Introduction

Digital marketplace Di bagian pertama Bab 2, kami menunjukkan bagaimana perusahaan

Pertukaran informasi dan
transaksi komersial antara
konsumen, bisnis, dan
pemerintah diselesaikan melalui
berbagai bentuk kehadiran
online seperti mesin pencari,
jejaring sosial, situs
perbandingan, dan situs tujuan.
Path to purchase
Situs, saluran, perangkat, dan
sumber informasi berbeda yang
digunakan konsumen untuk
menginformasikan keputusan
pembelian mereka atas suatu
produk atau layanan. Juga
dikenal sebagai jalur konversi di
situs.
Multiscreening
Istilah yang digunakan untuk
menggambarkan penggunaan
perangkat secara simultan
seperti TV digital dan tablet.
dapat meninjau kehadiran mereka di pasar digital untuk
meningkatkan visibilitas mereka di berbagai titik kontak pelanggan.
Jalur untuk membeli sekarang jauh lebih kompleks, karena
keputusan pembelian dipengaruhi oleh lebih banyak titik kontak saat
ini (lihat Gambar 2.1). Misalnya, keputusan dipengaruhi saat
mengakses situs media sosial melalui desktop dan situs seluler
ditambah komunikasi di saluran tradisional. Semakin banyak
perangkat yang digunakan secara bersamaan, misalnya saat
menggunakan smartphone atau tablet saat menonton TV – proses
yang dikenal sebagai multiscreening.
Jalur untuk membeli (dari awal hingga akhir) jarang
merupakan perjalanan linier – terkadang satu pencarian dapat
menghasilkan ide baru atau perubahan dalam apa yang ingin dibeli
pelanggan. Perjalanan pelanggan pada Gambar 2.1 menunjukkan
jalur pencarian yang umum, yaitu tablet, smartphone, laptop, dan
TV.
Microsoft melakukan penelitian dengan sampel orang
dewasa AS yang merupakan pembuat keputusan teknologi yang ingin
membeli perangkat elektronik konsumen selama 30 hingga 90 hari ke
depan, dengan biaya $100 atau lebih (Cosley, 2015). Pertanyaan yang
coba mereka jawab adalah:

● Kapan dalam perjalanan konsumen menyeberang dari Internet ke dunia fisik – dan sebaliknya?

● Influencer mana yang memiliki jangkauan dan dampak terbesar terhadap konsumen?

● Sepanjang perjalanan, di mana letak titik nyerinya? Sebaliknya, kesenangan apa yang paling
menggema di sepanjang jalan?

Dalam peta perjalanan pelanggan 'tipikal' ini, Anda dapat melihat bahwa sebagian besar
konsumen mengikuti pola yang cukup konsisten ketika ingin membeli produk elektronik. Mereka
cenderung memulai dengan pencarian umum tentang fitur, harga, dan lokasi toko; mereka juga mencari
informasi dari produsen produk.

Destination site Begitu mereka memiliki beberapa informasi dasar, calon

Biasanya situs pengecer atau pembeli mencari ulasan pengguna dari blog, Amazon, dan pengecer
produsen dengan informasi tradisional seperti Best Buy, dll. Pada titik ini, mereka biasanya
penjualan dan layanan. mengunjungi pengecer fisik untuk memvalidasi keputusan pembelian
Perantara seperti situs media mereka dan kemudian menyelesaikannya. membeli baik secara
mungkin menjadi situs tujuan online atau di dalam toko, tergantung pada pertimbangan harga.
bagi sebagian orang.
Kiat: kunjungi www.thinkwithgoogle.com/tools/customer-
Online intermediaries journey-to-online-purchase.html untuk menjelajahi perjalanan
Situs web yang membantu pelanggan di berbagai industri, ukuran bisnis, dan wilayah.
menghubungkan pengguna web
dengan konten yang mereka Untuk menentukan cara terbaik untuk mempengaruhi
cari di situs tujuan. Termasuk pembeli memerlukan pertimbangan yang cermat. Bisnis harus
perantara online baru seperti mengumpulkan dan meninjau wawasan yang membantu mereka
mesin pencari dan situs memahami perilaku ini dan kemudian meningkatkan visibilitas dan
perbandingan belanja dan komunikasi mereka di berbagai saluran untuk meningkatkannya.
pialang tradisional, direktori dan
Pertimbangkan organisasi B2B; secara tradisional, ia akan menjual
penerbit surat kabar dan
produknya melalui jaringan distributor. Dengan munculnya e-
majalah dengan kehadiran
commerce, sekarang memiliki peluang untuk melewati distributor
digital.
dan berdagang langsung dengan pelanggan melalui situs web tujuan,
dan juga memiliki peluang untuk menjangkau pelanggan melalui jenis situs online baru seperti blog dan
pasar B2B. Demikian pula untuk organisasi B2C seperti situs tujuan e-retail, ada peluang untuk
memasarkan produknya melalui perantara online atau influencer seperti mesin pencari, situs
perbandingan harga, jejaring sosial, blog, dan situs penerbit lainnya. Kami akan menunjukkan kepada
Anda bagaimana sumber informasi yang berbeda dapat digunakan untuk menilai penggunaan pelanggan
dari berbagai jenis perantara. Kami kemudian melihat bagaimana komunikasi digital telah memfasilitasi
restrukturisasi hubungan antara anggota pasar digital – fitur utama e-commerce.

BUSINESS AND REVENUE MODELS FOR E-COMMERCE

Komunikasi digital telah memunculkan banyak model bisnis dan pendapatan baru yang menarik yang
kami evaluasi di bagian kedua bab ini. Kami akan menggunakan Kanvas Model Bisnis, yang merupakan
kerangka kerja yang sangat baik untuk meninjau model bisnis untuk bisnis rintisan digital dan bisnis yang
sudah ada yang mengembangkan proposisi baru. Sepanjang bab ini, kami terutama mempertimbangkan
elemen sisi penjualan dari e-commerce daripada bisnis digital secara keseluruhan. (Tinjauan seluruh
rantai pasokan selesai di Bab 6.)

Studi kasus 2.1 memberikan sejarah di balik pengecer pakaian Inggris yang sukses, Boden, dan
memberikan contoh tentang apa yang dapat diberikan oleh bisnis online yang dikelola dengan baik dan
berfokus pada pelanggan.
Digital Marketplace Analysis
Memahami elemen online dari lingkungan organisasi, yang
Situation analysis ditunjukkan pada Gambar 2.2, adalah bagian penting dari analisis
Pengumpulan dan peninjauan
situasi untuk pengembangan strategi bisnis digital. Ada juga
informasi tentang lingkungan
kebutuhan akan proses untuk memantau lingkungan secara terus-
eksternal organisasi dan proses
internal serta sumber daya menerus, yang sering disebut sebagai pemindaian dan analisis
untuk menginformasikan lingkungan.
strateginya.
Pengetahuan tentang peluang dan ancaman yang dihadirkan
oleh perubahan pasar ini penting bagi mereka yang terlibat dalam
Environmental scanning and
menentukan strategi bisnis, pemasaran, dan sistem informasi (yang
analysis
Proses pemantauan lingkungan
kita bahas di Bab 5). Dalam bab ini kami memperkenalkan sejumlah
dan kejadian secara terus kerangka kerja untuk menganalisis pasar langsung dari lingkungan
menerus dan merespons mikro. Untuk menginformasikan strategi e-commerce, pengaruh
dengan tepat. yang paling signifikan adalah pengaruh pasar langsung dari
lingkungan mikro yang dibentuk oleh kebutuhan pelanggan dan
bagaimana layanan diberikan kepada mereka melalui pesaing dan perantara dan melalui pemasok hulu.
(Dalam Bab 4 kami memeriksa isu-isu lingkungan e-commerce yang lebih luas secara lebih rinci
menggunakan kerangka SLEPT untuk memeriksa isu-isu Sosial, Hukum, Ekonomi, Politik dan Teknologi.)
Case Study 2.1 How Boden Grew from An Eight-Product Menswear
Catalogue to An International Brand with Over £300 Million In Sales
(skip)

Strategic agility STRATEGIC AGILITY

Kemampuan untuk berinovasi Kapasitas untuk menanggapi peluang dan ancaman lingkungan ini
dan mendapatkan keunggulan biasanya disebut sebagai kelincahan strategis. Kelincahan strategis
kompetitif dalam pasar dengan
adalah konsep yang sangat terkait dengan teori manajemen
memantau perubahan dalam
pengetahuan dan didasarkan pada pengembangan proses yang baik
pasar organisasi dan kemudian
mengevaluasi strategi alternatif untuk meninjau peluang dan ancaman pasar dan kemudian memilih
secara efisien dan memilih, opsi strategi yang sesuai.
meninjau, dan menerapkan
strategi kandidat yang sesuai.
Case Study 2.2 Unilever Demonstrates Strategic Agility
(skip)
A Process for Digital Marketplace Analysis
Online ecosystem
Menjelaskan perilaku
pelanggan atau arus
pengunjung online antara
mesin pencari, situs media,
dan perantara lainnya ke
organisasi dan pesaingnya.
Multichannel strategy
Menawarkan berbagai saluran
komunikasi langsung dan
tidak langsung bagi konsumen
untuk berinteraksi, tetapi
saluran memiliki integrasi
terbatas atau tidak ada dan
konsumen dipaksa untuk
mengulangi langkah atau
menerima pesan yang
berbeda saat mereka
berpindah saluran – mis. situs
web, toko ritel, katalog
pesanan melalui pos, surat
langsung, email, ponsel, dll.
Omnichannel strategy
Sepenuhnya mengintegrasikan
semua titik kontak konsumen
dan sumber data untuk
memberikan pengalaman yang
mulus kepada konsumen,
terlepas dari bagaimana atau
di mana mereka memilih
untuk berinteraksi dengan
merek (yaitu desktop atau
perangkat seluler, melalui
telepon atau di toko fisik, dll.).
Analisis pasar digital adalah bagian penting dalam mengembangkan
rencana bisnis digital jangka panjang atau membuat kampanye
pemasaran digital jangka pendek. Menyelesaikan analisis pasar
membantu menentukan jenis utama kehadiran online yang merupakan
bagian dari 'ekosistem online', yang menggambarkan perjalanan
pelanggan atau arus pengunjung online antara mesin pencari, situs
media, dan perantara lain ke organisasi dan pesaingnya. Prospek dan
pelanggan di pasar online secara alami akan beralih ke mesin pencari
untuk menemukan produk, layanan, merek, dan hiburan. Mesin
pencari bertindak sebagai sistem distribusi yang menghubungkan
pencari ke situs perantara yang berbeda untuk frasa yang berbeda,
sehingga alur kunjungan antar situs harus dipahami oleh pemasar di
sektornya. Pemain online utama seperti Facebook, Google dan
Salesforce telah mengembangkan infrastruktur mereka sendiri, atau
ekosistem pasar online, yang menghubungkan situs web melalui
pertukaran data, memberikan peluang untuk meningkatkan
pengalaman pelanggan dan memperluas jangkauan dan pengaruh
mereka. Misalnya, Facebook telah mengembangkan API platform
Facebook untuk memungkinkan pertukaran data antara situs web dan
aplikasi, termasuk aplikasi seluler. Hal ini memungkinkan pemilik situs
lain untuk memasukkan informasi tentang interaksi konsumen
Facebook ke dalam situs web dan aplikasi mereka sendiri dan berbagi
objek sosial di seluruh ekosistem Facebook untuk memperluas
jangkauan mereka. Google telah mengembangkan ekosistemnya
sendiri terkait dengan pemasaran pencarian dan seluler – ekosistem
Android. Sebagai bagian dari analisis pasar, perusahaan harus
mengevaluasi kepentingan relatif dari ekosistem ini dan sumber daya
yang mereka butuhkan untuk mengintegrasikan layanan online mereka
dengan mereka, untuk membuat rencana. Saat ini, sebagian besar
pengecer mengambil pendekatan strategi multichannel atau
omnichannel, yang didefinisikan pada Gambar 2.5. Studi kasus 2.3
menyoroti bagaimana department store Macy menggunakan strategi
pertumbuhan omnichannel untuk membantu meningkatkan
pengalaman pelanggannya. Menganalisis dampak ekosistem yang
berbeda pada perilaku konsumen online atau perjalanan pelanggan,
hari ini, sama pentingnya dengan mengamati perilaku fisik mereka di dunia nyata. Elemen utama dari
peta pasar online yang disajikan pada Gambar 2.8, yang harus ditinjau sebagai bagian dari proses analisis
pasar, adalah:

Figure 2.5 Multichannel vs Omnichannel Strategy

Multichannel strategy Omnichannel strategy
Concept Pembagian antara saluran Integrasi semua saluran yang
tersebar luas

Degree of integration Sebagian Total

Channel scope Saluran ritel: toko, situs web, Saluran ritel: toko, situs web,
dan saluran seluler saluran seluler, media sosial,
titik kontak pelanggan

Customer relationship focus: Fokus saluran pelanggan-ritel Fokus merek saluran pelanggan-
brand vs. channel ritel

Objectives Tujuan saluran (penjualan per Semua saluran bekerja sama

saluran, pengalaman per untuk menawarkan pengalaman
saluran) pelanggan yang holistic

Channel management Per saluran Lintas saluran

Manajemen saluran dan titik Manajemen sinergis dari

kontak pelanggan diarahkan saluran dan titik kontak
untuk mengoptimalkan pelanggan yang diarahkan
pengalaman dengan masing- untuk mengoptimalkan
masing saluran pengalaman holistik

Interaksi yang dirasakan dengan Interaksi yang dirasakan dengan

saluran merek

Customers Tidak ada kemungkinan memicu Dapat memicu interaksi penuh

interaksi

Gunakan saluran secara paralel Gunakan saluran secara

bersamaan

Retailers Tidak ada kemungkinan untuk Kontrol integrasi penuh semua

mengontrol integrasi semua saluran
saluran
 Sales people Jangan mengadaptasi perilaku Menyesuaikan perilaku
menjual penjualan menggunakan
argumen yang berbeda
tergantung pada kebutuhan dan
pengetahuan setiap pelanggan
tentang produk

Activity 2.1 Digital Ecosystems

(skip)

Case Study 2.3 Macy’s – Using Omnichannel Growth Strategies to

Improve Customer Experience
(skip)
1 Customer segments
Analisis pasar harus mengidentifikasi dan meringkas segmen target yang berbeda untuk bisnis online
untuk kemudian memahami konsumsi media online mereka, perilaku pembeli dan jenis konten dan
pengalaman yang akan mereka cari dari perantara dan situs web Anda. (Kami membahas analisis
pelanggan lebih lanjut di Bab 8.)

2 Search intermediaries
Ini adalah mesin pencari utama di setiap negara. Biasanya mereka adalah Google, Bing dan Yahoo!,
tetapi yang lain penting di beberapa pasar, seperti China (Baidu), Rusia (Yandex) dan Korea Selatan
(Naver). Anda dapat menggunakan data panel audiens dari berbagai penyedia yang ditunjukkan dalam
Kotak 2.1 untuk mengetahui kepentingan relatifnya di berbagai negara. Alat Google Trends (Gambar 2.9)
adalah alat gratis untuk menilai popularitas situs dan pencarian yang digunakan untuk menemukan situs
dan bagaimana mereka bervariasi secara musiman, yang berguna untuk tugas siswa. Contoh pada
Gambar 2.9 menunjukkan preferensi relatif untuk lima jaringan sosial.
 Choi dan Varian (2011) mencatat bahwa data Google Trends dapat membantu dalam
memprediksi saat ini, atau 'nowcasting'. Mereka berpendapat bahwa '. . . volume pertanyaan tentang
penjualan mobil selama minggu kedua di bulan Juni dapat membantu dalam memprediksi laporan
penjualan mobil bulan Juni, yang dirilis beberapa minggu kemudian di bulan Juli. Mereka menemukan
bahwa kueri Google Trends dapat menjadi indikator yang berguna untuk pembelian konsumen
berikutnya dalam situasi di mana konsumen mulai merencanakan pembelian secara signifikan sebelum
pembelian mereka yang sebenarnya (fase penelitian/penemuan).
Perusahaan perlu mengetahui situs mana yang efektif dalam memanfaatkan lalu lintas
pencarian dan bermitra dengan mereka atau mencoba memperoleh bagian dari lalu lintas pencarian
menggunakan teknik pemasaran mesin pencari dan pemasaran afiliasi yang dijelaskan di Bab 7. Merek
terkenal dan tepercaya yang telah mengembangkan loyalitas pelanggan berada dalam posisi yang baik
untuk berhasil secara online karena perilaku konsumen yang umum adalah langsung membuka situs
dengan memasukkan URL, penanda buku, email, atau menelusuri merek atau URL. Hitwise menyediakan
jenis wawasan ini, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 2.1. Melalui evaluasi
Share of search jenis dan volume frasa yang digunakan untuk mencari produk di pasar
Pangsa audiens dari tertentu, dimungkinkan untuk menghitung total peluang potensial dan
pencarian Internet yang pangsa istilah pencarian saat ini untuk perusahaan. 'Pangsa pencarian'
dicapai oleh audiens
dapat ditentukan dari laporan analisis web dari situs perusahaan, yang
tertentu di pasar
menunjukkan frasa kunci yang tepat yang digunakan oleh pengunjung untuk
tertentu.
benar-benar menjangkau situs.
 Aggregators
Istilah alternatif untuk situs
perbandingan harga. Agregator
mencakup informasi produk,
harga, dan layanan,
membandingkan pesaing dalam
suatu sektor seperti layanan
keuangan, ritel, atau perjalanan.
Model pendapatan mereka
biasanya mencakup pendapatan
afiliasi (BPA), iklan bayar per klik
(BPK), dan iklan bergambar (BPS).
Affiliate
Sebuah perusahaan yang
mempromosikan pedagang
biasanya melalui pengaturan
berbasis komisi, baik secara
langsung atau melalui jaringan
afiliasi.
3 Intermediaries, influencers and media sites
Situs media dan perantara lainnya seperti agregator, afiliasi, dan
influencer seperti blog dan vlog seringkali berhasil menarik
pengunjung melalui pencarian, atau langsung karena mereka
adalah merek mainstream. Perusahaan perlu menilai media online
dan mitra distribusi potensial dalam kategori yang ditunjukkan
pada Gambar 2.8, seperti:
(a) Situs atau portal media berita mainstream (mainstream news
media sites or portal), termasuk tradisional, mis. FT.com atau
Times, atau pureplay, mis. Berita Google, agregator.
(b) Jejaring sosial (social networks), mis. Facebook, Instagram,
Snapchat, Pinterest, Twitter, dan LinkedIn.
(c) Situs media niche atau vertical (niche or vertical media sites),
mis. Smartinsights.com, SearchEngineLand.com, ClickZ. com,
Econsultancy.com, meliputi pemasaran B2B.
(d) Situs perbandingan harga (price comparison sites) juga dikenal
sebagai agregator, mis. MoneySuperMarket, Price-Runner,
Bandingkan pasar, uSwitch.

(e) Afiliasi super (superaffiliates), afiliasi memperoleh pendapatan dari pedagang yang mereka rujuk
lalu lintas menggunakan pengaturan berbasis komisi berdasarkan proporsi penjualan atau jumlah tetap.
Mereka penting di pasar e-ritel, menyumbang puluhan persen dari penjualan.
(f) Afiliasi niche, influencer atau blogger/vlogger (niche affiliates, influencers or bloggers/vloggers), ini
sering kali individu, tetapi mereka mungkin penting; misalnya, di Inggris, Martin Lewis dari
MoneySavingExpert.com menerima jutaan kunjungan setiap bulan dan vlogger gaya hidup Zoella
memiliki pelanggan YouTube yang jauh lebih banyak daripada BBC. Afiliasi dan blogger yang lebih kecil
dapat menjadi penting secara kolektif.
Sekali lagi, kepentingan relatif dari jenis situs ini dapat dinilai dengan menggunakan layanan
yang dirangkum dalam Kotak 2.1.

4 Destination sites
Ini adalah situs yang pemasar coba untuk menghasilkan
Online value proposition (OVP) pengunjung, apakah ini situs transaksional, seperti pengecer,
Pernyataan tentang manfaat
layanan keuangan atau perusahaan perjalanan, atau produsen
positioning merek
atau merek. Gambar 2.8 mengacu pada OVP, atau proposisi
(konten/produk/layanan/pengalaman)
untuk membantu melibatkan nilai online, yang merupakan ringkasan fitur unik situs (lihat
pelanggan secara online, yang idealnya Bab 4 dan 7). OVP adalah aspek kunci yang perlu
tidak tersedia dari penawaran pesaing. dipertimbangkan dalam analisis pasar – pemasar harus
mengevaluasi OVP mereka terhadap pesaing sebagai bagian
dari analisis pesaing dan memikirkan bagaimana mereka dapat menyempurnakannya untuk
mengembangkan pengalaman online yang unik. (Analisis pesaing juga dibahas dalam Bab 7.)

Box 2.1 Resources for Analyzing the Online Marketplace

(skip)

Table 2.2 Research Tools for Assessing Your Digital Marketplace

Service Usage
1 Google tools. Google adalah salah satu sumber terbaik alat
Terutama disertakan dalam layanan AdWords akurat untuk analisis pasar, termasuk:
mereka (http://adwords.google.com). • Display Planner (alat AdWords ini menghasilkan
ide penargetan, taksiran tayangan, dan biaya
historis) yang terkait dengan menjalankan
kampanye di Jaringan Display Google.
• Keyword Planner – alat yang tersedia di
AdWords ini memberikan detail tambahan (perlu
masuk).
• Google Trends – variasi waktu berdasarkan
volume pencarian menurut negara – tidak perlu
masuk.

2 Alexa (www.alexa.com).
Alat gratis, tetapi tidak berdasarkan sampel
yang representatif, lihat juga
www.similarweb.com.
3 Connexity (www.connexity.com).
Alat berbayar, tetapi penelitian gratis tersedia
di bagian 'Sumber Daya'.
4 Nielsen (www.nielsen.com).
Alat berbayar. Data gratis di mesin telusur dan dan di tempat kerja yang telah setuju agar
perantara tersedia dari bagian 'Wawasan'.
5 ComScore (www.comscore.com).
Alat berbayar. Data gratis di mesin telusur dan berfokus pada AS dan Inggris. Alat yang disukai
perantara tersedia dari bagian 'Wawasan'.
6 Google Analytics
7 Forrester (www.forrester.com).
Layanan riset berbayar. Beberapa komentar
dan analisis gratis di bagian 'Penelitian'.
8 Smart Insights Digital Marketing Statistics
(http://bit.ly/smartstatistics).
9 Internet or Interactive Advertising Bureau
(IAB).
AS: www.iab.com, Inggris: iabuk.net, Eropa:
www.iabeurope.eu.
10 Internet Media in Retail Group (IMRG)
www.imrg.org
• Think with Google (thinkwithgoogle.com) –
riset pasar dan tren digital.
Layanan gratis milik Amazon yang memberikan
peringkat lalu lintas situs individu dibandingkan
dengan semua situs. Bekerja paling baik untuk
situs di 100.000 teratas. Sampel bergantung pada
pengguna toolbar Alexa.
Layanan berbayar tersedia di beberapa negara
untuk membandingkan ukuran audiens dan
pencarian serta penggunaan situs. Bekerja
melalui pemantauan lalu lintas IP ke situs yang
berbeda melalui ISP.
Layanan panel berdasarkan pengguna di rumah
penggunaan web mereka dilacak oleh perangkat
lunak. Peringkat teratas di situs memberikan
contoh situs paling populer di beberapa negara.
Layanan panel yang mirip dengan Nielsen, tetapi
untuk perencana media.
Layanan gratis dan berbayar, yang memberikan
wawasan tentang perilaku audiens situs web.
Menawarkan laporan tentang penggunaan
Internet dan praktik terbaik di berbagai sektor
vertikal seperti layanan keuangan, ritel, dan
perjalanan. Ringkasan penelitian gratis tersedia di
bagian sumber daya media
(www.forrester.com/mediaresources) dan di blog
pemasarannya ( blogs.forrester.com).
Kompilasi statistik yang diperbarui secara berkala
termasuk 10 sumber statistik teratas yang
direkomendasikan.
Penelitian yang berfokus pada investasi di
berbagai saluran media digital, khususnya iklan
bergambar, pemasaran afiliasi, dan pemasaran
pencarian.
IMRG memiliki kompilasi tentang pengeluaran e-
commerce online dan pengecer paling populer di
Inggris.
 11 YouGov Profiles.
Alat profil pemirsa gratis
(today.yougov.com/profileslite) dan layanan
profesional (yougov.com).
Alat perencanaan media dan segmentasi pemirsa
Inggris Raya untuk merek dan agensi mereka. Ada
alat profil audiens gratis dan berbayar – mereka
juga menawarkan BrandIndex, yang mengukur
persepsi merek dan layanan penelitian yang
disesuaikan.

Location Of Trading in The Marketplace

Sementara pasar tradisional memiliki lokasi fisik, pasar berbasis Internet tidak memiliki kehadiran fisik –
ini adalah pasar virtual. Hal ini berimplikasi pada cara terjadinya hubungan antara aktor-aktor yang
berbeda di pasar.
Pasar digital memiliki banyak lokasi virtual alternatif di mana organisasi perlu memposisikan
dirinya untuk berkomunikasi dan menjual kepada pelanggannya. Manajer perlu memahami kepentingan
relatif dari berbagai jenis situs dan interaksi konsumen dan bisnis serta arus informasi. Pada bagian ini
kami akan meninjau bagaimana struktur saluran pasar, lokasi perdagangan, dan model pemasaran
multisaluran dapat dinilai untuk menginformasikan strategi bisnis digital. Terakhir, kami akan meninjau
pengaturan komersial untuk transaksi.

REVIEW OF MARKETPLACE CHANNEL STRUCTURES

Disintermediation
Penghapusan perantara
seperti distributor atau
pialang yang sebelumnya
menghubungkan
perusahaan dengan
pelanggannya.
Unicorns
Perusahaan rintisan
teknologi bernilai lebih dari
$1 miliar; menurut
Venturebeat (Koestsier,
2016) ada 229 unicorn
hingga Januari 2016. Ini
termasuk perusahaan
seperti: Uber, Airbnb,
Snapchat, Dropbox dan
Pinterest. Start-up senilai
lebih dari $ 10 miliar disebut
decacorn - Facebook, Uber,
Palantir dan Xiaomi ada
dalam daftar ini.
Struktur saluran pasar menggambarkan cara produsen atau organisasi
mengirimkan produk dan layanan kepada pelanggannya. Struktur
saluran khas antara bisnis dan organisasi konsumen ditunjukkan pada
Gambar 2.10.
Saluran distribusi akan terdiri dari satu atau lebih perantara
seperti grosir dan pengecer. Hubungan antara perusahaan dan mitra
salurannya yang ditunjukkan pada Gambar 2.10 dapat diubah secara
dramatis oleh peluang yang diberikan oleh Internet. Ini terjadi karena
Internet menawarkan cara untuk melewati beberapa mitra saluran.
Proses ini dikenal sebagai disintermediasi atau 'memotong perantara'.
Misalnya, perusahaan musik saat ini dapat mendistribusikan trek digital
langsung ke situs seperti iTunes dan Spotify, perubahan besar pada
strategi saluran mereka yang menyebabkan penutupan banyak toko
musik.
Ada sejumlah perusahaan teknologi yang mengganggu model
bisnis tradisional – jika Anda melihat beberapa unicorn baru, mereka
tidak memiliki banyak aset fisik. Misalnya, Uber adalah perusahaan taksi
terbesar di dunia tetapi tidak memiliki kendaraan, Airbnb adalah
penyedia akomodasi terbesar di dunia tetapi tidak memiliki properti dan
Facebook adalah pemilik media paling populer di dunia tetapi tidak
membuat konten.
 Gambar 2.11 mengilustrasikan disintermediasi dalam bentuk grafik untuk saluran ritel yang
disederhanakan. Perantara lebih lanjut seperti distributor tambahan dapat terjadi di pasar bisnis-ke-
bisnis. Gambar 2.11(a) menunjukkan posisi sebelumnya, di mana perusahaan memasarkan dan menjual
produknya dengan 'mendorong' mereka melalui saluran penjualan. Gambar 2.11(b) dan Gambar 2.11(c)
menunjukkan dua jenis disintermediasi yang berbeda di mana pedagang besar (b) atau pedagang besar
dan pengecer (c) dilewati, memungkinkan produsen untuk menjual dan mempromosikan langsung ke
konsumen (a model langsung-ke-konsumen-lihat Studi kasus 2.2). Manfaat disintermediasi bagi
produsen jelas – mampu menghapus biaya penjualan dan infrastruktur penjualan melalui saluran.
Benjamin dan Weigand (1995) menghitung bahwa, dengan menggunakan penjualan kemeja berkualitas
sebagai contoh, dimungkinkan untuk melakukan penghematan biaya sebesar 28% dalam kasus (b) dan
62% untuk kasus (c). Beberapa dari penghematan biaya ini dapat diteruskan kepada pelanggan dalam
bentuk pengurangan biaya.

Reintermediation Meskipun disintermediasi telah terjadi, reintermediasi mungkin

Penciptaan perantara baru merupakan fenomena yang lebih signifikan yang dihasilkan dari
antara pelanggan dan komunikasi digital. Gambar 2.12 mengilustrasikan konsep ini. Gambar
pemasok yang menyediakan 2.12(a) menunjukkan situasi tradisional di mana banyak penjualan
layanan seperti pencarian dilakukan melalui perantara seperti Asosiasi Otomotif
pemasok dan evaluasi (www.theaa.co.uk). Dengan disintermediasi (Gambar 2.12(b)) ada
produk. peluang untuk menjual langsung, awalnya melalui pusat panggilan dan
kemudian situs web transaksional; salah satu contohnya adalah Direct Line (www.directline.co.uk).
Pembeli produk masih membutuhkan bantuan dalam pemilihan produk dan hal ini menyebabkan
terciptanya perantara baru, proses yang disebut sebagai reintermediasi (Gambar 2.12(c)). Contoh
pendekatan ini adalah:
● penggunaan perantara elektronik baru seperti AdWords untuk pemasaran digital;
● penggunaan e-market baru seperti Alibaba.com untuk e-sourcing (perspektif pembeli) atau
pemasaran dan penjualan (perspektif penjual);
● penggunaan perantara elektronik baru untuk pembayaran (PayPal) atau otentikasi identitas (Verisign).
 Countermediation Perantara baru ini diperlukan agar perusahaan dapat berfungsi
Pembuatan perantara baru, dengan baik sebagai bisnis online, bahkan ketika mereka telah
seperti penerbit atau situs memisahkan perantara tradisional lainnya seperti toko ritel.
perbandingan oleh Di Inggris, MoneySuperMarket.com dan Confused.com adalah
perusahaan yang sudah contoh perantara yang menyediakan layanan bagi orang-orang untuk
mapan. Mungkin situs baru, menemukan asuransi online dengan harga bersaing. Esurance.com dan
atau diperoleh melalui Insurance.com adalah contoh AS.
pembelian atau kemitraan. Apa implikasi reintermediasi bagi pengelola e-commerce?
Pertama, penting untuk memastikan bahwa perusahaan Anda, sebagai
pemasok, terwakili di situs perantara baru yang relevan yang beroperasi di sektor pasar pilihan Anda. Ini
menyiratkan kebutuhan untuk mengintegrasikan database yang berisi informasi harga dengan perantara
yang berbeda. Membentuk kemitraan atau mengatur sponsorship dengan beberapa perantara dapat
memberikan visibilitas online yang lebih baik dibandingkan dengan pesaing.
Kedua, penting untuk memantau harga pemasok lain di sektor ini (mungkin dengan
menggunakan situs perantara). Ketiga, mungkin tepat untuk membuat perantara Anda sendiri; misalnya,
rantai DIY B&Q mendirikan perantaranya sendiri untuk membantu DIYers, tetapi diposisikan secara
terpisah dari pemiliknya. Taktik semacam itu untuk melawan atau memanfaatkan reintermediasi
kadang-kadang dikenal sebagai kontramediasi. Contoh selanjutnya adalah Opodo (www.opodo.com),
yang didirikan oleh sembilan maskapai penerbangan Eropa, termasuk Air France, BA, KLM dan
Lufthansa.

LOCATION OF TRADING IN THE MARKETPLACE

Debate 2.1 Perspektif lain tentang konfigurasi pasar berkaitan dengan posisi
Countermediation perdagangan dan kekuatan relatif antara pemain yang berbeda di
'Munculnya e-commerce berarti dalam pasar.
bahwa pemasar tidak dapat Berryman dkk. (1998) menciptakan kerangka kerja yang
mengandalkan kehadiran online berguna untuk ini, mengidentifikasi tiga jenis lokasi yang berbeda.
dari perantara yang ada – Situs yang dikendalikan penjual adalah beranda utama perusahaan
sebaliknya mereka harus membuat dan memungkinkan e-niaga. Situs yang dikendalikan pembeli
perantara online mereka sendiri.' adalah perantara yang telah didirikan sehingga pembeli memulai
pembuatan pasar. Dalam posting pengadaan, pembeli menentukan apa yang ingin mereka beli, dan
pesan dikirim melalui email ke pemasok yang terdaftar di sistem dan kemudian penawaran ditunggu.
Agregator melibatkan sekelompok pembeli yang bergabung untuk membeli beberapa pesanan, sehingga
mengurangi biaya pembelian. Situs netral adalah perantara evaluator independen yang memungkinkan
perbandingan harga dan produk.
Kerangka kerja Berryman et al. (1998) telah diperbarui oleh McDonald dan Wilson (2002), yang
memperkenalkan dua lokasi tambahan untuk pembelian yang berguna, berorientasi pembeli dan
berorientasi penjual.
Kita akan melihat di Bab 6 bahwa perantara pengadaan yang paling sukses seringkali adalah
mereka yang tidak independen, tetapi berorientasi pada penjual atau dikendalikan oleh penjual.
Seperti dicatat dalam Bab 1, Evans dan Wurster (1999) berpendapat bahwa ada tiga aspek
navigasi yang merupakan kunci untuk mencapai keunggulan kompetitif online. Ini adalah jangkauan,
kekayaan dan afiliasi.
THE IMPORTANCE OF OMNICHANNEL MARKETPLACE MODELS
Pembeli online biasanya menggunakan kombinasi saluran saat
Customer journey
mereka mengikuti perjalanan pelanggan mereka. Saat mereka
Deskripsi perilaku pembeli
omnichannel modern karena
memilih produk dan berinteraksi dengan merek, mereka tidak
konsumen menggunakan media menggunakan saluran digital secara terpisah – mereka
yang berbeda untuk memilih menggunakan media lain seperti media cetak, TV, surat langsung,
pemasok, melakukan pembelian, dan iklan luar ruang. Oleh karena itu, pendekatan yang efektif untuk
dan mendapatkan dukungan menggunakan komunikasi digital adalah bagian dari strategi
pelanggan. pemasaran omnichannel. Ini mendefinisikan bagaimana saluran
pemasaran yang berbeda harus mengintegrasikan dan mendukung
satu sama lain dalam hal pengembangan proposisi mereka dan komunikasi tanpa batas di berbagai
saluran dan perangkat yang berbeda.
Mengembangkan ‘channel chains’ untuk membantu kita memahami perilaku omnichannel
adalah teknik ampuh yang direkomendasikan oleh McDonald dan Wilson (2002) untuk menganalisis
perubahan di pasar yang diperkenalkan oleh Internet. Rantai saluran menunjukkan perjalanan
pelanggan alternatif untuk pelanggan dengan preferensi saluran yang berbeda. Ini dapat digunakan
untuk menilai kinerja saat ini dan masa depan dari perjalanan pelanggan yang berbeda ini. Contoh rantai
saluran ditunjukkan pada Gambar 2.13. Peta pasar dapat menunjukkan aliran pendapatan antara
produsen atau penyedia layanan dan pelanggannya melalui perantara dan jenis perantara baru. Thomas
dan Sullivan (2005) memberikan contoh pengecer omnichannel AS yang menggunakan pelacakan lintas
saluran pembelian dengan menetapkan setiap pelanggan pengidentifikasi unik untuk menghitung
preferensi saluran, sebagai berikut: 63% toko fisik saja, 12,4% Internet -pelanggan saja, 11,9% pelanggan
hanya katalog, 11,9% pelanggan saluran ganda dan 1% pelanggan tiga saluran.
Juaneda-Ayensa dkk. (2016) percaya bahwa inovasi pribadi, yaitu sejauh mana seseorang lebih
suka mencoba produk/saluran baru dan berbeda dan mencari pengalaman baru, dapat secara positif
mempengaruhi niat beli omnichannel. Gambar 2.14 merangkum motivasi pembeli dan penerimaan
mereka terhadap teknologi. Penelitian tentang perilaku pembelian konsumen dengan pengecer fesyen
Zara.com menemukan bahwa ekspektasi usaha dan ekspektasi kinerja merupakan faktor signifikan
dalam niat beli.
Figure 2.14 Consumer attitudes and behaviour on omnichannel
purchase intention
Motivation Consumer attitudes/behaviour
Hedonic • Mampu menggunakan banyak saluran selama perjalanan
pelanggan itu menyenangkan/menyenangkan/menarik

Performance expectancy • Mampu menggunakan beberapa saluran sepanjang perjalanan

pelanggan:
• memungkinkan pengguna untuk membeli dengan cepat
• berguna/membuat hidup mereka lebih mudah

Effort expectancy • Pengunjung menemukan berbagai platform online merek

(misalnya situs web dan aplikasi seluler) mudah digunakan

Social influence • Pemberi pengaruh utama berpikir bahwa pengguna harus

menggunakan saluran yang berbeda, memilih mana yang paling
nyaman pada waktu tertentu
• Orang-orang yang pendapatnya lebih disukai pengguna
menggunakan saluran yang berbeda (atau menggunakan saluran
yang berbeda sendiri)

Habit • Penggunaan saluran yang berbeda (misalnya toko fisik, situs web,
aplikasi seluler) selama perjalanan pelanggan telah menjadi
kebiasaan
 Security • 'Menggunakan kartu kredit untuk melakukan pembelian melalui
Internet itu aman'
• Memberikan informasi pribadi ke bisnis online tampaknya aman

Innovativeness • Ketika pengguna mendengar tentang teknologi baru, mereka

mencari cara untuk mencobanya
• Sebelum menguji produk/merek baru, pengguna meminta
pendapat orang yang sudah mencobanya
• Mereka suka bereksperimen dengan teknologi baru

COMMERCIAL ARRANGEMENT FOR TRANSACTIONS

Pasar juga dapat dipertimbangkan dari perspektif lain – yaitu
Debate 2.2
jenis pengaturan komersial yang digunakan untuk menyetujui
Innovative business models
penjualan dan harga antara pembeli dan pemasok. Jenis utama
'Model bisnis baru yang terkait
pengaturan komersial ditunjukkan pada Tabel 2.3.
dengan era dot.com, pada
kenyataannya, model yang ada dalam Masing-masing pengaturan komersial ini mirip dengan
konteks online. Model bisnis dan pengaturan tradisional. Meskipun mekanismenya tidak dapat
model pendapatan tidak berubah.’ dianggap telah berubah, kepentingan relatif dari opsi-opsi yang
berbeda ini telah berubah dengan adanya Internet. Karena
kemampuan untuk mempublikasikan penawaran dan harga baru dengan cepat, lelang telah menjadi
sarana penting dalam penjualan online. Omset beberapa miliar dolar telah dicapai oleh eBay dari
konsumen yang menawarkan barang-barang seperti mobil dan barang antik.

DIFFERENT TYPES OF ONLINE INTERMEDIARY AND INFLUENCERS

Seperti yang kami tunjukkan melalui Gambar 2.8, mengidentifikasi berbagai jenis perantara online
sebagai mitra potensial untuk mempromosikan bisnis online adalah bagian penting dari analisis pasar. Di
bagian ini, kita melihat lebih dalam pada berbagai jenis perantara dan model bisnis dan pendapatan
yang mereka adopsi. Sarkar dkk. (1996) mengidentifikasi berbagai jenis perantara (terutama dari
perspektif B2C dan sedikit disesuaikan), yang masih dapat kita kenali hari ini:
● direktori (seperti Yahoo!, Excite);
● mesin pencari (Google, Bing, Yahoo!);
● agregator belanja (FarFetch.com, Lyst.co.uk);
● pengecer virtual (persediaan sendiri dan penjualan langsung, misalnya Amazon);
● perantara keuangan (menawarkan uang digital dan layanan pembayaran cek, seperti payPal);
● forum, klub penggemar, dan grup pengguna (disebut secara kolektif sebagai 'komunitas virtual');
● evaluator (situs yang melakukan review atau perbandingan layanan).
Table 2.3 Commercial mechanisms and online transactions
Commercial (trading) mechanism Online transaction mechanism of Nunes et al. (2000)
1. Kesepakatan yang dinegosiasikan Negosiasi – tawar menawar antara penjual tunggal dan
(negotiated deal) pembeli Pengisian terus menerus – pemenuhan pesanan
Contoh: dapat menggunakan secara terus-menerus di bawah persyaratan yang telah
mekanisme yang mirip dengan lelang ditentukan sebelumnya

2. Kesepakatan yang diperantarai Dicapai melalui perantara online yang menawarkan lelang
(brokered deal) dan pasar murni online
Contoh: perantara seperti Bandingkan
pasar (www.comparethemarket.com)

3. Lelang (auction) Lelang penjual – tawaran pembeli menentukan harga akhir

Contoh: C2C: eBay (www.ebay.com); dari penawaran penjual; lelang pembeli – pembeli
B2B: industri-ke-industri meminta harga dari banyak penjual; terbalik – pembeli
(www.alibaba.com) memposting harga yang diinginkan untuk penerimaan
penjual

Panggilan statis – katalog online dengan harga tetap;

4. Penjualan harga tetap (fixed-price panggilan dinamis – katalog online dengan harga dan fitur
sale) yang terus diperbarui
Contoh: semua pengecer e-niaga
Spot – tawaran pembeli dan penjual langsung dihapus

5. Pasar murni (pure markets)

Contoh: transaksi saham elektronik Barter – pembeli dan penjual bertukar barang

6. Barter
Contoh: www.bartercard.co.uk

SUMMARY OF THE TYPES OF INTERMEDIARY

Perantara bervariasi dalam cakupan dan layanan yang mereka tawarkan, jadi tentu saja istilah telah
berkembang untuk menggambarkan berbagai jenis. Jenis perantara utama yang akan Anda identifikasi
sebagai bagian dari analisis pasar online ditunjukkan pada Tabel 2.4. Hal ini berguna, khususnya bagi
pemasar, untuk memahami jenis ini karena mereka bertindak sebagai daftar periksa untuk bagaimana
perusahaan dapat diwakili dalam berbagai jenis perantara, penerbit online, dan pemilik media.

Table 2.4 Different types of online intermediary

Type of Characteristics Example
intermediary
Access portal Terkait dengan ISP atau penyedia • BT (www.bt.com)
layanan seluler • MSN (www.msn.com)
Blog Konten diperbarui sepanjang waktu,
biasanya berbasis teks, tetapi dapat
mencakup audio dan video (blogger
video – vloggers/YouTuber)
• Blogger (www.blogger.com)
• menghosting banyak blog
• Banyak blog perusahaan dibuat
menggunakan WordPress
(www.wordpress.com)
• Saluran Vlogging biasanya dibuat
di YouTube

Directory Daftar situs dan detail bisnis dalam • Business.com

kategori (www.business.com), Yell
(www.yell.com)

Geographical (region, Mungkin: • Google country versions

country, local) • horisontal • Yahoo! country and city versions
• vertical • Craigslist (www.craigslist.com)

Horizontal or Rentang layanan: mesin pencari, • Yahoo! (www.yahoo.com)

functional portal direktori, berita, rekrutmen, • Microsoft MSN (www.msn.com)
manajemen informasi pribadi, • Google (www.google.com), yang
belanja, dll. untuk waktu yang lama hanya
fokus pada pencarian

Marketplace or Mungkin: • EC21(www.ec21.com)

auction site • horisontal • eBay (www.ebay.com)
• vertikal
• geografis

Price-comparison site Membandingkan produk atau layanan • PriceRunner

or aggregator pada kriteria yang berbeda, termasuk (www.pricerunner.com)
harga • Shopping.com
(www.shopping.com)

Publisher site Fokus utama adalah pada berita atau • BBC (www.bbc.co.uk)
hiburan konsumen atau bisnis • Guardian (www.guardian.co.uk)
• Information Week
(www.informationweek.com)

Search engine Fokus utama adalah pada pencarian • Google (www.google.com)

• Bing (www.bing.com)
• Baidu in China (www.baidu.com)
• Naver in South Korea
(www.naver.com)
 Media type Mungkin: • Audio podcasts, for example
• suara (podcast audio) Apple iTunes
• video (webcast video)
Disampaikan oleh media streaming • Video, for example YouTube
atau unduhan file (www.youtube.com)
• Multimedia publisher, e.g. BBC
iPlayer (www.bbc.co.uk/iplayer)

Vertical intermediary Mencakup pasar tertentu atau • Build UK (www.builduk.org)

audiens khusus, seperti konstruksi, • Phaidon Atlas of Architecture
dengan berita dan layanan lainnya (www.phaidonatlas.com)

THE IMPORTANCE OF SEARCH ENGINES

Search engines, spiders and Mesin pencari adalah jenis perantara utama bagi organisasi yang
robots memasarkan layanan mereka secara online, karena saat ini mereka
Alat otomatis yang dikenal adalah metode utama untuk menemukan informasi tentang
sebagai situs terdaftar indeks perusahaan dan produknya. Penelitian yang disusun oleh Search
'laba-laba' atau 'robot'. Engine Watch (www.searchenginewatch.com) menunjukkan bahwa
Pengguna mencari ini dengan lebih dari 90% pengguna web menyatakan bahwa mereka
mengetikkan kata kunci dan menggunakan mesin pencari untuk mencari informasi secara online.
disajikan dengan daftar Pentingnya mereka juga dapat dilihat dari ukuran audiens mereka
halaman. dengan menerapkan alat-alat pada Tabel 2.2. Kami akan
menunjukkan bagaimana mesin pencari dapat digunakan untuk
pemasaran secara lebih rinci di Bab 7. Sebagai bagian dari analisis pasar, mesin pencari berguna bagi
perusahaan untuk menilai permintaan produk dan preferensi merek di berbagai negara menggunakan
alat seperti Google Trends (Gambar 2.9).

Business Models for E-Commerce

Online business Mendefinisikan model bisnis online yang jelas sangat penting untuk
model memulai bisnis online baru agar sukses. Namun, penting juga bagi bisnis
Ringkasan tentang yang sudah ada untuk memikirkan opsi untuk menyempurnakan model
bagaimana perusahaan bisnis mereka atau menambahkan layanan baru ke dalam penawaran
akan menghasilkan mereka dengan mempertimbangkan peluang baru yang dimungkinkan oleh
keuntungan, Internet. Kanvas Model Bisnis yang dikembangkan oleh Osterwald dan
mengidentifikasi Pigneur (2010) adalah kerangka kerja yang berharga untuk meringkas
proposisi nilai produk strategi untuk bisnis online. Itu diterbitkan sebagai bagian dari proyek kreasi
atau layanan intinya,
bersama yang melibatkan 470 praktisi dari 45 negara. Ini juga tersedia
target pelanggan di
sebagai aplikasi dan template yang dapat diunduh di situs Strategyzer
pasar yang berbeda,
posisi di pasar online
(www.strategyzer.com).
atau rantai nilai yang Bagian utama kanvas, dalam urutan logis untuk
kompetitif dan proyeksi mempertimbangkannya, adalah:
pendapatan dan
biayanya.
1. Proposisi nilai (value proposition). Ini adalah inti dari apa yang ditawarkan bisnis kepada audiensnya
dan bisa dibilang paling penting untuk kesuksesan.

2. Segmen pelanggan (customer segments). Target audiens yang berbeda yang akan menarik proposisi
nilai. Dalam Business Model Canvas alternatif yang direkomendasikan adalah mass market, niche
market, segmented (dipecah lebih lanjut) atau berbagai segmen yang beragam.

3. Hubungan pelanggan (customer relationships). Jenis hubungan yang akan dibentuk – misalnya,
swalayan, layanan otomatis, komunitas atau lebih banyak bantuan pribadi. Pembuatan konten bersama
mungkin menjadi bagian dari ini.

4. Saluran (channels). Metode di mana layanan organisasi akan disampaikan dan audiens yang
dijangkau.

5. Mitra utama (key partners). Untuk mengeksploitasi jaringan nilai online dan offline, membentuk
kemitraan memberikan peluang untuk memperluas jangkauan dan memanfaatkan organisasi yang ada
dan influencer online yang telah membangun audiens.

6. Kegiatan (activities). Kegiatan utama yang perlu dilakukan untuk memberikan proposisi nilai untuk
mengembangkan pendapatan.

7. Sumber Daya (resources). Berbagai jenis proses dan orang untuk menyelesaikan aktivitas untuk
menciptakan dan menyampaikan proposisi nilai.

8. Struktur biaya (cost structure). elemen biaya yang berbeda; ini harus diperiksa terhadap kegiatan dan
sumber daya. Biaya secara klasik dipecah menjadi biaya tetap dan variabel dan skala ekonomi.

9. Aliran pendapatan (revenue stream). Ini adalah metode di mana bisnis memperoleh pendapatan.
Opsi online yang umum adalah: pendapatan iklan, biaya berlangganan, penjualan barang fisik atau
virtual, atau pengaturan komisi berbasis afiliasi. Lisensi dan leasing adalah alternatif lain.

Contoh bagaimana sembilan elemen model bisnis yang berbeda ini dapat diterapkan
ditunjukkan pada Gambar 2.15.
Ini adalah kerangka kerja yang hebat, tetapi selalu layak untuk mempertimbangkan elemen
kerangka kerja yang hilang. Ini bisa dibilang kehilangan metode untuk menentukan indikator kinerja
utama (KPI) untuk mengevaluasi kinerja model bisnis. Sebaiknya tambahkan ini ke bagian yang relevan,
khususnya untuk aliran pendapatan, struktur biaya, dan aktivitas utama. Itu juga tidak secara langsung
mempertimbangkan dampak dari berbagai bentuk pesaing. Untuk membantu di sini, penting juga untuk
memikirkan bagaimana kanvas akan mencari perusahaan sukses yang sudah aktif di pasar ini. (Kita akan
melihat lebih jauh bagaimana mendefinisikan elemen model bisnis, seperti proposisi nilai dan
penargetan, di Bab 5 dan 7.)
Michael Rappa, seorang profesor di North Carolina State University, memiliki kumpulan contoh
model bisnis online yang berguna di tautan yang ditunjukkan di akhir bab. Pada tingkat yang lebih
rendah, Rappa mengidentifikasi penyedia utilitas yang menyediakan layanan digital (seperti penyedia
layanan Internet dan perusahaan hosting yang kita bahas di Bab 3). Sekarang selesaikan Aktivitas 2.2
untuk mengevaluasi beberapa model bisnis digital yang sukses dan baca Studi kasus 2.2 untuk melihat
contoh model pendapatan baru yang dapat digunakan oleh organisasi perusahaan yang berwawasan ke
depan.

Activity 2.2 Exploring business models

(skip)

Gambar 2.16 menunjukkan perspektif alternatif untuk meninjau model bisnis yang berbeda. Ada
tiga perspektif berbeda dari mana model bisnis dapat dilihat. Setiap organisasi individu dapat beroperasi
dalam kategori yang berbeda, seperti yang ditunjukkan oleh contoh, tetapi sebagian besar akan fokus
pada satu kategori untuk setiap perspektif. Kategorisasi model bisnis tersebut dapat digunakan sebagai
alat untuk merumuskan strategi bisnis digital. Tiga perspektif, dengan contoh, adalah:
1. Perspektif posisi pasar (marketplace position perspective). Penerbit buku di sini adalah produsen,
Amazon adalah pengecer dan Yahoo! adalah pengecer dan perantara pasar.

2. Perspektif model pendapatan (revenue model perspective). Penerbit buku dapat menggunakan web
untuk menjual langsung sementara Yahoo! dan Amazon dapat mengambil penjualan berbasis komisi.
Yahoo! juga memiliki iklan sebagai model pendapatan.

3. Perspektif pengaturan komersial (commercial arrangement perspective). Ketiga perusahaan

tersebut menawarkan penjualan dengan harga tetap, tetapi sebagai perantara pasar, Yahoo! juga
menawarkan alternatif.

REVENUE MODELS
Model pendapatan secara khusus menjelaskan teknik yang berbeda untuk
Revenue models menghasilkan pendapatan. Untuk perusahaan yang sudah ada, model
Jelaskan metode
pendapatan terutama didasarkan pada pendapatan dari penjualan produk
menghasilkan
atau layanan. Ini mungkin baik untuk penjualan langsung dari produsen atau
pendapatan bagi sebuah
organisasi.
pemasok layanan atau melalui perantara yang akan mengambil potongan
harga jual. Kedua model pendapatan ini, tentu saja, masih penting dalam
perdagangan online. Namun, mungkin ada pilihan untuk metode lain untuk menghasilkan pendapatan;
produsen mungkin dapat menjual ruang iklan atau menjual layanan digital yang sebelumnya tidak
mungkin dilakukan.

ONLINE PUBLISHER AND INTERMEDIARY REVENUE MODELS

CPM (cost-per- Untuk penerbit, ada banyak pilihan untuk menghasilkan pendapatan online
thousand) berdasarkan iklan dan biaya untuk penggunaan layanan online. Opsi ini,
Biaya untuk pengiklan terutama empat yang pertama dalam daftar di bawah, juga dapat ditinjau
(atau pendapatan yang oleh jenis bisnis lain seperti situs perbandingan harga, agregator, jejaring
diterima oleh penerbit) sosial, dan situs tujuan, yang juga dapat membawa iklan untuk menambah
ketika iklan ditayangkan pendapatan. Jenis utama model pendapatan online adalah:
1.000 kali.
1. CPM menampilkan iklan di tempat (CPM display advertising on-site).
CPM adalah singkatan dari 'biaya per seribu', di mana M menunjukkan 'mille'. Ini adalah metode
tradisional di mana pemilik situs membebankan biaya untuk iklan. Pemilik situs menagih pengiklan harga
kartu tarif (misalnya, £50 CPM) sesuai dengan berapa kali iklan ditayangkan kepada pengunjung situs.
Iklan dapat ditayangkan oleh server iklan pemilik situs sendiri atau, lebih umum, melalui layanan
jaringan iklan pihak ketiga seperti DoubleClick (yang dimiliki oleh Google).
 CPC (cost-per-click) 2. Iklan CPC di tempat (iklan teks bayar per klik)/ CPC advertising on-site
Biaya untuk pengiklan (pay-per-click text ads). BPK adalah singkatan dari 'biaya per klik'. Pengiklan
(atau pendapatan yang dikenakan biaya tidak hanya untuk berapa kali iklan mereka ditampilkan,
diterima oleh penerbit) tetapi juga berdasarkan berapa kali mereka diklik. Ini biasanya adalah iklan
dari setiap klik tautan ke teks yang disajikan oleh mesin pencari seperti Google (www.google.com)
situs pihak ketiga. pada apa yang dikenal sebagai jaringan kontennya. Google memiliki
program AdSense (http://adsense.google.com) untuk penerbit, yang
memungkinkannya untuk menawarkan iklan berbasis teks atau gambar biasanya berdasarkan BPK,
tetapi opsional berdasarkan BPT. Biaya tipikal per klik bisa sangat tinggi, yaitu berkisar £0,10 hingga £5,
tetapi terkadang hingga £40 untuk beberapa kategori seperti 'asuransi jiwa'. Pendapatan untuk mesin
pencari dan penerbit dari sumber-sumber ini juga bisa signifikan: Google (yang dimiliki oleh Alphabet
Inc) menghasilkan laporan tahunan (http://investor.google.com) yang menunjukkan bahwa ini
menyumbang antara seperempat dan sepertiga dari pendapatan Google.

3. Sponsor bagian situs atau jenis konten/ sponsorship of site sections or content types (biasanya biaya
tetap untuk suatu periode). Perusahaan dapat membayar untuk mengiklankan saluran atau bagian situs.
Misalnya, bank HSBC dulu mensponsori bagian Uang di portal penyedia broadband Oranye yang
 CPA (cost-per- sekarang dikenal sebagai ee, (www.ee.co.uk). Jenis kesepakatan ini sering
acquisition) terjadi dengan jumlah tetap per tahun. Ini juga dapat menjadi bagian dari
Biaya untuk pengiklan pengaturan timbal balik, kadang-kadang dikenal sebagai 'kesepakatan
(atau pendapatan yang kontra', di mana tidak ada pihak yang membayar.
diterima oleh penerbit)
untuk setiap hasil 4. Pendapatan afiliasi/ affiliate revenue (CPA, tapi bisa CPC). Pendapatan
seperti prospek atau afiliasi berbasis komisi, misalnya buku Amazon ditampilkan di situs Dave
penjualan yang Chaffey, Smart Insights (smartinsights.com) dan dia menerima sekitar 5%
dihasilkan setelah klik ke dari harga sampul sebagai biaya dari Amazon. Pengaturan seperti itu
situs pihak ketiga.
kadang-kadang dikenal sebagai biaya per akuisisi (CPA). Pendekatan ini
semakin menggantikan pendekatan CPM atau CPC, di mana pengiklan
memiliki kekuatan negosiasi yang lebih besar. Misalnya, perusahaan manufaktur Unilever
menegosiasikan kesepakatan CPA dengan penerbit online di mana dibayar untuk setiap alamat email
yang ditangkap oleh kampanye, bukan kesepakatan CPM tradisional. Namun, itu tergantung pada
kekuatan penerbit, yang akan sering menerima lebih banyak pendapatan secara keseluruhan untuk
transaksi CPM. Lagi pula, penerbit tidak dapat memengaruhi kualitas materi iklan atau insentif untuk
mengklik, yang akan memengaruhi rasio klik-tayang dan karenanya penghasilan dari iklan.

5. Pendapatan biaya transaksi (transaction fee revenue). Sebuah perusahaan menerima biaya untuk
memfasilitasi transaksi. Contohnya termasuk eBay dan PayPal, yang membebankan persentase biaya
transaksi antara pembeli dan penjual.

Digital rights management 6. Akses berlangganan ke konten atau layanan (subscription access to
(DRM) content or services). Berbagai dokumen dapat diakses dari penerbit
Penggunaan berbagai untuk jangka waktu tertentu. Ini sering disebut sebagai layanan
teknologi untuk melindungi premium di situs web.
distribusi layanan atau
konten digital seperti 7. Akses bayar per tayang ke dokumen (pay-per-view access to
perangkat lunak, musik, film, documents). Di sini pembayaran terjadi untuk akses tunggal ke
atau data digital lainnya. dokumen, video, atau klip musik yang dapat diunduh. Ini mungkin atau
mungkin tidak dilindungi dengan kata sandi atau manajemen hak digital. Misalnya, Smart Insights
membayar untuk mengakses panduan praktik terbaik terperinci tentang pemasaran Internet dari
Marketing Sherpa (www.marketingsherpa.com).

8. Akses data pelanggan untuk pemasaran email (subscriber data access for email marketing). Data
yang dimiliki situs tentang pelanggannya juga berpotensi berharga, karena situs tersebut kemudian
dapat mengirim berbagai bentuk email kepada pelanggannya jika mereka telah memberikan izin bahwa
mereka senang menerima email dari penerbit atau pihak ketiga. Pemilik situs dapat mengenakan biaya
untuk iklan yang ditempatkan di buletinnya atau dapat mengirimkan pesan terpisah atas nama
pengiklan (terkadang dikenal sebagai 'daftar sewa'). Pendekatan terkait adalah melakukan riset pasar
dengan pelanggan situs.
Calculating Revenue for An Online Business
Pemilik situs dapat mengembangkan model pendapatan potensial (Gambar 2.16) tergantung pada
campuran teknik menghasilkan pendapatan dari empat opsi pendapatan utama yang mereka gunakan di
situs.
Pertimbangkan kapasitas pemilik situs untuk memaksimalkan pendapatan atau 'memonetisasi'
situs mereka – faktor mana yang penting? Model akan didasarkan pada asumsi tentang tingkat lalu
lintas dan jumlah halaman yang dilihat, ditambah interaksi dengan berbagai jenis unit iklan. Kemampuan
mereka untuk memaksimalkan pendapatan akan didasarkan pada faktor-faktor ini, yang dapat
dimodelkan dalam spreadsheet yang ditunjukkan pada Gambar 2.17:
● Jumlah dan ukuran unit iklan. Ini adalah keseimbangan yang rumit antara jumlah unit iklan di setiap
bagian atau halaman situs – terlalu banyak unit iklan yang mengganggu dapat memberikan pengalaman
buruk bagi pengguna situs, terlalu sedikit akan mengurangi pendapatan. Gambar 2.17 memiliki
parameter jumlah unit iklan atau penampung di setiap kategori pendapatan iklan. Ada ketegangan
dengan pengiklan yang mengetahui bahwa kesadaran dan respons yang mereka hasilkan dari iklan
mereka dimaksimalkan ketika iklan berukuran besar dan dalam penempatan yang menonjol. Model
pendapatan yang lebih akurat akan mengembangkan pendapatan untuk berbagai jenis halaman seperti
halaman beranda dan kategori halaman yang berbeda, mis. bagian uang atau perjalanan.

● Kapasitas untuk menjual iklan. Gambar 2.17 juga memiliki parameter untuk persentase inventaris
iklan yang terjual di setiap kategori – misalnya, untuk pendapatan tampilan iklan CPM, hanya 40%
inventaris yang dapat terjual. Inilah sebabnya mengapa Anda mungkin melihat situs penerbit dengan
'iklan internal' mereka sendiri – ini adalah tanda bahwa mereka tidak dapat menjual semua ruang iklan
mereka. Manfaat menggunakan program penayang Google AdSense adalah bahwa inventaris biasanya
digunakan semua.

● Tingkat biaya dinegosiasikan untuk model iklan yang berbeda. Ini akan tergantung pada persaingan
pasar atau permintaan ruang iklan. Untuk opsi iklan 'bayar per kinerja', seperti model BPK dan BPA, itu
juga tergantung pada responsnya. Dalam kasus pertama, pemilik situs hanya menerima pendapatan saat
iklan diklik dan, dalam kasus kedua, pemilik situs hanya menerima pendapatan saat iklan diklik dan
produk dibeli di situs pedagang tujuan.

● Volume lalu lintas. Lebih banyak pengunjung sama dengan lebih banyak peluang untuk menghasilkan
pendapatan melalui penayangan lebih banyak halaman (yang membantu periklanan berbasis CPM) atau
lebih banyak klik ke situs pihak ketiga (yang membantu menghasilkan pendapatan dari transaksi BPK dan
BPA).

● Keterlibatan pengunjung. Semakin lama pengunjung tinggal di situs ('kelengketannya'), semakin

banyak tampilan halaman yang akan terakumulasi, yang sekali lagi memberi lebih banyak peluang untuk
pendapatan iklan. Untuk situs tujuan, jumlah tampilan halaman per kunjungan biasanya berkisar antara
5 hingga 10, tetapi untuk jaringan sosial, situs media, atau komunitas, angkanya bisa lebih besar dari 30.
 Mempertimbangkan semua pendekatan ini untuk menghasilkan pendapatan bersama-sama,
pemilik situs akan berusaha menggunakan kombinasi terbaik dari teknik ini untuk memaksimalkan
pendapatan. Ilustrasi pendekatan ini ditunjukkan pada Gambar 2.17.
Untuk menilai seberapa efektif halaman atau situs yang berbeda dalam portofolio mereka dalam
menghasilkan pendapatan menggunakan teknik ini, pemilik situs akan menggunakan dua pendekatan.
Yang pertama adalah BPSe, atau biaya efektif per seribu. Ini terlihat pada total yang dapat dibebankan
pengiklan (atau biaya untuk pengiklan) untuk setiap halaman atau situs. Melalui peningkatan jumlah
unit iklan pada setiap halaman, nilai ini akan meningkat. Alternatif lain untuk menilai efektivitas
menghasilkan pendapatan halaman atau situs adalah pendapatan per klik (RPC), juga dikenal sebagai
'laba per klik' (EPC). Atau, pendapatan dapat dihitung sebagai pendapatan iklan per 1.000 pengunjung
situs. Ini sangat penting bagi pemasar afiliasi yang menghasilkan uang melalui komisi ketika pengunjung
mereka mengklik ke situs ritel pihak ketiga, dan kemudian membeli di sana.
Kegiatan 2.3 mengeksplorasi beberapa model pendapatan yang mungkin.

Activity 2.3 Revenue models at online media sites

(skip)

Focus on Digital start-up companies

Untuk mengakhiri bab ini, kami meninjau cara mengevaluasi potensi start-up digital. Menurut penelitian
yang dilakukan oleh Google dan dilakukan oleh National Institute of Economic and Social Research
(Nathan, 2013), setidaknya ada 270.000 perusahaan yang membentuk ekonomi digital Inggris.
Pendapatan yang dilaporkan oleh bisnis digital ini tumbuh 25% lebih cepat daripada perusahaan non-
digital dan mereka mempekerjakan 15% lebih banyak orang.
Industri digital seringkali memiliki hambatan masuk yang lebih rendah – misalnya, pengurangan
biaya transaksi dan tenaga kerja, dibandingkan dengan perusahaan yang lebih tradisional (yang memiliki
lebih banyak aset fisik). Perubahan teknologi bersifat eksponensial dan orang-orang menggunakannya
untuk mengganggu sebagian besar industri dengan model bisnis alternatif yang sebelumnya tidak
mungkin dilakukan. Snow (2014) mengklaim bahwa taipan minyak John D. Rockefeller membutuhkan 46
tahun untuk menghasilkan satu miliar dolar, dibandingkan dengan 14 tahun yang dibutuhkan Michael
Dell, 12 tahun yang dibutuhkan Bill Gates, 4 tahun untuk pendiri Yahoo, 3 tahun untuk pendiri eBay dan
hanya 2 tahun untuk pendiri Groupon. Kami melihat beberapa cara bisnis ini mendapatkan daya tarik
melalui peretasan pertumbuhan di Bab 10.

ASSESSING DIGITAL BUSINESSES

Seperti halnya semua perusahaan baru, sulit bagi investor untuk menilai keberlanjutan jangka panjang
dari start-up. Ada sejumlah pendekatan yang dapat digunakan untuk menilai keberhasilan dan
keberlanjutan perusahaan-perusahaan ini. Ada banyak contoh di mana telah disarankan bahwa
perusahaan dot-com telah dinilai terlalu tinggi oleh investor yang ingin mendapatkan pengembalian
cepat dari investasi mereka. Ada beberapa anomali yang jelas jika perusahaan tradisional dibandingkan
dengan start-up digital.

VALUING TECH START-UPS ANGELS

Hudson (2015) menunjukkan bahwa penilaian perusahaan pra-
Angels
Angel investor atau
pendapatan biasanya merupakan salah satu poin pertama perselisihan
business angel adalah antara malaikat dan pengusaha – pengusaha menginginkan nilai setinggi
individu atau investor mungkin dan malaikat menginginkan nilai yang lebih rendah untuk
benih swasta dengan memungkinkan mereka membeli bagian yang wajar dari perusahaan
kekayaan bersih tinggi untuk investasi keuangan mereka. Setelah wawancara dengan berbagai
yang menyediakan modal ahli, empat model penilaian bekerja dengan baik untuk pemula:
untuk memulai bisnis, 1. Venture capital method, yang menghitung penilaian berdasarkan
biasanya dengan imbalan tingkat pengembalian yang diharapkan saat keluar.
saham ekuitas di
perusahaan (kepemilikan
2. Berkus method, yang mengaitkan berbagai nilai moneter dengan
sebagian). Mereka dapat
berinvestasi secara
kemajuan yang telah dibuat oleh pengusaha pemula dalam komersialisasi
individu atau sebagai kegiatan mereka.
bagian dari sindikat
(sekelompok malaikat). 3. Scorecard valuation method, yang menyesuaikan penilaian pra-uang
Umumnya, malaikat median untuk penawaran benih/permulaan di wilayah geografis tertentu
berinvestasi antara dan dalam vertikal bisnis target, berdasarkan tujuh karakteristik
£10,000–£50,000 dan perusahaan. Ketujuh elemen tersebut adalah: kekuatan wirausahawan
mencari pengembalian dan tim, ukuran peluang, produk/teknologi, lingkungan persaingan,
atas investasi mereka
pemasaran/penjualan/kemitraan, kebutuhan akan investasi tambahan,
selama tiga sampai
dan faktor lainnya (yaitu, umpan balik pelanggan awal yang baik).
delapan tahun.

4. Risk factor summation method, yang membandingkan 12 karakteristik perusahaan target dengan apa
yang mungkin diharapkan dalam perusahaan rintisan yang dapat didanai. Ke-12 karakteristik tersebut
adalah: manajemen, tahapan bisnis, risiko legislasi/politik, risiko manufaktur, risiko penjualan dan
pemasaran, risiko pendanaan/modal, risiko persaingan, risiko teknologi, risiko litigasi, risiko
internasional, risiko reputasi, dan kemungkinan keluar yang menguntungkan.

Perusahaan seperti Uber awalnya mengumpulkan dana dari investor malaikat. Menurut Asosiasi
Malaikat Bisnis Inggris (UKBAA), jika sebuah perusahaan rintisan dapat 'mencentang kotak' untuk lima
atau lebih pertimbangan di bawah ini, mereka lebih mungkin menarik investasi malaikat:
1. Memecahkan masalah – Apakah produk, teknologi atau layanan menjawab tantangan nyata di pasar
atau masyarakat – masalah apa yang sedang Anda pecahkan?

2. Disruptive – Apakah kemungkinan akan mengganggu dan membuat dampak nyata di pasar atau
membangun ceruk baru?
3. Dilindungi – Apakah produk atau teknologi memiliki kekayaan intelektual yang dapat diidentifikasi?
Ini mungkin dapat dipatenkan atau mungkin dalam bentuk hak cipta atau branding atau berwujud
lainnya – dan dapatkah Anda mengonfirmasi kepemilikannya?

4. Kompetitif – Apakah Anda memiliki posisi pasar yang dapat dipertahankan? Bisnis apa lagi yang
bersaing dengan proyek ini? Bagaimana perbandingannya dan apa nilai jual atau keunggulan uniknya –
atau apakah ia memiliki keunggulan penggerak pertama?

5. Pendapatan – Bagaimana bisnis Anda menghasilkan uang? Apakah ada aliran pendapatan yang dapat
diidentifikasi dengan jelas? Apakah ada kemungkinan margin kotor/bersih yang baik?

6. Skalabilitas – Apakah Anda memiliki model bisnis yang skalabel? Apakah Anda mampu mencapai
pertumbuhan eksplosif?

7. Model yang terbukti – Validasi seperti apa yang Anda miliki di pasar? Apakah Anda sudah menjual
atau sudah diuji dengan calon pelanggan? Bisakah Anda menunjukkan hasil pengujian/survei pasar?

8. Pasar – Berapa ukuran pasarnya? Dapatkah Anda mencapai pangsa pasar potensial yang realistis?

9. Peluang keringanan pajak – apakah kesepakatan EIS/SEIS memenuhi syarat dan apakah Anda
memiliki izin lanjutan (lihat di bawah)?

10. Keluar – Apakah Anda memiliki keinginan dan strategi untuk keluar?

11. Dan akhirnya, apakah Anda siap untuk menyerahkan saham sebagai imbalan atas investasi dan
memiliki investor di dewan Anda?

Churn rate Seperti yang diharapkan secara intuitif, pemodelan menggunakan

Proporsi pelanggan variabel-variabel ini menunjukkan bahwa untuk perusahaan dengan
(biasanya pelanggan) pendapatan per pelanggan, margin kontribusi, dan biaya iklan yang sama,
yang tidak lagi membeli tingkat churn yang akan mengatur kesuksesan jangka panjang mereka.
produk atau layanan Untuk melihat ini dengan cara lain, mengingat tingginya biaya akuisisi
perusahaan dalam pelanggan untuk perusahaan baru, itu adalah kemampuan untuk
jangka waktu tertentu. mempertahankan pelanggan untuk pembelian berulang yang mengatur
keberhasilan jangka panjang perusahaan. Hal ini kemudian memaksa pengecer online untuk bersaing
dengan harga rendah dengan margin rendah untuk mempertahankan pelanggan.
Evaluasi terstruktur atas keberhasilan dan keberlanjutan start-up digital Inggris telah dilakukan
oleh konsultan manajemen Bain and Company bersama dengan Management Today dan dijelaskan
dalam Gwyther (1999). Enam kriteria yang digunakan untuk menilai perusahaan masih relevan hingga
saat ini:

1. Concept
Ini menggambarkan kekuatan model bisnis. Itu termasuk:
• potensi untuk menghasilkan pendapatan termasuk ukuran pasar yang ditargetkan;
• superior 'nilai pelanggan'–dengan kata lain, seberapa baik proposisi nilai layanan dibedakan dari
pesaingnya;
• keuntungan penggerak pertama (kurang mudah dicapai saat ini).

Digital disruption 2. Innovation

Perubahan yang terjadi Kriteria ini melihat aspek lain dari konsep bisnis, yaitu sejauh mana
ketika teknologi dan model model bisnis hanya meniru model dunia nyata atau online yang ada.
bisnis baru mempengaruhi Perhatikan bahwa imitasi tidak selalu menjadi masalah jika diterapkan
proposisi nilai barang dan pada pasar atau audiens yang berbeda, atau jika pengalamannya lebih
jasa yang ada. unggul dan berita dari mulut ke mulut/PR yang positif dihasilkan. Pada
akhirnya, perusahaan rintisan digital yang sangat sukses mengganggu
pasar tempat mereka beroperasi – yaitu mereka menawarkan solusi yang lebih baik/lebih cepat untuk
kebutuhan/masalah pelanggan. Ini juga dikenal sebagai gangguan digital.

Menurut Pierre Nanterme (2016), CEO Accenture: 'Digital adalah alasan utama lebih dari
separuh perusahaan di Fortune 500 menghilang sejak tahun 2000'.
Caudron dan Peteghem (2016) telah mengidentifikasi sepuluh model bisnis di balik disrupsi
digital:
1. Model berlangganan/ The subscription model (Netflix, Dollar Shave Club, Apple Music): Mengganggu
melalui 'lock-in' dengan mengambil produk atau layanan yang secara tradisional dibeli secara ad hoc,
dan mengunci kustom berulang dengan membebankan biaya berlangganan untuk akses berkelanjutan
ke produk/layanan.

2. Model freemium/ The freemium model (Spotify, LinkedIn, Dropbox): Mengganggu melalui
pengambilan sampel digital – pengguna membayar layanan atau produk dasar dengan data atau
penggunaan waktu mereka (bukan uang), dan kemudian dikenai biaya untuk meningkatkan ke
penawaran penuh. Ini bekerja di mana biaya marjinal untuk unit ekstra dan distribusi lebih rendah
daripada pendapatan iklan atau penjualan data pribadi.

3. Model gratis/ The free model (Google, Facebook): Mengganggu model 'jika-Anda-tidak-membayar-
untuk-produk-Anda-adalah-produk' yang melibatkan penjualan data pribadi atau 'bola mata iklan'
dipanen dengan menawarkan produk atau layanan 'gratis' kepada konsumen yang menangkap
data/perhatian mereka.

4. Model pasar/ The marketplace model (eBay, iTunes, App Store, Uber, Airbnb): Mengganggu
penyediaan pasar digital yang menyatukan pembeli dan penjual secara langsung, dengan imbalan biaya
atau komisi transaksi atau penempatan.

5. Model akses-lebih-kepemilikan/ The access-over-ownership model (Zipcar, Peerbuy, Airbnb):

Mengganggu dengan menyediakan akses sementara ke barang dan jasa yang biasanya hanya tersedia
melalui pembelian. Termasuk pengganggu 'ekonomi berbagi', yang mengambil komisi dari orang-orang
yang memonetisasi aset mereka (rumah, mobil, modal) dengan meminjamkannya kepada 'peminjam'.
6. Model hypermarket/ The hypermarket model (Amazon, Apple): Diganggu oleh 'pengeboman merek'
menggunakan kekuatan dan skala pasar semata-mata untuk menghancurkan persaingan, seringkali
dengan menjual di bawah harga pokok.

7. Model pengalaman/ The experience model (Tesla, Apple): Mengganggu dengan memberikan
pengalaman yang superior, yang orang bersedia membayar.

8. Model piramida/ The pyramid model (Amazon, Microsoft, Dropbox): Mengganggu dengan merekrut
pasukan pengecer dan afiliasi yang sering kali dibayar dengan model komisi saja.

9. Model sesuai permintaan/ The on-demand model (Uber, Operator, TaskRabbit): Mengganggu
dengan memonetisasi waktu dan menjual akses instan dengan harga premium. Ini termasuk mengambil
komisi dari orang-orang yang miskin waktu tetapi memiliki uang yang dengan senang hati membayar
barang/jasa yang dikirimkan atau dipenuhi oleh orang-orang dengan waktu tetapi sedikit uang.

10. Model ekosistem/ The ecosystem model (Apple, Google): Mengganggu dengan menjual rangkaian
produk dan layanan yang saling terkait dan saling bergantung yang meningkat nilainya saat lebih banyak
dibeli, yang menciptakan ketergantungan konsumen.

Market traction 3. Execution

Bukti bahwa ada Model bisnis yang baik tentu saja tidak menjamin kesuksesan. Jika ada
permintaan pasar untuk masalah dengan aspek implementasi ide, maka start-up akan gagal. Aspek
produk/jasa Anda. Daya eksekusi yang terlihat gagal untuk beberapa perusahaan adalah:
tarik yang lebih tinggi ● Mendapatkan daya tarik pasar – teknik pemasaran online atau offline
berarti bahwa investor tidak cukup untuk menarik cukup banyak pengunjung ke situs.
lebih mungkin tertarik
untuk start-up.
● Performa, ketersediaan, dan keamanan – beberapa situs telah menjadi
korban kesuksesan mereka sendiri dan tidak dapat memberikan akses cepat ke situs, atau masalah
teknis menyebabkan layanan tidak tersedia atau tidak aman. Beberapa situs tidak tersedia meskipun
kampanye pemasaran berskala besar karena penundaan dalam pembuatan situs web dan infrastruktur
pendukungnya.

● Pemenuhan – situs itu sendiri mungkin efektif, tetapi layanan pelanggan dan akibatnya citra merek
akan terpengaruh jika produk tidak dikirim dengan benar atau segera.

4. Traffic
Kriteria ini diukur dari segi jumlah pengunjung, jumlah halaman yang mereka kunjungi dan jumlah
transaksi yang mereka lakukan yang mengontrol pendapatan iklan online. Tayangan atau kunjungan
halaman tidak selalu merupakan indikasi keberhasilan tetapi bergantung pada model bisnis. Setelah
kelangsungan hidup model bisnis, bagaimana itu akan dipromosikan adalah aspek yang paling penting
untuk sebuah start-up. Bagi sebagian besar perusahaan, diperlukan sejumlah besar pengguna layanan
yang loyal, kembali, dan menghasilkan pendapatan untuk membayar kembali investasi di perusahaan-
perusahaan ini.
Memperoleh pelanggan baru untuk start-up baru yang tidak dikenal di pasar itu sulit dan mahal.
Keputusan penting adalah investasi dalam promosi dan bagaimana hal itu dibagi antara teknik online
dan offline. Start-up biasanya berada di bawah batasan sumber daya yang ekstrem dan perlu
mendapatkan daya tarik dengan cepat dan murah, itulah sebabnya mengapa growth hacking menjadi
semakin penting dalam sistem eco start-up teknologi (lihat Bab 10). Perusahaan seperti situs
perbandingan harga asuransi GoCompare menghabiskan banyak uang untuk iklan TV untuk membuat
merek menonjol dari yang lain. Penggunaan penyanyi opera Gio telah membantu menghasilkan
peningkatan penjualan sebesar 60% dan peningkatan kesadaran merek sebesar 450%. Namun, banyak
start-up (seperti Moonpig, Mumsnet dan Zopa) pada awalnya tidak memiliki jumlah modal yang
dibutuhkan untuk iklan TV dan telah tumbuh secara organik dengan metode pemasaran lain seperti PR
(word-of-mouth yang menguntungkan dan penyebutan di media), kemitraan dan pemasaran mesin
pencari, dll.

5. Financing
Ini menggambarkan kemampuan perusahaan untuk menarik investasi awal/modal ventura atau
pendanaan lain untuk membantu mengeksekusi ide tersebut. Hal ini sangat penting mengingat biaya
untuk mempromosikan konsep-konsep baru ini.

6. Profile
Ini adalah kemampuan perusahaan untuk menghasilkan publisitas/PR yang menguntungkan dan untuk
menciptakan kesadaran dalam target pasarnya.
Keenam kriteria ini dapat dibandingkan dengan elemen lain dari model bisnis dan pendapatan
yang telah kita bahas sebelumnya dalam bab ini.
Studi kasus 2.4 menjelaskan bagaimana perusahaan perjalanan dan pendidikan spesialis
berkembang menjadi bisnis global.

Case Study 2.4 i-to-i – a global marketplace for a start-up

(skip)
Summary
1. Lingkungan bisnis digital yang terus berubah harus dipantau oleh semua organisasi agar dapat
merespons perubahan faktor sosial, hukum, ekonomi, politik dan teknologi bersama dengan
perubahan di pasar langsung yang terjadi melalui perkembangan kebutuhan pelanggan dan
penawaran pesaing dan perantara.
2. Pasar online melibatkan transaksi antara organisasi dan konsumen (B2C) dan bisnis lain (B2B).
Kategori konsumen-ke-konsumen (C2C) dan konsumen-ke-bisnis (C2B) juga dapat diidentifikasi.
3. Internet dapat menyebabkan disintermediasi dalam pasar karena mitra saluran organisasi, seperti
grosir atau pengecer, dilewati. Alternatifnya, Internet dapat menyebabkan reintermediasi karena
perantara baru dengan tujuan berbeda dibentuk untuk membantu mempertemukan pembeli dan
penjual di pasar virtual atau ruang pasar. Evaluasi implikasi dari perubahan ini dan penerapan
strategi mediasi alternatif penting untuk strategi.
4. Perdagangan di pasar dapat dilakukan di sisi jual (seller-controlled), sisi beli (buyer-controlled) atau
di pasar netral.
5. Model bisnis adalah ringkasan tentang bagaimana perusahaan akan menghasilkan pendapatan,
mengidentifikasi penawaran produknya, layanan bernilai tambah, sumber pendapatan, dan
pelanggan sasaran. Memanfaatkan berbagai model bisnis yang tersedia melalui Internet adalah
penting baik untuk perusahaan yang sudah ada maupun perusahaan baru.
6. Internet juga dapat menawarkan peluang untuk model pendapatan baru seperti komisi pada
rujukan afiliasi ke situs lain atau iklan spanduk.
7. Peluang untuk pengaturan komersial baru untuk transaksi termasuk kesepakatan yang
dinegosiasikan, kesepakatan perantara, lelang, penjualan harga tetap dan pasar spot murni, dan
barter juga harus dipertimbangkan.
8. Keberhasilan perusahaan rintisan Internet sangat bergantung pada model bisnis dan pendapatan
mereka serta praktik manajemen tradisional.