Menarik Karyawan Berbakat

(Recruiting Talented Employees)

 THE BIG PICTURE

Effective Organizations Gain the Interest and Commitment of

Job Applicants Who Will Become Excellent Employees
 LEARNING OBJECTIVES

Setelah membaca bab ini, kita mampu :

 Menjelaskan bagaimana strategi SDM keseluruhan memandu program-
program penarikan karyawan.
 Menjelaskan unsur-unsur utama perencanaan SDM.
 Menjelaskan karakteristik-karakteristik penting dan menentukan pola-pola
dari jenis-jenis yang berbeda dari orang yang mencari pekerjaan.
 Menjelaskan karakteristik-karakteristik organisasi yang menarik bagi calon-
calon karyawan yang ditarik (direkrut).
 Menyebutkan berbagai sumber penarikan karyawan dan menjelaskan
kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan mereka serta hubungan
mereka dengan program-program penarikan karyawan stratejik.
 Menjelaskan berbagai pendekatan untuk eveluasi efektivitas penarikan
karyawan.
How Can Strategic Recruiting Make an Organization Effective? 160
How Is Employee Recruiting Strategic? 162
Broad Versus Targeted Skill Scope 163
Internal Versus External Sourcing 164
Realistic Versus Idealistic Messaging 166
How Does Human Resource Planning Facilitate Recruiting? 168
The Planning Process 169
Batch and Flow Approaches 171
Centralization of Processes 172
Who Searches for Jobs? 173
New Workforce Entrants 174
Unemployed Workers 175
Workers Currently Employed 176
What Characteristics Make an Organization Attractive? 177
Generally Attractive Characteristics 178
Fit Between People and Organizations 180
What Are Common Recruiting Sources? 181 Job Posting 181
Employee Referrals 181
Print Advertising 183
Electronic Advertising 183
Employment Agencies 184
Campus Recruiting 186
How Is Recruiting Effectiveness Determined? 187
Common Measures 188
Differences among Recruiting Sources 189
 Bagaimana Penarikan Stratejik Menjadikan Organisasi Efektif
(How Can Strategic Recruiting Make an Organization Effective?)

 Penarikan karyawan (employee recruiting) adalah proses menentukan dan menarik

orang untuk bekerja bagi suatu organisasi.
 Tujuan-tujuan utama penarikan :
1. Mengkomunikasikan suatu gambaran positif (a positive image) tentang suatu
organisasi dan
2. Menentukan dan mendapatkan perhatian (interest) dan kesetiaan (commitment) orang
yang akan menjadi karyawan yang baik.
 Penarikan yang efektif dengan demikian memerlukan : mendorong orang untuk
melamar posisi-poisi/jabatan-jabatan tertentu, mengusahakan para pelamar tetap tertarik
untuk bergabung ke dalam organisasi dan meyakinkan pelamar-pelamar terbaik
menerima tawaran-tawaran pekerjaan/jabantan..
 Penarikan yang baik :
1. Pilihan-pilihan yang lebih banyak ketika perusahaan harus memperkerjakan
karyawan-karyawan baru. Perusahaan tentu hanya akan memperkerjakan yang
terbaik.
2. Biaya-biaya tenaga kerja (employment costs) yang lebih rendah dengan meyakinkan
bahwa para karyawan baru mengetahui apa yang diharapkan dari organisasi yang
membantu mempertahankan mereka tetap bekerja untuk jangka panjang sekali
mereka dipekerjakan (once they are hired).
 Mendapatkan jumlah pelamar yang cukup dan menggunakan sumber-
sumber penarikan yang terbaik akan menghasilkan kenaikan profitabilitas.
 Singkatnya, suatu pendekatan stratejik terhadap penarikan membantu
suatu organisasi menjadi organisasi pilihan (an employer of choice) dan
dengan demikian dapat mempertahankan karyawan-karyawan berkinerja
tinggi yang menghasilkan barang dan jasa yang unggul (superior goods
and services).
 Google’s effective recruiting
Google is a top place to work

What makes Google the kind of place where so many people want to work?
What makes it the kind of place where very few quit?

The first key to successful recruiting at Google is a culture that creates a fun and
supportive working environment.
The company also provides a number of benefits that allow employees to focus on
completing work.

The supportive environment allows employees to focus their energy on getting work
done rather than running personal errands, and the company is rewarded by employees
willing to work long hours.
The culture at Google is particularly supportive of parents with family responsibilities.

So what does Google do to recruit employees?

Referrals from current employees
Works closely with university professors to make sure they refer their best students for
jobs
Contests.
 Bagaimana Penarikan Karyawan Stratejik?
(How Is Employee Recruiting Strategic?)

 Penarikan karyawan adalah stratejik apabila penarikan dipusatkan

untuk menarik orang-orang yang akan menjadi karyawan-karyawan
berkinerja tinggi.
 Praktik-praktik penarikan yang berhasil pada satu perusahaan
mungkin tidak berhasil pada perusahaan-perusahaan lain.
 Praktik-praktik penarikan dengan demikian adalah terbaik apabila
praktik-praktik tersebut sesuai dengan strategi-strategi SDM.
 Figure 5.1 menunjukkan bagaiman keputusan-keputusan seleksi
dikaitkan dengan strategi-strategi SDM (Lihat Bab 2).
 Dua dimensi penting melandasi pilihan-pilihan penarikan stratejik :
1. Cakupan Ketrampilan (Skill Scope).
2. Sumber Pelamar (Source Of Applicants).
Figure 5.1 Strategic Framework for Employee Recruiting.
 Cakupan Ketrampilan Luas vs Disasar
(Broad Versus Targeted Skill Scope)

 Dimensi horisontal pada Figure 5.1 menunjukkan perbedaan-perbedaan

dalam cakupan ketrampilan (skill scope).
 Pada satu ujung dari rangkaian kesatuan (the continuum) adalah
cakupan luas (broad scope), yang menunjukkan seperangkat
ketrampilan kerja yang dimiliki oleh banyak orang.
 Pada sisi yang lain adalah cakupan disasar (targeted scope), yang
menunjukkan seperangkat ketrampilan yang hanya dimiliki oleh sedikit
orang.
 Cakupan Luas (Broad Scope)

 Cakupan ketrampilan luas (broad skill scope) : suatu strategi penarikan

yang berusaha menarik banyak pelamar (applicants).
 Suatu pendekatan demikaia efektif ketika banyak orang memiliki
karakteristik-karakteristik yang dibutuhkan untuk berhasil dalam pekerjaan
tertentu.
 McDonald’s merupakan contoh yang bagus, karena secara terus-menerus
menarik banyak orang yang tidak memiiki ketrampilan-ketrampilan yang
sangat terspesialisasi. Karyawan-karyawan yang berhasil mempelajari
ketrampilan-ketrampilan saat bekerja dan kebutuhan terus-menerus akan
karyawan-karyawan baru mengharuskan mempertahankan jumlah
karyawan potensial yang besar (a large pool of potential workers).
 Praktik-praktik penarikan yang luas (broad recruiting practices) juga dapat
membantu ketika suatu organisasi sedang melakukan penarikan untuk suatu
posisi baru dan karakteristik-karakteristik seorang karyawan yang berhasil
belum jelas atau sejumlah karakteristik yang berbeda mungkin dapat
melahirkan karyawan dengan kinerja yang memuaskan.
 Berdasarkan strategi-strategi SDM, penarikan cakupan luas (broad scope recruiting) paling
kerap digunakan oleh organisasi-organisasi dengan strategi keunggulan biaya (cost
leadership strategies).
 Organisasi yang menggunakan strategi SDM Bargain Laborer mempekerjakan banyak
karyawan yang tidak memiliki ketrampilan khusus (nonspecialized employees), yang
kadang bekerja untuk perusahaan hanya untuk waktu yang pendek.
 Oleh karena itu organisasi tersebut terus-menerus mencari karyawan-karyawan baru.
 Dalam banyak kasus, organisasi tersebut tidak terlalu pilih-pilih (choosy) dalam
menentukan siapa yang akan dipekerjakan. Hampir semua orang mempunyai
ketrampilan-ketrampilan yang diperlukans.
 Organisasi yang menggunakan strategi SDM Loyal Soldier berusaha mempertahankan
karyawan untuk waktu yang lebih lama, tetapi para karyawan tidak membutuhkan
ketrampilan-ketrampilan khusus (specialized skills) untuk berhasil.
 Hampir semua orang mempunyai apa yang dibuutuhkan untuk melaksanakan tugas-
tugas (job tasks) dan mempunyai banyak pelamar menyediakan bagi organisasi banyak
pilihan siapa yang akan dipekerjakan.
 Oleh karena itu, penarikan yang berhasil untuk organisasi dengan strategi SDM Loyal
Soldier perlu menarik banyak pelamar untuk setiap posisi dan mendasarkan keputusan
pengerjaan (hiring decisions) pada penilaian kesesuaian (assessments of fit) dengan
budaya dan nilai-nilai organisasi.
 Penarika cakupan luas (broad scope recruiting) adalah optimal untuk organisasi-
organisasi dengan both internal and external forms of the cost strategy : Loyal Soldier
dan Bargain Laborer.
 Cakupan Ketrampilan Disasar
(Targeted Scope)

 Cakupan ketrampilan disasar (targeted skill scope) : suatu strategi

penarikan yang berusaha menarik sejumlah kecil pelamar yang memiliki
karakteristik-karakteristik spesifik atau khusus.
 Suatu pendekatan demikian efektif ketika sejumlah kecil calon karyawan
terpilih memiliki apa yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan
dengan berhasil.
 Contohnya adalah penarikan seorang dosen universitas. Hanya sejullah
kecil orang memiliki pendidikan dan pengalaman yang diperlukan untuk
bekerja sebagai dosen. Menerima dan meneliti lamaran-lamaran dari
orang-orang tanpa keahlian yang diperlukan hanya membuang-buang
waktu dan sumberdaya-sumberdaya yang berharga. Universitas-
universitas dengan demikian hanya menarik pelamar-pelamar yang
memenuhi syarat (qualified applicants).
 Penarikan cakupan disasar (targeted scope recruiting) paling kerap digunakan
oleh organisasi-organisasi dengan srategi kompetitif differentiation.
 Strategi-strategi SDM differentiation mengandalkan sumbangan-sumbangan
spesifik/khusus dari sekelompok karyawan terpilih.
 Seseorang dipekerjakan karena ia mempunyai ketrampilan-ketrampilan dan
kemampuan-kemanpuan yang langka (rare skills and abilities) dan hanya
sedikit orang sungguh-sungguh memiliki apa yang diperlukan untuk
berhasil dalam pekerjaan.
 Menerima lamaran-lamaran daei banyak orang yang nyata-nyata tidak
mempunyai karakteristik-karakteristik yang diperlukan untuk
melaksanakan pekerjaan adalah sia-sia (wasteful).
 Penarikan cakupan disasar (targeted scope recruiting) aalah optimal untuk
organisasi-organisasi baik dengan strategi SDM Committed Expert maupun
strategi SDM Free Agent.
 Organisasi mengidentifikasi dan menarik hanya orang-orang yang paling
mungkin akan berhasil dalam pekerjaan.
 Cakupan Ketrampilan dan Geografi
(Skill Scope and Geography

 Cakupan ketrampilan (skill scope) perlu dibedakan dari cakupan geografi

(geographic scope) ketika berpikir tentang targeted approach dan broad approach.
 Broad skill scope recruiting berusaha mengidentifikasi orang dalam jumlah besar.
Karena banyak orang memiliki ketrampilan-ketrampilan yang dibutuhkan, penarikan
ini biasanya dapat dilakukan dalam daerah-daerah geografi yang sempit (small
geographic areas) dekat dengan tempat karyawan-karyawan baru akan bekerja.
Sangat mungkin, calon karyawan dalam jumlah cukup yang tinggal di daerah tersebut
dapat ditentukan.
 Sebaliknya, targeted recruiting berusaha mengidentifikasi sejumlah kecil orang
dengan ketrampilan-ketrampilan dan kemampuan-kemampuan khusus (specialized
skills and abilities). Jumlah orang yang memenuhi syarat (qualified people) dalam
suatu daerah tertentu kadang tidak cukup besar. Oleh karena itu, targeted skill
recruiting kerap kali mencakup daerah-daerah geografis yang luas..
 Singkatnya, istilah-istilah broad dan targeted mengacu kepada jankauan ketrampilan-
ketrampilan pelamar (the range of applicant skills) dan bukan daerah geografis (the
geographic area of the recruiting search).
 Internal Versus External Sourcing
Internal Sourcing

 Internal sourcing : suatu strategi penarikan yang mengisi lowongan-lowongan

jabatan (job openings) dengan memindahkan (by transferring) karyawan-
karyawan yang ada di dalam organisasi.
 Posisi-posisi diisi oleh karyawan-karyawan yang ada (current employees)
yang siap dipromosikan atau melaksanakan tugas-tugas yang berbeda.
 Orang-orang ini mempunyai catatan kinerja (performance records) dan sudah
memiliki hubungan mendalam dengan organisasi.
 Risiko-risiko internal recruiting relatif rendah karena motivasi dan ketrampilan
karyawan-karyawan yang ada suudah banyak diketahui.
 Internal sourcing merupakan suatu bagian dasar dari strategi-strategi SDM
Loyal Soldier dan Committed Expert.
 Kecuali untuk karyawan-karyawan baru (entry-level workers), hampir semua
organisasi dengan strategi-strategi SDM tersebut mencoba mengisi sebanyak
mungkin lowongan pekerjaan (job vacancies) dengan menarik karyawan-
karyawan yang ada (current employees).
 Contoh internal sourcing : organisasi yang merekrut orang-orang yang akan
mengisi penugasan-penugasan internasional dari karyawan-karyawan yang ada
(current employees).
 Internal Versus External Sourcing
External Sourcing
 External sourcing : suatu strategi penarikan yang mengisi lowongan-lowongan
pekerjaan/jabatan dengan mempekerjakan orang yang belum dipekerjakan oleh organisasi.
 Sumber-sumber utama calon karyawan yang ditarik/direkruit (recruits) adalah
organisasi-organisasi lain.
 Organisasi dengan strategi SDM Bargain Laborer menggunakan external sourcing untuk
banyak posisi tingkat bawah (entry-level positions).
 Hampir semua karyawan dipekerjakan untuk mengisi jabatan-jabatan/pekerjaan-
pekerjaan dasar dan sedikit kesempatan untuk promosi atau penugasan kembali
(reassignment).
 Organsasi dengan strategi SDM Free Agent juga menggunakan pertaman-tama external
sourcing.
 Membawa masuk suatu sudut pandang baru (a fresh perspective) adalah penting untuk
organisasi-organisasi tersebut.
 Karena sedikit pelatihan dan pengembangan disediakan, karyawan-karyawan yang ada
(current employees) jarang memiliki ketrampilan-ketrampilan khusus (specialized
skills) yang dibutuhkan untuk mengisi job openings (jabatan/pekerjaan baru).
 External sourcing adalah bagian penting praktik-ppraktik penarikan dari organisasi-
organisasi dengan strategi SDM Bargain Laborer atau Free Agent.
 Contoh-contoh ekstrem dari penggunaan external sourcing :
1. Organisasi tidak sungguh-sungguh memperkerjakan orang untuk mengisi jabatan-
jabatan/pekerjaan-pekerjaan. Posisi-posisi diisi oleh karyawan-karyawan sementara
(temporary workers), yang merupakan orang-orang yang sebetulnya dipekerjakan
oleh suatu agen penyedia jasa tenaga kerja (an outside staffing agency).
a. Kekuatan-kekuatan :
1) Organisasi tidak terikat pada kewajiban memperkerjakan karyawan untuk jangka
panjang (long-term employment commitments).
2) Organisasi lebih mudah menyesuaikan jumlah karyawan (the size of the work-
force) untuk menghadapi kenaikan atau penurunan permintaan akan produk atau
jasa perusahaan.
b. Kelemahan-kelemahan :rugian :
Memperkerjakan karyawan sementara (temporary workers) membuat perusahaan
harus berbagi /memperkerjakan karyawan bersama (sharing) dengan perusahaan –
perusahaan lain dan hal ini membuat perusahaan sulit mengembangkan suatu
sumberdaya unik yang dapat menciptakan keunggulan kompetitif (competitive
advantage).
2. Independent contractors yang memiliki suatu hubungan dengan suatu organisasi
tetapi secara teknis bekerja untuk diri mereka sendiri.
 Contingent workers
 Pekerja-pekerja sementara (temporary workers) dan independent contractors adalah
contoh-contoh contingent workers.
 Contingent workers adalah orang yang bekerja tanpa suatu kontrak yang implisit
atau eksplisit untuk melanjutkan pekerjaan dan yang tidak dituntut untuk bekerja
selama suatu jangka waktu minimum tertentu (a minimum number of hours).
 Keunggulan-keunggulan :
 Penghematan biaya (cost savings).
 Kelemahan-kelemahan :
 Kendali terbatas organisasi atas tindakan-tindakan contingent workers.
 Banyak ahli meyakini bahwa komitmen dan mootivasi contingent workers lebih
lemah.
 Contingent workers perlu secara proaktif mempelajari ketrampilan-ketrampilan baru
dan mengembangkan karier yang progressif.
 Hal tersebut dilakukan dengan secara terus-menerus memunjukkan kompetensi,
membangun hubungan-hubungan untuk direkomendasikan ke proyek-proyek lain
(to get referred to other projects) dan framing their skill sets in terms of new
opportunities.
 Realistic Versus Idealistic Messaging

 Idealistic messaging : praktik penarikan karyawan dengan

hanya mengkomunikasikan/menyampaikan informasi yang
positif kepada calon karyawan (potential employees).
 Realistic messaging : praktik penarikan karyawan dengan
mengkomunikasikan/menyampaikan hal-hal yang baik dan
buruk (both good and bad features) tentang pekerjaan kepada
calon karyawan (potential employees).
 Realistic Messaging

 Realistic messaging digunakan untuk meningkatkan kemungkinan para karyawan akan tetap tinggal
dengan organsasi sekali mereka telah dipekerjakan.
 Para pelamar pekerjaan (job applicants) diberikan tinjauan-tinjauan pekerjaan realistik (realistic job
previews) yang dirancang untuk berbagi suatu gambaran lengkap tentang seperti apa bekerja untuk
organisasi tersebut.
 Tinjauan-tinjauan tersebut biasanya meliputi penjelasan-penjelasan tertulis dan presentasi-presentasi
audiovisual tentang aspek-aspek baik dan buruk lingkungan pekerjaan.
 Hal-hal negatif seperti jam-jam kerja yang buruk (poor working hours) dan penolakan yang kerap
dilakukan oleh para pelanggan dimasukkan ke dalam pesan penasikan (recruiting message).
 Dengan cara tersebut, calon-calon karyawan yang telah ditarik (new recruits) sudah mengetahui bahwa
lingkungan kerja tidaklah sempurna ketiak mereka mulai bekerja. Pengharapan-pengharapan mereka
lebih rendah sehingga mereka kemungkinan kecil kecewa ddan tidak puas.
 Tujuan kesluruhan realistic messaging adalah membantu calo-calonn karyawan yang telah ditarik
memiliki harapan-harapan yang tepat tentang organisasi tersebut.
 Harapan-harapan yang lebih rendah (lowered expectations) lebih mudah dicapai dan mengurangi
kemungkinan karyawan meninggalkan organisasi untuk pindah bekerja di organisasi lain.
 Berkaitan dengan strategi-strategi SDM, realistic messaging sangat cocok untuk organisasi-organisasi
yang mencari karyawan-karyawan yang akan dipekerjakan untuk jangka panjang.
 Realistic recruiting akan mengurangi perputaran karyawan (employee turnover) organisasi-organisasi
tersebut.
 Proses penarikan memberikan suatu kesempatan bagi calon-calon karyawan untuk menilai sejauh mana
mereka akan cocok dengan organisasi tempat mereka akan bekerja.
 Jika organisasi tidak memberikan informasi yang jujur dan realistik, penilaian akan terwujudnya
hubungan jangka panjang yang baik menjadi kurang tepat.
 Karena mempertahankan hubungan-hubungan jangka panjang dengan para
karyawan sangat penting bagi keberhasilan organisasi-organisasi yang
menerapkan strategi SDM Loyal Soldier atau Committed Expert, realistic
recruiting sangat tepat untuk organisasi-organisasi tersebut.
 Tentu, pelamar-pelamar pekerjaan yang berasal dari dalam organisasi
(internal job applicants) yang telah bekerja untuk organisasi telah
memiliki suatu gambaran realistik tentang lingkungan kerja.
 Kunci bagi organisasi-organisasi tersebut adalah menggunakan realistic
job previews untuk calon-calon karyawan baru (new hires).
 Pentingnya realistic messaging untuk calon-calon karyawan baru (new hires)
dengan strategi-strategi tenaga kerja internal (internal labor strategies)
ditunjukkan pada Figure 5.1, yang menyatakan bahwa meskipun hampir
semua calon karyawan (most hires) datang dari dalam organisasi, mereka
yang datang dari sumber-sumber di luar organisasi harus menerima realistic
job previews.
 Idealistic Messaging

 Tidak seperti realistic messaging, idealistic messaging tidak memuat innformasi negatif dan menampilkan gambaran
yang sangat positif tentang organisasi.
 Penekanan pada informasi positif dapat sangat membantu karena pesan-pesan penarikan yang realistik (realistic
recruiting messages) dapat membuat beberapa pelamar pekerjaan mengundurkan diri dan mencari pekerjaan di tempat
lain. Sayangnya, dalam banyak kasus, pelamar-pelamar yang sangat memenuhi syarat (highly qualified applicants)
yang memiliki banyak pilihan yang lain adalah yang paling mungkin banyak mengundurkan diri (turned off) karena
realistic recruiting.
 Dalam penarikan, idealistic messaging paling sesuai dengan penekanan pada hubungan-hubungan jangka pendek
(short-term relationships). Hal ini ditunjukkan pada Figure 5.1 dengan menggunakan idealistic messaging untuk
organisasi-organisasi yang menggunakan strategi-strategi SDM eksternal (external HR strategies).
 Khususnya strategi SDM Bargain Laborer digunakan oleh organisasi-organisasi yang berusaha menurunkan biaya
melalui standardisasi praktik-praktik kerja (work practices).
 Organisasi-organisasi tersebut sangat berharap dapat memperkerjakan orang untuk bekerja pada pekerjaan-
pekerjaan yang memerlukan ketrampilan yang (lebih) rendah bahkan untuk suatu jangka waktu pendek, seperti
musim panas, may be all that can be expected.
 Pelatihan untuk pekerjaan tersebut minimal, sehingga mengganti orang yang meninggalkan organisasi tidak
semahal mengganti karyawan-karyawan yang lebih terampil.
 Startegi SDM Free Agent membutuhkan orang - orang dengan ketrampilan-ketrampilan kerja yang sudah lebih
dikembangkan (more highly developed work skills), tetapi individu-individu ini diharapkan bekerja lebih untuk karier
daripada untuk organisasi tertentu.
 Mereka mungkin mempunyai banyak pilihan tempat bekerja dan informasi negatif dapat mendorong mereka untuk
mencari pekerjaan di tempat lain.
 Dalam kasus-kasus ini, idealistic messaging dapat menyebabkan harapan-harapan berlebihan (inflated
expectations) tentang pekerjaan tertentu (how good the job will be), tetapi hal itu tidak menjadi masalah karena
karyawan baru (new recruit) tidak diharapkan untuk menjadi karyawan yang akan bekerja untuk jangka waktu
lama dan loyal.
 Bagaimana Perencanaan Sumberdaya Manusia Membantu Penarikan?
(How Does Human Resource Planning Facilitate Recruiting?)

 Suatu bagian penting penarikan adalah perencanaan. Organisasi-organisasi yang gagal

menfaatkan bakat yang ada ketika mereka baru mulai melakukan penarikan hanya
setelah suatu pekerjaan/jabatan kosong.
 Rencana-rancana penarikan yang dibangun dengan teliti tidak hanya meningkatkan
peluang-peluang untuk mengidentifikasi karyawan-karyawan terbaik tetapi juga
menurunkan biaya-biaya penarikan karyawan (costs associated with finding workers).
 Pada bagian ini, dibahas cara-cara spesifik yang dapat digunakan oleh organisasi untuk
membuat perencanaan dan memaksimumkan efektivitas penarikan.
 Proses perencanaan keseluruhan (the overall planning process).
 Perbedaan-perbedaan antara organisasi-organisasi yang mempekerjakan karyawan
secara periodik dalam kelompok-kelompok (organizations that hire employees
periodically in groups) dan organisasi-organisasi yang melakukan penarikan terus-
menerus (organizations that have ongoing recruiting efforts).
 Perbedaan-perbedaan antara suatu pendekatan penarikan yang konsisten untuk
seluruh organisasi dan suatu pendekatan yang membolehkan departemen-departemen
dan lokasi-lokasi yang berbeda untuk mengembangkan rencana-rencana penarikan
mereka sendiri.
 Proses Perencanaan
(The Planning Process)

 Perencanaan SDM (human resource planning) : proses peramalan (forecasting) jumlah dan
bentuk karyawan (the number and type of employees) yang akan dibutuhkan pada masa yang
akan datang.
 Suatu pendekatan proaktif terhadap peramalan dapat membantu organisasi menjadi lebih
produktif.
 Langkah-langkah dasar perencanaan SDM ditunjukkan pada Figure 5.2.
 Proses meliputi :
1. Menentukan tingkat pengerjaan yang ada sekarang.
(Assessing current employment levels).
2. Memperkirakan kebutuhan-kebutuhan masa depan, merencanakan perpindahan internal
(Predicting future needs, planning for internal movement).
3. Memperkirakan kebutuhan-kebutuhan pengerjaan eksternal
(Predicting external hiring needs).
 Proses perencanaan serupa dengan model-model pengendalian persediaan (inventory
control) :
1. Tentukan apa yang saat ini anda punyai.
2. Tentukan apa yang anda butuhkan di masa yang akan datang.
3. Rencanakan di mana mendapatkan tambahan persediaan (additional inventory).
Figure 5.2 Human Resource Planning.
Figure 5.3 Planning Process Example.
 Pendekatan “Batch” dan Pendekatan “Flow”

 Perencanaan SDM dapat membantu organisasi mengembangkan pendekatan-pendekatan yang konsisten terhadap
penarikan (recruiting).
 Beberapa organisasi menggunakan pendekatan “batch,” sementara beberapa yang lain menggunakan pendekatan “flow.”
1. Pendekatan “batch” : kegiatan-kegiatan penarikan dilakukan secara periodik.
2. Pendekatan “flow” : kegiatan-kegiatan penarikan dilakukan terus-menerus (sustained recruiting activities) untuk
memenuhi kebutuhan yang terus-menerus (ongoing need) akan karyawan-karyawan baru.
 Pendekatan “flow”
 Pendekatan “flow” memandang penarikan sebagai suatu kegiatan yang tidak perbah berakhir (a never-ending activity).
 Proses perencanaan digunakan untuk meramalkan kebutuhan-kebutuhan karyawan (employment needs).
 Karyawan-karyawan baru kerap kali ditambahkan bahkan sebelum posisi-posisi tertentu terbuka (belum kosong).
 Suatu organisasi yang menggunakan pendekatan ini secara terus-menerus mencari calon-calon karyawan baru yang
terbaik (top recruits) dan menarik mereka begitu mereka ada/tersedia.
 Pendekatan ini memungkinkan organisasi memanfaatkan kesempatan-kesempatan begitu kesempatan-kesempatan
tersebut muncul dan membantu organisasi menghindari dipaksa untuk mempekerjakan pelamar-pelamar yang kurang
diinginkan karena tak ada seorang yang lebih baik tersedia pada waktu tersebut.
 Pendekatan “batch”
 Berbeda dari penarikan “flow” , penarikan “batch” dilakukan dalam siklus-siklus : kelompok-kelompok karyawan
ditarik bersama-sama.
 Suatu organisasi menggunakan pendekatan “batch” ketika karyawan-karyawan baru hanya tersedia pada waktu-waktu
tertentu.
 Misalnya :
1.Organisasi yang menarik mahasiswa biasanya harus menggunakan pendekatan “batch” karena mahasiswa hanya
tersedia pada akhir suatu semester.
2.Organisasi juga menggunakan pendekatan “batch” ketika organisasi perlu memberi pelatihan kepda karyawan-
karyawan baru dalam suatu kelompok.
3.Organisasi menggunakan pendekatan “batch” ketika suatu proyek pekerjaan spesifik mempunyai awal dan akhir
yang jelas (a clear beginning and end).
Misalnya, suatu organisasi penelitian biologis mempekerjakan orang untuk mengerjakan specific grants : para
karyawan dipekerjakan dalam suatu kelompok ketika a new grant dimulai.
 Pendekatan “flow” terhadap penarikan optimal dalam hampir semua kasus
karena pendekatan tersebut memungkinkan organisasi bekerja secara stratejik.
 Kebutuhan-kebutuhan akan karyawan dapat direncanakan lebih dahulu (in
advance) dan kegiatan-kegiatan yang terus-menerus dapat mengurangi
waktu antara pemberitahuan/pengumuman jabatan-jabatan lowong (job
openings) dan keputusan-keputusan mempekerjakan karyawan (hiring
decisions).
 Pendekatan “batch” terhadap penarikan juga optimal bila organisasi
melakukan perencanaan yang bagus.
 Misalnya, beberapa karyawan yang dipekerjakan secara langsung dari
perguruan tinggi dapat diikutkan dalam program-program pelatihan jangka
pendek sampai posisi-posisi tertentu terbuka.
 Peramalan SDM yang tepat mempermudak bentuk pengaturan ini
(pendekatan “batch”) dan memungkinkan pendekatan “batch”
mendapatkan banyak manfaat yang terkait dengan pendekatan “flow.”
 Sentralisasi Proses
(Centralization of Processes)

 Hal lain yang perlu dipertimbangkan dalam perencanaan dan penarikan adalah sentralisasi atau
desentralisasi.
 Pada organisasi yang menggunakan sentralisasi prosedur-prosedur, departemen SDM
bertanggungjawab atas kegiatan-kegiatan penarikan.
 Pada organisasi yang menggunakan desentralisasi prosedur-prosedur, departemen-departemen dan
pabrik-pabrik membuat dan melaksanakan rencana-rencana mereka sendiri.
 Sentralisasi :
 Satu manfaat utama dari prosedur-prosedur terpusat (sentralisasi prosedur/ centralized procedures)
adalah penghematan biaya (cost savings).
 Organisasi dengan sentralisasi proses cenderung untuk lebih berusaha merencanakan cara-cara
untuk menarik karyawan melalui sarana-sarana yang rendah biayanya ( inexpensive means).
 Dengan sentralisasi, penarikan karyawan dilaksanakan oleh staff (members) departemen SDM,
yang tidak perlu mempelajari hal-hal rinci baru tentang proses penarikan dan lingkungan tenaga
kerja (labor environment) setiap kali suatu posisi lowong. Para profesional ini juga membangun
hubungan-hubungan yang terus-menerus dengan bisnis-bisnis lain seperti departemen-
departemen periklanan surat kabar dan agen-agen penyedia karyawan ( employment agencies).
 Secara keseluruhan, organisasi dengan sentralisasi prosedur cenderung mendapatkan manfaat dari
perencanaan SDM melalui peramalan seluruh kebutuhan dan mempunyai staff tetap penarikan
karyawan (full-time professional recruiters on staff).
 Satu masalah yang mungkin timbul dengan sentralisasi penarikan karyawan adalah jarak yang
tercipta antara karyawan-karyawan baru (new recruits) dan orang-orang yang akan bekerja
bersama dengan mereka.
 Manajer kadang menyalahkan departemen SDM apabila karyawan-karyawan baru tidak dapat
bekerja dengan baik.
 Satu keuntungan desentralisasi prosedur adalah rasa memiliki (sense of ownership) yang tercipta.
 Manajer dan karyawan-karyawan yang ada dan terlibat dalam penarikan lebih bertekad (more
committed) untuk membantu karyawan-karyawan baru (recruits) berhasil ketika mereka telah
memilih karyawan-karyawan tersebut.
 Dalam praktik, banyak organisasi mendapatkan keuntungan dari menggabungkan unsur-unsur
sentralisasi dan desentralisasi prosedur. Efisiensi terjadi dengan menggunakan sentralisasi
sumberdaya-sumberdaya untuk mengidentifikasi pelamar-pelamar pekerjaan (a pool of job
applicants). Para manajer dan karyawan-karyawan lain kemudian terlibat dalam pengambilan-
pengambilan keputusan tertentu. Perencanaan SDM yang baik menyediakan suatu sarana untuk
koordinasi tindakan-tindakan/program-program dari bagian-bagian yang berbeda organisasi.
Perencanaan juga membantu berbagai bagian organisasi bekerja bersama-sama dengan
mengidentifikasi orang-orang yang mungkin akan dipromosikan atau ditransfer ke departemen-
departemen atau pabrik-pabrik yang lain.
 Siapa Yang Mencari Pekerjaan?
(Who Searches for Jobs?)

 Suatu bagian penting perekrutan efektif adalah memahami kebutuhan-kebutuhan, tujuan-tujuan dan perilaku
orang yang mencari pekerjaan.
 Secara umum ada tiga jenis orang yang mencari pekerjaan :
1. New Workforce Entrants : orang yang memasuki dunia kerja untuk pertama kali.
2. Unemployed Workers : orang yang telah bekerja tetapi saat ini menganggur.
3. Workers Currently Employed : oorang yang saat ini bekeja tatapi berusaha mendapatkan suatu pekerjaan
lain.
 Meskipun kelompok-kelompok tersebut bagaimanapun berbeda, mereka memiliki beberapa hal yang sama.
 Satu karakteristik bersama dari para pencari pekerjaan adalah kecenderungan kebanyakan mereka untuk
merencanakan kegiatan-kegiatan mereka.
 Jadi hal-hal yang dilakukan oleh orang untuk mendapatkan satu pekerjaan adalah dapat diramalkan dan dapat
dijelaskan melalui tiga proses :
1. Attitude Formation
 Proses pertama ini berkaitan dengan perasaan-perasaan (feelings) dan emosi-emosi (emotions).
 Orang berusaha untuk mendapatkan pekerjaan :
 Apabila mereka merasa yakin bahwa mereka memiliki apa yang dibutuhkan untuk mendapatkan
suatu pekerjaan,
 Ketika mereka mendapatkan proses mencari pekerjaan menarik dan
 Ketika orang-orang lain seperti suami/istri dan anggota keluarga menilai bahwa hal itu merupakan
suatu gagasan yang baik.
 2. Spesific Intentions Formation
 Sikap-sikap dan keyakinan-keyakinan tersebut mengarahkan orang untuk menentukan
maksud-maksud tertentu (specific intentions) yang menunjukkan tujuan-tujuan dan
rencana-rencana untuk masa yang akan datang.
3. Job search behavior formation
 Tujuan-tujuan dan maksud-maksud melahirkan perilaku mencari pekerjaan (job search
behavior) yang meliputi setiap tindakan yang diarahkan untuk mendapatkan pekerjaan.
 Perilaku mencari pekerjaan yang khusus adalah mengumpulkan informasi dan mengunjungi
organisasi-organisasi.
 Orang melakukan kegiatan-kegiatan mencari pekerjaan ketika mereka memiliki tujuan-tujuan
yang jelas yang didasarkan pada keyakinan bahwa melakukan hal-hal tertentu akan meningkatkan
kehidupan mereka.
 Dengan demikian organisasi dapat mempengaruhi calon-calon karyawan (potential recruits)
dengan menyediakan informasi yang membantu mereka membangun sikap-sikap positif.
 Tindakan-tindakan yang mengkomunikasikan kepentingan dan perhatian yang kuat sungguh
sangat bermanfaat (beneficial).
 Dengan jelas menyampaikan manfaat-manfaat suatu pekerjaan tertentu dapat menghasilkan
pembentukan maksud-maksud dan tujuan-tujuan yang labih kuat. Jenis-jenis pencari kerja yang
berbeda memiliki sikap-sikap dan tujuan-tujuan yang berbeda.
What Characteristics Make an Organization Attractive?
 Karakteristik-karakteristik Umum
(Generally Attractive Characteristics)

 Familiarity
 Compensation
 Certain organizational traits
 Recruiting activities.
 Fit Between People and Organizations
 Dunia akan menjadi tempat yang membosankan jika seandainya setiap orang menginginkan bekerja untuk jenis
organisasi yang sama.
 Sejumlah studi menunjukkan bahwa orang dengan karakteristik-karakteristik yang berbeda kemungkinan akan tertarik
kepada jenis-jenis organisasi yan berbeda.
 Terkait dengan besar/kecil organisasi (the organization’s size) : beberapa pencari kerja (job seekers) lebih senang
bekerja untuk perusahaan besar sementara yang lain lebih senang bekerja pada perusahaan kecil.
 Terkait dengan uang,
 Meskipun pada umumnya orang ingin bekerja untuk organisasi yang memberi gaji dengan baik, beberapa orang
lebih mempperhatikan uang daripada yang lain.
 Khususnya orang yang menilai dirinya sebagai memiliki keinginan besar akan materi (material goods) tertarik
pada organisasi yang memberikan gaji besar.
 Orang yang memiliki keinginan akan prestasi yang tinggi lebih memilih organisasi yang memberikan balas jasa
yang didasarkan pda kinerja.
 Orang-orang yang mempunyai keyakinan tinggi akan kemampuan-kemampuan mereka labih memilih bekerja
pada organisasi-organisasi yang mendasarkan penghargaan pada kinerja individu dan bukan kelompok.
 Beberapa perbedaan ditemukan di antara laki-laki dan wanita.
 Laki-laki lebih tertarik pada organisasi-organisasi yang inovatif dan tegas (decisive), sementara wanita lebih memilih
organisasi-organisasi yang memperhatikan hal-hal yang rinci (detail-oriented).
 Orang juga senang organisasi yang karakteristik-karakteristiknya serupa dengan ciri-ciri kepribadiannya sendiri.
 Conscientious people berusaha bekerja di perusahaan yang outcome oriented dan agreeable people senang
bekerja di organisasi yang supportive dan team-oriented.
 Orang yang memiliki openness to experience lebih senang bekerja di organisasi yang inovatif.
 Terkait dengan nilai-nilai :
 Orang yang sangat menjunjung tinggi nilai kewajaran (fairness) berusaha bekerja di organisasi yang dipandangn
wajar (fair).
 Orang yang sangat memperhatikan orang lain berusaha bekerja di organisasi-organisasi yang menunjukkan
perhatian.
 Orang yang menjunjung tinggi nilai prestasi yang tinggi lebih senang bekerja di organisasi yang dipandang
sebagai tempat kerja dengan menghargai keberhasilan (an air of success).
 What Are Common Recruiting Sources?

 Job Posting.
 Employee Referrals.
 Print Advertising.
 Electronic Recruiting.
 Employment Agencies.
 Campus Recruiting.

Setiap metode memiliki kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahannya

dan metode-metode tertentu juga cocok dengan strategi-strategi SDM
tertentu.
 Bagaimana Efektivitas Penarikan Ditentukan?
(How Is Recruiting Effectiveness Determined?)

 Beberapa organisasi lebih baik dalam menarik calon-calon karyawan

terbaik daripada pesaing. Organisasi-organisasi tersebut menggunakan
penarikan sebagai suatu alat untuk meyakinkan bahwa mereka memiliki
karyawan-karyawan yang sebaik mungkin yang kemudian akan
meningkatkan keuntungan organisasi.
 Penarikan yang efektif dengan demikian bagian penting dari manajemen
SDM yang baik.
 Sayang, banyak organisasi tidak mengukur dan melacak seberapa baik
penarikan yang dilakukan. Organisasi-organisasi tersebut secara strategi
lemah karena mereka tidak menggunakan informasi yang tersedia untu
membantu mereka belajar tentang bidang-bidang di mana mereka dapat
berkembang dan meningkatkan diri.
 COMMON MEASURES

 Ukuran-ukuran umum efektivitas penarikan meliputi penilaian biaya, waktu,

kuantitas dan kualitas.
1. Cost measures : methods of assessing recruiting effectiveness that focus on
expenses incurred.
2. Time measures : methods of assessing recruiting effectiveness that focus on
the length of time it takes to fill positions.
3. Quantity measures : methods of assessing recruiting effectiveness that focus
on the number of applicants and hires found by each source.
4. Quality measures : methods of assessing recruiting effectiveness that focus on
the extent to which sources provide applicants who are actually qualified for
jobs.
5. Cost per hire : the measure of recruiting effectiveness that determines the
expense incurred to find each person who is eventually hired.
6. Cost per applicant : the measure of recruiting effectiveness that assesses how
much it costs to entice each person to submit an application for employment.
 DIFFERENCES AMONG RECRUITING SOURCES

 Selama bertahun-tahun para peneliti telah mencona menentukan apakah beberapa metode penarikan
umumnya lebih baik daripada yang lain.
 Pertanyaan-pertanyaan umum berkaitan dengan nilai relatif metode-metode yang berbeda :
 Apakah Internet lebih baik daripada employment agency?
 Apakah karyawan yang diterima oleh organisasi melalui campus recruiting akan bekerja di
organisasi lebih lama daripada mereka yang diterima melalui newspaper advertisements?
 Apakah orang yang diterima melalui referrals lebih berkinerja daripada orang yang diterima
melalui company website?
 Satu alasan beberapa metode dinilai lebih baik daripada yang lain adalah bahwa metode-metode yang
berbeda menarik orang-orang berbeda.
 Orang yang menjawab employment agency, misalnya, mungkin memiliki ketrampilan-ketrampilan
dan atribut-atribut yang berbeda daripada orang yang membaca iklan lowongan pekerjaan di surat
kabar.
 Selain itu, beberapa metode menyediakan informasi yang lebih baik tentang pekerjaan dan organisasi.
 Mendengarkan seorang teman menjelaskan suatu pekerjaan mungkin memberikan informasi yang
lebih tepat daripada membaca tentang pekerjaan yang sama di internet.
 Secara keseluruhan, penelitian tidak mendukung pemikiran bahwa beberapa metode delbih baik
daripada yang lain. Setiap metode memiliki kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahannya sendiri
dan setiap metode lebih tepat pada beberapa situasi daripada pada situasi-situasi lain.
 Yang paling penting. Praktik-praktik penarikan sangat berhasil apabila mereka
dicocokkan dengan strategi SDM organisasi.
1. Tujuan organisasi yang menggunakan strategi SDM Bargain Laborer adalah
menarik jumlah calon karyawan yang banyak.
2. Organisasi yang menggunakan strategi SDM Loyal Soldier berusaha menarik
orang yang cocok dengan budaya organisasi dan akan bekerja untuk organisasi
untuk jangka panjang.
3. Organisasi yang menggunakan strategi SDM Committed Expert juga ingin menarik
orang yang akan bekerja bagi perusahaan untuk jangka waktu lama, tetapi
organisasi memerlukan orang dengan ketrampilan-ketrampilan khusus.
4. Organisasi dengan strategi SDM Free Agent mencari orang dengan ketrampilan-
ketrampilan khusus tetapi tidak memperhatikan akan berapa lama mereka akan
bekerja di perusahaan.

Each of these organizations should pursue the recruiting practices that will best meet
its needs.