27.

1 CARA-CARA BAGI MENINGKATKAN KEBERKESANAN KEPIMPINAN ORGANISASI

27 Feb

Kepimpinan kita juga boleh ditingkatkan melalui maklum balas dari orang-orang yang kita pimpin. Satu sistem maklum balas perlu diadakan untuk mereka berpeluang menilai prestasi kepimpinan kita. Hasil yang diperoleh, jadikan panduan tanpa ada sebarang rasa dendam. Sistem maklum balas adalah pelbagai bentuk. Ada yang menggunakan bahan tulisan. Saya kerap menggunakan kaedah bualan lisan. Kita tanya rakan-rakan atau ahli-ahli yang benar-benar ikhlas dan boleh dipercayai. Bukannya ahli-ahli yang pandai mengambil hati. Konsep bertanyakan kebaikan pada sahabat dan bertanyakan kelemahan pada musuh adalah sesuatu yang tidak jelas. Saya tidak mempercayainya. Kalau bertanyakan musuh, banyak kelemahan yang dilipatgandakan. Hati kita sakit. Lebih baik kelebihan dan kelemahan ditanyakan pada sahabat kita yang ikhlas dan tidak ada kepentingan. Maklumat yang diperoleh baiki dengan sebaik-baiknya. Jangan ego atau menyombong diri. Sesuatu yang baik bagi kita mungkin ditafsir sebaliknya pada masyarakat banyak. Oleh itu, mana-mana yang perlu dibaiki maka baikilah dengan segera. Hal yang demikian akan menjadikan kepimpinan kita semakin mantap dan diterima mudah oleh semua lapisan dalam pengurusan kita.

Kehebatan seseorang pemimpin juga ada kaitannya dengan pengalaman yang dialaminya. Pengalaman tersebut biarlah sebenarnya tanpa mendengar cerita atau secara membaca. Salah satu bentuk pengalaman yang boleh kita rancangkan ialah melalui kesediaan kita menerima sebarang tanggungjawab yang dimanahkan kepada kita. Jangan tolak kerja. Pengalaman melalui pusingan kerja amat memberi faedah besar. Dalam konsep itu tiap-tiap individu dalam organisasi perlu diberi peluang yang luas untuk menjawat jawatan yang mempunyai tanggungjawab yang besar. Ada masanya menjadi bendahari dan tidak salah di masa yang lain setelah beberapa tahun, jadikan setiausaha. Lagi banyak pengalaman bertugas maka lagi banyak pengalaman yang ada. Pengalaman itu banyak faedahnya. Secara langsung akan memantapkan daya kepimpinannya sendiri untuk memimpin para pengikutnya. Hal yang demikian akan menjadikan persatuan atau organisasi yang dipimpinnya semakin mantap dan semakin baik. Kemajuan kerjaya sebagai pemimpin persatuan dan kemajuan individu dalam bidang yang diceburinya seperti persilatan, perlu diambil berat. Hal yang demikian bermakna kehebatan ahliahli yang kita pimpin perlu ditingkatkan sama ada dalam bidang persilatan atau dalam bidang persatuan. Setiap individu perlu dipermajukan. Jika tidak, mereka akan menjadi manusia yang pasif dan membosankan. Dalam bidang persatuan, tingkatkan daya kepimpinan mereka. Galakkan mereka menghadiri kurus-kursus yang dianjurkan oleh pihak pusat. Malah, kita yang berada di tahap cawangan pun perlu mengadakan kurus-kurus bagi meningkatkan keupayaan mereka mengurus persatuan melalui jawatan yang disandang. Semasa kursus, adakan satu jadual tentang perkongsian pengalaman. Mereka boleh berbincang cara-cara menyelesaikan sesuatu masalah atau persoalan yang dihadapi. Di samping itu, tujuan sebenar mereka menjadi ahli persatuan perlu diambil kira. Dalam persatuan kita, penguasaan persilatan SC adalah agenda utama. Di samping kebolehan mereka mengurus persatuan, kehebatan mereka dalam persilatan perlu dititikberatkan. Jangan abaikan mereka. Jadikan mereka ahli yang hebat mengurus persatuan dan hebat menguasai persilatan. Hal yang demikian akan menjadikan daya kepimpinan mereka semakin mantap dan berkembang dari masa ke masa. Kesimpulannya, kita perlu akui betapa manusia yang ada dalam satu-satu persatuan atau satusatu organisasi itu perlu diberi keutamaan. Setiap persatuan atau organisasi memerlukan manusia dan manusia memerlukan organisasi. Organisasi dan manusia saling memerlukan ke arah kejayaan dan kesejahteraan individu dan organisasi itu sendiri. Organisasi yang teguh melahirkan manusia yang berdedikasi dan berdisiplin. Tetapi, kita jangan lupa bahawa organisasi yang teguh dan kukuh tetap memerlukan kepimpinan yang bertenaga dan sentiasa disenangi. Dalam hal ini, sifat dan nilai yang dimiliki oleh sesorang itu akan menentukan gaya kepimpinan. Kita yakin bahawa sifat-sifat yang mulia dan nilai-nilai yang dimiliki oleh seseorang pemimpin akan membawa persatuan SC ke arah kejayaan. Oleh itu, sebagai Penyelia Kelas, Kepimpinan Tertinggi dan para Jurulatih, sentiasalah tingkatkan daya kepemimpinan diri agar persatuan silat yang kita pimpin akan menjadi persatuan yang benarbenar hebat. Hebat persatuan maka hebatlah silat yang dinaunginya. Jangan sombong dan ego diri tatkala menerima jawatan yang diberi. Kelak akan rugi diri sendiri.

28.0 SEPULUH TIPS PEMIMPIN HEBAT I

03 Mar

Kehebatan satu-satu cawangan itu banyak bergantung pada penerajunya. Di samping itu sudah tentulah cawangan berkenaan mempunyai Jurulatih yang hebat dan bertanggungjawab sepenuhnya dalam perkembangan persilatan. Tumpuan yang berfokus akan menjadikan satu-satu cawangan itu hebat sama ada persatuannya mahu pun persilatannya. Sepanjang kepimpinan saya di cawangan, saya berasa puas dalam aspek pentadbiran persatuan dan persilatan. Saya yakin bahawa cawangan saya telah berjaya menjadi salah satu cawangan yang disegani oleh pelbagai pihak dalam SC. Banyak cawangan lain yang mengadakan kunjungan atau lawatan sambil belajar di cawangan saya. Dalam tulisan ini, elok juga saya bincangkan cara-cara kita menghebatkan kepimpinan di cawangan atau di mana-mana pusat latihan. Kehebatan kepimpinan ini akan banyak membantu mewujudkan suasana yang menyeronokkan di cawangan. Bilangan ahli dalam satu-satu masa latihan adalah begitu ramai dan meriah. Kemeriahan itu akan mendorong kepada perkembangan yang pesat dari masa ke masa.

Perkara utama yang perlu ada pada para pemimpin persatuan ialah MEMILIKI VISI YANG BERPANDANGAN JAUH. Dari segi ini, seseorang pemimpin itu perlu ada visi yang merangkumi visi untuk diri sendiri, pasukan, dan organisasinya yang dipimpin. Pakejkan visi ini dan berkongsilah dengan orang lain, terutamanya pada mereka yang kita pimpin. Selalu juga persoalkan diri sendiri. Dalam masa dua hingga tiga tahun yang akan datang, apakah yang kita kehendaki buat perkembangan diri dan persatuan yang kita pimpin. Jika visi kita itu melibatkan penglibatan diri kita atau orang-orang kanan kita yang semakin kurang, maka kita perlu ada perancangan untuk menyusun barisan pelapis. Usaha-usaha yang dijalankan perlulah buat jangka masa panjang dan berdasarkan pandangan jauh kita. Semasa saya memimpin cawangan dulu, menjadi visi saya supaya SC bertapak di pusat pengajian tinggi dalam satu jangka masa yang tertentu. Apabila ada wakil dari UTP yang berhajat untuk membuka SC di kampus pengajiannya, saya ambil berat dan ambil peluang. Perbincangan yang dilakukan adalah dalam suasana bagi jadi. Perkara payah saya senangkan. Segala rintangan terutamanya tenaga pengajar, saya anggap sebagai cabaran yang boleh diatasi. Oleh sebab azam yang kuat untuk mencapai visi yang telah ditetapkan, maka usahausaha tersebut telah berjaya. Semua ahli dalam cawangan sangat gembira atas kejayaan membuka SC di pusat pengajian tinggi. Oleh itu, saya berpendapat bahawa jika kita telah ada visi yang jelas maka berikan penekanan terhadap visi berkenaan pada setiap peluang yang kita peroleh. Dalam masa itu, sebarkan visi kita itu dalam kalangan ahli supaya hasrat berkenaan diketahui oleh semua pihak. Tidaklah kita syok sendiri. Kejayaan berdasarkan hasil hala tuju kita dapat dikongsi bersama. Sama-sama akan meraikannya jika beroleh kejayaan. Sebagai pemimpin, kita mesti berani terutama berani memperkenalkan idea-idea baru yang berpotensi demi memajukan persilatan dan persatuan. Risiko ada di mana-mana. Oleh itu, seorang pemimpin yang hebat itu mestilah SANGGUP AMBIL RISIKO. Cuma, yang membezakan risiko itu ialah sama ada besar atau kecil. Kalau kita ingin menyahut cabaran, bermakna kita telah bersedia untuk mengambil risiko. Mereka yang gagal untuk menyahut cabaran biasanya tidak akan melakukan perubahan dan tidak dipandang oleh orang lain terutama para pengikutnya. Satu contoh yang paling mudah dan pernah saya hadapi ialah cabaran membuka kelas baru. Pada masa dulu, menyakinkan masyarakat untuk menerima SC bukannya perkara senang. Lebih-lebih lagi apabila ada saingan dengan Kalimah di tempat berkenaan. Membuka kelas bermakna akan menanggung risiko. Berdasarkan pengalaman lalu, pernah kami dicabar dan pernah disebarkan berita secara bertulis bahawa SC membawa ajaran sesat. Oleh itu, terpaksalah kami sentiasa dalam keadaan bersedia untuk menghadapi cabaran tersebut. Kalaulah kita tidak mahu menanggung risiko maka jiwa juang akan luntur. Kita akan mengalah dan hal yang demikian akan menyebabkan SC tidak dapat berkembang dengan pesatnya. Tidak dapat dinafikan betapa Ustaz sendiri terpaksa menanggung risiko yang amat besar tatkala menapakkan SC di ibu kota. Banyak cabarannya. Serangan peribadi telah dijadikan strategi utama musuh-musuh Ustaz. Namun begitu, atas sifat berani dan yakin akan diri sendiri, Ustaz telah berjaya mengatasi risiko tersebut. SC terus berkembang dan bilangan ahlinya terus meningkat. Ketika sambutan Perayaan Sepuluh Tahun SC, kita juga menghadapi cabaran apabila dicabar oleh satu pertubuhan silat dari Siam. Itulah risiko yang dihadapi apabila bentuk persembahan kita membuktikan bahawa SC dapat mengatasi pelbagai jenis bela diri sama ada

dari dalam atau dari luar negara. Walau bagaimanapun, peningkatan bilangan ahli berserta dengan ahli-ahli yang setia, maka risiko yang timbul mudah dihadapi dan seterusnya risiko yang ada semakin berkurangan. Walaupun ada, umpama belalang di padang yang mudah ditangkap dan mudah dibereskan. Kita tidak akan berupaya membuat kerja-kerja persilatan dan persatuan secara berseorangan. Kita memerlukan bantuan dan pandangan orang lain. Ketika-ketika tertentu kita mungkin asyik mengarah atau mengatur strategi agar orang lain boleh membantu. Namun begitu, dalam keadaan-keadaan tertentu, berilah peluang kepada anak didik kita untuk mengemukakan pandangan dan pendapat mereka. Peluang yang diberi itu akan memberi makna jika kita sendiri membuka ruang kepada mereka untuk mengeluarkan pendapat. BERILAH DORONGAN KEPADA PENGIKUT KITA UNTUK BERKREATIF DAN BERINOVATIF. Kalau kita inginkan perubahan pada persilatan dan persatuan yang kita pimpin, penyertaan luas dari kalangan ahli amat penting. Itulah kunci perubahan jika kita ingin mara lebih jauh ke hadapan. Relakan diri kita untuk dipengaruhi oleh idea-idea baru yang dikeluarkan oleh para pengikut kita. Bukannya rugi bagi kita mendengar pendapat mereka. Orang yang tidak bersedia menerima idea baru bukanlah orang yang baik untuk menjadi pemimpin. Untuk menjadikan kepimpinan kita berada dalam keadaan mantap, bukanlah satu perkara yang mudah. Banyak kelemahan dan kesilapan yang kita lakukan dari masa ke masa. Perkara penting, selalulah kita muhasabah diri. JANGAN TAKUT MEMBUAT KESILAPAN. Belajarlah daripada kesilapan kita dari semasa ke semasa. Elakkan daripada mengulangi kesilapan yang sama. Hal yang demikian akan menjadikan pemikiran kita semakin matang dan tindakan kita semakin mantap. Semua orang mengakui bahawa manusia itu bukannya unggul. Pasti ada kesilapan. Oleh itu, tidak perlulah kita menyorokkan kesilapan yang dilakukan. Hal yang demikian menunjukkan sifat kita yang cuba menipu orang lain. Lambat laun ia akan terbongkar jua. Maka lebih baik jika kita akui kesilapan itu dan cuba membetulkannya dengan seelok mungkin. Saya rasa semua pihak akan memaafkannya, berbanding jika kita cuba menyorok atau cuba menipu akan sesuatu kesilapan tersebut. Sesungguhnya, amat sedikit yang kita belajar daripada kejayaan yang tercapai. Sebaliknya, amat banyak perkara yang kita belajar daripada kesilapan yang kita lakukan. Hal yang demikian tidak bermakna kita perlu melakukan kesilapan. Perkara pentingnya ialah elakkan diri kita daripada membuat kesilapan yang sama dan kesilapan yang berulang

26.2 GAYA KEPIMPINAN III

19 Feb

Satu lagi jenis perangai atau pelakuan seseorang dapat dihubungkan dengan gaya demokratik. Ramai yang mengenali gaya kepimpinan secara demokratik. Pemimpin yang mengamalkan gaya ini dikatakan sebagai pemimpin yang sentiasa mengambil berat hal-hal yang dihadapi oleh para pengikutnya. Kebajikan para pengikut sentiasa dijaga. Nilai sosial adalah begitu tinggi. Hubungan sesama ahli adalah begitu rapat. Hal yang demikian akan menjadikan mereka menghormati orang lain terutama pengikutnya. Dari segi menjalankan tugas, mereka akan bersama-sama turun padang untuk menyelesaikan tugasan yang diberi. Sesuatu pelaksanaan tugas, konsep bermesyuarat atau berbincang amat dititikberatkan. Malah kalau seseorang itu menjadi ketua, prinsip berbincang dan berunding dengan orang bawahan sangat ditekankan sebelum membuat sesuatu keputusan. Malah ketua berkenaan sangat menggalakkan penyertaan dan kerjasama antara semua lapisan ahli yang ada dalam satu-satu organisasi itu. Maka lahirlah sifat bertolak ansur jika sesuatu matlamat itu belum tercapai. Desakan kurang digunakan, sebaliknya prinsip memujuk dan memohon kerjasama amat diutamakan.

Kalaulah Presiden Cawangan kita atau Penyelia Kelas kita ataupun Jurulatih kita sendiri mengamalkan gaya kepimpinan demokratik, terserlah perangainya yang menekankan perseimbangan antara tugas dan kesesuaiannya dengan ahli yang berkenaan. Mereka akan pandai membuat pembahagian kerja berdasarkan kesesuaian. Malah, tugas menggantung kain rentangpun akan diberi pada mereka yang sesuai menjalankan tugas berkenaan. Jika tugasan itu ditolak, perbincangan dan pujukan kerap kali digunakan. Kepemimpinan yang mengamalkan gaya kepimpinan ini, akan sentiasa menjadi pendorong dan penggalak kepada ahli-ahli lain sebagai motivasi. Tekanan pada ahli akan cuba dielakkan. Dalam persilatan, jika ada pesilat yang masih lemah menguasai pelajaran, Jurulatih itu akan membina gerak penuntut tersebut dalam keadaan tenang, jujur dan sabar. Gaya kepimpinan ini mempunyai sikap dan pegangan bahawa setiap individu itu berbeza dari segi sifat dan kebolehannya. Oleh itu, mereka akan mempunyai perancangan bagi membina kebolehan anak didiknya dari masa ke masa. Gaya kepimpinan ini juga suka berbincang. Setiap kelemahan dalam penguasaan silat, akan dicari puncanya. Punca ini akan dijadikan dasar dalam perbincangan dengan anak didiknya apabila menyentuh soal-soal pembelajaran silat. Dalam aktiviti persatuan, mereka menggalakkan penyertaan semua ahlinya secara total. Mereka percaya bahawa pengurusan secara penyertaan total ini adalah cara yang terbaik untuk mengurus persatuan dengan berkesan. Hal yang demikian akan menjadikan semua ahli akan komited dengan segala perancangan. Setiap kejayaan akan dirai bersama manakala kegagalan yang ditempoh akan dirasai tanggungjawabnya oleh semua ahli. Oleh sebab kepimpinan corak ini berjaya membawa para ahlinya perasaan empunya pada persatuannya, mereka akan sentiasa menetapkan objektif yang tinggi dalam setiap perancangan. Sifat suka berbincang dan turun padang memastikan keyakinan mereka berkemampuan untuk membimbing dan menasihati ahli persatuannya ke arah pencapaian matlamat. Pelakuan berdasarkan gaya kepimpinan demokratik ini amat sesuai sekali jika pemimpin atau ketua persatuan itu tidak mempunyai kuasa mutlak. Kalau tak ada kuasa mutlak lebih baik jangan suka mengarah-arah orang lain atau anak buah sendiri dengan sesuka hati. Biasanya arahan itu tidak dipeduli dan tidak dijalankan dengan baik dan berkesan. Kebolehan mentadbir di cawangan itu adalah ramai dan masing-masing ada kebolehannya tersendiri. Kalaulah dalam peratuan itu ada ramai tokoh-tokoh yang berwibawa sebagai ketua dan pemimpin, gaya demokratik adalah perlu. Arahan secara autokratik akan menyebabkan perasaan tak puas hati pada pemimpin lain yang berasa dirinya juga berkebolehan. Corak kepimpinan demokratik juga akan menyebabkan timbul dalam kelompok ahlinya, mereka yang boleh bersuara mengeluarkan pendapat atau hasrat. Hal yang demikian akan menjadikan mereka berasa diri mereka diberi penghargaan dan diperlukan dalam persatuan. Oleh itu, kesetiaan, komitmen dan pengorbanan mereka pada persatuan akan turut bertambah. Secara langsung penyertaan pengikut dalam membuat keputusan diperlukan. Masing-masing akan berusaha untuk memajukan persatuan. Secara langsung akan mendidik para ahli menjadi pemimpin. Banyak perkara yang mereka boleh belajar dalam pengurusan persatuan. Secara tidak langsung, wujudlah barisan pelapis kepimpinan dalam persatuan dan persilatan. Sepatutnya kesinambungan kepemimpinan ini penting bagi meneruskan perjuangan SC. Berdasarkan pengalaman saya, jika semua barisan kepimpinan pada satu-satu persatuan itu mengamalkan gaya kepimpinan demokratik maka sikap, tingkah laku dan tindakan mereka juga

akan menjurus ke arah demikian. Setiap aktiviti menampakkan penyertaan bersama. Semua ahli tahu akan peranan masing-masing. Malah, keputusan yang diambil pun adalah keputusan bersama hasil perbincangan secara bersama. Pembahagian tugas adalah juga berdasarkan keputusan bersama. Tugas yang diberi akan dipikul dengan sebaik mungkin. Oleh itu, setiap kejayaan adalah merupakan kejayaan bersama. Mereka akan meraikannya bersama. Itu sebab kita selalu dapati, apabila selesai sesuatu aktiviti, mereka akan meraikannya bersama di kedaikedai makan atau di mana-mana sahaja. Bersembang-sembang pada aktiviti yang telah dijalankan. Mengulang-ulang catatan peristiwa yang sama-sama terlibat dan sama-sama saksikan. Sebaliknya, setiap kelemahan akan dikongsi bersama. Masing-masing akan berduka dan mencari jalan mengatasinya. Perbincangan akan diadakan dari masa ke masa bagi mengatasi kelemahan seterusnya. Tuduh-menuduh sesama sendiri akan banyak merugikan pelbagai pihak. Walau bagaimanapun, kepimpinan demokratik ini juga mungkin membawa serba sedikit kekurangan. Kalau keadaan mendesak, keputusan yang diambil akan menjadi lama. Perbincangan akan memakan masa. Masing-masing dengan pendapatnya sendiri. Jika tidak ada persetujuan akan menyebabkan ada dalam kalangan mereka yang mengundur diri. Masing-masing akan bersaing dalam memunculkan diri sebagai seorang yang hebat. Pendapat mereka cuba diketengahkan dalam keadaan mesti diterima. Hal yang demikian tentunya tidak membawa kebaikan kepada persatuan. Terlalu banyak perbincangan akan menggalakkan perpecahan. Perpecahan yang wujud itu akan diambil kesempatan oleh para pemimpin yang ada kepentingan diri. Kita telah melihat dua jenis gaya kepimpinan. Gaya-gaya tersebut adalah terhasil pada diri seseorang yang dipengaruhi oleh nilai-nilai yang pernah saya bincangkan. Nilai-nilai tersebut telah terpupuk sejak zaman kelahiran mereka lagi. Perlakuan seseorang yang berada di sekeliling kita dapat dihubungkan dengan gaya kepimpinan tersebut. Hal yang demikian akan memudahkan kita memahami akan perangai atau kelakuan orang-orang yang berada di sekeliling kita. Berdasarkan pengalaman saya dalam agensi kerajaan dan berdasarkan pengalaman saya bersama-sama Ustaz, ciri-ciri gabungan kedua-dua gaya kepimpinan tersebut amat sesuai sekali dalam kebanyakan organisasi. Umpama sifat jantan. Ada masa lembut dan ada masa keras. Lembut sepanjang masa akan memperlihatkan kelemahan. Manakala keras sepanjang masa akan memperlihatkan ketegangan. Gabungan lembut dan keras akan menyebabkan wujud kemudahlenturan. Ketika yang perlu akan menjadi keras dan ketika tertentu akan dilembikkan. Saya rasa hal yang demikian akan menjadikan setiap orang berada dalam keadaan waspada dan serius untuk menjalankan sesuatu tugas yang diamanahkan. Mereka yang pernah rapat dengan Ustaz tentu memahami keadaan yang demikian. Kita boleh membuat contoh yang paling mudah dalam persekitaran rumah tangga kita sendiri. Untuk memilih warna langsir, saya rasa gaya suka hati elok dijalankan. Isteri kita sentiasa berada di rumah. Biarlah dia yang menentukan pilihannya. Tidak perlu kita campur tangan. Walau bagaimanapun, apabila melibatkan perbelanjaan langsir tersebut beribu ringgit, maka konsep demokratik perlu dilaksanakan. Asasnya ialah perbincangan. Suami isteri perlu berbincang dari segi punca perbelanjaan dan faedah-faedahnya. Sebaliknya jika isterinya terdesak untuk melahirkan anak, tindakan mutlak perlu diambil. Tak perlu bincang-bincang lagi. Terus ambil tindakan.

Perbincangan hanya layak dilakukan ketika di awal mengandung. Untuk melahirkan anak, mana boleh ada perbincangan. Kata putus segera perlu dibuat. Pengamalan gaya kepimpinan secara gabungan ini adalah lebih fleksibel dan praktikal. Kalau barisan ahli tiada kemahiran dan kemahiran itu hanya terletak di tangan kita, maka teruskan beri arahan mutlak. Hal yang demikian menunjukkan kesungguhan barisan kepimpinan untuk menyelesaikan sesuatu perkara. Perancangan yang memerlukan perbincangan, perlulah diikuti dengan perbincangan. Perancangan yang memerlukan arahan maka terus saja keluarkan arahan. Saya yakin, gaya gabungan ini adalah lebih berkesan. Setiap ahli akan tahu batas keupayaan masing-masing. Mereka boleh mengembangkan potensi diri yang ada. Ketika itu, mereka akan berwaspada dan tidak mengambil mudah atas sesuatu perkara. Manakala para kepimpinan atasan pula akan mudah membuat perubahan dan memperkenalkan perubahan. Oleh sebab tiada siapa yang berani menentang, maka para ahlinya akan nampak akan keseriusan pemimpinnya dalam menjalankan sesuatu perancangan.

26.1 GAYA KEPIMPINAN II

14 Feb

Dalam tulisan seterusnya, saya cuba membawa para pembaca lebih memahami tentang gaya kepimpinan yang ada, berdasarkan teori-teori kepimpinan biasa. Kefahaman ini penting agar kita dapat memahami akan perangai seseorang pemimpin itu yang dikatakan bertanggungjawab membawa hala tuju persatuan dan masa depan kita sendiri dalam persilatan dan persatuan. Bayangkan gaya-gaya tersebut dengan gaya kepimpinan pemimpin kita sama ada yang sedia ada atau buat masa-masa lalu atau akan datang. Bandingkan juga gaya-gaya tersebut dengan perangai kita sendiri. Sekurang-kurangnya dalam proses muhasabah diri, kita juga akan mengetahui akan kedudukan perwatakan kita. Hal yang demikian akan memudahkan kita menyesuaikan diri kita dengan perangai, sikap dan gaya pemimpin atau ketua kita atau rakan-rakan sekeliling, di samping memahami akan tindak tanduk mereka dalam kehidupan seharian SC. Namun dalam hal ini seperti yang selalu saya tegaskan, jangan lupa keperluan kita muhasabah diri. Kelemahan dan kekuatan rakan sekeliling sama ada ketua atau rakan biasa, jangan mudah ditafsir sesuka hati. Kita mesti ada ilmu bagi membuat sesuatu kesimpulan atau ulasan. Jadi,

jangan sesekali jadikan isu atas kelemahan mereka. Jangan juga sesekali bermegah atas kelebihan mereka. Cuma, jadikan sempadan atau batasan pegangan kita. Setiap kelemahan perlu diperbaiki. Kekuatan atau kelebihan yang ada pada kita, binalah dan kuatkan dari masa ke masa. Sering-seringlah berbincang dengan rakan-rakan akrab kita. Biasanya perangai seseorang itu dipancarkan pada gaya kepemimpinan tradisional. Gaya ini meliputi tiga jenis iaitu Gaya Autokratik, Gaya Demokratik dan Gaya Laissez Fair. Setiap gaya kepimpinan itu akan saya bincangkan dari segi ciri-cirinya, implikasi pengurusan dan kesesuaiannya bersandarkan pada pandangan saya. Mungkin tulisan ini akan memberi sedikit pengetahuan kepada para Jurulatih yang mengendalikan kelas dan kepada barisan pemimpin cawangan yang mengendalikan persatuan bagi memahami perangai anak-anak didik atau rakan sekeliling. Gaya kepemimpinan Laissez Fair tidak akan dibincangkan dalam tulisan ini. Hal ini demikian kerana gaya tak kisah ini sudah tidak sesuai dan tidak popular lagi. Berdasarkan hukum adat, biasanya kalau tak kisah maka individu itu pasti akan ditendang daripada organisasi berkenaan. Dalam SC, ramai yang buat tak kisah telah tersingkir dari persatuan dan persilatan. Namun begitu ada juga keluarbiasaannya. Tentu ada satu-satu sebabnya itu. Gaya kepemimpinan autokratik boleh juga dikatakan sebagai gaya kepemimpinan secara mutlak. Dalam gaya ini, pemimpin tertinggi akan bertanggungjawab untuk menentukan hala tuju persatuan atau hala tuju organisasinya sendiri. Hal yang demikian tidak menghairankan kerana penubuhan persatuan itu sendiri ada kaitan dengan peranan mutlak yang telah dimainkannya. Pendek kata, tanpa usaha dan pengorbanan yang dilakukannya maka organisasi tersebut mungkin tidak ada. Oleh sebab penubuhan persatuan atau organisasi itu erat kaitan dengan usaha-usaha dan peranannya maka beliau akan terlibat secara langsung dalam menentukan undang-undang dan peraturan persatuan itu sendiri. Walaupun ada mesyuarat dalam kalangan ahli jawatankuasa, kepimpinan tertinggi tetap mempunyai kuasa pemutus dalam semua hal. Pendekatan kepimpinannya ialah secara topdown. Terima sahaja arahan atau nasihat yang diberikan tanpa banyak karenah dan tanpa banyak perbahasan. Hal yang demikian akan merugikan masa dan meletihkan mulut untuk berbincang. Saya pernah menyentuh tentang gaya kepemimpinan secara mutlak ini. Malah, saya tegaskan betapa perlunya gaya kepimpinan jenis ini dijalankan dalam persatuan kita ketika penubuhannya lagi. Saya sendiri sangat berminat dengan gaya ini. Kesesuaian gaya ini adalah berkaitan dengan pelbagai faktor yang saya anggap perlu diberi perhatian. Saya pernah menulis dalam tulisan terdahulu betapa corak kepimpinan secara mutlak ini amat sesuai ketika timbul suasana kritikal atau mendesak untuk menyelesaikan sesuatu masalah. Masa perbincangan amat terhad. Kata putus perlu diberi dengan seberapa segera. Boleh juga kita kiaskan umpama isteri kita yang terdesak untuk melahirkan anak. Kata putus perlu diberi, sama ada membawanya ke hospital atau berbidan di kampung. Jika hospital, perlu diputuskan segera sama ada di hospital kerajaan atau hospital swasta. Kelewatan membuat keputusan akan mengundang padah yang membahayakan. Oleh itu kata putus amat penting berbanding dengan proses perbincangan yang akan memakan masa. Gaya kepimpinan itu juga amat penting jika pemimpinnya sahaja yang tahu akan sesuatu matlamat yang ingin dicapai. Tak perlu bincang-bincang. Buang masa sahaja. Teringat saya

dalam satu kelas silat. Ketika belajar buah asas Kuntau Kiri Gantung dan Kuntau Kanan Gantung. Kita disuruh supaya meletakkan kaki kita di pelipat pasangan silat secara sentuhan. Jangan dipukul. Maka ada murid yang bertanya. Kenapa kita tak pukul saja kaki pasangan kita. Lagi mantap. Ikut aje. Jangan banyak bertanya. Itulah jawapan Ustaz pada kumpulan saya. Ada yang puas hati dan ada yang tidak puas hati atas jawapan mutlak berkenaan. Tidak ada penjelasan lanjut untuk memuaskan hati ahli yang bertanya. Selepas tamat baru kami faham akan kegunaannya. Banyak gunanya ketika mempelajari peringkat menengah. Rupa-rupanya percakapan tegas tanpa menggalakkan perbincangan ada gunanya. Cuma yang penting ialah kita memberi kepercayaan penuh pada Jurulatih kita. Mereka tahu apa yang ingin dicapai. Kita tidak ada pengalaman atau pengetahuan tentang tujuan selanjutnya. Kita ikut sahaja. Manakala di pihak Jurulatih, apa guna berbincang pada mereka yang tidak tahu akan gerak seterusnya. Perbincangan akan memakan masa dan membuang masa. Lebih baik banyak bertindak dari banyak bercakap. Cuma, telinga kita perlu tahan atas komen yang pelbagai dari pihak anak didik kita. Begitu juga ketika kita sedang berhadapan dengan satu majlis anjuran Lincah untuk mempertemukan kita dengan Kalimah. Ustaz mengarahkan buat itu dan ini tanpa ada perbincangan banyak. Orang lain ikut sahaja. Rupa-rupanya, arahan secara mutlak itu memberi impak positif pada perkembangan SC seterusnya. Strategi Ustaz mengena. Ramai yang baru faham setelah nampak akan hasil positifnya. Jadi jelaslah pada kita dalam suasana mendesak dan dalam keadaan pengikut kita tiada pengalaman atau kurang berpengalaman, kata putus segera perlu ada. Lebih-lebih lagi jika seseorang pemimpin itu lebih mengetahui akan matlamat atau jawapan pada persoalan yang ditimbulkan. Kita jangan mudah membuat kesimpulan negatif terhadap apa jua jenis gaya kepimpinan. Setiap sesuatu itu ada kebaikan dan ada keburukannya. Tafsiran baik atau buruk banyak bergantung pada nilai yang ada pada individu itu sendiri. Bukan semuanya sama ketika membuat tafsiran tentang baik buruk sesuatu itu. Saya sangat berminat dengan gaya kepimpinan ini dalam keadaan inginkan keputusan yang cepat. Perbincangan akan mengambil masa yang panjang. Berdasarkan pengalaman dan pengetahuan yang ada pada saya, maka keputusan secara cepat dapat diambil. Oleh sebab keputusan itu berdasarkan mutlak saya, maka saya akan pastikan matlamat yang hendak dicapai itu akan beroleh kejayaan. Sesungguhnya dalam banyak perkara, matlamat yang dihajatkan telah tercapai kehendak dan maksudnya. Walau bagaimanapun, saya tidak dapat nafikan betapa gaya kepimpinan yang sedemikian menghadapi risiko kegagalan. Tindakan yang terburu-buru tanpa perbincangan dan pandangan orang lain akan mengundang pertaruhan nasib sama ada berjaya atau tidak. Jika gagal, pastinya pemimpin itu akan dipertanggungjawabkan dan akan menerima kecaman secara sendirian. Jika tersilap langkah juga, pemimpin itu mungkin akan tersingkir dari tanggungjawab yang diamanahkan padanya. Tapi itulah risiko yang perlu diambil oleh seseorang pemimpin yang menaruh kepercayaan pada kebolehan dirinya. Kepimpinan yang sedemikian juga akan mengundang perasaan tak puas hati dalam kalangan pengikut atau pemimpin yang lain jika ada dalam kalangan mereka yang turut berkebolehan dan berpengetahuan. Apabila diri mereka diketepikan dari memberi pendapat atau pandangan,

akan menyebabkan mereka berasa terketepi dan tidak memberi makna akan kehadiran mereka dalam organisasi berkenaan. Mungkin kumpulan ini akan merajuk atau mengundur diri dari setiap aktiviti yang dijalankan. Perasaan tak puas hati jika tidak dihapuskan akan membunga mekar dari masa ke masa. Mereka mungkin akan melahirkan perasaan tak puas hati itu dalam kalangan ahli yang lain. Maka dengan itu akan wujudlah suasana yang tidak menyenangkan dalam hubungan antara kepimpinan tertinggi dengan anak buahnya. Puncak perasaan tak puas hati itu akan melahirkan penentangan sama ada secara senyap atau secara terbuka. Lebih teruk lagi jika ahli-ahli yang tidak berpuas hati itu akan meninggalkan terus persatuan yang dilibatinya. Oleh itu jika timbul suasana yang sedemikian, pemimpin yang suka mengamalkan gaya kepimpinan autokratik ini eloklah buat penjelasan. Dalam hal ini, penjelasan yang diberi akan membolehkan ahli-ahli yang tidak berpuas hati akan berasa puas dan jelas. Lebih-lebih lagi penjelasan itu diberikan oleh kepimpinan tertinggi. Janganlah kita bersifat ego. Dalam hukum persatuan, ahli-ahli biasa boleh menjatuhkan kepimpinan tertinggi berdasarkan undian dalam mesyuarat agung. Nampaknya dalam banyak kes, dalam bidang persilatan, guru yang kehilangan jawatan presiden dalam persatuan akan turut kehilangan jawatan guru dalam persilatannya. Sambung.

26.0 GAYA KEPIMPINAN I

13 Feb

Kita tidak dapat menyisihkan diri dalam pergaulan sesama ahli SC. Sepanjang melibatkan diri dalam SC, kita sentiasa berhubung dengan mereka sama ada secara rapat atau tidak. Ketika itulah kita dapat saksikan pelbagai kelibat atau perangai atau tingkah laku rakan-rakan sekeliling. Kerap kali timbul pertentangan nilai antara diri kita dengan diri mereka. Kadang kala kita dapat rasakan betapa diri kita lebih baik dari mereka. Kita dapat lihat betapa rakan kita yang begitu alim dengan agama. Sering berpuasa dan bercakap lancar dalam bidang agama. Namun kerap kali rakan tersebut mungkir janji. Perangainya itu mungkin bertentangan dengan nilai kita yang tak mungkin mungkir janji. Oleh itu, kita dapat rasakan betapa diri kita lebih baik berbanding dengan diri mereka. Begitu juga dengan rakan-rakan yang suka bercakap secara menambah-nambahkan berita. Maka wujudlah fitnah dan reka cerita. Hal yang demikian mungkin bercanggah dengan nilai yang ada pada kita. Maka di sinilah lahirnya pertentangan antara sikap dan perangai kita dengan sikap dan perangai rakan sekeliling kita dalam proses kita berinteraksi dengan mereka dalam SC. Demi mendapatkan ilmu, maka kita terpaksa berada dalam pergaulan atau hubungan dengan mereka. Nilai-nilai yang telah saya bincangkan terdahulu, akan banyak mempengaruhi perangai dan tatakelakuan kita. Malah, saya berkeyakinan bahawa cara pergaulan, sikap, perangai dan gaya kepimpinan kita akan banyak dipengaruhi oleh nilai-nilai yang wujud dalam diri kita. Perlu diingat, gaya kita memimpin pula lebih banyak ditafsir oleh orang lain. Itu sebabnya gaya kepemimpinan ialah corak atau gelagat kita dengan orang lain seperti mana yang mereka lihat

atau mereka tafsirkan. Kalau kita yang menentukan gaya kepemimpinan kita, maka penentuan itu lebih banyak berdasarkan perasaan kita. Oleh itu, tidak perlulah kita menyatakan sifat kepimpinan kita pada orang lain. Saya ta kisah. Saya berfikiran terbuka. Cakaplah apa saja. Semuanya saya boleh terima. Itulah antara lain kata-kata pembuktian sifat atau sikap kita pada orang lain. Namun begitu, apabila orang lain membuat komen atau memberi ulasan atau sebagainya, mudah pulak kita melenting. Kalau tak melenting ketika itu, akan terbit bibit-bibit dendam yang berbunga dalam hati. Jadi, lebih baik kita berperangai seadanya tetapi sentiasa dalam proses muhasabah diri. Lihat kekuatan dan kelemahan diri kita setiap hari. Jangan lupa lihat juga kesilapan dan tindakan betul yang telah kita lakukan pada hari tersebut. Saya tegaskan sekali lagi atas keyakinan saya bahawa nilai yang ada pada kita akan banyak menentukan sifat, sikap, perangai atau gaya kepimpinan kita. Tak kira di mana. Sama ada memegang jawatan dalam persatuan atau memegang tanggungjawab dalam institusi keluarga. Sifat-sifat kepimpinan kita itulah yang akan menentukan gaya kepemimpinan kita. Gaya kepimpinan itu adalah hasil hubungan erat antara sifat, sikap dan perangai kita. Jadi, lebih baik kita tidak mendabik dada mendakwa diri kita bersifat sesekian. Biarlah orang lain mentafsirnya. Tugas kita ialah muhasabah diri untuk melihat kelemahan dan kekuatan. Kelemahan yang wujud, perbaiki dengan sebaik-baiknya. Cuba kita perhatikan proses pepecahan dalam kalangan persilatan kita. Salah satu punca pepecahan ialah timbul sifat mengaku diri sebagai pembela Pusaka Hanafi. Hal yang demikian meliputi bidang persilatan SC dan bidang kefahaman SC. Dakwaan itu juga semakin parah apabila berlaku proses pepecahan dalam gelombang kedua. Mereka yang terkeluar daripada salasilah waris SC juga turut mendakwa betapa diri mereka telah terpilih untuk menjadi pembela Pusaka Hanafi. Persoalan yang timbul pada kita ialah kenapakah mereka tergamak berbuat demikian. Mereka bukannya golongan profesional dalam SC, sebaliknya ada kerja lain yang memberi punca pendapatan. Hal yang demikian tentunya berbeza dengan Guru Utama yang merupakan orang profesional kerana pendapatannya berpunca dari kegiatan dalam SC. Beliaulah yang sepatutnya berusaha bermati-matian untuk mempertahankan Pusaka Hanafi. Di sinilah lahirnya satu kepelikan dalam proses persilatan SC. Kita juga ingin tahu siapakah yang mengatakan atau memberi mandat kepada mereka untuk mendakwa bertanggungjawab sebagai pembela Pusaka Hanafi. Sepatutnya, jagalah tugas yang diamanahkan oleh kerajaan sebagai penjawat awam. SC adalah satu persatuan. Kalau tak suka, undurlah dari persatuan. Tapi lain pulak jadinya. Sudah tentulah diri orang itu yang mendakwa kenyataan tersebut akibat kepentingan diri. Ada sesuatu yang mendorongnya berjuang mati-matian untuk mengekalkan pengaruh dalam persatuan. Oleh sebab mereka terdiri dari golongan bijak pandai, maka akal dimainkan untuk menghalalkan pelbagai cara bagi memenuhi cita-cita penguasaan tersebut. Bagi menyakinkan masyarakat umum ahli, maka terpaksalah mereka mendakwa betapa Silat Cekak itu adalah hak masyarakat. Harapan mereka ialah mendapatkan keyakinan ahli-ahli lain yang buta kayu. Keyakinan ahli adalah penting bagi menentukan satu-satu dakwaan itu berkesan. Kalau ahli tidak yakin akan dakwaan mereka itu maka cita-cita mereka akan terbantut. Oleh itu, jelas pada kita betapa tafsiran orang lain amat penting bagi mempastikan dakwaan mereka sebagai

pembela Pusaka Hanafi itu benar. Kalau kita saja mendakwa sebagai pembela tapi tidak diiktiraf oleh ahli-ahli SC yang lain, maka dakwaan itu tidak membawa makna. Di sinilah juga betapa penting setiap ahli diasuh agar mempunyai pegangan yang kukuh. Mungkin dari aspek ini, kita ada banyak kelemahan. Barisan kepemimpinan tertinggi SC mungkin terlupa berbuat sesuatu bagi mempastikan setiap ahli persilatan SC benar-benar faham akan kefahaman yang ditinggalkan Ustaz. Kalaulah aspek ini diberi perhatian penting, saya yakin bahawa pepecahan dalam kalangan ahli SC tidak mudah berlaku. Keadaan ini demikian kerana mereka ada keyakinan dan pegangan yang kukuh terutamanya pada institusi guru dalam persilatan SC. Bagaimana pulak dengan ahli-ahli yang telah diasuh tapi berubah hati dan menunjukkan ketidakfahaman mereka pada ajaran SC. Di sinilah terbitnya prinsip kepentingan diri dan prinsip perasan. Mereka perasan bahawa diri merekalah yang berupaya membela atau mempertahankan kehebatan SC secara memberi sokongan. Siapakah yang mengatakan diri mereka sebagai pembela. Pastinya diri mereka sendiri yang mengatakan demikian. Cuma, sokongan rakan-rakan ahli lain amat perlu dalam apa cara sekalipun untuk menyokong dakwaan mereka. Pelbagai langkah dilakukan termasuk secara memaksa pengakuan mereka melalui keracunan fikiran. Golongan ini perlu dikenakan ketegasan. Jangan dibiarkan mereka berleluasa. Ambil tindakan segera. Semasa zaman Ustaz, beliau tetap tegas dengan mereka yang cuba merobak-rabikkan persilatan dan persatuan SC. Banyak nama yang terlibat. Tidak perlulah saya nyatakan dalam tulisan ini. Penyingkiran mereka tidak merugikan perkembangan SC seterusnya. Malah semakin mantap. Namun begitu apa kan daya. Kita berbeza dan kita biarkan mereka berleluasa dalam keadaan ingin menenangkan suasana. Akhirnya golongan ini bangkit menjadi pertualang persilatan kita. Maka lahirlah manusia Lan dan Li, Guru Wawasan dan Guru Persatuan. Segala-galanya adalah lambang kelewatan kita bertindak dari mula. Ramai pulak kuncu-kuncu mereka. Pegangan tak tentu hala. sambung.

1.0 TINGKAT TARAF DALAM ORGANISASI

19 May 1. Adab Dalam Hubungan Pengurusan. Saya cuba menghubungkan istilah tingkat taraf atau hiraki dengan perkataan adab. Konsep adab sering dinyatakan Ustaz dalam perbualan-perbualan dengan anak muridnya dari masa ke masa. Orang yang tidak beradab, bermakna orang itu biadab. Rupa-rupanya apa yang pernah diperkatakan Ustaz tentang adab dalam pergaulan atau adab dalam hubungan, sangat besar ertinya apabila kita menjawat satu-satu jawatan. Apabila saya mula terlibat dalam bidang pengurusan manusia, barulah erti adab memberi pengertian besar pada diri saya. Saya dapat kaitkan makna adab dan menjelaskan betapa adab sangat berperanan bagi mewujudkan suasana harmonis dalam satu-satu institusi atau organisasi. Susana harmonis akan membolehkan organisasi itu maju dan mantap. Pada kefahaman saya sekarang, prinsip beradab perlu diberi perhatian oleh setiap lapisan dalam pengurusan sesebuah organisasi. Adab akan memandu atau membentuk pola pelakuan sebenar yang patut ada pada setiap ahli dalam lapisan pengurusan tersebut. Kadang kala dirasakan seolah-olah ada garis pemisah antara orang bawahan dengan ketuanya. Lebih tegas lagi, mereka menganggap perlu adanya jurang hubungan antara ketua dengan pengikutnya dek kerana keperluan beradab dalam pengurusan. Dalam hal inilah, saya berkeyakinan bahawa pengalaman dan pengetahuan mengendalikan manusia amat diperlukan. Jika tersilap pembawaan maka wujudlah jurang pemisah. Ketua tidak boleh bercampur dengan pengikutnya atau pun hubungan yang wujud hanya di tahap formal sahaja. Hal yang demikian akan terbawa-bawa hingga pegawai berkenaan bersara. Ketika itu, jadiah mereka seperti kera sumbang yang sukar diterima oleh masyarakat yang pernah dipimpinnya. Dalam bidang persilatan, adab seorang murid tentunya berbeza dengan adab seorang Jurulatih ketika mereka bersemuka atau berurusan. Tentunya juga adab kedua-dua kumpulan ahli tersebut berbeza antara adab yang mereka amalkan dengan adab yang diamalkan oleh guru. Dalam hal ini, konsep sedar diri dirasakan amat penting. Berdasarkan situasi tersebut, dalam organisasi, kita tentunya dapat hubungkan tentang adab seorang pekerja dengan penyelianya dan dengan ketuanya. Begitulah sebaliknya, antara adab ketua atau penyelia dengan adab pekerjanya ketika bersua muka atau ketika berhubung. Jikalau adab-adab pada setiap golongan itu dilanggar, tentunya akan rosak atau mengganggu perjalanan sesebuah organisasi. Dalam organisasi SC, adab yang dianjurkan Ustaz adalah jelas. Semua lapisan ahli yang wujud dalam SC, perlu menghormati Ustaz sebagai Guru Utama. Setiap lapisan ahli berkenaan perlu tahu akan kedudukan mereka. Jika setiap lapisan ahli berkenaan gagal menentukan kedudukan masing-masing, pastinya organisasi berkenaan akan berada dalam keadaan pincang. Hal yang demikian telah terbukti apabila berlakunya pepecahanm sesama kita.

Kita yang berada di lapisan bawah kepemimpinan Ustaz suatu masa yang lalu, dikehendaki akur dengan segala kata-kata atau arahan yang dikeluarkan Ustaz. Kata-kata atau arahan tersebut adalah merupakan dasar Ustaz dan juga merupakan dasar organisasi SC. Mereka yang membantah dasar Ustaz tentunya kurang disenangi dan berakhir dengan sayonara. Walau bagaimanapun, nasib yang demikian tentunya berbeza jika ahli yang berkenaan pandai bermuka-muka. Di depan Ustaz lain pelakuan dan bicaranya, manakala di belakang Ustaz lain pulak pelakuan dan bicaranya. Saya tidak berminat untuk membincangkan hal tersebut. Sifat hormat pada Ustaz selaku ketua organisasi adalah pelbagai. Dalam proses hormat murid terhadap gurunya maka lahirlah pelbagai istilah yang berkaitan. Antara istilah yang popular ialah taksub. Pastinya istilah tersebut berbentuk tafsiran pada seseorang. Lain orang maka lain pula maksud taksub yang ada. Ada yang menganggap diri seseorang itu taksub, pada hal orang itu menafikannya. Dalam konteks organisasi, hormat pekerja atau orang bawahan pada ketuanya, sering dihubungkan dengan istilah bodek. Istilah itu juga banyak dipengaruhi oleh tafsiran sendiri. Biasanya tafsiran itu ada kaitan dengan perasaan iri hati atau perasaan benci. Bila benci pada ketua maka seseorang itu cuba mengheret orang lain supaya turut membenci. Jika tidak berbuat demikian dan jika seseorang itu terus-menerus berhubung dengan ketua maka akan mudahlah perkataan bodek ditujukan pada orang tersebut. Walaupun Ustaz dilambangkan sebagai seorang yang paling berkuasa, namun begitu hubungannya dengan orang lain tidak dibataskan dengan satu tembuk pemisah, walaupun konsep adab sangat ditekankan dalam persilatan SC. Ustaz masih boleh berseloroh, gelak ketawa atau mengeluarkan kata-kata lucu ketika berhubung dengan anak muridnya. Ternampak kemesraan antara beliau dengan mereka yang berada di sekelilingnnya. Jelas pada saya betapa Ustaz masih boleh memisahkan antara perwatakan ketika menjalankan tugas hakiinya dengan watak atau sifatnya ketika membuat hubungan dengan ahli yang lain sewaktu berada di luar tugas. Dalam konteks menjalankan tanggungjawab di sesebuah organisasi, tentunya kita pernah mendengar komen-komen tentang ketua. Masa bertugas dia ketua, masa luar tugas, dia boleh menjadi kawan biasa. Kenyataan tersebut sering kita dengar daripada pegawai-pegawai atasan kita atau komen-komen yang diberi pada mereka. Pada saya, berhati-hatilah dengan kenyataan tersebut jika ingin mengamalkannya. Ramai yang bercakap atau berpegang pada kenyataan itukerana ingin membuktikan betapa dirinya boleh bergaul dan bersifat tolak ansur. Semua pelakuan yang dilakukan adalah untuk menarik minat orang bawahannya supaya menghormati atau mentaatinya. Sepanjang pengalaman atau pemerhatian saya, ramai yang gagal untuk menjadikan dirinya sebagai seorang yang berwibawa. Kewibawaannya tercabar apabila arahannya gagal dipatuhi dengan berkesan dalam kalangan pengikut atau orang bawahannya. Semuanya gara-gara sifat kemesraan yang melampau. Dalam hal ini, saya tetap berpendapat betapa adab sentiasa perlu dijaga sama ada ketika bertugas atau di luar tugas. Gagal berbuat demikian, biasanya mengundang petaka. Cuba kita bayangkan betapa seorang ketua yang tegas dan serius ketika menjalankan tugas. Selesai tugas, melepak bersama-sama rakan sekerja dengan helai ketawa sambil berkongsi rokok dan pelbagai pelakuan lain yang tidak ada batasan adab lagi. Mereka ini seolah-olah mempunyai dua sifat yang berbeza mengikut suasana. Sama agaknya dengan sifat binatang yang boleh

mengubah warna badan mengikut keperluan. Saya tidak akan mengulas panjang tentang situasi tersebut kerana hal yang demikian tersangat asing pada perwatakan saya. Saya berkeyakinan, mereka yang bersifat dua alam tanpa kawalan adab akan mengalami sedikit kesusahan untuk menegaskan sesuatu tindakan. Mungkin mereka berjaya mewujudkan kemesraan, tetapi tetap terdedah pada riaksi yang kurang menyenangkan daripada ahli yang dipimpin. Sekurang-kurangnya dari sudut target yang ingin dicapai sama ada dari segi target masa atau target keberhasilan.

2.0 STAIL DALAM KEPEMIMPINAN I

25 May Bahagian Pertama Saya masih ingat tentang amalan berbincang bersama dengan Ustaz ketika saya berada sebagai ahli jawatankuasa pusat. Dalam perbincangan biasa terutama yang berkaitan urusan seharian, menampakkan peranan Ustaz lebih sebagai seorang fasilitator atau sebagai pemudahcara. Nasihat yang diberi adalah dalam pelbagai bentuk bagi membolehkan para anak muridnya membuat pilihan dalam penyesuaian antara diri dengan saranan-saranannya itu. Hal yang demikian juga memberi peluang kepada anak muridnya supaya membuat keputusan sendiri secara berpandu. Begitu juga dalam bidang pengurusan semasa mentadbir sebuah organisasi. Berdasarkan pengalaman saya bersama Ustaz dalam barisan kepimpinan persatuan, perbincangan dilakukan dalam konsep musyawarah. Ahli-ahli jawatankuasa tetap berpeluang untuk mengeluarkan pendapat atau mengemukakan bantahan. Walhal, Ustaz boleh menentukan sesuatu dengan hanya mengeluarkan kata-kata tegasnya sahaja. Namun begitu perkara yang demikian tidak berlaku dengan sewenangnya-wenangnya dalam pengurusan organisasi yang Ustaz pimpin. Kerap kali dalam satu-satu mesyuarat yang diadakan bersama Ustaz, ahli-ahli jawatankuasa yang tertentu membentangkan kertas kerja untuk maksud perbincangan. Akhirnya kata putus ditentukan melalui undian atau keputusan sebulat suara. Biasanya bentuk-bentuk mesyuarat yang sedemikian adalah berdasarkan kerja-kerja harian biasa atau program-program persatuan yang biasa, tapi perlu dibincangkan dalam satu mesyuarat ke mesyuarat yang lain. Walau bagaimanapun, saya dapat lihat betapa dalam suasana pengurusan yang serius, watak Ustaz boleh beralih sifat dari segi kepemimpinan. Kepimpinan secara mutlak boleh menggantikan kepimpinan bercorak demokratik. Itulah istilah kepemimpinan yang saya gunakan berdasarkan pandangan peribadi saya. Saya mentafsirkan bentuk kepemimpinan tersebut untuk merujuk stail kepimpinan yang diamalkan, berdasarkan pengalaman saya sendiri bersama Ustaz. Rujukan saya adalah berdasarkan kefahaman dan tafsiran saya tentang bentuk kepemimpinan yang berkenaan. Dalam konteks kepemimpinan secara mutlak, semua arahan adalah merupakan dasar dan tidak boleh dipersoalkan lagi. Dalam konteks beberapa peristiwa yang berlaku dalam pengurusan organisasi kita, saya dapat lihat beberapa contoh yang boleh dikongsi bersama dengan para pembaca. Apabila stail kepemimpinan itu dilaksanakan, semua orang kanan Ustaz, lebih-lebih lagi para pengikut yang lain, perlu akur dan menyusun strategi bagi mempastikan arahan Ustaz itu menjadi kenyataan. Jangan banyak soal atau jangan banyak menimbulkan persoalan. Saya masih ingat satu peristiwa ketika kita diundang oleh sebuah pertubuhan silat untuk mempertemukan SC dengan seteru tradisi persilatan kita ketika itu. Kalau tak silap saya, majlis yang diadakan itu adalah bersempena dengan konvensyen silat Melayu sedunia. Sudah semestinya, asal usul silat kita dijadikan tema utama perbincangan. Setahu saya, jemputan

tersebut bukannya ikhlas, melainkan ingin memalukan persilatan kita yang mereka anggap bukannya asli dan bukannya hak Ustaz Hanafi. Ustaz menyedarinya. Saya berkeyakinan Ustaz telah membuat tindakan dengan cara membuat arahan tanpa ada persoalan. Arahan yang sedemikian, saya tafsirkan sebagai kepemimpinan bercorak mutlak. Beberapa strategi telah dirangka Ustaz. Hal yang demikian termasuklah menerbitkan satu dokumen yang membuktikan kebenaran SC. Semua muridnya akur akan arahan tersebut. Strategi Ustaz mengena. Majlis pertemuan itu telah gagal untuk mempersoalkan keaslian SC yang dipimpin Ustaz. Ramai murid Ustaz berasa lega dan puas. Kemenangan dan kebenaran telah berada di pihak SC. Ramai yang terkenangkan peristiwa tersebut dan mengeluarkan katakata, Nasib baik kita ikut arahan Ustaz. Ada banyak lagi peristiwa yang telah menyebabkan Ustaz menggunakan kuasa penuhnya sebagai seorang ketua atau sebagai guru atau sebagai Presiden persatuan. Ustaz tidak memberi ruang untuk orang lain membuat persoalan. Pada pemerhatian saya, semua tindakan tersebut dilakukan Ustaz dalam suasana yang tertentu atau dikenali dengan perkataan popular ketika itu, dalam keadaan sesak. Begitulah hebatnya Ustaz menyusun strategi dan menegaskan supaya strategi itu diikut tanpa banyak persoalan. Stail yang demikian saya anggap sebagai stail mutlak. Ada orang lain yang mentafsirkan stail mutlak sebagai kepemimpinan bercorak autokratik. Ramai juga yang menganggap bahawa kepemimpinan secara mutlak atau secara autokratik sebagai sesuatu yang tidak baik. Biasanya autokratik atau mutlak, dihubungkan dengan istilah kuku besi. Orang yang bersifat mutlak cuba disamakan dengan tokoh-tokoh gagal seperti Hitler dan sebagainya. Namun begitu, berdasarkan pengalaman saya mengurus sebuah organisasi, corak kepemimpinan yang sedemikian amat banyak gunanya bagi memancu sesebuah organisasi mencapai kehebatan. Berdasarkan pengalaman bersama Ustaz, tindakan yang menampakkan arahan tanpa perlu ada perbincangan atau tanpa perlu ada persetujuan amat sesuai dalam keadaan yang tertentu. Oleh itu, perasaan negatif terhadap arahan atau corak kepemimpinan secara mutlak atau secara autokratik, tentunya tidak berasas dan tidak tepat sama sekali. Berdasarkan pengalaman, kepemimpinan secara autokratik sangat sesuai dalam satu-satu ketika tertentu. Lebih-lebih lagi ketika kita ingin menentukan hala tuju organisasi yang kita pimpin. Perbincangan akan membibitkan perbalahan. Hal yang demikian tentunya akan merugikan masa dan tenaga. Biarlah ketua atau kepimpinan tertinggi yang menentukan hala tuju yang ingin dibawanya. Jatuh atau bangunnya sesebuah organisasi itu banyak bergantung pada kepemimpinan ketua yang ada. Biarlah ketua yang menentukan hala tuju. Golongan lain tidak perlu campur tangan. Saya beri contoh dalam kehidupan seharian kita untuk memudahkan tafsiran kita tentang istilah mutlak atau autokratik atau kepimpinan secara demokratik. Kalau setakat menukar jendela tingkap maka eloklah kita menggunakan stail kepimpinan laissez fair atau saya tafsirkan sebagai kepimpinan suka hati. Isteri kita yang lebih lama berada di rumah. Tidak salah kita menyerahkan keputusan kepada beliau secara keseluruhannya. Secara bulat-bulat.

Akan tetapi, apabila melibatkan perbelanjaan yang mungkin beribu ringgit, maka eloklah diadakan perbincangan. Suami dan isteri perlu bebincang bagi mendapatkan keputusan bersama. Tak boleh biar suka hati. Kita juga tidak boleh menggunakan kuasa mutlak. Kalau diterima, alamat berhutang. Kalau ditolak maka alamat bersengketa beberapa hari. Maka, tersangatlah perlu diuntukkan masa perbincangan. Oleh itu, stail kepimpinan demokratik boleh digunakan. Namun begitu, ketika isteri kita mengerang kesakitan untuk melahirkan anak, kepemimpinan berbentuk suka hati atau bentuk perbincangan telah tidak sesuai lagi. Kita perlu bertindak segera sebelum anak keluar dari anunya. Di sinilah tindakan atau arahan mutlak amat perlu digunakan. Kaedah autokrasi amat penting bagi menyelesaikan segera akan masalah yang dihadapi. Mana ada masa nak bincang-bincang. Terus dibawa ke hospital. Kita sambung lagi.
About

2.0 STAIL DALAM KEPEMIMPINAN I

25 May Bahagian Pertama Saya masih ingat tentang amalan berbincang bersama dengan Ustaz ketika saya berada sebagai ahli jawatankuasa pusat. Dalam perbincangan biasa terutama yang berkaitan urusan seharian, menampakkan peranan Ustaz lebih sebagai seorang fasilitator atau sebagai pemudahcara. Nasihat yang diberi adalah dalam pelbagai bentuk bagi membolehkan para anak muridnya membuat pilihan dalam penyesuaian antara diri dengan saranan-saranannya itu. Hal yang demikian juga memberi peluang kepada anak muridnya supaya membuat keputusan sendiri secara berpandu. Begitu juga dalam bidang pengurusan semasa mentadbir sebuah organisasi. Berdasarkan pengalaman saya bersama Ustaz dalam barisan kepimpinan persatuan, perbincangan dilakukan dalam konsep musyawarah. Ahli-ahli jawatankuasa tetap berpeluang untuk mengeluarkan pendapat atau mengemukakan bantahan. Walhal, Ustaz boleh menentukan sesuatu dengan hanya mengeluarkan kata-kata tegasnya sahaja. Namun begitu perkara yang demikian tidak berlaku dengan sewenangnya-wenangnya dalam pengurusan organisasi yang Ustaz pimpin. Kerap kali dalam satu-satu mesyuarat yang diadakan bersama Ustaz, ahli-ahli jawatankuasa yang tertentu membentangkan kertas kerja untuk maksud perbincangan. Akhirnya kata putus ditentukan melalui undian atau keputusan sebulat suara. Biasanya bentuk-bentuk mesyuarat yang sedemikian adalah berdasarkan kerja-kerja harian biasa atau program-program persatuan yang biasa, tapi perlu dibincangkan dalam satu mesyuarat ke mesyuarat yang lain. Walau bagaimanapun, saya dapat lihat betapa dalam suasana pengurusan yang serius, watak Ustaz boleh beralih sifat dari segi kepemimpinan. Kepimpinan secara mutlak boleh menggantikan kepimpinan bercorak demokratik. Itulah istilah kepemimpinan yang saya gunakan berdasarkan pandangan peribadi saya. Saya mentafsirkan bentuk kepemimpinan tersebut untuk merujuk stail kepimpinan yang diamalkan, berdasarkan pengalaman saya sendiri

bersama Ustaz. Rujukan saya adalah berdasarkan kefahaman dan tafsiran saya tentang bentuk kepemimpinan yang berkenaan. Dalam konteks kepemimpinan secara mutlak, semua arahan adalah merupakan dasar dan tidak boleh dipersoalkan lagi. Dalam konteks beberapa peristiwa yang berlaku dalam pengurusan organisasi kita, saya dapat lihat beberapa contoh yang boleh dikongsi bersama dengan para pembaca. Apabila stail kepemimpinan itu dilaksanakan, semua orang kanan Ustaz, lebih-lebih lagi para pengikut yang lain, perlu akur dan menyusun strategi bagi mempastikan arahan Ustaz itu menjadi kenyataan. Jangan banyak soal atau jangan banyak menimbulkan persoalan. Saya masih ingat satu peristiwa ketika kita diundang oleh sebuah pertubuhan silat untuk mempertemukan SC dengan seteru tradisi persilatan kita ketika itu. Kalau tak silap saya, majlis yang diadakan itu adalah bersempena dengan konvensyen silat Melayu sedunia. Sudah semestinya, asal usul silat kita dijadikan tema utama perbincangan. Setahu saya, jemputan tersebut bukannya ikhlas, melainkan ingin memalukan persilatan kita yang mereka anggap bukannya asli dan bukannya hak Ustaz Hanafi. Ustaz menyedarinya. Saya berkeyakinan Ustaz telah membuat tindakan dengan cara membuat arahan tanpa ada persoalan. Arahan yang sedemikian, saya tafsirkan sebagai kepemimpinan bercorak mutlak. Beberapa strategi telah dirangka Ustaz. Hal yang demikian termasuklah menerbitkan satu dokumen yang membuktikan kebenaran SC. Semua muridnya akur akan arahan tersebut. Strategi Ustaz mengena. Majlis pertemuan itu telah gagal untuk mempersoalkan keaslian SC yang dipimpin Ustaz. Ramai murid Ustaz berasa lega dan puas. Kemenangan dan kebenaran telah berada di pihak SC. Ramai yang terkenangkan peristiwa tersebut dan mengeluarkan katakata, Nasib baik kita ikut arahan Ustaz. Ada banyak lagi peristiwa yang telah menyebabkan Ustaz menggunakan kuasa penuhnya sebagai seorang ketua atau sebagai guru atau sebagai Presiden persatuan. Ustaz tidak memberi ruang untuk orang lain membuat persoalan. Pada pemerhatian saya, semua tindakan tersebut dilakukan Ustaz dalam suasana yang tertentu atau dikenali dengan perkataan popular ketika itu, dalam keadaan sesak. Begitulah hebatnya Ustaz menyusun strategi dan menegaskan supaya strategi itu diikut tanpa banyak persoalan. Stail yang demikian saya anggap sebagai stail mutlak. Ada orang lain yang mentafsirkan stail mutlak sebagai kepemimpinan bercorak autokratik. Ramai juga yang menganggap bahawa kepemimpinan secara mutlak atau secara autokratik sebagai sesuatu yang tidak baik. Biasanya autokratik atau mutlak, dihubungkan dengan istilah kuku besi. Orang yang bersifat mutlak cuba disamakan dengan tokoh-tokoh gagal seperti Hitler dan sebagainya. Namun begitu, berdasarkan pengalaman saya mengurus sebuah organisasi, corak kepemimpinan yang sedemikian amat banyak gunanya bagi memancu sesebuah organisasi mencapai kehebatan. Berdasarkan pengalaman bersama Ustaz, tindakan yang menampakkan arahan tanpa perlu ada perbincangan atau tanpa perlu ada persetujuan amat sesuai dalam keadaan yang tertentu. Oleh itu, perasaan negatif terhadap arahan atau corak kepemimpinan secara mutlak atau secara autokratik, tentunya tidak berasas dan tidak tepat sama sekali.

Berdasarkan pengalaman, kepemimpinan secara autokratik sangat sesuai dalam satu-satu ketika tertentu. Lebih-lebih lagi ketika kita ingin menentukan hala tuju organisasi yang kita pimpin. Perbincangan akan membibitkan perbalahan. Hal yang demikian tentunya akan merugikan masa dan tenaga. Biarlah ketua atau kepimpinan tertinggi yang menentukan hala tuju yang ingin dibawanya. Jatuh atau bangunnya sesebuah organisasi itu banyak bergantung pada kepemimpinan ketua yang ada. Biarlah ketua yang menentukan hala tuju. Golongan lain tidak perlu campur tangan. Saya beri contoh dalam kehidupan seharian kita untuk memudahkan tafsiran kita tentang istilah mutlak atau autokratik atau kepimpinan secara demokratik. Kalau setakat menukar jendela tingkap maka eloklah kita menggunakan stail kepimpinan laissez fair atau saya tafsirkan sebagai kepimpinan suka hati. Isteri kita yang lebih lama berada di rumah. Tidak salah kita menyerahkan keputusan kepada beliau secara keseluruhannya. Secara bulat-bulat. Akan tetapi, apabila melibatkan perbelanjaan yang mungkin beribu ringgit, maka eloklah diadakan perbincangan. Suami dan isteri perlu bebincang bagi mendapatkan keputusan bersama. Tak boleh biar suka hati. Kita juga tidak boleh menggunakan kuasa mutlak. Kalau diterima, alamat berhutang. Kalau ditolak maka alamat bersengketa beberapa hari. Maka, tersangatlah perlu diuntukkan masa perbincangan. Oleh itu, stail kepimpinan demokratik boleh digunakan. Namun begitu, ketika isteri kita mengerang kesakitan untuk melahirkan anak, kepemimpinan berbentuk suka hati atau bentuk perbincangan telah tidak sesuai lagi. Kita perlu bertindak segera sebelum anak keluar dari anunya. Di sinilah tindakan atau arahan mutlak amat perlu digunakan. Kaedah autokrasi amat penting bagi menyelesaikan segera akan masalah yang dihadapi. Mana ada masa nak bincang-bincang. Terus dibawa ke hospital. Kita sambung lagi.

2.1 STAIL DALAM KEPEMIMPINAN II

28 May Bahagian Kedua Dalam persilatan SC, Guru Utama adalah merupakan kuasa yang tertinggi. Tugasnya adalah sepenuh masa dan bersifat profesional. Manakala orang-orang kanannya mempunyai bidang kerja yang lain, selain bertindak sebagai Jurulatih atau pentadbir dalam persatuan SC. Oleh itu, kuasa mutlak guru untuk menentukan peraturan-peraturan yang mesti diikuti dalam persilatannya perlu diakui oleh semua lapisan masyarakat ahli yang ada dalam persilatannya. Jangan merungut atau melahirkan perasaan tak puas hati. Rungutan akan tidak ke mana. Lebih banyak mengundang keburukan daripada kebaikan. Oleh sebab guru atau pemimpin sesuatu organisasi itu yang akan menentukan hala tuju dan peraturan yang patut diikuti, secara langsung kuasa pemutus dalam semua hal yang berkaitan dengan hala tuju organisasi adalah secara dari atas turun ke bawah. Prinsip atas ke bawah adalah merupakan bentuk komunikasi yang berkesan dalam pengurusan yang sedemikian. Orang bawahan termasuk orang kanannya hanya menerima apa saja arahan. Mereka tidak perlu memberi maklumat balik. Buang masa dan mengambil masa dalam pelaksanaan sesuatu program. Berdasarkan suasana tersebutlah menampakkan satu stail kepemimpinan dalam kalangan mereka yang seolah-olah bersifat mutlak atau autokratik. Saya tetap berpendapat bahawa itulah cara yang terbaik untuk mengembangkan bidang persilatan dengan kemas dan teratur. Ketika saya memegang kepemimpinan cawangan tempoh masa yang lalu, stail kepemimpinan demikian telah saya praktikkan. Pada masa itu hanya saya seorang sahaja yang tahu tentang SC. Ahli jawatankuasa yang baru terlantik adalah merupakan ahli-ahli yang baru menceburi dunia persilatan SC. Oleh sebab saya seorang sahaja yang mengetahui hala tuju SC diperingkat pusat maka di peringkat cawangan, saya berpendapat bahawa hanya saya seorang sahaja yang layak untuk menentukan hala tuju SC di cawangan. Orang lain tidak boleh banyak cakap. Ikut sahaja hala tuju yang ingin saya asaskan kerana anak didik saya juga sependapat dengan corak pengurusan yang saya bawa. Semua pengikut saya tidak membantah. Semuanya menerima bentuk kepemimpinan yang sedemikian. Cuma apabila ada dalam kalangan anak didik saya mendapat tempat di tahap pengurusan yang yang lebih tinggi di pusat, maka barulah lahir sikapnya yang tersendiri. Sikap penerimaan stail kepemimpinan saya telah mula berubah. Umpama orang yang baru dapat bini. Siang malam asyik koner baring. Dalam bildang pengurusan organisasi, selalu saya perhatikan betapa sikap yang ada pada kita akan mempengaruhi sifat kita. Biasanya, mereka yang baru dapat kuasa dan amat kagum dengan kuasa yang ada pada dirinya, akan menunjukkan sifat kekuasaan. Maka jadilah pertunjukan kekuasaan sebagai fokas utama. Kekuasaan yang ditunjukkan adalah secara lisan atau melalui pelakuannya. Pelakuan dilambangkan melalui tingkah laku yang menampakkan kesombongan. Manakala secara lisannya, akan melahirkan kata-kata kasar atau kata-kata yang bertujuan menyakitkan hati orang lain.

Tidak hairanlah jika dikatakan stail kepemimpinan saya umpama pemerintahan monarki yang mementingkan kuasa diri. Stail saya juga dikatakan umpama raja yang sentiasa ingin disanjung. Semua kehendak perlu dipenuhi. Pengikut saya dikatakan umpama burung tekukur. Menurut tanpa membantah. Juga dikatakan pengikut saya umpama ayam berak kapur kerana tidak berani membantah. Berbalik pada mereka yang baru berkuasa di pusat dan mula terpengaruh dengan peribahasa gila kuasa ketika saya memimpin cawangan dulunya. Kuasa yang ada akan lebih bermakna jika mereka berjaya menguasai cawangan-cawangan yang ada. Apabila cawangan saya gagal dikuasai atau apabila riaksi cawangan bertentangan dengan kehendak kepentingan diri, maka mulalah mereka mengeluarkan pendapat atau komen. Semuanya berpunca akibat kegagalan mereka menguasai pengurusan cawangan saya. Cakap mereka jarang saya ikuti. Oleh itu, terpaksalah mereka mengeluarkan pendapat bagi kepuasan diri mereka sendiri. Kepemimpinan mutlak yang saya amalkan, dianggap tidak baik dan pelbagai pendapat lagi. Saya cuba menarik perhatian para pembaca tentang isu yang demikian untuk melihat tentang pengurusan saya secara mutlak di cawangan. Tapi saya berpuas hati. Sepanjang pengurusan saya di cawangan, pepecahan dalam kalangan ahli SC tak pernah berlaku. Keputusan dan pemikiran kami adalah sebulat. Kata putus terletak pada saya yang bertindak sebagai pemimpin persatuan dan sebagai Jurulatih Kanan yang juga merupakan wakil guru di cawangan. Cawangan saya terus berkembang dengan mengekalkan keaslian fahaman Ustaz Hanafi sama ada dari segi kefahaman fikiran atau fahaman persilatannya. Tidak mudah orang luar dapat mempengaruhi pengurusan yang ada pada organisasi SC yang saya pimpin. Apabila cawangan menjadi mantap, pengurusan cawangan telah diserah kepada orang lain. Ketika itu telah wujud dalam kalangan ahli pimpinan saya yang mungkin telah memahami hala tuju persilatan dan hala tuju persatuan. Tidak pulak saya terus-menerus mengekalkan kuasa seperti yang didakwa umpama raja. Apabila saya menerima isyarat untuk menyerahkan kuasa, terus saya berbuat demikian. Kuasa mutlak saya pada satu ketika yang lalu telah berganti. Harap-harap pengganti saya tidak mudah ditaji dan ditali. Tapi, kalau ditali dan ditaji, di bahagian mana ye. Tak boleh jawab. Pastinya di bahagian atas dan bukannya di bahagian bawah yang sememangnya ada tali dan taji. Kegiatan dan penglibatan saya masih berterusan. Walaupun saya pernah dilantik sebagai punesihat persatuan di peringkat cawangan, tidak semua pandangan saya dipatuhi. Ada juga nasihat saya yang lalu di celah kangkang sahaja walaupun saya lebih mengetahui asal usul perjuangan SC di cawangan saya sejak dari puncanya. Pengurusan secara mutlak telah tidak sesuai lagi diamalkan di cawangan yang pernah saya pimpin. Saya kenangkan dalam tulisan ini untuk memberitahu para pembaca tentang bahayanya sifat berseronok dengan kuasa yang ada hingga boleh menjadikan kita gila kuasa. Orang yang gila kuasa juga dapat dianggap cuba menjadikan dirinya berkuasa mutlak. Sesebuah organisasi itu akan menjadi malang jika memiliki golongan gila kuasa yang kurang pengetahuan dan kurang pengalaman. Pemikiran mereka akan menjadi tidak luas atau tidak besar dan sering memikir perkara-perkara yang kecil atau remeh. Bebalik pada stail yang dikatakan mutlak atau autokratik. Pada saya, arahan mutlak dapat mempastikan segala matlamat yang dirancang mudah dicapai dan boleh dicapai secara cepat.

Tidak banyak masa yang digunakan untuk terus berbincang dari masa ke masa. Perbincangan yang berlarutan akan membantutkan tindakan segera. Pada hal, tindakan bagi mencapai hasrat tersebut boleh dilakukan dengan cepat jika kuasa mutlak diterima pakai oleh ahli-ahli yang ada. Kita boleh terus bekerja tanpa ada halangan birokrasi atau memikirkan halangan-halangan yang ada.

2.2 STAIL DALAM KEPEMIMPINAN III

29 May Bahagian Ketiga Berdasarkan pengalaman saya, stail kepemimpinan secara mutlak atau secara autokrasi itu akan mendatangkan kesan yang baik jika kepimpinan tertinggi mempunyai kelebihan-kelebihan yang tidak dimiliki oleh anak biji buahnya. Saya lebih suka menggunakan biji buah memandangkan anak muridnya adalah terdiri dari lelaki dan wanita. Hal yang demikian bermaksud dalam satu-satu organisasi itu, hanya ketua atau pengurus atau pemimpin tertinggi itu sahaja yang mengetahui atau berpengalaman hebat, berbanding dengan dengan ahli-ahli lain dalam organisasi yang dipimpinnya. Pengurusan secara mutlak akan memberi kesan optimum yang sangat hebat. Walau bagaimanapun, di sebalik kelebihan itu, pastinya ada juga kelemahannya. Saya tidak menafikan betapa stail kepemimpinan autokratik atau mutlak itu menghadapi risiko kegagalan. Hal yang demikian akan berlaku jika adanya kepakaran dan kemahiran yang tertentu pada ahliahli yang dipimpin. Kepemimpinan secara mutlak mempunyai kecenderongan untuk menafikan sumbangan mereka hingga mungkin penglibatan mereka tidak digunakan langsung. Mereka tidak diberi ruang untuk melahirkan pendapat. Kalau memberi pendapatpun, pendapat atau pandangan mereka akan terketepi begitu sahaja. Kalau sikap mereka adalah tak kisah, mungkin pergolakan dalam organisasi itu tidak akan berlaku. Sebaliknya, apabila mereka ambil kisah, maka mulalah lahir bibit-bibit perasaan tak puas hati dari masa ke masa. Akhirnya memungkinkan wujudnya penentangan mereka yang selalunya dianggap sebagai orang bawahan. Jika kita memahami prinsiip kepemimpinan secara mutlak seperti yang saya simpulkan dalam tulisan ini, maka kita bolehlah mengaitkan semua pergolakan yang telah berlaku dalam persatuan kita dengan perbincangan yang saya telah utarakan. Walau bagaimanapun, pendapat tersebut mungkin kurang maknanya dalam perkembangan awal dunia persilatan kita. Dalam sejarah persilatan SC, saya berpendapat bahawa kuasa mutlak yang ada pada Guru Utama telah dapat diterima oleh semua lapisan ahli pada peringkat awal. Tidak ada sesiapa yang berani membantah akan stail kepemimpinan Ustas. Arahan Ustaz sentiasa dipatuhi. Golongan penentang yang wujud, telah terkubur begitu sahaja. Usaha-usaha untuk menjatuhkan Ustas tidak memberi kesan atau tidak mendatangkan apa-apa makna. Hal yang demikian adalah kerana Guru Utama sahaja yang tahu tentang alam persilatan SC dan mengetahui hala tuju persatuan yang ingin dibawanya ketika itu. Semua ahli berhutang budi pada Ustaz. Kerana Ustazlah maka mereka mengenali bidang persilatan dengan lebih mendalam. Tambahan pula, melalui Ustazlah maka para ahli SC lebih memahami prinsip hidup dalam kehidupan sehari-hari. Namun begitu, masa tetap berganti masa. Kepemimpinan Ustaz adalah mantap dan SC telah berkembang pesat dari masa ke masa. Semua kegiatan yang dilakukan ketika itu adalah berfokas untuk memenuhi kehendak Ustaz sebagai Guru Utama merangkap Presiden Persatuan SC. Tidak hairanlah Ustaz dilantik sebagai Presiden seumur hidup tanpa perlunya

persaingan daripada ahli yang lain. Dari kaca mata biasa, tidak ada dalam kalangan ahli yang boleh bersaing dengan kehebatan Ustaz, walaupun telah mula wujud manusia yang berperasan demikian. Sepanjang kepemimpinan Ustaz, beliau telah berjaya melahirkan ramai pengikut yang merupakan anak biji buahnya. Tambahan pula pada ketika itu, golongan cerdik pandai telah mula menceburi bidang persilatan yang dibawa Ustaz. Konsep silat Melayu yang hanya diwarisi oleh orang kampung, telah mula berubah. Kebanjiran golongan bijak pandai dalam SC, erat kaitannya dengan penapakan SC di pusat-pusat pengajian tinggi. Mereka telah dapat menguasai persilatan dan memahami hala tuju persatuan dengan cepat. Ketika itu, saya dapat perhatikan betapa kuasa mutlak yang ada pada Guru Utama mula dikongsi bersama dengan orang-orang kanannya. Dalam hal-hal yang tertentu sahaja, kuasa mutlak Ustaz sangat ditagih oleh kepimpinan persatuan. Mereka lebih rela agar Ustaz sendiri yang memberi kata muktamat atau kata putus dalam satu-satu perkara. Kepemimpinan secara mutlak atau secara autokratik masih releven lagi selagi kerana ahli tetap mengakui keperluannya. Walau bagaimanapun, ketika itu ramai juga dalam kalangan anak murid Ustaz yang perasan betapa diri mereka benar-benar telah memahami bidang persilatan dan benar-benar memahami tentang hala tuju silat dan hala tuju persatuan. Hal yang demikian, telah mendatangkan petaka setelah pemergian Ustaz. Petaka yang datang itu semakin parah apabila mereka juga menganggap betapa diri mereka turut memberi sumbangan besar dalam perkembangan SC. Maka penggunaan kuasa mutlak dalam kalangan guru pengganti Ustaz mungkin mula tergugat kerana secara tidak langsung stail kepemimpinan yang demikian telah mula dipersoalkan. Akhirnya, telah menyebabkan berlakunya beberapa siri pepecahan dalam persatuan kita apabila kuasa mutlak Guru Utama yang berikutnya mula dipersoalkan. Saya tidak akan membincangkan lagi tentang perkara-perkata yang berkaitan dengan pepecahan tersebut. Cuma, saya hanya ingin kaitkan antara kuasa mutlak guru yang ada selepas Ustaz, dengan suasana yang ada ketika itu. Seperti yang ditegaskan, seiring dengan perkembangan SC, telah mewujudkan ahli-ahli SC atau golongan-golongan anak biji buah Ustaz yang telah memiliki pengetahuan dan telah memahami hala tuju persilatan dan persatuan. Apabila ahli-ahli menganggap dirinya lebih tahu tentang persilatan dan hala tuju persatuan, maka lahirlah saingan pada kepemimpinan Guru Utama yang ada. Saya telah nyatakan dalam tulisan terdahulu. Satu dari kesan pengurusan bercorak mutlak atau autokrasi ialah memungkinkan penentangan daripada ahli yang telah ada kemahiran atau pengetahuan yang sama seperti ketua atau pemimpin atau pengurus pada sesebuah organisasi. Pada mereka yang berminat dengan kenyataan saya tersebut, eloklah dibuat kajian secara terperinci. Saya tidak berminat melanjutkan perbincangan ini. Walau apa pun keadaan yang wujud, saya tetap berkeyakinan berdasarkan pengalaman bahawa stail kepemimpinan mutlak atau dikatakan sebagai autokratik, sangat sesuai digunakan dalam dunia persilatan kita. Hal yang demikian adalah kerana ketua atau pemimpin atau guru sahaja yang patut menentukan matlamat dan boleh menjawab pada setiap soalan dan persoalan tentang bidang persilatannya atas konsep tanggungjawab. Pada saya, hal yang demikian ada logiknya.

Tugas Guru dalam SC adalah satu tugas yang profesional. Bukannya kerja separuh masa. Kehidupan guru adalah bergantung pada dunia persilatannya. Para pengikut atau anak muridnya tentulah ada pekerjaan lain atau memegang bidang profesyen yang lain. Maka tentulah pengikut silatnya pasti kurang komitmen berbanding dengan peneraju utama persilatan. Oleh itu, apabila persilatan itu menghadapi suasana yang kritikal atau mendesak, maka kaedah guru yang menggunakan kuasa mutlak adalah merupakan sesuatu yang tepat dan amat sesuai.

TAJUK :Bincangkankan Gaya Kepimpinan Pengetua . 1.0 Definisi Dalam kajian dan penulisan tentang sekolah efektif tidak terdapat satu jenis gaya kepimpinan yang dikatakan lebih baik daripada yang lain . Walaubagaimanapun , begitu banyak saranan telah dibuat tentang kepimpinan cara demokrasi , yang dikatakan lebih berkesan daripada kepemimpinan secara laissez-faire , atau kepemimpinan secara autokratik . Kajian juga menunjukkan bahawa gaya kepimpinan yang bercorak kepada gaya orientasi tugasan ( taskoriented ) dan orientasi manusia ( person-oriented ) daripada bercorakkan kepimpinan laissez faire atau autokratik . Ini bererti bahawa kedua-dua gaya kepimpinan , iaitu gaya orientasi tugasan dan orientasi manusia perlu digunakan mengikut keperluan keadaan . 2.0 Konsep Kepimpinan Pengetua sentiasa disifatkan sebagai pemimpin sekolah kerana kedudukan dan jawatannya yang berwibawa . Kepimpinanan adalah satu konsep yang sukar dan kompleks . Dalam pada itu , terdapat berbagai bagai jenis pemimpin seperti pemimpin politik , pemimpin organisasi , pemimpin pelajar dan lain lain lagi . Dalam konteks ini , pemimpin boleh dilihat sebagai seseorang yang diiktirafkan oleh satu atau lebih daripada satu orang , bahawa pemimpin mempunyai pengaruh , berwibawa , dan mempunyai kuasa sama ada jangka pendek atau jangka panjang dalam situasi yang tertentu . Dengan ini , maka adalah jelas bahawa pemimpin ditentukan oleh peranan dan bukannya oleh kedudukan . Seseorang yang dilantik sebagai pengetua , dijangka akan memainkan peranan pemimpin , iaitu , sebagai pemimpin pendidikan . 3.0 Gaya Kepimpinan Gaya kepimpinan seseorang pengetua akan mempengaruhi pembelajaran dan pengajaran di sekolah : Terdapat tiga gaya kepimpinan utama yang dipraktikkan oleh pemimpin iaitu gaya kepimpinan Demokratik , gaya kepimpinan Autokratik , dan gaya kepimpinan Laissez-faire . Di bawah ini , dibincangkan tentang gaya kepimpinan demokratik oleh seorang pengetua dalam mewujudkan kecermelangan pencapaian akedemik dan sahsiah di kalangan pelajar serta menanam semangat profesionalisme yang tinggi terhadap guru-guru dan kakitangan.. Kajian tentang perubahan atau kemajuan organisasi mengatakan bahawa sesuatu inovasi memerlukan keadaan yang dapat menggerakkannya , supaya ia dapat dilaksanakan . Salah satu penggerak adalah dengan adanya cara kepimpinan demokrasi . Mengikut gaya kepimpinan seperti ini , mereka yang akan terlibat dalam perlaksanaan perubahan atau mereka yang mendapat kesan daripada perubahan itu , diberi peluang untuk berbincang dan membuat keputusan . Misalnya , dalam perlaksanaan kurikulum baru di sekolah , pihak yang terlibat dengan perubahan itu ialah guru , dan pihak yamg mendapat kesan daripada perubahan itu ialah pelajar . Mengikut cara kepimpinan demokrasi , kedua-dua pihak iaitu guru dan pelajar juga terlibat dalam perancangan , dan membuat keputusan tentang perlaksanaan kurikulum itu . Cara ini boleh menimbulkan semangat kesanggupan untuk bekerjasama dalam melaksanakan sesuatu program . Cara demikian dikatakan dapat memberi kepuasan kepada mereka . Hord (1986) telah mengatakan bahawa sebarang perubahan dan inovasi yang hendak dilaksanakan , perlulah dilakukan dengan cara yang bijaksana , beserta dengan usahasama antara pemimpin dengan rakan sejawatannya atau stafnya . Oleh yang demikian , kepimpinan merupakan tingkahlaku pemimpin bagi mencari jalan untuk melaksanakan sesuatu program atau tugasan , yang bertujuan untuk mencapai matlamat organisasi itu . Walau bagaimanapun kepimpinan pengetua yang berkesan bukanlah bererti

kepimpinan yang berjaya mendorong stafnya membuat perubahan semata-mata , tetapi juga merupakan kepimpinan yang berjaya dalam menyelesaikan masalah secara bersama-sama .

Apa yang jelas , pengetua sebagai pemimpin di sekolah haruslah melakonkan peranannya dengan cara yang berkesan bagi membawa perubahan dan kemajuan dari segi amalan dan budaya yang terdapat di sekolahnya . Dengan ini sesiapa yang menjadi pemimpin perlu berkerjasama dengan orang lain dan bekerja melalui mereka iaitu guru , pelajar , dan staf sekolah . Dengan cara demikian , inovasi dapat dilaksanakan , idea-idea baru dapat dikemukakan oleh pemimpin , matlamat sekolah dan matlamat pengajaran serta peranan masing-masing dapat ditetapkan , keberkesanan pelaksanaan inovasi dapat dinilai dan pelbagai lagi . Pengetua sebagai pemimpin sekolah hendaklah menjadi teladan dengan bekerjasama dengan rakan sejawatan atau dengan staf . Boleh dikatakan bahawa gaya kepimpinan demokratik amat berkesan di samping bergantung kepada kawalan dan pengaruh yang diberikan kepada seseorang pemimpin oleh sesuatu situasi . Gaya kepimpinan paling efektif akan berubah ikut situasi , ini bermakna tiada satu gaya kepimpinan yang paling efektif . Dalam situasi mana seorang pemimpin mempunyai kawalan dan pengaruh yang tinggi terhadap pemimpin berkenaan sesuatu tugas . Gaya kepimpinan ini amat disukai oleh para guru dan staf lain kerana ia lebih banyak berbincang atau membuat keputusan bersama-sama . Dengan ini akan menimbulkan suasana kondusif menyebabkan guru-guru dapat menumpukan sesi pengajaran dan pembelajaran dengan tenang dan gembira serta semangat yang jitu demi memartabatkan lagi profesion perguruan . Guru juga berasa bebas semasa sesi pengajaran dan pembelajaran di kelas kerana gaya pengajaran tidak perlu terikat dengan sukatan mata pelajaran sepenuhnya tetapi mengikut tahap atau kemampuan murid serta `mood`pembelajaran pada sesuatu masa . Sesi perbincangan juga dapat memberi kesempatan kepada guru-guru untuk mereka memberi idea-idea kepada pentadbir demi untuk memajukan lagi pendidikan di sesebuah sekolah . Perbincangan sebegini sebenarnya boleh mencetuskan lagi idea-idea yang difikirkan masing-masing serta membuat teguran yang positif tanpa merasa takut atau rendah diri terhadap rakan setugas yang lain dan pengetua sendiri . Keberkesanan sekolah lazimnya diukur dan dinilai dari segi kejayaan atau pencapaian sekolah dalam peperiksaan di samping mewujudkan rasa kepuasan bekerja dalam sesebuah sekolah itu . Di dalam organisasi sekolah , keberkesanannya adalah tanggungjawab pengetua sekolah itu sendiri . Dia bertanggung jawab terhadap prestasi dirinya sendiri dan juga guru , pelajar serta staf-staf yang lain di sekolahnya . Tidak akan wujud prestasi , tanpa kepemimpinan yang berkesan , yang perlu dikuasai melalui proses pembelajaran . Dengan ini dapat dibuat kesimpulan bahawa apa yang membezakan keberkesanan sesebuah sekolah dengan sekolah yang lain adalah kepimpinan pengetuanya .

Sekiranya kecemerlangan sekolah hendak dicapai , seseorang pengetua itu mestilah memainkan peranan pemimpin yang berketerampilan seperti menjadi pemimpin yang teknikal yang seharusnya memainkan peranan sebagai jurutera pengurusan . Kepimpinan seumpama ini ditumpukan kepada teknik pengurusan yang cekap dan mahir dalam memanipulasi strategi dan keadaan demi untuk menjamin keberkesanan yang maksimum . Kemahiran ini termasuklah aspek perancangan , pengelolaan , penjadualan , dan penyelarasan . Pengetua juga sebagai pemimpin manusia . Dalam hal ini pengetua memainkan peranan sebagai jurutera manusia . Maksudnya pengetua sewajarnya mahir dan cekap dalam aspek perhubungan manusia , dan perhubungan individu serta mampu menggerakkan atau memotivasikan stafnya . Ini adalah langkah untuk melibatkan staf dalam membuat keputusan bersama . Seterusnya pengetua juga mestilah memainkan peranan sebagai penghulu yang memberi isyarat tentang nilai dan kepentingan atau tujuan sesuatu yang hendak dicapai melalui perbincangan . Ini termasuklah

aktiviti seperti melawat kebilik darjah dan di kawasan sekolah , mengetuai upacara rasmi di sekolah . Di samping itu pengetua yang memainkan peranan ini juga mempunyai wawasan sebagai satu unsur kepimpinannya . Kepimpinan seperti ini meletakkan pengetua sebagai tumpuan perhatian bagi semua guru dan pelajar .

Pengetua juga diibaratkan sebagai pemimpin budaya , dalam hal ini , pengetua memainkan peranan sebagai high priest . Kepimpinan budaya ini sangat penting bagi mencapai kecermelangan sekolah . Pengetua yang menjalankan peranan ini dapat dilihat menerusi usaha-usahanya mencari , mentafsir dan memperkukuhkan nilai , kepercayaan dan unsur budaya yang dapat menjadikan sekolah itu sebagai sebuah sekolah yang unik . Peranan ini termasuklah mengadakan aktiviti sosialisasi guru dan pelajar dengan budaya sekolah . Ini termasuklah mengadakan upacara memberi hadiah atau penghargaan kepada sesuatu kejayaan yang dicapai . Kepimpinan seperti ini sering memperlihatkan usaha bagi mengekalkan imej dan prestij sekolah . Di samping itu , peranan ini juga melibatkan usaha untuk menarik perhatian setiap orang guru dan pelajar di sekolah dan juga orang lain terhadap pencapaian matlamat sekolah dan perhubungan yang mesra .

Dalam gaya kepimpinan demokratik , pengetua juga menggunakan ciri-ciri humaniratin atau modestly effective . Fokus utama pengetua bercirikan demikain adalah iklim sekolah atau perhubungan antara perorangan . Apabila membuat keputusan , pengetua ini mengamalkan penglibatan bersama , yang bertujuan untuk menglibatkan dan mendorong staf dalam membuat keputusan bersama . Oleh yang demikian staf akan merasa dihargai . Pengetua seperti ini menunjukkan tingkahlaku yang proaktif dalam membuat keputusan yang melibatkan aspek iklim .

Jika sesuatu keputusan yang akan diambil , pengetua terlebih dahulu akan berbincang dengan stafnya serta keputusan yang akan dibuat adalah berasaskan maklumat dan kajian penyelidikan dan hasil analisis maklumat ini menjadi sumber untuk membuat keputusan . Dari segi matlamat pula , pengetua memilih pelbagai sumber dan meletakkan pengharapan yang tinggi kepada para pelajarnya . Matlamat jangka pendek digubal dan digunakan sebagai landasan interaksi dengan staf , agar haluan yang hendak ditujui dapat dipersetujui bersama .Pengetua juga menggunakan pelbagai strategi bagi memajukan pelajaran dengan mengambil kira kesemua faktor yang mempengaruhi pengalaman pelajar di sekolah dan di bilik darjah . Kriteria pemilihan strategi itu bergantung pula pada matlamat faktor , konteks , dan masalah yang ditanggapkan . Walau bagaimanapun , pengetua yang bertindak sebagai penyelesai masalah ini banyak menggunakan strategi faktor khusus untuk mencapai matlamatnya . Dia juga mempunyai pemahaman yang jelas tentang faktor tersebut dan pemahaman ini berasaskan penyelidikan dan pertimbangan professional . Dengan gaya kepimpinan ini pengetua dapat menyebarkan dengan jelas matlamat mereka kepada komuniti sekolah dengan menggunakan strategi yang berkesan , seperti membina dan mengekalkan perhubungan dan kemahiran staf , mengadakan kemudahan komunikasi dalam sekolah dan antara sekolah serta dengan komuniti .

Sebagai pentadbir sekolah , kepimpinan demokratik dapat memastikan sekolah itu berjalan dengan lancar , demi untuk memastikan suasana pembelajaran yang kondusif untuk pelajar . Pengetua seperti ini menumpukan perhatian , misalnya kepada penyediaan senarai tugas

stafnya , peraturan dan disiplin pelajar , pesanan alat pembelajaran dan di samping memastikan suasana sekolah kondusif bagi proses pengajaran dan pembelajaran. Dengan mengekalkan suasana yang kondusif ini semua perancangan dapat berjalan dengan lancar dengan mendapat kerjasama semua pihak bagi melicinkan lagi pentadbiran serta perjalanan pengajaran dan pembelajaran di sekolah . Semua yang terlibat juga dapat menyumbangkan idea idea yang dapat membantu dengan rasa gembira serta berpuas hati apabila segala idea yang disumbangkan dibincang bersama demi untuk kemajuan pendididikan di sekolah . Dengan perbincangan seperti ini maka idea-idea yang paling baik pasti digunakan dan dijalankan bagi kepentingan sokolah dan pelajar-pelajar . 4.0 Kesimpulan Daripada faktor-faktor yang telah dijelaskan maka boleh dikatakan bahawa gaya kepimpinan demokratik adalah satu gaya kepimpinan yang terbaik di antara gaya-gaya kepimpinan yang lain seperti autokratik dan laissez-faire . Ini adalah kerana gaya kepimpinan demokratik adalah berpusatkan kerjasama serta pemilihan yang lebih adil seperti mengadakan perbincangan dengan guru-guru , membuat keputusan bersama , meminta pandangan atau nasihat daripada guru-guru lain dan staf sokongan malah pelajar sendiri sebelum membuat sesuatu keputusan atau tindakan berbanding dengan gaya kepimpinan autokratik yang lebih mementingkan idea dan keputusan sendiri serta suka menonjolkan diri dan mengarah guru atau staf sokongan sama ada dalam hal menjalankan tugas atau dari segi tingkah laku . Begitu juga jika dibandingkan dengan gaya kepimpinan laisez-faire yang lebih fasif dan tidak menggunakan

CIRI-CIRI KEPEMIMPINAN DALAM ORGANISASI 1. Pendahuluan Kepemimpinan adalah merupakan satu topik yang diminati kerana ia menyentuh kehidupan masyarakat dunia tanpa mengira budaya, sama ada dalam masyarakat primitif atau sebaliknya. Ia juga diminati kerana kepemimpinan membawa konotasi kuasa, kedinamikan dan kejayaan individu dalam lapangan masing-masing. Kepemimpinan juga menjadi penting kerana kita boleh memilih sesiapa sahaja untuk dijadikan pemimpin tetapi kita tidak boleh memilih untuk tidak mempunyai pemimpin. Kepemimpinan menjadi penting kerana ia sering dikaitkan dengan keberkesanan dan kecekapan sesebuah organisasi termasuklah sekolah. Berasaskan premis inilah maka timbulnya slogan: "Pemimpinlah yang menjadikan organisasi itu berbeza dengan yang lain". Dalam alam pendidikan, Fred M. Hetchinger, Presiden New York Times pernah menulis: "I have never seen a good school with a poor principal or a poor school with a good principal. I have seen unsuccessful schools turned around into successful ones and, regrettably, outstanding schools slide rapidly into decline. In each case the rise or fall could readily be traced to the quality of the principal". 2. Definisi Kepemimpinan 2.1Kepemimpinan boleh dedefinisikan sebagai Satu proses bagaimanakah seseorang mempengaruhi orang lain untuk mengikutnya dalam mencapai matlamatmatlamat organisasi. 2.2Daripada definisi di atas kunci utama kepemimpinan ialah pengaruh seseorang ke atas orang lain yang menjadi pengikutnya akur. Semakin banyak pembolehubah yang terdapat di dalam organisasi, semakin banyak pengaruh yang diperlukan. 2.3Daripada definisi ini juga, ia menjelaskan bahawa jika tiada pengikut tak mungkin wujudnya pemimpin 2.4Persoalan yang timbul ialah dari manakah seseorang pemimpin itu memperolehi pengaruhnya? 3. Sumber-sumber Pengaruh Pemimpin 3.1Kuasa Sah (Legitimate Power) Kuasa ini merujuk kepada pengikut menetapkan bahawa pemimpin mempunyai hak yang sah untuk mempengaruhinya dan dia sendiri mempunyai obligasi untuk menerima pengaruh itu atas sebab-sebab status atau jawatannya yang dilantik secara sah oleh pihak berkuasa yang lebih tinggi. 3.2Kuasa Ganjaran Kuasa ini berakar pada keupayaan seseorang pemimpin memberi ganjaran kepada pengikutnya. Pengikut akan patuh kepada pemimpin jika sekiranya pengikut mengamati bahawa pemimpin berupaya memberi ganjaran. Misalnya Pengetua/Guru Besar yang boleh memperakukan kenaikan pangkat guruguru/ stafnya dan perakuan ini dipakai oleh orang atas, Pengetua/Guru Besar ini

akan diamati sebagai mempunyai lebih kuasa ganjarannya. 3.3Kuasa Paksaan Kuasa ini membabitkan kebolehan seseorang pemimpin mengenakan paksaan. Kuasa ini datang dari jangkaan pengikut bahawa dia akan dihukum oleh pemimpin jika dia gagal untuk akur kepada pemimpin hingga menyebabkan orang bawahan cuba mengelakkan dirinya daripada dikenakan tindakan yang berupa hukuman. Misalnya, orang yang melibat pembuangan kerja/ditukar tempat kerja sebagai sesuatu yang menyeksakan akan akur kepada permintaan pemimpin. 3.4 Kuasa Pakar Kuasa ini berasaskan kepada kebolehan atau kepakaran seseorang dalam sesuatu bidang tertentu hingga menyebabkan orang bawahannya patuh kerana percaya bahawa pemimpin mempunyai pengalaman, pengetahuan dan kemahiran konseptual, perhubungan manusia dan teknikal. Kuasa ini berkesan jika pengikut memerlukan kepakarannya. 3.4.1 Kemahiran Konseptual Iaitu kebolehan menganalisis, berfikir secara logik, kreatif dalam pengeluaran idea dan penyelesaian masalah. 3.4.2 Kemahiran Teknikal Iaitu pengetahuan tentang kaedah-kaedah prosedur-prosedur dan teknikteknik untuk menjalankan aktiviti khusus serta kebolehan menggunakan peralatan yang digunakan dalam menjalankan aktiviti tersebut. 3.4.3 Kemahiran perhubungan manusia Iaitu pengetahuan tentang gelagat manusia dan kemahiran hubungan perorangan, kebolehan memahami perasaan dan sikap orang lain, kebolehan berkomunikasi dengan jelas dan berkesan. 3.5 Kuasa Rujukan (Referent Power) Kuasa ini diasaskan kepada perasaan kesatuan di antara yang memiliki kuasa dengan yang mengikutinya. Kalau seseorang itu tertarik, kagum dan hormat kerana pemimpin berkenaan adalah model kepadanya, dia akan mempunyai keinginan untuk dikaitkan dengan pemimpin itu, dan akan melakukan sesuatu keinginan untuk dikaitkan dengan pemimpin itu, dan akan melakukan sesuatu bukan kerana apa-apa tetapi kerana hormat, tertarikh dan kagum, juga supaya dia diterima oleh pemimpin berkenaan. 4. Kesan Penggunaan Kuasa Ke Atas Organisasi dan Orang Bawahan 1. Kuasa paksaan mendorong ke arah penentangan yang kuat dibandingkan dengan kuasa ganjaran. 2. Pemimpin yang menggunakan kuasa ganjaran lebih diminati berbanding dengan pemimpin yang menggunakan kuasa paksaan. 3. Orang-orang bawahan akan lebih patuh jika dendaan yang diterima itu berat. 4. Terdapat perkaitan yang tinggi di antara kuasa pakar dengan kepuasan dan prestasi orang bawahan. 5. Kuasa sah bersama-sama dengan kuasa pakar didapati mempunyai kesan yang besar ke atas kepatuhan orang-orang bawahan. 6. Kuasa rujukan mempunyai kesan yang besar ke atas kepatuhan orang bawahan dan prestasi organisasi.

7. Kuasa paksaan ialah yang paling lemah untuk membuat kakitangan menurut perintah dan mempunyai kaitan secara negatif dengan keberkesanan. 8. Kuasa pakar dan kuasa rujukan mempunyai perkaitan positif dengan kepuasan dan prestasi orang bawahan. 9. Dapatan kajian tentang kuasa sah, ganjaran dan paksaan didapati tidak tekal, dan perkaitan dengan kriteria keberkesanan adalah lebih kepada perkaitan yang negatif atau tidak signifikan. 10.Pemimpin yang berkesan banyak bergantung kepada kuasa pakar dan kuasa rujukan untuk mempengaruhi orang bawahan. 11.Rajah berikut menerangkan perkaitan di antara jenis-jenis kuasa yang digunakan dengan kepuasan kerja dan prestasi orang-orang bawahan: Apabila staf mematuhi arahan Pengetua/GB kerana: Kepuasan Kerja Prestasi Kerja Kuasa Rujukan Tinggi Tinggi Kuasa Pakar Tinggi Tinggi Kuasa Ganjaran Dari sederhana ke rendah Dari tinggi ke sederhana Kuasa Sah Dari sederhana ke rendah Tiada perbezaan Kuasa Paksaan Rendah Tiada perbezaan 5. Selain daripada kuasa-kuasa di atas, seorang pemimpin seharusnya memiliki tektik yang boleh mempengaruhi orang bawahan, iaitu: 5.1 Tektik Pujukan Rasional Pemimpin menggunakan hujah-hujah yang logik dan bukti-bukti nyata untuk memujuk orang bawahan supaya matlamat yang ditetapkannya tercapai. Untuk menggunakan tektik ini, pemimpin haruslah mempunyai sifat yang amanah dan boleh dipercayai serta mempunyai kemahiran berucap. 5.2 Taktik Daya tarikan yang memberikan inspirasi Pemimpin mempengaruhi orang bawahan dengan membangkitkan semangat dan emosi orang bawahan hingga mereka berasa mereka adalah penting dan berupaya menyumbangkan sesuatu kepada organisasi. Untuk menggunakan taktik ini, pemimpin hendaklah mempunyai kemahiran berkomunikasi dan menggunakan metafora, simbol dan daya imaginasi yang tinggi serta mempunyai suara yang menarik dengan gerak-geri yang menawan. 5.3 Taktik Perundingan Taktik ini digunakan dengan mengajak orang bawahan memberi pendapat, kaedah dan cara-cara melaksanakan sesuatu untuk mencapai objektif yang ditetapkan oleh pemimpin. 5.4 Taktik Berbuat Baik (Ingratiation Tactics)

Taktik ini ialah tingkah laku yang membuatkan seseorang berasa dia dihargai, misalnya memberitahu orang ketiga bahawa seseorang itu adalah yang layak melaksanakan tugas. Taktik ini kadang-kadang menjadi sebagai cara memanipulasi seseorang. Tetapi apabila seseorang itu sudah percaya tentang kejujuran pemimpinnya, taktik ini akan menjadi berkesan. 5.5 Taktik Daya Tarikan Peribadi Taktik ini merujuk kepada pemimpin meminta orang bawahan melaksanakan sesuatu kerana atas sifat setiakawan atau ketaatan orang bawahan terhadap pemimpin mereka. 5.6 Taktik Pertukaran Taktik ini merujuk kepada pemimpin membuat tawaran sesuatu ganjaran sama ada secara explisit atau implisit kepada seseorang yang membuat tugsan yang diminta olehnya. Taktik ini akan menjadi berkdsan jika orang bawahan mengamati bahawa pemimpin mempunyai kuasa memberi ganjaran kepada orang bawahannya dan juga jika orang bawahan memerlukan ganjaran itu. 5.7 Taktik Sah Taktik ini merujuk kepada pemimpin menggunakan aktiviti, polisi, peraturan, program dan tradisi yang mana semua orang perlu mematuhinya. Mungkin juga apa yang hendak dilaksanakan ini diperlukan atau direstui pihak atasan. 5.8 Taktik Tekanan Taktik ini merujuk kepada penggunaan ancaman dan ugutan, amaran, dan tingkahlaku seruan seperti membuat permintaan dan semakan yang kerap. Kadang-kadang jika permintaan tidak dipenuhi, orang bawahan akan dimarahinya. Kaedah ini digunakan sebagai tindakan terakhir setelah cara-cara lain gagal. 5.9 Kesan taktik-taktik tersebut ke atas keberkesanan organisasi dan komitmen orang bawahan: Bil. Taktik Sumber Kuasa Darjah Keberkesanan & Komitmen 1. Pujukan Rasional Pakar Sederhana 2. Daya Tarikan Inspirasi Rujukan Tinggi 3. Perundingan Kelima-lima Tinggi 4. Berbuat Baik ( Ingratiation) Rujukan Sederhana ke Rendah 5. Daya Tarikan Peribadi Rujukan Sederhana 6. Pertukaran Ganjaran Sederhana 7. Gabungan Kelima-lima Rendah 8. Sah Sah Rendah 9. Tekanan Paksaan Rendah 6. Bagaimana menggunakan kuasa dengan lebih berkesan. Di bawah ini disertakan satu jadual garis panduan bagaimana mempertingkat dan mengekalkan kuasa serta bagaimana menggunakan kuasa dengan lebih

berkesan. Nota: Autoriti (kewibawaan) merupakan kuasa sah Kuasa (Power) merupakan kebolehan mempengaruhi orang lain. Bagaimana mempertingkatkan dan mengekalkan kuasa Bagaimana menggunakan kuasa dengan Berkesan Kuasa Sah Dapatkan autoriti formal Suruh orang bawahan dengan sopan santun dan jelas perkara yang perlu dilaksanakan. Gunakan simbol autoriti Terangkan sebab-sebab mengapa perkara itu perlu dilaksanakan. Dapatkan orang lain untuk mengesahkan autoriti. Buat tindak ikut untuk mengesahkan kepatuhan Gunakan autoriti sepanjang masa Jangan membuat arahan melampaui kuasa yang ada Gunakan saluran sah dalam membuat arahan Hendaklah sensitif dengan kerisauan orang bawahan. Gunakan kuasa ganjaran dan paksaan untuk menguatkan autoriti. Kuasa Ganjaran Kenali apa yang diperlu dan dikehendaki orang bawahan Tawarkan ganjaran yang mengghairahkan Perolehi kuasa ganjaran sebanyak mungkin Buat tawaran ganjaran yang saksama dan beretika Pastikan orang tahu bahawa anda mempunyai kuasa ke atas sesuatu ganjaran. Jelaskan kriteria untuk ganjaran itu. Jangan membuat janji jika tidak boleh ditepati Tunaikan ganjaran yang dijanjikan Jangan gunakan ganjaran untuk Memanipulasi Guna ganjaran sebagai simbol untuk membuat peneguhan terhadap tingkah laku yang mengkagumkan.

Jangan gunakan ganjaran sebagai yang boleh mendapatkan keuntungan peribadi Kuasa Pakar Dapatkan pengetahuan berkaitan sebanyak mungkin. Jelaskan sebab-sebab mengapa perkara itu perlu dilaksanakan Ambil makluman tentang perkaraperkara yang berkaitan dengan teknikal. Berikan bukti-bukti bahawa cadangan yang dikemukakan itu akan mencapai kejayaan Kembangkan sumber-sumber Maklumat Dengar dengan serius kerisauan orang bawahan Pamerkan ketrampilan dengan Menyelesaikan masalah yang sukar Hormatilah orang bawahan dan jangan sekali-kali berlagak sombong Jangan keluarkan kenyataan dengan terburu-buru Bertindaklah dengan penuh yakin semasa wujudnya krisis Jangan berbohong Bersikap tegas Kuasa Rujukan Tunjukkan yang orang bawahan diterima Gunakan daya tarikan peribadi apabila perlu Bertindak menyokong dan membantu Tunjukkan bahawa permohonan itu adalah penting kepada anda Jangan memperkudakan orang bawahan untuk kepentingan diri Janji hendaklah ditunaikan Jangan minta pertolongan untuk diri sendiri Pamerkan tingkah laku yang boleh dicontohi. Buat pengorbanan untuk menandakan keperihatinan Jujur dalam segala tindakan, terutama semasa berbaik-baik dengan

orang bawahan. Kuasa Paksaan Kenal pasti denda yang boleh menghalang tingkah laku menentang Beritahu orang bawahan tentang peraturan dan penalti yang akan dikenakan Dapatkan kuasa sah untuk menggunakan denda/hukuman. Berikan masa yang secukupnya untuk melaksanakan hukuman Jangan membuat ancaman secara terburu-buru. Fahami situasi terlebih dahulu sebelum mengenakan hukuman Jangan gunakan kuasa paksa untuk tujuan memanipulasi Bertenang semasa menjatuhkan hukuman, dan jangan tunjukkan sikap bermusuhan Kenakan hukuman yang memang dalam kekuasaan kita. Galakkan orang-orang bawahan Mengelakkan diri daripada dikenakan hukuman. Hukuman hendaklah setimpal Mintalah orang bawahan Mencadangkan cara-cara untuk Meningkatkan prestasi Jangan gunakan kuasa paksaan untuk kepentingan peribadi Uruskan kes-kes disiplin secara Sulit 7. Selain daripada kuasa dan taktik-taktik, sifat pemimpin juga sering disebutkan sebagai faktor yang penting yang berupaya mempengaruhi orang bawahannya. 1. Sifat-sifat fizikal seperti saiz badan, umur, berat badan, jantina, perawakan didapati tidak berkait dengan keberkesanan dan kemunculan kepemimpinan. 2. Kecerdasan dan kepemimpinan didapati ada perkaitan tetapi kecerdasan semata-mata adalah bukan faktor tunggal yang menentukan kejayaan kepimpinan. 3. Personaliti seseorang dikatakan berkait rapat dengan keberkesanan dan kemunculan pemimpin. Ciri-ciri personaliti yang dikaitkan dengan kejayaan kepemimpinan ialah: o Penguasaan (dominas) Penguasaan dimaksudkan sebagai keperluan untuk menguasai orang lain, dimana individu yang tinggi penguasaan dikatakan suka menjadi

pemimpin, cuba mempengaruhi orang lain dan berusaha mewujud dan mengekalkan penguasaan tersebut. Mempunyai sifat yakin, bertenaga, tegas dan bersemangat, lantang, dan yakin kepada pendapatnya. o Keyakinan kendiri Merujuk kepada sejauh manakah individu itu berasa selesa dengan pertimbangan, keupayaan dan kemahirannya. Individu yang tidak berkeyakinan tidak suka menanggung risiko dan berasa tidak selesa apabila terpaksa membuat keputusan. Pemimpin yang berkeyakinan lebih berjaya berbanding dengan pemimpin yang rendah keyakinan kendiri. o Berorientasi Pencapaian (Achievement Oriented) Individu yang berorientasi pencapaian berusaha melaksanakan tugas dengan jayanya kerana individu ini akan hanya berasa puas jika ia beroleh kejayaan. Individu seperti ini cenderung bekerja keras, bercita-cita tinggi dan suka persaingan. Manakala orang yang rendah orientasi pencapaian adalah tidak bercita-cita tinggi, suka dengan keadaan yang sedia ada, dan pasif serta usaha-usahanya adalah sedikit, kecuali jika ia dijanjikan ganjaran ekstrinsik. o Bertanggungjawab Individu yang bertanggungjawab cenderung melaksanakan kerjaya dengan penuh hati-hati dan bersedia mematuhi peraturan yang ditetapkan. Sifat ini sering dikaitkan dengan kejayaan seseorang pemimpin. o Bertenaga Pemimpin yang berjaya mempunyai tenaga yang kuat berbanding dengan pemimpin yang kurang berjaya. Orang yang bertenaga sering bekerja keras dan mengeluarkan output yang banyak berbanding dengan orang yang kurang bertenaga. Pemimpin yang bertenaga dikatakan waktu tidurnya pendek dan tidak banyak makan. o Pengawasan kendiri (self-monitoring) Pintar/bijak mengenali isyarat-isyarat dan dengan serta merta menyesuaikan diri dengan kehendak isyarat tersebut. o Lokus Kawalan (Locus of Control) Lokus Kawalan luasan ialah perasaan seseorang yang berasa bahawa nasibnya adalah ditentukan oleh kuasa luar, manakala Lokus Kawalan dalaman ialah perasaan seseorang yang berasa bahawa nasibnya adalah bergantung kepada kebolehan dan kemahirannya. o Kesabaran Kepada Kekaburan (Tolerance of Ambiguity) Sifat ini penting dalam keadaan dunia yang sentiasa berubah dan sukar diramalkan. Didapati pemimpin yang mempunyai kesabaran yang tinggi kepada kekaburan, sering beroleh kajayaan. o Penyesuaian Merujuk kepada ketahanan dan keupayaan emosi menghadapi tekanan, konflik, dan kekecewaan. Pemimpin yang berupaya mengharungi rintangan-rintangan ini adalah lebih berkesan

berbanding dengan pemimpin yang tidak boleh menyesuaikan diri dalam keadaan tertekan. o Suka bergaul/ramah Sifat ini juga disebutkan sebagai penting dalam kejayaan kepemimpinan kerana orang yang suka bergaul biasanya memperolehi banyak pengalaman dan mudah mempengaruhi orang-orang dalam organisasinya. o Dapat diterima Merujuk kepada sifat amanah, mudah bekerjasama, mesra, dan sopan. Orang seperti ini mudah bekerjasama dengan orang lain. Manakala sifat orang yang sukar diterima, biasanya tidak sabar, muram, syak wasangka, dan sukar bekerjasama dengan orang lain. 7.4 Selain daripada sifat-sifat tersebut, Al-Farabi ada menyebutkan bahawa pemimpin yang berjaya memiliki sifat-sifat seperti berikut: o Sempurna tubuh badan dan berkemampuan supaya dia dapat menjalankan tugasnya dengan mudah o Baik kefahamannya serta dapat menggambarkan setiap sesuatu yang dilafazkan atau diucapkan serta tahu apa yang patut dilakukan o Baik ingatannya. o Bijaksana dan cerdik. Boleh memahami, sesuatu dengan cepat o Dapat membuat penjelasan dengan baik sesuatu yang abstrak. 8. Gaya dan Tingkah Laku 8.1 Ada 3 gaya yang sering dibincangkan iaitu: a. Autokratik o Merujuk kepada gaya mengarah yang melampau yang mempunyai ciriciri seperti: o Pemimpin menetapkan semua polisi o Teknik dan langkah melaksanakan tugas ditentukan oleh pemimpin o Tugas-tugas dan rakan kerja ditentukan oleh pemimpin o Tugas-tugas dan rakan kerja ditentukan oleh pemimpin o Pemimpin akan mengkritik apabila dirasakan b. Demokratik o Merujuk kepada gaya yang mempunyai ciri-ciri berikut: o Polisi organisasi ditentukan oleh kelompok o Teknik dan langkah pelaksanaan kerja dibincangkan sehingga semua orang faham o Pemimpin akan memberi nasihat kepada ahli dalam melaksanakan tugas o Anggota bebas bekerja dengan siapa yang dia suka o Pembahagian tugas ditentukan oleh kelompok o Pemimpin cuba bersikap objektif dalam memberi pujian dan kritikan c. Laissez faire Merujuk kepada gaya lepas-tangan di mana kebebasan diberi sepenuhnya kepada kelompok menentukan matlamat, teknik dan kaedah bekerja. Pemimpin hanya campur tangan apabila diterima pelanggan.

Walaupun gaya autokratik sering disebutkan sebagai gaya yang tidak popular, tetapi dalam keadaan-keadaan tertentu gaya autokratik juga adalah perlu dan berkesan terutama apabila faktor masa yang singkat serta orang bawahan yang tidak produktif. Gaya Laissez-faire pula adalah disebutkan sebagai gaya yang paling tidak berkesan. Pengalaman gaya ini sering menjadikan organisasi tidak mempunyai arah. Namun begitu jika gaya ini dikenakan kepada orang-orang bawahan yang matang dan bermotivasi tinggi, gaya Laissez-faire ini adalah antara yang sangat sesuai. 8.2 Tingkah laku pemimpin yang berkesan, iaitu yang berupaya mempengaruhi orang bawahan ialah seperti yang ditemui dalam kajian-kajian yang dilakukan oleh Ohio State University dan University of Michigan, iaitu. a. Tingkah laku timbang rasa/orientasi pekerja/hubungan kemanusiaan b. Tingkah laku pendayautamaan struktur (initiating structure/ orientasi tugas/produktiviti) 8.3 Tingkah laku timbang rasa ialah tingkah laku yang menunjukkan persahabatan, saling percaya mempercayai, hormat, mesra, dan hubungan yang baik di antara pemimpin dengan ahli organisasinya, misalnya: Pemimpin memberi pertolongan persendirian kepada semua stafnya. Pemimpin mengambil berat tentang sesuatu perkara yang kecil untuk menarik hati stafnya. Pemimpin meluangkan masa memberi perhatian kepada stafnya. Menerima saranan-saranan yang dibuat oleh orang bawahannya. Pemimpin mendapat persetujuan dari stafnya terlebih dahulu sebelum memulakan sesuatu perkara. 8.4 Tingkahlaku pendayautamaan struktur atau yang berorientasikan tugas menunjukkan pemimpin yang menentukan, mengatur dan menetapkan tugas dan perkara yang harus dijalankan oleh orang bawahan, misalnya: Pemimpin menjelaskan pendapatnya kepada semua staf Pemimpin menentukan apa dan bagaimana sesuatu perkara itu hendak dilakukan Pemimpin menentukan jadual tugas semua stafnya Pemimpin menentukan kerja-kerja yang diberi itu dilaksanakan mengikut jadual Pemimpin menentukan semua stafnya menjalankan tugas dengan sepenuhnya. 8.5 Teori tingkah laku kepemimpinan ini membuat rumusan bahawa pemimpin yang mengamalkan kedua-dua jenis tingkah laku secara tinggi adalah lebih berkesan. Tinggi Orientasi Tinggi orientasi pekerja

dan Tinggi orientasi Tugas Pekerja Rendah Orientasi Tugas Rendah Tinggi 8.6 Jika diabaikan tingkah laku yang berorientasikan tugas akan menyebabkan keberkesanan sekolah terhad, manakala jika diabaikan dimensi orientasi pekerja akan menyebabkan rendahnya tahap kepuasan orang bawahan. Oleh itu pengamalan kedua-dua dimensi secara tinggi adalah perlu untuk kelicinan dan keberkesanan organisasi. 8.7 Daripada kajian-kajian yang seterusnya, dapatlah dirumuskan tingkah laku pemimpin yang berkesan meliputi tingkah laku berikut: o Menetapkan arah tujuan yang jelas o Menggalakkan komunikasi terbuka o Bersedia membimbing dan menyokong orang bawahan o Memberi pengiktirafan pencapaian o Mewujudkan mekanisme kawalan yang mantap o Memahami implikasi setiap keputusan yang dibuat o Menggalakkan inovasi dan idea baru o Berikan orang bawahan keputusan yang jelas o Sentiasa menunjukkan kejujuran yang tinggi. 8.8 Imam Al-Ghazali menggariskan bahawa seseorang pemimpin harus mempertimbangkan perkara berikut semasa melaksanakan tugas kepemimpiannya, iaitu: Dia sepatutnya meletakkan dirinya dalam kedudukan orang yang diperintahnya supaya dia tidak mengarahkan orang bawahannya melakukan perkara-perkara yang dirinya sendiri tidak menyukai melakukan perkata itu. Hidup dengan cara sederhana Melaksanakan kerja dengan tenang tanpa nampak susah payah Dia harus cuba memuaskan semua pihak jika hal itu tidak melanggar undang-undang dan peraturan. Sedar akan tanggungjawab besar jawatannya. Sentiasa suka bersahabat dengan para ilmuan dan mendengar arahan mereka Mengawal tingkah laku orang bawahannya supaya tidak bongkak. 8.9 Al-Farabi menyebutkan bahawa tingkah laku pemimpin yang baik ialah: Sangat suka kepada ilmu pengetahuan, senang menerima ilmu dan tidak penat menimbanya. Tidak bersikap buruk dan menjauhkan diri daripada bersuka-ria. Cintakan kebenaran dan bencikan pembohongan

Berjiwa besar dan berhemah tinggi Tidak berminat menjadi orang kaya Bersikap adil dan anti kezaliman Mempunyai keazaman yang kuat dan berani terhadap sesuatu perkara yang perlu dilakukan. 8.10 Satu tingkah laku yang tidak disebutkan dalam teori kepemimpinan barat, tetapi disebutkan dalam ciri-ciri pemimpin yang baik mengikut perspektif Islam ialah pemimpin yang baik tidak berminat menjadi kaya. 9. Kepemimpinan dan situasi 9.1 Walaupun telah banyak kajian telah dilakukan untuk mengenal pasti tingkah laku kepemimpinan yang berkesan, tetapi dapatannya tidak begitu memberangsangkan. Oleh itu timbullah proposisi yang mengesyorkan bahawa pemimpin hendaklah mengenali situasi dan sesuaikannya mengikut keadaan berkenaan. Umpamanya, menggunakan gaya autokratik kepada pengikut yang berpendidikan tinggi, bermotivasi, penuh keyakinan dan sering berusaha dengan gigih akan hanya membawa masalah. Namun begitu gaya autokratik ini juga mungkin sesuai jika diamalkan dalam situasi di mana ahliahlinya tidak berkemahiran tinggi, tidak matang, dan belum disahkan dalam jawatannya. Gaya Leissez-Faire dikatakan berkesan jika dikenakan kepada orang-orang bawahan yang matang dan bermotivasi tinggi. 9.2 Salah satu teori yang popular dalam pendekatan ini ialah teori kepimpinan situasi yang dikemukakan oleh Hersey dan Blanchard. Teori ini mencadangkan bahawa: Orang yang rendah kematangannya perlu diberitahu atau dirah supaya menjalankan tugasnya. Orang yang memiliki sedikit kemampuan dan komitmennya yang rendah, hendaklah dibimbing. Orang yang tinggi keupayaan, tetapi komitmennya berubahubah hendaklah disokong. Orang yang tinggi kematangannya perlu dibanyakkan empowerment. 10. Beberapa contoh tindakan yang perlu diambil oleh pemimpin apabila menghadapi keadaan yang sukar: 10.1 Orang bawahan tidak bermiant/bersemangat terhadap kerja: Tetapkan matlamat yang mencabar dan jelaskan dengan yakin bahawa orang bawahan dapat mencapainya. Lahirkan visi dan fikiran yang penuh dengan daya tarikan tentang apa yang akan diperolehi mereka. Gunakan pujukan rasional dan daya tarikan yang boleh

membangkitkan inspirasi untuk mempertingkatkan komitmen mereka. Amalkan konsep kepemimpinan melalui teladan Gunakan teknik perundingan dan delegasi tugas. Berikan pengiktirafan yang sewajarnya. Berikan ganjaran kepada tingkah laku yang berkesan. 10.2 Orang-orang bawahan keliru apa yang patut dilakukan. Jelaskan tugas-tugas/kerja-kerja yang patut dilaksanakan. Tetapkan matlamat yang khusus dan beritahu prestasi kerja dari semasa ke semasa. Sediakan arahan kerja atau bimbing mereka yang memerlukannya. Kenal pasti kemahiran-kemahiran yang diperlukan dan berikan latihan. 10.3 Orang bawahan mengamalkan strategi yang lemah dan tidak teratur: Sediakan perancangan untuk mencapai objektif Kenal pasti masalah dan selesaikannya Atur/susun semula aktiviti-aktiviti untuk mempasti penggunaan sumber yang optimum Berbincang dengan orang bawahan untuk memperkemaskan prosedur kerja Kenal pasti aktiviti/program yang tidak menguntungkan dan pastikan tiada siapa melaksanakan aktiviti/program tersebut. Sediakan/lengkapkan arahan untuk mengelakkan aktiviti yang dalam keadaan krisis diteruskan mengikut cara lama. 10.4 Terdapat masalah kerjasama di kalangan orang bawahan: Kurangkan sumber-sumber yang boleh menimbulkan konflik Tekankan dan galakkan kerjasama dan minat bersama Galakkan penyelesaian konflik Selesaikan konflik Pertingkatkan inisiatif untuk kumpulan Kurangkan unsur-unsur pertandingan atau persaingan individu. Gunakan simbol dan upacara amal untuk membina pengecaman unit kerja Gunakan aktiviti-aktiviti pembinaan pasukan. 10.5 Orang bawahan tidak mencukupi sumber: Dapatkan sumber yang dimaksudkan dengan segera.

Dengan segera cuba selesaikan masalah sumber yang tidak mencukupi Usaha dapatkan peruntukan tambahan Cari sumber-sumber yang boleh membantu. 10.6 Koordinasi yang lemah: Wujudkan jaringan dengan rakan di luar organisasi Membuat kawal selia yang rapi untuk mengesan masalah dengan segera Berbincang dengan kerap untuk menyelesaikan masalah penyelarasan. 11. Walau bagaimanapun seseorang pemimpin yang ingin berjaya seharusnya mengambil tindakan berikut: 11.1 Pastikan bahawa tingkah laku yang diamalkan itu bertujuan mengimbangi kepentingan matlamat orgaaanisasi dan keberkesanan perhubungan dengan orang bawahan. 11.2 Tingkah laku yang diamalkan itu hendaklah bersesuaian dengan situasi. 11.3 Mengembang dan mengamalkan kemahiran-kemahiran tertentu seperti: o Kemahiran membangun kumpulan yang efektif. o Kemahiran penggambaran (delegating) o Kemahiran asertive o Kemahiran merangsang orang bawahan o Kemahiran berkomunikasi o Kemahiran menangani perubahn o Kemahiran menangani konflik o Kemahiran membuat keputusan dan menyelesaikan masalah 12. Semua kuasa, taktik, sifat, tingkah laku dan kemahiran-kemahiran tersebut adalah bertujuan menjadikan seseorang pemimpin itu dapat memainkan peranan dan fungsinya dengan lebih berkesan. Antara fungsi kepemimpinan ialah: 12.1 Sebagai eksekutif: Mentadbir, mendelegasi tugas dan menyelaras aktiviti organisasi 12.2 Sebagai perancang: o Menetapkan matlamat o Mengawal supaya perancangan berjalan licin 12.3 Sebagai pembuat polisi 12.4 Sebagai pakar 12.5 Sebagai jurucakap organisasi 12.6 Sebagai pengawal hubungan dalaman 12.7 Sebagai pemberi ganjaran dan denda 12.8 Sebagai orang tengah untuk menyelesaikan konflik 12.9 Sebagai teladan

12.10 Sebagai simbol organisasi 12.12 Sebagai ahli ideologi 12.13 Sebagai tokoh bapa 12.14 Sebagai biri-biri hitam o Tempat yang sering dikutuk kerana kecewa dan sebagainya o Menerima kutukan walaupun puncanya daripada orang lain 13. Apakah yang membezakan di antara pemimpin dengan pengurus? Warren Bennis menjelaskan perbezaannya seperti berikut: 13.1 Pengurus Mentadbir Pemimpin Buat Inovasi 13.2 Pengurus seorang yang suka tiru orang lain Pemimpin suka keaslian 13.3 Pengurus mengekalkan keadaan yang sedia ada Pemimpin membaiki/membangun/mengembang 13.4 Pengurus memberi perhatian pada sistem dan struktur Pemimpin memberi perhatian pada orang 13.5 Pengurus bergantung kepada kawalan Pemimpin menggalak kepercayaan 13.6 Pengurus mempunyai pandangan jangka pendek Pemimpin mempunyai pandangan jangka panjang 13.7 Pengurus bertanya: bagaiman dan bila? Pemimpin bertanya: Apa dan kenapa? 13.8 Pengurus membuat sesuatu yang betul Pemimpin membuat sesuatu dengan betul (The manager does the right things, The leader does the things right) 13.9 Yukl (1994:4) membuat rumusan seperti berikut: "Managers are oriented toward stability, and leaders are oriented toward innovation .... Managers get people to do things more efficiently, whereas leaders to agree about what things should be done". 14. Di antara tingkah laku pengurus dan pemimpin, yang manakah tingkah laku yang harus diikuti? 14.1 Di dalam organisasi birokrtik, proses mengurus dan memimpin saling diperlukan. J.P. Kotter menjelaskan: "Indeed, any combination other than strong management and strong leadership has the potential for producing highly unsatisfactory results. When both are weak or nonezistent, it is like a rudderless ship with a whole in the hull. But adding just one of the two does not necessarily make the situation much better. Strong management without much leadership can turn bureaucratic and stifling, producing order for orfers sake. Strong leadership without much management can become messianic and cult-like, producing change for changes sake-even if movement is in totally insane direction" (Kotter, 1990:78). 15. Penutup Kajian terhadap kepemimpinan terus menerus menjadi tarikan banyak

pihak. Ini kerana kepemimpinan dikaitkan dengan kejayaan dan kecemerlangan sesebuah organisasi termasuklah sekolah. Bagaimanakah pemimpin sekolah memberi impak kepada muridmuridnya? Kerangka konseptual di bawah dapat menerangkan secara ringkas persoalan di atas. 16. Rujukan 16.1 Aminuddin Mohd. Yusoff (1990) Kepemimpinan, Kuala Lumpur: DBP 16.2 Hughes, R.L., Ginnett, R.C. & Curphy, G.J. (1993) Leadership: Enhancing the Lessons of experience. Boston, MA: Irwin. 16.3 Kotter, J.P. (1990). A force for change: How leadership differs from management. New York: The Free Press. 16.4 Nahavandi, A. (1997). The art and science of leadership. New Jersey: Prentice-Hall International. 16.5 Yukl, G. (1994). Leadership in organizations (3rd. edition). New Jersey: Prentice-Hall IntCIRI-CIRI KEPEMIMPINAN DALAM ORGANISASI 1. Pendahuluan Kepemimpinan adalah merupakan satu topik yang diminati kerana ia menyentuh kehidupan masyarakat dunia tanpa mengira budaya, sama ada dalam masyarakat primitif atau sebaliknya. Ia juga diminati kerana kepemimpinan membawa konotasi kuasa, kedinamikan dan kejayaan individu dalam lapangan masing-masing. Kepemimpinan juga menjadi penting kerana kita boleh memilih sesiapa sahaja untuk dijadikan pemimpin tetapi kita tidak boleh memilih untuk tidak mempunyai pemimpin. Kepemimpinan menjadi penting kerana ia sering dikaitkan dengan keberkesanan dan kecekapan sesebuah organisasi termasuklah sekolah. Berasaskan premis inilah maka timbulnya slogan: "Pemimpinlah yang menjadikan organisasi itu berbeza dengan yang lain". Dalam alam pendidikan, Fred M. Hetchinger, Presiden New York Times pernah menulis: "I have never seen a good school with a poor principal or a poor school with a good principal. I have seen unsuccessful schools turned around into successful ones and, regrettably, outstanding schools slide rapidly into decline. In each case the rise or fall could readily be traced to the quality of the principal". 2. Definisi Kepemimpinan 2.1Kepemimpinan boleh dedefinisikan sebagai Satu proses bagaimanakah seseorang mempengaruhi orang lain untuk mengikutnya dalam mencapai matlamatmatlamat organisasi. 2.2Daripada definisi di atas kunci utama kepemimpinan ialah pengaruh seseorang ke atas orang lain yang menjadi pengikutnya akur. Semakin banyak pembolehubah yang terdapat di dalam organisasi, semakin banyak pengaruh yang diperlukan. 2.3Daripada definisi ini juga, ia menjelaskan bahawa jika tiada pengikut tak mungkin wujudnya pemimpin 2.4Persoalan yang timbul ialah dari manakah seseorang pemimpin itu memperolehi pengaruhnya?

3. Sumber-sumber Pengaruh Pemimpin 3.1Kuasa Sah (Legitimate Power) Kuasa ini merujuk kepada pengikut menetapkan bahawa pemimpin mempunyai hak yang sah untuk mempengaruhinya dan dia sendiri mempunyai obligasi untuk menerima pengaruh itu atas sebab-sebab status atau jawatannya yang dilantik secara sah oleh pihak berkuasa yang lebih tinggi. 3.2Kuasa Ganjaran Kuasa ini berakar pada keupayaan seseorang pemimpin memberi ganjaran kepada pengikutnya. Pengikut akan patuh kepada pemimpin jika sekiranya pengikut mengamati bahawa pemimpin berupaya memberi ganjaran. Misalnya Pengetua/Guru Besar yang boleh memperakukan kenaikan pangkat guruguru/ stafnya dan perakuan ini dipakai oleh orang atas, Pengetua/Guru Besar ini akan diamati sebagai mempunyai lebih kuasa ganjarannya. 3.3Kuasa Paksaan Kuasa ini membabitkan kebolehan seseorang pemimpin mengenakan paksaan. Kuasa ini datang dari jangkaan pengikut bahawa dia akan dihukum oleh pemimpin jika dia gagal untuk akur kepada pemimpin hingga menyebabkan orang bawahan cuba mengelakkan dirinya daripada dikenakan tindakan yang berupa hukuman. Misalnya, orang yang melibat pembuangan kerja/ditukar tempat kerja sebagai sesuatu yang menyeksakan akan akur kepada permintaan pemimpin. 3.4 Kuasa Pakar Kuasa ini berasaskan kepada kebolehan atau kepakaran seseorang dalam sesuatu bidang tertentu hingga menyebabkan orang bawahannya patuh kerana percaya bahawa pemimpin mempunyai pengalaman, pengetahuan dan kemahiran konseptual, perhubungan manusia dan teknikal. Kuasa ini berkesan jika pengikut memerlukan kepakarannya. 3.4.1 Kemahiran Konseptual Iaitu kebolehan menganalisis, berfikir secara logik, kreatif dalam pengeluaran idea dan penyelesaian masalah. 3.4.2 Kemahiran Teknikal Iaitu pengetahuan tentang kaedah-kaedah prosedur-prosedur dan teknikteknik untuk menjalankan aktiviti khusus serta kebolehan menggunakan peralatan yang digunakan dalam menjalankan aktiviti tersebut. 3.4.3 Kemahiran perhubungan manusia Iaitu pengetahuan tentang gelagat manusia dan kemahiran hubungan perorangan, kebolehan memahami perasaan dan sikap orang lain, kebolehan berkomunikasi dengan jelas dan berkesan. 3.5 Kuasa Rujukan (Referent Power) Kuasa ini diasaskan kepada perasaan kesatuan di antara yang memiliki kuasa dengan yang mengikutinya. Kalau seseorang itu tertarik, kagum dan hormat kerana pemimpin berkenaan adalah model kepadanya, dia akan mempunyai keinginan untuk dikaitkan dengan pemimpin itu, dan akan melakukan sesuatu keinginan untuk dikaitkan dengan pemimpin itu, dan akan melakukan sesuatu bukan kerana apa-apa tetapi kerana hormat, tertarikh dan kagum, juga supaya dia diterima oleh pemimpin berkenaan. 4. Kesan Penggunaan Kuasa Ke Atas Organisasi dan Orang Bawahan

1. Kuasa paksaan mendorong ke arah penentangan yang kuat dibandingkan dengan kuasa ganjaran. 2. Pemimpin yang menggunakan kuasa ganjaran lebih diminati berbanding dengan pemimpin yang menggunakan kuasa paksaan. 3. Orang-orang bawahan akan lebih patuh jika dendaan yang diterima itu berat. 4. Terdapat perkaitan yang tinggi di antara kuasa pakar dengan kepuasan dan prestasi orang bawahan. 5. Kuasa sah bersama-sama dengan kuasa pakar didapati mempunyai kesan yang besar ke atas kepatuhan orang-orang bawahan. 6. Kuasa rujukan mempunyai kesan yang besar ke atas kepatuhan orang bawahan dan prestasi organisasi. 7. Kuasa paksaan ialah yang paling lemah untuk membuat kakitangan menurut perintah dan mempunyai kaitan secara negatif dengan keberkesanan. 8. Kuasa pakar dan kuasa rujukan mempunyai perkaitan positif dengan kepuasan dan prestasi orang bawahan. 9. Dapatan kajian tentang kuasa sah, ganjaran dan paksaan didapati tidak tekal, dan perkaitan dengan kriteria keberkesanan adalah lebih kepada perkaitan yang negatif atau tidak signifikan. 10.Pemimpin yang berkesan banyak bergantung kepada kuasa pakar dan kuasa rujukan untuk mempengaruhi orang bawahan. 11.Rajah berikut menerangkan perkaitan di antara jenis-jenis kuasa yang digunakan dengan kepuasan kerja dan prestasi orang-orang bawahan: Apabila staf mematuhi arahan Pengetua/GB kerana: Kepuasan Kerja Prestasi Kerja Kuasa Rujukan Tinggi Tinggi Kuasa Pakar Tinggi Tinggi Kuasa Ganjaran Dari sederhana ke rendah Dari tinggi ke sederhana Kuasa Sah Dari sederhana ke rendah Tiada perbezaan Kuasa Paksaan Rendah Tiada perbezaan 5. Selain daripada kuasa-kuasa di atas, seorang pemimpin seharusnya memiliki tektik yang boleh mempengaruhi orang bawahan, iaitu: 5.1 Tektik Pujukan Rasional Pemimpin menggunakan hujah-hujah yang logik dan bukti-bukti nyata untuk memujuk orang bawahan supaya matlamat yang ditetapkannya tercapai. Untuk menggunakan tektik ini, pemimpin haruslah mempunyai sifat yang amanah dan boleh dipercayai serta mempunyai kemahiran berucap. 5.2 Taktik Daya tarikan yang memberikan inspirasi

Pemimpin mempengaruhi orang bawahan dengan membangkitkan semangat dan emosi orang bawahan hingga mereka berasa mereka adalah penting dan berupaya menyumbangkan sesuatu kepada organisasi. Untuk menggunakan taktik ini, pemimpin hendaklah mempunyai kemahiran berkomunikasi dan menggunakan metafora, simbol dan daya imaginasi yang tinggi serta mempunyai suara yang menarik dengan gerak-geri yang menawan. 5.3 Taktik Perundingan Taktik ini digunakan dengan mengajak orang bawahan memberi pendapat, kaedah dan cara-cara melaksanakan sesuatu untuk mencapai objektif yang ditetapkan oleh pemimpin. 5.4 Taktik Berbuat Baik (Ingratiation Tactics) Taktik ini ialah tingkah laku yang membuatkan seseorang berasa dia dihargai, misalnya memberitahu orang ketiga bahawa seseorang itu adalah yang layak melaksanakan tugas. Taktik ini kadang-kadang menjadi sebagai cara memanipulasi seseorang. Tetapi apabila seseorang itu sudah percaya tentang kejujuran pemimpinnya, taktik ini akan menjadi berkesan. 5.5 Taktik Daya Tarikan Peribadi Taktik ini merujuk kepada pemimpin meminta orang bawahan melaksanakan sesuatu kerana atas sifat setiakawan atau ketaatan orang bawahan terhadap pemimpin mereka. 5.6 Taktik Pertukaran Taktik ini merujuk kepada pemimpin membuat tawaran sesuatu ganjaran sama ada secara explisit atau implisit kepada seseorang yang membuat tugsan yang diminta olehnya. Taktik ini akan menjadi berkdsan jika orang bawahan mengamati bahawa pemimpin mempunyai kuasa memberi ganjaran kepada orang bawahannya dan juga jika orang bawahan memerlukan ganjaran itu. 5.7 Taktik Sah Taktik ini merujuk kepada pemimpin menggunakan aktiviti, polisi, peraturan, program dan tradisi yang mana semua orang perlu mematuhinya. Mungkin juga apa yang hendak dilaksanakan ini diperlukan atau direstui pihak atasan. 5.8 Taktik Tekanan Taktik ini merujuk kepada penggunaan ancaman dan ugutan, amaran, dan tingkahlaku seruan seperti membuat permintaan dan semakan yang kerap. Kadang-kadang jika permintaan tidak dipenuhi, orang bawahan akan dimarahinya. Kaedah ini digunakan sebagai tindakan terakhir setelah cara-cara lain gagal. 5.9 Kesan taktik-taktik tersebut ke atas keberkesanan organisasi dan komitmen orang bawahan: Bil. Taktik Sumber Kuasa Darjah Keberkesanan & Komitmen 1. Pujukan Rasional Pakar Sederhana 2. Daya Tarikan Inspirasi Rujukan Tinggi

3. Perundingan Kelima-lima Tinggi 4. Berbuat Baik ( Ingratiation) Rujukan Sederhana ke Rendah 5. Daya Tarikan Peribadi Rujukan Sederhana 6. Pertukaran Ganjaran Sederhana 7. Gabungan Kelima-lima Rendah 8. Sah Sah Rendah 9. Tekanan Paksaan Rendah 6. Bagaimana menggunakan kuasa dengan lebih berkesan. Di bawah ini disertakan satu jadual garis panduan bagaimana mempertingkat dan mengekalkan kuasa serta bagaimana menggunakan kuasa dengan lebih berkesan. Nota: Autoriti (kewibawaan) merupakan kuasa sah Kuasa (Power) merupakan kebolehan mempengaruhi orang lain. Bagaimana mempertingkatkan dan mengekalkan kuasa Bagaimana menggunakan kuasa dengan Berkesan Kuasa Sah Dapatkan autoriti formal Suruh orang bawahan dengan sopan santun dan jelas perkara yang perlu dilaksanakan. Gunakan simbol autoriti Terangkan sebab-sebab mengapa perkara itu perlu dilaksanakan. Dapatkan orang lain untuk mengesahkan autoriti. Buat tindak ikut untuk mengesahkan kepatuhan Gunakan autoriti sepanjang masa Jangan membuat arahan melampaui kuasa yang ada Gunakan saluran sah dalam membuat arahan Hendaklah sensitif dengan kerisauan orang bawahan. Gunakan kuasa ganjaran dan paksaan untuk menguatkan autoriti. Kuasa Ganjaran Kenali apa yang diperlu dan dikehendaki orang bawahan Tawarkan ganjaran yang mengghairahkan Perolehi kuasa ganjaran sebanyak mungkin Buat tawaran ganjaran yang saksama dan beretika

Pastikan orang tahu bahawa anda mempunyai kuasa ke atas sesuatu ganjaran. Jelaskan kriteria untuk ganjaran itu. Jangan membuat janji jika tidak boleh ditepati Tunaikan ganjaran yang dijanjikan Jangan gunakan ganjaran untuk Memanipulasi Guna ganjaran sebagai simbol untuk membuat peneguhan terhadap tingkah laku yang mengkagumkan. Jangan gunakan ganjaran sebagai yang boleh mendapatkan keuntungan peribadi Kuasa Pakar Dapatkan pengetahuan berkaitan sebanyak mungkin. Jelaskan sebab-sebab mengapa perkara itu perlu dilaksanakan Ambil makluman tentang perkaraperkara yang berkaitan dengan teknikal. Berikan bukti-bukti bahawa cadangan yang dikemukakan itu akan mencapai kejayaan Kembangkan sumber-sumber Maklumat Dengar dengan serius kerisauan orang bawahan Pamerkan ketrampilan dengan Menyelesaikan masalah yang sukar Hormatilah orang bawahan dan jangan sekali-kali berlagak sombong Jangan keluarkan kenyataan dengan terburu-buru Bertindaklah dengan penuh yakin semasa wujudnya krisis Jangan berbohong Bersikap tegas Kuasa Rujukan Tunjukkan yang orang bawahan diterima Gunakan daya tarikan peribadi apabila perlu Bertindak menyokong dan membantu Tunjukkan bahawa permohonan itu

adalah penting kepada anda Jangan memperkudakan orang bawahan untuk kepentingan diri Janji hendaklah ditunaikan Jangan minta pertolongan untuk diri sendiri Pamerkan tingkah laku yang boleh dicontohi. Buat pengorbanan untuk menandakan keperihatinan Jujur dalam segala tindakan, terutama semasa berbaik-baik dengan orang bawahan. Kuasa Paksaan Kenal pasti denda yang boleh menghalang tingkah laku menentang Beritahu orang bawahan tentang peraturan dan penalti yang akan dikenakan Dapatkan kuasa sah untuk menggunakan denda/hukuman. Berikan masa yang secukupnya untuk melaksanakan hukuman Jangan membuat ancaman secara terburu-buru. Fahami situasi terlebih dahulu sebelum mengenakan hukuman Jangan gunakan kuasa paksa untuk tujuan memanipulasi Bertenang semasa menjatuhkan hukuman, dan jangan tunjukkan sikap bermusuhan Kenakan hukuman yang memang dalam kekuasaan kita. Galakkan orang-orang bawahan Mengelakkan diri daripada dikenakan hukuman. Hukuman hendaklah setimpal Mintalah orang bawahan Mencadangkan cara-cara untuk Meningkatkan prestasi Jangan gunakan kuasa paksaan untuk kepentingan peribadi Uruskan kes-kes disiplin secara Sulit 7. Selain daripada kuasa dan taktik-taktik, sifat pemimpin juga sering disebutkan sebagai faktor yang penting yang berupaya mempengaruhi orang bawahannya. 1. Sifat-sifat fizikal seperti saiz badan, umur, berat badan, jantina,

perawakan didapati tidak berkait dengan keberkesanan dan kemunculan kepemimpinan. 2. Kecerdasan dan kepemimpinan didapati ada perkaitan tetapi kecerdasan semata-mata adalah bukan faktor tunggal yang menentukan kejayaan kepimpinan. 3. Personaliti seseorang dikatakan berkait rapat dengan keberkesanan dan kemunculan pemimpin. Ciri-ciri personaliti yang dikaitkan dengan kejayaan kepemimpinan ialah: o Penguasaan (dominas) Penguasaan dimaksudkan sebagai keperluan untuk menguasai orang lain, dimana individu yang tinggi penguasaan dikatakan suka menjadi pemimpin, cuba mempengaruhi orang lain dan berusaha mewujud dan mengekalkan penguasaan tersebut. Mempunyai sifat yakin, bertenaga, tegas dan bersemangat, lantang, dan yakin kepada pendapatnya. o Keyakinan kendiri Merujuk kepada sejauh manakah individu itu berasa selesa dengan pertimbangan, keupayaan dan kemahirannya. Individu yang tidak berkeyakinan tidak suka menanggung risiko dan berasa tidak selesa apabila terpaksa membuat keputusan. Pemimpin yang berkeyakinan lebih berjaya berbanding dengan pemimpin yang rendah keyakinan kendiri. o Berorientasi Pencapaian (Achievement Oriented) Individu yang berorientasi pencapaian berusaha melaksanakan tugas dengan jayanya kerana individu ini akan hanya berasa puas jika ia beroleh kejayaan. Individu seperti ini cenderung bekerja keras, bercita-cita tinggi dan suka persaingan. Manakala orang yang rendah orientasi pencapaian adalah tidak bercita-cita tinggi, suka dengan keadaan yang sedia ada, dan pasif serta usaha-usahanya adalah sedikit, kecuali jika ia dijanjikan ganjaran ekstrinsik. o Bertanggungjawab Individu yang bertanggungjawab cenderung melaksanakan kerjaya dengan penuh hati-hati dan bersedia mematuhi peraturan yang ditetapkan. Sifat ini sering dikaitkan dengan kejayaan seseorang pemimpin. o Bertenaga Pemimpin yang berjaya mempunyai tenaga yang kuat berbanding dengan pemimpin yang kurang berjaya. Orang yang bertenaga sering bekerja keras dan mengeluarkan output yang banyak berbanding dengan orang yang kurang bertenaga. Pemimpin yang bertenaga dikatakan waktu tidurnya pendek dan tidak banyak makan. o Pengawasan kendiri (self-monitoring) Pintar/bijak mengenali isyarat-isyarat dan dengan serta merta menyesuaikan diri dengan kehendak isyarat tersebut. o Lokus Kawalan (Locus of Control)

Lokus Kawalan luasan ialah perasaan seseorang yang berasa bahawa nasibnya adalah ditentukan oleh kuasa luar, manakala Lokus Kawalan dalaman ialah perasaan seseorang yang berasa bahawa nasibnya adalah bergantung kepada kebolehan dan kemahirannya. o Kesabaran Kepada Kekaburan (Tolerance of Ambiguity) Sifat ini penting dalam keadaan dunia yang sentiasa berubah dan sukar diramalkan. Didapati pemimpin yang mempunyai kesabaran yang tinggi kepada kekaburan, sering beroleh kajayaan. o Penyesuaian Merujuk kepada ketahanan dan keupayaan emosi menghadapi tekanan, konflik, dan kekecewaan. Pemimpin yang berupaya mengharungi rintangan-rintangan ini adalah lebih berkesan berbanding dengan pemimpin yang tidak boleh menyesuaikan diri dalam keadaan tertekan. o Suka bergaul/ramah Sifat ini juga disebutkan sebagai penting dalam kejayaan kepemimpinan kerana orang yang suka bergaul biasanya memperolehi banyak pengalaman dan mudah mempengaruhi orang-orang dalam organisasinya. o Dapat diterima Merujuk kepada sifat amanah, mudah bekerjasama, mesra, dan sopan. Orang seperti ini mudah bekerjasama dengan orang lain. Manakala sifat orang yang sukar diterima, biasanya tidak sabar, muram, syak wasangka, dan sukar bekerjasama dengan orang lain. 7.4 Selain daripada sifat-sifat tersebut, Al-Farabi ada menyebutkan bahawa pemimpin yang berjaya memiliki sifat-sifat seperti berikut: o Sempurna tubuh badan dan berkemampuan supaya dia dapat menjalankan tugasnya dengan mudah o Baik kefahamannya serta dapat menggambarkan setiap sesuatu yang dilafazkan atau diucapkan serta tahu apa yang patut dilakukan o Baik ingatannya. o Bijaksana dan cerdik. Boleh memahami, sesuatu dengan cepat o Dapat membuat penjelasan dengan baik sesuatu yang abstrak. 8. Gaya dan Tingkah Laku 8.1 Ada 3 gaya yang sering dibincangkan iaitu: a. Autokratik o Merujuk kepada gaya mengarah yang melampau yang mempunyai ciriciri seperti: o Pemimpin menetapkan semua polisi o Teknik dan langkah melaksanakan tugas ditentukan oleh pemimpin o Tugas-tugas dan rakan kerja ditentukan oleh pemimpin o Tugas-tugas dan rakan kerja ditentukan oleh pemimpin o Pemimpin akan mengkritik apabila dirasakan b. Demokratik o Merujuk kepada gaya yang mempunyai ciri-ciri berikut: o Polisi organisasi ditentukan oleh kelompok

Teknik dan langkah pelaksanaan kerja dibincangkan sehingga semua orang faham o Pemimpin akan memberi nasihat kepada ahli dalam melaksanakan tugas o Anggota bebas bekerja dengan siapa yang dia suka o Pembahagian tugas ditentukan oleh kelompok o Pemimpin cuba bersikap objektif dalam memberi pujian dan kritikan c. Laissez faire Merujuk kepada gaya lepas-tangan di mana kebebasan diberi sepenuhnya kepada kelompok menentukan matlamat, teknik dan kaedah bekerja. Pemimpin hanya campur tangan apabila diterima pelanggan. Walaupun gaya autokratik sering disebutkan sebagai gaya yang tidak popular, tetapi dalam keadaan-keadaan tertentu gaya autokratik juga adalah perlu dan berkesan terutama apabila faktor masa yang singkat serta orang bawahan yang tidak produktif. Gaya Laissez-faire pula adalah disebutkan sebagai gaya yang paling tidak berkesan. Pengalaman gaya ini sering menjadikan organisasi tidak mempunyai arah. Namun begitu jika gaya ini dikenakan kepada orang-orang bawahan yang matang dan bermotivasi tinggi, gaya Laissez-faire ini adalah antara yang sangat sesuai. 8.2 Tingkah laku pemimpin yang berkesan, iaitu yang berupaya mempengaruhi orang bawahan ialah seperti yang ditemui dalam kajian-kajian yang dilakukan oleh Ohio State University dan University of Michigan, iaitu. a. Tingkah laku timbang rasa/orientasi pekerja/hubungan kemanusiaan b. Tingkah laku pendayautamaan struktur (initiating structure/ orientasi tugas/produktiviti) 8.3 Tingkah laku timbang rasa ialah tingkah laku yang menunjukkan persahabatan, saling percaya mempercayai, hormat, mesra, dan hubungan yang baik di antara pemimpin dengan ahli organisasinya, misalnya: Pemimpin memberi pertolongan persendirian kepada semua stafnya.
o

Pemimpin mengambil berat tentang sesuatu perkara yang kecil untuk menarik hati stafnya. Pemimpin meluangkan masa memberi perhatian kepada stafnya. Menerima saranan-saranan yang dibuat oleh orang bawahannya. Pemimpin mendapat persetujuan dari stafnya terlebih dahulu sebelum memulakan sesuatu perkara. 8.4 Tingkahlaku pendayautamaan struktur atau yang berorientasikan tugas menunjukkan pemimpin yang menentukan, mengatur dan menetapkan tugas dan perkara yang harus dijalankan oleh orang bawahan, misalnya: Pemimpin menjelaskan pendapatnya kepada semua staf Pemimpin menentukan apa dan bagaimana sesuatu perkara itu hendak dilakukan

Pemimpin menentukan jadual tugas semua stafnya Pemimpin menentukan kerja-kerja yang diberi itu dilaksanakan mengikut jadual Pemimpin menentukan semua stafnya menjalankan tugas dengan sepenuhnya. 8.5 Teori tingkah laku kepemimpinan ini membuat rumusan bahawa pemimpin yang mengamalkan kedua-dua jenis tingkah laku secara tinggi adalah lebih berkesan. Tinggi Orientasi Tinggi orientasi pekerja dan Tinggi orientasi Tugas Pekerja Rendah Orientasi Tugas Rendah Tinggi 8.6 Jika diabaikan tingkah laku yang berorientasikan tugas akan menyebabkan keberkesanan sekolah terhad, manakala jika diabaikan dimensi orientasi pekerja akan menyebabkan rendahnya tahap kepuasan orang bawahan. Oleh itu pengamalan kedua-dua dimensi secara tinggi adalah perlu untuk kelicinan dan keberkesanan organisasi. 8.7 Daripada kajian-kajian yang seterusnya, dapatlah dirumuskan tingkah laku pemimpin yang berkesan meliputi tingkah laku berikut: o Menetapkan arah tujuan yang jelas o Menggalakkan komunikasi terbuka o Bersedia membimbing dan menyokong orang bawahan o Memberi pengiktirafan pencapaian o Mewujudkan mekanisme kawalan yang mantap o Memahami implikasi setiap keputusan yang dibuat o Menggalakkan inovasi dan idea baru o Berikan orang bawahan keputusan yang jelas o Sentiasa menunjukkan kejujuran yang tinggi. 8.8 Imam Al-Ghazali menggariskan bahawa seseorang pemimpin harus mempertimbangkan perkara berikut semasa melaksanakan tugas kepemimpiannya, iaitu: Dia sepatutnya meletakkan dirinya dalam kedudukan orang yang diperintahnya supaya dia tidak mengarahkan orang bawahannya melakukan perkara-perkara yang dirinya sendiri tidak menyukai melakukan perkata itu. Hidup dengan cara sederhana Melaksanakan kerja dengan tenang tanpa nampak susah payah Dia harus cuba memuaskan semua pihak jika hal itu tidak melanggar undang-undang dan peraturan. Sedar akan tanggungjawab besar jawatannya. 12.9 Sebagai teladan