang lama untuk bisa menentukan
untuk mengukur kerusakan silider head,.sehingga untuk memastikan
kelengkungan kebocoran kompresi di lakukan di tahap akhir (bila semua valid
komponen cooling sistem yang lain sudah dipastikan baik.
 TOH Akar Penyebab Menggunakan Root Cause Analysis
CONMencari
5 4 3 2 1
INFRASTRUKTUR REPAIR DI PROSEDURE REPAIR KOMPONEN TRAINING MEKANIK MASIH
FACTORY TIDAK MEMBERIKAN DI SHOPMANUAL TIDAK BISA SEBATAS REPAIR ELEKTRIK DATA KOMPETENSI INSTRUKTUR
WORKSHOP BELUM &SETIFIKATOR SEBATAS SISTEM
PART PARTIAL UNTUK UNIT BUKAN INNER PART
MEMADAI UNTUK REPAIR DIAPLIKASIKAN UNTUK REPAIR
KOMPONEN KONTROLLER KONTROLLER UNIT & MANAGEMENT
KONTROLLER KONTROLLER

Instruktur belum memiliki

Selama ini order kontroller kompetensi pengajaran
Tools elektrik alat berat
selalu assy repair kontroller
yang ada tidak bisa
digunakan untuk repair
Tidak ada permintaan kontroller Sertifikator belum
dari plant dept. kompeten dalam
melakukan sertifikasi
repair kontroller
Mekanik tidak memiliki Mekanik kesulitan Mekanik tidak memiliki Training package repair
Logistik belum tempat repair kontroller panduan repair
menyediakan komponen melakukan repair kontroller belum ada Kompetensi belum
innerpart kontroller terdaftar

Mekanik tidak pernah Mekanik belum Belum menjalani

Mekanik kesulitan melakukan repair mendapatkan training proses sertifikasi
pengadaan komponen kontroller
innerpart kontroller
Mekanik Belum Memiliki
Kompetensi Repair Kontroller
 Kisah QCC Naruto
STEP 3
WAKTUNYA BERIMAJINASI !!!
Dengan kisah yang Anda buat sendiri, analisa masalah yang terjadi di dapur roti
P STEP 4 - Mencari Ide-ide Perbaikan -

TUJUAN HASIL
1. Mencari ide-ide perbaikan 1. Ide – ide Perbaikan
(penanggulangan)
2. Memilih ide-ide perbaikan

TOOLS
1. 5 W 2 H
2. Matrix Pemilihan Solusi
P STEP 4 - Mencari Ide-ide Perbaikan -
• Jelaskan kembali apa tujuan dan target
perbaikannya!
• Cari ide-ide baru, biarkan semua anggota
mengeluarkan ide-idenya yang bagus,
jadikan ini sebagai kekuatan. Kreativitas
sangat penting artinya.
• Berpikirlah secara jelas untuk mencari ide
perbaikan.
• Berusahalah memperluas pengetahuan dan
pengalaman.
• Boleh satu masalah beberapa ide
perbaikan.
P STEP 4 - Mencari Ide-ide Perbaikan -
Penanggulangan (rencana tindakan) dilakukan untuk mengatasi penyebab-
penyebab / faktor-faktor yang ditemukan dalam analisa.
Perjelas rencana dengan menggunakan formula 5W1H/5W2H:

What : Menunjukkan penyebab/faktor dan

sebaiknya dipertegas akibat sebelum
ditanggulangi.
Bisa juga berupa target perbaikan atau
hasil yang diharapkan.
Why : Alasan mengapa masalah terjadi.
Alasan diadakan perbaikan.
Where : Menunjukkan tempat terjadinya masalah.
Menunjukkan letak diadakannya
perbaikan.
When : Menunjukkan jadwal waktu yang
diperlukan untuk penanggulangan.
Who : Menunjukkan siapa yang bertanggung
jawab.
Kapan pelaksanaan perbaikan
dilakukan.
How : Menunjukkan metoda/cara yang
P STEP 4 - Mencari Ide-ide Perbaikan -

Penyebab Jumlah % Hindari rencana-rencana yang tidak berhubungan

X1 50 50 dengan pokok permasalahan
X2 30 30
X3 15 15
X4 5 5 .

WHAT WHERE WHY HOW WHO WHEN HOW MUCH

Apa Dimana Mengapa Bagaimana Siapa Kapan Berapa
penyebab terjadinya terjadi? Cara menang- PIC? dilaksa - targetnya?
masalah? masalah? gulangi? nakan?
X1

X2

X3

X4
 1 2 3 4 5 6 7 8 ANALISA MASALAH & RENCANA PERBAIKA
SEBAB DIAGRAM FISHBONE AKIBAT

CONTOH
Environment Machine

Persediaan stock air habis /bau Air dituang langsung dari galon
3
5
Terkontaminasi Material Keran guci air / dispenser Biaya Konsumsi
cahaya matahari banyak yang rusak/bocor Air Minum
Tinggi
Sering beli air galon tambahan (shift malam) Banyak air yang terbuang /tumpah-tumpah

Penggunaan air minum boros Sering beli air minum tambahan (shift malam)
(Dipakai untuk cuci muka dsb) Harga beli air minum masing-masing
PDC berbeda-beda
Stock air minum tidak termonitor 2
Kesadaran MP terkait kebutuhan &
mahalnya air minum masih kurang
4 Persediaan stock air habis Order pembelian air dilakukan sendiri
oleh masing-masing PDC
Methode 1
Man

MENENTUKAN RENCANA PERBAIKAN

No Why What Decision Where When Who How Much

Order pembelian air minum Membuka tender /pemilihan vendor ulang dengan tujuan hanya Mggu 1 Apr = Sounding kebutuhan Bustamin,
1 dilakukan sendiri oleh masing- menggunakan 1 vendor saja & bersedia melakukan supply air Diambil Mggu 3 Apr = Penawaran dr vendor Nursigit, Rp. 300.000
masing PDC minum lebih dari 1 kali/hari Mggu 1 Mei = Finalisasi vendor Rully

Stock air minum tidak

Dibuatkan sistem monitoring pengaturan stock air minum yang Agung,
2 termonitor sehingga terjadi
masuk & keluar
Diambil April 2014
Rully
Rp. 50.000
pemborosan pada siang hari

Memperbaiki keran guci air yang sudah rusak Tidak Diambil

Keran guci air/ dispenser PDC Sunter
3 banyak yang rusak/bocor Modifikasi keran guci air yang cepat rusak menjadi keran yang April 2014 Sobirin Rp. 255.000
Diambil
lebih tahan lama

Kesadaran MP terkait Sosialisasi akan kesadaran kebutuhan dan pentingnya air minum Diambil
Agung,
4 kebutuhan air minum masih April – Mei 2014
Andry
Rp. 250.000
kurang Memasang poster /banner peduli & hemat air di area kerja Diambil

Yaumil,
Terkontaminasi cahaya Dibuatkan tempat khusus stock air minum yang sesuai dengan
5 Diambil April – Jun 2014 Abas, Rp. 110.000.000
matahari standar (Bangunan tertutup dan terhindar dari cahaya matahari)
Sobirin 43
CONTOH MENCARI IDE PERBAIKAN

Lampiran 4 : Rincian biaya improvement 12

CONTOH
 STEP 5 –
D

Implementasi Ide-Ide Perbaikan-

TUJUAN
o Implementasi Ide-Ide Perbaikan

HASIL
o Deskripsi Perbaikan
D
STEP 5 – Implementasi Ide-Ide Perbaikan-
 Buat pembagian tugas yang jelas untuk setiap
anggota QCC dan bangun komitmen untuk
pelaksanaan ide sesuai rencana.
1
2
 Samakan pemahaman semua anggota terhadap
3 setiap ide perbaikan.
 Perhitungkan faktor resiko agar perbaikan yang
sesungguhnya tidak terganggu.
Semua  Gunakan data untuk meyakinkan hasilnya nanti.
SIAPP
 Waspada terhadap hal-hal yang tidak diinginkan
 INGAT: Jelaskan tahapan-tahapan pelaksanaan
AYO
Bekerja ide termasuk kegagalan yang terjadi dan
sama bagaimana tim bekerja sama mengatasi
kegagalan tersebut.
 Implementasi Ide 1 2 3 4 5 6 7 8

CONTOH Alat ( 1 ) F. IMPLEMENTASI 2 ( 13-14 April 2015 PIC Mustofa )

-Prototype 2 menggunakan sensor yang sama dengan sensor
A. MASALAH : Kerja radiator tidak diketahui standar ( Kalibrasi lebih mudah )
B. AKAR MASALAH : Sensor temperatur hanya 1 -Untuk pemasangan berdasarkan sumbang saran dari anggota tim
dan analisa pada unit maka alat akan pasang pada plug radiator
Sensor standar pabrik hanya dengan biaya Rp 200.000
mendeteksi
suhu air sebelum di G. ANALISA PROBLEM 2
dinginkan
F Letak pemasangan sensor Mudah rusak
tambahan setelah
Diameter ulir terlalu kecil
improvement
H. IMPLEMENTASI 3 ( 15-20 April 2015 PIC Mustofa ) :
Prototype final menggunakan sensor standar yang di pasang di rumah
water flow sensor
G S1
Gambar
1,0 (D)Selektor
C. IMPROVEMENT : Memasang sensor temperatur (A) S2
Sensor
di bagian setelah radiator (C)Rangkaian
D. IMPLEMENTASI 1 ( 6-11 April 2015 PIC Mustofa ) : Modif
-Prototype 1 Menggunakan termometer yang di jual di
pasaran. Di tanam di dalam pipa dengan biaya Rp.80.000.
-untuk penempatan di buatkan pipa dan di pasang di selang
radiator bawah (Ide mustofa )

(B)S1 (E) DS2

Rangkaian Kabel modif (c) di pasang ke S1(A) & S2

(B),Hasil Pengukuran Temperatur akan terbaca di
E. ANALISA PROBLEM 1
Pengukuran tidak akurat DS2(E),Sedangkan untuk melihat temperatur sisi dingin
Pembacaan berbeda dengan sensor yang atau panas ( F&G Gambar 1.0) dengan memindah
terpasang pada mesin selektor (D) Sehingga kerja radiator bisa di ketahui
Kesulitan kalibrasi dengan melihat perbedaan Suhu di S1 & S2 ( 20 c )
 Implementasi STEP #1 #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8

CONTOH
A. Problem
1 Mekanik bekerja melewati estimasi waktu
C.
•
Improvement
Semua Mekanik Regular Service harus Kenapa tidak
menggunakan jam tangan D. Result mencapai
B. Root Cause
target!!
Jam dinding pada Area Bengkel hanya ada 2 pada • Waktu di jam tangan disamakan mingguan
lokasi tertentu Sebelum Sesudah Keterangan
Target Improvement
Improvement

0:27:43 00:00:00 00:15:01

E. Analisa PDCA
Penggunaan Jam
Tangan belum bisa
Jam Tangan hanya mencapai target
menampilkan waktu, tidak pengurangan kerugian
mengingatkan Mekanik waktu
Improvement 2 :
Mekanik Buatkan Timer
masih tidak
memperhatian waktu
menggantikan Jam
F. Improvement PDCA Tangan
Pemilihan Timer untuk menggantikan Jam Tangan

Timer Harga (Rp) Kelebihan Gambar

Angka jelas
terlihat karena
7 Segment 1.500.000 menggunakan
Lokasi Jam Dinding lampu LED

Mudah di
Operasikan,
Tablet
Waktu bisa di
Android 1.000.000
sesuaikan
(Advan)
dengan estimasi
waktu

Kenapa masih
tidak Waktu Timer Digital diset oleh KARU saat Mekanik memasuki Stall. Dengan perhitungan waktu mundur dari waktu
mencapai estimasi waktu, Timer Digital akan berbunyi jika waktu sudah mendekati akhir.
target!!
G. Result 2 H. Analisa PDCA 2
Penggunaan
Sesudah Keteranga Timer Digital belum bisa
Sebelum
Target Improvement n mencapai target
Improvement Hanya Mekanik yang
mengetahui waktu berjalan pengurangan kerugian
Timer tersebut, mekanik masih waktu
0:15:01 00:00:00 00:05:42 bisa mengu;ur waktu
Waktu tidak
termonitor
dengan Improvement 3 : Dibuatkan solusi supaya KARU
maksimal dapat mengetahui Timer tersebut
 Implementasi STEP #1 #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8

CONTOH
1 H. Improvement PDCA 3
Timer Digital harus dibuat online ke Ruang PTM
Alat yang dibutuhkan untuk membuat Timer Digital Online

Alat Harga (Rp) Kelebihan Gambar

Lokasi Sesuai dengan
Timer Net Book kebutuhan tim,
2.500.000
Digital (Axio) Harga terjangkau

Hotspot
Transfer data
WIFI 400.000
sangat cepat
(Bolt 4G)

Timer Digital dan Netbook Lokasi

terhubung melalui Hotspot. Hotspot
Netbook menampilkan waktu dari
Timer Digital melalui fitur Screen Lokasi
NetBook
Mirroring yang ada pada Android.
(Timer Digital)

Timer Digital (Android) Hotspot WIFI

yang ada pada masing- penghubung Timer
masing Stall Regular Digital dan Stal Control
Service Display

Stall Control Display

(Netbook) yang ada di Ruang PTM
KARU dapat melihat waktu aktual Mekanik bekerja melalui Stall
Control Display yang ada di PTM
Kenapa masih
tidak J. Analisa PDCA 3 Penggunaan Timer Digital dan
mencapai Stall Control Display belum
I. Result 3 target!! bisa mencapai target

Sebelum Sesudah Keteranga Informasi yang didapat Improvement 4 :

Target Improvement n hanya tampilan waktu,
Improvement Membutuhkan KARU lain
tidak ada yang
memastikan langsung untuk mengecek
Waktu aktual masih dilapangan
00:05:42 00:00:00 00:01:22 diluar estimasi waktu
kesesuaian estimasi
dengan aktual pekerjaan
 Implementasi STEP #1 #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8

CONTOH
K. Improvement PDCA 4 KARU PTM menginformasikan kepada KARU Grup Regular Service Jika
Membutuhkan alat komunikasi antara KARU agar dapat diketahui waktu sudah mendekati akhir estimasi waktu.
mememonitor proses aktual dengan estimasi waktu yang diberikan.

Alat yang dibutuhkan: L. Final Result 4

Alat Jumlah Harga (Rp) Sebelum Sesudah Keterangan
Target Improvement
Improvement
HT 3 1.350.000

00:01:22 00:00:00 00:00:00

A. Problem B. Root Cause C. Improvement

2 Mekanik kesulitan meminjam SST Mekanik tidak mengetahui jika SST yang dia Membuat media informasi peminjam SST
inginkan telah dipinjam oleh rekannya dengan membuat kartu peminjam SST di
ruang SST
Gak ada le..
Dipiinjam
Kartu Peminjam SST
temanmu..

Pinjam Kunci
Setiap Mekanik
Nepel 10 Pak? mendapatkan 5 Kartu
Peminjam SST. Jika Mekanik
meminjam SST maka
Mekanik tersebut harus
menempelkan Kartu
Peminjam pada Rak SST .

Kenapa tidak
mencapai Kartu Peminjam
E. Analisa PDCA
target!! ditempelkan pada Rak SST
Solusi : Dibuatkan info supaya
Mekanik tahu lokasi SST tanpa ke Jarak Stall dan
D. Result ruang SST jauh
ruang SST
Informasi Peminjam hanya
Sesudah Keterangan Improvement Kartu
Sebelum
Target ada di ruang SST
Improvement Improvement Peminjam SST belum bisa
mencapai target yang
Lokasi si Peminjam
diinginkan
00:13:50 00:00:00 00:10:45 tidak diketahui
Mekanik harus mencari
Mekanik tidak
dimana si Peminjam itu
mendapatkan Informasi
lokasi dimana si Peminjam
Jarak dan waktu maksimal
Solusi : Dibuatkan info untuk
pencarian SST dari gudang SST ke Stall
mengetahui Mekanik mana yang
meminjam SST :
210 langkah ( 00:05:55)
 Implementasi STEP #1 #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8

CONTOH
2 Jarak dan waktu maksimal F. Improvement PDCA 2
pencarian SST dari gudang SST ke Stall : Membuat sebuah media informasi terkait dengan ketersediaan SST serta peminjaman SST yang
210 langkah ( 00:05:55) langsung ditampilkan pada Area Stall, dengan menampilkan data pada Area Stall maka dibutuhkan
media online.
Sinyal
WIFI

Aplikasi SST Control Input

Jauh..

Dimana Tablet 1 Tablet 2

SST nya?

Data Mekank dikirim melalui SST Control Display (Lokasi: Central

sinyal Wifi Stall):
SST Control Input (Lokasi: SST): Data dari SST Control Input akan tampil
Dengan menggunakan Aplikasi pada SST Control Display
SST Control Input, petugas SST Langkah Sebelum Improvement:
mengisi data Mekanik peminjam Keterangan
serta lokasi dimana dia bekerja Langkah Waktu

Mencari
SST 00:10:45
Langkah Sesudah Improvement:
Langkah Sebelum Improvement:
Langkah Ideal:
Langkah Waktu Keterangan
SST
Control
Display Mencari 00:05:22
SST

Langkah Sesudah Improvement:

Langkah Waktu Keterangan

Mencari
SST 00:01:02

G. Final Result
Sebelum Sesudah Keterangan
Target Improvement
Improvement

00:10:45 00:05:22 00:01:02

CONTOH IMPLEMENTASI IDE PERBAIKAN
7. Parts Datang Langsung Masuk ke Gudang 8. Penempatan Parts di Dalam Pallet tidak Teratur
Dampak : Parts NG
Aktivitas : Perbaikan
Parts NG tidak teridentifikasi
Pengecekan barang datang
pada saat penerimaan
di area Incoming Quality
Dampak :
Banyak
parts NG
(Not
Good)

Flow sesudah perbaikan

Flow sebelum perbaikan
Transfer barang dari
Transfer barang dari gudang vendor Perbaikan
gudang vendor
Parts OK
Loading Aktivitas 1 :
Unloading Membuat
Improvement

Loading
Unloading
standard
Quality packaging
Incoming Aktivitas 2 :
Gudang Membuat
Vendor
Gudang SOP handling
di PDC
Vendor di PDC parts

Line
Line
Proses
Proses
 STEP 6 -Evaluasi Hasil-
C
TUJUAN HASIL
o Memeriksa Hasil Perbaikan o Deskripsi Kondisi Sebelum dan
Sesudah Perbaikan

TOOLS
1. Check-sheet
2. Control Chart
3. Pareto
4. Histogram
 STEP 6 -Evaluasi Hasil-
C Evaluasi hasil bertujuan untuk mengukur tingkat keberhasilan proyek
improvement. Dengan cara membandingkan kondisi sebelum dan sesudah
improvement (setelah langkah 5 dilaksanakan).
Bandingkan QCDSMP (Quality-Cost- Delivery-Safety-Morale-Productivity)
sebelum dan sesudah improvement dari langkah 2.
Hitung NQI (Net Quality Income)!

Sebelum Sesudah
Hasil yang diharapkan
Improvement Improvement
Quality
Cost

Delivery
Safety
Morale
Productivity
 Step 6 – Evaluasi Hasil
TANGIBLE BENEFIT
• Manfaat yang langsung kelihatan
• Manfaat riil
• Bisa dihitung/diukur
• Untuk menghitung Quality Income
Meliputi :
• Cost Reduction (penghematan biaya)
• Peningkatan Pendapatan (increase
revenue)
• Pendapatan lain-lain (other income)
• Aliran Cash
• dll
INTANGIBLE BENEFIT
• Manfaat tidak langsung kelihatan
(potential benefit)
• Kadang sulit diukur
• Tidak bisa dirupiahkan (untuk
menghitung quality income)
Meliputi :
• Biaya yang bisa dihindari (cost
avoidance)
• Customer retention
• Peningkatan semangat kerja
• MP Retention
• Sales Loss Prevention
• Customer Satisfaction
 Net Quality Income
Hitung Tangible Benefit
Hitung Implementation Cost

Hitung Net Benefit

• Net Benefit (manfaat bersih) =
Net Quality Income
• Value Creation
• NQI tidak bisa digabung dengan
Intangible Benefit

Biaya :
• Biaya Development
• Biaya Implementasi
 STEP 6 – EVALUASI HASIL PERBAIKAN
CONTOH Target Improvement
Menurunkan Terjadinya Problem Cacat Akibat Hangus pada Produk Roti Bolu dari 25
menjadi 0 per bulan
30
25 25
25

jumlah Cacat Hangus

20

15
11 100% Roti Bolu Hangus
10

4
5
0
0
Jan-13 Feb-13 Mar-13 Apr-13 May-13
Sebelum Improvement Sebelum Improvement Proses Improvement Proses Improvement Setelah Improvement

58
 EVALUASI HASIL

CONTOH

Berdasarkan penurunan leadtime pengerjaan stall di atas, maka Walaupun kapasitas Stall Regular Service naik dari 6 unit/hari menjadi 8.7
kapasitas Regular Service naik menjadi 10.8 unit/hari : unit/hari, tetapi secara actual, tambahan unit entry baru 1.1 unit/hari, maka
benefit dihitung berdasarkan kenaikan Unit Entry 1.1 unit/hari, sedangkan sisa
Sebelum Selama Setelah kapasitas disebut sebagai potensi revenue
Improvement Improvement Improvement

(a) Lead Time/unit 69.2 menit/unit 49.1 menit/unit 38.7 menit/unit

(b) Waktu 7 jam 7 jam 7 jam

tersedia/hari

(c) Kapasitas Stall

Reguler = 6 unit/hari 6.8 unit/hari 8.7 unit/hari
(b)/(a)*80%
80% : yaitu angka yang menyatakan kemungkinan kedatangan customer booking tepat
waktu.

BENEFIT COST BENEFIT - COST BERHASI

Dari data diatas terjadi kenaikan Unit Entry Biaya pembuatan alat & Sosialisasi L
= 249.212.000 – 12.330.000
sebesar 1,1 Unit/hari -Biaya prototype 1 = Rp 650.000,00 = 236,882,000/tahun
Dari kenaikan Unit Entry tersebut kenaikan -Biaya prototype 2 = Rp 1.400.000,00
pendapatan bengkel sebesar : -Biaya prototype 3 = Rp 1.365.000,00 Tambahan Potensi Revenue (jika ada UE
= Kenaikan UE/hari x Sales/Unit x Hari -Biaya SST = Rp 6.545.000,00 masuk) :
-Biaya Cermin Stall = Rp 600.000,00 = Sisa tambahan kapasitas x Sales/Unit x
kerja/tahun Hari Kerja setahun
= (1,1 X 836.000 X 271) -Biaya sosialisasi = Rp 1.000.000,00 = (8.7 – 6 – 1.1) x 836,000 x 271
= Rp 249.212.000,00/tahun = Rp 12.330.000,00/tahun = 362,489,600
CONTOH
CONTOH EVALUASI HASIL
 N TO H EVALUASI HASIL
CO
Mekanik / plant operasional bisa cepat mendapatkan kontroller
dengan cara order dilogistik, yang semula mekanik harus membeli
dikomatsu dengan waktu lebih dari 1minggu. Sedangkan rata-
rata repair kontroler 3-4 jam.

Bertambah pengetahuan mekanik akan semakin menambah

kehatian-hatian mekanik dalam melakukan maintenance . Terutama
pada sistem yang berpotensi kebakaran dan ledakan listrik.

Kompetensi mekanik terhadap repair kontroller baru saat ini

diadakan yang dahulunya belum pernah ada baik diPAMA maupun
kompetitor perusahaan lainnya, dan ini merupakan angkatan
pertama yang mendapatkan training repair kontroller di PAMA.
Selain bisa melakukan repair kontroller, mekanik juga mnguasai
sistem kontrol elektrik unit secara general yang berdampak pada
kualitas kerja mekanik dalam melakukan repair dan maintenance
elektrik unit

Biaya penurunan pembelian kontroller selama 4 proses QCC (4 bulan) penurunan biaya pembelian kontroller hingga Desember 2012
GRAFIK HASIL DEVELOPMENT
90000
81854,4 160000 reduce cost
REPAIR CONTROLLER reduce cost 140000 134688,4
80000 73466,4 Sampai Des 2012
10 70000 120000 116321,8
Penghematan pengadaan kontroller
Total manpower13 Penghematan pengadaan
8 sudah berkompeten
60000
100000 dari hasil repair oleh mekanik
kontroller dari hasil repair 81854,4 sebesar :
JUMLAH

6 50000
oleh mekanik sebesar : 80000
4
40000
30611
(Rp1.680.099.652,00) 60000
56672 (Rp4.409.565.000,00)
30000
2 40000
25003,5
20000
0 10001,4 9183 8989 8244,4 20000 9183 8989 8244,4
10000
MEKANIK INSTRUCTUR
0 0
JUMLAH 9 4 EGN TRMS RTDR PDU OSA TADANO BRAKE EGN TRMS RTDR PLM PDU OSA TADANO BRAKE

Target peningkatan kompetensi mekanik tercapai 129%, sedangkan kontroller yang berhasil direpair
tercapai hingga 155% dari target yang ditetapkan, bukan hanya itu mekanik semakin paham terhadap
sistem otomasi kontrol unit, yang berdampak pada kualitas mekanik dalam melakukan perawatan dan
perbaikan unit. PAMA saat ini sudah siap menerima tantangan dalam mengadapai unit yang semakin
canggih.
 1 2 3 4 5 6 7 8 EVALUASI HASIL

CONTOH
ATA PERBANDINGAN BIAYA AIR MINUM GALON /SEMESTER DI TAHUN 2013 – 2014 (HEAD OFFICE + CB. SUNTE

2. Penghematan Biaya Konsumsi Air Minum /Tahun

= (Cost Sebelum Perbaikan – Cost Setelah Perbaikan) x 2 Semester
= (Rp 28.095.300 – Rp 10.416.148) x 2 Semester
= Rp 35.358.304,-

Total Penghematan Biaya Konsumsi Air Minum /Tahun

= (Penghematan PDC + Penghematan HO)
= Rp 99.484.863,- + 35.358.304,-
= Rp 134.843.167,-

BEP (Break Event Point)

= ( Investasi / NQI pertahun ) X 1 tahun
= Rp 220.855.000 / 134.843.167 ) X 1 tahun
= 1,6 tahun = 20 bulan

63
 STEP 7 -Standarisasi Perbaikan-
A

TUJUAN HASIL
o Membuat Standarisasi dari o SOP / Work Instruction yang
Perbaikan Baru

TOOLS
1. SOP
2. WI
3. ISO
 STEP 7 -Standarisasi Perbaikan-
A
Penanggulangan yang baik harus ditetapkan sebagai standar untuk mencegah masalah yang
sama berulang.
Ada dua alasan utama mengapa standarisasi perlu dilakukan, yaitu:

o Tanpa standar, dengan berjalannya waktu, tindakan penanggulangan yang sudah dilakukan
sedikit demi sedikit akan dilupakan dan cara lama akan dipakai lagi, sehingga masalah yang
sudah diatasi muncul lagi.
o Tanpa standar yang jelas, kemungkinan besar masalah yang sama akan muncul jika ada
penggantian personel.

A S
STANDAR C D
KEMAJUAN

Perubahan Kebijakan A P
PEMELIHARAAN

Prosedur Tertulis C D
PERBAIKAN
A S

Uraian Pekerjaan C D

INGAT ! PEMELIHARAAN
Pelatihan/Sosialisasi A P

Tujuan standarisasi adalah agar hasil

improvement yang telah dilakukan tetap terjaga.
CONTOH : STANDARISASI
CONTOH : STANDARISASI
A STEP 8 -Menentukan Rencana Berikutnya-

TUJUAN HASIL
o Mementukan Rencana o Tema QCC Selanjutnya
Berikutnya

TOOLS
o Brainstorming
o Check-sheet
o Stratification
o Pareto
o Scatter
o Histogram
 STEP 8 -Menentukan Rencana Berikutnya-
A Tema yang dapat digunakan sebagai tema selanjutnya antara lain:
1. Melanjutkan tema saat ini
Sebagai contoh, target menurunkan lead time dari 10 hari
menjadi 6 hari sudah tercapai. Maka tema selanjutnya adalah
menurunkan dari 6 hari menjadi 2 hari.
2. Mengambil tema prioritas kedua dari brainstorming dan pareto
pada langkah 1
Ketika masalah utama sudah berhasil dipecahkan maka,
masalah nomor dua akan bergeser menjadi masalah nomor satu.
Masalah nomor dua ini bisa dijadikan tema berikutnya
3. Mengambil tema yang benar-benar baru
Tema ini sama sekali baru dan tidak ada hubungan
sebelumnya dengan tema saat ini. Misalnya, ada arahan baru dari
atasan atau perusahaan
Terima
Kasih
evi.rohanawati@dso.astra.co.id
maria.steffi@dso.astra.co.id
resti.yuliantari@dso.astra.co.id