BAB 9

Sumber daya manusia, orang-orang yang bekerja dalam suatu organisasi, adalah sumber daya
yang paling penting dan berharga untuk bisnis.
Upaya untuk menarik dan memanfaatkan SDM secara penuh disebut manajemen sumber daya
manusia / manajemen kepegawaian dan personalia
Manajemen sumber daya manusia (HRM) terdiri dari semua aktivitas yang terlibat dalam
memperoleh, memelihara, dan mengembangkan sumber daya manusia organisasi

3 fase manajemen sumber daya manusia (HRM) : memperoleh, memelihara, dan

mengembangkan sumber daya manusia
Secara keseluruhan, fase HRM ini mencakup lima aktivitas terpisah:
 Perencanaan sumber daya manusia (Human Resources Planning) — menentukan
kebutuhan sumber daya manusia masa depan perusahaan
 Analisis pekerjaan (Job Analysis) — menentukan sifat sebenarnya dari posisi tersebut
 Perekrutan (Recruiting) — menarik orang untuk melamar posisi
 Seleksi (Selection) — memilih dan mempekerjakan pelamar yang paling memenuhi
syarat
 Orientasi (Orientation) — memperkenalkan karyawan baru dengan perusahaan
Program/ cara yang HRM gunakan untuk mempertahankan SDM untuk tetap bersama
perusahaan dan bekerja secara efektif :
 Hubungan karyawan (Employee relations) — meningkatkan kepuasan kerja karyawan
melalui survei kepuasan, program komunikasi karyawan, wawancara keluar, dan
perlakuan yang adil
 Kompensasi (Compensation) — menghargai usaha karyawan melalui pembayaran uang
 Keuntungan/ kebaikan (Benefits) — memberikan penghargaan untuk memastikan
kesejahteraan karyawan.
2 aktivitas penting dari fase pengembangan HRM :
 Pelatihan dan pengembangan (Training and development) — mengajari karyawan
keterampilan baru dan pekerjaan baru, serta cara yang lebih efektif untuk melakukan
pekerjaan mereka saat ini
 Penilaian kinerja (Performance appraisal) — menilai tingkat kinerja karyawan saat ini
dan yang potensial.

Secara umum, HRM adalah tanggung jawab bersama dari manajer lini dan staf spesialis HRM.
Aktivitas HRM khusus ditugaskan kepada mereka yang memiliki posisi terbaik untuk
melakukannya
Dalam organisasi yang sangat kecil, pemilik menangani semua atau sebagian besar aktivitas
HRM, ketika perusahaan tumbuh dalam ukuran lebih besar, pemilik dapat mempekerjakan
pihak luar untuk menangani beberapa fungsi HRM, di perusahaan yang sangat besar aktivitas
HRM cenderung sangat terspesialisasi, dengan kelompok terpisah untuk kompensasi,
tunjangan, pelatihan dan pengembangan, dan aktivitas staf lainnya
Sistem kompensasi (termasuk tunjangan) paling sering dikembangkan dan dikelola oleh staf
HRM. Namun, manajer lini merekomendasikan kenaikan gaji dan promosi.
Kegiatan pelatihan dan pengembangan merupakan tanggung jawab bersama antara staf dan
manajer lini. Penilaian kinerja adalah tugas manajer lini.

Perencanaan sumber daya manusia adalah pengembangan strategi untuk memenuhi

kebutuhan sumber daya manusia masa depan perusahaan.
Rencana strategis organisasi secara keseluruhan adalah titik awal dari proses.
Perencanaan sumber daya manusia meliputi : peramalan/perkiraan permintaan SDM,
peramalan/ perkiraan pasokan (supply) SDM, dan mencocokan pasokan (supply) dengan
permintaan.

Manajer HRM menggunakan informasi peramalan/perkiraan untuk menentukan jumlah

karyawan yang dibutuhkan dan kualifikasi mereka.
Informasi tentang tingkat kepegawaian masa lalu, teknologi yang berkembang, praktik
kepegawaian industri, dan proyeksi tren ekonomi dapat membantu dalam melakukan
peramalan/ perkiraan permintaan SDM.

Perkiraan pasokan sumber daya manusia harus memperhitungkan tenaga kerja saat ini dan
setiap perubahan yang mungkin terjadi di dalamnya. Saat memperkirakan pasokan, perencana
juga harus memperhitungkan karyawan organisasi yang ada untuk menentukan siapa yang
dapat dilatih ulang untuk melakukan tugas yang diperlukan.
2 teknik yang berguna untuk meramalkan pasokan sumber daya manusia adalah bagan
pengganti (replacement chart) dan inventaris keterampilan (skills inventory) .
Bagan pengganti (replacement chart) adalah daftar personel kunci dan kemungkinan
penggantiannya dalam suatu perusahaan. Bagan ini penting untuk memastikan bahwa posisi
manajemen puncak dapat diisi dengan cepat jika terjadi kematian, pengunduran diri, atau
pensiun yang tidak terduga, sehingga beberapa perusahaan memberikan pelatihan tambahan
untuk karyawan yang pada akhirnya akan menggantikan manajer puncak.
Inventaris keterampilan (skills inventory) adalah database yang dapat dicari yang berisi
informasi tentang keterampilan dan pengalaman semua karyawan saat ini, yang dapat digali
untuk menemukan kandidat untuk mengisi posisi yang tersedia.
Ketika permintaan diperkirakan lebih besar daripada pasokan, mereka harus membuat rencana
untuk merekrut karyawan baru. Ketika pasokan karyawan diprediksi lebih besar dari
permintaan, perusahaan harus mengambil langkah-langkah untuk mengurangi jumlah tenaga
kerjanya.
Jika kelebihan pasokan diperkirakan bersifat sementara, perusahaan dapat menerapkan
pembekuan perekrutan, mengurangi jam kerja dan / atau tunjangan karyawan, atau
memberhentikan beberapa karyawan — memberhentikan mereka dari angkatan kerja sampai
mereka dibutuhkan lagi.
Attrisi adalah pengurangan normal dalam angkatan kerja yang terjadi ketika karyawan
meninggalkan perusahaan karena pensiun atau mencari pekerjaan baru.
Pensiun dini adalah pilihan lain untuk mengurangi jumlah tenaga kerja.

Keragaman budaya (atau tempat kerja)/ cultural (or workplace) diversity mengacu pada
perbedaan di antara orang-orang dalam angkatan kerja karena ras, etnis, dan jenis kelamin.
Keuntungan dari keragaman budaya (Cultural Diversity):
 Harga (Cost) : perusahaan yang menangani keragaman dengan baik dapat menciptakan
keunggulan biaya, perusahaan juga dapat mengurangi biaya dengan mempekerjakan
pekerja yang peka budaya dan terlatih
 Akuisisi sumber daya (Resource acquisition) : perusahaan mengembangkan reputasi
sebagai pemberi kerja yang menguntungkan atau tidak menguntungkan bagi perempuan
dan etnis minoritas.
 Tepi pemasaran (Marketing edge) : untuk organisasi multinasional, wawasan dan
kepekaan budaya yang berasal dari perspektif internasional harus meningkatkan upaya
pemasaran.
 Fleksibilitas (Flexibility) : karyawan yang beragam budaya sering kali terbuka untuk posisi
yang lebih luas dalam perusahaan dan lebih mungkin untuk naik tingkat dengan cepat
 Kreativitas (Creativity) : keragaman cara pandang dan kurangnya penekanan pada
kesesuaian dengan norma masa lalu
 Penyelesaian masalah (Problem solving) : berpotensi menghasilkan keputusan yang lebih
baik melalui perspektif yang lebih luas dan analisis kritis yang lebih menyeluruh terhadap
masalah.
 Keterampilan bilingual (Bilingual skills) : karyawan dengan pengetahuan tentang negara
lain dan yang dapat berkomunikasi dalam bahasa itu dapat mencegah kesalahan yang
memalukan karena kurangnya kecanggihan budaya.

Analisis pekerjaan adalah prosedur sistematis untuk mempelajari posisi untuk menentukan
berbagai elemen dan persyaratannya.
2 bagian analisis pekerjaan (untuk posisi tertentu) : deskripsi pekerjaan dan spesifikasi
pekerjaan
Deskripsi pekerjaan adalah daftar elemen yang membentuk pekerjaan tertentu. (Tugas yang
harus dilakukan, kondisi kerja, tanggung jawab, serta alat dan perlengkapan yang harus
digunakan dalam pekerjaan)
Spesifikasi pekerjaan adalah daftar kualifikasi yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan
tertentu, seperti keterampilan, kemampuan, pendidikan, dan pengalaman tertentu
(karakteristik kepribadian)

Yang perlu dilakukan personel HRM dalam organisasi apabila ada pekerjaan yang menunggu
untuk diisi : mencari kandidat & mencocokkan kandidat yang tepat dengan setiap posisi.
Ada 3 aktivitas yang terlibat dalam hal ini : perekrutan, seleksi, dan orientasi karyawan baru.

Perekrutan adalah proses menarik pelamar kerja yang memenuhi syarat. (perekrutan harus
sistematis)
Salah satu tujuan perekrut adalah untuk menarik "jumlah yang tepat" dari pelamar, yang
memungkinkan kecocokan antara pelamar dan posisi terbuka.
Perekrutan dibagi menjadi 2 : perekrutan eksternal (External Recruiting) dan perekrutan
internal (Internal Recruiting)
Perekrutan eksternal (menarik pelamar kerja dari luar organisasi) dapat mencakup aktivitas di
kampus dan open house, meminta rekomendasi dari karyawan saat ini, memposting di surat
kabar, agen tenaga kerja, dan online.
Keuntungan utama perekrutan eksternal adalah membawa orang ke dalam perusahaan yang
memiliki perspektif baru dan latar belakang bisnis yang bervariasi. Manfaat tambahan dari
mempekerjakan orang yang lebih muda adalah mereka cenderung lebih paham teknologi
daripada rekan mereka yang lebih tua.
Kerugian dari perekrutan eksternal adalah seringkali mahal, dapat memicu kebencian di antara
karyawan saat ini yang ingin maju dalam perusahaan.
Perekrutan internal melibatkan pertimbangan karyawan saat ini sebagai pelamar untuk posisi
yang tersedia
Kerugian utama dari perekrutan internal adalah bahwa mempromosikan karyawan saat ini
membuat posisi lain tetap terbuka/ kosong, perusahaan mengeluarkan biaya perekrutan dan
seleksi, dan harus melatih 2 karyawan bukan 1

Seleksi adalah proses mengumpulkan informasi tentang pelamar untuk suatu posisi dan
menggunakan informasi tersebut untuk memilih pelamar yang paling sesuai.
Cara umum untuk mendapatkan informasi tentang kualifikasi pelamar :
 Lamaran Pekerjaan (Employment Applications), untuk mengumpulkan informasi faktual
tentang pendidikan kandidat, pengalaman kerja, dan riwayat pribadi
 Tes Ketenagakerjaan (Eployment Tests), tes yang diberikan kepada kandidat pekerjaan
biasanya berfokus pada bakat, keterampilan, kemampuan, atau pengetahuan yang
relevan dengan pekerjaan itu
 Wawancara (Interviews), teknik seleksi yang paling banyak digunakan (mengajukan
masalah untuk menguji kemampuan kandidat, menyelidiki riwayat pekerjaan, dan
mempelajari sesuatu tentang sikap dan motivasi kandidat)
 Referensi (References), diminta untuk memberikan nama referensi — orang yang dapat
memverifikasi informasi latar belakang dan memberikan evaluasi pribadi
 Pusat Penilaian (Assessment Centers), untuk memilih karyawan saat ini untuk dipromosikan
ke posisi tingkat yang lebih tinggi biasanya sekelompok karyawan dikirim ke pusat selama
beberapa hari untuk mensimulasikan lingkungan manajemen dan untuk memprediksi
efektivitas manajerial
Data dari lamaran digunakan untuk dua tujuan: untuk mengidentifikasi pelamar yang layak
untuk pemeriksaan lebih lanjut & untuk membiasakan pewawancara dengan latar belakang
pelamar.
Resume adalah ringkasan satu atau dua halaman tentang latar belakang dan kualifikasi
kandidat.

Orientasi adalah proses memperkenalkan karyawan baru dengan suatu organisasi.

Setelah semua informasi tentang kandidat pekerjaan dikumpulkan dan dianalisis, perusahaan
memberikan tawaran pekerjaan. Jika diterima, calon menjadi karyawan. Segera setelah seorang
kandidat bergabung dengan sebuah firma, dia akan menjalani program orientasi firma tersebut.

Sistem penghargaan karyawan yang efektif harus :

1) Memungkinkan karyawan untuk memenuhi kebutuhan dasar.
2) Memberikan penghargaan yang sebanding dengan yang ditawarkan oleh perusahaan lain.
3) Didistribusikan secara adil di dalam organisasi.
4) Mengenali bahwa orang yang berbeda memiliki kebutuhan yang berbeda.

Kompensasi adalah pembayaran yang diterima karyawan sebagai imbalan atas kerja mereka.
Bagi kebanyakan perusahaan, merancang sistem kompensasi yang efektif membutuhkan tiga
keputusan manajemen yang terpisah yaitu :
a) Tingkat Upah (Wage Level), memposisikan tingkat gaji umum perusahaan relatif terhadap
tingkat gaji perusahaan yang sebanding
b) Struktur Upah (Wage Structure), hampir selalu dikembangkan atas dasar evaluasi pekerjaan
c) Upah Individu (Individual Wages), menentukan pembayaran spesifik yang akan diterima
setiap karyawan
Survei upah adalah kumpulan data tentang tingkat upah yang berlaku dalam suatu industri
atau wilayah geografis.
Evaluasi pekerjaan adalah proses menentukan nilai relatif dari berbagai pekerjaan di dalam
perusahaan.

Nilai sebanding adalah konsep yang mencari kompensasi yang setara untuk pekerjaan yang
membutuhkan tingkat pendidikan, pelatihan, dan keterampilan yang setara.
Bentuk-bentuk kompensasi :
i. Upah Per Jam (Hourly Wage), jumlah uang tertentu yang dibayarkan untuk setiap jam
kerja (pekerja di ritel dan makanan cepat saji, di jalur perakitan, dan di posisi administrasi
biasanya dibayar dengan upah per jam)
ii. Gaji Mingguan atau Bulanan (Weekly or Monthly Salary), gaji adalah jumlah uang
tertentu yang dibayarkan untuk pekerjaan karyawan selama periode kalender yang
ditetapkan, terlepas dari jumlah jam kerja sebenarnya.
iii. Komisi (Commissions), komisi adalah pembayaran yang merupakan persentase dari
pendapatan penjualan.
iv. Pembayaran Insentif (Incentive Payments), penghargaan atas kinerja pekerjaan yang luar
biasa selain upah, gaji dan komisi
v. Gaji Sekaligus Meningkat (Lump-Sum Salary Increases), sebagai pinjaman tanpa bunga
yang harus dibayar kembali jika karyawan meninggalkan perusahaan sepanjang tahun
vi. Bagi Hasil (Profit-Sharing), distribusi persentase keuntungan perusahaan di antara
karyawannya untuk memotivasi karyawan agar bekerja secara efektif dengan memberi
mereka andil dalam kesuksesan finansial perusahaan

Tunjangan karyawan adalah penghargaan selain kompensasi reguler yang diberikan secara
tidak langsung kepada karyawan
Jenis keuntungan/ kebaikan (Benefits) :
 Pembayaran untuk waktu tidak bekerja mencakup ketidakhadiran seperti liburan dan cuti
sakit
 Paket asuransi dapat mencakup asuransi kesehatan, jiwa, penglihatan, dan gigi untuk
karyawan dan keluarganya.
 Biaya program pensiun dan pensiun juga dapat ditanggung sepenuhnya oleh perusahaan
atau dibagi dengan karyawan.
 Rencana penggantian uang sekolah, credit unions, layanan penitipan anak, kafetaria
perusahaan, ruang olahraga, dan rencana opsi saham karyawan yang luas
Beberapa keuntungan/ kebaikan (Benefits) diwajibkan oleh hukum misalnya, pemberi kerja
harus memelihara asuransi kompensasi pekerja, yang membayar tagihan medis untuk cedera
yang terjadi saat bekerja dan memberikan penghasilan bagi karyawan yang cacat karena
cedera terkait pekerjaan, membayar asuransi pengangguran dan berkontribusi ke akun
Jaminan Sosial federal setiap karyawan.
Rencana Tunjangan Fleksibel (Flexible Benefit Plans), karyawan menerima sejumlah uang
tunjangan yang telah ditentukan sebelumnya dan dapat mengalokasikan dolar tersebut ke
berbagai kategori tunjangan dengan cara yang paling sesuai dengan kebutuhannya. (Phillips
Corporation dan Coca-Cola)

Pelatihan maupun pengembangan ditujukan untuk meningkatkan keterampilan dan

kemampuan karyawan, keduanya biasanya dibedakan sebagai pelatihan karyawan atau
pengembangan manajemen.
Pelatihan karyawan adalah proses operasi pengajaran dan karyawan teknis bagaimana
melakukan pekerjaan mereka sekarang dengan lebih efektif dan efisien.
Pengembangan manajemen adalah proses mempersiapkan manajer dan profesional lainnya
untuk memikul tanggung jawab yang meningkat baik di posisi sekarang maupun di masa
depan.
Mengembangkan program pelatihan yang efektif melibatkan analisis kebutuhan, menentukan
metode terbaik, dan mengembangkan sistem evaluasi untuk mengukur efektivitas.

Sejumlah metode tersedia untuk pelatihan karyawan dan pengembangan manajemen :

 Metode dalam pekerjaan (On-the-job methods). Peserta pelatihan belajar dengan
melakukan pekerjaan di bawah pengawasan karyawan yang berpengalaman.
 Simulasi (Simulations). Situasi kerja disimulasikan di area terpisah sehingga pembelajaran
berlangsung jauh dari tekanan kerja sehari-hari.
 Pengajaran dan kuliah di kelas (Classroom teaching and lectures). Instruktur
mempresentasikan konsep dan ilustrasi melalui berbagai teknik.
 Konferensi dan seminar (Conferences and seminars). Para ahli dan pelajar berkumpul
untuk mendiskusikan masalah dan bertukar ide.
 Bermain peran (Role-playing). Peserta memerankan peran orang lain untuk lebih
memahami mereka (terutama alat pengembangan manajemen).
 e-Learning. Peserta berlatih dengan menonton video ceramah atau panduan cara,
memainkan “permainan” yang mensimulasikan situasi kerja, atau mengikuti kuis online
untuk menunjukkan kemahiran mereka dalam suatu topik.

Penilaian kinerja adalah evaluasi tingkat kinerja karyawan saat ini dan yang potensial untuk
memungkinkan manajer membuat keputusan sumber daya manusia yang tidak memihak.
3 tujuan utama proses penilaian kinerja :
1) Manajer menggunakan penilaian kinerja untuk memberi tahu para pekerja seberapa baik
mereka melakukannya dan bagaimana mereka dapat meningkat di masa depan
2) Penilaian kinerja memberikan dasar yang efektif untuk mendistribusikan penghargaan
(kenaikan gaji & promosi)
3) Penilaian kinerja membantu organisasi memantau kegiatan seleksi, pelatihan, dan
pengembangan karyawan

Teknik dan metode untuk menilai kinerja karyawan bersifat obyektif atau menghakimi :
a) Metode Objektif (Objective Methods)
Metode penilaian obyektif menggunakan beberapa kuantitas yang dapat diukur sebagai
dasar untuk menilai kinerja (satuan keluaran, volume penjualan dalam dolar, jumlah
produk cacat & jumlah klaim asuransi yang diproses)
b) Metode Penghakiman (Judgmental Methods)
Digunakan lebih sering daripada metode objektif. Manajer menilai atau memperkirakan
tingkat kinerja karyawan didasarkan pada peringkat karyawan atau skala penilaian.
Kekurangan metode ini adalah kurangnya standar absolut.

Informasi yang diberikan kepada seorang karyawan dalam diskusi mengenai hasil kinerja
karyawan serta hadiah saat ini dan apa saja yang dapat karyawan lakukan untuk meningkat
disebut umpan balik kinerja, prosesnya disebut wawancara umpan balik kinerja
Ada tiga pendekatan utama untuk wawancara umpan balik kinerja:
1) Kirim dan jual, atasan memberi tahu karyawan tersebut seberapa baik atau buruk kinerja
karyawan dan upaya untuk membujuk karyawan tersebut untuk menerima evaluasi (dapat
menyebabkan sikap defensif, kebencian, dan frustrasi di pihak bawahan.)
2) Katakan dan dengarkan, supervisor memberi tahu karyawan apa yang telah dilakukan
dengan benar dan salah, lalu memberinya kesempatan untuk merespons.
3) Pemecahan masalah, karyawan mengevaluasi kinerja mereka sendiri dan menetapkan
tujuan mereka sendiri untuk kinerja masa depan, supervisor lebih merupakan kolega
daripada hakim (metode yang paling mungkin mencapai tujuan yang ditetapkan)
Untuk menghindari beberapa masalah yang terkait dengan wawancara kirim dan jual, supervisor
terkadang menggunakan pendekatan campuran, untuk mengkomunikasikan keputusan
administratif dan pendekatan pemecahan masalah untuk membahas masalah pengembangan
kerja dan tujuan kinerja masa depan.
Pendekatan lain yang menjadi populer disebut evaluasi 360 derajat, mengumpulkan ulasan
anonim tentang seorang karyawan dari rekan-rekannya, bawahannya, dan supervisornya dan
menyusunnya menjadi laporan umpan balik untuk karyawan tersebut.

Hukum federal utama yang mempengaruhi HRM :

1) National Labor Relations Act (1935)
Mendirikan proses tawar-menawar kolektif dalam hubungan buruh-manajemen dan Dewan
Hubungan Perburuhan Nasional (NLRB).
2) Fair Labor Standards Act (1938)
Menetapkan upah minimum dan upah lembur bagi karyawan yang bekerja lebih dari 40 jam
per minggu.
3) Labor–Management Relations Act (1947)
Memberikan keseimbangan antara kekuatan serikat dan kekuatan manajemen, juga dikenal
sebagai Taft-Hartley Act.
4) Equal Pay Act (1963)
Menentukan bahwa pria dan wanita yang melakukan pekerjaan yang sama harus dibayar
dengan upah yang sama.
5) Title VII of the Civil Rights Act (1964)
Melarang diskriminasi dalam praktik ketenagakerjaan berdasarkan jenis kelamin, ras, warna
kulit, agama, atau asal negara.
6) Age Discrimination in Employment Act (1967 & 1986)
Melarang praktik personel yang mendiskriminasi orang yang berusia 40 tahun ke atas.
Amandemen 1986 menghapus usia pensiun wajib.
7) Occupational Safety and Health Act (1970)
Mengatur sejauh mana karyawan dapat terpapar zat berbahaya dan menentukan peralatan
keselamatan yang harus disediakan oleh pemberi kerja.
8) Employment Retirement Income Security Act (1974)
Mengatur program pensiun perusahaan dan menyediakan program asuransi federal untuk
rencana pensiun yang bangkrut.
9) Worker Adjustment and Retraining Notification (WARN) Act (1988)
Mewajibkan pemberi kerja untuk memberikan pemberitahuan 60 hari kepada karyawan
terkait penutupan pabrik atau PHK 50 karyawan atau lebih.
10) Americans with Disabilities Act (1990)
Melarang diskriminasi terhadap individu penyandang disabilitas yang memenuhi syarat
dalam semua praktik ketenagakerjaan, termasuk prosedur lamaran kerja, perekrutan,
pemberhentian, kenaikan jabatan, kompensasi, pelatihan, dan syarat, ketentuan, dan hak
istimewa kerja lainnya.
11) Civil Rights Act (1991)
Memberdayakan karyawan untuk menuntut majikan atas diskriminasi seksual dan meminta
ganti rugi.
12) Family and Medical Leave Act (1993)
Mewajibkan organisasi dengan 50 karyawan atau lebih untuk memberikan cuti hingga 12
minggu tanpa bayaran atas kelahiran (atau adopsi) anak karyawan atau jika karyawan atau
pasangannya, anak, atau orang tuanya sakit parah.
13) Affordable Care Act (2010)
Mewajibkan organisasi dengan 50 karyawan atau lebih untuk menyediakan asuransi
kesehatan bagi karyawan atau membayar penilaian dan memberi karyawan hak untuk
membeli asuransi kesehatan dari penyedia lain jika asuransi kesehatan organisasi terlalu
mahal.