i

PROFIL KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH

YANG BERLATAR BELAKANG PENDIDIKAN
KEAGAMAAN
(Studi Kasus Kepala SMP N 4 Kota Salatiga dan
Kepala SMK N Tengaran Kab. Semarang)
Oleh
MAHBUB
NIMM1.11.11
Tesis diajukan sebagai pelengkap persyaratan
untuk gelar Magister Pendidikan Islam
PROGRAM PASCASARJANA
SEKOLAH TINGGI AGAMA ISLAM NEGERI SALATIGA
2013
ii
iii
PROGRAM PASCASARJANA
SEKOLAH TINGGI AGAMA ISLAM NEGERI SALATIGA
PROGRAM STUDI : PENDIDIKAN AGAMA ISLAM
LEMBAR PENGESAHAN TESIS
Nama : Mahbub
NIM : M1.11.011
Program Studi : Pendidikan Agama Islam
Tanggal Ujian :
Judul Tesis : PROFIL KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH
YANG BERLATAR BELAKANG PENDIDIKAN
KEAGAMAAN
(Studi Kasus Kepala SMP N 4 Kota Salatiga dan
Kepala SMK N Tengaran Kab. Semarang)
Panitia Munaqosah Tesis
1. Ketua Penguji :
2. Sekretaris :
3. Penguji I :
4. Penguji II :
5. Penguji III :
iv
LkNA1AAN kLASLIAN
Saya menyatakan dengan sesungguhnya bahwa Tesis ini merupakan hasil
karya sendiri dari sepanjang sepengetahuan dan keyakinan saya tidak mencantumkan
tanpa pengakuan bahan-bahan yang telah dipublikasikan sebelumnya atau ditulis
oleh orang lain, atau sebagian bahan yang pernah diajukan untuk gelar atau ijazah
pada Sekolah Tinggi Agama Islam Negeri Salatiga atau perguruan tinggi lainnya.
5olotlqo, 12 5eptembet 201J
?ang membuat pernyataan
Mahbub
v
ABSTRACT
LEADERSHIP PROFILE OF PRINCIPAL WITH RELIGIOUS EDUCATIONAL
BACKGROUNDS (Case Study Head SMP N 4 Salatiga and Chief SMK N Tengaran
Semarang District)
The success of an Educational Institute is very dependent on the role of a
leader, who then commonly called Principal have to put particular efforts toward the
achievement of those objectives, able to see a change and be able to see the future in
the lives of globalization are now significantly better.
Success in Educational Leadership is also influenced by the pattern of
leadership, a leader's background, religious factors that arise and the impact that will
appear in the result of his leadership, hence the purpose of this research is in order to
reveal the pattern of Principal Leadership backgrounds Religious Education, explains
the religious factor in patterns of leadership, knowing the response Citizens Schools
and impact / influence the pattern of principal leadership on school progress, which
occurs primarily in the principal figure in SMP Negeri 4 Salatiga and in SMK N 1
Semarang District Tengaran.
This study includes a qualitative research approach and data collection methods
of in-depth interviews, direct or indirect observation and documentation, both written
and images on the basis of the data collected will be presented in the form of
descriptions by using the analysis of several educational theories, religious approach
to existing theories and still valid until now, really hope the reader realizes how the
pattern of leadership is most appropriate, whether or not a leader implements
religious values and understand how accurate both in reaping the rewards in the form
of public response and its role in promoting the school.
Secondly, in carrying out the mandate of leadership in the school, the principal
(1) to implement a democratic and prophetic leadership, (2) capable of working with
every school personnel and others, both in terms of improving student achievement
in the development or teacher professionalism, (3) involve teachers and other staff in
decision making, (4) able to communicate with anyone, (5) make a strong team
work, (6) was able to create a conducive working environment or culture, (7) create a
comfortable working atmosphere, (8) motivate teachers and students to practice the
teachings of religion besides having noble character, and (9) were able to create a
good atmosphere to motivate students to learn in comfort with facilitating them with
a comfortable learning facilities, special services, instructional innovation, serving
intra and extra-curricular activities
Third, to assist or support the development of teachers, principals seek to
develop professional through various activities, such as motivating teachers to attend
various seminars, trainings, and workshops, conducts research and writing both
measures in order to improve the ability of individuals, provides the opportunity for
teachers to follow further education, and guide students group creativity, create
strategies and policies to successfully develop innovative ideas and thoughts,
vi
together with teachers in developing, seeking, and use teaching methods that are
considered in accordance with the demands of an effective curriculum, making
budget planning for teacher development programs, and conduct surveillance.
This suggests that the principal background in religious education continues to
be an effort to improve the quality of leadership and religious, charisma and still able
to maintain a good image in the community that the school wherever they are going
to bring a favorite school because of the quality achieved by improving academic
achievement and non-academic the students, and by always providing support and
advice to teachers to develop their potential through education and training are
required, so that progress can be achieved for the sake of progress along with
immediately assisted by the school community who have similar goals in developing
the quality of schools.
vii
ABSTRAK
PROFIL KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH YANG BERLATAR
BELAKANG PENDIDIKAN KEAGAMAAN (Studi Kasus Kepala SMP N 4 Kota
Salatiga dan Kepala SMK N Tengaran Kabupaten Semarang)
Keberhasilan suatu Lembaga Pendidikan sangat tergantung pada peran
seorang Pemimpin, yang kemudian lazim disebut Kepala Sekolah yang harus mampu
membawa Lembaganya ke arah tercapainya tujuan yang telah ditetapkan, mampu
melihat adanya perubahan serta mampu melihat masa depan dalam kehidupan
globalisasi yang kebih baik.
Keberhasilan dalam Kepemimpinan Pendidikan juga dipengaruhi oleh Pola
kepemimpinan, latar belakang seorang pemimpin, faktor keagamaan yang muncul
serta dampak yang akan nampak pada akibat kepemimpinannya, karenanya tujuan
penelitian ini adalah dalam rangka mengungkap Pola Kepemimpinan Kepala Sekolah
yang berlatar belakang Pendidikan Keagamaan, menjelaskan faktor keagamaan
dalam pola kepemimpinan, mengetahui respon Warga Sekolah dan dampak/pengaruh
pola kepemimpinan Kepala Sekolah terhadap kemajuan sekolah, utamanya yang
terjadi pada sosok Kepala Sekolah di SMP Negeri 4 Salatiga maupun di SMK N 1
Tengaran Kabupaten Semarang.
Penelitian ini termasuk penelitian kualitatif dan menggunakan pendekatan
metode pengumpulan data secara wawancara mendalam, pengamatan langsung
maupun tak langsung dan dengan dokumentasi baik tertulis maupun gambar dengan
dasar data yang terkumpulkan akan disajikan berupa deskripsi dengan menggunakan
analisis dari beberapa teori pendidikan, pendekatan teori keberagamaan yang ada dan
masih berlaku hingga kini, harapannya para pembaca menyadari benar bagaimana
pola kepemimpinan yang paling sesuai, perlu tidaknya seorang pemimpin
mengimplementasikan nilai keagamaannya dan memahami seberapa jitu keduanya
dalam menuai hasil berupa respon masyarakat dan perannya dalam memajukan
sekolah.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan transformasional
yang digunakan oleh kepala sekolah sangat efektif dalam mengembangkan sekolah
menjadi sekolah yang berprestasi, melalui upaya yang dilakukan oleh kepala sekolah,
seperti: Pertama, dalam mengembangkan visi dan misi sekolah, kepala sekolah
melakukan dikorbankan observasi dan belajar budaya sekolah, kekuatan dan
kelemahan pada awal kepemimpinan mereka di sekolah, melibatkan semua elemen
sekolah, bersosialisasi target visi sekolah, dan akhirnya, visi kemudian dirumuskan
dalam misi terukur serta ditafsirkan dalam untuk membersihkan tujuan sekolah dan
dikomunikasikan kepada semua komunitas sekolah.
Kedua, dalam melaksanakan amanah kepemimpinannya di sekolah, kepala
sekolah (1) menerapkan pola kepemimpinan demokratis dan profetik, (2) mampu
viii
bekerja sama dengan setiap sekolah personil dan lain-lain, baik dalam hal
peningkatan prestasi belajar siswa dalam mengembangkan atau guru
profesionalisme, (3) melibatkan guru dan staf lainnya dalam pengambilan keputusan,
(4) mampu berkomunikasi dengan siapapun, (5) membuat kuat tim bekerja, (6)
mampu menciptakan iklim kerja yang kondusif atau budaya, (7) menciptakan
suasana kerja yang nyaman, (8) memotivasi guru dan siswa untuk mengamalkan
ajaran agama disamping memiliki budi pekerti luhur, dan (9) mampu menciptakan
suasana yang baik untuk memotivasi siswa untuk belajar dengan nyaman dengan
memfasilitasi mereka dengan fasilitas belajar yang nyaman, layanan khusus, inovasi
pembelajaran, melayani intra dan kegiatan ekstrakurikuler.
Ketiga, dalam membantu atau mendukung pengembangan guru, kepala
sekolah berupaya mengembangkan profesionalnya melalui berbagai kegiatan,
seperti: memotivasi guru untuk mengikuti berbagai seminar, pelatihan, dan
lokakarya, melakukan penelitian baik tindakan maupun tertulis dalam rangka
meningkatkan kemampuan individu, memberikan kesempatan kepada guru untuk
mengikuti pendidikan lanjutan, dan membimbing siswa kelompok kreativitas,
menciptakan strategi dan kebijakan untuk berhasil mengembangkan ide-ide inovatif
dan pikiran, bersama-sama dengan guru dalam mengembangkan, mencari, dan
menggunakan metode mengajar yang dianggap sesuai dengan tuntutan kurikulum
yang efektif, membuat perencanaan anggaran untuk program pengembangan guru,
dan melakukan pengawasan.
Hal ini menunjukkan bahwa kepala sekolah yang berlatar belakang
pendidikan keagamaan terus ada upaya untuk meningkatkan kualitas kepemimpinan
dan keagamaannya, tetap mampu menjaga karisma dan citra baik di masyarakat
bahwa dimanapun berada akan membawa sekolahnya menjadi sekolah favorit karena
kualitasnya dicapai dengan meningkatkan prestasi akademik dan non-akademik para
siswa, maupun dengan selalu memberikan dukungan dan saran kepada guru untuk
mengembangkan potensi diri mereka melalui kegiatan pendidikan dan pelatihan yang
diperlukan, sehingga kemajuan demi kemajuan dapat dicapai secara bersama dengan
serta merta dibantu oleh warga sekolah yang mempunyai tujuan yang sama dalam
mengembangkan kualitas sekolah.
ix
KATA PENGANTAR
Assalamualaikum Wr.Wb.
Alhamdulillah, puji dan syukur kehadirat Allah SWT atas segala karunia
rahmat dan hidayah-Nya, sehingga akhirnya Tesis ini dapat selesai. Penulisan tesis
ini dimaksudkan untuk memenuhi sebagian dari persyaratan guna memperoleh gelar
Magister Pendidikan Islam Program Pasca Sarjana Sekolah Tinggi Agama Islam
Negeri (STAIN) Salatiga, disamping manfaat yang mungkin dapat disumbangkan
dari hasil penelitian ini kepada pihak yang berkepentingan. Penulisan Tesis ini
merupakan kesempatan yang teramat berharga untuk mencoba menerapkan beberapa
teori yang diperoleh selama duduk di bangku kuliah dalam situasi dunia nyata.
Penulis menyadari sepenuhnya bahwa baik dalam pengungkapan, penyajian
dan pemilihan kata-kata maupun pembahasan materi tesis ini masih jauh dari
kesempurnaan, oleh karenanya dengan penuh kerendahan hati penulis mengharapkan
saran, kritik dan segala bentuk pengarahan dari semua pihak untuk perbaikan tesis
ini.
Banyak pihak yang telah dengan tulus ikhlas memberikan bantuan, baik itu
melalui kata-kata ataupun dorongan semangat langsung atau tak langsung untuk
menyelesaikan penulisan tesis ini. Pada kesempatan ini penulis menyampaikan rasa
terima kasih disertai penghargaan yang setinggi-tingginya kepada:
1. Dr. H. Saadi, M.Ag., selaku Ketua Program Studi Pascasarjana STAIN
Salatiga.
2. Prof. Dr. H. Budihardjo, M.Ag., selaku dosen pembimbing utama yang telah
mencurahkan perhatian dan tenaga serta dorongan kepada penulis hingga
selesainya tesis ini.
3. Dr. H. Rahmat Hariyadi, M.Pd. selaku dosen pembimbing kedua yang telah
banyak dan penuh sabar membantu dan memberikan saran-saran serta perhatian
sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis ini.
x
4. Para staff pengajar Program Pasca Sarjana STAIN Salatiga yang telah
memberikan ilmu Pendidikan Islam dan cabangnya melalui suatu kegiatan
belajar mengajar dengan dasar pemikiran analitis dan pengetahuan yang lebih
baik dan penuh kesabaran.
5. Para staf administrasi yang telah banyak membantu dan mempermudah penulis
dalam menyelesaikan studi di Program Pascasarjana STAIN Salatiga.
6. Drs. H. Munadzir, M.SI., selaku Kepala SMP N 4 Salatiga.
7. Drs. H. Saliminudin, MM., selaku Kepala SMK N 1 Tengaran Kabupaten
Semarang sebagai responden yang telah banyak memberikan sesuatu yang tak
ternilai harganya.
8. Semua rekan guru, karyawan, siswa dan komite sekolah, baik di SMP N 4
Salatiga dan SMK N 1 Tengaran yang telah banyak membantu dengan
meluangkan waktu berharganya sehingga terselesaikannya tesis ini
9. Ibu dan Bpk/Ibu meertua, Istri, anak-anakku dan saudara/keponakan, yang telah
memberikan support, kasih sayang, dan Bpk ibu guru di SMP N 8, MTs Plus Al
Madinah, dan SMP N 1 Salatiga yang telah memberikan dukungan, semangat
serta sebuah persahabatan dan kerjasama yang baik selama bekerja dan kuliah
di Program Pasca Sarjana STAIN Salatiga.
10. Semua pihak yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan tesis ini.
Selain kepada pribadi-pribadi di atas, penulis ingin pula menorehkan catatan
kepada pihak yang teramat besar pula perannya dalam membantu saya untuk
menyelesaikan studi ini.
Hanya doa yang dapat penulis panjatkan semoga Allah SWT berkenan
membalas semua kebaikan Bapak, Ibu, Saudara dan teman-teman sekalian. Akhir
kata, semoga penelitian ini dapat bermanfaat bagi pihak yang berkepentingan.
Wassalamualaikum Wr. Wb.
Salatiga, 12 September 2013
Mahbub
xi
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ........................................................................................ i
LEMBAR PERSETUJUAN ............................................................................. ii
LEMBAR PENGESAHAN .............................................................................. iii
SURAT PERNYATAAN ................................................................................. iv
ABSTRAK ....................................................................................................... v
PRAKATA ....................................................................................................... ix
DAFTAR ISI .................................................................................................... xi
DAFTAR GAMBAR ....................................................................................... xiv
DAFTAR TABEL ............................................................................................ xv
DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................... xvi
BAB I PENDAHULUAN ............................................................................. 1
A. Latar Belakang ................................................................................ 1
B. Rumusan Masalah............................................................................ 8
C. Signifikansi Penelitian .................................................................... 8
D. Ruang Lingkup Penelitian ............................................................... 10
E. Definisi Operasional ....................................................................... 11
F. Kajian Pustaka ................................................................................ 12
G. Sistematika Pembahasan ................................................................. 14
BAB II KAJIAN PUSTAKA ...................................................................... 17
A. Kepemimpinan ................................................................................ 17
1. Mengenal Teori Kepemipminan ................................................ 17
2. Pengertian Kepemimpinan Pendidikan ..................................... 31
3. Tipe Kepemimpinan .................................................................. 36
4. Gaya Kepemimpinan ................................................................ 42
5. Syarat Kepemimpinan Pendidikan ............................................ 45
6. Fungsi dan Peran Pemimpin...................................................... 47
B. Kepala Sekolah Sebagai Ujung Tombak Pendidikan ..................... 49
1. Pengertian Kepala Sekolah ....................................................... 49
2. Syarat-Syarat Kepala Sekolah ................................................... 51
3. Tugas dan Fungsi Kepala Sekolah ............................................. 52
4. Pentingnya Keteladanan Tokoh ................................................. 55
5. Peran Kepala Sekolah ............................................................... 60
6. Peran Kepala Sekolah/ Madrasah Sebagai Inovator .................. 67
7. Kepala Sekolah Sebagai Pengembang Lembaga
Pendidikan ................................................................................ 76
C. Kepemimpinan Spiritual ................................................................ 79
1. Kepemimpinan Profetik ............................................................ 79
2. Spiritualitas Dalam Kepemimpinan .......................................... 83
3. Karakteristik Kepemimpinan Keagamaan ................................. 86
4. Kepemimpinan Spiritual Penyempurna Model Kepemimpinan
Lainnya ..................................................................................... 91
xii
BAB III METODOLOGI PENELITIAN ................................................... 97
A. Pengertian ..................................................................................... 97
B. Lokasi Penelitian ............................................................................ 98
C. Jenis Penelitian ............................................................................... 99
D. Subyek Penelitian ........................................................................... 99
E. Data dan Sumber Data .................................................................... 101
F. Teknik Pengumpulan Data .............................................................. 103
G. Teknik Analisis Data ...................................................................... 112
BAB IV PAPARAN DAN PEMBAHASAN DATA
HASIL PENELITIAN .................................................................... 121
A. Paparan Data Hasil Penelitian ......................................................... 121
1. Latar Belakang Obyek Penelitian .............................................. 121
2. Visi dan Misi ............................................................................. 126
3. Struktur Organisasi ................................................................... 126
B. Penyajian dan Analisis Data .............................................................. 145
1. Pola Kepemimpinan Kepala Sekolah yang Berlatar
Belakang Pendidikan Keagamaan ............................................. 146
2. Faktor Keagamaan dalam Pola Kepemimpinan
Kepala Sekolah yang Berlatar Belakang
Pendidikan Keagamaan ............................................................ 157
3. Respon Warga Sekolah terhadap Pola Kepemipinan .................
Kepala Sekolah yang Berlatar Belakang Pendidikan
Keagamaan ............................................................................... 168
4. Dampak/Pengaruh Pola Kepemimpinan Kepala Sekolah
terhadap Kemajuan Sekolah di SMP Negeri 4 Salatiga dan
SMK N Tengaran ...................................................................... 171
BAB V PENUTUP ........................................................................................ 190
A. Kesimpulan ..................................................................................... 190
B. Saran ............................................................................................... 192
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN
BIOGRAFI PENULIS
1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Persoalan pendidikan semakin lama semakin kompleks, baik menyangkut
mutu pendidikan, pemerataan pendidikan, dan manajemen pendidikan bahkan
kurikulumnya, pendidikan merupakan sarana utama mensukseskan pembangunan
nasional, selain itu pendidikan juga merupakan alat atau sarana untuk
mencerdaskan kehidupan bangsa, baik itu pendidikan agama maupun pendidikan
umum. Pembangunan akan berhasil dengan baik bila salah satu prosesnya yaitu
pendidikan juga berhasil baik. Salah satu langkah pokok dalam merealisasikannya
adalah meningkatkan profesionalitas guru.
Guru adalah unsur manusiawi dalam pendidikan. Guru adalah figur
manusia sumber yang menempati posisi dan memegang peran penting dalam
pendidikan. Ketika semua orang mempersoalkan masalah dunia pendidikan, figur
guru mesti terlibat dalam agenda pembicaraan, terutama yang menyangkut
persoalan pendidikan formal.
1
Tidak dapat kita lupakan bahwa salah satu faktor yang menunjang
kelangsungan pendidikan yaitu adanya guru yang berkualitas yang akan
mengantarkan anak didiknya menuju gerbang kesuksesan. Terlebih lagi ditengah
lintasan perjalanan zaman dengan teknologi yang semakin canggih dan segala
perubahan serta pergeseran nilai, sehingga potret pendidikan masa depan
1
Syaiful Bahri Djamarah, Guru dan Anak Didik dalam Interaksi Edukatif, Jakarta: PT.
Rineka Cipta, 2000, 1.
2
tercermin dari potret guru yang berkualitas, dan gerak maju pendidikan
berbanding lurus dengan citra para guru ditengah masyarakat.
2
Secara nyata nampak bahwa keberhasilan nasional akan ditentukan oleh
keberhasilan kita dalam mengelola pendidikan nasional, dimana didalamnya guru
menempati posisi utama dan penting. Memang tak dapat disangkal, selama ini
bahwa peran guru diperlakukan kurang taat asas dalam arti dinyatakan sebagai
sosok yang teramat penting, namun tanpa disertai kesediaan untuk menghargai
mereka sebagaimana mestinya. Dengan kata lain, untuk memprofesionalkan
jabatan guru masih belum memiliki pijakan struktural yang memadai.
3
Untuk menciptakan profil guru yang berkualitas seperti uraian di atas tentu
saja tidak terlepas dari peranan kepala sekolah dalam menjalankan tugasnya baik
sebagai administrator maupun sebagai supervisor, yaitu dengan memberikan
pengawasan dan pembinaan kepada guru yang bertugas dalam bidang pendidikan
yang biasa disebut supervisi pendidikan.
Dalam Undang-Undang nomor 14 Tahun 2005 tentang Guru dan Dosen,
Bab 11 Pasal 1 yang berbunyi:
Guru adalah pendidik profesional dengan tugas utama mendidik, mengajar,
membimbing, mengarahkan, melatih, menilai dan mengevaluasi peserta didik pada
pendidikan usia dini jalur pendidikan formal, pendidikan dasar dan pendidikan
menengah.
4
Guru yang profesional harus memiliki pemahaman yang mendalam
tentang akikat manusia dan masyarakat. Hakikat-hakikat ini melandasi pola fikir
dan kerja guru dan loyalitasnya kepada profesi kependidikan, juga dalam
2
Moh Uzer Usman, Menjadi Guru Profesional, Bandung: PT. Remaja Rosdakarya, 2007, 5.
3
Syarifudin Nurdin dan Basyrudin Usman, Guru Profesional dan Implementasi Kurikulum,
Jakarta: Ciputat Pers, 2002, 1.
4
UU RI Nomor 14 Tahun 2005, Tentang Guru dan Dosen, Bandung: Citra Umbara, 2006, 2.
3
implementasi proses kegiatan belajar mengajar harus mampu mengembangkan
budaya organisasi kelas dan iklim organisasi pengajaran yang bermakna, kreatif
dan dinamis, bergairah, dialogis sehingga menyenangkan bagi peserta didik.
5
Peranan guru dalam kegiatan belajar mengajar dirasakan sangatlah besar
pengaruhnya terhadap perubahan tingkah laku anak didik. Untuk dapat mengubah
tingkah laku anak didik sesuai dengan yang diharapkan, maka diperlukan guru
yang profesional, yaitu guru yang mampu menggunakan seluruh komponen
pendidikan sehingga kegiatan belajar mengajar berjalan dengan baik.
Agar memenuhi harapan-harapan diatas, guru diharuskan memiliki
perangkat kemampuan yang dipersiapkan melalui program lembaga pendidikan
tenaga pendidikan sesuai dengan harapan dan cita-cita bangsa. Oleh karena itu,
profesionalisme guru sebagai tenaga kependidikan perlu ditingkatkan.
Mengenai pentingnya profesionalisme guru disebutkan dalam Q.S. al-
Anam/6: 135:
) (
Artinya : Katakanlah: "Hai kaumku, berbuatlah sepenuh kemampuanmu,
Sesungguhnya akupun berbuat (pula). kelak kamu akan mengetahui, siapakah (di
antara kita) yang akan memperoleh hasil yang baik di dunia ini. Sesungguhnya
orang-orang yang zalim itu tidak akan mendapatkan keberuntungan.
Dalam potongan ayat tersebut di atas Imalu A la Makanatikum yang
artinya berbuatlah sepenuh kemampuan.
6
Maksud dari potongan ayat ini adalah
seseorang dituntut untuk berbuat sesuai dengan kemampuannya atau dengan
5
UU SISDIKNAS Nomor 20 Tahun 2003, Jakarta: PT. Sinar Grafika Offset, 2005, 21.
6
Departemen Agama RI., al-Quran dan Terjemah, Jakarta: Yayasan penyelenggara
Penterjemah/Pentafsir Al-Quran, 1979, 210.
4
profesinya. Dalam hal ini seorang guru dituntut untuk menjadi guru yang
profesional, karena guru yang tidak profesional juga akan berakibat pada peserta
didik sebagai outcomenya.
Kualitas proses belajar mengajar sangat penting dipengaruhi oleh kualitas
kinerja guru, oleh karena itu usaha meningkatkan kemampuan professional guru
dalam melaksanakan proses belajar mengajar perlu secara terus menerus
mendapatkan perhatian dari penanggung jawab sistem pendidikan. Peningkatan
ini akan lebih berhasil apabila dilakukan oleh guru dengan kemampuan dan usaha
mereka sendiri. Namun seringkali guru masih memerlukan bantuan orang lain,
karena ia belum mengetahui atau memahami jenis, prosedur dan mekanisme
memperoleh berbagai sumber yang sangat diperlukan dalam usaha meningkatkan
kemampuan mereka.
7
Tinggi rendahnya mutu pendidikan banyak dipengaruhi oleh kualitas
proses pembelajaran yang dilakukan oleh guru. Untuk itu peningkatan
kemampuan profesional guru dalam mengelola kegiatan pembelajaran disekolah
menjadi tanggung jawab kepala sekolah sebagai supervisor pembina dan atasan
langsung. Sebagaimana yang kita fahami bersama bahwa masalah profesi akan
selalu ada dan terus berlanjut seiring dengan kemajuan ilmu pengetahuan dan
teknologi, sehingga bimbingan dan pembinaan yang profesional dari kepala
sekolah akan selalu dibutuhkan oleh guru secara berkesinambungan. Pembinaan
tersebut disamping untuk meningkatkan semangat kerja guru, juga diharapkan
dapat memberi dampak positif terhadap munculnya sikap profesional guru.
7
Soejipto, Raflis Kosasi, Profesi Keguruan, Jakarta: PT. Rineka Cipta, 1999, 230.
5
Kepemimpinan merupakan ilmu dan seni dalam memengaruhi orang atau
kelompok untuk bertindak seperti yang diharapkan untuk mencapai tujuan secara
efektif dan efisien,
8
orang atau kelompok akan menyebabkan tingkah laku mereka
bergerak kearah tercapainya tujuan-tujuan pendidikan.
9
Salah satu tantangan yang cukup berat yang sering harus dihindari oleh
pemimpin adalah bagaimana ia menggerakkan bawahannya agar senantiasa mau
bersedia mengerahkan kemampuannya yang terbaik untuk kepentingan kelompok
atau organisasinya.
10
Sedangkan kepemimpinan pendidikan adalah merupakan suatu persiapan
kemampuan yang dimiliki oleh seseorang dalam proses mempengaruhi,
mendorong, membimbing, mengarahkan, dan menggerakkan orang lain yang ada
hubungannya dengan pelaksanaan dan pengembangan pendidikan dan pengajaran.
Agar segenap kegiatan dapat berjalan secara efektif dan efisien, yang pada
gilirannya dapat mencapai tujuan pendidikan dan pengajaran yang telah
ditetapkan, atau dengan ringkas dapat diungkapkan sebagai bantuan yang
diberikan oleh seseorang terhadap penetapan dan pencapaian tujuan pendidikan
dan pengajaran.
11
Kepemimpinan kepala sekolah merupakan salah satu faktor yang dapat
mendorong sekolah untuk mewujudkan misi dan visi, tujuan dan sasaran sekolah
melalui program yang dilaksanakan secara terencana dan bertahab. Maka dari itu
8
Husaini Usman, Manajemen Teori, Praktik dan Riset Pendidikan, Jakarta: PT Bumi Aksara,
2010, 49.
9
Wasti Soemanto dan Hendiyat Soetopo, Kepemimpinan dalam Pendidikan, Surabaya:
Usaha Nasional, 1982, 18.
10
Burhanuddin, Analisis Administrasi Manajemen dan Kepemimpinan Pendidikan, Jakarta:
Bumi Aksara, 1994, 64.
11
Panji Anoraga, Psikologi kepemimpinan, Jakarta: Rineka Cipta, 1992, 1.
6
kepala sekolah dituntut untuk memiliki kemampuan manajemen dan
kepemimpinan yang tangguh agar mampu mengambil keputusan dan prakarsa
untuk meningkatkan profesionalitas guru. kepemimpinan yang tangguh agar
mampu mengambil keputusan dan prakarsa untuk meningkatkan profesionalitas
guru.
12
Menurut Sahertian, guru merupakan tenaga pendidik yang diharapkan
mampu mengarahkan, mendorong peserta didik dalam kegiatan belajar mengajar
disekolah. Pemimpin merupakan motor penggerak bagi sumber-sumber (manusia
dan sarana-sarana lainnya) dalam suatu organisasi.
13
Salah satu upaya yang dapat dilakukan adalah melalui optimalisasi peran
kepala sekolah. Kepala sekolah sebagai pemimpin, maka berfungsi seagai motor
penggerak peningkatan kinerja guru dituntut memiliki visi, misi dan wawasan
yang luas serta kemampuan profesional yang memadai dalam perencanaan,
pengorganisasian, pelaksanaan dan pengawasan penyelenggaraan pendidikan, ia
harus mampu menginovasi, mengembangkan, membangkitkan kepercayan,
menatap masa depan bahkan harus berani (mampu) menantang status quo
14
Disinilah diperlukan kepemimpinan kepala sekolah sebagai pejabat
formal, sebagai manajer, sebagai seorang pemimpin, sebagai seorang pendidik
dan juga staf dalam pendidikan. Untuk membina dan meningkatkan
profesionalitas tenaga pengajar dalam proses belajar mengajar dalam hal ini
merupakan tugas dan tanggung jawab kepala sekolah. Mengingat tugas guru
12
M. Pidarta, Manajemen Pendidikan Indonesia, Jakarta: PT. Bina Aksara, 2006, 12.
13
Piet Sahertian, Profil Pendidikan Profesional, Yogyakarta: Andi Offset, 1994, 32.
14
Andrias Harefa, Menjadi Manusia Pembelajar, Jakarta: PT Kompas Media Nusantara,
2000, 161.
7
sedemikian beratnya maka kepala sekolah sebagai seorang yang bertanggung
jawab terhadap mutu lembaga pendidikan hendaknya mengetahui tentang
kekurangan dan kelebihan guru akan lebih memudahkan bagi kepala sekolah
dalam memberikan bimbingan dalam rangka pengembangan profesionalisme
guru, terlebih lagi disini dikhususkan bagi guru pendidikan agama Islam.
Karenanya Kepala Sekolah dituntut untuk memiliki kemampuan dalam
membangun kerjasama yang harmonis dengan berbagai pihak yang terkait dengan
program pendidikan di sekolah. Kepala Sekolah ikut bertanggung jawab atas
ketercapaian tujuan pendidikan sekolah melalui upaya meningkatkan
profesionalisme tenaga kependidikan dan mengarahkan peningkatn prestasi
belajar peserta didik.
15
Kemampuan Kepala Sekolah disini tentunya akan sangat turut
mempengaruhi kinerja guru dalam melaksanakan tugas. Salah satu indikator
kinerja kepala sekolah adalah dinilai berdasarkan kompetensi dan pelaksanaan
tugas dan tanggung jawabnya, bukan latar pendidikannya, meskipun secara umum
mereka yang berkesempatan menjadi kepala sekolah di lingkungan Pendidikan
Umum adalah yang mempunyai latar belakang Penidikan umum atau non Agama,
namun ternyata ternyata terdapat pula Kepala Sekolah yang berlatar belakang
pendidikan keagamaan, mampu bersaing bahkan mengungguli secara kualitas
jika dibandingkan dengan yang berlatar belakang Pendidikan umum.
Dari uraian di atas peneliti ingin mengamati bagaimana peran sosok
Kepala Sekolah utamanya yang berlatar belakang Pendidikan Keagamaan, sebagai

E. Mulyasa, Menjadi Guru Professional Menciptakan Pembelajaran Kreatif dan

Menyenangkan, Bandung: Remaja Rosdakarya Ofset, 2007, 16.
8
tokoh sentral dilingkungan pendidikan. Sehingga peneliti merumuskan penelitian
ini dengan judul: PROFIL KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH YANG
BERLATAR BELAKANG PENDIDIKAN KEAGAMAAN (Studi Kasus
Kepala SMP N 4 Kota Salatiga dan Kepala SMK N 1 Tengaran Kab.
Semarang).
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang di atas, maka penulis memfokuskan penelitian
ini sebagai berikut:
1. Bagaimana pola kepemiminan Kepala Sekolah yang berlatar belakang
Pendidikan Keagamaan?
2. Apakah terdapat faktor keagamaan dalam pola kepemimpinan Kepala
Sekolah yang berlatar belakang Pendidikan Keagamaan?
3. Bagaimana respon warga sekolah terhadap pola kepemipinan Kepala Sekolah
yang berlatar belakang Pendidikan Keagamaan?
4. Bagaimana dampak/pengaruh pola kepemimpinan Kepala Sekolah terhadap
kemajuan Sekolah?
C. Signifikansi Penelitian
1. Tujuan Penelitian
Adapun tujuan yang ingin dicapai dalam pelaksaan kegiatan
penelitian ini adalah sebagai berikut :
9
a. Untuk mengungkap Pola kepemiminan Kepala Sekolah yang berlatar
belakang Pendidikan Keagamaan.
b. Untuk menjelaskan faktor keagamaan dalam pola kepemimpinan Kepala
Sekolah yang berlatar belakang Pendidikan Keagamaan.
c. Untuk mengetahui respon Warga Sekolah terhadap pola kepemipinan
Kepala sekolah yang berlatar belakang Pendidikan Keagamaan.
d. Untuk mengetahui dampak/pengaruh pola kepemimpinan Kepala Sekolah
terhadap kemajuan sekolah
2. Manfaat Penelitian
Manfaat penelitian ini adalah suatu rumusan tehadap perlunya
penelitian dan pembahasan yang dilakukan berkenaan dengan karya tulis
yang dibahas, dari hasil penelitian ini diharapkan bermanfaat antara lain :
a. Bagi penulis, hal ini bisa menambah wawasan dan cakrawala keilmuan
khususnya yang berkaitan dengan pola kepemimpinan Kepala Sekolah
utamanya yang mempunyai latar belakang pendidikan Keagamaan.
b. Bagi lembaga yang bersangkutan khususnya Kepala Sekolah sebagai
subjek penelitian, diharapkan dapat menambah khazanah ilmiah yang
konstruktif, baik dalam rangka peningkatan profesionalitas guru maupun
pola kepemimpinan yang perlu dikembangkan kedepan serta untuk
mengatasi berbagai hambatan yang ada, sehingga kualitas lembaga
menjadi lebih baik.
10
c. Bagi seluruh pembaca, adalah sebagai pengetahuan atau informasi untuk
menambah partisipasi dan kepedulian terhadap profesionalitas guru, juga
dapat dijadikan sebagai bahan kajian serta khazanah keilmuan yang
berkaitan dengan kepemimpinan kepala sekolah dalam rangka
meningkatkan profesionalitas guru.
D. Ruang Lingkup Pembahasan
Untuk membatasi agar pembahasan dalam tesis ini tidak terlalu luas, serta
untuk memperoleh gambaran yang cukup jelas, maka ruang lingkup pembahasan
dalam penulisan tesis ini ialah sebagai berikut:
Dalam penelitian ini dibatasi pada pola kepemimpinan kepala sekolah
yang berlatar belakang pendidikan keagamaan dalam mengkoordinir dan
menggerakkan aktivitas para guru untuk meningkatkan profesionalitas para guru
sebagai bawahan dan patner kerjanya sekaligus akan melihat bagaimana respon
serta dampaknya terhadap kemajuan sekolah.
Menurut Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 14 Tahun 2005
tentang Guru dan Dosen pada Bab 1V Pasal 10 Ayat 1 dinyatakan bahwa:
Kompetensi guru meliputi kompetensi pedagogik, kompetensi kepribadian,
kompetensi sosial, dan kompetensi profesional yang diperoleh melalui
pendidikan profesi.
16
Maka di dalam penelitian ini lebih di fokuskan pada potret kompetensi
profesional kepala sekolah, baik yang berhubungan dengan pola kepemimpinan
16
Undang-undang Republik Indonesia Nomor 14 Tahun 2005 Tentang Guru dan Dosen,
Bandung: Citra Umbara, 2006, 9.
11
dengan dampaknya, maupun latar belakang serta bentuk respon warga sekolah
terhadap Kepala Sekolah. Utamanya dalam meningkatkan professional guru.
E. Definisi Operasional
Untuk mempermudah pemahaman dan menghindari kerancuan, maka
adanya penegasan judul dalam penulisan tesis ini sesuai dengan fokus terkandung
dalam tema pembahasan, antara lain sebagai berikut:
1. Kepemimpinan merupakan kesiapan seseorang untuk mempengaruhi,
menggerakkan, mengarahkan dan mengkoordinir atau mengelola orang lain
mau berbuat sesuatu demi tercapainya tujuan bersama.
2. Kepala sebagai salah satu bentuk pemimpin di sekolah, merupakan faktor
penggerak, penentu arah kebijakan sekolah yang akan menentukan
bagaimana tujuan sekolah dan pendidikan pada umumnya direalisasikan.
3. Latar belakang Pendidikan Keagamaan ialah asal usul yang menyangkut
pendidikan seseorang, yakni lembaga pendidikan Islam sebagaimana
IAIN/STAIN, yang keberadaanya telah dilegal-formalkan dengan lahirnya
UU No 20 tahun 2003, dalam hal ini adalah yang berasal dari lembaga yang
dibawah naungan Kementerian Agama.
F. Kajian Pustaka
Penelitian tentang kepemimpinan, termasuk di dalamnya adalah
manajerial Kepala Sekolah telah sering dilakukan, secara umum pada penelitian
terdahulu menyimpulkan bahwa peran kepemimpinan Kepala Sekolah teramat
12
implementatif dan mampu meningkatkan motivasi dan kinerja karyawan
ataupun para gurunya, hal ini jika dikaitkan dengan sekolah, Seperti penelitian
yang dilakukan oleh M. Wahyudin Djumino dengan judul Analisis
Kepemimpinan Dan Motivasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada Kantor
Kesatuan Bangsa Dan Perlindungan Masyarakat Di Kabupaten Wonogiri.
Hasil yang diperoleh adalah; bahwa baik masing-masing atau secara bersama-
sama, variabel kepemimpinan dan motivasi mempunyai pengaruh yang
positif terhadap kinerja pegawai, konstribusi variabel kepemimpinan, dan
motivasi terhadap kinerja pegawai menyatakan dengan nilai prosentase
sebesar 90,0%, sedangkan sisanya sebesar 10,0% dijelaskan atau
dipengaruhi oleh faktor-faktor lainnya, sehingga boleh dikatakan variabel
yang diambil dalam penelitian mampu memberikan gambaran mengenai faktor
yang mempengaruhi kinerja pegawai. Hasil kajian uji asumsi klasik dari
seluruh variabel yang diuji, dengan menggunakan test uji normalitas,
autokorelasi, heterokedastisitas dan multikonieritas semuanya tidak
menunjukkan adanya problem, berarti model regresi layak dipakai untuk
prediksi kinerja pegawai berdasar masukan variabel independennya. Perbedaan
penelitian ini dengan penelitian yang penulis lakukan adalah, penelitian
sekarang menggunakan penelitian yang bersifat kualitatif, dan yang terdahulu
adalah bersifat kuantitatif, disamping ditinjau dari obyek penelitiannya yang
berbasis pada karyawan non guru atau non kependidikan.
Penelitian yang dilakukan Ahmad Syafei dengan judul Kontribusi
kompetensi Manajerial dan kompetensi supervisi kepala sekolah terhadap
13
kinerja guru SMP N Se Kota Bandar Lampung. Menyimpulkan bahwa faktor
yang turut berpengaruh terhadap kinerja guru dan harus dimiliki kepala sekolah
adalah kepemimpinan, profesionalisme dan kemampuan supervisi.
Sejalan dengan kesimpulan penelitian diatas, merujuk pada buku Bahan
Belajar Mandiri Surya Dharma dengan judul Metode dan teknik Supervisi,
mengemukakan bahwa supervisi terbagi menjadi tiga, yakni : supervisi
akademik, supervisi manajerial dan supervise klinik, dimana supervisi akademik
ditujukan untuk membantu guru meningkatkan pembelajaran, sehingga pada
akhirnya dapat meningkatkan belajar siswa, supervisi manajerial tentu saja
adalah berupa monitoring dan evaluasi dan supervisi klinik untuk membantu
memodifikasi pola-pola pengajaran yang tidak atau kurang efektif.
Perbedaan dengan penelitian ini adalah, jika pada Buku bahan belajar ini
berorientasi pada jenis dan metode supervisi maka pada penelitian ini lebih
mendalam karena juga membagi jenis motivasi internal dan eksternalnya selain
lebih mengkhususkan pada peran kepala sekolah utamanya yang berlatar
belakang Pendidikan Keagamaan, sebagai pemimpimpin puncak dalam
memotivasi guru agar lebih profesional.
Berbeda dengan hasil Penelitian diatas, Abdul Rahman, dengan judul
Analisis Gaya Kepemimpinan Manajer Dalam Menciptakan Efektifitas
Kerja Karyawan (Study Kasus di Pabrik Gula Djatiroto-Lumajang).
Menyimpulkan bahwa penentu keberhasilan sebuah kerja adalah terletak pada
gaya kepemimpinan seorang pemimpin. Jika menggunakan gaya kepemimpinan
partisipatif, yaitu sebanyak 87,6% dan jenis gaya kepemimpinan lainnya
14
digunakan sebagai gaya kepemimpinan pendukung. Hasilnya adalah jika
dengan menggunakan berbagai jenis gaya kepemimpinan maka para karywan
akan merespon cukup baik dalam artian sering sesuai dengan kesediaan atau
motivasi dan kesanggupan karyawan dalam melaksanakan tugasnya. Perbedaan
penelitian sekarang dengan penelitian terdahulu terletak pada fokus
penelitiannya. Pada penelitian sekarang peneliti berfokus pada peran
seorang pemimpin puncak, dalam upaya meningkatkan motivasi kerja Guru,
sedangkan penelitian terdahulu, fokus penelitiannya pada gaya kepemimpinan
manajer dalam menciptakan efektifitas kerja karyawan. Meskipun terdapat
kesamaan, yakni penelitian ini sama-sama menggunakan penelitian kualitatif.
G. Sistematika Pembahasan
Sistematika pembahasan ini memuat suatu kerangka pemikiran yang akan
dituangkan dalam lima bab yang disusun secara sistematis. Pendahuluan penulis
letakkan pada bab pertama yang terdiri dari; latar belakang, rumusan masalah,
tujuan penelitian, manfaat penelitian, ruang lingkup penelitian, definisi
operasional, kajian pustaka dan sistematika pembahasan.
Kajian teori penulis letakkan pada bab dua yang membahas tentang
landasan teori yang terdiri dari empat sub pokok bahasan. Sub pokok bahasan
pertama memahami tentang kepemimpinan kepala sekolah yang terdiri dari:
pengertian kepemimpinan pendidikan, tipe-tipe kepemimpinan, gaya
kepemimpinan, syarat-syarat kepemimpinan pendidikan, fungsi dan peran
pemimpin. Sub pokok bahasan yang kedua tentang Kepala sekolah Sebagai ujung
15
tombak Pendidikan yang terdiri dari: Pengertian Kepala Sekolah, Syarat-Syarat
Kepala Sekolah, Tugas dan Fungsi Kepala sekolah, Pentingnya Keteladanan
Tokoh, Peran kepala sekolah, Peran Kepala Sekolah/Madrasah Sebagai Inovator
dan Kepala Sekolah Sebagai Pengembang Lembaga Pendidikan, Sedangkan pada
Sub pokok bahasan yang ketiga mengenai Kepemipinan spiritual yang terdiri
dari; Kepemimpinan Profetik, Spiritualitas dalam Kepemimpinan, Karakteristik
kepemimpinan keagamaan dan Kepemimpinan Spiritual penyempurna model
kepemimpinan lainnya.
Pada bab ketiga membahas tentang Metode penelitian sebagai acuan
dasar dalam mengumpulkan data baik yang bersumber pada hasil Wawanara atau
inteview, Dokumentasi maupun yang berasal dari hasil pengamatan. Pada bagian
ini akab memuat tujuh sub pokok bahasan, yakni ; Pengertian metode Penelitian,
Lokasi penelitian, Jenis Penelitian, Subyek Penelitian, data dan sumber data,
Teknik pengumpulan data serta teknik analisis data.
Adapun pada bab keempat dipaparkan data hasil penelitian yang penulis
laksanakan yang meliputi dua sub pokok bahasan. Pertama penulis membahas
tentang latar belakang obyek penelitian yang meliputi: profil sekolah, profil
kepala , visi dan misi serta struktur organisasi baik di SMP Negeri 4 Salatiga dan
SMK N Tengaran. Sub pokok bahasan yang kedua penulis membahas tentang
penyajian analisis data yang terdiri dari: Pola kepemiminan Kepala Sekolah yang
berlatar belakang Pendidikan Keagamaan di SMP Negeri 4 Salatiga, Faktor
keagamaan dalam pola kepemimpinan Kepala Sekolah yang berlatar belakang
Pendidikan Keagamaan dan SMK N Tengaran, Respon Warga Sekolah terhadap
16
pola kepemipinan Kepala Sekolah yang berlatar belakang Pendidikan
Keagamaan di SMP Negeri 4 Salatiga dan SMK N 1 Tengaran dan
Dampak/pengaruh pola kepemimpinan Kepala Sekolah terhadap kemajuan
Sekolah di SMP Negeri 4 Salatiga dan SMK N 1 Tengaran.
Bab lima penulis paparkan pembahasan hasil penelitian sebagai penutup
dalam tesis, bab ini akan membahas tentang kesimpulan dari hasil penelitian di
lapangan dan saran-saran konstruktif dan inovatif dari penulis.
17
BAB II
KAJIAN PUSTAKA
A. Kepemimpinan
1. Mengenal Teori Kepemimpinan
Sesuai dengan beragamnya definisi mengenai kepemimpinan, teori-teori
kepemimpinanpun terdapat beberapa macam. Teori kepemimpinan secara umum
dapat digolongkan ke dalam empat kategori besar, yaitu menggunakan
pendekatan (a) Pengaruh kekuasaan, (b) Bakat, (c) Prilaku, dan (d) Situasi.
1
Akan tetapi muncul pula pendapat bahwa pada Teori kepemimpinan
yang lebih kompleks, yakni membagi teori ini menjadi dua yakni: Teori
Kepemimpinan Klasik dan Teori Kepemimpinan Modern, dimana
kepemimpinan klasik terbagi menjadi lima, yaitu model Taylor, Mayo, studi
Iowa, studi Ohio dan studi Michigan, sedang teori kepemimpinan modern
meliputi; teori orang besar, sifat sifat, perilaku, situasional, transaksional,
tranformasional dan teori kepemimpinan pancasila, sedang pada saat ini penulis
akan bahas kepemimpinan dengan menggunakan 6 (enam) pendekatan, yani: (a)
Sifat-sifat, (b) Perilaku, (c) Situasional-kontingensi dan (d) Transaksional, (e)
Transformasional dan (f) Pancasila
2
, berikut akan kita bahas satu demi satu dan
akan terkonsentrasikan pada teori modern.
1
French, Jr., J.R.P. & Raven, B. The Bases of Social Power. Dalam. Cartwright, D. Studies
in Social Power. Ann Harbor: University of Michigan Press,1959, 210.
2
Huseini Usman, Manajemen, Teori, Praktek dan Riset Pendidikan, Cet 3, Jakarta: PT Bumi
Aksara, 2010, 285-289.
18
a. Teori Pendekatan Sifat
Pada pendekatan ini adalah berdasarkan pada sifat seseorang yang
dilakukan dengan dua cara yakni: pertama, berupaya membandingkan sifat yang
timbul sebagai pemimpin dan bukan pemimpin dan kedua, membandingkan sifat
pemimpin yang efektif dengan pemimpin yang tidak efektif, meskipun ada juga
yang mengaitkan teori ini dengan bakat kepemimpinan seseorang yakni yang
berbasis pada daya tahan, integritas, motivasi, keinginan, tanggung jawab serta
kepekaan alamiahnya kepada orang lain, disamping kepemimpinan yang
dipunyai sejak lahir dan ditunjang oleh peluang dan adanya kemauan untuk
mengambilnya, sehingga wajar ketika muncul sebuah pepatah, Dengan selalu
memancing dilaut tenang, kapten yang hebat mungkin tidak akan tercipta.
3
Mengapa teori awal tentang teori bahwa pemimpin itu tidak dapat diciptakan ?,
karena seseorang jika dilahirkan menjadi pemimpin maka ia akan menjadi
pemimpin, sedangkan (the great man) tidak dibahas karena pada dasarnya
membahas teori ini sama artinya membahas tentang beberapa pendekatan-
pendekatannya.
Beberapa penelitian mengemukakan bahwa adanya pemimpin efektif dan
tidak efektif dikarenakan apakah seseorang mampu mengatasi atau tidak mampu
mengatasi keadaan yang dihadapannya. Sifat yang dimiliki para pemimpin efekif
kita kenal dengan K11: ketaqwaan, kejujuran, kecerdasan, keikhlasan,
kesederhanaan, keluasan pandangan, komitmen, keahlian, keterbukaan, keluasan
hubungan sosial, kedewasaan dan keadilan. Sedangkan Newstrom & Davis
3
Huseini Usman, Manajemen, Teori, Praktek , 199-100.
19
dalam Huseini Usman, menambahkan beberapa syarat menjadi pemimpin
efektif, yakni; kreatifitas dan orisionalitas, Perasaan positif, pengetahuan,
percaya diri hasrat untuk memimpin, karisma, luwes dan adaptif, kemampuan
berfikir, kejujuran dan integritas dan keingnan personel.
4
Intinya, peran dan fungsi serta tugas dari sang pemimpin adalah mengetahui
bagaimana cara membentuk bagian atau bagian-bagian itu dapat berintegrasi
dengan baik menjadi suatu kesatuan dan kemampuannya membuat keseluruhan
itu menjadi lebih hebat karena keberadaanya.
5
Berapapun pendapat yang penulis kutip dan semakin banyak pendapat
dan penelitian yang dilakukan, maka semakin bervariasilah sifatnya, intinya
semakin banyak munculnya perbedaan dan tentu (juga) tidak mungkin diperoleh
dan tidak dapat berlaku secara mutlak, dan kembali pada teori klasik bahwa sifat
pemimpin tidak seluruhnya dapat dilahirkan tetapi ada juga yang dapat dibentuk
melalui pendidikan dan pelatihan, meski pendekatan sifat ini terdapat kelemahan
tetapi tetap mempunyai andil bagi perkembangan teori kepemimpinan
berikutnya.
b. Teori Perilaku (Gaya-Gaya Kepemimpinan)
Teori prilaku memusatkan perhatiannya pada perilaku pemimpin dalam
kaitannya dengan struktur dan organisasi kelompok. Oleh karena itu, teori
prilaku ini lebih sesuai untuk kepemimpinan dalam lingkungan organisasi atau
perusahaan, karena peran pemimpin digariskan dengan jelas. Teori sifat tidak
4
Newstrom, JW & Davis. K., Organizational Behavior Human Behavior at Work, 10 th
edition, New York: The Graw-Hill Companies Inc, 1997, 23.
5
Robert P. Neouschel, Pemimpin yang Melayani, Jakarta: Akademia, 2008, 18-19.
20
mampu menjelaskan apa yang menyebabkan seseorang menjadi pemimpin yang
efektif, maka dengan pendekatan perilaku diharapkan mampu melengkapinya.
Pada pendekatan ini menerangkan tentang pemimpin yang efektif ialah
pemimpin yang menggunakan gaya (style) yang mampu mewujudkan sasaranya,
contohnya mendelegasikan tugas, mengadakan komunikasi yang efektif,
memotivasi bawahannya, mengontrol dan lainnya, namun ada juga yang
membagi gaya pemimpin menjadi tiga yakni; Filosofir/pemikir, militer/otoriter
dan entrepreneur.
6
c. Teori Situasional
Teori situasional berintikan hubungan antara perilaku pemimpin dan
situasi dilingkungan pemimpin itu, Thoha mengemukakan ada beberapa gaya
kepemimpinan, diantaranya adalah gaya kepemimpinan situasional, yaitu gaya
yangdidasarkanpada saling berhubungannya hal-hal berikut ini: 1) jumlah petunjuk
dan pengarahan yang diberikan oleh pimpinan, 2) jumlah dukungan emosional
yang diberikan oleh pimpinan, 3) tingkat kesiapan atau kematangan para pengikut
dalammelaksanakan tugas khusus, fungsi atau tujuan tertentu.
7
Menurut teori kontingensi dari Fiedler dalam Sujak, kepemimpinan yang
berhasil bergantung pada penerapan gaya seorang pemimpin terhadap tuntutan
situasi. Aplikasi gaya kepemimpinan, dalam proses adaptasi terhadap situasi dapat
menempuh suatu proses: 1) memahami gaya kepemimpinannya, 2) mendiagnosa
6
Robert P. Neouschel, Pemimpin , 305.
7
Miftah Thoha, Kepemimpinan dalam Mana jemen: Suatu Pendekatan Perilaku, Jakarta: PT.
Raja Grafindo Persada, 2007, 27.
21
suatu situasi, dan 3)menerapkan gaya kepemimpinan yang relevan dengan
tuntutan situasi.
8
Teori kepemimpinan situasional yang dikembangkan oleh Robert House
yang disebut the path goal theory dalam kutipan Sujak mengemukakan pada teori
pengharapan dalam motivasi yang menyatakan bahwa orang akan termotivasi
oleh dua harapan berupa kemampuannya untuk mengerjakan suatu tugas dan rasa
percayanya bahwa jika pegawai tersebut dapat mengerjakan tugas dengan baik akan
memperoleh hadiah yang berharga bagi dirinya. Menurut House, bila
pemimpin memberi dorongan yang lebih besar terhadap pemenuhan harapan
tersebut, maka semakin besar pula prestasi yang akan diperoleh para pegawainya.
House dalam Sujak mengemukakan empat gaya kepemimpinan yang menjadi
perilaku seorang pemimpin yaitu: 1) kepemimpinan yang berorientasi pada
prestasi, 2) kepemimpinan direktif, 3) kepemimpinan partisipatif,4) kepemimpinan
suportif.
9
Teori yang dikemukakan oleh House ini menyatakan bahwa antara
pemimpin dengan bawahan dituntut komunikasi yang efektif, berupa dorongan
dari pemimpin kepada pegawainya dalam mempertemukan antara tugas-tugas
yang akan dikerjakan bawahan dengan harapan-harapan yang ada pada
pemimpin.
Kepemimpinan situasional menggunakan dua dimensi kepemimpinan
8
Abi Sujak. Kepemimpinan Manajer: Eksistensinya dalam Perilaku Organisasi, Jakarta: CV.
Rajawali. 1990, 35.
9
Abi Sujak. Kepemimpinan Manajer, 47.
22
yang sama seperti dikenali oleh Fiedler: perilaku tugas dan hubungan. Tetapi
Hersey dan Blanchard melangkah lebih jauh dengan mempertimbangkan masing-
masing dimensi sebagai tinggi atau rendah dan kemudian meng- gabungkan
semuanya menjadi empat perilaku pemimpin yang spesifik: memberitahukan,
menjual, berperan serta, dan mendelegasikan (telling, selling, participating,
delegation).
10
Jika Gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan dan positif terhadap kinerja
karyawan
11
dan Gaya kepemimpinan yang baik akan berdampak pada kinerja
karyawan yang tinggi. Penelitian yang dilakukan Smat menunjukkan bahwa
gaya kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi kerja
karyawan.
12
Dengan melihat beberapa pendapat diatas maka gaya kepemimpinan
dipastikan dapat mempengaruhi kinerja dan motivasi kerja yang ada
dilingkungan pendidikan/sekolah.
d. Kepemimpinan Transaksional
Inti kepemimpinan ini adalah bagaimana mempempengaruhi orang
lain untuk mencapai tujuan tertentu. Kepemimpinan transaksional
menggunakan strategi pertukaran atau transaksional untuk memperoleh
10
Paul Hersey & Ken Blancard, Management of Organizational Behaviour, New Jersey:
Prentice Hall Inc. Englewood Cliffs. 1982, 121.
11
Ahmad Fadli,. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan PT. Kawasan
Industri Medan, Tesis, Universitas Sumatera Utara. 2004 http://library.usu.ac.id/download/fe/tesis-
ahmad%20fadli.pdf akses 19 Des 2012.
12
Warsid Smat, Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Motivasi Kerja Karyawan Di Kantor
Regional VI Badan Kepegawaian Negara (BKN) Medan, Thesis, Universitas Sumatera Utara. 2005.
http://library.usu.ac.id/ download/fe/tesis-warsid.pdf akses 16 Mei 2013.
23
tindakan yang diinginkan dari pengikutnya. Berhubungan dengan hal ini
Gibson mengatakan; Pemimpin mengenalkan apa yang diinginkan atau
disenangi para pengikut dan membantu mereka mencapai tingkat
pelaksanaan yang menghasilkan penghargaan yang memuaskan mereka.
Strategi mempengaruhi atau mengendalikan pengikut dilakukan melalui
proses identifikasi dan internalisasi.
13
Karenanya wajar jika pada
kepemipinan ini dapat dikatakan bekerja dalam situasi yang lebih bersifat
birokratis mekanistis, yang cenderung menyukai kondisi status quo.
14
Pada model kepemimpinan ini akan melibatkan proses pertukaran
yang dapat menghasilkan kepatuhan pengikut akan permintaan pemimpin
tetapi tidak mungkin menghasilkan antusiasme dan komitmen terhadap suatu
tugas.
Dengan kepemimpinan transaksional, Bass menyatakan: para pengikut
merasakan keparcayaan, kekaguman, kesetiaan dan penghormatan terhadap
pemimpin dan mereka termotivasi untuk melakukan lebih daripada yang
awal diharapkan dari mereka. Pemimpin akan mampu mengubah dan
memotivasi para pengikutnya dengan : 1) membuat mereka lebih menyadari
pentingnya hasil tugas, 2) membujuk mereka untuk mementingkan
kepentingan tim atau organisasi dibandingkan dengan kepentingan pribadi, 3)
mengaktifkan kebutuhan mereka yang lebih tinggi.
15
Adapun hal yang harus dilakukan dalam kepemimpinan ini adalah :
13
James Gibson L., John M. Ivan cevish and James H Donnelly Jr, Organisasi: Perilaku,
struktur dan Proses, terjemahan Agus Dharma, Jakarta: Erlangga, 1994, 170.
14
Husaini Usman, Manajemen Teori, Praktik dan Riset Pendidikan, Jakarta: PT Bumi Aksara,
2010, 305.
15
Bass, BM. A New Paradigm of Leadership , 211.
24
a) Menyatakan visi yang jelas dan menarik
Keberhasilan dari sebuah visi diantaranya bergantung pada bagaimana
baiknya yang disampaikan kepada orang lain, Cara penyampaian ini harus
berulang-ulang pada setiap kesempatan dan dengan cara-cara yang berbeda,
yang lebih efektif adalah dengan bertemu orang perorang secara langsung
untuk menjelaskan visi itu dan menjawab pertanyaan tentangnya, menariknya
visi bukan hal yang dirasa cukup, pemimpin harus meyakinkan para
pengikutnya bahwa visi itu memungkinkan, disinilah pentingnya strategi
untuk mencapainya.
16
b) Harus Optimis
Para pengikut tidak akan mempunyai keyakinan tentang visi tersebut
jika pemimpinnya tidak memperlihatkan keyakinan dan pendiriannya,
Pemimpin juga harus mempunyai rasa yang optimis akan kemungkinan
keberhasilan kelompok dalam mencapai visinya, keyakinan dan optimisme
harus selalu diperlihatkan baik dalam perkataan ataupun perbuatan.
c) Perlihatkan keyakinan pada pengikut
Pengaruh yang memberikan motivasi dari sebuah visi bergantung pada
batasan dimana bawahan yakin akan kemampuan mereka untuk mencapainya.
Dalam peribahasa, Tindakan berbicara lebih keras daripada perkataan. Satu
cara seseorang dalam memimpin dapat mempengaruhi komitmen bawahan
adalah dengan menetapkan sebuah contoh dari perilaku yang dapat dijadikan
contoh dalam interaksi keseharian dengan bawahan.
16
Rohmat, Kepemimpinan Pendidikan, Yogyakarta: Lentera Buku, 2010, 33.
25
Memberikan kewenangan yang berarti mendelegasikan agar
dilakukannya sebuah pekerjaan oleh orang atau tim kepada orang untuk
mencapai visi itu, Memberikan kewenangan juga berarti mengurangi
halangan birokrasi atas bagaimana pekerjaan itu dilakukan sehingga seorang
bawahan akan mempunyai banyak keleluasaan. Artinya pemimpin harus
menentukan sendiri cara yang terbaik dalam menerapkan dan menentukan
strateginya agar tercapai sasaran. Dengan demikian memberikan kewenangan
juga berarti memberikan sumber daya yang memadai bagi bawahan dalam
menjalankan sebuah tugas dimana mereka diberikan tanggung jawab.
17
Pemimpin transaksional selalu mendorong pengikutnya untuk
mencapai tingkat kinerja yang telah disepakati bersama. Memiliki empat
karakteristik, yaitu: imbalan kontingen, MBE Aktif, MBE Pasif dan
laissez faire. Walaupun seringkali Bass memisahkan satu karaketristik
yang merupakan karakteristik kepemimpinan non transaksional, yaitu laissez
faire, meski akhirnya hanya membahas tiga darinya
18
;
(a) Imbalan Kontingen (Cont ingen Reward):
Kontrak pertukaran imbalan untuk suatu upaya, menjanjikan
imbalan bagi mereka yang melakukan kinerja dengan baik, menghargai
prestasi kerja. Pada kepemimpinan transaksional, pemberian imbalan
sesuai dengan upaya penyelesaian pekerjaan yang dilakukan pengikut
atau bawahan. Bentuk kesepakatan ini merupakan bentuk pertukaran
aktif antara pemimpin dan pengikut, yaitu bawahan akan menerima
17
Bass, BM. A New Paradigm , 212.
18
Wagimo dan Djamaludin Ancok, Hubungan Kepemimpinan . . . , 118.
26
imbalan atas target tujuan tugas atau pekerjaan yang diupayakan dan
targe t tersebut merupakan hasil kesepakatan antara keduanya. Selain
itu pemimpin jenis ini bertransaksi dengan bawahan dengan
memfokuskan pada aspek kesalahan yang dilakukan bawahan,
menunda keputusan, atau hal-hal lain yang kemungkinan
mempengaruhi terjadinya kesalahan.
(b) MBE-Aktif (Management byException-active)
Mengawasi dan mencari kesenjangan atau penyimpangan dari
berbagai aturan standar, melakukan tindakan korektif. Pemimpin
transaksional menekankan fungsi manajemen sebagai kontrol. Pada
MBE Aktif ini pemimpin secara terus menerus melakukan pengawasan
terhadap bawahannya untuk mengantisipasi adanya kesalahan. Namun
demikian apabila terjadi kesalahan maka pemimpin akan melakukan
koreksi.
(c) MBE-Pasif (Management by Exceptionpasive):
Melakukan intervensi hanya apabila standar hasil kerja tidak
tercapai. Sedangkan pada MBE Pasif pemimpin melakukan intervensi,
kritik dan koreksi setelah kesalahan terjadi dan standar atau target yang
telah disepakati tidak tercapai, sehingga pemimpin hanya menunggu
semua proses dalam tugas atau pekerjaan telah selesai.
e. Teori Kepemimpinan Transformasional
Pendekatan teori kepemimpinan transformasional ini diungkapkan
bahwa seorang pemimpin akan mencoba menimbulkan kesadaran para
27
pengikut dengan mengarahkannya kepada cita-cita dan nilai-nilai moral yang
lebih tinggi.
Burns dan Bass telah menjelaskan kepemimpinan transformasional
dalam organisasi dan membedakan kepemimpinan transformasional,
karismatik dan transaksional. Pemimpin transformasional membuat para
pengikut menjadi lebih peka terhadap nilai dan pentingnya pekerjaan,
mengaktifkan kebutuhan-kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi dan
menyebabkan para pengikut lebih mementingkan organisasi. Hasilnya adalah
para pengikut merasa adanya kepercayaan dan rasa hormat terhadap
pemimpin tersebut, serta termotivasi untuk melakukan sesuatu melebihi dari
yang diharapkan darinya. Efek-efek transformasional dicapai dengan
menggunakan karisma, kepemimpinan inspirasional, perhatian yang
diindividualisasi serta stimulasi intelektual.
19
Adapun cara pemimpin
transformasional adalah dengan mengubah budaya dan strategi-strategi
sebuah organisasi. Pada umumnya, para pemimpin transformasional
memformulasikan sebuah visi, mengembangkan sebuah komitmen
terhadapnya, melaksanakan strategi-strategi untuk mencapai visi tersebut,
dan menanamkan nilai-nilai baru.
Kepemimpinan transformasional memiliki empat karakteristik,
yaitu : karisma, inspirasional, stimulasi intelektual dan perhatian
individual. Sering kali Bass dalam Djamaludin ancok menambahkan
satu karakteristik lagi yang merupakan perluasan dari karisma, yaitu
19
Bass, BM. A New Paradigm of Leadership, An inquiry to Transformational Leadership,
Alexandria, VA Army Research Institute fr The Behavioral and Social Sciences, 1996, 128
28
idealized influence. Keempat karakteristik tersebut lebih lanjut dijelaskan
olehnya sebagai berikut:
a). Karisma (Charisma):
Pemimpin yang mempunyai karisma dengan cara memberikan
visi dan sense of mission, menanamkan rasa bangga, mendapatkan
respect dan kepercayaan (trust). Pemimpin transformasional terlihat
kharismatik oleh pengikutnya dan mempunyai suatu kekuatan dan
pengaruh. Kharisma umumnya berkenaan dengan tindakan pengikut
(flower) sebagai reaksi atas perilaku pemimpinnya. Kepemimpinan
trasnformasional membangkitkan dan memberi semangat pengikutnya
dengan sebuah visi dan sense of mission yang mendorong bawahan
untuk melakukan usaha yang lebih (extra effort ) dalam mencapai
tujuan . Pengikut selalu berusaha untuk menyamai pemimpinnya.
Sehingga pemimpin yang berkharisma sepenuhnya dihormati, memiliki
referent power, sehingga layak ditiru, memiliki standar yang tinggi
dan menetapkan tujuan yang menantang bagi pengikutnya.
b). Inspirasional (Inspiration) :
Pemimpin yang mempunyai tngkat inspirasi tinggi akan
mengkomunikasikan ekspektasi yang tinggi, menggunakan simbol untuk
memfokuskan upaya, mengekspresikan tujuan dengan cara-cara yang
sederhana. Perilaku pemimpin transformasional dapat merangsang
antusiasm pengikutnya terhadap tugas dan dapat menumbuhkan kepercayaan
bawahan terhadap kemampuan untuk menyelesaikan tugas untuk mencapai
29
tujuan. Pemimpin transformasional menggunakan simbol-simbol dan
seruan emosional yang sederhana untuk meningkatkan kepedulian dan
pemahaman atas tujuan yang akan dicapai bersama.
c). Stimulasi Intelektual (Intelectual Stimulation):
Pemimpin yang mempunyai stimulasi intelektual akan selalu
menghargai ide-ide bawahan (promote intelegence) dengan
mengembangkan rasionalitas dan melakukan pemecahan masalah secara
cermat. Pemimpin transformasional mendorong pengikutnya untuk
memikirkan kembali cara-cara lama mereka dalam melakukan sesuatu atau
untuk merubah masa lalunya dengan ide-ide dan pemikirannya. Mereka
juga didorong dalam hal pengembangan rasionalitas serta didorong untuk
mempertimbangkan cara-cara yang kreatif dan inovatif untuk membangun
dirinya.
d. Perhatian Individu (Individualized Consideration):
Pemimpin yang mempunyai perhatian pada indifidu akan
memberikan perhatian pada pribadi, menghargai perbedaan setiap
individual, memberi nasehat dan mengarahkan. Pemimpin
transformasional memperlakukan secara berbeda tetapi seimbang
terhadap pengikutnya untuk memelihara kontak hubungan dan
komunikasi yang terbuka dengan pengikutnya. Perhatinian secara
individual merupakan identifikasi awal terhadap potensi bawahan.
Sedangkan monitoring dan pengarahan merupakan bentuk perhatian
30
individual yang ditunjukkan melaui tindakan konsultasi, nasehat
dan tuntunan yang diberikan oleh pemimpin transformasional.
20
f. Teori Pancasila
Maksud dari pendekatan ini adalah pendekatan tentang teori
kepemimpinan yang bersumber pada Pancasila, dimana pendekatan ini
teramat menjunjung tinggi budaya timur yang selalu mengedepankan
musyawarah mufakat, menghargai perbedaan dan selalu bersinergi satu
sama lain demi tercapainya tujuan bersama yang tentu saja bersandar pada
tokoh-tokoh di Negara tercinta kita Indonesia.
Terdapat banyak pandangan kepemimpinan yang telah
dimunculkan, diantaranya adalah;
1) Ki Hajar Dewantara dengan tiga asas kepemimpinannya:
a) Ing Ngarsa Sung Tuladha
b) Ing Madya Mangun Karsa
c) Tut Wuri Handayani
2) Dr. Sosrokartono dengan empat pusaka moralnya tentang
kepemimpinan:
a) Sugih Tanpa Bondo
b) Nglurung Tanpa Bala
c) Menang Tanpa Ngasarake
20
Wagimo dan Djamaludin Ancok, Hubungan Kepemimpinan Transformasional dan
Transaksional dengan Motivasi Bawahan di Militer, Jurnal Psikologi, Yogyakarta, Fakultas
Psikologi Universitas Gadjah Mada, Volume 32, No. 2, 112-127, 117
31
d) Weweh Tanpa Kelangan
3) Sri Mangkunegara I dengan tiga landasan pengabdiannya sebagai
pemimpin:
a) Rumangsa melu handarbeni
b) Wajib melu hangrukebi
c) Mulat Sarira hangrasa wani
4) Kitab Mahabarata dengan ajaran Hasta bratanya ;
Bumi, Banyu, Geni, Angin, Surya, Candra, Kartika dan Samodra.
21
2. Pengertian Kepemimpinan Pendidikan
Makna kata kepemimpinan erat kaitannya dengan makna kata
memimpin. Kata memimpin mengandung makna yaitu kemampuan untuk
menggerakkan segala sumber yang ada pada suatu organisasi sehingga dapat
didayagunakan secara maksimal untuk mencapai tujuan yang ditetapkan.
Menurut Wahjosumidjo, dalam praktek organisasi, kata memimpin
mengandung konotasi menggerakkan, mengarahkan, membimbing,
melindungi,membina, memberikan teladan, memberikan dorongan, memberikan
bantuan, dan sebagainya.
22
Betapa banyak variabel arti yang terkandung dalam
kata memimpin, memberikan indikasi betapa luas tugas dan peranan seorang
pemimpin organisasi.
Kepemimpinan biasanya didefinisikan oleh para ahli menurut
pandangan pribadi mereka, serta aspek-aspek fenomena dari kepentingan yang
paling baik bagi pakar yang bersangkutan. M. Williams secara singkat
21
House R.J.,1977, A theory of charismatic leadership, 347-351.
22
Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah: Tinjauan Teoritik dan Permasalahannya,
Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada, 2007, 349.
32
mendefinisikan Kepemimpinan merupakan roh, yang diperkuat adanya
kepribadian, emosi dan visi berbeda dengan manajemen yang adalah menyangkut
masalah pikiran dan perhitungan, katanya : Leadership is of the spirit,
compounded of personality, emotion and vision. Management is a matter of the
mind and calculation.
23
Yukl mendefinisikan kepemimpinan sebagai suatu sifat, perilaku pribadi,
pengaruh terhadap orang lain, pola-pola interaksi, hubungan kerjasama antar
peran, kedudukan dari suatu jabatan administratif, dan persepsi dari lain-lain
tentang legitimasi pengaruh. Sementara itu, Nawawi mendefinisikan
kepemimpinan sebagai kemampuan menggerakkan, memberikan motivasi, dan
mempengaruhi orang-orang agar bersedia melakukan tindakan tindakan yang
terarah pada pencapaian tujuan melalui keberanian mengambil keputusan tentang
kegiatan yang harus dilakukan.
24
Dirawat mendeskripsikan kepemimpinan sebagai upaya aktif seseorang
dalam pencapaian tujuannya, menurutnya kepemimpinan adalah :
Kemampuan dan kesiapan yang dimiliki oleh seseorang untuk dapat mempengaruhi,
mendorong, mengajak, menuntut, menggerakkan dan kalau perlu memaksa orang
lain agar ia menerima pengaruh itu, selanjutnya berbuat sesuatu yang dapat
membantu pencapaian sesuatu maksud dan tujuan.
25
Sedangkan Nardjin Syam lebih menitikberatkan pada sikap, proses dan
upaya seseorang dalam kesiapannya mencapai tujuan, ia mendeskripsikan :
Kepemimpinan adalah keseluruhan tindakan guna mempengaruhi serta
menggerakkan orang dalam usaha bersama untuk mencapai tujuan; atau proses
23
Michael Williams, Mastering Leadership, London: Thorogood, 2006, 14.
24
Hadari Nawawi, Administrasi Pendidikan, Jakarta: Haji Masaagung, 1987, 81., juga dalam
Jana Michelle Alig-Mielcarek, A Model of School Success: Instructional Leadership, Academic
Press, And Student Achievement, (Dissertasion), The Ohio State University, 2003, 27.
25
Dirawat dkk, Pengantar Kepemimpinan Pendidikan, Surabaya: Usaha Nasional, 1983, 23.
33
pemberian bimbingan (pimpinan), tauladan dan pemberian jalan yang mudah
(fasilitas) dari pada pekerjaan orang-orang yang terorganisir dalam organisasi
formal.
26
Pendapat diatas sesuai dan mendasarkan pada maksud dan definisi
kepemimpinan dan pemimpin menurut Daniel Katz dan Howard adalah :
Kepemimpinan organisasi telah dikonseptualisasikan oleh Katz, sebagai
pengaruh satu orang atas orang lain dengan cara-cara yang mempengaruhi
pekerjaan orang lain, menurutnya : Organizational leadership has been
conceptualized as one persons influence over others in ways that affect the work
of that other person.
27
Sedangkan Gardner mendefinisikan kepemimpinan dalam domain
penelitian organisasian sebagai Pengaruh interpersonal yang dilakukan dalam
situasi dan diarahkan, melalui proses komunikasi, kearah pencapaian tujuan
tertentu atau tujuan, atau secara umum menurutnya pemimpin adalah orang yang
secara signifikan mempengaruhi pikiran, perilaku dan / atau perasaan orang lain,
menurutnya :
The cognitive psychologist Howard Gardner has defined leaders as those who
significantly influence the thoughts, behaviors and/or feelings of others. In the
organizational research domain, leadership is often defined as the interpersonal
influence exercised in situations and directed, through the communication process,
toward the attainment of a specified goal or goals
28
Dari definisi diatas, maka nampak beberapa hal penting yaitu : (a)
kepemimpinan dilihat sebagai serangkaian tindakan atau proses; (b) adanya tujuan
yang hendak dicapai bersama; (c) fungsi kepemimpinan itu ialah untuk
26
Dirawat dkk, Pengantar, Kepemimpinan Pendidikan, 26.
27
George R. Goethals, Georgia J. Sorenson, James MacGregor Burns (Ed.), Encyclopedia of
leadership, California: Sage Publications, Inc., 2004, 57.
28
George R. Goethals, Georgia J. Sorenson, James MacGregor Burns (Ed.), , 59.
34
mempengaruhi, menggiatkan orang lain dalam kegiatan atau usaha bersama; (d)
kegiatan atau proses memimpin itu antara lain berupa pemberian contoh atau
bimbingan kegiatan atau usaha yang terorganisir dan; (e) kegiatan tersebut
berlangsung dalam organisasi formal.
Dengan demikian kepemimpinan pendidikan merupakan perpaduan
antara konsep kepemimpinan dan pendidikan yang keduanya mempunyai
pengertian sendiri-sendiri, pada akhirnya terpadu dalam bentuk keilmuan yang
menunjukkan ciri-ciri khusus dari suatu bentuk kepemimpinan secara umum
istilah kepemimpinan pendidikan mengandung dua pengertian, dimana kata
pendidikan menerangkan dalam lapangan apa dan dimana kepemimpinan itu
berlangsung dan sekaligus menjelaskan pula sifat dan ciri-ciri bagaimana yang
harus terdapat atau dimiliki oleh kepemimpinan itu.
Kepemimpinan pendidikan juga berarti sebagai suatu kemampuan dalam
proses mempengaruhi, menggerakkan, memotivasi, mengkordinir orang lain yang
ada hubungannya dengan ilmu pendidikan dan pengajaran, supaya kegiatan yang
dijalankan dapat lebih efektif dan efesien dalam pencapaian tujuan pendidikan dan
pengajaran.
29
Hal tersebut sejalan dengan Fungsi dan hubungannnya dengan
kepemimpinan itu dengan melihat gambar berikut :
29
Dirawat Dkk., Pengantar , 33
35
Gambar 2.1. (Relationship of Leadership Functions)
Sumber : Allan A. Glatthorn,1990
30
Menurut Burn yang didukung oleh para kolegaya, menyatakan bahwa
terdapat empat kunci dalam memimpin itu, agar mencapai keberhasilan, yakni :
1) Kemauan keras untuk senantiasa melakukan penelitian interdisipliner
2) Memahami benar bahwa dalam kepemimpinan yang utama adala menjaga
hubungan dan upaya memotifasi agar orang lain menyadari akan perannya
3) Memahami secara luas bahwa cakupan kepemimpinan itu mecakup dimensi
moral yang didalamnya harus menghormati kebebasan, keadilan, dan
kesetaraan.
4) Menyadari dan mampu membedakan jenis kepemimpinan transaksional dan
transformasional sebagai salah satu konstruksi inti studi kepemimpinan
modern.
Burnss work and that of those who followed him (many of whom have
contributed to this encyclopedia) led the way forward in four key ways. First,
these scholars called for an interdisciplinary approach that took leadership
research out of the laboratory. Second, they brought to peoples attention two
important aspects of leadership: leadership is relational, and the motivations
of leaders and followers are keys to understanding leadership and change.
Third, they expanded the normative definition of good leadership beyond
30
Allan A. Glatthorn, Supervisory Leadership: introduction to instructional supervision,
USA: Harper Collins Publisher, 1990, 19.
Effective schools, supported by effectife districts, where all students achieve
Quality programs Competent professionals
Curriculums leadership Supervisory leadership
Facilitative management Facilitative management
Supportive organisation
Organizational Leadership
36
effectiveness to also include a moral dimension and the pursuit of values such
as liberty, justice, and equality. Fourth, Burns drew a distinction between
transactional and transformational leadership, a distinction that has become
one of the core constructs of modern leadership studies.
31
Kepemimpinan di bidang pendidikan juga memiliki pengertian bahwa
pemimpin harus memiliki ketrampilan dalam mempengaruhi, mendorong,
membimbing, mengarahkan dan menggerakkan orang lain yang ada hubungannya
dengan pelaksanaan dan pengembangan pendidikan dan pengajaran ataupun
pelatihan agar segenap kegiatan dapat berjalan secara efektif dan efesien, yang
pada gilirannya akan mencapai tujuan pendidikan dan pengajaran yang telah
ditetapkan.
3. Tipe Kepemimpinan
Dalam menjalankan tanggung jawab atau tugasnya sebagai pemimpin,
berbagai cara dan tehnik dilakukan oleh seorang pemimpin. Cara atau tehnik
seseorang dalam menjalankan suatu kepemimpinan itu berbeda-beda, dan tiap
cara atau tehnik yang digunakan banyak dipengaruhi kondisi (ruang dan waktu),
juga pengetahuan, ketrampilan baik dari proses belajar dan pengalamannya juga
pengetahuan, ketrampilan baik dari proses belajar dan pengalamannya
Berdasarkan konsep, sikap, sifat dan cara pemimpin dalam melaksanakan kegiatan
kepemimpinan, maka berikut akan diuraikan empat tipe kepemimpinan yang
pokok yang sering kita lihat dalam kehidupan sosial, terutama kehidupan di
sekolah yaitu : Tipe Otokratis, Tipe Laissez faire, Tipe Demokratis, Tipe Pseudo
31
George R. Goethals, Georgia J. Sorenson, James Mac Gregor Burns (Ed.), Encyclopedia
of leadership, xxxiv.
37
Demokratis.
32
Berbeda kecil dengan apa yang disampaikan oleh Bolden, R., Dkk.
Tentang tipe kepemimpinan yakni :
Four main leadership styles can be located at points along such a
continuum: Autocratic, Persuasive, Consultative and Democratic.
33
a. Tipe Otokratis
Otokrat berasal dari perkataan autos = sendiri; dan kratos = kekuasaan,
kekuatan. Jadi otokrat berarti: penguasa absolut.
Kepemimpinan otokratis itu mendasarkan diri pada kekuasaan dan paksaan yang
mutlak harus dipatuhi. Pemimpinnya selalu mau berperan sebagai pemain tunggal
pada a one-man show. Dia berambisi sekali untuk merajai situasi. Setiap perintah
dan kebijakan diterapkan tanpa berkonsultasi dengan bawahannya. Anak buah
tidak pernah diberi informasi mendetail mengenai rencana dan tindakan yang
harus dilakukan.
34
Pemimpin otokratis adalah pemimpin yang beranggapan bahwa:
1) Hanya pemimpin sendiri yang menentukan kebijaksanaan dan tujuan, dan
bahkan mengidentikkan tujuan pribadi dengan tujuan organisasi.
2) Organisasi sekolah sebagai milik pribadi sehingga hanya pemimpinlah yang
berhak merencanakan dan menentukan kebijakan, sedangkan yang lain hanya
dapat mengeluarkan pendapat jika diminta.
32
Tim Dosen Jurusan Administrasi Pendidikan FIP IKIP Malang, Administrasi Pendidikan,
Malang: IKIP Malang, 1989, 266.
33
Bolden, R., Gosling, J., Marturano, A. and Dennison, P. , A Review of Leadership Theory
and Competency Frameworks, United Kingdom: University of Exeter, 2003, 10.
34
Kartini Kartono, Pemimpin dan Kepemimpinan, Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada,
2006, 83.
38
3) Staf sekolah sebagai alat semata-mata melaksanakan apa yang telah
digariskan oleh pemimpin.
4) Tidak mau menerima kritik, saran dan pendapat. Kalaupun ada saran dan
pendapat dari bawahan, hanya pemimpinlah yang dapat menentukan pilihan
karena dialah yang bertanggung jawab penuh nantinya.
5) Dalam mendisiplin anggota, cenderung menggunakan pendekatan yang
mengandung unsur paksaan dan hukuman.
b. Tipe Laissez Faire (Masa Bodoh)
Tipe kepemimpinan ini adalah kebalikan dari bentuk kepemimpinan
otokrasi. Kepemimpinan ini pada dasarnya tidak melakukan kegiatan dengan cara
apapun. Kedudukan pemimpin hanya sebagai simbol dan formalitas semata,
karena dalam realitas kepemimpinan yang dilakukan dengan memberikan
kebebasan sepenuhnya kepada orang yang dipimpinnya (bawahan) untuk berbuat
dan mengambil keputusan secara perorangan. Disini seorang pemimpin
mempunyai keyakinan bahwa dengan memberikan kebebasan yang seluas-luasnya
kepada bawahan, maka usahanya akan cepat berhasil.
35
Pucuk kepemimpinan juga hanya berfungsi sebagai penasehat, dengan
memberikan kesempatan bertanya bila mana perlu. Dengan demikian panjang
orang yang dipimpin merasa mampu mengambil keputusan sendiri dan
melaksanakannya sendiri pula, maka pemimpin tidak merasa perlu mengambil
tindakan. Kebebasan diberikan menurut kemauan orang-orang yang dipimpin.
35
Hendiyat Sutopo, Wasty Soemanto, Kepemimpinan dan Supervisi Pendidikan, Jakarta:
Bina Aksara, 1988, 8.
39
Akibatnya segala tidak terarah dan pekerjaan menjadi simpang siur.
Wewenang tidak jelas, tanggung jawab menjadi kacau, bahkan setiap anggota
saling menunggu dan melempar tanggung jawab. Bahkan dalam kepemimpinan
ini biasanya organisasi juga tidak jelas dan kabur, segala kegiatan dilakukan tanpa
rencana yang matang dan tanpa pengawasan.
c. Tipe Demokratis
Kepemimpinan demokratis adalah kepemimpinan berdasarkan demokrasi
yang pelaksanaannya disebut kepemimpinan partisipasi (partisipative
leadership). Kepemimpinan partisipasi adalah suatu cara memimpin yang
kekuatannya terletak partisipasi aktif dari setiap warga kelompok.
36
Pada tipe ini
nilai dari partisipasi adalah adanya keserasian hubungan, hormat menghormati
serta adanya peluang yang sama antara pemimpin dan yang dipimpin dalam upaya
pembelajaran siswanya secara pribadi maupun sebagai komunitas sekolah, dan
inilah yang dimaksud dari model baru dalam kepemimpinan sekolah,
Kepemimpinan klasik bergantung pada otoritas dan karisma untuk menarik atau
mengkooptasi energi guru untuk pekerjaan nya itu, tapi alat-alat ini jelas tidak
cukup untuk tugas itu. Tantangan bagi para pemimpin adalah untuk
mengintegrasikan kedalam pekerjaan sekolah yang luas, mereka mengusulkan
kesempatan pasti untuk para guru dan staf dalam meningkatkan efektivitas
profesional mereka dalam peran utama mereka, sebagaimana kata Gordon bahwa
seorang pemimpin baru harus mampu mengintegrasikan 3 hal :
1. A new leadership model must construe school leadership as being about
students, learning, and teaching.
36
Kartini Kartono, Pemimpin , 73.
40
2. A new model of school leadership must honor relationships as an integral
dimension of leadership,
3. A new model of school leadership must expect and enable each person to
enhance her or his contributions to student learning both individually and as a
member of the school community.
37
Dalam al Quran kita dianjurkan untuk bersikap demokratis yaitu yang
terletak pada Q.S. as-Syura/42;38
) (
Artinya: Dan (bagi) orang-orang yang menerima (mematuhi) seruan Tuhannya dan
mendirikan shalat, sedang urusan mereka (diputuskan) dengan musyawarat antara
mereka; dan mereka menafkahkan sebagian dari rezki yang Kami berikan kepada mereka.
Kepemimpinan ini dalam mengambil keputusan sangat mementingkan
musyawarah, yang diwujudkan dalam setiap jenjang dan didalam unit masing-
masing.
Dengan demikian, keputusan-keputusan dan perwujudannya dalam
suasana disiplin yang merupakan hasil musyawarah dan mufakat. Sehingga
anggota dalam menjalankan tugas tidak merasakan sebagai paksaan, tetapi justru
sebaliknya semua merasa terdorong untuk mensukseskannya sebagai tanggung
jawab bersama. Kepemimpinan yang demokratis ini akan selalu tampak dalam
mempengaruhi anggota dan selalu berusaha untuk : (1) Meningkatkan interaksi
kelompok untuk perencanaan yang kooperatif, (2) Menciptakan iklim yang sehat
untuk perkembangan individu dan memunculkan pemimpin yang potensial.
38
37
Gordon A. Donaldson, Jr., Cultivating Leadership In Schools Connecting People,
Purpose, & Practice, New York: Teachers College, 2006, 35-37.
38
Departemen Agama Republik Indonesia, al-Quran dan Terjemahan, Surabaya: CV.
Karya Utama, 789.
41
d. Tipe Pseudo Demokratis
Jenis pemimpin ini sebenarnya bersikap otokratis, tetapi ia pandai
memberikan kesan seolah-olah demokratis. Ia berbuat seolah-olah semua
rencana, program dan keputusan-keputusannya berasal dari dan milik kelompok,
padahal semua itu adalah kehendaknya sendiri.
Ia selalu berusaha menarik perhatian agar disukai orang lain. Sikap dibuat sopan,
ramah dan suka sekali membicarakan soal demokrasi. Ia pandai bergaul dan
berusaha tahu kelemahan orang lain untuk dijadikan senjata agar orang lain
tersebut segan padanya.
Dalam suatu rapat sekolah, ia seakan-akan memperhatikan saran dan
pendapat kelompok walaupun akhirnya saran dan pendapat tersebut tidak
digunakan. Karena sikapnya yang dibuat ramah itu, maka anggotanya segan
menentangnya, dan kalaupun ada yang tidak sepaham cenderung untuk diam saja.
Pemimpin pseudo demokratis ini sering juga disebut sebagai pemimpin yang
memanipulasikan demokratis atau demokrasi palsu.
Dari beberapa tipe kepemimpinan diatas tentunya penentu
keberhasilannya pada keterbukaan, adanya kepercayaan adanya visi dan
ketercapaian tujuan pendidikan itu, hal ini akan sangat mempengaruhi proses dan
hasilnya. Senada dengan hal ini, maka dimensi pendidikan menurut Gordon
mencakup 3 hal:
1) Relationships of mutual openness, trust, and affirmation sufficientfor the
players to influence and be influenced willingly by one another
2) Commitments to deep purposes, purposes that educators and citizens
regard as morally good
42
3) A shared belief that the group or school together can act to fulfill their
purposes better than individuals can.
39
4. Gaya Kepemimpinan
Menurut Purwanto, gaya kepemimpinan adalah suatu cara atau teknik
seseorang dalam menjalankan suatu kepemimpinan. Selanjutnya dikemukakan
bahwa gaya kepemimpinan dapat pula diartikan sebagai norma perilaku yang
digunakan seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku
orang lain seperti yang ia lihat. Dalam hal ini usaha menselaraskan persepsi
diantara orang yang akan mempengaruhi perilaku dengan yang akan dipengaruhi
menjadi amat penting kedudukannya.
40
Kepala sekolah dalam melakukan tugas kepemimpinannya mempunyai
karakteristik dan gaya kepemimpinan untuk mencapai tujuan yang
diharapkannya. Sebagai seorang pemimpin, kepala sekolah mempunyai sifat,
kebiasaan, temperamen, watak dan kebiasaan sendiri yang khas, sehingga dengan
tingkah laku dan gayanya sendiri yang membedakan dirinya dengan orang lain.
Gaya atau tipe hidupnya ini pasti akan mewarnai perilaku dan tipe
kepemimpinannya sendiri yang membedakan dirinya dengan orang lain, degan
kata lain, beda orang dan latar belakangnya, maka dapat dipastikan beda
gayanya.
39
Gordon A. Donaldson, Jr., Cultivating Leadership , 53.
40
Ngalim Purwanto, Administrasi dan Supervisi Pendidikan, Bandung: PT. Remaja
Rosdakarya, 2007, 48.
43
Wahjosumidjo mengemukakan empat pola perilaku kepemimpinan
yang lazim disebut gaya kepemimpinan yaitu perilaku instruktif, konsultatif,
partisipatif, dan delegatif. Menurutnya, perilaku kepemimpinan tersebut masing
masing memiliki ciri-ciri pokok, yaitu: (a) Perilaku instruktif; komunikasi satu
arah, pimpinan membatasi peranan bawahan, pemecahan masalah dan
pengambilan keputusan menjadi tanggung jawab pemimpin, pelaksanaan
pekerjaan diawasi dengan ketat, (b) Perilaku konsultatif; pemimpin masih
memberikan instruksi yang cukup besar serta menentukan keputusan, telah
diharapkan komunikasi dua arah dan memberikan suportif terhadap
bawahan,pemimpin mau mendengar keluhan dan perasaan bawahan tentang
pengambilan keputusan, bantuan terhadap bawahan ditingkatkan tetapi
pelaksanaan keputusan tetap pada pemimpin, (c) Perilaku partisipatif; kontrolitas
pemecahan masalah dan pengambilan keputusan antara pimpinan dan bawahan
seimbang, pemimpin dan bawahan sama-sama terlibat dalam pemecahan masalah
dan pengambilan keputusan, komunikasi dua arah makin meningkat, pemimpin
makin mendengarkan secara intensif terhadap bawahannya, keikutsertaan
bawahan dalam pemecahan dan pengambilan keputusan makin bertambah, (d)
Perilaku delegatif; pemimpin mendiskusikan masalah yang dihadapi dengan
bawahan dan selanjutnya mendelegasikan pengambilan keputusan seluruhnya
kepada bawahan, bawahan diberi hak untuk menentukan langkah-langkah
bagaimana keputusan dilaksanakan, dan bawahan diberi wewenang untuk
menyelesaikan tugas dan diberi hak untuk menentukan langkah-langkah
44
bagaimana keputusan dilaksanakan, dan bawahan diberi wewenang untuk
menyelesaikan tugas-tugas sesuai dengan keputusan sendiri.
41
Berbeda dengan pendapat diatas, Glikman membagi gaya
kepemimpinannya menggunakan empat pendekatan yakni; pertama, non directive
yakni dengan sedikit tingkat partisipasinya dan sedikit pula control serta tertutup
kepada orang lain, Kedua, collaborative, meski dengan sedikit pertisipatif tetapi
lumayan dapat memuaskan para guru karena keputusan didasarkan atas suara
bersama, Ketiga, direktive informasional, Pemimpin cenderung mau melakukan
pendekatan interpersonal dalam memberikan kebebasan untuk memilih kemudian
memunculkan alternative terbatas, dan keempat, direvtive control, Pemimpim
memberikan kebebasan pada pilihan-pilihan guru akan tindakannya dan
selanjutnya ia membantu mendukung dan bertanggungjawab akan
konsekuensinya.
42
Dari beberapa gaya kepemimpinan tersebut, tentunya akan berbeda
persepsi jika dipandang pada sisi yang lain, sebagaimana Born hanya membagi
gaya kepemimpinan menjadi dua yakni katanya :
This general category includes entries that provide overviews of a major leadership
style, such as democratic leadership or socio-emotional leadership. The entries define
the style and list its key features, citing examples of leaders and organizations that
typify the style.
43
Terlepas dari beberapa gaya dan tipe pemimpin seperti telah diuraikan
diatas, pada intinya kepemimpinan pendidikan yang baik dan tentu akan banyak
diharapkan peran fungsinya adalah kepemipinan yang mampu dan mau
41
Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah, 449-450.
42
Carl D. Glickman, Leadership for Learning: How to Help Teachers Succeed, Virginia
USA: Library of Congress Cataloging-in-Publication Data, 2002, 43-45.
43
James Mac Gregor Burns (Ed.), Encyclopedia of leadership,xxxvi.
45
memahami akan kebutuhan, pengalaman, kedudukan dan upaya
pengembangannya, serta adanya kepedulian akan para guru dan warga
sekolahnya, hal ini sebagaimana kutipan pendapat Glikman,:
The idea is that a leader needs to understand the teacher (his or her needs,
experiences, identity, and development), the instructional focus under consideration
and the related student learning, and the context of the classroom in determining
which approach might both meet the immediate learning need and facilitate over
time the teachers own progress toward reflective, more autonomous, action
research.
44
5. Syarat Kepemimpinan Pendidikan
Mengingat kompleknya problematika pendidikan yang semakin
meningkat, maka dibutuhkan seorang pemimpin yang handal untuk memecahkan
berbagai problem yang ada, karena sangatlah diperlukan seorang pemimpin
pendidikan yang berkepribadian dan berdedikasi tinggi, yang bisa mengarahkan
dan menggerakkan semua anggota atau komponen yang ada.
Untuk itu diperlukan beberapa persyaratan kepribadian yang harus dimiliki
seorang pemimpin pendidikan. Dalam hadist Nabi dijelaskan bahwa seorang
pemimpin adalah orang yang paling bertanggung jawab atas eksistensi lembaga
yang dipimpin.

Artinya : setiap kamu adalah pemimpin, dan setiap pemimpin bertanggung

jawab atas kepemimpinannya. Imam itu pemimpin dan bertanggung
jawab atas kepemimpinannya. (H.R. Bukhari).
45
44
Carl D. Glickman, Leadership for Learning: How to Help Teachers Succeed, 51.
45
Lidwa Pustaka I-Software, Kitab 9 Imam Hadist, No 48 dengan dikuatkan hadits No 844
154.
46
Dari sini kita dapat memahami betapa pentingnya peran pemimpin
dalam sebuah lembaga termasuk lembaga pendidikan, dan kepemimpinan
tersebut akan dipertanggung jawabkan bukan hanya di dunia saja, melainkan di
akhirat nanti.
Menurut Sinapiah F, mendeskripsikan persyaratan kepribadian yang
harus dimiliki oleh seorang pemimpin pendidikan adalah: a) Memiliki sifat
pengakuan terhadap kemampuan anggota kelompok yang dipimpinnya. b)
Memiliki sifat jujur, tegas, dan adil. c) Memiliki kepercayaan diri pada diri
sendiri. d) Memiliki sifat penolong, mempunyai rasa kemanusiaan yang tinggi. e)
Memiliki jiwa interprenour, penuh inisiatif, kreatif dan dinamis. f) Memiliki
kemampuan dalam bidang profesi sehubungan dengan kelompok yang
dipimpin.
46
Sedangkan menurut Greenfield, syarat kualitas seorang pemimpin
pendidikan antara lain : 1) Harus memiliki visi yang kuat tentang masa sekolah
dan dorongan terhadap semua staf untuk dapat berkarya menuju perwujudan visi
tersebut. 2) Harapan yang tinggi terhadap prestasi murid dan kinerja staf. 3)
Pengamatan terhadap guru dikelas dan pemberian balikan positif dan konstruktif
dalam rangka pemecahan masalah dan peningkatan pembelajaran. 4)
Pemanfaatan sumber materil dan personil secara kreatif. 5) Memantau terhadap
murid baik secara individual maupun kolektif. Syarat lainnya yang harus dimiliki
oleh pemimpin setidaknya memiliki empat hal, yaitu: a) Memiliki sifat dan
46
Sinapiah Faisol, Penelitian Pendidikan, Malang: Usaha Nasional, 1982, 70.
47
ketrampilan kepemimpinan, b) Kemampuan memecahkan masalah, c)
Ketrampilan sosial dan, d) Pengetahuan dan kompetensi profesional.
47
Dengan memiliki berbagai persyaratan diatas, tentunya seorang
pemimpin tidak akan terlalu kesulitan dalam menjalankan fungsi
kepemimpinannya, sehingga organisasi berjalan dengan baik dan tujuan bisa
dengan mudah diwujudkan.
6. Fungsi dan Peran Pemimpin
Kepala sekolah selain harus memimpin lembaganya, juga dituntut
untuk menjalankan fungsi lain seperti manajer yaitu kepala sekolah berkewajiban
mengadakan pengelolaan dan pengaturan, supervisor yaitu kepala sekolah harus
melakukan fungsi pengawasan maupun inovator yaitu kepala sekolah harus
memiliki ide-ide dan pikiran-pikiran yang kreatif untuk lembaganya.
Pemimpin juga dituntut bisa menjalin kerja sama baik dalam maupun
keluar. Kedalam harus mampu mengatur, menggerakkan, mengarahkan serta
mengendalikan organisasi, agar semua komponen aktif dan berpartisipasi
bersama-sama. Keluar, seorang pemimpin harus pandai-pandai dalam melakukan
kerja sama diluar lingkup organisasinya, Wahjosumidjo mengemukakan fungsi-
fungsi kepemimpinan yaitu: membangkitkan kepercayaan dan loyalitas bawahan,
mengkomunikasikan gagasan kepada orang lain, dengan berbagai cara
mempengaruhi orang lain, menciptakan perubahan secara efektif di dalam
47
Sinapiah Faisol, Metodologi , 45.
48
penampilan kelompok, dan menggerakkan orang lain, sehingga secara sadar
orang lain tersebut mau melakukan apa yang dikehendaki.
48
Karena kepemimpinan iu ibarat ruh berbasiskan kepribadian, emosi
juga visi, maka dalam memimpin harus mampu membangun komitmen,
mengembangkan prakarsa atau inisiatif, menciptakan dan mempertahankan
prestasi, harus mampu mengispirasi orang lain dalam bertindak efektif,mau
mengambil resiko dengan usaha optimalnya, menepati janjinya dan mampu
bersaing dan mengadaptasikan diri dengan perubahan yang relefan, Mengutip
pendapat Williams Slim, berikut :
As Field Marshal Sir William Slim said, Leadership is of the spirit,
compounded of personality, emotion and vision. Within that context, true
leadership is about:
1. Going first, setting the example and building commitment through
successive often simple acts, day-by-day, that build trust, create
momentum and generate progress.
2. Developing more resourceful initiators and leaders not merely
followers.
3. Creating and sustaining a high achievement ethic to which people want
to belong and within which they can excel, add value, grow and leave
legacies.
4. Inspiring people to act effectively and deliver especially in adverse
circumstances by providing stability, as well as thestimulus of challenge.
5. Taking risks in promoting, deploying and using talent intelligently, to
produce the right results.
6. Following through and following up on promises given and actions taken
(one of the enduring key hallmarks of personal and professional
credibility).
7. Ensuring that the pace and extent of learning at least keep up with the rate
(and nature) of change taking place and remaining relevant.
49
48
Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah , 40.
49
Michael Williams, Mastering leadership, London: Published by Thorogood, 2006,14-15.
49
B. Kepala Sekolah Sebagai Ujung Tombak Pendidikan
1. Pengertian Kepala Sekolah
Keberhasilan suatu lembaga pendidikan sangat tergantung pada
kepemimpinan kepala sekolah. Berkat kepemimpinan dilembaganya, maka dia
harus mampu membawa lembaganya ke arah tercapainya tujuan yang telah
ditetapkan, dia harus mampu melihat adanya perubahan serta mampu melihat
masa depan dalam kehidupan globalisasi yang lebih baik. Kepala sekolah harus
bertanggung jawab atas kelancaran dan keberasilan semua urusan pengaturan dan
pengelolaan sekolah secara formal kepada atasannya atau secara informal kepada
masyarakat yang telah menitipkan anak-anak didiknya.
50
Kepala Sekolah terdiri atas kata kepala dan sekolah. Kata kepala dapat
diartikan ketua atau pemimpin dalam organisasi atau suatu lembaga. Sedang
sekolah adalah sebuah lembaga dimana menjadi tempat menetima dan member
pelajaran. Secara sederhana kepala sekolah dapat disefinisikan sebagai tenaga
fungsional guru atau pemimpin suatu sekolah dimana diselenggarakan proses
belajar mengajar atau tempat di mana terjadi interaksi antara guru yang member
pelajaran dan murid yang menerima pelajaran.
51
Kepala sekolah/ madrasah merupakan pihak yang berperan sangat
penting dalam menggerakkan kehidupan sekolah/madrasah, terutama dalam
peningkatan kualitas sekolah/madrasah. Kepala sekolah yang berhasil adalah
kepala sekolah yang memahami keberadaan sekolah sebagai suatu organisasi yang
50
Marno, Islam by Manajement and Leaderdhip, Jakarta: Lintas Pustaka, 2007, 54.
51
Wahjosumijo, Kepemimpinan Kepala Sekolah: Tinjauan Teoritik dan Permasalahannya,
Jakarta: Raja Grafindo Persada, 2005, 83.
50
komplek dan unik, serta mampu melaksanakan peranan kepala sekolah sebagai
seseorang yang diberi tanggungjawab untuk memimpin sekolah.
Kepala sekolah yang lazim disebut madrasah, secara sederhana dapat
didefinisikan sebagai seseorang tenaga fungsional guru yang diberi tugas untuk
memimpin suatu sekolah dimana diselenggarakan proses belajar mengajar, atau
tempat dimana terjadi interaksi antara guru dan murid yang menerima pelajaran
52
Pembahasan pemimpin dalam QS. Sajjdah/32 telah di sebutkan dalam 24
sebagai berikut.
53
) (
Artinya: Dan kami jadikan di antara mereka itu pemimpin-pemimpin yang
memberi petunjuk dengan perintah kami ketika mereka sabar dan adalah mereka
meyakini ayat-ayat kami.
Sebutan bagi kepala sekolah sangatlah bermacam-macam dalam
beberapa sekolah, kepala sekolah disebut sebagai Top Leader, dikarenakan fungsi
dan keberadaanya sebagai pemmpin puncak, di negara negara maju kepala
sekolah mendapat sebutan bermacam-macam, sebagain menyebut kepala sekolah
sebagai guru kepala (head teacher atau head master), kepala sekolah yang
mengajar (teaching principle), kepala sekolah sebagai supervisor (supervising
principle), director, dan pemimpin pendidikan (educational leadership).
54
Penyebutan yang berbeda itu menurut macam disebabkan adanya kriteria yang
mempersyaratkan kompetensi professional kepala sekolah, kompetensi
52
Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah Tinjauan Teoritik dan Permasalahanya
Jakarta: Raja Grafindo Persada, 1999, 63.
53
Departemen Agama, Al-Quran dan Terjemahannya, Bandung: Diponegoro, 2008.
54
Marno, Islam by Management , 55.
51
kepribadian kepala sekolah, kompetensi supervise kepal sekolah, dan kompetensi
manajerial kepala sekolah.
Kepala sekolah sebagai penentu kebijakan di sekolah juga harus
memfungsikan perannya secara maksimal dan mampu memimpin sekolah dengan
bijak dan terarah serta mengarah kepada pencapaian tujuan yang maksimal demi
meningkatkan kualitas dan mutu pendidikan di sekolahnya yang tentu saja akan
berimbas pada kualitas lulusan anak didik sehingga membanggakan dan
menyiapkan masa depan yang cerah. Oleh karena itu, kepala sekolah harus
mempunyai wawasan, keahlian manajerial, mempunyai karisma kepemimpinan
dan juga pengetahuan yang luas tentang tugas dan fungsi sebagai kepala sekolah.
Dengan kemampuan yang dimiliki seperti itu, kepala sekolah tentu saja akan
mampu mengantarkan dan membimbing segala komponen yang ada di sekolahnya
dengan baik dan efektif menuju ke arah cita-cita sekolah.
55
2. Syarat-Syarat Kepala Sekolah
Sebagai seorang kepala sekolah harus memiliki persyaratan untuk
menciptakan sekolah yang efektif, syarat-syarat tersebut antara lain adalah:
a. Memiliki kesehatan jasmani dan rohani yang baik
b. Berpegang tujuan pada tujuan yang dicapai
c. Bersemangat
d. Cakap di dalam memberi bimbingan
e. Cepat dan bijaksana di dalam mengambil keputusan
55
Abdullah Munir, Menjadi Kepala Sekolah Efektif, Jogjakarta: Ar Ruzz Media, 2008, 7.
52
f. Jujur
g. Cerdas
h. Cakap di dalam hal mengajar dan menaruh kepercayaan yang baik dan
berusaha untuk mencapainya.
56
3. Tugas dan Fungsi Kepala sekolah
Tugas kepala sekolah selaku pemimpin adalah membantu para guru
mengembangan kesanggupan mereka secara maksimal dan menciptakan suasan
hidup sekolah yang sehat yang mendorong para guru, pegawai tata usaha, dan
orang tua murid mempersatukan kehendak, pikiran dan tindakan dalam kegiatan
kerjasama yang efektif bagi tercapainya tujuan sekolah.
Dengan demikian tugas inti dari pada kepemimpinan kepala sekolah
adalah memanjukan pengajaran, kerena bila pengajaran/ proses pembelajaran
dapat berjalan efektif dan efesien maka dengan sendirinya kualitas pendidikan
akan meningkatkan.
57
Tugas dan tanggung jawab kepala sekolah semakin luas dan semakin
banyak bidangnya. Kepala sekolah tidak hanya bertanggung jawab atas
kelancaran jalannya sekolah secara teknik dan akademik saja. Benar bahwa hak
itu adalah tugas dan tanggung jawab yang pokok bagi seorang kepala.
56
Mulyono, Manajemen Administrasi & Organisasi Pendidikan, Jogjakarta: Ar-Ruzz
Media, 2008, 149.
57
Ngalim Purwanto dan Sutadji Djaja Pranoto, Administrasi Pendidikan, Jakarta:
Mutiara 1984, 65.
53
Aswarni Sujud, Moh. Saleh dan Tantang M. Amirin dalam bukunya
Administrator Pendidikan menyebutkan bahwa fungsi kepala sekolah adalah
sebagai berikut:
a. Perumusan tujuan kerja dan pembuatan kebijaksanaan sekolah
b. Pengaturan tata kerja sekolah, yang mencangkup mengatur pembagian tugas
dan wewenang, mengatur tugas pelaksana, menyelenggarakan kegiatan
c. Pensupervisi kegiatan sekolah, meliputi: mengatur kegiatan mengarahkan
pelaksanaan kegiatan, mengevaluasi pelaksanaan kegiatan dan membimbing
dan meningkatkan kemampuan pelasanana.
58
Menurut Aswin Sudjud, dkk. Dalam bukunya Administrasi Pendidikan,
menyebutkan bahwa fungsi kepala sekolah adalah:
1) Perumusan tujuan kerja dan pembuatan kebijakan sekolah
2) Pengaturan tata kerja sekolah, yang mencakup mengatur pembagian tugas dan
wewenagn, mengatur petugas pelaksana, penyelenggara kegiatan.
3) Pensupervisi kegiatan sekolah meliputi : mengatur kegiatan, mengarahkan
pelaksanaan, mengevaluasi pelaksanaan kegiatan, dan membimbing dan
meningkatkan kemapuan pelaksana.
59
Sekolah sebagai organisasi di dalamnya terdapat berbagai komponen
yang bekerja secara sistematis. Adapun komponen-komponen sekolah meliputi
guru, kurikulum, bahan ajar, siswa, fasilitas dan kepala sekolah
60
.
58
Daryanto, Administrasi Pendidikan, Jakarta: Rineka Cipta, 2001, 81.
59
Daryanto, Administrasi Pendidikan, 81.
60
Slamet, PH. Menuju Pengelolaan Pendidikan Berbasis Sekolah (Makalah Disampaikan
pada Seminar Regional dengan Tema: Otonomi Pendidikan dan Implementasinya dalam
EBTANAS pada Tanggal 8 Mei 2000 di Universitas Pancamarga Probolinggo, Jawa Timur,
2000, 1.
54
Keberhasilan kepala sekolah dalam melaksanakan tugasnya diharapkan
memiliki karakter-karakter dan ciri-ciri khas yang mencakup kepribadian,
keahlian dasar, pengalaman dan pengetahuan profesional, diklat dan ketrampilan
profesional, pengetahuan administrasi dan pengawasan kompetensi kepala
sekolah.
61
Menurut pendapat Wayson sebagaimana dikutip oleh J. Made Pidarta
dalam Suyanto menyatakan bahwa karakteristik kepala sekolah akan
mempengaruhi secara signifikan iklim sekolah selanjutnya, dikatakan kepala
sekolah adalah pemimpin sekolah maka secara kausalitas kepemimpinannya akan
mewamai seluruh sistem pendidikan di sekolah.
62
Oleh karena itu semakin
berkualitas kepemimpinan kepala sekolah maka akan mempengaruhi kualitas
guru-guru dan akhimya menentukan kualitas sekolah/ keberhasilan sekolah. Studi
keberhasilan kepala sekolah menunjukkan bahwa kepala sekolah menentukan titik
pusat dan irama suatu sekolah, keberhasilan sekolah adalah keberhasilan kepala
sekolah.
63
Kepala sekolah sebagai pemimpin perlu menggunakan gaya
kepemimpinannya untuk mempengaruhi bawahannya yaitu guru, siswa dan tenaga
administrasi. Gaya kepemimpinan kepala sekolah yang tepat akan memotivasi
guru dalam meningkatkan semangat kerjanya. Hasil penelitian Maskhemi
61
Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah. Jakarta: Raja Grafika Persada, 2002, 110.
62
Suyanto. Wajah dan Dinamika Pendidikan Anak Bangsa. Yogyakart: Adicita, 2001, 6.8.
63
Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah, 82.
55
menunjukkan bahwa terdapat perbedaan semangat kerja guru berdasarkan tipe
kepemimpinan kepala sekolah.
64
Kepala sekolah yang ideal, hendaklah: a) berperilaku (bertindak,
bersikap) dan berpenampilan terpuji serta dapat diteladani, tidak saja oleh tenaga
pendidik dan kependidikan di sekolahnya tetapi juga oleh masyarakat sekitar
sekolah dan lingkungan tempat tinggalnya. Hal ini tercermin pada ucapan dan
perbuatannya; b) memiliki asas kepemimpinan Pancasila secara mantap dalam
kebijaksanaannya; b) memiliki kreativitas dan inovasi yang tepat guna; d)
bersikap yang selalu mengacu pada : ing ngarso sung tulodo, ing madyo mangun
karso, tut wuri handayani; e) menguasai dan mampu menjelaskan tujuan
pendidikan kepada guru-guru yang dipimpinnya; f) menguasai didaktik dan
metode; g) menguasai prinsip-prinsip dasar kependidikan dan mampu
memampukan para guru menguasai prinsip-prinsip dasar kependidikan; h)
memiliki wawasan yang luas di bidang pendidikandan pengajaran; i) selalu
mengikuti perkembangan dan kejadian-kejadian penting; dan j) mampu
membimbing dan membina para guru untuk berkembang menjadi guru
profesional.
65
4. Pentingnya Keteladanan Tokoh
Tak seorangpun lahir ke dunia ini sudah dibekali dengan kepintaran.
Semua makhluk hidup, lahir dalam keadaan lemah, tidak berdaya, dan tidak
64
Maskhemi. 2001. Tipe Kepemimpinan Kepala Sekolah dan Semangat Kerja Guru SLTP
Negeri Se Kabupaten Kebumen dalam Melaksanakan Tugas Jabatan Guru. UNJ Pasca Sarjana,
61.
65
Depdikbud, Panduan Manajemen Sekolah. dan Manajemen peningkatan Mutu Berbasis
Sekolah. Jakarta: Depdiknas, 2001, 4.
56
mengerti apa-apa. Sebuah proses meniru dan mengikuti selalu terjadi pada diri
manusia. Binatang pun belajar dari induk mereka dengan cara melihat, lantas
menirukan. Seluruh makhluk hidup di dunia selalu belajar dengan cara meniru.
Kenyataan-kenyataan di atas, menjelaskan dengan sangat tegas akan
pentingnya keteladanan dalam hidup. Karena setiap orang punya sifat meniru.
Maka pihak-pihak yang dimungkinkan akan ditiru semestinya selalu tampil
sebagai teladan yang baik. Agar, mereka yang meniru, mendapatkan contoh yang
baik untuk ditiru. Sifat meniru ini, bahkan akan memberi kontribusi yang besar
bagi hampir seluruh kepribadian seseorang. Terdapat dua sisi pelaku keteladanan,
figur yang dijadikan teladan (panutan) dan figur yang meneladani. Figur / tokoh
yang mampu menjadi teladan atau panutan merupakan proses panjang dari
pendewasaan seseorang untuk meningkatkan kualitas diri seseorang secara terus
menerus berkesinambungan melakukan pembenahan / perbaikan menjadi orang
yang lebih baik dari hari ke hari.
Berbenah tanpa henti fokus pada tujuan menjadi manusia yang lebih baik
dengan memperhatikan norma yang ada dan kekurangan serta kelebihan sebagai
manusia biasa. Pentingnya dari sebuah keteladanan pemimpin yaitu dapat
mengambil contoh seorang pemimpin yang baik untuk generasi muda akan
berdampak positif dalam berjalannya sebuah tatanan hidup bermasyarakat yang
lebih baik. Misalkan bila ia seorang kepala negara maka bisa dibayangkan seluruh
lapisan masyarakat suatu negara akan menjadikannya figur teladan yang
menghiasi setiap segi kehidupan.
57
Sebagai contoh, figur teladan yang baik, jujur, berdedikasi tinggi, peduli
sosial maka paling tidak akan menjumpai orang yang meneladaninya hal yang
sama meski dengan persentase yang sedikit berbeda. Tapi jika figur teladan tidak
jujur, suka korupsi, suka melakukan kecurangan dan penyimpangan maka
bersiaplah menjumpai orang-orang serupa dilingkungan anda. Tidak heran bila
sering ada kenakalan dan kecurangan dalam keluarga, koruptor nakal dalam
sebuah perusahaan atau penyimpangan lain dalam sebuah negara karena beberapa
figur pemimpin yang menjadi teladan seringkali melakukan hal yang sama.
Seseorang yang meneladani seorang tokoh akan mencontoh, ataupun meniru apa
yang seorang tokoh itu lakukan.
Berdasarkan uraian di atas menunjukkan betapa pentingnya peranan
kepala sekolah dalam menunjang keberhasilan sekolah. Kepala sekolah adalah
posisi sentral dalam mengelola sekolah, untuk itu dibutuhkan kemampuan
manajerial yang handal sesuai dengan target yang harus dicapai. Disamping
mampu mengelola sekolah, kepala sekolah juga dituntut mampu menerapkan gaya
kepemimpinan, gaya kepemimpinan adalah cara yang dipergunakan agar upaya
dan kinerjanya menjadi lebih efektif, dan ini dapat ditentukan oleh pemimpin
dalam mempengaruhi para pengikutnya.
66
Kepala sekolah sebagai salah satu komponen sekolah memegang peranan
sentral dalam menghimpun, memanifestasikan dan menggerakkan secara optimal
seluruh potensi dan sumber daya yang ada di sekolah untuk mencapai tujuan yang
ditetapkan.
66
Mulyasa, Manajemen Berbasis Sekolah, Bandung: Remaja Rosda Karya, 2002, 108.
58
Dalam menjalankan peranya sebagai pemimpin yang efektif dan inovatif,
dalam teori kepemimpinan seorang pemimpin muncul dan berkembang
dipengaruhi berbagai faktor yang diantaranya. Dalam teori sifat Trait Theory
beranggapan bahwa berhasil dan efektif bersumber dari personality, yaitu
kepribadian pemimpin itu sendiri sebagai seorang insan. Berbeda halnya dengan
teori situasi yang menyatakan bahwa efektifitas seorang pemimpin dalam
memimpin sebuah lembanga tergantung pada waktu, tempat, situasi dan kondisi
sesaat.
67
Melihat kedua teori diatas ada dasarnya dalam kinerja kepala madrasah
sebagai pemimpin lembaga pendidikan dalam dipengaruhi dua faktor mendasar
yaitu baik dari dalam maupun dari pengaruh luar diri, sehingga kepemimpinan
pemopong keberhasilan sebuah lembaga.
Kepala madrasah juga dituntut untuk dapat memerankan
kepemimpinannya dengan baik, yaitu dengan melaksanankan fungsi dan perannya
secara maksimal baik peran sebagia edukator, manager, leader, supervisor,
administrator, motivator, serta inovator. Salah satu usaha untuk merespon
tantangan zaman kepala sekolah harus mampu menjalankan fungsinya sebagai
inovator. Dalam menjalankan peran sebagai inovator kepala madrasah berperan
sebagai seseorang yang membuat inovasi (pembaharuan) sistem pendidikan yang
dianggap masih bersifat monoton dan klasikal, sehingga dengan adanya inovasi
diharapkan akan tercipta suasana pendidikan yang berkualitas, yang mampu
beradaptasi dengan perkembangan zaman.
67
Tim dosen FKIP Malang, Administrasi Pendidikan, Malang: IKIP Malang, 1989, 252.
59
Inovasi dapat diartikan sebagai penemuan hal - hal yang baru (hasil
kreasi manusia). Benda atau hal hal yang ditemukan benar benar baru dan
sebelumnya belum ada. Latar belakang timbulnya inovasi didalam pendidikan
disebabkan oleh adanya persoalan dan tantangan yang perlu dipecahkan dengan
pemikiran baru.
68
Akan tetapi, pembahauruan merupakan upaya memperkenalkan
hal yang baru dengan maksud memperbaiki segala yang sudah terbiasa demi
timbulnya praktek yang baru.
69
Dari keterangan diatas dapat diambil suatu pengertian bahwa untuk
mewujudkan program pelaksanaan inovasi pendidikan yang sesuai dengan tujuan
pendidikan yang direncanakan, diperlukan seorang yang dapat mempengaruhi,
mendorong serta menggunakan komponen-komponen yang ada dalam lembaga
pendidikan yang dapat mengarahkan pada pencapaian tujuan pendidikan pada
suatu lembaga pendidikan.
Berdasarkan atas permasalahan-permasalahan madrasah yang ada, bila
madrasah ingin terus maju dan berkembang serta dapat memenuhi kebutuhan
masyarakat, maka perlu adanya perubahan, perubahan ini merupakan sebuah
wujud penerapan inovasi pendidikan. Dalm proses penerapan inovasi ini, tidak
lepas dari kepemimpinan kepala madrasah sebagai pengelola madrasah. Dalam
hal ini, salah satu tolak ukur inovasi kepala madrasah dalam pengembangan
madrasahnya dapat dilihat dari pribadi kepala madrasah yang inovatif dapat
68
Udin Saefudin Saad, Inovasi Pendidikan, Bandung: Alfabeta, 2008, 2.
69
Cece Wijaya, dkk., Upaya Pemabaharuan Dalam Pendidikan, Bandung: Remaja Karya,
1988, 11.
60
dilihat dari cara bekerja kepala madrasah yang konstruktif, kreatif, delegatif,
integratif, pragmatis, disipil,adaptable, dan fleksible.
70
Dari latar belakang diatas jelas yang menjadi persoalan adalah kinerja
kepala madrasah yang profesional dalam mengembangkan lembaga pendidikan
Islam yang dipimpinya, sehingga lembaga yang dikelola benar-benar menjadi
lembaga yang berkualitas, menjadi pilihan masyarakat dan mampu memenuhi
harapan dan tuntutan masyarakat serta tuntutan dunia kerja.
5. Peran Kepala Sekolah/Madrasah
Dinas pendidikan telah menetapakan bahwa kepala sekolah harus mampu
melaksanakan pekerjaanya sebagai educator, manajer, administrator, dan
supervisor (EMAS). Akan tetapi, dalam proses perkembangannya tuntutan kepala
sekolah semakin berkembang sesuai dengan perkemngan masyarakat sehingga
peran kepala sekolah/madrasah tidak hanya sebagai EMAS, tetapi berkembang
menjadi EMASLIM yaitu Edukator, manajer, administrator, supervisior, leader,
inovator, dan motivator. Prespektif kedepan menunjukan bahwa kepla sekolah
harus mampu berperan sebagai figur dan mediataor bagi perkembangan
masyarakat dan lingkungan, sehingga setidaknya kepala sekolah/madrasah
memiliki fungsi dan peran sebagai EMASLIM- FM.
71
Pelaksanaan peran, fungsi,
dan tugas tersebut tidak dapat dipisahkan satu sama lain, karena saling
mempengaruhi dan menyatu dalam pribadi kepala sekolah/madrasah
70
DEPAG RI. Pedoman Manajemen Berbasis Madrasah, Jakarta, 2005, 61.
71
E. Mulyasa, Menjadi , 32 .
61
Kepala sekolah/madrasah yang demikian yang mampu mendorong visi
menjadi aksi dalam paradigma baru manajemen pendidikan. Seseorang kepala
sekolah/madrasah mempunyai lima fungsi utama, pertama, bertanggung jawab
atas keselamatan, kesejahteraan, dan perkembangan murid-murid yang ada di
lingkungan sekolah. Kedua, bertangungjawab atas kesejahteraan dan keberhasilan
profesi para guru. Ketiga, berkewajiban memberikan pelayanan sepenuhnya yang
berharga bagi murid-murid dan guru guru yang mungkin dilakukan melalui
pengawasan resmi yang lain. Keempat, bertanggung jawab mendapatkan bantuan
maksimal dari semua instansi pembantu. Kelima, bertanggungjawab untuk
mempromosikan murid-murid terbaik melalui berbagai acara.
Dengan tanggung jawab diatas maka harus didukung oleh peran serta
warga sekolah dalam mendukung program kepala madrasah demi mencapai
kemajuan lembaga.
Anjuran ini sesuai dengan Q.S. al-Nisa/4 ayat 59:
72
) (
Artinya : Hai orang-orang yang beriman, taatilah Allah dan taatilah Rasul (Nya), dan
ulil amri di antara kamu. kemudian jika kamu berlainan Pendapat tentang sesuatu, Maka
kembalikanlah ia kepada Allah (Al Quran) dan Rasul (sunnahnya), jika kamu benar-
benar beriman kepada Allah dan hari kemudian. yang demikian itu lebih utama (bagimu)
dan lebih baik akibatnya.
Peran kepala sekolah/madrasah merupakan sebuah tindakan yang
seharusnya dilakukan sebagai seorang kepala sekolah/madrasah, dalam hal ini
72
Departemen , 128.
62
peran kepala sekolah/madrasah bertindak sebagai tenaga pelaksana inti program
sekolah. Peran kepala sekolah meliputi peran kepala sekolah/madrasah sebagai
edukator, manajer, administrator, supervisor, leader, inovator, dan motivator.
a. Peran Kepala Sekolah Sebagai Edukator
Dalam melaksanakan fungsinya sebagai edukator kepala sekolah harus
memiliki strategi yang tepat untuk meningkatkan professional tenaga
kependidikan disekolah, menciptakan iklim sekolah yang kondusif, memberikan
nasehat warga sekolah, meberikan dorongan kepada seluruh tenaga kependidikan,
serta melaksanakan model pembelajaran yang menarik. Sebagai edukator, kepal
sekolah harus senantiasa berupaya meningkatkan kualitas pembelajaran yang
dilakukan oleh guru. Sebagai edukator kepala sekolah harus mmapu menenkan
empat nilai yang meliputi:
1. Pembinaan mental
2. Pembinaan moral
3. Pembinaan sarana fisik
4. Pembinaan artistic.
73
b. Peran Kepala Sekolah Sebagai Manajer
Kepala sekolah juga berperan sebagai manajer. Manajer dalam arti umum
adalah proses untuk menyelenggarakan dan mengawasi kegiatan kegiatan untuk
mencapai suatu tujuan tertentu dengan menggunakan orang-orang pelaksana.
74
Dalam melakukan peranan kepala sekolah sebagai manajer kepala sekolah harus
73
E. Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional, Bandung: Rosda karya, 2005, 99.
74
E. Mulyasa, Menjadi ..., 115.
63
memiliki strategi yang tepat untuk memberdayakan tenaga kependidikan melalui
kerjasama atau kooperatif, memberi kesempatan kepada para tenaga kepandidikan
dalam meningkatkan profesinya, dan mendorong keterlibatan seluruh tenaga
kependidikan dalam berbagai kegiatan yang menunjang program sekolah.
Menurut stoner ada 8 macam fungsi manajer yaitu:
1) Bekerja dengan dan melalui orang lain
2) Bertanggungjawab dan mempertanggungjawabkan
3) Mampu menghadapi persoalan
4) Berpikir secara realitik dan konseptual
5) Sebagai juru penengah
6) Sebagai seorang politisi
7) Sebagai seorang diplomat
8) Sebagai seorang pengambil keputusan yang sulit
c. Peran Kepala Sekolah Sebagai Administator
Menurut Wijono tugas seorang kepala sekolah/madrasah secara garis
besar dapat dikelompokkan menjadi tiga, yaitu administrasi material, administrasi
personel dan administrasi kurikulum.
75
Administrasi material adalah administrasi
yang mencakup bidang-bidang material sekolah seperti ketatausahaan sekolah,
keuangan, pergedungan, perlengkapan, dan lain-lain. Administrasi personal adalah
administrasi yang mencakup administrasi keguruan, kemuridan, dan pegawai
75
Wijono, Administrasi dan Supervisi Pendidikan, Jakarta: Departeman Pendidikan dan
Kebudayaan, 1989, 18.
64
sekolah lainnya. Administrasi kurikulum adalah administrasi yang mencakup
penyusunan kurikulum, pembinaan kurikulum dan pelaksanaan kurikulum.
Kepemimpinan dan administratif pendidikan yang berhasil bagi kepala
sekolah adalah diarahkan pada pengembangan aktifitas pengajaran dan belajar
siswa. Peran kepala sekolah sebagai administrator pendidikan bertanggung jawab
terhadap kelancaran pelaksanaan pendidikan dan pengajaran di sekolahnya. Oleh
karena itu, untuk dapat melaksanakan tugasnya dengan baik, kepala sekolah
hendaknya memahami, menguasai dan mampu melaksanakan kegiatan-kegiatan
yang berkenaan dengan fungsinya sebagai administrator pendidikan. Pendidikan
disekolah tidak lepas dari administrasi sekolah.
76
Adapun peran kepala sekolah
sebagai administrator pendidikan adalah membuat perencanaan atau program
tahunan, menyusun organisasi sekolah, bertindak sebagai koordinator dan
pengarah dan melaksanakan pengelolaan kepegawaian.
77
d. Peran Kepala Sekolah Sebagai Supervisor
Peran kepala sekolah/madrasah sebagai supervisor adalah bagaimana
kepala sekolah melakukan kegiatan pembinaan yang direncanakan untuk
membantu para guru dan pegawai sekolah dalam melakukan pekerjaan mereka
secara efektif. Fungsi supervisi dalam dunia pendidikan bukan hanya sekedar
kontrol melihat apakah segala kegiatan telah dilaksanakan sesuai dengan rencana
atau program yang telah digariskan tetapi juga menentukan kondisi-kondisi atau
syarat-syarat personil maupun material yang diperlukan untuk terciptanya situasi
76
Made Pidarta, Peranan Kepala Sekolah Pada Pendidikan Dasar, Jakarta: Gramedia
Widiasarna Indonesia, 1995, 98.
77
Ngalim Purwanto, Administrasi dan Supervisi Pendidikan, Bandung: PT. Remaja Rosda
Karya, 1990, 106.
65
belajar mengajar yang efektif serta berusaha bersama guru-guru dan karyawan
sekolah untuk mencari perbaikan ke arah yang lebih bermutu dalam proses belajar
mengajar.
Adapun fungsi kepala sekolah sebagai supervisor antara lain
membangkitkan dan memotivasi guru-guru dan pegawai sekolah di dalam
menjalankan tugasnya dengan sebaik-baiknya, bersama guru-guru berusaha
mengembangkan dan menggunakan metode-metode mengajar yang lebih sesuai
dengan tuntutan kurikulum yang berlaku dan membina kerjasama yang baik serta
harmonis di antara warga sekolah.
78
e. Peran Kepala Sekolah Sebagai Leader
Peran kepala sekolah sebagai leader terlihat dalam usaha mepengaruhi
staf sekolah untuk melaksanakan tugas-tugasnya dengan penuh antusias demi
tercapainya tugas pendidikan. Menurut Marno sebagai leader kepala sekolah/
madrasah harus:
1) Memiliki kepribadian yang kuata. Sebagai seseorang muslim yang taat
beribadah, memelihara norma agama dengan baik, jujur, percaya diri, dapat
berkomunikasi dengan baik, tidak egois, bertindak dengan objektif,
bertanggungjawab demi kemajuan dan perkembangan, berjiwa besar dan
mendelegasikan sebagaian tugas dan wewenang kepada orang lain.
2) Memahami personalnya yang memiliki kondisi yang berbeda, begitu juga
kondisi siswa yang berbeda latar belakang.79
3) Memiliki upaya untuk mensejahterakan guru dan karyawan
78
Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional..., 111.
79
Marno, Islam by Management and Leadership, 63.
66
4) Mau mendengar kritik yang konstruktif dari semua pihak yang terkait engan
tugasnya.
5) Memiliki visi dan misi yang jelas dari lembaga yang dipimpinnya
6) Kemampuan berkomunikasi dengan baik, dimengerti, teratur, dan sistematis
kepada semua pihak,.
7) Kemampuan mengambil keputusan secara bersama dalam musyawarah.
8) Kemampuan menciptakan hubungan kerja yang harmonis, membagi tugas
secara merata dan dapat diterima oleh pihak lain.
f. Peran Kepala Sekolah Sebagai Inovator
Kepala sekolah sebagai pimpinan unit penyelenggara proses
pembelajaran disuatu sekolah memegang peranan kunci dalam setiap inovasi dan
pengembangan pendidikan. Wawasan dan kemampuan pengelolaan yang dimiliki
dapat menentukan perkembangan dan kemunduran sekolah yang dipimpinnya.
Secara etimologi inovasi berasal dari kata latin innovatio yang berarti
pembaharuan dan perubahan. Kata kerjanya innovo yang berarti memperbarui
dan mengubah.
Sebagai inovator kepala sekolah berperan sebagai ;
1) Memiliki gagasan baru (proaktif) untuk inovasi kemajuan dan perkembangan
madrasah maupun memilih yang relevan untuk kebutuhan lembaga.
2) Kemampuan mengimplementasikan ide-ide yang baru tersebut dengan baik,
Ide tersebut berdampak positif kearah kemajuan.
80
80
Marno, Islam by Management and Leadership, 55.
67
3) Gagasan dapat berupa: pengembangan kegiatan KBM, peningkan perolehan
NEM, penggalian dan oprasioanal, dan peningkatan prestasi siswa.
4) Kemampuan mengatur lingkungan kerja sehingga lebih kondusif untuk
bertugas dengan baik. Dengan lingkungan kerja yang mendorong semangat
kerja yang baik pula.
g. Peran Kepala Sekolah Sebagai Motivator
Sebagai motivator, kepala sekolah harus memiliki strategi yang tepat
untuk memberi motivasi kepada tenaga kependidikan dalam melakukan berbagai
tugas dan fungsinya. Motivasi dapat ditumbuhkan melalui pengaturan lingkungan
fisik, pengaturan suasana kerja, disiplin, dorongan, penghargaan secara efektif dan
penyediaan berbagai sumber belajar melalui pengembngan Pusat Sumber Belajar
(PSB).
81
6. Peran Kepala Sekolah/ Madrasah Sebagai Inovator
Dalam pembahasan sebelumnya telah dijelaskan dengan jelas tentang
inovasi dan berbagai proses penerapan inovasi dalam pendidikan. Dalam
penerapan inovasi diatas, tidak akan lepas dari pengaruh inovator tanpa adanya
inovator yang baik maka tidak akan terjadi sebuah inovasi.
Kepala sekolah sebagai seorang pemimpin mempunyai peran, fungsi, dan
tanggungjawab yang besar terhadap keberhasilan sekolah/ madrasah yang
dipimpinnya. Dalam menjalankan tanggung jawabnya sebagai pemimpin seorang
kepala sekolah tidak lepas dari fungsi dan perannya baik peran sebagai leader,
81
Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional, 120.
68
manajer, administrator, maupun peranya sebagai inovator. Dalam menjalankan
perannya sebagai inovator seorang pemimpin harus bersiap diri sebagai agen
perubahan di dalam situasi kerja.
Ibrahim menjelaskan bahwa agen pembaharuan (change agent) adalah
orang yang bertugas mempengaruhi: klien agar mau menerima inovasi sesuai
dengan tujuan yang diinginkan oleh pengusaha pembaharu.
82
Sedangkan menurut Havelock yang dikutip oleh bafadal dijelaskan bahwa
change agen adalah sesesorang yang bermisikan mempermudah perubahan atau
inovasi terencana.
83
Dengan demikian tugas utama agen perubahan adalah
menciptakan dan memantapkan hubungan dengan orang yang dibantu, baik
secara perorangan maupun kolektif yang disebut dengan pengguna, klien, system
pengguna, dan system klien.
Dalam penelitian ini, kepala madrasah adalah agen perubahan dalam usaha
pengembangan lembaga pendidikan Islam. Dalam menjalankan perannya sebagai
inovator pendidikan kepala madrasah dituntut untuk aktif, kreatif, inovatif, serta
mampu merespon lingkungan sehingga perubahan yang terjadi sesuai dengan apa
yang diharapkan oleh ligkungan/ masyarakat.
Dalam Salah satu fokus dalam penelitian ini adalah untuk mengetahui
bagaimana peran kepala madrasah dalam proses pengembangan lembaga
pendidikan serata strategi yang digunakan oeh kepala madrasah dalam proses
pengembangan lembaga pendidikan pendidikan Islam, Dalam melaksanakan
82
Ibrahim. Inovasi Pendidikan, Jakarta, DEPDIKBUD, Proyek Pengembangan Lembaga,
1988, 76.
83
Ibrahim Bafadal, Proses Perubahan di Sekolah, Study Multisitus pada Sekolah Dasar
yang Baik di Sumekar, Malang, Desertasi tidak diterbitkan, program pasca sarjana IKIP Malang,
1995, 38.
69
peran dan fungsinya sebagai inovator kepala sekoalah harus memiliki strategi
yang tepat untuk menjalin hubungan yang harmonis dengan dengan lingkungan,
dan mencari gagasan baru. Salah satu faktor yang mampu menentukan
keberhasilan sebuah inovasi adalah ketepatan penggunaan strategi, jika strategi
yang digunkan tidak sesuai dengan situasi dan kondisi yang ada maka sulit unuk
menentukan keberhasilan sebuah inovasi.
Perilaku untuk mengadakan inovasi juga terdapat dalam firman Allah Q.S ar-
Rad ayat/13:28
84
.l .,1-`. _. _,, ,., _. .l> ..L> _. . < _| <
,-`, !. ,1, _.> ,-`, !. ..!, :| : < ,1, ,.
:. .l !. l _. ..: _. _
Artinya : Bagi manusia ada malaikat-malaikat yang selalu mengikutinya
bergiliran, di muka dan di belakangnya, mereka menjaganya atas perintah Allah.
Sesungguhnya Allah tidak merobah Keadaan sesuatu kaum sehingga mereka
merobah keadaan yang ada pada diri mereka sendiri. dan apabila Allah
menghendaki keburukan terhadap sesuatu kaum, Maka tak ada yang dapat
menolaknya; dan sekali-kali tak ada pelindung bagi mereka selain Dia.
Menurut Zaltman dalam Udin Saefudin dijelaskan bahwa dalam penerapan
proses inovasi pendidikan terdapat beberapa model proses inovasi pendidikan
yang meliputi:
85
a. Tahap Permulaan (Initiation Stage)
Dalam tahap permulaan terdapat beberapa langkah yang sangat
signifikan yang meliputi:
84
Departemen Agama , 370.
85
Udin Saefudin, Inovasi Pendidikan, Bandung: Alfabeta, 2008, 45 .
70
1) Langkah pengetahuan dan kesadaran, sebelum adanya inovasi perlu
adanya kesadaran inovasi dari calon penerima inovasi, bahwa inovasi
penting dan perlu dilakukan untuk proses pengembangan.
2) Hal ini dilakukan agar tidak terjadi tumpang tindih dari inovator dan
pelaksana inovasi sehingga proses inovasi mampu berjalan sesuai dengan
apa yang diharapkan.
3) Langkah pembetukan sikap dan terhadap inovasi langkah ini merupak
langkah pembetukan sikap oleh para anggota terhadap inovasi.
Pembetukan sikap ini penentu bagiamana proses inovasi dapat berjalan.
4) Langkah pengambilan keputusan, dalam langkah ini segala informasi
tentang potensi inovasi dievaluasi, jika masalah yang dihadapi memang
benar-benar perlu untuk diperbaharui maka inovasi akan diterima dan
diterapkan dalam organisasi sekolah.
b. Tahap Implementasi (Implementation Stage)
Tahap ini merupakan tahap implementasi inovasi pendidikan
Dalam tahap ini diperlukan setidaknya dua langkah yang meliputi:
1) Langkah awal implementasi, dalam langkah ini mencoba menerapkan
sebagian dari inovasi. Dalam hal ini implementasi wujud dari progam-
progam kerja yang telah ditetapkan oleh top leader.
2) Langkah kelanjutan pembinaan penerapan inovasi, dalam proses ini
program inovasi yang telah ditetapkan dapat dikembangkan dan dibina
sehingga program dapat berlangsung secara terus menerus.
71
Salah satu tujan dari adanya inovasi pendidikan adalah untuk meningkatkan
kualitas pendidikan baik dalam segi profesionalisme guru mapun dalam kualitan
lembaga pendidikan. Proses adanya inovasi ini tak lain adalah dengan adanya
kerja keras dan semangat dari inovator dan kerja sama dari pelaku inovasi.
Salah satu peran kepala sekolah/madrasah adalah sebagai inovator dalam
pengembangan lembaga pendidikannya, sehingga dalam menjalankan peran
sebagai inovator kepala madrasah berperan sebagai seseorang yang membuat
inovasi (pembaharuan) sistem pendidikan yang dianggap masih bersifat monoton
dan klasikal, sehingga dengan adanya inovasi diharapkan akan tercipta suasana
pendidikan yang berkualitas, yang mampu beradaptasi dengan perkembangan
zaman
Dalam teori inovasi pendidikan setidaknya terdapat empat strategi inovasi
pendidikan yang meliputi
86
:
a) Strategi Fasilitatif
Pelaksanaan program perubahan sosial dengan menggunakan
strategy fasilitatif artinya untuk mencapai tujuan diutamakan dengan
penyediaan fasilitas. Hal ini dimaksudkan agar program perubahan sosial
berjalan dengan mudah dan lancar.
(1) Strategi fasilitatif ini akan dapat dilaksanakan dengan tepat jika
diperhatikan hal-hal sebagi berikut:
(2) Strategi fasilitatif dapat digunakan apabila klien mampu memahami
masalah dan mamiliki kesadaran perlunya sebuah perubahan.
86
Udin Saefudin, Inovasi Pendidikan, 61-67
72
(3) Strategi fasilitas dapat juga disertai dengan kompensasi sebagai wujud
dari motivasi
(4) Penggunaan strategi fasilitas bias juga dengan cara menciptakan peran
yang baru dalam masyarakat.
(5) Usaha perubahan dengan berbagai fasilitas agar tepat sasaran jika
pengadaannya berada pada lingkungan klien
b) Strategi Pendidikan
Strategi pendidikan merupakan sebuah strategi dengan
mengungkapkan fakta yang ada dengan harapan dari adanya proses
pendidikan/pengajaran ini orang akan mampu berfikir dan bertidak. Zaltman
mengungkapkan bahwa menggunakan istilah re education dengan alasan
bahwa dengan strategi ini mungkin seseorang harus belajar lagi tentang
sesuatu yang dilupakan padahal pada hakikatnya sesuatu tersebut telah
dipelajari sebelum mempelajari sikap yang baru.
c) Strategi Bujukan
Penggunaan strategi ini dengan maksud usaha pencapaian tujuan
dengan cara membujuk agar sasaran perubahan mau mengikuti perubahan
sosial yang direncanakan.
d) Strategi Paksaan
Strategi paksaan dimaksudkan usaha pencapaian tujuan dengan cara
memaksa klien untuk mau mengikuti apa yang diusulkan. Dalam strategi ini
berarti seorang kepala sekolah sebagia inovator memaksa bawahan untuk
73
mengikuti segala proses keputusan, sehingga kepala sekolah tidak memberi
wewenang kepada staf untuk menyampaikan inspirasinya.
Dalam menjalankan peranya sebagai inovator kepala sekolah
dituntut untuk memilih dan mejalankan strategi yang tepat dalam usaha
proses pengembangan lembaga pendidikan. Dalam pelaksanaanya sering juga
digunakan strategi secara kombinasi yang disesuaikan dengan situasi,
kondisi, dan domisili. Menurut marno dalam bukunya Islam by management
and leadership dijelaskan bahwa peran kepala madrasah sebagai inovator
meliputi:
(1) Memiliki gagasan baru (proaktif) untuk inovasi kemajuan dan
perkembangan madrasah. Mau memilih sesuatu yang relevan untuk
kebutuhan lembaga.
(2) Kemampuan untuk mengimplementasikan ide-ide yang baru tersebut
dengan baik. Ide/ gagasan berdampak positif kearah kemajuan. Gagasan
dapat berupa pengembangan kegiatan KBM, Peningkatan perolehan
NEM, dan pendayagunaan dana oprasional.
(3) Kemampuan mengatur lingkungan kerja sehingga lebih kondusif untuk
menjalankan tugas dengan baik. Dengan lingkungan kerja yan baik
mendorong semangat kerja yang baik.
Mulyasa menjelaskan bahwa prilaku kepala sekolah sebagi inovator akan
tercermin dalam tatacara melakukan pekerjaan secara:
87
87
Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional, 118.
74
(1) Konstruktifistik, berusaha mendorong dan membina warga sekolah agar dapat
berkembang secara optimal dalam melakukan tugasnya.
(2) Kreatif, berusaha mencari gagasan atau ide-ide baru
(3) Delegatif, berupaya mendelegasikan tugas kepada guru dan tenaga
kependidikan sesuai dengan deskriptif tugas, jabatan, dan kemampuan
masing-masing
(4) Integratif, berusaha mengintegrasikan semua kegiatan sehingga menghasilkan
sebuah sinergi untuk mencapai tujuan sekolah secara efektif, efisien, dan
produktif
(5) Rasional dan obyektif, bertindak berdasarkan rasio dan obyektif
(6) Pragmatis, berussaha menetetapakan target kegiatan berdasarkan kondisi, dan
kemampuan nyata yang dimiliki setiap warga sekolah dan kemampuan yang
dimiliki sekolah
(7) Keteladanan, harus berusaha memberikan contoh yang baik
(8) Adabtable dan fleksible, harus mau beradaptasi dan lues dalam membagi
situasi baru serta berusaha menciptakan situasi kerja yang menyenangkan dan
memudahkan guru dan tenaga kependidikan dalam melakukan tugasnya.
Hal diatas sesuai dengan firman Allah dalam surat al- Imron/3:159:
88
) (
Artinya : Maka disebabkan rahmat dari Allah-lah kamu Berlaku lemah lembut
terhadap mereka. Sekiranya kamu bersikap keras lagi berhati kasar, tentulah
88
Departemen Agama ,
75
mereka menjauhkan diri dari sekelilingmu. karena itu ma'afkanlah mereka,
mohonkanlah ampun bagi mereka, dan bermusyawaratlah dengan mereka dalam
urusan itu[246]. kemudian apabila kamu telah membulatkan tekad, Maka
bertawakkallah kepada Allah. Sesungguhnya Allah menyukai orang-orang yang
bertawakkal kepada-Nya.
[246] Maksudnya: urusan peperangan dan hal-hal duniawiyah lainnya, seperti urusan politik,
ekonomi, kemasyarakatan dan lain-lainnya.
Kepala sekolah sebagai agent perubahan menurut Neagly dan Evans dalam
kutipan ibrahim bafadal dijelaskan bahwa peran kepala sekolah dituntut
menyediakan kepemimpinan bagi pelaksanaan inovasi disekolahnya, yaitu:
(a) Menerima tangungjawab bagi inovasi mereka sendiri
(b) Menciptakan suatu iklim terbuka yang membuat guru merasa bebas berinovasi
(c) Berusaha mmebangun kesehatan organisasi sekolah dengan sebaik mungkin
(d) Memperbolehkan guru berbuat kesalahan tanpa takut adanya hukuman
(e) Bermurah hati dalam pujian, dan tidak memberikan kecaman-kecaman yang
membuat guru bermusuhan
(f) Menyediakan alat-alat penting untuk penilaian dan keberlangsungan inovasi
secara terus menerus
89
Dari beberapa teori ditas dapat dicermati bahwa dalam menjalankan
perannya sebagai inovator kepala sekolah harus mampu mencari, menemukan,
dan melaksanakan berbagai kegiatan pembaharuan disekolah yang mampu
meningkatkan produktifitas sekolah/madrasah sebagai salah satu lembaga
pendidikan Islam sehingga madrasah mampu tumbuh dan berkembang sesuai
dengan kebutuhan masyarakat.
89
Ibrahim Bafadal, Proses Perubahan di Sekolah, Study Multisitus pada Sekolah Dasar
yang Baik di Sumekar, 30.
76
7. Kepala Sekolah Sebagai Pengembang Lembaga Pendidikan
Lembaga pendidikan formal seperti sekolah merupakan sub system dari
system sosial, sehingga jika terjadi perubahan pada system sosial maka lembaga
pendidikan formal juga mengalami perubahan sesuai dengan kondisi sosial yang
ada. Proses perubahan inilah merupakan wujud dari implementasi inovasi
pendidkan. Motivasi yang mampu mendorong perlunya diadakan inovasi
pendidikan pada dasarnya bersumber atas dua hal yaitu:
a. Kemauan sekolah (Lembaga pendidikan) untuk mengadakan respon terhadap
tantangan kebutuhan masyarakat.
b. Adanya usaha untuk menggunakan sekolah (Lembaga pendidikan) untuk
memecahkan masalah yang dihadapi masyarakat.
Pentingnya sebuah inovasi pendidikan dapat dicermatai dari tiga hal yang
sangat besar pengaruhnya terhadap kegiatan disekoah yaitu: kegiatan belajar
mengajar, faktor internal dan eksternal, serta sistem pendidikan.
Ketiga hal tersebut yang mempunyai pengaruh besar terhadap proses
tercapainya inovasi/ perubahan di sekolah. Beberapa prinsip dasar yang menjadi
acuan dalam pengembangan sekolah/madrasah, antara lain:
1) Membangun prinsip kesetaraan
2) Prinsip perencanaan pendidikan
3) Prinsip rekonstruksi
4) Prinsip pendidikan berorientasi pada peserta didik
5) Prinsip pendidikan multi buda
6) Prinsip pendidikan global.
77
Kepala sekolah/madrasah adalah agen perubahan dalam usaha
pengembangan lembaga pendidikan Islam. Dalam menjalankan peranannya
sebagai inovator pendidikan kepala madrasah dituntun untuk atif, kreatif, inovatif,
serta mampu merespon lingkungan sehingga perubahan yang terjadi sesuai dengan
apa yang diharapkan oleh ligkungan/masyarakat. Sebagai upaya dalam
pengembangan lembaga pendidikan Islam dituntut untuk menggunakan strategi-
strategi khusus agar pencapaan hasil secara maksimal. Setrategi pengembangan
madrasah dilakuakn dengan lima strategi pokok yaitu:
1. Strategi peningkatan layanan pendidkan di madrasah. Strategi ini di fokuskan
untuk menanggulangi angka putus sekolah, mempertahankan mutu
pendidikan agar tidak menurun.
2. Strategi perluasan dan pemerataan kesempatan pendidikan di madrasah.
Dalam penerapan strategi ini lebih di upayakan dalam beberapa hal yang
meliputi:
a. Pengembanagn kurikulum berkelanjutan
b. Pembinaan profesi guru dan marasah
c. Pengadaan dan pendayagunaan sarana dan parasarana pendidikan di
madrasah.
3. Strategi peningkatan mutu dan relevansi pendidikan di madrasah. Strategi ini
berkenaan dengan upaya mengembangkan system manajemen madrasah
sehingga secara kelembagaan madrasah akan memiliki kemampuan sebagai
berikut:
90
90
DEPAG RI. , Pedoman Manajemen Berbasis Madrasah, Jakarta, 2005, 37.
78
a. Berkembangnya prakarsa, kreatifitas, dan pengembangan dalam mengelola
pendidikan
b. Berkembangnya organisasi pendidikan di madrasah yang lebih berorientasi
profesionalisme
c. Layanan pendidikan yang semakin cepat, terbuka, adil dan merata.
4. Strategi pengembangan manajemen pendidikan madrasah. Strategi ini lebih
ditekankan pada pemberdayaan kelembagaan madrasah sebagai pusat
pembelajaran.
Sebagai wujud/hasil dari sebuah proses perubahan/inovasi
pengembangan lembaga pendidikan Islam dengan terwujudnya performa
madrasah ideal sesuai tantangan dan harapan masyarakat sebagai stakeholder.
Menurut hemat penulis sekolah/madrasah ideal hendaknya menjadi
tempat dimana siswa dapat belajar dengan baik. Dengan kata lain sekolah/
madrasah harus menjadi lembaga yang adil dengan memberikan kesempatan
untuk mendapat pendidikan yang sama baik secara kualitas maupun kuantitas.
Dalam hal ini madrasah dapat memainkan peranannya dalam membentuk
intelektual, emosional, dan spiritual anak. Dalam upaya ini, setidaknya madrasah
mempunya tiga kriteria yang meliputi:
91
a. Memiliki kultur yang kuat. Kultur merupakan jiwa madrasah yang memberi
makna bagi setiap kegiatan kependidikan madrasah dan menjadi jembatan
antar aktifitas dan hasil yang dicapai.
91
DEPAG RI., Pedoman Manajemen Berbasis Madrasah, Jakarta: 2005, 63.
79
a. Kepemimpinan kolaboratif dan belajar klektif. Kolaboratif bukan berarti siapa
yang mampu memimpin, akan tetapi semuanya dilakukan dalam suasana
kebersamaan dan saling mendukung.
b. Membiasakan siswa untuk menghadapi perubahan/ketidakpastian.
Dengan demikian peran kepala sekolah sebagai inovator dalam
pengembangan lembaga pendidikan Islam harus mampu mengadakan
pembaharuan sesuai dengan tuntutan dan harapan masyarakat sebagai stake
holdernya.
C. Kepemimpinan Spiritual
1. Kepemimpinan Profetik
Jenis kepemimpinan ini tergolong baru, munculnya Istilah profetik di
Indonesia diperkenalkan oleh Kuntowijoyo pada tahun 1991 melalui
gagasannya mengenai pentingnya ilmu sosial transformatif yang disebut
ilmu sosial profetik. Ilmu sosial profetik tidak hanya menjelaskan dan
mengubah fenomena sosial, tapi juga memberi petunjuk ke arah mana
transformasi dilakukan, untuk apa, dan oleh siapa.
92
Ilmu sosial profetik
mengusulkan perubahan berdasarkan cita-cita etik dan profetik tertentu
(dalam hal ini etika Islam), yang melakukan reorientasi terhadap
epistemologi, yaitu reoreintasi terhadap mode of thought dan mode of
inquiry bahwa sumber ilmu pengetahuan tidak hanya dari rasio dan empiri,
tetapi juga dari wahyu. Jika kepemimpinan kita artikan sebagai upaya
92
Kuntowijiyo, Paradigma Islam Interpretas untuk Aksi, Bandung: Mizan, 1991, 89.
80
mempengaruhi orang lain dalam mencapai tujuan, dan kata profetik diambil dari
bahasa Inggris yakni Prophet yang artinya Nabi, maka maksud kepemimpinan
Profetik adalah kemampuan seseorang untuk mempengaruhi orang lain
mencapai tujuan sebagaimana yang telah dilakukan oleh para nabi.
93
Dalam ajaran Islam memandang kepemimpinan sebagai tugas
(amanah), ujian, pandangan ini adalah perilaku yang ditunjukkan oleh para
nabi dan rasul/prophet, sebagaimana dijelaskan dalamQ.S al-Ahzab/33: 21
94

Artinya : Sungguh dalam diri rasul Allah kamu dapati teladan yang
palingula baik jika kamu mengharap Rahmat Allah, dan (keselamatan)
pada hari terakhir, serta senantiasa ingat Allah.
Dikarenakan titik tumpu dan pusat tauladan kepemimpinan disini adalah
Rasul Muhammad Saw, maka jenis kepemimpinan profetik yang muncul adalah
upaya untuk dimilikinya kemampuan mengendalikan diri dan mempengaruhi
orang lain untuk mencapai tujuan dengan tulus sebagaimana dilakukan
oleh para nabi, kemampuan tersebut harus melalui kekuatan pencerahan jiwa
dan pembersihan ruhani. Sebelum mempengaruhi orang lain, pemimpin
dalam kepemimpinan profetik telah dan harus mampu mempengaruhi dan
mengatur dirinya. Kekuatan pencerahan jiwa mengandung arti orang
yang mempengaruhi berarti sudah atau sedang mempraktekkan apa yang
dipengaruhkan sebagai wujud dari jiwanya yang telah tercerahkan.
93
Budhiharto dan Himam, Konstruk Teoritis dan Pengukuran kepemimpinan Profetik,
(Jurnal Psikologi Vol 33, No 2), Yogyakarta: Fak Psikologi UGM, 136.
94
Departemen Agama, 670.
81
Dengan kata lain proses mempengaruhi dijalankan dengan keteladanan
sebagaimana uswah hasanah yang jelas dipraktekkan oleh Muhammad Saw.
Dari uraian diatas maka Kepemimpinan profetik juga mempunyai
makna aktivitas mempengaruhi orang lain dengan tulus, didukung kekuatan
rabbani dan wahyu, artinya terjadi pencerahan jiwa, dan pembersihan ruhani,
diisi cahaya ke-Tuhanan, karenanya titik singgungnya kepada dimensi
kepemimpinan yang muncul darinya berupa empat aspek yaitu: sidiq, amanah,
tabligh, dan fathonah yang ke empat aspek itu dapat juga kita analogikan sebagai;
Sidiq berpedoman pada nurani & kebenaran (conscience centred), Amanah
profesional & komitmen (highly committed), Tabligh ketrampilan komunikasi
(communication skills), dan Fathanah mampu mengatasi masalah (problem
solver).
95
Kemampuan mengendalikan diri sebagaimana dilaksanakan oleh para
nabi tersebut mempunyai arti bahwa kemampuan tersebut diperjuangkan melalui
kekuatan pencerahan jiwa dan pembersihan ruhani. Sebelum mempengaruhi
orang lain, pemimpin dalam kepemimpinan profetik telah mampu mempengaruhi
dan mengatur dirinya. Kekuatan pencerahan jiwa mengandung arti orang yang
mempengaruhi berarti sudah atau sedang mempraktekkan apa yang
dipengaruhkan sebagai wujud dari jiwanya yang telah tercerahkan. Dengan kata
lain proses mempengaruhi dijalankan dengan keteladanan. Konsep keteladanan
dalam penelitian Hsu et al disebut sebagai lead by example yang merupakan
95
Budhiharto dan Himam, Konstruk Teoritis dan Pengukuran kepemimpinan Profetik, 142.
82
salah satu dari tujuh aspek kepemimpinan moral di Taiwan.
96
Kemampuan
mengendalikan diri melalui kekuatan pembersihan ruhani mempunyai makna
ajakan mempengaruhi merupakan media interaksi transendental dengan Tuhan,
selain interaksi horisontal dengan sesama, sebagaimana Konsep kepemimpinan
spiritual berdasarkan kajian Tobroni yang menjelaskan bahwa kepemimpinan
spiritual merupakan konsep kepemimpinan yang membawa dimensi keduniawian
kepada dimensi spiritual (keilahian).
97
Tuhan diyakini sebagai pemimpin sejati
yang mengilhami, mencerahkan, membersihkan nurani, dan memenangkan jiwa
hambaNya melalui pendekatan etis dan keteladanan.
Tujuan bersama dari kepemimpinan profetik yang kemudian identik
dengan model kepemimpinan spiritual mempunyai makna tujuan kehidupan di
dunia maupun di akhirat (pasca kehidupan dunia) baik bagi diri sang pemimpin
maupun orang yang berhasil dipengaruhinya. Oleh karenanya kemudian model
kepemimpinan ini disebabkan menggunakan sisi kesadaran spiritual dalam
penghayatan hidup yang berdasarkan intelektual, moral, emosiaonal dan
spiritual, maka dikatakan kesadaran spiritual ini sebagai puncak kecerdasan.
98
Hal inilah yang membedakan dengan konsep kepemimpinan yang telah
berkembang sebelumnya yang hanya berorientasi pada tujuan dunia.
96
Hsu, W.L., Cheng, B.R., Huang, M.P., & Farh, J.L., Moral Leadership in Taiwanese
Organization: Developing the Construct and the Measurement., Paper presented at Inaugural
Conference, Beijing: International Association for Chinese Management Research (IACMR),
2004, 149.
97
Sus Budiharto dan Fathul Himam, Konstruk Teoritis dan Pengukuran Kepemimpinan
Profetik (Jurnal Psikologi), Yogyakarta: Fakultas Psikologi Universitas Gadjah Mada,Volume 33,
No. 2, 133 146, 142.
98
Michael Levin, Spiritual intelligence, Awakening the power of Michael Levin, spiritual
Intellegence, Awakening the power of your spiritual and intuition, London, Hodder and Stoughton,
2000, 175 Juga bisa dibaca pada Tobroni, The spiritual Leadership, 64.
83
2. Spiritualitas dalam Kepemimpinan
Spiritual leadership atau kepemimpinan spiritual merupakan gabungan
kata yang dapat menimbulkan multitafsir, Jika kepemimpinan telah didefinisikan
sebagai proses mempengaruhi orang lain baik secara individu maupu kelompok
dalam pencapaian tujuan dalam situasi tertentu, maka setelah dirangkai dengan
spiritual, maka akan memunculkan ambiguisitas karena mempunyai spektrum
pengertian yang teramat luas. Istilah spiritual itu sendiri dalam bahasa inggris
dapat diartikan sebagai jiwa, roh, hantu, semangat, moral dan moral atau tujuan
hakiki, sedang dalam bahasa arab maka dihubungkan dengan ruhani dan manawi
dari segala sesuatu.
99
Adapun dalam penelitian ini spiritual penulis artikan dengan sesuatu hal
yang berkaitan dengan yang ruhani dan maknawi sebagaimana artinya dalam
bahasa arab, sehingga Kepemimpinan Spiritual merupakan kepemimpinan yang
membawa dimensi keilahian, Karena Allah Swt adalah pemimpin sejati yang
mengilhami, mempengaruhi, menggerakkan dan melayani hati dan nurani semua
hamba-Nya dengan bijaksana dan melalui keteladanan dan pendekatan etis. Oleh
karenanya kepemimpinan spiritual dapat disebut juga kepemimpinan yang
mendasarkan etika agama dan keagamaan, sebagaimana maksud Tobroni dalam
mendefinisikan kepemimpinan spiritual adalah jenis kepemimpinan yang dapat
mengilhami, membangkitkan dan mempengaruhi dan menggerakkan
keteladanan, pelayanan dan kasih sayang serta implementasi sifat dan nilai-nilai
agama dan ketuhanan lainnya, baik dalam sisi tujuan, proses, perilaku dan
99
Hosen Nasr, Sayyed, Ensiklopedi Tematis Spiritualitas dalam Islam, Bandung: Mizan,
2002, 49.
84
budaya kepemimpinan, mengarahkan dari dimensi keduniaan kepada spiritual
(keilahian), dengan kata lain jenis kepemimpinan yang lebih banyak
mengandalkan kecerdasan spiritualnya.
100
Pedapat tersebut diatas menguatkan definisi kecerdasan spiritual oleh
Sinetar bahwa jenis pemikiran yang mengilhami, yaitu pemikiran yang tajam
yang mampu menghasilkan sifat dan perilaku supernatural; intuisi kekuasaan atau
otoritas batin, petunjuk moral yang kokoh, kemampuan membedakan secara
bijaksana antara salah dan benar.
101
Zohar dan Marshal menyebut kepemimpinan spiritual sebagai The
ultimate intelegence, Jika dalam diri manusia terdapat tiga jenis kecerdasan, yaitu
IQ/Intellectual Quotient atau kecerdasan intelektual, EQ/ Emotional Quotient
atau kecerdasana emosi dan SQ/Spiritual Quotient atau kecerdasan spiritual ,
maka SQ disini merupakan pondasi dasar yang teramat diperlukan bagi
keefektifan dua jenis kecerdasan lainnya, SQ is the necessary foundation for the
functioning of both IQ and EQ. It is our ultimate intelligence.
102
Kepemimpinan spiritual juga diartikan sebagai bentuk kepemimpinan
yang bukan hanya mampu menghadirkan materi tetapi jiwa dan hati mereka
dalam bekerja, dalam memimpin mampu menimbulkan kepuasan lewat
pemberdayaan dan mengntungkan siapa saja yang berhubungan dengannya,
sehingga orang yang dipimpin akan terlibat sepenuhnya (involve) dalam segala
100
Tobroni, The spiritual leadership, Malang, UMM, 2005, 84 juga dapat dilihat pada
Budhiharto&Himam, Konstruk Teoritis dan Pengukuran kepemimpinan Profetik, (Jurnal Psikologi
Vol 33, No 2), Yogyakarta: Fak psikologi UGM, 142.
101
Sinetar, Marsha, Spiritul Intelegence; Kecerdasan spiritual Belajar dari Anak yang
Mempunyai kesadaran tinggi, Jakarta: Elek Media Komputindo, 2001, 84.
102
Zohar dan Marshal, SQ ; Spiritual intelligence , The Ultimate Intellegence, London:
Bloomsbury, 2000, 206.
85
bentuk aktifitas organisasi sebagai bentuk nyata komitmen terdalamnya berupa
spiritualitas, Jenis pemimpin ini mampu menjaga nilai-nilai etis dan menjunjung
tinggi nilai-nilai spiritualnya.
103
Tjahjono mendefinisikan Kepemimpinan spiritual sebagai jenis
kepemimpinan dimensi keempat, yakni kepemimpinan yang lebih mendasarkan
pada Keimanan dan hati, melayani dan member menenangkan dan mencerahkan
jiwa dan mendasarkannya pada semangat bersyukur dan kasih,
104
sedang
Kuntowijoyo mengistilahkan kepemimpinan spiritual sebagai bentuk
kepemimpinan yang membawa dan mengemban visi dan misi suci sebagai
panggilan religius (ketuhanan) mengandung tiga komponen, : yaitu: Emansipasi/
humanisasi, Liberalisasi dan transendensi atau pencerahan, pembebasan dan
spiritualisasi.
105
Peran dari SQ menjadi lebih penting daripada peran IQ dan EQ, SQ
adalah kecerdasan yang bertumpu pada bagian terdalam dalam sebuah
komunitas. Menurut James K. Fleet menyebutkan ; The inner spirit atau The
hidden power, SQ berhubungan dengan kearifan diuar ego atau kesadaran jiwa,
SQ bukan hanya berupa kemampuan mengetahui dan menjalankan nilai, tetapi
secara kratif akan mampu menemukan nilai-nilai baru, SQ adalah landasan yang
kuat untuk kecerdasan religious, maksudnya dengan SQ.; seorang pemimpin akan
jauh lebih cerdas menjalankan agamanya bahkan ia akan mampu membangun
kehidupan menjadi luar biasa diluar jangkauan rasionalnya, dengan SQ.; Mampu
103
Hendricks dan Ludeman, The Corporate Mystics: A Guidbook for Visionarities with
Their Feel on the Ground, New York: Bantam Books, 2002, 188.
104
Tjahyono, Harry, Kepemimpinan Dimensi Keempat, Selamat Tinggal krisis
Kepemimpinan, Jakarta: Elek Media komputindo, 2003, 97.
105
Kuntowijiyo, Paradigma Islam Interpretasi untuk Aksi, Bandung: Mizan, 1991, 89.
86
melihat kesatuan dibalik perbedaan, potensi dibalik kenyataan. Maka dalam
konteks ini kepemimpinan spiritual melalui pola pikir holistik berbasis
kecerdasan spiritual sangat diperlukan, guna: a) menangkap makna dari konteks,
b) berfikir cepat dan holistik dalam menyelesaikan masalah, c) berfikir kreatif, d)
bertindak heroik, e) Menangkap pesan dari nurani, dan f) keberanian melakukan
perubahan.
106
Dari beberapa pengertian diatas, maka kepemimpinan spiritual yang
dimaksud adalah kepemimpinan yang beretikakan agama (islam), yang bukan
semata-mata etika yang dieksplorasi dari keyakinan religius, namun juga berasal
dari pengalaman spiritual seseorang pemimpin dalam keseharian berbentuk
agama yang biasa berkait erat dengan spiritualitas yang terorganisir dan meliputi
peraturan, keimanan bahkan tradisi. Etika religius merupakan prinsip moral yang
berbasiskan akan perilaku etis Tuhan terhadap hamban-Nya, Perilaku etis
manusia terhadap Tuhan serta perilaku etis manusia terhadap sesamanya.
3. Karakteristik Kepemimpinan Keagamaan
Telah dijelaskan dimuka bahwa kepemimpinan spiritual dinyatakan
identik secara tujuan, perilaku maupun karakternya dengan model kepemimpian
profetik, maka tidak berlebihan jika corak kememimpinannya kemudian disebut
sebagai kepemimpinan keagamaan karena disamping itu, kepemimpinan
keagamaan merupakan konsep kepemimpinan yang mendasarkan pada
paradigma, konsep dan karakteristik kecerdasan spiritual disamping
106
Bufferik Manullang dan Milfayetti, Kepemimpinan pedagogik (Membangun karakter
Sumber Daya Manusia), Medan: Program Pascasarjana Unimed, 2006, 52.
87
mendasarkan diri pada konsep kepemimpinan profetik yang lebih dominan pada
aspek perilaku dan jatidiri rasul yang Sidiq, Amanah , Tabligh dan Fathonah.
Hal tersebut juga didasari oleh adanya gabungan pendekatan kekuatan
penggerak kepemimpinan, seperti; intelektual, emosional dan spiritual yang
berciri khas didalamnya mencakup komponen kecerdasan emosional berupa
kebugaran dan kejujuran emosi sebagaimana komponen kecerdasan emosional
oleh Cooper adalah; Kebugaran Emosi, Kejujuran emosi, sikap Holistik dan
Ketulusan.
107
a. Kebugaran Emosi
Kebugaran emosi merupakan kemampuan seseorang dalam mengatur
dan menata suasana hati agar dapat mempertahankan sukacita dalam
melaksanakan pekerjaan dan tugasnya, ini berhubungan erat dengan
kemampuan pengendalian diri, menjaga hati agar tidak mudah dipengaruhi /
dirusak oleh adanya gangguan dari luar.
108
Apabila seseorang telah
mempunyai kebugaran emosi ia akan mempunyai kemampuan mengelola dan
menikmati suasana hati, oleh karenanya tidak akan mudah dirusak oleh
situasai disekitarnya, ketenangan akan dimilikinya meski muncul cemoohan
bahkan ejekan dari sejawat bahkan atasanya.
Dengan adanya kebugaran emosi seorang pemimpin akan mudah
mendapatkan ispirasi dalam meningkatkan kinerjanya, jikapun kegagalan
yang didapatkan ia akan mudah memaafkan diri dan orang disekitarnya.
107
Robert K. Cooper dan Ayman Swaf, Executive EQ; Emotional Intellegence in
Leadership and Organization, alih bahasa Alex Tri Kancono Widodo, Jakarta: Gramedia Pustaka
Utama, 2002, 110.
108
Robert K. Cooper dan Ayman Swaf, Executive EQ; Emotional Intellegence in
Leadership and Organization, 113.
88
Kebugaran ini akan mendukung munculnya antusiasme dan keuletan
konstruktif dalam menghadapi tantangan dan perubahan yang akan muncul,
sebagaimana Cooper menyatakan; Kebugaran emosi mencakup; penampilan
autentik yang akan menimbulkan kebenaran emosional dalam hatinya, radius
kepercayaan yang membawa positif tingking pada diri dan orang lain,
ketidakpuasan konstruktif akan memunculkan kreatifitas dan solusi setelah
mengoreksi, pembaharuan dan ketangguhan.
109
b. Kejujuran Emosi
Jenis kejujuran ini adalah adanya kemampuan seseorang dalam
mendengarkan suasana hati, kejujuran pada emosinya. Sikap jujur ini
menuntut kemampuan diri dalam mendengarkan perasaan akan kebenaran
yang berasal dari hati dan kecerdasan emosional. Kejujuran emosi ini
diperlukan bukan hanya untuk orang lain tetapi juga untuk dirinya sendiri, ia
akan menghormati kebijakan yang berasal dari hati maupun yang berasal dari
kepalanya agar mampu mengambil keputusan yang diyakini tepat sasaran.
110
Bersikap jujur secara emosi bagi seorang pemimpin harus
mendengarkan perasaannya secara kuat yang berasal dari kebenaran yang
berasal dari hati yang terdalam dan berpusat dari pusat emosional, maka
harus dihubungkan dengan intuisi dan kecerdasannya sekaligus
merefleksikannya bertindak sebagaimana pusat hatinya.
111
109
Robert K. Cooper dan Ayman Swaf, Executive EQ; Emotional Intellegence in
Leadership and Organization, 114.
110
Bufferik Manullang dan Milfayetti, Kepemimpinan pedagogik (Membangun karakter
Sumber Daya Manusia), Medan: Program Pascasarjana Unimed, 2006, 35.
111
Robert K. Cooper dan Ayman Swaf, Executive EQ; Emotional Intellegence in
Leadership , 5.
89
c. Sikap Holistik
Perilaku menyeluruh disini merupakan bagian dari kecerdasan
spiritual, Goleman menyatakan bahwa kecerdasan spiritual/SQ sudah ada
didalam kecerdasan emosional/EQ,
112
sedangkan menurut Zohar IQ dan EQ
baru akan akan berperan dan bekerja secara efektf apabila seseorang mampu
menjalankan SQ. SQ adalah kemampuan internal yang bersifat bawaan otak
dan jiwa setiap manusia yang sumber terdalamnya adalah inti alam semesta
itu sendiri.
113
Dalam kepemimpinan, kecerdasan spiritual dapat dipergunakan untuk
menghadapi dan memecahkan masalah yang berkaitan dengan nilai (value),
Ia juga berarti kecerdasan untuk menempatkan perilaku kepemimpinan
dalam konteks yang lebih luas dan kaya, karenanya dengan SQ seseorang
akan mampu melihat apakah jalan hidup atau tindakan seseorang akan
mempunyai makna yang lebih dibandingkan yang dimiliki orang lain, dengan
SQ seseorang menjadi lebih kreatif dalam mengubah situasi dan aturan
disamping akan dipunyainya kemampuan membedakan serta ikatan akan
moral karenanya akan mampu menyesuaikan aturan yang kaku dengan dasar
cinta dan pemahaman sesuai batasannya, dengan SQ mampu menjadikan
pemimpin yang utuh, menyeluruh (holistik) secara intelektual, emosional dan
spiritual dengan tetap mengutamakan kebermaknaan yang lebih besar,
112
Daniel Goleman, Emotional intelligence, alih bahasa T. Hermaya, Jakarta: Gramedia
Pustaka utama, 2005, 61.
113
Zohar dan Marshall, SQ; Spiritual Intellegence, The Ultimate Intellegence, London:
Bloomsbury, 2000, 52.
90
menjaga keselarasan hubungan diri, orang lain, kelompoknya, alam maupun
dengan Tuhannya.
114
d. Ketulusan
Semua orang akan menyukai prilaku tulus, karena dengan sikap ini
orang lain akan merasa aman, merasa dihargai karena merasa yakin tidak
akan dibodohi dan dibohongi, ketulusan akan menciptakan seseorang
mengatakan kebenaran, tidak mengada-ada ataupun tidak akan
memutarbalikkan fakta, ketulusan tidak berarti menciptakan keluguan yang
dapat merugikan diri bahkan orang lain.
Demikian juga dalam kepemimpinan spiritrual, seorang pemimpin
sangat memerlukan ketulusan, sehingga akan bersemangat, berkomitmen
tinggi dalam mendorong, mengajak atau mempengaruhi bawahannya untuk
menciptakan team work yang tangguh yang bersumber dari sifat internal
nurani sang pemimpin, Motivasi utamanya bukan memperoleh penghasilan,
tetapi lebih pada prosesnya bahwa ia mampu melakukan yang terbaik dalam
hidup dan pekerjaannya.
115
Ketulusan dalam kepemimpinan spiritual
didukung oleh adanya otak dan rasa dalam dadanya dalam mengambil
keputusan yang arif dan bijaksana yang akhirnya dapat diterima dan
menguntungkan semua fihak.
114
Bufferik Manullang dan Milfayetti, Kepemimpinan , 48.
115
Bufferik Manullang dan Milfayetti, Kepemimpinan , 70.
91
4. Kepemimpinan Spiritual Penyempurna Model Kepemimpinan Lainnya
Karakteristik kepemimpinan spiritual yang berbasis etika
religius antara lain: kejujuran hati, fairness, pengenalan diri sendiri,
fokus pada amal shaleh, spiritualisme yang tidak dogmatis, bekerja
lebih efisien, membangkitkan yang terbaik dalam diri sendiri dan orang
lain, keterbukaan menerima perubahan, disiplin tetapi tetap fleksibel, santai
dan cerdas, dan kerendahan hati.
Penelitian yang dilakukan Fry, Vitucci, Cedillo, menguji model
kausal spiritual leadership theory dengan hipotesis : terdapat hubungan
positif antara kualitas spiritual leadership, spiritual survival dengan
komitmen dan produktivitas organisasi. Kesimpulan penelitian
Memberikan dukungan yang kuat terhadap spiritual leadership theory dan
pengukurannya. Terdapat hubungan yang positif antara kualitas spiritual
leadership, spiritual survival dengan komitmen dan produktivitas
organisasi.Spiritual leadership theory merupakan paradigma baru bagi teori
kepemimpinan, penelitian dan praktek yang dapat memperluas teori
transformasional dan karismatik melalui etika dan nilai-nilai berdasar teori-
teori.
116
Penelitian yang dilakukan Hennesey menyimpulkan bahwa
kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kinerja
116
Fry Louis W, Vitucci Steve, Cedillo Marie. 2005. Spiritual Leadership and Army
Transformation: Theory, Measurement, and Establishing a Baseline, Leadership Quartely,
Greenwich, Oct. Vol. 16, Iss. 5; 835.
92
organisasi.
117
Penelitian yang dilakukan Koene, et al., menguji gaya
kepemimpinan yang berbeda terhadap dua pengukuran kinerja finansial
dan tiga iklim organisasi pada 50 toko supermarket di Netherlands.
Hasil penelitian menyimpulkan bahwa kepemimpinan lokal berpengaruh
terhadap kinerja finansial dan iklim organisasi. Kepemimpinan
kharismatik dan perilaku konsideransi mempunyai dampak terhadap
iklim dan kinerja finansial. Kepemimpinan yang berorientasi tugas tidak
mempunyai dampak terhadap kinerja finansial atau iklim organisasi, di toko
besar maupun kecil.
118
Hasil penelitian yang dilakukan oleh Chen tentang dampak
kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap kinerja melalui survei pada
manufaktur dan organisasi jasa di Taiwan menyimpulkan bahwa
kepemimpinan dengan budaya inovasi berpengaruh positif terhadap
komitmen organisasi. Komitmen organisasi memediasi hubungan antara
perilaku kepemimpinan transformasional dan kinerja, serta budaya
birokrasi.
119
117
J. Thomas Jr. Hennessey, 1988. Reinventing Goverment: Does Leadership make the
difference?, Public Administration Review, Vol. 58, No. 6, 522532.
118
Bas A.S. Koene, Vogeelar, Ad LW., Soeters, Joseph L. 2002. Leadership Effects on
Organizational Climate and Financial Performance: Local Leadership Effectin Chain
Organizations, Leadership Quartely, ISSN:1048-9843, Vol. 13, Iss:3, 193.
119
Li Yueh Chen, 2004. Examining the Effect of Organization Culture and Leadership
Behaviors on Organizational Commitment, Job Satisfaction, and Job Performance at Small and
Middle-sized Firms of Taiwan, Journal of American Academy of Business, Cambridge, Vol. 5,
Issue 1/2, .432
93
Inti dari beberapa penelitian tersebut adalah adanya kesefahaman yang
dapat dipertanggungjawabkan akan adanya hubungan yang saling mendukung
antara model kepemimpinan spiritual yang berbasiskan pada budaya, moral
etik serta keagamaan seorang pemimpin yang pada akhirnya menghasilkan
produktifitas kinerja, dukungan moral dan memunculkan pengakuan akan
karismatiknya seorang pemimpin sehingga membawa peningkatan hasil
capaian atas kerja sama diantara pemimpin, lingkungan kerja dan para
bawahannya.
Dalam berbagai studi tentang manajemen dan kepemimpinan terdapat
berbagai macam model kepemimpinan.
120
Namun demikian, sebagai
perbandingan penulis hanya mengemukakan model-model kepemimpinan
berdasarkan perspektif etis dan motivasi perilaku kepemimpinan, yaitu
kepemimpinan tranksaksional, kepemimpinan transformasional,
kepemimpinan Pancasila dan kepemimpinan spitirual yang telah
dikemukakan sebelumnya.
Kepemimpinan spiritual juga merupakan kepemimpinan yang
sangat menjaga nilai-nilai etis dan menjunjung tinggi nilai-nilai spiritual.
Terdapat Perbedaan antara kepemimpinan transaksional, transformasional
dengan kepemimpinan spiritual Jika dicermati secara mendalam, maka akan
muncul perbedaan pola kepemimpinan spiritual dengan kepemimpinan
lainnya, seperti tabel berikut :
120
Paul Hersey and Kenneth H Blanchard, Management of Organization Behavior :
Utiliszing Human Resources, Alih bahasa Agus Dharma, Jakarta: Erlangga, 1982, 297.
94
Tabel 2.1. Perbedaan Pola Kepemimpinan
Uraian
Kepemimpinan
Transaksional
Kepemimpinan
Transformasional
Kepemimpinan
Pancasila
Kepemimpinan
Spiritual
Hakekat
Kepemimpi
nan
Fasilitas,Keperc
ayaan Manusia
(bawaan)
Amanah dari
sesama manusia
Kepercayaan
Manusia dengan
demokrasi
Ujian, Amanah
dari Tuhan dan
Manusia
Fungsi
Kepemimpi
nan
Membesarkan
diri dan
kelompoknya
atas biaya orang
lain melalui
kekuasaan
Memberdayakan
pengikut dengan
kekuasaan,
keahlian dan
keteladanan
Memberdayakan
pengikut dengan
kekuasaan dan
keahlian
Memberdayakan
dan
mencerahkan
iman dan hati
nurani melalui
jihad dan amal
solih
Etos
Kepemimpi
nan
Mendedikasikan
kepada manusia
untuk
memperoleh
imbalan
Mendedikasikan
kepada sesame
untuk hidup
bersama yang lebih
baik
Mendedikasikan
kepada sesama
dan Tuhannya
dengan kerelaan
Mendedikasikan
kepada Tuhan
dan manusia
tanpa pamrih
Sasaran
Tindakan
Kepemimpi
nan
Pikiran dan
tindakan kasat
mata
Pikiran dan hati
nurani
Akal budi dan
spiritualitas
Spriritualitas
dan nurani
Dalam
mempenga
ruhi yang
dipimpin
Posisi dan
Kekuasaan
Kekuasaan keahlian
dan kekuasaan
referensi
Keteladanan dan
nurani
Hati nurani dan
keteladanan
Cara
mempenga
ruhi
Menaklukkan
jiwa dan
membangun
wibawa melalui
kekuasaan
Membangun
kebersamaan
Menarik simpati
dan membangun
image
Menenangkan
jiwa dan
membangkitkan
iman
Target
Kepemimpi
nan
Membangun
jaringan
kekuasaan
Membangun
kebersamaan
Mendorong,
menuntun, dan
membimbing
Membangun
kasih, menabur
kebajikan dan
menyalurkan
rahmat Tuhan
Sumber : Tobroni, The spiritual leadership dan Husaini Usman, Manajemen
Teori, Praktik dan Riset Pendidikan
Dengan membaca dan memahami tabel diatas, maka dapat difahami
bahwa, terdapat 7 (tujuh) Aspek dalam memandang pola kepemimpinan yang
ada, yaitu: pertama dari sisi hakekat kepemimpinan terdapat kemiripan
antara kepemimpinan transformasional dengan kepemimpinan spiritual
95
dimana kepemimpinan merupakan amanah, sedangkan kepemimpinan
Pancasla terdapat kecenderungan searah dengan kepemimpinan
Transaksional jika dipandang dari hakekat kepemimpinan itu bersember pada
kepercayaan manusia, hanya pada kepemimpinan Transaksional menganggap
kepemimpinan merupakan bawaah manusia. Kedua dari sisi fungsi
kepemimpinan, model kepemimpinan Tranformasional dan kepemimpinan
Pancasila mempunyai arah yag sama dalam memberdayakan pengikutnya,
sedangkan pada kepemimpinan Spiritual lebih mendalam pada pencerahan
iman dan amal solih. Ketiga, dari sisi etos kepemimpinan keempat jenis
kepemimpinan diatas sama-sama bertujuan mendedikasikan diri pada
manusia atau sesama, bedanya hanya pada kepemimpinan Spiritual lebih
menekankan pada Tuhannya dan pada kepemimpiinan Transaksional lebih
menekankan tujuan pada imbalan duniawi, keempat Apabila dipandang dari
sisi sasaran tindakan kepemimpinan, maka pada jenis kepemimpinan
Pancasila dan kepemimpinan Spiritual meski keduanya berujung pada
spriritualitas tetapi pada kepemimpinan spiritual mendahulukan spriritualitas
dan pada kepemimpinan Pancasila mengedepankan akal budi. Kelima pada
konteks mempengaruhi arah yang dipimpin, maka pada jenis kepemimpinan
Transformasional dan transaksional berujung pada kekuasaan hanya titik
beratnya yang berbeda, keenam, pada segi cara mempengaruhi pada jenis
kepemimpinan transformasional mengutamakan kebersamaan sedangkan
pada jenis kepemimpinan spiritualitas mengupayakan upaya menarik simpati
dan membangkitkan keimanan sedangkan pada kepemimpinan transaksional
96
berupaya menaklukkan jiwa serta membangun wibawa melalui kekuasaan,
dan ketujuh, pada segi target kepemimpinan, masing-masing pada
kepemimpinan Transaksional hanya mengupayakan jaringan kekuasaan, pada
kepemimpinan Transformasional membangun kebersamaan, pada
kepemimpinan Pancasila terdapat upaya Mendorong, menuntun, dan
membimbing sedangkan pada jenis kepemimpinan Spritualitas lebih pada
upaya membangun kasih, menabur kebajikan dan menyalurkan rahmat
Tuhan.
97
BAB III
METODE PENELITIAN
A. Pengertian
Terdapat banyak pengertian tentang metode, secara sederhana dapat
diartikan sebagai upaya manusia dalam bersikap, karenanya banyak tokoh yang
berpendapat tentang definisi metode, Metode dapat berupa proses, prinsip dan
prosedur yang akan digunakan dalam rangka mencari jawaban, dapat juga
diartikan sebagai suatu pendekatan umum untuk mengkaji topik penelitian,
1
Sedangkan menurut Dawson, Metode penelitian adalah alat yang digunakan
untuk mengumpulkan data oleh seorang peneliti.
2
Berbeda dengan dawson,
Furchan mendefinisikan metode penelitian sebagai strategi umum yang dianut
dalam pengumpulan dan analisis data yang diperlukan, guna menjawab persoalan
yang dihadapi. Ini adalah rencana pemecahan bagi persoalan yang sedang di
selidiki.
3
Dari beberapa pendapat diatas maka peneliti mendefinisikan metode
penelitian sebagai bagian yang tak terpisahkan dari upaya seseorang dalam
menemukan jawaban atas prasangka prasangka ilmiah sehingga akan
memunculkan langkah strategis dalam mencapainya.
1
Deddy Mulyana, Metodologi Penelitian Kualitatif, Bandung: PT Remaja Rosdakarya,
2010, 145.
2
Catherine Dawson, Metodologi Penelitian Praktis, Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2001, 29.
3
Arief Furchan, Pengantar Penelitian dalam Pendidikan, Surabaya: Usaha Nasional, 1982,
50.
98
B. Lokasi Penelitian
Adapun lokasi penelitian merupakan tempat penulis dapat menangkap
keadaan yang sebenarnya dari objek yang penulis teliti dalam rangka
memperoleh data. Agar data yang diperoleh lebih akurat, maka penulis
memilih sekaligus menetapkan tempat yang memungkinkan dalam upaya
menggali keterangan atau data yang dibutuhkan dengan pertimbangan agar dapat
memperoleh kemudahan dalam pengambilan data yang sesuai dengan tema
penelitian.
Adapun lokasi penelitian yang dijadikan sebagai tempat untuk
penelitian ini adalah pada SMP Negeri 4 Salatiga dan SMK N Tengaran Kab
Semarang dimana Drs. KH. Saliminuddin menjadi kepala sekolahnya
Peneliti menjadikan lokasi penelitian di sekolah itu karena ; pertama
karena kedua Lembaga tersebut adalah sebagai induk Lembaga dimana Kepala
sekolahnya menjadi subyek penelitian, kedua dua lembaga tertersebut telah
menjadi bagian yang tak terpisahkan dari simbol sekolah yang representatif di
daerahnya, baik kota Salatiga maupun kabupaten Semarang. ketiga bukti
keberhasilan dan image tadi bersumber dari kiprah kepemimpinannya sehingga
dapat dinyatakan bahwa: dimanapun kepala sekolah itu berada, maka disitulah
terjadi kemajuan yang pesat, keempat keduanya berasal dan berlatar belakang
pendidikan Keagamaan yakni STAIN Salatiga.
99
C. Jenis Penelitian
Sehubungan dengan permasalahan yang diangkat oleh peneliti, maka
jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian kualitatif.
Dengan menggunakan metode pendekatan deskriptif, dimana penulis
menggambarkan bagaimana Profil Kepemimpinan Kepala Sekolah yang berlatar
belakang Pendidikan Keagamaan (Studi Kasus Kepala SMP N 4 Kota Salatiga
dan Kepala SMK N Tengaran Kab. Semarang).
Adapun alasan penelitian menggunakan jenis penelitian kualitatif,
karena fokus penelitian yang akan dilakukan adalah interaksi langsung dengan
pimpinan puncak yakni kepala sekolah pada SMP N 4 Salatiga dan SMK
Negeri Kabupaten Semarang.
D. Subjek Penelitian
Penentuan subjek penelitian menggunakan model purposif sampling
atau sampel bertujuan yaitu sampel yang dilakukan dengan cara mengambil
subjek bukan berdasarkan atas strata tetapi adanya tujuan tertentu
4
. Teknik ini
biasanya dilakukan karena beberapa pertimbangan antara lain karena
keterbatasan waktu, tenaga dan biaya sehingga tidak bisa mengambil jumlah
sampel dengan jumlah besar.
Adapun sampel yang diambil peneliti sebanyak tiga kategori:
1. Kepala Sekolah Menengah Pertama Negeri 4 (SMP N) Kota Salatiga (1
orang) yaitu Bapak Drs. H. Munadzir, M.Si.
4
Suharsimi Arikunto, Prosedur Penelitian. Jakarta: Bina Aksara, 1998, 117.
100
2. Kepala Sekolah Menengah Kejuruan Negeri (SMK N) kabupaten Semarang
(1 orang) yaitu Bapak Drs. KH. Saliminuddin.
3. Wakil Kepala Sekolah Menengah Pertama Negeri 4 (SMP N) kota Salatiga
(1 orang) yaitu M. Budi Wibowo, S.Pd .
4. Wakil Kepala Sekolah Menengah Kejuruan Negeri (SMK N) kab. Semarang
(1 orang) yaitu Joko Sukamto, ST, M.Eng.
5. Guru Sekolah Menengah Pertama Negeri 4 (SMP N) kota Salatiga (1 orang)
yaitu Drs. SB. Hariyanto.
6. Guru Sekolah Menengah Kejuruan Negeri (SMK N) kabupaten Semarang (1
orang) yaitu Bapak Widiyanto, ST.
7. Satpam Sekolah Menengah Pertama Negeri 4 (SMP N) kota Salatiga (1
orang) yaitu Bpk Sutrisno.
8. Satpam Sekolah Menengah Kejuruan Negeri (SMK N) kabupaten Semarang
(1 orang) yaitu Bapak Slamet Widodo.
9. Pengurus OSIS Sekolah Menengah Pertama Negeri 4 (SMP N) Kota Salatiga
(1 orang) yaitu Sdri Lina Jali Petaya.
10. Pengurus OSIS Sekolah Menengah Kejuruan Negeri (SMK N) Kabupaten
Semarang (1 orang) yaitu M. Agus.
11. Komite Sekolah Sekolah Menengah Pertama Negeri 4 (SMP N) Kota Salatiga
(1 orang) yaitu Bpk Ashuri.
12. Komite Sekolah Sekolah Menengah Kejuruan Negeri (SMK N) Kabupaten
Semarang (1 orang) yaitu Bapak H Moh Zuhri.
Jadi sampel yang diambil oleh peneliti sebanyak 12 orang yang benar-
benar mengerti tentang Profil Kepala sekolah di dua Lembaga tersebut.
101
E. Data dan Sumber Data
1. Data
a. Data Primer
Data ini berupa data yang di peroleh langsung dari orang
atau pimpinan dan informasi yang sengaja dipilih oleh peneliti untuk
memperoleh data-data atau informasi yang ada relevansinya dengan
permasalahan ini.
Adapun yang menjadi sumber data primer adalah sebagai berikut:
1) Kepala Sekolah SMP N 4 Kota Salatiga.
2) Kepala Sekolah Menengah Kejuruan Negeri (SMK N) kabupaten
Semarang.
3) Wakil Kepala Sekolah SMP N 4 Salatiga .
4) Wakil Kepala Sekolah Menengah Kejuruan Negeri (SMK N)
Kabupaten Semarang .
5) Salah satu Guru SMP N 4 Salatiga.
6) Guru SMK N Tengaran.
7) Satpam SMP N 4 Salatiga.
8) Satpam SMK N Tengaran.
9) Pengurus OSIS atau alumni SMP N 4 Salatiga.
10) Pengurus OSIS atau alumni SMK N Tengaran.
11) Komite Sekolah SMP N 4 Salatiga.
12) Komite Sekolah SMK N Tengaran.
102
b. Data Sekunder
Dalam penelitian ini data sekunder diperoleh dari dokumen-
dokumen resmi dan arsip-arsip baik SMP N kota Salatiga maupun SMK
N kabupaten Semarang .
2. Sumber Data
Sumber data merupakan data-data sebagai penunjang atau acuan
dalam penelitian ini yang memiliki peran yang sangat penting dalam suatu
penelitian, khususnya sebagai alat atau teknik yang dapat digunakan untuk
memperoleh data dalam penelitian. Oleh karena itu berdasarkan jenis
datanya, data sebuah penelitian dapat berupa: a). Kata dan tindakan, b).
Sumber tertulis, c). Foto dan d). Data statistik
5
a. Kata-kata dan Tindakan
Kata-kata dan tindakan orang yang diamati atau diwawancarai
merupakan sumber data utama. Sumber data utama dicatat melalui
catatan tertulis.
b. Data Tertulis
Data tertulis merupakan sumber data yang diambil melalui data-data
buku, majalah i l mi ah sumber dari skripsi, dokumen dan lain-lain. Dari
data tersebut diatas peneliti dapat memperoleh data informasi yang
berkaitan sebagai bahan penelitian, seperti informasi tentang lingkaran
keluarga yang diteliti.
5
Lexy J, Moleong, Metodologi Penelitian Kualitatif (Edisi revisi), Bandung: PT Remaja
Rosdakarya, 2011, 157.
103
F. Teknik Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data penelitian memiliki peran yang sangat
penting dalam suatu penelitian, khususnya sebagai alat atau teknik yang dapat
digunakan untuk memperoleh data dalam penelitian. Menurut Patton, metode
kualitatif dalam mengumpulkan data dibagi menjadi tiga; 1) Wawancara
mendalam dengan format pertanyaan terbuka, 2) Observasi langsung dan 3)
Pemanfaatan dokumen tertulis.
6
Dalam rangka menentukan kecenderungan gaya dan tipe pemimpin
contohnya, pengumpulan data yang diterapkan dalam penelitian ini,
Karenanya metode yang oleh Moleong disebut dengan teknik penelitian dan
pengumpulan datanya telah disebut diatas, maka metode yang digunakan pada
penelitian ini adalah adalah; Pengamatan, wawancara, dan dokumentasi.
7
Sejalan dengan Moleong, Patton lebih merincikan bahwa metode kualitatif
dalam mengumpulkan data dibagi menjadi tiga; 1) Wawancara mendalam dengan
format pertanyaan terbuka, 2) Observasi langsung dan 3) Pemanfaatan dokumen
tertulis.
8
1. Observasi
Observasi adalah cara terjun langsung ke lapangan atau ke suatu
tempat dengan melihat fenomena yang ada hubungannya dengan
masalah yang dipaparkan melalui pengamatan dan pencatatan. Metode
observasi atau pengamatan adalah kegiatan keseharian manusia dengan
6
Michael Quinn Patton, Metode Evaluasi Kualitatif, Yogyakarta: Pustaka pelajar, 1991, 1.
7
Lexy J, Moleong, Metodologi , 157.
8
Michael Quinn Patton, Metode Evaluasi , 1.
104
menggunakan panca indera mata dan dibantu dengan panca indera
lainnya.
9
Marshall menyatakan bahwa, Through observation, the
researcher learn about behavior and the meaning attached to those
behavior. Melalui observasi, penulis belajar tentang perilaku, dan makna
dari perilaku tersebut.
10
Kegiatan pegamatan atau disebut sebagai observasi adalah dapat
berupa, pertama bentuk kegiatan peneliti dengan mengamati secara terjun
langsung ke lapangan atau ke sekolah sehingga peneliti ikut aktif didalamnya
langsung melihat fenomena yang ada hubungannya dengan masalah
yang dipaparkan melalui pengamatan dan pencatatan, dalam hal ini Moleong
menyebutnya sebagai pengamatan berperan serta, sehingga peran peneliti
multi fungsi, yakni ; Berperan serta secara lengkap, dimana pengamat yang
secara utuh dan menjadi anggota peneliti, pemeranserta sebagai pengamat
(peneliti sebagai pemeranserta juga pengamat, Pengamat sebagai
pemeranserta (anggota tak penuh), dan Pengamat penuh, kedua bentuk
pengamatan tanpa berperan serta, sehingga peneliti hanya berlaku sebagai
pengamat, ia juga yang membagi pengamatan menjadi pengamatan terbuka
yakni jenis pengamatan yang jelas diketahui oleh subyek dan pegamatan
tertutup yang subyeknya tidak mengetahui, karena peristiwanya terjadi
ditempat umum, Moleong melihat adanya jenis pengamatan jika dilihat dari
latarnya, yakni Berlatar alamiah atau disebut dengan pengamatan tak
9
Burhan Bungin, Metodologi Penelitian Sosial, Surabaya: Airlangga University Press,
2001, 142.
10
Sugiyono, Metode Penelitian Pendidikan Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif dan
R&D, Bandung: Alfabeta, 2007, 310.
105
terstruktur yang menurut penilaiannya lebih cocok pada jenis penelitian
kualitatif dan berlatar buatan atau terstruktur yang lebih cocok dalam
pembuatan eksperimen,
11
sependapat dengan moleong, Mulyana juga lebih
mengiyakan tentang cocoknya pengamatan tak terstruktur sebagai setting
penelitian kualitatif dan ia menamakannya sebagai penelitian naturalistik.
12
Dari uraian diatas, maka pengamatan dibagi menjadi lima
13
, yakni jika
dilihat dari :
a. Peranan pengamat yang diamati, dibagi menjadi dua, 1) Pengamatan
sebagian dan 2) Pengamatan oleh orang luar, pada sisi ini peneliti
cenderung menggunakan kedua jenis tersebut, dalam rangka
mengumpulkan data yang lengkap akurat dan lebih dapat
dipertanggungjawabkan.
b. Gambaran peran peneliti, dibagi menjadi dua: pengamatan terbuka dan
pengamatan tertutup, meski terdapat tokoh yang tidak menerima model
pengamatan tertutup,
14
namun agar diperoleh pembanding yang membuat
hasil penelitian lebih obyektif maka dalam penelitian ini penulis masih
menggunakannya.
c. Maksud pengamat, dibagi menjadi dua, 1) Subyek diberitahu maksud dan
tujuan pengamatan secara gambling, 2) Subyek diberitahu maksud dan
tujuan pengamatan secara samar karena ada hal yang juga perlu
disembunyikan, dalam penelitian yang dilakukan kali ini, untuk
11
Moleong, Metodologi , 176.
12
Mulyana, Metodologi , 159.
13
Moleong, Metodologi , 179.
14
Patton, Metode Evaluasi Kualitatif, 127.
106
melengkapi informasi menggunakan kedua-duanya, baik pada aspek
gambaran maupun maksud peneliti.
d. Waktu, pengamatan terbagi menjadui dua, 1) Pengamatan yang dilakukan
pada waktu yang singkat , satu atau dua jam tapi dilakukan berulang, dan
2) Pengamatan dengan memerlukan waktu yang lama, berbulan-bulan atau
bahkan pengamatan yang memerlukan waktu bertahun-tahun yang lazim
disebut pengamatan berganda, tentunya kita memilih waktu yang singkat
jika informasi dapat digali dengan itu, namun karena subyek peneliti
sudah dikenal lama oleh peneliti, maka berarti peneliti juga melakukan
jenis yang kedua yakni memanfaatkan waktu yang lama.
e. Fokus, pengamatan dibagi menjadi dua, 1) Fokus pengamatan yang sempit
dan 2) fokus studi yang luas dimana peneliti memandang materi
pengamatan secara holistik yang mencakup seluruh latar dengan
menyertakan unsur-unsurnya, fokus kedua inilah yang ditempuh oleh
peneliti, yakni pengamatan terfokus pada pihak kepala sekolah
sebagai pemimpin puncak baik di SMP N 4 kota Salatiga maupun SMK N
kab Tengaran kab Semarang dengan tetap mengamati semua latar dan
semua unsurnya.
Berhubungan dengan alat observasi, maka kita mengenal banyak hal,
diantaranya adalah Handycame, Tape Recorder, HP dan buku catatan,
karena buku catatan yang digunakan peneliti secara dominan, maka perlu
dicermati beberapa hal, yakni:
a) Catatan lapangan berupa catatan pokok yang ditulis dirumah dari
107
adanya catatan yang dibuat dilapangan yang dibuat sangat singkat,
dapat berupa kata inti, frase, gambar, sketsa, diagram juga sosiogram.
Catatan ini menurut Bogdam dan Biklen adalah catatan yang
didengar, dilihat, dialami dan dipikirkan dalam mengumpulkan data
dan refleksinya,
15
sedan menurut dawson aspek catatan mencakup
informasi, metode, kesan dan peran peneliti terhadap informan.
16
b) Buku harian pengalaman lapangan yang harus diisi setiap hari yang
dapat diambil dari cacatan lapangan.
c) Catatan kronologis, baik yang berlaku satu hari saja (hemerograf)
atau beberapa hari
d) Peta konteks, gambaran latar penelitian dan posisi subyek serta
perubahan-perubahanya, kadang di Ruang kerja kepala, di unit
produksi dan atau luar ruangan
e) Jadwal yang meliputi Tempat, Kapan dan siapa yang diamati,
f) Sosiometrik yang mencakup sobyek bicara dengan siapa dan tentang
apa.
g) Balikan dengan kuesioner yang diisi sendiri oleh peneliti sebagai
bahan pengecekan.
h) Elektronika yang disembunyikan.
i) Daftar cek sebagai pengingat agar semua aspek informasi telah
diperoleh atau belum, dan
15
Moleong, Metodologi , 209.
16
Mulyana, Metodologi ..., 131.
108
j) Alat topeng steno.
17
Adapun observasi yang dilakukan penulis termasuk dalam jenis
observasi partisipasif. Yaitu penulis terlibat langsung dengan kegiatan
sehari-hari orang yang sedang diamati atau yang digunakan sebagai
sumber data penelitian. Sambil melakukan pengamatan, penulis ikut
melakukan apa yang dikerjakan oleh sumber data.
Dalam metode observasi ini penulis tidak hanya mengamati obyek
studi tetapi juga mencatat hal-hal yang terdapat pada obyek tersebut.
Selain itu metode ini penulis gunakan untuk mendapatkan data tentang
situasi dan kondisi secara universal dari obyek penelitian, yakni potret atau
sosok kepala sekolah yang berlatar belakang pendidikan Keagamaan baik di
SMP N 4 Salatiga maupun SMK N Tengaran, tentunya disamping data tentang
letak geografis/lokasi sekolah, kondisi sarana prasarana juga struktur
organisasinya.
Dalam hal ini, pengamatan terfokus pada pihak Kepala sekolah
baik di SMP N 4 Salatiga maupun SMKN Tengaran kab Semarang.
2. Wawancara
Wawancara merupakan bentuk komunikasi antara dua orang,
melibatkan seseorang yang ingin memperoleh informasi dari seseorang
lainnya dengan mangajukan beberapa pertanyaan dan dengan tujuan tertentu,
adapun bentuk wawancaranya dapat terstruktur atau baku, maupun tak
17
Moleong, Metodologi Penelitian Kualitatif, 131.
109
terstruktur disebut sebagai wawancara mendalam, intensif, kualitatif, terbuka,
dan wawancara etnografis.
18
Wawancara yaitu proses memperoleh keterangan untuk tujuan
penelitian. Wawancara juga diartikan sebagai cara untuk memperoleh data
dengan mengadakan tanya jawab langsung dengan obyek penelitian atau
percakapan pewawancara ( interviewer) dengan subyek penelitian atau yang
diwawancarai (interviewee ) yang member jawaban atas pertanyaan-
pertanyaan yang disampaikan pewawancara, dengan maksud tertentu.
19
Secara konseptual, Patton berpendapat bahwa macam wawancara
ada tiga macam: Pertama, wawancara secara informal, sehingga dapat juga
yang diwawancarai tidak menyadari sedang diadakan wawancarai,
kedua, dengan petunjuk umum, pada saat itu pewawancara membuat
kerangka dan garis-garis pokok yang akan ditanyakan secara acak, ketiga,
Baku terbuka, pewawancara membuat daftar urutan kata baku untuk
mengantisipasi agar hasilnya tidak menjadi bias atau melenceng, pada model
ini biasanya dilakukan jika yang diwawancarai berjumlah banyak.
20
Berbeda
dengan Patton, Guba & Lincoin membagi wawancara menjadi empat, yakni;
a) oleh tim/panel, b) Tertutup dan terbuka, c) Riwayat secara lisan dan d)
Terstruktur dan tidak terstruktur
21
, sedang pada penelitian ini peneliti akan
menggunakan bentuk wawancara tidak terstruktur, yaitu wawancara yang
hanya memuat garis besar pertanyaan yang akan ditanyakan. Kedua,
18
Mulyana, Metodologi , 180.
19
Moleong, Metodologi ,186.
20
Patton, Metode , 186.
21
Moleong, Metodologi Penelitian Kualitatif, 188.
110
wawancara terstruktur, yaitu wawancara yang disusun secara terperinci
sehingga menyerupai chek list yang telah peneliti siapkan.
Namun untuk menjaga formalisasi dalam wawancara maka pada
penelitian ini, peneliti menggunakan wawancara tidak terstruktur,
dimana peneliti hanya membawa pedoman wawancara yang memuat
garis besar tentang hal-hal yang akan ditanyakan kepada subyek,
sebagaimana prinsip mendasar mewawancarai secara kualitatif adalah
menyediakan kerangka kerja sehingga responden dapat memahami serta
mampu menyatakan pemahaman dengan istilahnya sendiri,
22
karenanya
pewawancara harus; memahami cara yang terbaik untuk mengontak yang
diwawancarai, secara cermat menggunakan alat, pokok-pokok pertanyaan,
telah menetapkan waktu dan telah ditentukan secara pasti siapa, apa dan
dimana akan diadakan wawancara.
23
Adapun pertanyaan yang diajukan
kepada subyek, secara garis akan mengungkap dengan beberapa
pertanyaan dari yang kurang mendalam (pheriperal) sampai pada
pertanyaan yang teramat mendalam (Probing) dalam rangka menggali,
mengklarifikasi/ mencari kesadaran kritis dalam mencari penjelasan yang
bertujuan berupaya menfokuskan kembali jika dalam wawancara terjadi
pembiasan tentang bagaimana Profil Kepemimpinan Kepala sekolah yang
berlatar belakang Pendidikan Keagamaan.
22
Patton, Metode Evaluasi Kualitatif, 185.
23
Moleong , Metodologi Penelitian Kualitatif, 200.
111
3. Dokumentasi
Dokumentasi menurut Suharsimi, yaitu teknik pengumpulan data
dengan membaca dan mencatat dari dokumen-dokumen yang ada dan
didapat dari obyek penelitian.
24
Menurut Moelong, dokumentasi
merupakan bahan tertulis atau film yang berbeda dari record, yang tidak
disiapkan karena permintaan peneliti, dokumen tersebut antara lain hampir
sama dengan data tertulis sebagaimana data- data yang berhubungan sumber
data diatas, yakni foto kegiatan, video kegiatan pembinaan pada rapat,
upacara, serta notulen rapat, dll., dan terbagi menjadi dua, yakni dokumen
pribadi dan dokumen resmi.
25
a. Dokumen Pribadi
Dokumen ini bersisikan tentang tindakan, pengalaman dan
kepercayaannya, ia dapat berupa dokumen yang adanya bukan karena
permintaan atau pesanan peneliti, yaitu ada tiga; buku harian, surat
pribadi dan autobiografi.
b. Dokumen Resmi
Jenis dokumen ini dapat berupa; pertama, dokumen internal
contohnya memo, instruksi, pengumuman, aturan, keputusan kepala serta
risalah atau laporan rapat yang berintikan informasi tentang keadaan,
aturan, displin yang mampu menunjukkan gaya kepemimpinan seseorang,
kedua dokumen eksternal berisi bahan informasi yang didapatkan dari
lembaga sosial dan atau sebuah harian media massa, dokumen ini dapat
24
Arikunto, Suharsimi. Prosedur Penelitian. Jakarta: Bina Aksara, 2000, 134.
25
Moleong, Metodologi Penelitian Kualitatif, 217.
112
juga digunakan sebagai kajian telaah konteks sosial, kepemimpinan serta
kegiatan-kegiatan yang telah dan akan dilaksanakan.
Metode dokumentasi dapat juga diartikan sebagai metode
pengumpulan data yang digunakan untuk menelusuri data historis.
26
Adapun metode dokumen yang dimaksud dalam penelitian ini adalah
Notulen rapat, catatan-catatan, Peraturan tertulis, surat kabar, Foto
kegiatan, Surat Keputusan, Koran yang berkaitan, Data-data guru yang
berhasil dipromosikan dan yang berhubungan langsung dengan penelitian
dalam tesis ini.
Metode penelitian adalah strategi umum yang dianut dalam
pengumpulan dan analisis data yang diperlukan, guna menjawab persoalan
yang dihadapi. Ini adalah rencana pemecahan bagi persoalan yang sedang di
selidiki. Didalam metode penelitian terdapat beberapa hal yang penting, yaitu
pendekatan dan jenis penelitian, kehadiran peneliti, lokasi penelitian, sumber
data, prosedur pengumpulan data, analisa data, pengecekan keabsahan data,
dan tahap-tahap penelitian.
G. Teknik Analisa Data
Setelah data dikumpulkan, dilakukan analisis data. Untuk menganalisis
data penulis menggunakan riset deskriptif yang bersifat eksploratif. Riset
26
Sugiyono, Metode Penelitian Pendidikan Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif dan
R&D, 152.
113
deskriptif yang bersifat eksploratif bertujuan untuk menggambarkan keadaan atau
status fenomena.
27
Analisis data menurut Patton adalah proses mengatur urutan data,
mengorganisasikan kedalam suatu pola satuan ukuran dasar. Adapun proses
analisis data dimulai dengan 1. Menelaah seluruh data yang tersedia dari berbagai
sumber, yaitu wawancara, dokumen resmi, gambar, foto, dan lain-lain. Setelah
dibaca, dipelajari, dan ditelaah kemudian 2. Mengadakan reduksi data yang
dilakukan dengan jalan membuat abstraksi. Abstraksi merupakan usaha membuat
rangkuman yang inti, proses dan pernyataan-pernyataan yang perlu dijaga
sehingga tetap berada didalamnya, 3. Menyusunnya dalam satuan-satuan,
kemudian 4. Dikategorikan pada langkah berikutnya. Kategori-kategori itu
dilakukan sambil membuat koding. Tahap akhir dari analisis data ini ialah (5)
Mengadakan pemeriksaan keabsahan data. Setelah selesai tahap ini, mulailah kini
tahap penafsiran data dalam mengolah hasil sementara menjadi teori substantive
dengan menggunakan beberapa metode tertentu.
Dalam hal ini peneliti berupaya menggambarkan kembali data-data yang
telah terkumpul mengenai kepemimpinan kepala sekolah yang berlatar nelakang
pendidikam Keagamaan dalam meningkatkan profesionalitas guru di SMP
Negeri 4 Salatiga dan SMK Negeri Tengaran kabupaten Semarang.
Data itu mungkin telah dikumpulkan dalam aneka macam cara
seperti observasi, wawancara, dokumentasi, tetapi analisis kualitatif
tetap menggunakan kata-kata, yang biasanya disusun ke dalam teks yang
27
Suharsimi Arikunto, Prosedur Penelitian: Suatu Pendekatan Praktek, 245.
114
diperluas. Huberman menjelaskan bahwa analisis kualitatif terdiri dari tiga alur
kegiatan yang terjadi secara bersamaan yaitu: reduksi data, penyajian
data, penarikan kesimpulan atau verifikasi.
28
a. Reduksi Data
Reduksi data diartikan sebagai proses pemilihan, pemusatan
perhatian pada penyederhanaan, pengabstrakan, dan tranformasi data
kasar yang muncul dari catatan-catatan tertulis di lapangan. Reduksi
data bukanlah suatu hal yang terpisah dari analisis, ia merupakan bagian
dari analisis. Reduksi data merupakan suatu bentuk analisis yang
menajamkan, menggolongkan, mengarahkan, membuang yang tidak perlu,
dan mengorganisasikan data dengan cara sedemikian rupa sehingga
kesimpulan finalnya dapat ditarik dan diverifikasikan. Dengan cara itu, kita
tidak menepis data yang ada dari konteks dimana data itu terjadi atau
diperoleh.
b. Penyajian Data
Alur penting yang kedua dari kegiatan analisis adalah penyajikan
data. Kami membatasi suatu penyajian sebagai sekumpulan informasi
tersusun yang memberi kemungkinan adanya penarikan kesimpulan dan
pengambilan tindakan. Dengan melihat penyajian-penyajian kita dapat
memahami apa yang sedang terjadi dan apa yang harus dilakukan lebih jauh
menganalisis ataukah mengambil tindakan berdasarkan atas pemahaman
yang didapat dari penyajian-penyajian tersebut.
28
Michael Huberman, Analisa Data Kualitatif, Jakarta: Universitas Indonesia, 1992, 16.
115
c. Menarik Kesimpulan/Verifikasi
Kegiatan analisis ketiga yang penting adalah menarik kesimpulan
atau verifikasi dan permulaan pengumpulan data. Dari permulaan
pengumpulan data, seorang penganalisis kualitatif mulai mencari arti benda-
benda mencatat keteraturan, pola-pola, penjelasan, konfigurasi yang
mungkin alur sebab akibat, dan proposisi. Penarikan kesimpulan dalam
pandangan peneliti hanyalah sebagian dari satu kegiatan dari konfigurasi
yang utuh. Kesimpulan-kesimpulan juga diverifikasikan selama penelitian
berlangsung.
Dalam pengertian ini, analisis data kualitatif merupakan upaya yang
berlanjut, berulang dan terus menerus. Masalah reduksi data penyajian
data, dan penarikan kesimpulan atau verifikasi menjadi gambaran
keberhasilan secara berurutan sebagai rangkaian kegiatan analisis yang
saling susul menyusul. Namun dua hal lainnya itu senantiasa merupakan
bagian dari lapangan.
116
Gambar 3.1.
Komponen-Komponen Analisis Data: Model Air
Gambar 3.2.
Komponen-Komponen Analisis Data: Model Interaktif
117
Tabel 3.3.
PANDUAN PENELITIAN:
PROFIL KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH YANG
BERLATAR BELAKANG PENDIDIKAN KEAGAMAAN
(Studi Kasus Kepala SMP N 4 Kota Salatiga
dan Kepala SMK N Tengaran Kab. Semarang)
PANDUAN WAWANCARA
No SUBYEK TOPIK PANDUAN WAWANCARA
1 Kepala SMP N 4
dan
Kepala SMK N
Gambaran Umum Profil
Kepala SMP N 4 dan
Kepala SMK N
Sejarah awal menjadi Kepala
Latar pendidikannya
Visi pribadi menjadi kepala
Pola Kepemimpinannya
Pandangan terhadap kepala
dan guru lainnya
Pengaruh latar belakang
pendidikan keagamaan
terhadap pola
kepemimpinannya
2 Wakil kepala Manajemen Sekolah Gambaran Umum Sekolah
Visi dan Misi Sekolah
Karakteristik kepemimpinan
kepala sekolah
Pengembangan karir
bawahannya
Respon terhadap pola
kepemimpinannya
Relasi Kepala dengan Orang
Tua Siswa
Respon terhadap faktor
keagamaanya dalam
memimpin
Muatan/pendekatan
keagamaan dalam
kepemimpinan
3 Guru Pengelolaan Sekolah Gambaran Umum tentang
Sarprasar
Karakteristik kepemimpinan
kepala sekolah
Respon terhadap pola
kepemimpinannya
Respon terhadap faktor
keagamaanya dalam
118
No SUBYEK TOPIK PANDUAN WAWANCARA
memimpin
Pengembangan karir
Bawahannya
Suasana religious yang
membawa kepada kemajuan
sekolah
4 Penjaga keamanan Keamanan dan
kenyamanan
Penanaman Visi sekolah
Aktivitas menjaga pada siang
Aktivitas menjaga pada
malam
Respon terhadap pola
kepemimpinannya
Respon terhadap faktor
keagamaanya dalam
memimpin
Pandangan terhadap upaya
pengembangan karir
Suasana religious yang
membawa kepada kemajuan
sekolah
5 Siswa (Pengurus
Kegiatan Intra dan
ekstra kurikuler)
Motivasi dan Aktivitas Motivasi belajar di sekolah
Visi yang ditanamkan kepada
siswa
Pandangan tentang KBM di
sekolah
Keberagamaan siswa di
sekolah
Kegiatan intra dan ekstra
sekolah
Respon terhadap pola
kepemimpinannya Pandangan
kebijakan kepala
dalam melayani
Respon terhadap faktor
keagamaanya dalam
memimpin
Suasana religious yang
membawa kepada kemajuan
sekolah
6 Orang Tua Siswa Dasar Pilihan dan Relasi
dengan sekolah
Alasan Memilih sekolah
Kesan terhadap Pendidikan di
sekolah
Pandangan terhadap
kebijakan kepala dalam
119
No SUBYEK TOPIK PANDUAN WAWANCARA
mengembangkannya
Respon terhadap pola
kepemimpinannya
Respon terhadap faktor
keagamaanya dalam
memimpin
Suasana religious yang
membawa kepada kemajuan
sekolah
7 Masyarakat
Sekitar
Citra dan Aktivitas
Kepala
Relasi sekolah dan kepala
dengan Masyarakat
Pandangan Masyarakat
tentang pola
kepemimipinan kepala
Pandangan tentang Aktivitas
keagamaan kepala
Pandangan pentingya figur
Kepala
Suasana religious yang
membawa kepada kemajuan
sekolah
8 Kepala Lain Relasi dan kerja sama Relasi kepala dengan kepala
lain
Pandangan terhadap pola
kepemimpinannya
Pandangan terhadap faktor
keagamaannya dalam
memimpin
PANDUAN OBSERVASI
No FOKUS EVENT/MOMENT PANDUAN OBSERVASI
1 Gambaran Umum Situasi Fisik Lingkungan intern sekolah
Lingkungan ekstern sekolah
Situasi Non Fisik Kehidupan Keberagamaan
Aktivitas Harian
2 Situasi
Pembelajaran di
Sekolah
Pembelajaran KBM didalam Jam pelajaran
KBM diluar Jam pelajaran
3 Situasi
Pembelajaran di
rumah
Motivasi yang diberikan
4 Aktivitas Pembelaj
aran Ekstra
Ekstra Umum
Ekstra Khusus
Situasi keagamaan yang
berpengaruh pada kinerja dan /
120
No FOKUS EVENT/MOMENT PANDUAN OBSERVASI
kemajuan sekolah
5 Pembinaan para
Guru karyawan
Model dan upaya yang dilakukan
6 Pembinaan umum
terhadap Siswa
Pokok masalah dan Materi
Pembinaan yang Diberikan
7 Kegiatan
Seremonial sekolah
Macam Kegiatan
Situasi Umum
Rangkaian Acara
Bentuk kebijakan kepala dalam
membantu siswa/ orang tua
PANDUAN DOKUMEN
No FOKUS DOKUMEN YG
DIKUMPULKAN
1 Gambaran Umum Kepala Guru dan
karyawan
Profil/Sejarah Kepala sekolah
Data dan struktur
Sekolah Profil/Sejarah Sekolah
Sejarah akreditasi
2 Pembelajaran Proses
Hasil
Jadwal Kegiatan Harian dan
Mingguan (termasuk pra dan pasca
KBM)
Sejarah kelulusan dan peringkat
3 Situasi
Pembelajaran di
Sekolah
Jadwal dan bentuk Kegiatan Ekstra
Keagamaan dan non keagamaan
4 Pembinaan
Guru/karyawan
Rekaman dan / notulen hasil
pembinaan
5 Pembinaan umum
terhadap siswa
Rekaman dan / notulen hasil
pembinaan
6 Kegiatan
Seremonial
Kegiatan
121
BAB IV
PAPARAN DAN PEMBAHASAN DATA HASIL PENELITIAN
A. Paparan Data Hasil Penelitian
1. Latar Belakang Obyek Penelitian
Melalui kompetisi profesional sebagaimana lazimnya calon kepala
sekolah saat itu, Bapak Drs. Munadzir, M.Si dan Drs. H.Saliminudin, MM.
mengikuti seleksi kepala sekolah baik di tingkat Kota/Kabupaten maupun
Propinsi akhirnya menjadi kepala sekolah di SMP Negeri, keduanya adalah
sama-sama alumni IAIN Salatiga dan diawal PNSnya pernah menjadi Guru
Pendidikan Agama Islam, mengawali karirnya benar-benar alami dan setapak
demi setapak sehingga akhirnya mampu menduduki jabatan tertinggi di
sekolahnya, mereka sepakat bahwa menjadi kepala yang baik adalah harus
selalu dan berani melakukan improvisasi dan inovasi, bedanya jika pada
tokoh pertama hanya berkonsentrasi di dunia Pendidikan bahkan pernah
menjadi Dosen tidak tetap di awal tempat kulah S1nya, sedang tokoh kedua
disamping menekuni dunia Pendidikan dia juga menyandang julukan Dai
atau Penceramah bahkan orang lazim menyebutnya seorang Kyai.
Kepemimpinan keduanya dalam mengkomandani sekolahnya telah
dipandang banyak fihak berhasil (secara gemilang) memajukan Lembaga
Pendidikannya, meskipun merupakan lembaga Pendidikan Umum, mereka
tidak setuju jika terdapat anggapan bahwa Pendidikan Islam sebagai
pendidikan kelas dua atau merupakan sub sistem dari Pendidikan Nasional,
122
namun baginya hal itu merupakan bagian yang tak terpisahkan, dengan kata
lain Pendidikan Islam merupakan sebuah sistem, implementasinya,
merupakan sesuatu yang wajar jika alumni Lembaga Pendidikan Keagamaan
mampu, dapat dipandang sederajat dengan alumni Lembaga Pendidikan
Umum, bahkan dari keberadaanya, mereka dapat membuktikan mampu
bersaing dengan para alumni Perguruan Tinggi umum.
Beliau berdua dalam pola kepemimpinannya mengaku berusaha
mengacu kepada Pola Kepemimpinan Rasulullah Saw. yang inovatif,
visioner, cerdas, berani dan survive dengan selalu berupaya berpedoman pada
4 (empat) karakter pokok, yakni sidiq, amanah, tabligh dan fatonah, tentang
benar tidaknya, penulis akan menyampaikan data-data hasil penelitiannya ;
a. SMP N 4 Salatiga
1) Profil Sekolah
Sekolah Menengah Pertama Negeri 4 adalah sekolah yang
awalnya merupakan Sekolah Tehnik (ST) 2 dan tahun 1974 berganti
nama menjadi SMP Negeri 4 dan berada pada dua lokasi yakni di Jl.
Veteran kecamatan Argomulyo dan Jl. Dr. Muwardi berada di wilayah
Kecamatan Sidorejo yang berakhir pada 22 Oktober 2007, dengan
dan buah upaya gigih dari sosok kepala sekolah pada saat itu, yaitu
Drs. H. Munadzir, M.Si berniat menyatukan dan memusatkan
lokalnya menjadi satu dengan cara mendekati dan memohon kepada
pemilik tanah lingkungan SMP N 4 di Jl Sumardi, yakni Bapak
Bambang Murwanto, akhirnya berhasil dan menghibahkan tanah
123
tersebut, sehingga niat mewujudkan pemusatan lokal SMP N 4
terwujud. Karenanya semua proses KBM di alamat JL. Dr. Muwardi
9 Salatiga. Kode Pos, 123456, Kecamatan Sidorejo Kota Salatiga.
Dalam rangka penyempurnaan penampilan, efektif dan efisiensi jarak
pandang dan strategis, maka diadakan pengalihan wajah, dan
karenanya wajah yang awalnya menghadap ke selatan kini menghadap
ke timur ke Jalan Patimura dan membawa pergantian alamat Jl
Patimura 47 Salatiga Telp (0298) 326785.
2) Profil Kepala
Drs. H. Munadzir, M.Si. adalah kepala SMP Negeri 4 Salatiga
yang ke Sembilan sejak berdirinya tahun 1975, beliau lahir di Kab
Semarang 22 Oktober 1961. Namun dari SLTA belajar di Salatiga,
dan menempuh S1 Jurusan Tarbiyah IAIN Walisongo Semarang
membawanya menjadi seorang Sarjana Pendidikan Agama Islam, dan
telah menyelesaikan S2 nya dengan gelar Magister Sains di
Universitas Kristen Satya Wacana Salatiga.
Drs. H. Munadzir, M.Si. mengawali karirnya di dunia Pendidikan
sebagai GPAI di SMP N 3 tahun 1989 yang sebelumnya pernah
menjadi Dosen IPI (Ilmu Pendidikan Islam) di IAIN Salatiga,
diangkat menjadi Kepala SMP Negeri 4 mulai Maret 2007 hingga
sekarang, sebelumnya beliau pernah menjadi kepala sekolah di SMP
N 9 selama 8 tahun, SMPN 10 selama 1 tahun.
124
b. SMK N Tengaran
1) Profil Sekolah
Pada awal berdirinya, sekolah ini bernama Sekolah Menengah
Kejuruan (SMK) Kecil yang berlokasi di SMP Negeri 2 Tengaran
beralamat Jalan Raya Salatiga-Solo KM. 07 Karangduren Tengaran
dengan jadwal masuk mulai jam 13.00 WIB. Pada tanggal 1 Agustus
2005, SMK Kecil tersebut berpindah di Jalan Darun Na'im,
Karangduren, Tengaran dengan menempati gedung sendiri yang
berposisi berada di belakang SMP Negeri 2 Tengaran. SMK Kecil
Tengaran tersebut dengan Program Keahlian yaitu Teknik Kendaraan
Ringan (TKR), Tata Busana (TB) yang dipimpin oleh Bapak Drs. H.
Saliminudin, MM.
Pada tahun pelajaran 2006/2007 sekolah tersebut berganti
nama, dari SMK Kecil Tengaran menjadi SMK Negeri 1 Tengaran
dan masih dibawah pimpinan Bapak Drs. H. Saliminudin, MM.
dengan bertambah jurusan menjadi 5 (lima) yaitu : Teknik Kendaraan
Ringan (TKR), Teknik Sepeda Motor (TSM), Rekayasa Perangkat
Lunak (RPL), Tata Busana (TB), Tata Boga (TG), hingga tahun
pelajaran 2013/2014 sekarang. Dengan alamat kontak SMK Negeri 1
Tengaran Alamat: Jl. Darun Na'im, Karangduren, Tengaran Kab.
Semarang - Jawa Tengah - Indonesia, Telepon: +62-0298-3405144
Fax: 0298-3405166 Email: smkntengaran@yahoo.co.id, Web:
www.smkn1tengaran.sch.id.
125
2) Profil Kepala
Drs. H. Saliminudin, M.M. adalah Kepala SMK Negeri 1
Tengaran yang pertama hingga saat ini sejak berdirinya sekolah ini
pada tahun 2004. Beliau lahir di Kab. Semarang pada tahun 1955
dan menghabiskan masa kecil sampai selesai tingkat SLTA di
Kabupaten Semarang, dan akhirnya menempuh S1 Jurusan Tarbiyah
IAIN Walisongo Semarang membawanya menjadi seorang Sarjana
Pendidikan Agama Islam pada tahun 1970. Magister Manajemen
diselesaikannya pada tahun 2009 di Universitas Islam Sultan Agung
Semarang.
Drs. H. Saliminudin, MM. mengawali karirnya di Dunia
Pendidikan pada tahun 1982 menjadi Guru Pendidikan Agama Islam
di SMP Negeri 2 Tengaran, sebelumnya beliau pada awal tahun 1992
meski telah PNS masuk daftar calon Legislatif dan berhasil, namun
pada saat menjelang pelantikannya tidak direstui orang tuanya,
akhirnya diminta menekuni dunia pendidikan dengan mengikuti
Diklat Kepala tahun 1984 dan masuk 5 besar dalam kelompoknya
tingkat Jawa Tengah, akhirnya tahun 1994 diangkat menjadi Kepala
SMP Negeri 1 Getasan hingga tahun 1999 dengan prestasi: Juara 2
Jateng Wawasan Wiyata Mandala, sebagai Pusat pesantren kilat
tingkat Kab. Semarang, sebagai tempat kerukunan umat beragama
tingkat SMP/MTs dan berhasil menfasilitasi kegiatan pesantren kilat
bagi agama lain, menghasilkan pengadaan tempat Olah Raga dan
126
membuka SMP N 3 Getasan selanjutnya tahun 1999 menjadi Kepala
SMP Negeri 2 Tengaran sampai tahun 2008 dan merintis MPMBS
(Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah) disamping
mengembangkan SMP terbuka sampai mempunyai Laboratorium,
mensponsori anak SMP bercelana panjang dan merintis radio
Pendidikan Gema 2000 serta 2004 merintis SMK kecil di SMP 2
Tengaran, 2007 SMK Pringapus, 2010 SMK Pabelan. dan pada tahun
itu pula diangkat menjadi Kepala SMK Negeri 1 Tengaran, tepatnya
pada tanggal 17 Maret 2008 melalui SK Bupati Semarang nomor
800/1126.7 BKD/2008 hingga sekarang.
2. Visi dan Misi
Suatu lembaga atau organisasi didalam menjalanan usaha atau
kegiatannya baik itu organisasi besar maupun kecil sudah mempunyai
tujuan yang jelas, maka segala aktivitas baik didalam maupun di luar
organisasi akan dapat diarahkan untuk mencapai tujuan yang telah
ditentukan atau direncanakan terlebih dahulu. Dengan adanya tujuan
tersebut, maka dapat dinilai apakah hasil yang dicapai sesuai dengan
apa yang diharapkan ataubelum.
a) Visi:
Menjadi Pusat Diklat Sertifikasi (Centre of Training and Certification)
yang unggul dalam mewujudkan lulusan yang Profesional, Adaptabel,
Responsif didasari Iman dan Taqwa.
127
b) Misi :
(1) Menciptakan suasana yang kondusif untuk mengembangkan potensi
siswa melalui penekanan pada penguasaan kompetensi bidang ilmu
pengetahuan dan teknologi serta Bahasa Inggris.
(2) Meningkatkan penguasaan Bahasa Inggris sebagai alat komunikasi
dan alat untuk mempelajari pengetahuan yang lebih luas.
(3) Meningkatkan frekuensi dan kualitas kegiatan siswa yang lebih
menekankan pada pengembangan ilmu pengetahuan dan teknologi
serta keimanan dan ketakwaan yang menunjang proses belajar
mengajar dan menumbuhkembangkan disiplin pribadi siswa.
(4) Menumbuhkembangkan nilai-nilai ketuhanan dan nilai-nilai
kehidupan yang bersifat universal dan mengintegrasikannya dalam
kehidupan.
(5) Menerapkan manajemen partisipatif dengan melibatkan seluruh warga
sekolah, Lembaga Swadaya Masyarakat, stake holders dan instansi
serta institusi pendukung pendidikan lainnya.
3. Struktur Organisasi
Struktur organisasi SMP N 4 Salatiga disusun berdasarkan
berdasarkan pembagian tugas dan fungsinya. Dengan memperhatikan
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor Tahun 1992 tentang Sistem
Pendidikan Nasional, Struktur organisasi ini dimaksudkan untuk
menggambarkan diagram fungsi-fungsi, bagian-bagian atau jabatan dalam
128
menunjukkan garis komando dan susunan komunikasi yang resmi termasuk
di dalamnya tugas, wewenang dan tanggung jawab. Struktur
organisasi yang dirancang ini merupakan struktur organisasi sekolah
secara menyeluruh termasuk bagian-bagian yang terdapat di masing-
masing unit. Adapun struktur organisasi SMP Negeri 4 Salatiga dan SMK
Negeri Tengaran Kabupaten Semarang adalah sebagai berikut :
Tabel 4.1.
Struktur Organisasi SMP N 4 Salatiga
Kepala sekolah
Komite Ka Tata Usaha
Wakil kepala
1.Bidang Kurikulum
2.Bidang Kesiswaan
Staf ur.
Kurikulum
Staf ur.
Kesiswaan
Wali Kelas
Guru dan Karyawan
Siswa
Sumber: Hasil observasi dan pengambilan Dokumen di SMPN 4
129
Tabel 4.2.
Struktur Organisasi SMK N 1 Tengaran
Sumber : www.smkn1tengaran.sch.id juga hasil observasi
a. Deskripsi Tugas
Dalam upaya menentukan pekerjaan yang harus dilakukan dan
dalam rangka mencapai tujuan, maka aturan-aturan dan ketentuan-
ketentuan yang mendasar harus ditetapkan secara tegas, agar masing-
masing unit yang ada dapat melaksanakan tugas dan tanggung jawab
yang dibebankan kepadanya secara efektif. Struktur organisasi
disusun dalam tiga tingkat dari puncak sampai dengan tingkat paling
bawah.
Deskripsi tugas dan wewenang dan tanggung jawab untuk masing-
masing bagian dan unit yang ada:
130
1) Kepala Sekolah
a) Kepala Sekolah selaku Pimpinan, mempunyai tugas :
(1) Menyusun perencanaan, (2) Mengorganisir kegiatan, (3)
Mengarahkan kegiatan, (4) Mengkoordinir kegiatan, (5)
Melaksanakan pengawasan, (6) Melakukan evaluasi setiap kegiatan,
(7) Menentukan kebijaksanaan, (8) Mengadakan rapat, (9)
Mengambil keputusan, (10) Mengatur proses belajar mengajar, (11)
Mengatur administrasi : Kantor, Siswa, Pegawai, Perlengkapan dan
Keuangan, (l2) Mengatur organisasi siswa intra sekolah (OSIS), (13)
Mengatur hubungan sekolah dengan masyarakat.
b) Kepala Sekolah selaku Administrator, mempunyai tugas:
(1) Perencanaan, (2) Pengorganisasian, (3) Pengarahan, (4)
Pengkoordinasian (5) Pengawasan (6) Kurikulum (7) Kesiswaan (8)
Perkantoran (9) Kepegawaian (10) Perlengkapan (11) Keuangan
(l2) Perpustakaan.
c) Kepala Sekolah sebagai Suvervisor, mempunyai tugas Supervisi
terhadap:
(1) Kegiatan belajar mengajar (2) Kegiatan bimbingan dan
penyuluhan (3) Kegiatan ko-kurikuler dan ekstra kurikuler (4)
Kegiatan ketatausahaan (5) Kegiatan kerjasama dengan masyarakat
dan dunia usaha.
131
2 ) Komite Sekolah
Tugas komite sekolah antara lain adalah: melakukan
pendampingan dan pengawasan terhadap pelaksanaan kebijaksanaan
dan pengelolaan sekolah, membantu dalam proses dan hasil
pengawasan serta merahasiakan hasil pengawasan tersebut sekaligus
mencari solusinya. Sedangkan Wewenangnya adalah: meneliti catatan
yang ada pada sekolah, dan mendapatkan segala keterangan yang di
perlukan dan mendapatkan wewenang dalam menentukan kebijakan yang
bersifat umum dan berkenaan dengan semua wali siswa.
3) Kepala Tata Usaha
Mengkoordinasian perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian
operasi bagian akuntansi dan keuangan dan mencakup bagian
pencatatan, bagian kas kecil dan perbendaharaan secara umum,
bertanggung jawab kepada kepala sekolah tentang perencanaan
pelaksanaan maupun pengendalian keuangan serta bagian-bagian
yang terait di dalamnya, dan mengamankan dan mengelolah semua
peralatan yang ada dalam lingkungan ketatausahaan.
4) Wakil Kepala Sekolah Bidang Kurikulum
Membantu peran kepala sekolah serta mengkoordinir semua
kegiatan sekolah yang berkaitan langsung dengan Kurikulum, Kalender
pendidikan bahkan perangkat kerja para pengajarnya.Mengkoordinir
penyusunan SK Pembagian Tugas Mengajar, Program Pengajaran,
Kaldik, Program KBM. Mengkoordinir Penyusunan Jadwal Pelajaran,
132
agenda kelas, Kriteria kenaikan dan Kelulusan. Mengkoordinir
penyusunan laporan pelaksanaan KBM, Pelaporan hasil pendidikan
(Rapor dan STTB/Ijasah). Mengkoordinir inventarisasi barang.
Mengkoordinir pendayagunaan sarana dan prasarana pendidikan
penunjang KBM Mengkoordinir Pengelolaa, pemeliharaan, dan
Penghapusan sarana dan prasaran pendidikan (pengamanan, penghapusan,
pengembangan).
5) Wakil Kepala Sekolah Bidang Kesiswaan
Membantu peran kepala sekolah serta mengkoordinir semua
kegiatan sekolah yang berkaitan langsung dengan Kesiswaan,
Karyawisata, lomba intern dan ekstern sekolah, Mengkoordinir
penyusunan program pembinaan kesiswaan/OSIS, Mengkoordinir
penegakkan Tata Tertib Sekolah, Mengkoordinir pelaksanaan bimbingan,
pengarahan dan pengendalian kegiatan siswa/OSIS dalam rangka
menegakkan disiplin dan tata tertib sekolah, Mengkoordinir pelaksanaan
keamanan, kebersihan, ketertiban, Kerindangan, keindahan, dan
kekeluargaan (6K), Mengkoordinir pemilihan pengurus OSIS,
Mengkoordinir penyelenggaraan hubungan sekolah dengan orangtua/Wali
siswa, Mengkoordinir pembinaan hubungan antar sekolah dengan komite
sekolah, Membina pengembangan hubungan antar sekolah dengan
lembaga pemerintah, dunia usaha dan lembaga-lembaga sosial lainnya,
Mengkoordinir penyusunan laporan pelaksanaan hubungan masyarakat
secara berkala.
133
6) Wali Kelas
Mengkoordinir kegiatan dan membantu semua aktifitas dan
pembinaan kelasnya serta menjembatani hubungan siswa dengan
sesamanya secara harmonis juga dengan para guru serta karyawan yang
ada, disamping itu wali kelas juga bertugas:
a) Menyelenggarakan Administrasi Kelas, meliputi :
(1) Denah tempat duduk, Papan absen
(2) Daftar pelajaran, Daftar piket kelas
(3) Buku absen siswa, Buku kegiatan pembelajaran/Jurnal
(4) Tata Tertib
b) Menyusun pembuatan Statistik Bulanan (Absen)
c) Mengisi leger
d) Membuat catatan khusus
e) Mengisi dan Membagi Rapor
f) Membina siswa binaan didiknya dengan sebaik-baiknya.
g) Membantu kelancaran Proses Belajar Mengajar siswa di kelasnya.
h) Mengetahui identitas, Nama dan Jumlah siswa di kelasnya.
i) Mengetahui, memahami dan mengambil tindakan-tindakan yang
berkaitan dengan masalah-masalah yang timbul di kelasnya.
j) Melakukan home visit terhadap siswa yang bermasalah dan
melaporkan perkembangannya kepada guru BP.
k) Bekerja sama dengan guru BP dalam memecahkan masalah yang
dihadapi siswa dan apabila dipandang perlu mengadakan hubungan
134
dengan orang tua/wali murid dalam rangka pembinaan siswa
kelasnya.
l) Melaksanakan tugas penilaian kognitif, psikomotor dan afektif
siswa terutama terhadap budi pekerti, kelakuan dan kerajinan siswa di
kelasnya.
m) Mengawasi, memonitor serta menyampaikan laporan kepada
Kepala Sekolah secara berkala melalui Wakil Kepala Bidang
Kesiswaan mengenai pembinaan kelasnya (2 bulan sekali).
n) Turut bertanggung jawab dalam kelancaran pelaksanaan Upacara
Bendera.
o) Koordinasi dengan Waka. Bidang Kesiswaan, Tata Usaha Urusan
kesiswaan, BP, untuk siswa pindahan/mutasi karena sesuatu dan lain
hal (ketidak hadiran) prestasi rendah, dll.
7) Guru
Melaksanakan kewajibannya sebagai guru dengan seperangkat
tugas pokoknya sebagai pengajar dan mengadakan evaluasi serta
penyiapan perangkat pembelajaran yang diperlukan, antara lain;
a) Membuat program pengajaran: Analisa materi pelajaran (AMP),
Program Tahunan (Prota), Program Satuan Pelajaran (SP), Program
Rencana Pengajaran (RP), Lembar Kegiatan Siswa (LKS)
b) Melaksanakan kegiatan pembelajaran
c) Meningkatkan Penguasaan Mapel yang menjadi tanggungjawabnya
d) Memilih metode yang tepat untuk menyampaikan materi
135
e) Melaksanakan KBM
f) Menganalisa hasil evaluasi KBM
g) Mengadakan pemeriksaan, pemeliharaan, dan pengawasan ketertiban,
keamanan, kebersihan, keindahan, dan kekeluargaan.
h) Melaksanakan kegiatan penilaian (semester/tahun)
i) Meneliti daftar hadir siswa sebelum memulai pelajaran
j) Membuat dan menyusun lembar kerja/Job Sheet
k) Membuat catatan tentang kemajuan hasil belajar masing-masing
siswa.
l) Mengikuti perkembangan kurikulum.
m) Mengumpulkan dan menghitung angka kredit untuk kenaikan
pangkatnya.
8) Siswa
Sebagai siswa mempunyai kewajiban untuk belajar dan saling
mengharomati dan menghargai antar sesama serta menjalin hubungan
dengan menjaga nama baik sekolahnya, selain juga harus mentaati tata
tertib dan ketentuan yang telah ditentukan baik oleh sekolah maupun
pengurus kelasnya.
136
4. Data Guru dan Karyawan SMP N 4 Salatiga
a. Rekapitulasi Guru dan Karyawan
NO URAIAN PNS CPNS GTT PTT JUMLAH
1 Kepala Sekolah 1 - - - 1
2 DPK ( Depag ) - - - - -
3 Guru 40 - 8 - 48
4 Ka TU 1 - - - 1
5 Karyawan/Pegawai 10 - - 7 17
JUMLAH
KESELURUHAN
52 - 8 7 67
b. Data Guru
NO NAMA
MATA
PELAJARAN
YANG
DIAJARKAN
Jabatan
1 Drs. HM. Munadzir, M.Si. Bhs.Inggris
Kepala
Sekolah
2 Abdul Rahman Yusuf Bhs. Indonesia Guru
3 Sabiyati, A.Md.Pd Matematika Guru
4
Sri Rahayu Sapto Riyani
S.Pd.
PKn Guru
5 M. Budi Wibowo, S.Pd BK Guru
6 Nurchani, S.Pd IPS Guru
7 Istrini, S.Pd Bhs. Indonesia Guru
8 Muslimin, S.Pd Olah Raga Guru
9 Dyah Respati, TAP, S.Pd PKn Guru
10 Dwi Partatmoko, S.Pd Seni Budaya Guru
11 Dwi Hartati, S.Si. M.Pd IPA Guru
137
NO NAMA
MATA
PELAJARAN
YANG
DIAJARKAN
Jabatan
12
Wiwik Ambar Wahyuni,
S.Pd
Matematika Guru
13 Yasinta Dwi H., S.Pd. Bhs. Indonesia Guru
14 Saliyo, S.Pd. BK Guru
15 Indah Wahyuningsih Matematika Guru
16 Tony Adriyanto, S.Pd IPS Guru
17 Bawonowati, S.Pd Seni Budaya Guru
18 Muslimah, S.Pd IPS Guru
19 Drs. SB Hariyanto PAI Guru
20 Dra. Endang Susanti BK Guru
21 Endang Wahyuningsih, S.Pd PKn Guru
22 Drs. Agus Triyanto, S.Pd Olah Raga Guru
23 Dra. Umi Saidah IPA Guru
24 Agus Prihananto, S.Pd IPA Guru
25 Markuwati, S.Pd Bhs Jawa Guru
26 Sutinah, S.Pd IPS Guru
27 Didik Widiyatmoko, S.Pd IPS Guru
28 Anisa Fatonah, S.Pd IPA Guru
29 Nur Rozi, S.Pd Matematika Guru
30 Satiman, S.Pd Elektronika Guru
31 Ira Kusumawardani, S.Si IPA Guru
32 Eni Sudaryanti, S.Pd IPS Guru
33 Yenni Deswita, S.Pd Matematika Guru
34 Dewi Indah, S.Pd Bhs Inggris Guru
138
NO NAMA
MATA
PELAJARAN
YANG
DIAJARKAN
Jabatan
35 Dwi Setyawati, SH. MPd. PKn Guru
36 Muji Lestari, S.Pd IPS Guru
37 Endang Retno H, S.Pd Seni Budaya Guru
38 Rini Kusumadewi, S.Pd IPA Guru
39 Rosmawati Yustika, S.Pd IPS Guru
40 Wiji Peni Tri Hastuti, S.Pd Bhs. Jawa Guru
41 Yeni Rika, S.Pd Bhs. Inggris Guru
42 Wildan Mustofa,S, S.Ag PAI Guru
43 Moch Solehfudin, S.Kom TIK Guru
44
Patmawat Ilyas Catur
Pamungkas, S.Pd
Bhs. Indonesia Guru
45 Aris Tyas Handayani, S.Pd Pend. Agm Katolik Guru
46 Anita Windi Astuti, S.Ag Pend. Agm Budha Guru
47 Setiyo Suharmoko, S.Pd Bhs. Inggris Guru
48
Wahyu Eko Cahyono,
S.PAK
Pend. Agm Kristen Guru
49 Ika Nuratri, S.Pd Bhs. Inggris Guru
c. Data Karyawan
NO NAMA TUGAS/JABATAN
1 Dian Aprilia A.Md. Ka Tata Usaha
2 Subiyati, A.Md.Pd Koordinator Koperasi Sekolah
3 Nurchani Koordinator Perpustakaan
4 Eka Sulistyawati Pemungut Admin. Sekolah/Koperasi
139
5 Nuzul Lusi A Pemungut Admin. Sekolah/Koperasi
6 Aris Tyas Handaya Pemungut Admin. Sekolah/Koperasi
7 Nuzul Lusi Anggraini Pemungut Admin. Sekolah/Koperasi
8 Idayati Hartini Perpustakaan
9 Rubiyanto Penjaga Malam
10 Redjo Penjaga Malam
11 Agus Widodo Kepegawaian
12 Sri Iriyanti Rumah Tangga
13 Murniyati Perpustakaan
14 Agus Riyadi Kepegawaian
15 Tri Budi Setyawan Pesuruh/Satpam
16 Sutrisno Satpam/umum
5. Data Guru dan Karyawan SMK N 1 Tengaran
a. Rekapitulasi Guru dan Karyawan
NO URAIAN PNS CPNS GTT PTT JML
1 Kepala Sekolah
1 - - - 1
2 DPK ( Depag )
1 - - - 1
3 Guru
38 7 38 - 83
4 Ka TU
1 - - - 1
5 Karyawan/Pegawai
- - - 20 20
JUMLAH
KESELURUHAN
41 - 38 20 106
140
b. Fasilitas Sarana Prasarana
No Uraian Jumlah Keadaan
Kebut.
1
Ruang Kelas
33 Baik 33
2
Ruang Lab Fisika
- - 3
3
Ruang Lab Kimia
- - 3
4
Ruang Lab Biologi
- - 1
5
Ruang Lab Bahasa
- - 3
6
Ruang Lab Komputer
3 Baik 6
7
Ruang Lab Multimedia
- - 1
8
Ruang Gambar Teknik
- - -
9
Ruang Perpustakaan
Konvensional 1 Baik -
10
Ruang Perpustakaan Multimedia
- - 1
11
R Praktik Sepeda Motor
1 Baik 1
12
R Praktik Tata Busan
2 Baik 2
13
Ruang Praktik Kendaraan
Ringan 1 Baik 1
14
Ruang Kepala Sekolah dan
Wakil 1 Baik 1
15
Ruang Guru 2
Baik 2
16
Ruang Tata Usaha
1 Baik 1
17
Ruang BP/BK 1
Baik
2
18
Ruang OSIS
- -
1
19
Ruang Pramuka
- - 1
20
Koperasi
1 Baik -
21
UKS
1 Baik -
22
Ruang Ibadah
1 Baik 1
23
Ruang Bersama /Aula
- - 1
24
Ruang Kantin Sekolah
12 Baik 12
25
Ruang Toilet
25 Baik 25
26
Ruang Gudang
4 Baik 6
27
Ruang Penjaga Sekolah
- - 2
28
Ruang Unit Produksi
3 Baik 3
29
Asrama Siswa
1 Baik 2
30
Ruang BKK/Prakerin
- - 1
141
c. Rekapitulasi Siswa
NO JURUSAN
KELAS
JML
X XI XII
1 Teknik Mesin Otomotif
230 210 191 631
2 Tata Busana
84 119 112 315
3 Rekayasa Perangkat Lunak
126 129 121 376
JUMLAH TOTAL 440 458 424 1322
d. Data Guru
NO NAMA
MATA
PELAJARAN
YANG
DIAJARKAN
Jabatan
1 Drs. Saliminudin, M.M Pendais
Kepala
Sekolah
2 Dra. Sri Wahyuni Kimia Guru
3 Sudaryanto, S.Pd, M.Or Penjas OR Guru
4 Tutik Mardining L, S.Pd, M.Pd B.Inggris Guru
5 Siti Suhartini, S.PdI Pendais Guru
6 Dwi Retnowati, S.Psi BK Guru
7 Dra. Siti Rokhatun, M.Pd Kewirausahaan Guru
8 Sriyanto, S.Pd IPS & Seni Budaya Guru
9 Indah Winanti, S.Pd PKn & IPS Guru
10 Dra. Nur Solichah, M.Pd PAI Guru
11 Dra. Sri Riatuningsih Bahasa Indonesia Guru
12 Drs. Trijoko IPS & Seni Budaya Guru
13 Harti, S.Pd, M.Kom. Komputer Guru
14 Arif Subagiono, S.Pd Matematika Guru
15 Riyanti, S.Pd Bahasa Indonesia Guru
142
NO NAMA
MATA
PELAJARAN
YANG
DIAJARKAN
Jabatan
16 Heni Wahyutisari, S.E Kewirausahaan Guru
17 Sartono, S.Pd Prod. TMO Guru
18 Ida Sriyati, S.Pd Bahasa Indonesia Guru
19 Istiqlalia Irawati, S.Psi BK Guru
20 Chomsijati, S.Pd Prod. TB Guru
21 Trisno Dirgantoro, S.Pd Prod. TMO Guru
22 Siwi Puji Setyati, S.Pd Prod. RPL Guru
23 Titin Khoufiyah, S.Pd IPS & Seni Budaya Guru
24 Joko Sukamto, S.T Prod. TMO Guru
25 Arif Suharto, S.T Prod. TMO Guru
26 Ali Mashudi, S.Pd Prod. TMO Guru
27 Ahmad Mahbub, S.T Prod. TMO Guru
28 Retno Indriyastuti, S.E Kewirausahaan Guru
29
Veronica Nining Dewi Hestuti,
S.Psi
BK Guru
30 Amy Iswardani, S.Pd Bahasa Inggris Guru
31 Mursyidun Niam, S.T Prod. TMO Guru
32 Eko Supriyadi, S.Kom Prod. RPL Guru
33 Ta'mirur Rojak DS, S.Pd Prod. TMO Guru
34 Sinung Ratih Kurniani, S.Pd Prod. TB Guru
35 Sri Wahyu Sarwoko, S.Pd Prod. TMO Guru
36 Sulasminingsih, S.Pd Prod. TB Guru
37 Aris Abadi, S.Pd Prod. TMO Guru
38 Maya Harsasi, S.Pd Matematika Guru
143
NO NAMA
MATA
PELAJARAN
YANG
DIAJARKAN
Jabatan
39 Arnik Atin, S.Pd Kimia Guru
40
Theresia Ning Yuni Rahayu,
S.Si
Biologi Guru
41 Galih Wisnu Murdhani, S.Pd Penjas OR Guru
42 Maulida Wulan Sari, S.Pd Fisika Guru
43 Nazarudin Zen, S.Kom Prod.RPL Guru
44 Arif Yuliyanto, S.Pd Bahasa Ingris Guru
45 Ni Made Astiti Byantari, S.Si Matematika Guru
46 Sugiyanto, S.Pd IPS & Seni Budaya Guru
47 Dwi Ernawati, S.Pd Prod. TB Guru
48 Erna Hestiningsih, ST Kimia Guru
49 Susi Nugraheni, S.Pd Bahasa Inggris Guru
50 Rizky Kristiana, S.Pd Prod. TB Guru
51 Ambar Rukmiati, S.Pd Prod. TB Guru
52 Sugiyanto, S.Kom Prod. TB Guru
53 Nuzul Naskin, S.Pd Prod. TB Guru
54 Afid Anggorowati, S.Pd Bahasa Inggris Guru
55 Ummi Musta'ana, S.P, M.P Fisika Guru
56 Widiyono, ST Prod. RPL Guru
57 Lutfi Ariani, S.Pd Matematika Guru
58 Luqman, ST Prod. TMO Guru
59 Mulkani, S. Ag Prod. RPL Guru
60 Rohman, S. Pd Matematika Guru
61 Sintauli Sulistyawati, S.Pd Fisika Guru
144
NO NAMA
MATA
PELAJARAN
YANG
DIAJARKAN
Jabatan
62 Titik Sifriyanti, S.Pd PKDS Guru
63 Widi Haryani, S.Pd KWU Guru
64 Siswati, ST Kimia Guru
65 Parsirih, S.Pd Matematika Guru
66 Sadiyah Woro Asih, S.Pd Prod. TB Guru
67 Misbahul Mujib, S.Pd Prod. TMO Guru
68 Erna Fasiati, S.Pd, M.Pd Bahasa Inggris Guru
69 Jupriyanto, S.Pd Prod. TMO Guru
70 Rochmadi, S.Pd Prod. TMO Guru
71 Noto Adi Winarno, ST Prod. TMO Guru
72 Agung Manik P, ST Prod. TMO Guru
73 Gunawan Akhyani, S.Pd Penjas OR Guru
74 Dwi Antari Utami Dewi, S.Pd Bahasa Indonesia Guru
75 Ninik Dwi Royani, S.Pd Bahasa Inggris Guru
76 Junaeda Khusnanto, S.T Prod. TMO Guru
77 Fathan Budiman, S.HI Pendais Guru
78 Wahyu Pagiarsih, S.Pd BK Guru
79 M. Habibi, S.T Matematika Guru
80 Tri Wahyanto, S.T Prod. TMO Guru
145
e. Data Karyawan
NO NAMA Pendidikan Jurusan Jabatan
1 Endang Widayati, S.E S1
Ekonomi
Manajemen
Kepala
Tata
Administrasi
2 Sugiyanto, S.E S1
Ekonomi
Akuntansi
Karyawan
3 Fitria Ikha Puspita, S.E S1
Ekonomi
Akuntansi
Karyawan
4 Herry Fitriyanti DIII Perusahaan Karyawan
5 Nanik Setyaningsih DIII Administrasi Karyawan
6 Obdik Yunani DIII Keperawatan Karyawan
7 Wiwit Kristiyowati DI
Komputer/Akun
tansi
Karyawan
8 Minarsih SMA IPS Karyawan
9 Ani Widiastuti SMA IPS Karyawan
10 Muslimah SMK Tata Busana Karyawan
11 Karyanto SMA IPS Karyawan
12 Supriyanto SMK Teknik Mesin Karyawan
13 Soewanto SMA IPS Karyawan
14 Slamet Widodo SMK Teknik Karyawan
15 Jaswadi SMA IPS Karyawan
16 Ahmadi SMP Karyawan
17 Sukiman SMP Terbuka Karyawan
18 Sumardi - - Karyawan
19 Rumini - - Karyawan
B. Penyajian dan Analisis Data
Setelah peneliti berhasil mengumpulkan data dengan metode wawancara,
observasi dan dokumentasi, maka akan dilakukan analisis hasil penelitian dengan
pendekatan dan teknik deskriptif kualitatif, maksudnya peneliti akan
mengambarkan, menguraikan dan menginterpretasikan semua data yang
terkumpul sehingga akan diperoleh informasi dan atau gambaran yang bersifat
holistik.
146
Mendasarkan pada hasil penelitian yang kami lakukan pada SMP Negeri
4 Salatiga dan SMK N 1 Tengaran Kabupaten Semarang dalam rangka dan
upaya memotret dan meneliti tentang Profil Kepemimpinan Kepala sekolah yang
berlatar belakang Pendidikan Keagamaan, sebagai berikut:
1. Pola Kepemimpinan Kepala Sekolah Yang Berlatar Belakang
Pendidikan Keagamaan.
Sebagaimana yang telah penulis bahas pada Bab II, bahwa secara
garis besar Teori Kepemimpinan Modern meliputi: 6 (enam) pendekatan,
yakni: Berdasarkan Sifat-sifatnya, maka akan muncul kepemimpinan efektif
dan tidak efektif, kedua berdasarkan Perilaku akan memunculkan pemimpin
efektif pemimpin yang telah menggunakan gaya (style) yang mampu
mewujudkan sasaranya, contohnya mendelegasikan tugas, mengadakan
komunikasi yang efektif, memotivasi bawahannya, mengontrol dan lainnya,
namun ada juga yang membagi gaya pemimpin menjadi tiga yakni; Filosofir /
pemikir, militer/otoriter dan entrepreneur, ketiga, berdasarkan Situasional-
kontingensi akan memunculkan pemimpin yang otokratik (membuat sendiri),
konsultasi (konsultasi terlebih dahulu), dan keputusan bersama, keempat
berdasarkan teori kepemimpinan Transformasional akan memunculkan dan
membagi kepemimpinan transformasional, karismatik dan transaksional,
kelima, berdasarkan teori transaksional akan memunculkan model
kepemimpinan imbalan kontingen, MBE Aktif, MBE Pasif, sedang keenam
berdasarkan teori Pancasila akan lebih umum melahirkan tipe pemimpin fersi
147
jawa model Ki Hajar Dewantara, Sosrokartono, Sri Mangkunegara I dan
Ajaran Hasta Brata.
Terdapat juga tokoh lain yang mengkatagorikan pemimpin
berdasarkan cara melakukannya, ia membagi tipe pemimpin menjadi
empat: Tipe Otokratis, Tipe Laissez faire, Tipe Demokratis, Tipe Pseudo
Demokratis.
Dalam rangka mengkatagorikan karakter kepemimpinan atau
mempolakan kepemimpinan di SMP Negeri 4 Salatiga dan SMK N 1
Tengaran, maka perlu peneliti paparkan hasil data penelitiannya sebagai
berikut:
a. SMP Negeri 4 Salatiga
Syarat pemimpin yang efektif adalah Kreatifitas dan Orisionalitas,
Perasaan positif, Pengetahuan, Percaya diri hasrat untuk memimpin,
karisma, Luwes dan Adaptif, Kemampuan berfikir, Kejujuran dan
Integritas dan keinginan baik dari personel/pribadi dalam membuat
lingkungannya menjadi lebih baik.
Menurut hasil wawancara dengan Ibu SR. Sapto Riyani selaku
Wakil Kepala sekolah, ketika ditanya tentang Pola Kepemimpinan Kepala
di SMP N 4 Salatiga, menyampaikan:
Bapak itu cerdas, banyak ide dan selalu meminta pertimbangan saya ketika
akan menentukan sesuatunya, kemarin berbicara tentang Bu X dan Bp Y,
menurut ibu bagaimana orang ini, layak apa tidak jika masuk di Staf Kurikulum
dan bagaimana pula jika Ibu ini masuk di ektra ini?, Ya tentu dengan
sepemahaman saya, saya matur (bilang) apa adanya, akhirnya Bapak
mendengar dan memutuskan persis yang saya sampaikan.
1
1
W(S1)4
148
Demikian juga ketika salah satu ibu guru yang lain (Muji Lestari,
S.Pd.) ditanya hal yang sama yakni tentang Pola Kepemimpinan ini,
beliau mengatakan:
Bapak kepala disini itu dalam memimpin maunya lari dan ingin cepat karena
memang beliau mempunyai wawasan luas bahkan idenya banyak, ada-ada saja,
selain itu beliau juga seorang komponis (pencipta lagu) yang mampu
mengaransemen dan menyanyikannya, terbukti sudah puluhan lagu yang beliau
ciptakan dan semuanya bernuansa agama dan memotivasi anak juga para guru,
dalam memutuskan masalah sering berkompromi dulu dan berdiskusi
bagaimana baiknya dan beliau selalu ingin cepat adanya perubahan menuju
perbaikan.
2
Pendapat lain yang berhasil peneliti temukan ketika menanyakan
tentang karakter Bapak Kepala Sekolah kepada Bpk Sutrisno (salah satu
Satpam), katanya:
Ya begitu tadi, beliau tidak risih/ tidak sungkan ngobrol dengan anak buahnya
meski saya ini Satpam, Honorer lagi.. sering diajak ngobrol dan bertukar
fikiran, saya yakin itu salah satu ajaran agama disamping ciri pemimpin yang
banyak diidamkan, sehingga membuat saya salut, bangga dan enjoys dalam
bekerja
3
.
Sedangkan berdasarkan hasil Obeservasi penulis pada acara temu
muka dan latihan Wasanawarsa pada hari Rabu, 22 Mei 2013 di GPD
Salatiga dari jam 11.30 sd 12.30 WIB, maka munculah rangkaian
kegiatan dan peristiwa dalam catatan pengamatan tertutup, sebagai
berikut:
1) Jam 09.00-09.15 Semua guru, siswa dan Kepala sekolah siap
berkumpul di Ruangan GPD Salatiga
2) Jam 09.30 Acara dimulai dengan Pengarahan umum, Bapak kepala
sekolah langsung memimpin dan memandu semua jalannya acara.
3) Jam 09.30 s/d 12.00 acara gladi bersih Wasana warsa berlangsung
dengan pengulangan pada sesi yang diperlukan ,masih dipimpin oleh
kepala sekolah.
2
W(S1)5
3
W(S1)8
149
4) Jam 12.00 s/d 12.15 Istirahat (ada guru yang bertugas membagi
makanan kecil dan minuman kemasan kepada semua peserta)
5) Jam 12.00 Bapak kepala sekolah dengan memegang Mikrophone
menyampaikan; Bapak bapak dan ibu guru serta anak-anakku yang
saya hormati, terima kasih sudah melakukan latihan prosesi wasana
warsa kali ini, sambil menikmati dan istirahat, meski suasana panas
begini mari kita bersabar dulu, dari yang tadi kita lakukan silahkan
kepada semuanya utamanya Bapak ibu guru jika akan memberikan
komentar dan masukan demi kebaikan bersama
6) Jam 12.05 Seorang guru mengusulkan, pada saat menyanyikan lagu
Indonesia raya posisinya harus lebih khidmat, kata Bapak guru X
7) Jam 12.08 Ibu Guru bahasa Indonesia mengoreksi bahasa
percakapan dalam Protokol atau MC meski menggunakan bahasa
yang santai tetapi diupayakan tetap menggunakan bahasa yang benar
tidak perlu menggunakan bahasa yang lainnya., contohnya: Bro,
Sobat, Jaim dll. Disamping itu suasana harus tetap santai tidak
tegang.
8) Jam 12.10 Guru bahasa Indonesia yang lain mengomentari
percakapan dalam drama dan guru PAI mengomentari bahasa arab
pengantar pada MC.
9) Jam 12.15 Kembali Bapak kepala sekolah memegang microphone
berucap anak-anakku semua, tadi bapak ibu guru mengoreksi
bertujuan baik, maka dengarkan dan mari kita praktekkan sesuai
dengan usulan tadi, apakah difamahi? Semua menjawab faham, dan
dilanjutkanlah latihan itu.
4
Diperkuat dengan hasil wawancara langsung dengan kepala
sekolah Drs. HM. Munadzir, M.Si, dan pada saat beliau ditanya tentang
pola, idola, kebijakan dan implementasinya dalam keseharian, maka
jawabannya adalah:
Jika melihat pola tentu saya harus mengikuti dan mencontoh polanya
Rasulullah Saw sebagai panutan kita, beliau itu Cerdas, Amanah, Jujur dan
selalu mau menyampaikan yang hak dan yang batil sejara jelas, ya dalam islam
kita kenal Sidiq, Amanah, Tabligh dan Fathonah itu, saya selalu meyakini bahwa
jabatan kepala sekolah ini merupakan titipan/amanah dari Alloh Swt. Tuhan
Yang Maha Esa, jika saya mampu mengemban maka saya yakin akan diberi
sesuatu ujian lainnya, Pada saat ditanya tentang rujukan pemimpin, Ya,
mungkin soekarno, dapat juga Ki Hajar Dewantara tapi yang jelas paduan dari
beberapa itulah, jika baik saya gunakan gitu saja dan tentunya berupaya
berasaskan Demokrasi yang telah kita yakini selama ini khan, dan saat ditanya
4
O(S1)1
150
implementasinya dikeseharian, Ya, dapat anda lihat, ketika menentukan sesuatu
saya selalu meminta pendapat orang lain, dalam menaikkan dan tidak pada anak
kita selalu bermusyawarah, bahkan dalam menempatkan personal guru saja saya
selalu meminta pendapat para wakil atau pendamping saya, memang dalam
keadaan tertentu saya harus mempunyai sikap tertentu, harus cepat tapi menurut
saya itu selalu pilihan yang terbaik. Demikian juga pada suatu acara, saya pasti
memberikan kesempatan pada semua dewan guru, mana yang kurang dan siapa
yang mau mengkritisi dan sebagainya, Ketika ditanya tentang optimalisasi
peran Komite dan MKKS, katanya; Oh ya tentu, Komite selalu kita ajak bicara
dalam beberapa kegiatan, utamanya yang melibatkan anak dan orang tua,
panjenengan dapat bertanya pak Ashuri ketua komite kita, beliau juga sering
memberikan masukan kepada kita, peristiwa perubahan muka sekolah dan
alamat SMP N 4 juga atas pertimbangan beliu, Jika dengan para sekolah yang
diwadai dengan MKKS; ya saya selalu berusaha ikut, ya minimal saya
mendukung program-program yang memihak siswa, jika menghadiri
undangannya, ya jika saya dapat datang, pasti datang, tapi jika di sini (SMPN
4) ada acara yang lebih urgen tentu saya absen, tapi keputusannya saya tahu dan
ikuti koq. Dan terakhir mengenai kebijakan Guru sertifikasi dan kebijakan
pembagian Jam, Tentu kita data bersama kurikulum, dengan pertimbangan
profesionalisme kita pilah dan pilih kemudian kita panggil yang terpaksa kita
tidak dapat memenuhi jamnya, kemudian kita bebaskan mereka untuk mencari
jam di sekolah lain, tentunya harus tetap tidak meninggalkan jam disini juga
menjaga almamaternya.
5
Dengan melihat data diatas, maka pola kepemimpinan kepala
sekolah di SMP Negeri 4 Salatiga, merupakan cerminan dari tipe
pemimpin yang Efektif, Konsultatif, Demokratis, Transaksional
berkarakter MBE Aktif dan mengikuti pola kepemimpinan Ki Hajar
Dewantara yang Pancasilais dan berkecenderungan Profetik.
Namun jika kepemimpinan di SMP N 4 Salatiga itu ditinjau dari
pengertian Kepemimpinan Pendidikan berhubungan dengan roh, yang
diperkuat adanya kepribadian, emosi dan visinya sehingga secara
signifikan mampu mempengaruhi pikiran, perilaku dan/atau perasaan
orang lain serta kemampuannya itu dilakukan secara persuasif dan
partisipatif terhadap bawahannya, maka tipe yang nampak adalah
5
W(S1)1
151
Demokratisnya dan inilah gaya pemimpin menurut Tim Dosen Jurusan
Administrasi Pendidikan FIP IKIP Malang, apalagi jika dilihat dari
Wahjosumidjo, ciri dari perilaku pemimpin partisipatif yang kontrolitas
pemecahan masalah dan pengambilan keputusan antara pimpinan dan
bawahan seimbang, pemimpin dan bawahan sama-sama terlibat dalam
pemecahan masalah dan pengambilan keputusan, komunikasi dua arah
makin meningkat, pemimpin makin mendengarkan secara intensif
terhadap bawahannya, keikutsertaan bawahan dalam pemecahan dan
pengambilan keputusan makin bertambah, maka dapat juga dikatakan
polanya adalah bergaya partisipatif.
Akan berbeda lagi jika kita mengingat gaya kepemimpinan oleh
Glikman, maka yang paling cocok dalam pengelompokan gaya
kepemimpinan di SMP N 4 Salatiga adalah Directive Control, karena
Kepala Sekolah selalu memberikan kebebasan pada pilihan-pilihan guru
akan tindakannya dan selanjutnya ia membantu mendukung dan
bertanggungjawab akan konsekuensinya, karena menurutnya
kepemimpinan jenis ini mampu dan mau memahami akan kebutuhan,
pengalaman, kedudukan dan upaya pengembangannya.
b. SMK N 1 Tengaran
Setiap kepala sekolah pasti mempunyai sifat, kebiasaan,
temperamen, watak dan kebiasaan sendiri yang khas, sehingga dengan
tingkah laku dan gayanya sendiri yang membedakan dirinya dengan orang
152
lain. Gaya atau tipe hidupnya ini pasti akan mewarnai perilaku dan tipe
kepemimpinannya sendiri yang membedakan dirinya dengan orang lain,
dengan kata lain, beda orang dan latar belakangnya, maka dapat
dipastikan beda gayanya, karenanya guna memetakan polanya harus
mencermati hal diatas disamping kecenderungan yang muncul.
Menurut hasil wawancara dengan Bpk. Trisno Dirgantoro, S.Pd.
(Staf Bagian Sarana Prasarana SMK N 1 Tengaran) mengenai Pola
Kepemimpinan Kepala Sekolah, sebagai berikut:
Bapak itu mempunyai watak kepemimpinan yang luar biasa, contohnya adalah
beliau itu selalu menempatkan pembantunya/ wakilnya berdasarkan keahliannya
(bukan pertimbangan DUK), Visioner, Pandai melobi kebawah, samping
sekaligus keatas, ahli dalam memanusiakan manusia dalam arti menghormati
anak buahnya, jaringannya luas, ahli berceramah yang menguasai intertainmen
dan yang terpenting itu beliau itu bersih artinya tidak pernah memperkaya
dirinya melalui jabatannya, Amanah, Cerdas dan Berwawasan luas, dan sangat
dipercaya masyarakat. Konkretnya adalah, beliau itu mempunyai jaringan bisnis
Sapi yang luas sampai 60 70 an ekor yang di peliharakan kepada masyarakat,
dan itu bukan hanya untuk bisnis tapi utuk menjalin-bisniskan kepentingan
Sekolah, beliau sering mengeluarkan uangnya untuk kepentingan makan bahkan
transportasi para guru/karyawannya, selalu mengkader dan melatih semua Guru
dan Karyawan agar mengikuti keahlian manajerialnya
6
.
Menurut Bpk Joko Sukamto, S.T beliau adalah Wakil Kepala
bagian Kurikulum SMK N 1 Tengaran, menurutnya:
Bapak Kepala itu dalam memimpin mengedepankan penanaman karakter
melaui praktek langsung dalam dirinya, sehingga orang mudah dalam melihat
bagaimana memimpin yang baik, bagaimana menghormati orang lain bahkan
bagaimana cara memperlalukan orang, baik itu sesama, anak buahnya maupun
terhadap bawahannya. Sepertinya yang beliau lakukan itu dikerjakan dengan
sengaja dan memang dilakukan sesuai dengan kata hatinya sehingga yang dilihat
orang itu sesuatu yang apa adanya tetapi menghasilkan, sedikit bicara banyak
kerja.
7
6
W(S2)d3
7
W(S2)d1
153
Menurut komite Komite SMK N 1 Tengaran Bpk H. Muh Zuhri,
Pola kepemimpinannya adalah:
Pak Saliminudin itu orangnya Jujur, selalu menghormati saya dengan sering
mengajak diskusi dan berembuk bagaimana membangun dan mengembangkan
SMK, maka dari awal berdirinya saya selalu ada, demikian juga masyarakat sini,
akan selalu melaksanakan apa yang menjadi program Pak Salimin, coba
panjenengan Tanya pada orang, didepan sekolah itu ada warga saya (karena saya
dulu Kepala Desa) pak x, saya tahu persis, orangnya sulit, maunya sendiri dan
sulit diatur, didekati Pak Salimin, tanah yang dulu dibayar tunai berapapun tidak
akan dijual, sekarang telah menjadi milik SMK dan dibangun gedung, dengan
dicicil pula, katanya, waktu itu (karena orangnya telah wafat) untuk pak sol
berapapun boleh, itung-itung untuk amal saya, bayarnya boleh kapanpun,
pendek kata, karena beliau itu ihlas dalam berbuat dan orientasinya hanya untuk
akherat, akhirya semua orang percaya dan selalu samina wa atona
8
.
Bpk. Sartono, S.Pd., Ketua BKK (Bursa Kerja Khusus) SMK N 1
Tengaran, ketika ditanya tentang Pola Kepemimpinan Kepala Sekolah,
menuturkan:
Bapak itu mengutamakan dan senantiasa menanamkan karakter kepada kami
dan juga anak-anak siswa sini, contohnya disiplin waktu, menghormati sesama
apalagi dengan sesamanya, salah satunya dengan membiasakan sikap dan
perilaku keagamaan melalui pembiasaan tertib berdiri dan sabar untuk
menunggu dan salim dengan Guru yang akan mengajar, ber-asmaul husna,
sehingga kebiasaan baik ini akan terhunjam dihati para siswa yang akhirnya
akan menuntun perilaku yang baik sekaligus menjauhkan dari perilaku tercela
9
.
Sedangkan Pola Kepemimpinan Kepala Sekolah, sebagaimana
hasil wawancara tertutup peneliti dengan Bpk. Bero Pujo, beliau adalah
salah satu Satpam di SMK N 1 Tengaran, katanya:
Bapak kepala itu orangnya disiplin, jika datang pasti lebih awal dari guru
kebanyakan, Pandai melobi, contohnya pengaspalan Hotmic di depan sekolah
itu, cepat selesai, karena masyarakat kompak dalam bergotong royong, biayanya
sedikit karena bekerja sama dengan DPU, bapak itu juga sangat peduli dan
8
W(S2)b
9
W(S2)d4
154
memikirkan kesejahteraan Karyawan, Pandai dalam berceramah dan bagusnya
beliau selalu melakukan apa yang dikatakan
10
.
Pemahaman tentang Pola Kepemimpinan Kepala Sekolah menurut
Bpk. Slamet Widodo, juga merupakan Satpam SMK N 1 Tengaran,
menuturkan:
Pak Salimin itu orangnya tiada duanya, Pinter, bisa menempatkan dirinya
dimanapun, termasuk dengan saya, tidak sombong, tidak angkuh, sopan dan
tidak pernah menyakiti orang lain, meskipun kepada pesuruh, disamping itu
beliau itu kyai yang apa adanya, sudah kaya, sehingga tidak mungkin mau
mengambil uang dari sekolah, jika perlu mau mengeluarkan uangnya sendiri
untuk saya atau siapapun yang memerlukannya, ada lo guru sini yang dulu
pernah minta uang (karena kepepet) dan oleh beliau ya diberi, padahal tidak
sedikit, kalau ndak salah cukup untuk perjalanan 3 (tiga) orang ke daerah
Banjarnegara atau tegal gitu
11
.
Sedangkan Pola Kepemimpinan menurut Sdr. Moh Arifin Siswa
Kelas XII RPL 2 SMK N 1 Tengaran:
Pak Kepala itu orangnya selalu mau membantu dan memikirkan orang
tua dan siswanya, contohnya beliau sering mengupayakan bagaimana agar
Orang Tua tidak terbebani uang terlalu berat, Coba bayangkan pak, untuk
pengadaan semua LKS kita hanya diminta membayar Rp. 10.000, bahkan
tahun ini LKS di Gratiskan, beliau juga selalu membantu dan
menfasilitasi saya pada saat akan ikut lomba, padahal lomba itu bukan
atas nama Sekolah, Mobile Education adalah salah satu jenis lomba yang
saya ikuti dan meraih hadiah mencapai hampir 2 (dua) jutaan, karenanya
saya senang dan saya tahun ini akan ikut lagi lomba membuat Game BK
yang berbasis Flash Player
12
.
Berbeda lagi jika kita melihat pengakuan siswa yang lainnya,
yakni alumni siswa SMKN 1 Tengaran (Saudari Dani dan Endah)
mereka tamatan Tahun Ajaran 2012-2013 dan sekarang telah melanjutkan
kuliah di UMS Surakarta dan UKSW Salatiga, katanya:
10
W(S2)h1
11
W(S2)h2
12
W(S2)f
155
Bapak kepala itu orangnya penuh tanggung jawab, selalu mengupayakan
ringannya Biaya Pendidikan kami, contohnya LKS juga biaya Wisata, beliau
juga terkenal dan pandai, baik pandai dalam mempengaruhi orang saat memberi
ceramah maupun pada saat memberi pengarahan atau pembinaan, sehingga kata-
katanya mudah dimengerti, diterima selain kita juga merasa ringan dan enjoy
melaksanakannya.
13
Jika Pola kepemimpinan itu dikaitkan dengan model dan
pendekatan serta Teori Kepemimpinan Transformasional, maka
pemimpin jenis ini harus memiliki 4 (empat) karakteristik, yaitu :
karisma, inspirasional, stimulasi intelektual dan perhatian individual, ia
akan mempunyai keberanian dalam mengubah budaya dan strategi-
strategi sebuah organisasi yang diutamakan adalah hasil dan upaya
pendekatannya, sehingga akan berhasil dan tidak berhasil atau akan
kontra produktif, hal diatas cocok atau tidak keliru jika penulis
mengelompokkan Pola Kepemimpinan Kepala Sekolah di SMK N 1
Tengaran adalah pemimpin Transformasional.
Hasil dari kepemimpinan diatas, menjadikan para pengikut merasa
adanya kepercayaan dan rasa hormat terhadap pemimpinnya, serta
termotivasi untuk melakukan sesuatu melebihi dari yang diharapkan
darinya. Efek-efek transformasional dicapai dengan menggunakan
karisma, kepemimpinan inspirasional, perhatian yang diindividualisasi
serta stimulasi intelektual, karenanya jenis ini mempunyai kecenderungan
pola Transformasional.
Kepemimpinan di SMKN 1 Tengaran dapat juga dikelompokkan
menjadi Democratic Leadership sebagimana Born membagi dua Gaya
13
W(S2)g
156
kepemimpinan di Sekolah, disamping Socio-Emotional Leadership,
karena pemimpin yang demokratis dalam menentukan masalah selalu
berkoordinasi dan selalu menomorsatukan kepentingan umum daripada
pribadinya, atau kepemimpinan yang mampu dan mau memahami akan
kebutuhan, pengalaman, kedudukan dan upaya pengembangan
bawahannya.
Dalam dunia pendidikan yang terpenting itu adalah bagaimana
menciptakan situasi dan kondisi akibat kepemimpinan itu mampu dan
mau memahami akan kebutuhan, pengalaman, kedudukan dan upaya
pengembangannya, serta adanya kepedulian akan para guru dan warga
sekolahnya, disamping harus handal dalam memecahkan berbagai
problem yang ada, karena sangatlah diperlukan seorang pemimpin
pendidikan yang berkepribadian dan berdedikasi tinggi, yang dapat
mengarahkan dan menggerakkan semua anggota atau komponen yang
ada.
Karenanya pemimpin yang baik haruslah mempunyai syarat
kepribadian sebagai berikut:
1) Sifat pengakuan terhadap kemampuan anggota kelompok yang
dipimpinnya.
2) Sifat jujur, tegas, dan adil.
3) Kepercayaan diri pada diri sendiri.
4) Sifat penolong, mempunyai rasa kemanusiaan yang tinggi.
5) Jiwa interpreneur, penuh inisiatif, kreatif dan dinamis.
157
6) Kemampuan dalam bidang profesi sehubungan dengan kelompok
yang dipimpin.
2. Faktor Keagamaan Dalam Pola Kepemimpinan Kepala Sekolah Yang
Berlatar Belakang Pendidikan Keagamaan
a. SMP N 4 Salatiga
Secara umum KBM di SMP N 4 Salatiga sama seperti pada
sekolah lainnya, yang membedakan adalah, kebiasaan bersalaman dan
mencium tangan para Gurunya, mengawali dengan Asmaul Husna dan
ketersediaannya al-Quran di setiap ruang kelas disamping cara atau kata-
kata awal yang bernuansa religious oleh Kepala Sekolah SMP N 4
Salatiga dalam penyambutan baik pada saat Upacara Bendera maupun
pada kegiatan Rapat Pembinaan yang secara rutin dilakukan, sebagaimana
yang dinyatakan oleh Bapak Munadzir selaku Kepala Sekolah:
Mencontoh polanya Rasulullah Saw sebagai panutan kita, beliau itu Cerdas,
Amanah, Jujur dan selalu mau menyampaikan yang hak dan yang batil sejara
jelas, ya dalam Islam kita kenal denga Sidiq, Amanah, Tabligh dan Fathonah
itu, saya selalu meyakini kepala sekolah ini merupakan titipan /amanah dari
Tuhan Yang Maha Esa, jika saya mampu mengemban maka saya yakin akan
diberi sesuatu ujian lainnya
14
.
Sedangkan menurut Wakil Kepala Sekolah Ibu SR Sapto Riyani
tentang Perilaku Keagamaan Bapak kepala Sekolah, seperti berikut ini:
Jika itu berkenaan dengan agama tentu banyak ya.. Bapak tu jika pembinaan
selalu mengingatkan kita tentang Tuhan, apa itu syukur atas nikmat-Nya atau,
selalu mengingatkan kepada kita untuk berbuat baik untuk semua bahkan
memberikan pelayanan yang terbaik bagi semua siswanya, Dalam upacarapun
Bapak selalu menyerukan pentingnya menghormati Guru dengan selalu
menyalami dengan mencium tangannya, apalagi untuk kelas IX selalu diajak
14
W(S1)1
158
Mujahadah kepada Tuhan-Nya dalam rangka mendekatkan dan memohon
pertolongan-Nya utamanya untuk sukses Ujian Nasional, tapi juga memperbaiki
Ahlaq dan Budi Pekerti yang sekarang orang lazim menyebutnya
Kepribadian
15
.
Dalam rangka memantapkan hasil Wawancara, penulis sengaja
mengadakan Observasi langsung menjelang KBM, dan peneliti waktu itu
hadir hari Senin, 03 Juni 2013 pada jam 06.30 Wib, berikut ini adalah
bentuknya:
1) Jam 06.50 Wib semua anak telah siap di depan ruang kelas IX A
untuk menunggu guru pengajarnya.
2) Jam 06.57 Wib Bapak guru hadir dan semua siswa menyalaminya
dengan mencium tangannya dengan penuh tertib dan sopan
3) Jam 07.00 Wib ketua kelas menyiapkan dan mempersilahkan untuk
memasuki ruangan kelas.
4) Bapak guru membuka kelas dengan salam dan mempersilahkan anak-
anaknya untuk ber-Asmaul Husna
5) Anak-anak melafadzkan asmaul husna dengan lancar, tertib dan
penuh kekhusuan
6) Guru mengabsen siswa dan memulai pelajaran.
16
Sedangkan perilaku Keagamaan yang nampak dari
Kepemimpinan Kepala Sekolah, beliau menuturkan:
Ya begitu tadi, beliau tidak risih dan tidak sungkan ngobrol dengan anak
buahnya meski saya ini Satpam, Honorer lagi.. sering diajak ngobrol dan
bertukar fikiran, saya yakin itu salah satu ajaran agama, sehingga membuat saya
salut dan bangga.
17
Sedangkan perilaku Keagamaan yang teramat asli itu muncul
pada saat pelaksanaan kegiatan latihan Wasana Warsa dengan
pengamatan tertutup yang berhasil peneliti tangkap, pada saat itu Jam
12.30 Wib diakhir latihannya beliau memberikan kata penutupan:
15
W(S1)4
16
O(S1)6
17
O(S1)8
159
Terima kasih anak-anakku juga para ibu bapak, jangan lupa nanti kita
shalat dulu meski dirumah masing-masing, jangan sampai karena
kecapaian sehabis makan kita langsung istirahat dan tertidur
Masih hasil dari Observasi, Perilaku Keagamaan Kepala
Sekolah juga Nampak pada kata-katanya dalam pembinaan rutin
Guru/Karyawan, seperti kutipan berikut ini:
1) Jam 10.15 Wib Guru dan karyawan dan para wakil kepala sekolah
berkumpul di ruang kelas IX F
2) Jam 10.30 Wib Moderator Bp. M. Budi Wibowo, S.Pd memulai dan
membuka acara.
3) Kepala sekolah Drs. HM. Munadzir memberikan arahan kepada
semua peserta rapat, antara lain :
a) Mengajak semua guru untuk senantiasa mengerjakan kegiatan
positif.
b) Harus selalu berpegang teguh pada Tuhan Yang Maha Esa,
Spiritualitas kita harus selalu diasah, dengan
bermuhasabah/Introspeksi dan mengingat masa lalu untuk
kedepan yang lebih baik.
c) Membangun dan meningkatkan rasa syukur pada Allah Swt
dengan membuang perilaku negative, karena dengan bersyukur
akan membuka kebahagiaan kita sendiri
d) Yang kita punyai berikan yang terbaik untuk anak didik kita, kita
telah dibayar Negara, sumbangkan kepada yang berhak, Tuhan
tidak tidur, pasti kebaikan akan diganjar kebaikan
e) Memohon maaf jika terdapat kekhilafan dan mohon dimaklumi,
kita memerlukan rapat koordinasi menjelang pengumuman
kelulusan juga menjaga transparansi.
f) Jangan lupa pada saat gladi bersih wasana warsa semua harus
hadir, jaga kebersamaan, mimpi buruk kubur dalam-dalam.
4) Jam 11.30 Wib Rapat diakhiri dan dipimpin doa oleh moderator.
18
Sedangkan kegiatan pembiasaan berorientasikan keagamaan
yang nampak dari perilaku Siswa dapat dilihat dari catatan Observasi
berikut:
1) Jam 06.50 Wib semua anak telah siap di depan ruang kelas IX A
untuk menunggu guru pengajarnya.
18
O(S1)1
160
2) Jam 06.57 Wib Bapak guru hadir dan semua siswa menyalaminya
dengan mencium tangannya dengan penuh tertib dan sopan
3) Jam 07.00 Wib ketua kelas menyiapkan dan mempersilahkan untuk
memasuki ruangan kelas.
4) Bapak guru membuka kelas dengan salam dan mempersilahkan anak-
anaknya untuk ber-Asmaul Husna
5) Anak-anak melafadzkan asmaul husna dengan lancar, tertib dan
penuh kekhusuan
6) Guru mengabsen siswa dan memulai pelajaran.
19
Kegiatan kegamaan Kepala Sekolah juga dapat dilihat dari
perilaku yang nampak pada kegiatan rutin Ibadah Jumat, seperti catatan
lapangan berikut:
1) Jam 11.40 Wib semua siswa keluar ruang kelas dan berbondong ke
masjid sekolah
2) Jam 11.45 Wib semua siswa, guru dan karyawan muslim antri dengan
tertib untuk mengambil air wudlu
3) Jam 12.00 Wib Adzan dikumandangkan dan semua siswa tertib dan
khusu didalam masjid
4) Jam 12.10 Wib semua siswa melakukan shalat sunnah tahiyatal
masjid, Kepala sekolah ikut ambil bagian dalam kegiatan ini
5) Jam 12.15 Wib Imam membacakan khotbah dengan tema menyambut
Ramadhan 1434 H semua jamaah khusu mendengarkan khotbah
6) Jam 13.15 Wib khotbah berakhir, semua siswa dan kepala sekolah
melakukan shalat sunnah badiah.
7) Jam 13.25 Wib Kepala Sekolah mengecek dengan bertanya anak
yang tidak ikut shalat jumat dan menimpali khotbah dengan
mengatakan, Anak-anakku, dari khotbah tadi, telah siapkah anda
sekalian menyambut dan melakukan puasa Ramadhan?, mereka
menjawab dengan kompak, : Siap, Insyaallah.
20
8) Jam 12.30 Wib semua siswa membubarkan diri dan sebelumnya
menyalami Bapak Kepala dengan mencium tangannya.
19
O(S1)6
20
O(S1)1
161
b. SMK N 1 Tengaran
Inti dari model kepemimpinan Keagamaan yang dapat kita
identikan dengan Kepemimpinan Profetik mempunyai dua sisi, pertama,
kemampuan seseorang untuk mempengaruhi orang lain mencapai tujuan
sebagaimana yang telah dilakukan oleh para nabi, Kedua, aktifitas dan
kemampuan mengendalikan diri dan mempengaruhi orang lain untuk
mencapai tujuan dengan tulus sebagaimana dilakukan oleh para
nabi (prophet), kemampuan tersebut harus melalui kekuatan pencerahan
jiwa dan pembersihan ruhani, ketiga, aktivitas mempengaruhi orang
lain dengan tulus, didukung kekuatan rabbani dan wahyu, artinya terjadi
pencerahan jiwa, dan pembersihan ruhani, diisi cahaya ke-Tuhanan,
karenanya titik singgungnya kepada dimensi kepemimpinan yang muncul
darinya berupa empat aspek yaitu: sidiq, amanah, tabligh, dan fathonah
yang ke empat aspek itu dapat juga kita analogikan sebagai; Sidiq
berpedoman pada nurani & kebenaran (conscience centred),
Amanah profesional & komitmen (highly committed), Tabligh
ketrampilan komunikasi (communication skills), dan Fathanah mampu
mengatasi masalah (problem solver).
Dari ketiga pandangan tentang kepemimpinan profetik diatas
itulah, meski telah diungkap mendalam pada Bab II yang kemudian
menjadi landasan penulis bahwa kepemimpinan profetik sama
pengertannya dengan kepemimpinan keagamaan yang dipersempit lagi
menjadi kepemimpinan Islam.
162
Berikut adalah beberapa data yang menggambarkan
keberagamaan Kepala SMK N 1 Tengaran dalam memimpin sekaligus
secara gemilang memajukannya, sebagaimana kutipan wawancara dengan
Kepala Sekolah, (Drs. H. Saliminudin, MM./ Kepala SMK N 1
Tengaran), berikut:
Wah, saya itu tidak muluk-muluk teorinya, saya hanya menggunakan STAF
saja dalam memimpin dan itu tentunya berarti mengikuti dan mencontoh
polanya Rasulullah Saw., yaitu Sidiq, Tabligh, Amanah dan Fatonah. Selain itu
saya akan selalu ingat kata Khairun nas Anfauhum Linnas ya hanya itu saja
aslinya, disamping itu saya juga meyakini bahwa jabatan ini sebagai mata uji
Allah Swt, ya semoga saya mampu mengerjakanlah, disamping itu saya selalu
mempunyai dan menggunakan filsafat BAKSO (Berbuat baik, Amanah, Konaah,
Sabar dan Ora neko-neko).
Ketika ditanya bagaimana mempertanggungjawabkan Keuangan
dan Target akhir kepemimpinannya, beliau langsung menjawab:
Saya dalam mengelola keuangan melalui BMT (Baitul Maal Wa Tamwil)
dalam upaya open manajemen (utamanya di bagian Tata Laporan), dengan target
akhir saya, yakni mengimpikan sekolah yang bukan hanya RSBI tetapi
diatasnya yakni RSBA (Rintisan Sekolah Berbasis Akherat) dengan indikator
input-output siswa dengan moral dan keimanan.
21
Adapun menurut penjelasan salah seorang Guru, (Riyanti, S.Pd./
Guru SMK N 1 Tengaran), dalam kesehariannya Kepala Sekolah SMK N
1 Tengaran acap kali menyerukan tindakan keagaan, dengan menuturkan :
Bapak itu jika pembinaan selalu mengingatkan kita tentang Tuhan, selalu
menginstruksikan agar anak selalu bersalam-salaman dan ber Asmaul Husna
menjelang pelajaran, Dalam upacarapun Bapak menyerukan pentingnya salat
malam dan, terlebih untuk kelas IX selalu diajak Mujahadah kepada Tuhan-Nya
dalam rangka mendekatkan dan memohon pertolongan-Nya, utamanya untuk
sukses Ujian Nasional, tapi juga memperbaiki ahlaq dan budi pekerti, jangan
sampai hanya kerenanya anak menjadi gagal.
22
21
W(S2)a
22
W(S2)e
163
Sedangkan hasil wawancara dengan Guru lain, (Widiyono, S.T./
Guru SMK N 1 Tengaran), beliau mengutarakan:
Bapak itu dalam memimpin selain berwawasan luas beliau itu mempunyai
Kharisma tinggi mungkin karena ke Kyaiannya atau apa tapi ketika berbicara,
tidak ada seorangpun yang tidak serius mendengarkan, baik dalam memotivasi
anak juga para guru, dalam memutuskan masalah selalu berkompromi dulu dan
berdiskusi bagaimana baiknya dan beliau selalu ingin bergerak cepat adanya
perubahan menuju perbaikan, dalam hal keagamaan, beliu selalu
menonjolkannya, dalam pembinaan Upacara maupun kepada semua guru, selalu
mengingatkan akan upaya pendekatan pada Allah Tuhan yang Maha Esa,
menyerukan Asmaul Husna pada anak menjelang pelajaran juga bersamalan
dengan gurunya dengan mencium tangannya.
23
Berbeda lagi jika kita mencermati keberagamaan Kepala sekolah
dengan Satpam, (S.Widodo / Satpam SMK N 1 Tengaran), tuturnya:
Suatu saat saya didatangi beliau diajak ngobrol, ditanya kabar dan seterusnya,
jadinya saya malah tambah hormat serta takjub, inilah pemimpin yang
dikehendaki ummat, mau memanusiakan manusia dan tetap tidak sombong dan
tidak arogan.
24
Adapun perilaku Agama Kepala sekolah menurut Komite, (H.
Moh Zuhri/Ketua Komite SMK N 1 Tengaran), sangatlah luas, beliau
menjelaskan:
1) Tentang keagamaan yang diajarkan kepada siswa.
Saya mengenal beliau itu sudah puluhan tahun sejak ada rencana akan
didirikan SMK Kecil di komplek SMPN 2 (tahun 2002-2004), jadi saya
faham betul bapak itu, beliau itu seorang Kyai yang Kepala sekolah, jadi
amat kental nuansa religiusnya, bisa dilihat dengan anjuran dan praktek
kesehariannya, para siswa yang selalu diajari dan bersikap hormat baik
sesama terlebih dengan orang tua / guru, selalu menyalami dan mencium
tangannya, diamalkannya Asmaul Husna setiap pagi, tersedianya kitab suci
disetiap ruang kelas, beliau itu mengutamakan ahlakul karimah kepada
semua siswanya.
25
23
W(S2)e
24
W(S2)h
25
W(S2)b
164
2) Prinsip keagamaan
Ya banyak mas, coba jika dilihat, perluasan sekolah di SMK ini, mustahil
dapat berkembang jika salah seorang (menyebut nama) tidak mendukung,
karena ia mempunyai tanah yang berada persis di depan sekolah, dan ia itu
orang yang saya kenal paling sulit untuk diajak kompromi. Tapi dengan
pendekatan keagamaan pak kepala, akhirnya melepas tanah itu, dah saya
lepas tanah itu, yang penting saya bisa naik haji dan sisanya dapat dibayar
kapan dan dengan cara dicicil seadanya kata pemilik tanah saai itu ,
Tingginya daya dukung masyarakat sini (tengaran) terhadap kemajuan dan
kebijakan beliau, masyarakat sini itu jika diajak apapun untuk SMK ini
apapun dilakukan, belum lagi dengan kemampuan ceramah dan
kharismanya, beliau itu teramat kental nuansa keagamaannya, jika saya
pandang beliau itu tidak ada unsur ingin kaya atau dihormati yang ia
inginkan hanya Mardhotillah (hanya inginkan kerelaan Allah Subhanahu
Wataala)
26
.
Kepala SMK N 1 Tengaran selalu berperilaku Agama secara total,
baik dalam ucapan dan perilakunya, hal tersebut dapat dilihat dari cacatan
observasi langsung (berperanserta) yang peneliti lakukan, berikut
catatannya:
1) Jam 07.45 Wib semua Guru dan karyawan dan para wakil kepala
sekolah berkumpul di ruang guru
2) Jam 08.00 Wib pembinaan dimulai dengan pimpinan Kepala sekolah.
3) Kepala sekolah Drs. H. Saliminudin memberikan arahan kepada
semua peserta rapat, antara lain :
a) Mengingatkan akan pentingnya kegiatan positif berupa
pendampingan dan perhatian kepada anak didik.
b) Harus selalu berpegang teguh pada Allah Swt., dengan selalu
mengasah spiritualitas, dengan cara selalu bermuhasabah akan
kekurangan dan kelemahan masing-masing.
c) Meningkatkan rasa syukur pada Allah Swt dengan selalu beramal
salih dan menjauhi perilaku negatif, karena dengan bersyukur
berarti membuka diri akan kebahagiaan kita sendiri
d) Upayakan memberikan yang terbaik untuk anak didik kita,
sumbangkan kepada yang berhak, Allah Swt. pasti menggantinya
dengan kebaikan yang lebih.
26
W(S2)b
165
e) Secara pribadi meminta maaf jika jika dalam kepemimpinan
terdapat over loping, kita pasti memerlukan musyawarah
mufakat dalam segala hal.
f) Dalam pembagian tugas nanti, guru PNS sertifikasi maupun non
sertifikasi harus minimal 24 jam
g) Kelulusan 100% dengan nilai rata-rata sekolah harus kita syukuri,
tetapi kedepan harus tetap ditingkatkan minimal dipertahankan
4) Jam 10.00 Wib kepala sekolah menawarkan sesuatu hal yang belum
dibahas dan jika terdapat permasalahan, namun semua guru
menganggap memahami dan merasa cukup.
5) Jam 10.30 Wib. Rapat diakhiri dengan doa dan harapan semoga SMK
N Tengaran kedepan membanggakan untuk guru, siswa dan
masyarakat.
27
Adapun hasil pengamatan yang lainnya, nampak berikut ini:
1) Jam 07.50 Wib semua Guru dan karyawan dan para wakil kepala
sekolah berkumpul di ruang kelas guru
2) Jam 08.00 Wib pembinaan dimulai dengan pimpinan Kepala sekolah.
3) Kepala sekolah Drs. H. Saliminudin memberikan arahan kepada
semua peserta rapat, antara lain :
a) Harus selalu ingat akan Alloh Swt. karena kesempatan dan
kesehatan yang kita peroleh selama ini, ingatlah bahwa banyak
orang disekitar kita banyak kekurangan.
b) Mohon maaf jika tahun ini masih ada yang mengajar 22 jam,
karena kita tetap memprioritaskan guru sertifikasi
c) Jika nilai UN tahun ini masih ada 23 anak dengan nilai maple
dibawah 4, maka itu kesalahan saya, kerenanya kedepan kita tetap
harus semangat, kita yakin semua dapat kita tempuh dengan
kesungguhan, Ikhtiar dan tawakkal pada Alloh Swt.
d) Ada rencana tanggal 19 sd 21 Agustus 2013 kelas X outbond di
Kaveleri Ambarawa, mohon para pendamping serius ngesuhi
anak-anak dalam hal perilaku dan pergaulan, sehingga tetap
agamis dalam beroutbond
e) Pada bulan September, SMKN kita akan didatangi tim ISO,
karenanya persiapkan dan buktikan kita telah siap dan upayakan
mengesankan mereka
f) Tanggal 17 Agustus kita wajib mengikuti upacara, dalam rangka
Dzikir akan kenikmatan kita sekaligus pengorbana para
pendahulu sebagai bentuk Patriotisme dan Hubbul Waton Minal
Iman.
4) Jam 10.00 Wib kepala sekolah menawarkan sesuatu hal yang belum
dibahas dan jika terdapat permasalahan.
27
O(S2)a
166
5) Terdapat guru yang mengusulkan agar dalam upacara bendera 17
Agustus diselenggarakan selamatan dan tumpengan ala kadar, para
guru siap patungan jika diperlukan
6) Bapak kepala sekolah menawarkan kembali pada semua hadirin dan
mayoritas menyetujuinya, karenanya beliau langsung memutuskan
bahwa dana dipenuhi 100% oleh sekolah.
7) Jam 10.30 Wib Rapat diakhiri dengan doa dan harapan pada Alloh
Swt., semoga dilimpahkan kekuatan dan kesabaran dalam
menjalankan amanah kepemimpinan kita semua, demikian kata
penutup Bpk. Kepala.
28
Pengamalan Keagamaan Kepala Sekolah benar telah diamalkan
oleh para siswanya dalam keseharian, sebagaimana data hasil pengamatan
berikut:
1) Jam 06.50 Wib semua anak telah siap dengan rapi di depan ruang
kelas XI A untuk menunggu Wali Kelas.
2) Jam 06.58 Wib wali kelas hadir langsung menempatkan didepan
barisan semua siswa, ketua kelas menyiapkan barisa, semua siswa
menyalami dengan mencium tangan gurunya dengan penuh tertib dan
sopan sambil memasuki ruang kelas.
3) Jam 07.00 Wib guru mengucapkan salam dan tetap mendampingi
siswa pada saat melafadzkan Asmaul Husna yang terdengar kompak
dan khusu.
4) Jam 07.30 Salah seorang siswa memandu Tadarus al Quran juz 3 dan
terdapat anak yang lebih aktif berupaya membenarkan bacaan
temannya yang kurang benar dengan pantauan wali kelas.
5) Jam 07.50 Guru mengabsen siswa dan memulai pelajaran untuk jam
pertama.
29
Jika Faktor Keagamaan diatas yang diterapkan dalam
kepimpinannya, maka perilaku yang muncul adalah adanya upaya dan
kebijakannya membawa dimensi keduniawian kepada dimensi spiritual
(keilahian), ia berusaha mengendalikan diri melalui kekuatan
pembersihan rohani yang mempunyai makna ajakan dan merupakan
28
O(S2)a
29
O(S2)f
167
media interaksi transendental dengan Tuhan, selain interaksi horisontal
dengan sesama, upaya pengendalikan diri sebagaimana dilaksanakan oleh
para nabi tersebut mempunyai arti bahwa kemampuannya diperjuangkan
melalui kekuatan pencerahan jiwa dan pembersihan rohani.
Sebelum mempengaruhi orang lain, pemimpin dalam
kepemimpinan ini yang lazim disebut kepemimpinan profetik telah
mampu mempengaruhi dan mengatur dirinya, ia mempengaruhi dengan
perbuatan yang dijalankan dan menjadikannya keteladanan. Kekuatan
pencerahan jiwa mengandung arti orang yang mempengaruhi berarti
sudah atau sedang mempraktekkan apa yang dipengaruhkan sebagai
wujud dari jiwanya yang telah tercerahkan.
Disamping itu, beberapa data diatas maka dapat dinyatakan bahwa
Faktor keagamaan yang muncul pada diri Kepala Sekolah yang berlatar
belakang keagamaan bernuansa Robbani, ia menerapkan Pola
Kepemimpinan Profetik dimana dalam kesehariannya melakukan
sebagamana sifat dan sekaligus perilaku yang senantiasa dilakukan dan
dimiliki oleh seorang Nabi yang Sidiq, Amanah, Tabligh dan Fatonah
dengan menumbuhkan keteladanan dan perilaku mulia yang dimengerti,
dimaklumi serta secara sadar dilakukan oleh para bawahannya dalam
rangka mencapai tujuan yang telah ditentukan bersama.
168
3. Respon Warga Sekolah Terhadap Pola Kepemimpinan Kepala Sekolah
Yang Berlatar Belakang Pendidikan Keagamaan.
a. SMP N 4 Salatiga
Tanggapan warga sekolah terhadap pola kepemimpinan sangat
variatif sebagaimana pola kepemimpinan yang ditampilkan pada saat itu,
tentunya pada saat pemimpin demokratis mayoritas warga sekolah
menanggapinya dengan sangat positif dan selalu mendukung kebijakan
pengembangannya meski pada suatu saat kurang mendukung
penenarapannya karena kendala biaya ataupun pada saat seorang
pemimpin menerapkan model kepemimpinannya yang kurang demokratis.
Dalam rangka katagorisasi respon Warga Sekolah tentang Pola
Kepemimpinan kepala sekolah yang berlatar belakang keagamaan secara
benar, maka dapat dicermati hasil data sebagai berikut, baik yang
bersumber dari hasil Wawancara maupun Observasi dibawah ini.
Menurut Ibu SR Sapto Riyani, (Wakil kepala Sekolah) SMP N 4
Salatiga:
Oo itu, Bapak itu cerdas, banyak ide dan selalu meminta pertimbangan saya
ketika akan menentukan sesuatunya, kemarin berbicara tentang Bu X dan Bp
Y, menurut ibu bagaimana orang ini, layak mboten jika masuk di Staf
Kurikulum dan bu ini masuk di ektra ini? Ya tentu dengan sepemahaman saya
saya matur apa adanya.
30
Adapun menurut pengakuan Ibu Muji Lestari, S.Pd (Perwakilan
Guru) tentang respon warga sekolah adalah:
Jika para guru tentu harus dan selalu berupaya mengikuti irama
(menyesuaikan) bapak meski kadang keteter (terseok juga), jika para orang tua
30
W(S1)4
169
saya yakin mengiyakan dan salut atas kepemimpinan beliau, karena beliau telah
terbukti mampu meningkatkan prestasi anak, minimal dalam meluluskan UN
yang bertahan dan mencapai 100 % demikian juga para komite, sepanjang
endingnya untuk kemajuan sekolah tentu akan mendukung dan
menyetujuinya.
31
Adapun pengakuan Bpk Sutrisno (Satpam SMP N 4 Salatiga),
tentang responnya terhadap Pola Kepemimpinan Bpk Munadzir, yaitu:
Ya begitu tadi, beliau tidak risih dan tidak sungkan ngobrol dengan anak
buahnya meski saya ini Satpam, Honorer lagi.. sering diajak ngobrol dan
bertukar fikiran, saya yakin itu salah satu ajaran agama, sehingga membuat saya
salut dan bangga
32
.
b. SMK N 1 Tengaran
Respon warga sekolah tentang kepemimpinan Kepala Sekolah
yang berlatar belakang keagamaan di SMK N 1 Tengaran, menurut Bpk
Widiyono, S.T. adalah:
Para guru disini selalu mengikuti dan menyesuaikan bapak meski kadang tidak
faham juga, contohnya Bapak itu bisa mencari harga buku LKS dengan hanya 10
sd 15 Ribu untuk semua pelajaran, menggratiskan makan siang bagi guru
karyawan SMKN sini, kita tidak tahu dari mana uang itu, karenanya para orang
tua dan para guru bahkan masyarakat saya yakin selalu mengamini semua
kebijakan dan kepemimpinan beliau, karena beliau telah terbukti mampu
meningkatkan prestasi anak, memajukan ke sarana prasaranaan disini. Tentang
kharisma tadi, coba panjenengan lihat, tanah didepan itu, oleh pemiliknya pernah
bicara dengan saya, Tanah itu jika bukan P.Kyai (Saliminudin) sendiri yang
meminta, pasti tidak akan jual, ya hitung-hitung saya ikut mendukung kebijakan
bapak yang baik dan saya dapat kebaikannya, dan sekarang bapak itu sudah
wafat.
33
Adapun respon kepemimpinan menurut Bpk S. Widodo (Salah
satu Satpam di SMK N 1 Tengaran), adalah :
Suatu saat saya didatangi beliau diajak ngobrol, ditanya kabar dan seterusnya,
jadinya saya malah tambah hormat serta takjub, inilah pemimpin yang
dikehendaki ummat, mau memanusiakan manusia dan tetap tidak sombong dan
31
W(S1)5
32
W(S1)8
33
W(S2)e
170
tidak arogan, Bapak itu khan kyai, kharismanya besar dan banyak ilmu
agamanya, sehingga wajar jika bapak selalu dipatuhi anak buah siswa dan
disegani masyarakat. Anak-anak sopan dengan kami, mereka selalu mengajak
salim dan mencium tangan saya, awalnya merinding saya, tetapi akhirnya biasa
saja. Sering beliau diundang untuk mengisi ceramah kesana kemari, sehingga
banyak yang mengenal beliau bahkan dari tahun ketahun pendaftar disini
semakin meningkat karena kepala sekolahnya seorang kyai dan nyatanya dapat
dengan sukses memimpin SMK N 1 ini bahkan sudah hampir 3 atau 4
periode.
34
Respon Warga sekolah menurut Siswa dan Alumni akan
sangatlah berfariasi, diantaranya menurut Dani dan Endah sebagai
berikut:
Beliau itu menyenangkan, hampir semua siswa mengidolakan beliau, pinter,
bijaksana dan penuh karisma dan tidak sombong, beliau ini sering berceramah
agama lo pak, penuh tanggung jawab bahkan sangat memikirkan kepentingan
orang tua dan siswa.
35
Adapun respon warga sekolah tentang bentuk nyata dukungan
warga terhadap pola kepemimpinan Bpk Kepala Sekolah SMK N 1
Tengaran, Menurut Bpk H. Moh Zuhri (Ketua Komite) adalah:
Iya mas, Pak Sholimin itu sudah 3 (tiga) periode lebih dalam memimpin SMKN
ini, dan ini masih kita pertahankan, dengan cara pendekatan dan usulan kami
lisan kepada Bpk Bupati dan alhamdulillah beliu benar dipertahankan.
36
Dari hasil penyajian data diatas, dapat menuntun kita untuk
memahami dan akhirya mampu menyimpulkan bahwa bentuk tanggapan
atau Respon Warga Sekolah terhadap pola kepemimpinan kepala sekolah
yang berlatar belakang keagamaan sangatlah mendukung dan
34
W(S2)h
35
W(S2)g
36
W(S2)b
171
menanggapinya dengan positif, responsif, adaptif disamping mampu
menciptakan rasa salut, bangga sehingga para bawahannya selalu
mengamini perilakunya, Pola kepemimpinan dan perilaku agama tersebut
juga mampu menciptakan rasa bertambahnya hormat, segan dan mampu
menciptkan kenikmatan (enjoyable) dalam berkarya, bahkan akan mampu
memunculkan kesan inilah pemimpin yang diidolakan selain juga mampu
meningkatkan prestise dan image poistif dari waktu kewaktu.
Responsifitas yang terjadi pada kenyataan diatas tentu sangatlah
mempengaruhi tingkat produktifitas dan efektif efisennya sebuah pola
kerja dan hubugan pada suatu Lembaga, karena semua civitasnya merasa
saling memiliki, membutuhkan, melindungi dan berupaya terus untuk
menjadi semakin baik, inilah yang dimaksud dengan lingkungan
kepemimpinan yang Rumangsa melu handarbeni, Wajib melu
hangrukebi dan Mulat sarira hangrasa wani.
4. Dampak/Pengaruh Pola Kepemimpinan Kepala Sekolah Terhadap
Kemajuan Sekolah Di SMP Negeri 4 Salatiga Dan SMK N Tengaran
Buah dari sebuah sikap atau perilaku itu adalah Norma, dan nilainya
tergantung pada dampak yang ditimbulkan, jika sebuah tindakan itu baik dan
benar tentu akan menimbulkan dampak posistif dan bernilai tinggi dan
sebaliknya, Adapun akibat akhir yang diperoleh dari suatu kepemimpinan
dalam Pendidikan adalah adanya Kemajuan atau peningkatan Kuantitas dan
Kulitasnya.
172
a. SMP Negeri 4 Salatiga
Kemajuan sekolah itu dapat dilihat dari berbagai sisi, yakni
kemajuan Fisik dan non Fisik, sesuai ungkapan Bpk Drs SB Hariyanto
(Koordinator Kurikulum SMP N 4 Salatiga), adalah:
Menurut saya semua Kepala di SMP N 4 Salatiga dan membawa peningkatan,
baik fisik maupun non fisik, dan jika dipilah, jika dengan kemajuan sekolah,
tentu banyak, contohnya: Meningkatnya kualitas karakter siswa, prestasi
akademik non akademiknya cenderung naik, SMPN 4 tambah dikenal, Program
keagamaan sukses, Bapak Munadzir itu satu-satinya kepala sekolah yang sangat
lihai dalam melobi dan tidak takut dengan siapapun, coba jika tidak beliau,
kapan SMP N 4 akan mempunyai Gedung dan tempat yang stategis seperti
ini, kita mempunyai Drum Band, Tidak dipandang sebelah mata oleh Sekolah
lain, Keahlian beliau dalam mengarang lagu, yang semuanya itu membawa
SMP N 4 bertambah dikenal, teman-teman selalu mendukung dan mengikuti
semua anjuran dan kebijakannya, sehingga tugas kita bertambah nyaman dan
ringan dan secara kualitas akademik beliau juga mampu mempertahankan
bahkan meningkatkan kelulusan UN 100%.
37
Jumlah siswa juga dapat menentukan tingkat kemajuan suatu
Sekolah, untuk menentukannya kita lihat tabel berikut:
Tabel 4.1.
Perolehan Siswa Berdasar Pendaftar Dan Agama
a. Kelas VII berdasar pendaftar tahun 2013-2014 Sebanyak 567
siswa
Agama / Jenis
Kelamin
Laki-laki Perempuan Jumlah
Islam 107 114 221
Kristen 10 10 20
Katolik 3 3 6
Hindu 0
Budha 2 2
Jumlah 122 127 249
37
W(S1)4
173
b. Kelas VIII berdasar pendaftar tahun 2012-2013 Sebanyak 459
siswa
Agama / Jenis
Kelamin
Laki-laki Perempuan Jumlah
Islam 94 116 210
Kristen 10 10 20
Katolik 1 2 3
Hindu 0
Budha 1 1
Jumlah 105 129 234
c. Kelas IX berdasar pendaftar tahun 2013-2014 Sebanyak 496
siswa
Agama / Jenis
Kelamin
Laki-laki Perempuan Jumlah
Islam 87 107 194
Kristen 8 9 17
Katolik 2 2
Hindu 0
Budha 0
Jumlah 95 118 213
Dari tabel diatas terdapat kenaikan dan peningkatan secara
signifikan tentang animo pendaftar dari 3 (tiga) tahun terakhir maupun
dilihat dari jumlah siswa Muslim yang diterima.
Adapun kemajuan itu dilihat dari hasil pengamatan peneliti pada
suatu hari yakni Senin, 03 Juni 2013, yang berhubugan dengan kualitas
siswa adalah tingkat kelulusan 100% dan upaya mempertahankannya,
sebagai berikut :
1) Jam 08.40 Wib semua Bapak Ibu Guru memasuki ruang guru
2) Jam 08.50 Acara dibuka oleh Moderator dengan Doa sesuai Agama
dan Kepercayaan masing-masing
3) Jam 09.00 Wib Bapak Kepala Sekolah memberikan pengarahan :
a) Kita harus selalu syukur karena kesempatan dan kesehatan saat ini
dapat kumpul bersama, inilah kenikmatan yang sering dilupakan.
174
b) Perlu mensyukuri hasil UN yang bertahan dan sukses 100 % ada
peningkatan perolehan nilai namun belum naik peringkat antar
sekolah.
c) Mengucapkan terima kasih kepada semua Guru karena
keberhasilan itu dan telah bersusah payah menyiapkan kegiatan
Wasana Warsa dengan matang, harapannya tahun depan lebih baik
lagi
d) Wajar jika terdapat sisi negatif pada suatu acara al; waktu yang
molor dan tari dan sambutan Pejabat terlalu lama, kedepan harus
menjadi catatan kita, adapun yang baik banyak hal.
e) Para guru merasa bangga, puas dan dengan tetap mendengarkan
semua kata dan pengarahan dari Kepala Sekolah.
4) Jam 09.30 Wib Rapat ditutup oleh Pemandu/ Moderator.
38
Akan nampak jelas kemajuaan itu dibidang Akademik khususnya
pada perolehan nilai Akhir, dapat dilihat dari grafik berikut ini:
Grafik 4.1.
Rata-rata Nilai Akhir
39
38
O(S1)1
39
D(S1)4
175
Grafik 4.2.
Rata-rata Nilai Sekolah
40
Grafik 4.3.
Rata-rata Nilai Ujian Nasional
41
Jika mencermati data berdasar tabel diatas, maka perolehan nilai
di SMP N 4 Salatiga mengalami peningkatan, hal itu nampak pada tabel
4.1 sebagai tolok ukur akhir dari penentuan kelulusan maupun tolok ukur
keberhasilan/ kemajuan suatu sekolah, utamanya jika ditinjau dari
40
D(S1)4
41
D(S1)4
176
perbandingan perolehan nilai pada tahun pelajaran sebelumnya, baik
berdasarkan Nilai UN maupun nilai Sekolah.
Berdasarkan semua data diatas, baik berdasarkan hasil
wawancara, observasi maupun dokumen berupa tabel dan grafik, maka
dapat dikatakan, SMP Negeri 4 Salatiga pasca dipimpin oleh Bpk Drs.
HM. Munadzir, M.Si yang mempunyai latar Belakang Pendidikan
Keagamaan menghasilkan kemajuan dan inovasi dibidang Pendidikan
baik secara kualitas maupun kuantitas, fisik maupun non fisik yang
dapat diakui oleh semua Warga Sekolah di dalam dan di luar Lembaga
Pendidikan tersebut.
b. SMK N 1 Tengaran
Menurut ketua Komite Sekolah Bpk Moh Zuhri kemajuan
sekolah di SMK N 1 Tengaran terbagi menjadi 2 (dua) yakni bersifat
Fisik dan bukan Fisik, antara lain:
1) Kemajuan Fisik, sebagaimana pernyataannya:
Ya banyak Mas, coba jika dilihat, Perluasan Sekolah di SMK ini, mustahil
dapat berkembang jika salah seorang (menyebut nama) tidak mendukung,
karena ia mempunyai tanah yang berada persis di depan Sekolah, dan ia itu
orang yang saya kenal paling sulit untuk diajak kompromi. Tapi dengan
pendekatan keagamaan Bapak kepala, akhirnya melepas tanah itu, Dah
saya lepas tanah itu, yang penting saya bisa naik haji dan sisanya dapat
dibayar kapan dan dengan cara dicicil seadanya kata pemilik tanah saat itu,
Tingginya daya dukung masyarakat sini (tengaran) terhadap kemajuan dan
kebijakan beliau, masyarakat sini itu jika diajak apapun untuk SMK ini
apapun dilakukan, belum lagi dengan kemampuan ceramah dan
kharismanya, beliau itu teramat kental nuansa keagamaannya, jika saya
pandang beliau itu tidak ada unsur ingin kaya atau dihormati yang ia
inginkan hanya Mardhotillah (Menginginkan dan mengharapkan Ridhlo
Allah Subhanahu Wataala).
42
42
W(S2)b
177
Kemajuan Sekolah menurut Bpk Widiyono, ST., adalah sangat
luas, antaranya:
KemajuanYa itu.., Coba kita lihat dengan usia yang belum lama Gedung dan
Sarana Prasarana sudah seperti ini, Meningginya pamor SMK di mata
Masyarakat dengan bukti; Animo atau minat para pendaftar yang selalu
meningkat, Perolehan Nilai UN yang meningkat atau minimal bertahan, kita
mendapatkan pengakuan Kualitas dari ISO bulan Agustus 2010, disamping
kesejahteraan Guru/Karyawan juga semakin baik, Wah ini saya mau mengajar
dulu pak, sudah dulu ya.
43
Adapun kemajuan sekolah menurut Trisno Dirgantoro, S.Pd.
(Bagian Sarpras SMK N 1 Tengaran) adalah:
Bagi saya kemajuan itu ada bila telah tencukupinya kebutuhan Sarana
Prasarana Sekolah, Gedung Sekolah, Alat Peraga, Sarana Olah Raga dan
lainnya, dimana Guru dan Siswa tidak merasa kurang dalam penyediaan alat,
sehingga Bakat Minat apalagi kebutuhan praktikum dari semua Prodi
tercukupi, dan menurut pengamatan kita kita telah pesat pengadaanya, dapat
dicermati pada Laporan Data Inventaris.
44
Tabel 4.2.
Inventaris Tanah
45
No
Nama
Barang
Luas M
2
Tahun Penggunaan Asal Ket
1 Tanah
bengkok I
5,011 m2 2004 RKB Hibah
desa
Bengkok desa
2 Tanah 1,017 m2 2004 R. TU & Kepsek Komite Beli a/n Nadliroh
3 Tanah 150 m2 2005 R Koperasi,
Parkir
dan Kantin 15
ruang
Komite Beli a/n Iman
Denin
4 Tanah 1,050 m2 2006 RKB & Parkir Komite Beli a/n Rosyid
5 Tanah 675 m2 2006 Lapangan
Olahraga
Komite Beli a/n Zaenudin
6 Tanah
bengkok
II
1,989
m2 UGB Hibah
desa
Bengkok desa
7 Tanah 120 m2 2006 UGB Komite Beli a/n Danu
43
W(S2)f
44
W(S2)d3
45
D(S2)d1
178
No
Nama
Barang
Luas M
2
Tahun Penggunaan Asal Ket
8 Tanah 400 m2 2007 Lapangan
Olahraga
Komite Beli a/n Syafi'i
10 Tanah
1,840
m2 2007 Workshop TMO Komite Beli a/n Muh.
Tarom
11 Tanah 140 m2 2007 WC Siswa Komite Beli a/n Sugito
Parjan
12 Tanah
2,660
m2 2007 Mushola, Lab,
Parkir
Komite Beli a/n Iman
Denin
15 Tanah
318
m2 2011 Lab. Tata Boga Beli a/n Imron
TOTAL
LUAS
15,052 m2
Tabel 4.3.
Inventaris Gedung
46
Jenis Barang
Nama Barang
Konstruksi Bangunan
Bertingkat/
Tidak
Beton/
Tidak
Gedung B
- Ruang kelas 5 ruang Tidak Beton
- Gudang dan wc Tidak Beton
-
Rehap menjadi bertingkat
6 lokal + tangga
Gedung C
- Ruang Kepala Sekolah Tidak Beton
- Ruang Tata Usaha Tidak Beton
- Gudang 2 Tidak Beton
- Kamar Mandi / WC 2 Tidak Beton
- Ruang Tamu Tidak Beton
-
4 RKB, R.Guru, 3 Kamar Mandi
R. Kurikulum + tangga
Gedung D
- Ruang Kelas 6 Lokal Tidak Beton
46
D(S2)d2
179
Jenis Barang
Nama Barang
Konstruksi Bangunan
Bertingkat/
Tidak
Beton/
Tidak
- Rehap menjadi bertingkat
6 lokal + tangga
Gedung IV
- Ruang Koperasi Tidak Beton
- Ruang UKS Tidak Beton
- Ruang BP Beton
- Ruang Kantin 6 ruang Tidak Beton
- Penambahan kantin
7 ruang
Gedung A (2 Lantai)
-
Ruang Praktek Tata
Busana Bertingkat Beton
-
Ruang Praktek Mesin
Otomotif Bertingkat Beton
- Ruang Komputer Bertingkat Beton
- Ruang Perpustakaan Bertingkat Beton
Gedung E & F (2 Lantai)
- Ruang Kelas 8 Lokal Bertingkat Beton
Gedung A (2 Lantai)
Timur selatan
Ruang Bengkel TMO
(th 2012 alih fungsi utk
Perpustakaan)
Tidak Beton
3 RKB
R. OSIS
Tempat parkir siswa dan guru
Gedung H
- Workshop Bengkel TKR
Gedung I
- Mushola
- Gedung UP Tata Busana
180
Jenis Barang
Nama Barang
Konstruksi Bangunan
Bertingkat/
Tidak
Beton/
Tidak
Bengkel Odner
Ruang PraktekSiswa
(RPS TSM) Tidak Beton
Ruang UP (Unit Produksi) 3 Ruang
Ruang Praktek Siswa
(RPS) Tidak Beton
Tabel 4.4.
Inventaris Lainya
47
NO Jenis/Nama Barang
Jumlah
Dipergunakan
Jumlah Barang
(Unit)
Pada Unit
Kerja
1 Konstruksi Baja, Body Line, Chasis
1 Line, Lamp 1 Unit Bengkel TKR
2 Instalasi listrik 1 Set Bengkel TKR
3 Instalasi udara tekan 1 Set Bengkel TKR
4 Konstruksi four post lift 1 Unit Bengkel TKR
2 Peralatan Pendukung Lini perakitan Bengkel TKR
1 Kompresor :3ph, 3PK 1 Unit Bengkel TKR
2 Air hose reel Auto: 5M 4 Unit Bengkel TKR
3 Troly Pallet : 1.5 ton 1 Unit Bengkel TKR
4 Karet Ganjal: 5 x 10 x 20cm 10 Buah Bengkel TKR
5 Motor hoist: Chain 5m 1 ton 1 Set Bengkel TKR
6 Tool box set: 59pcs + box 2 unit Bengkel TKR
7 Hand drill : 1ph, 13mm 1 Set Bengkel TKR
8 Vacuum cleaner: Wipro 1 Unit Bengkel TKR
9 Hot air blow gun: 1 ph 1 Unit Bengkel TKR
10 Hand poliser: 1 phase 1 Set Bengkel TKR
11 Car wash equipment: Wipro 1 Set Bengkel TKR
3 Pengadaan peralatan test perakitan Bengkel TKR
1 Engine EFI scanner JBT Asia Eropa 1 Unit Bengkel TKR
47
D(S2)d2
181
NO Jenis/Nama Barang
Jumlah
Dipergunakan
Jumlah Barang
(Unit)
Pada Unit
Kerja
2 Radiator cup tester NPA 1 Unit Bengkel TKR
3 Kunci moment americal tool 1 Unit Bengkel TKR
4 Avometer analog : YX 360 4 Set Bengkel TKR
5 SST bill joint Tekiro 1 Unit Bengkel TKR
6 Transmision gauge Jack intech 1 Unit Bengkel TKR
7 Belt tension gauge SPX OTC 1 Unit Bengkel TKR
8 Digital wheel balancer intech 1 Set Bengkel TKR
9 Semi auto tire changer 1 Set Bengkel TKR
10 Tool and parts trolly krisbow 3 Set Bengkel TKR
11 Timing light mot diesel 1 Set Bengkel TKR
4 Pengadaan peralatan uji tambahan Bengkel TKR
1 Sporing 1 Unit Bengkel TKR
- 8 Sensor wireless Bengkel TKR
2 Diesel kompresi tester 1 Unit Bengkel TKR
- Full set Bengkel TKR
5 Pengadaan peralatan perakitan Bengkel TKR
1 Trolly chassis cap 2 ton 2 set Bengkel TKR
2 Rak 75x150x120cm 2 Unit Bengkel TKR
3 Injector cleaner : cleaner 1 Unit Bengkel TKR
4 Caddy & toolset : waterlock 1 Unit Bengkel TKR
5 Clamp meter AVO AC/DC 1 Unit Bengkel TKR
6 Petrol compresi tester 2 set 1 Unit Bengkel TKR
7 Diesel smoke tester 1 Unit Bengkel TKR
8 Motor takal rantai 6m 1 ton 1 Unit Bengkel TKR
9 sclisor jack 1 Unit Bengkel TKR
10 Air impack drill 1/2 inch 4 Unit Bengkel TKR
11 Tune up kit : tacho, dwl, timing kit 2 set Bengkel TKR
12 Kain majun : kaos jahit 165 Kg Bengkel TKR
13 Tali body doking ; belt cap 2 set Bengkel TKR
6 Spray Booth 1 Bengkel TKR
7 Mini truck 1 Unit Bengkel TKR
8 Mini Bus (Avanza 1.5 S Automatic) 1 Unit Bengkel TKR
9 Mini truck L 300 PU FB 1 Unit Bengkel TKR
10 Sedan Swift ST MT 1 Unit Bengkel TKR
11 Minibus Granmax 1 Unit Bengkel TKR
12 Mesin 7K Bengkel TKR
13 Suku cadang Bengkel TKR
182
NO Jenis/Nama Barang
Jumlah
Dipergunakan
Jumlah Barang
(Unit)
Pada Unit
Kerja
14 Velg + ban Bengkel TKR
15 Besi rangka Bengkel TKR
16 Bahan praktik Bengkel TKR
17 Bahan praktik Bengkel TKR
18 Mini truck 2 Unit Bengkel TKR
19 Mesin Obras 2 Unit Tata Busana
20 Mesin Wolsom 4 Unit Tata Busana
21 Software LJK 1 Unit
22 Printer, Scanner 1 Unit Hubin
23 AC 6 Unit Lab Komputer
24 Almari kayu 2 Unit Perpus dan TU
25 Printer 1 Unit Hubin
26 Handycam 1 Unit Dokumentasi
27 Televisi 1 Unit R. Security
28 Jaringan PABX 1 Set
29 Harddisk External 1 unit
30 Drawing Pad 2 unit
2) Kemajuan Non Fisik
Pernyataan tentang Kemajuan Sekolah diperkuat dengan
peryataan Bpk Joko Sukamto (Waka Kurikulum/Pengembangan
Pengajaran), kemajuan dibidang Kurikulum yang diperoleh
berdasarkan Karakter dan Nilai Akhir Sekolah adalah:
Kurikulum dan timnya senantiasa menjaga kepercayaan Bapak dalam
mengembangkan dan atau meningkatkan kualitas Sumber Daya Siswa
dengan barometer Nilai dan Ahlaq Mulia, dan dari sisi Akademik, kita dapat
melihat laporan Nilai Ujian, kita selalu berupaya bertahan bahkan nyatanya
ada kemajuan, dari sisi karakter, kita dipercaya masyakat karena para
siswanya sopan dan tidak melakukan hal yang anarkhis selama ini, lebih
kongkretnya dapat dilihat Grafik kemajuan Nilai Akhir Sekolah yang
diperoleh dari Nilai Sekolah dan Nilai Ujian Nasional, selama 3 tahun
terakhir ini kita meningkat atau minimal bertahan, yang dapat dilihat dari
Grafik Hasil Kelulusan. Juga dapat dilihat, adakah gedung yang ada coretan
183
yang jelek, mereka bersepeda motor tidak ada yang ugal-ugalan atau tanpa
pelengkap spion, SIM bahkan tidak ada yang menggunakan knalpot
meraung-raung.
48
Grafik 4.4.
Rata-rata Nilai Akhir (NA)
49
Grafik 4.5.
Perolehan UN
50
48
W(S2)d1
49
D(S2)d
50
D(S2)d
184
Grafik 4.6.
Nilai Sekolah
51
Menurut Ketua BKK (Bursa Kerja Khusus) SMK N 1
Tengaran, kemajuan sekolah itu dinilai dari laporan outputnya yang
bersumber dari alumni, tuturnya:
Ya selama saya berhasil menyalurkan alumni ke DU/DI dan kerja sama itu
lancar dan sedikitnya angka putus sekolah atau sedikitnya angka
pengangguran pasca SMK itu saya telah puas, jika dilihat dari pasangan
DU/ DI dan angka kerja alumni SMK dari waktu ke waktu mengalami
perkembangan, sekarang ini jumlah pasangan DU/DI telah banyak
mencapai 35 di Indonesia, dan secara mandiri ada juga yang browsing
sendiri sehingga mampu bekerja di Luar Negeri, dan kita selalu
menfasilitasinya, yang dapat dilihat dari Tabel Penelusuran Tamatan.
52
Tabel 4.5.
Penelusuran Tamatan
53
Alumni Bekerja Wirausaha Melanjutkan Blm Terlacak Jlh
2010-2011 225 20 34 132 411
2011-2012 251 15 55 104 425
2012-2013 219 12 97 96 421
Total 695 47 186 332 1257
51
D(S2)d
52
W(S2)d4
53
D(S2)d3
185
Adapun kemajuan ditinjau dari pandangan Bpk Sriyato, S.Pd
(Wakil Kepala Bagian Kesiswaan SMK N1 Tengaran) adalah:
Menurut saya yang dipercaya menjadi Wakil Kepala bagian Kesiswaan,
tentu yang berkaitan langsung dengannya, contohnya : Anak-anak
berperilaku semakin sopan, Berkarakter bagus, Angka membolos menurun
dan Prestasi Akademik non Akademiknya meningkat, mungkin itu saja yang
menjadi tolok ukur meningkatnya atau majunya sekolah, jika berkenaan
dengan karekter dapat dilihat perilaku kesehariannya, namun jika dilihat dari
prestasi yang bias dilihat dari data Kejuaraan Siswa yang dapat dilihat di
Buku Catatan.
54
Tabel 4.6.
Hasil Kejuaraan Siswa
55
No Kegiatan Lomba Juara Tingkat
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Mother Day in award the Best
Culture of Batik
Bola Basket Putra O2SN
LKS SMK Software Application
Automobile Tech dan LKS SMK
LKS dan Web Design
LKS dan Animation
Pentas Seni
PMR Wira (Donor darah)
PMR Wira (Buletin)
PMR Wira (Jambore IV)
LKS RPL
LKS Tata Busana
Lomba Mapel Siswa TB
POPDA Lari 200 Meter
POPDA Lari 100 Meter
LKS TB Ladies Dress Making
LKS RPL Web Desain
LKS RPL Office Aplication
LKS Matematika non Teknik
Debat Bahasa Inggris
Kuis Budaya Jawa
III
II
III
II
II
III
II
III
III
III
II
I
I
I
II
II
II
II
II
II
Hrpn
Kabupaten
Kabupaten
Kabupaten
Kabupaten
Kabupaten
Kabupaten
Kabupaten
Kabupaten
Kabupaten
Kabupaten
Kabupaten
Kabupaten
Kabupaten
Propinsi
Propinsi
Propinsi
Kabupaten
Kabupaten
Kabupaten
Kabupaten
Propinsi
54
W(S2)d2
55
D(S2)d1
186
Berdasarkan data yang telah peneliti kumpulkan diatas, baik
berdasarkan wawancara, observasi maupun dokumen berupa
gambar/foto tabel dan grafik, maka dapat dikatakan, SMK Negeri 1
Tengaran Kabupaten Semarang, semenjak dipimpin oleh Bpk Drs. H.
Soliminudin, MM. yang mempunyai Latar Belakang Pendidikan
Keagamaan telah mampu menghasilkan peningkatan kemajuan dan
terbukti melakukan banyak inovasi dibidang Pendidikan yang sangat
membanggakan dan baik secara kualitas maupun kuantitas, kualitas
berupa peningkatan nilai akademik siswa, peningkatan karakter siswa,
Peningkatan pelayanan kepada warga sekolah dan masyarakat,
terciptanya kondisi yang nyaman bagi warga sekolah, sedangkan
kantitas berupa terlengkapinya sarana prasarana sekolah atau secara
fisik maupun non fisik yang dapat diakui oleh semua Warga Sekolah
di dalam dan di luar Lembaga Pendidikan tersebut, yang pada
akhirnya dapat dijadikan barometer keberhasilan Alumni IAIN/
STAIN Salatiga.
Secara detail dapat dilihat dari tabel hasil Penelitian dibawah
ini:
Tabel 4.7.
Hasil Penelitian Figur Kepala Sekolah
Variabel/
Metode
Wawancara Observasi Dokumen
Pola
kepemimpi
nan
1.Pemimpin efektif
2.Demokratis
3.Transformasional
karismatik
22 Mei (GPD)
1. Tertutup : Munculnya
kata-kata akomodatif
dan adanya upaya
Foto pada
saat
mengadakan
latihan
187
Variabel/
Metode
Wawancara Observasi Dokumen
4.Mengacu pola
kepemimpinan
Rasulullah Saw/
Profetik
(Mengedepankan
musyawarah dan cerdas
dalam memimpin dengan
tindakan/perbuatannya)
meningkatkan
partisipasi saat
memimpin acara
kegiatan
2. Terbuka :
Mempersilahkan para
guru mengkritisi
kebijakan dan acara
Wasana
warsa di
GPD
Adanya
gambar
yang
menunjukka
n keakraban
Faktor
keagamaan
dalam pola
kepemimpinan
1. Agamis dalam
kepemimpinan
(Bermusafakhan di
pagi hari, berAsmaul
Husna diawal
pelajaran, adanya
kitab suci disetiap
ruang kelas, Shalat
berjamaah,
Mujahadah dan PHBI
yang rutin, aktif isi
ceramah).
2. Menciptakan
harmonisasi atasan
bawahan, senior
yunior, guru siswa dan
guru karwanan dan
masyarakat
3. Muculnya Karisma
dan kekaguman dalam
kepemimpinan
Aktif mengikuti kegiatan
kegamaan baik Ibadah
Shalat maupun kegiatan
PHBI di Sekolah maupun
di luar Sekolah disamping
sangat
Agamis dalam
memberikan pengarahan
dan nasihat kepada
Bawahannya.
Banyaknya
kitab suci di
setiap ruang
kelas
Munculnya
karakter
yang
mencolok
pada siswa
ketika
bertemu
pada Warga
sekolah dan
antar
sesamanya
Respon Warga
Sekolah
terhadap pola
kepemimpinan
1. Sangat positif dan
selalu mendukung
kebijakan
pengembangannya.
2. Masyarakat rela
mengorbankan waktu,
tenaga maupun biaya
3. Menghormati dan
menghargai bawahan
4. Adanya rasa nyaman
dan dihargai oleh
atasan
Tingkat
kehadiran warga
sekolah yang
tinggi saat
diadakan
kegiatan
188
Variabel/
Metode
Wawancara Observasi Dokumen
Dampak/penga
ruh pola
kepemimpinan
terhadap
Kemajuan
sekolah
1. Menimbulkan
kepatuhan didepan
dan belakang.
2. Guru, Karyawan,
Komite dan siswa
aktif mengikuti semua
kegiatan yang
diprogramkan
3. Masyarakat sekitar
sekolah segan dan
hormat atas perilaku
kepemimpinannya
4. Mendapatkan
penghormatan dan
pengakuan atas
kepemimpinannya.
5. Bertahan dan
meningkatnya Prestasi
dan capaian Nilai
6. Bertambahnya
peminat dan animo
masyarakat untuk
masuk di sekolah itu
7. Munculnya
dukungangan Warga
sekolah dalam
mepertahankan
kepemimpinannya.
Ttp : Tidak adanya
penentangan terhadap
kebijakan yang diberikan
dan munculnya
keberanian untuk maju
Tbk : 1) Membagi tugas
berdasar keahlian dan
kemampuannya dan 2)
Memberikan kesempatan
yang sama dalam
pengembangan karir
bawahannya.
1.Rekapitulasi
PPDB yang
meningkat
2.Grafik perolehan
nilai yang
meningkat
3.Bertambah
pesatnya
kelengkapan
sarana prasarana
4.Gambar bukti
kemajuan dan
kelengkapan
sarana prasarasa
5.Semakin
banyaknya
menciptakan
kejuaraan bagi
siswa dalam
lomba-lomba
akademik dan
non akademik
6.Tersalurkannya
bekerja dan atau
melanjutkan bagi
alumni
189
Lampiran 4.1.
PENGKODEAN
PADA METODE PENGMPULAN DATA
DI SMPN 4 SALATIGA DAN SMK N 1 TENGARAN
SMPN 4 Salatiga SMKN 1 Tengaran
Wawancara Wawancara
1 Kepala sekolah W(S1)1 a Kepala sekolah W(S2)a
W (S1) 2 Komite Sekolah W(S1)2 W (S2) b Komite Sekolah W(S2)b
3 Tata Usaha W(S1)3 c Tata Usaha W(S2)c
4 Wakil Kepala W(S1)4 d Wakil Kepala Kurik W(S2)d1
5 Guru W(S1)5 e Wakil Kepala Kesisw W(S2)d2
6 Siswa W(S1)6 f Wakil Kepala Sarpras W(S2)d3
7 Alumni W(S1)7 g BKK W(S2)d4
8 Satpam W(S1)8 h Guru W(S2)e
i Siswa W(S2)f
j Alumni W(S2)g
k Satpam W(S2)h
Observasi Observasi
O(S1) 1 Kepala sekolah O(S1)1 O(S2) a Kepala sekolah O(S2)a
2 Komite Sekolah O(S1)2 b Komite Sekolah O(S2)b
3 Tata Usaha O(S1)3 c Tata Usaha O(S2)c
4 Wakil Kepala O(S1)4 d Wakil Kepala O(S2)d
5 Guru O(S1)5 e Guru O(S2)e
6 Siswa O(S1)6 f Siswa O(S2)f
7 Alumni O(S1)7 g Alumni O(S2)g
8 Satpam O(S1)8 h Satpam O(S2)h
Dokumen Dokumen
D(S1) 1 Kepala sekolah D(S1)1 a Kepala sekolah D(S2)a
2 Komite Sekolah D(S1)2 b Komite Sekolah D(S2)b
3 Tata Usaha D(S1)3 c Tata Usaha D(S2)c
4 Wakil Kepala D(S1)4 d Wakil Kepala Kurik D(S2)d
5 Guru D(S1)5 e Wakil Kpl Kesisw D(S2)d1
6 Siswa D(S1)6 f Wakil Kpl Sarpras D(S2)d2
7 Alumni D(S1)7 g Ketua BKK D(S2)d3
8 Satpam D(S1)8 h Guru D(S2)e
ii Siswa D(S2)f
j Alumni D(S2)g
k Satpam D(S2)h
190
BAB V
PENUTUP
A. Kesimpulan
Setelah kita membaca menelaah data dan membahas teori
kepemimpinan, pola kepemimpinan, latar belakang keagamaan dan dampak
darinya, utamanya berkenaan dengan kemajuan sekolah dalam judul Tesis
ini adalah, maka dapat kita ambil kesimpulan sebagai berikut:
1. Kepala Sekolah di SMP N 4 Salatiga maupun di SMK N 1 Tengaran
Kab. Semarang keduanya mempunyai kesamaan latar belakang
Pendidikan Keagamaan dan mempunyai Pola Kepemimpinan yang
sedikit berbeda, jika Kepala Sekolah di SMP N 4 Salatiga mempunyai
pola kepemimpinan Efektif, Konsultatif, Transaksional berkarakter
MBE Aktif dan mengikuti pola kepemimpinan Ki Hajar Dewantara
yang Pancasilais dan berkecenderungan Profetik, demokratis dan
partisipatif, sedangkan Kepala Sekolah di SMK N 1 Tengaran Kab.
Semarang adalah berpola kepemimpinan Transformasional karena
sifatnya yang inspirasional dan tergolong Democratic Leadership
disamping kental keberagamaannya atau berkarakter Profetik.
2. Kedua Kepala Sekolah itu, baik di SMP N 4 Salatiga maupun di SMKN
1 Kab. Semarang sama-sama mempunyai dan menerapkan faktor
keagamaannya dalam Pola Kepemimpinan, adapun faktor keagamaan
yang muncul adalah: teraplikasikan dalam ucapan kepala sekolah yang
191
agamis seperti kata-kata muhasabah, munasabah, munajat, syukur dan
selalu mengingatkan akan Tuhannya ketika memberikan pengarahan,
selalu mengajak anak untuk berkarakter tinggi/ahlak al karimah,
bahkan mengaku berpedoman dan mencontoh pola kepemimpinan
Rasulullah Saw dengan sidiq, amanah, tabligh dan Fatonahnya, bahkan
untuk kepala sekolah di SMK N Tengaran dapat dikatakan lebih kental
nuansa keagamaannya hal tersebut utamanya jika dipandang dari sudut
profesinya sebagai dai, kyai dan seringnya mengucapkan istilah agama
yang khas seperti RSBA, filsafat BAKSO (Berbuat baik, Amanah,
Qonaah, Sabar dan Ora neko-neko), Khairunnas an fauhum linnas,
Hubbul Waton Minal Iman dan secara lugas berpeci dalam keseharian,
penuh karisma dan sangat dekat disamping selalu ngesuhi (memandang
manusia sejajar dengannya) bawahannya.
3. Respon Warga Sekolah terhadap pola kepemimpinan mereka berdua
sangatlah responsif dan ada kecenderungan mendukung dan positif,
meski kadang muncul adanya upaya yang sengaja disesuaikan dengan
kebijakan kepala sekolah, karena faktor karakter bawaannya, utamanya
pada Kepala Sekolah d SMP N 4 Salatiga, adapun respon warga
sekolah kepada kepala SMK N 1 Tengaran yang cenderung mempunyai
nilai plus karena karismanya, memiliki mampu menciptakan rasa
bertambahnya hormat, segan dan mampu menciptakan kenikmatan
(enjoyable) dalam berkarya, bahkan telah menjadi idola, mampu
meningkatkan prestise dan image poistif, menumbuhkan sikap butuh
192
akan keberadaannya, bahkan mampu menanamkan semangat untuk
terus menjadi semakin lebih baik.
4. Dampak/pengaruh Pola Kepemimpinan Kepala Sekolah terhadap
Kemajuan Sekolah di SMP Negeri 4 Salatiga diyakini adanya kemajuan
dan inovasi dibidang Pendidikan baik secara kualitas maupun
kuantitas, fisik maupun non fisik yang dapat diakui oleh semua Warga
Sekolah di dalam dan di luar Lembaga Pendidikan tersebut, adapun
pengaruhnya dari Kepala Sekolah di SMK N 1 Tengaran selain yang
telah disebutkan diatas, adalah semakin pesatnya kemajuan fisik,
adanya pengakuan warga tentang besar dan pentingnya sumbang sihnya
kepada warga sekolah dan masyarakat, terserapnya tenaga kerja dari
alumni SMK N 1 Tengaran dan besarnya daya dukung masyarakat
dalam dan luar sekolah akan kepemimpinan beliau serta mampu
memunculkan kenyamanan dalam bekerja.
B. Saran
1. Kepala Sekolah perlu memperhatikan pola kepemimpinan yang
dipraktekkan baik dari sisi gaya bahkan tipenya sehingga para
bawahan/karwayan dan guru akan dapat menyesuaikannya, karena pada
umumnya Kepala Sekolah melakukan dan menerapkan
kepemimpinannya berjalan apa adanya sebagaimana watak atau tipe
bawaannya, hal ini akan menimbulkan proses adaptasi yang lama
karena proses ini acap terjadi pada saat awal pergantian kepala sekolah.
193
Adapun pola yang umum difahami dan mudah diterima oleh para guru
dan karyawan adalah tipe Demokratis, Pancasila dan Transformasional
karismatik serta pemimpin yang efektif dalam mengemban amanah
kepemimpinannya.
2. Faktor Keagamaan dalam kepemimpinan sangatlah perlu tetap
dimunculkan, karena dengan Faktor Agama semua sisi akan
dipandang positif oleh para koleganya, Sidiq, Amanah, Tabligh
dan Fatonah adalah contoh faktor keagaman yang patut
dikembangkan oleh seorang pemimpin, didalamnya terdapat nilai-
nilai tranparansi, musyawarah, inovatif, merendah, visioner dan
menerapkan duduk sama rendah berdiri sama tinggi degan semua
anak buahnya. Jika itu dilakukan niscaya kepemimpinannya akan
sukses penuh dukungan dalam pencapaian tujuan yang telah
ditetapkan bersama.
3. Tanggapan warga sekolahpun akan selalu diperoleh respon yang
positif dan selalu kondusif karena semua warga akan merasa aman dan
nyaman karena merasa dihargai, di manusiakan dan menyadari bahwa
peran kepemimpinannya benar-benar dari dan untuk bersama, hal ini
jika pada pola dan faktor keagamaan selalu dipraktekkan dalam
perilaku kepemimpinannya, jikapun terdapat Kepala Sekolah yang
belum mampu merubah pola dan menerapkan keagamaannya, warga
sekolahpun harus tetap mendukung dan lebih proaktif sehingga dengan
pola itu lembaga dan orang yang ada didalamnya akan tetap solid dan
194
sesuai yang diidamkan.
4. Kepala Sekolah yang telah berhasil dalam menerapkan pola
kepemimpinannya, mempraktekan faktor keagamaannya dan
mendapatkan respon warga sekolah dengan/secara baik tentu akan
mampu mempengaruhi terbentuknya system didalamnya, sehingga
pada akhirnya dengan tidak disadaripun dalam kepemimpinan itu akan
mampu menciptakan situasi yang selalu mendukung karena masing-
masing individu mempunyai tanggung jawab bersama dalam
meningkatkan lembaga dan karirnya sebagaimana yang telah
dicantohkan oleh atasannya, keadaan seperti ini harus selalu
diupayakan terciptannya dan didorong dalam upaya mempertahankan
pelaksanaannya sehingga kontrol akan selalu terjadi.
5. Dalam penelitian ini peneliti secara sengaja mengadakan dan
menjabarkan beberapa pendekatan teori kepemimpinan, karenanya
mungkin akan dirasa sulit untuk memahami pola/tipe dan gaya yang
baku dalam pendidikan apalagi membaca dan memahaminya secara
parsial, kedepan, peneliti sejenis diharapkan mampu lebih membatasi
secara spesifik dan memilih pendekatan mana yang dipakai, sehingga
materi ulasannya akan lebih praktis dan mudah ditangkap, akhirnya
maksud peneliti dengan terciptanya kepemimpinan pendidikan dan
keagamaan yang berlatar belakang keagamaan benar-benar dapat
dijadikan barometer keberhasilan/kemajuan sebuah lembaga
pendidikan.
193
PEDOMAN WAWANCARA
PANDUAN PENELITIAN:
PROFIL KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH YANG BERLATAR BELAKANG
PENDIDIKAN KEAGAMAAN (Studi Kasus Kepala SMP N 4 Kota Salatiga dan Kepala
SMK N Tengaran Kab Semarang)
1. Pengantar
Daftar pertanyaan ini bertujuan untuk mengumpulkan data tentang profil
kepemimpinan kepala sekolah yang berlatar belakang Pendidikan Keagamaan . Hasil
penelitian ini akan berupa data yang nantinya akan diolah dan dianalisis dalam rangka
penyusunan tesis, untuk melengkapi tugas dan memenuhi syarat mencapai gelar Magister
Pendidikan Islam pada Pascasarjana STAIN Salatiga.
Oleh karena itu, demi mencapai kelancaran penulisan tesis ini, dengan rendah hati
peneliti sangat mengharapkan kesediaan bapak/ibu untuk memberikan data berupa
jawaban atas pertanyaan-pertanyaan yang diajukan dengan subjektif dan dengan sejujur-
jujurnya. Peneliti menjamin kejujuran bapak dalam memberikan jawaban tidak ada pengaruh
dan tidak ada sangkut pautnya dengan perubahan dalam kedinasan baik menyangkut PAK,
DUK maupun dalam pengangkatan serta promosi jabatan.
Akhirnya, atas kesediaan dan bantuan bapak, peneliti mengucapkan terima kasih.
II. Identitas Peneliti
Nama : Mahbub
Nim : M 1.11.011
Status : Mahasiswa Pascasarjana STAIN Salatiga
Alamat : Kelurahan Kalibening RT/RW 03/III Kec.Tingkir - Salatiga
196
PERTANYAAN PEDOMAN WAWANCARA +
Observasi
Tentang: Pola kepemimpinan kepala sekolah yang berlatar belakang keagamaan, adanya faktor
keagamaan dalam pola itu dan respon warga sekolah serta dampaknya, Adakah faktor
keagamaan dalam pola kepemimpinan kepala sekolah yang berlatar belakang keagamaan dan
Bagaimana respon WS terhadap pola kepemimpinan yang berlatar belakang keagamaan
I.1. Kepala sekolah (W1)
1.1.1 Sebagai pemimpin yang berlatar belakang keagamaan, bagaimana Bentuk dan Pola
kepemimpinan yang bapak terapkan kepada warga sekolah di lingkungan kerja SMP N
4/ SMK N Tengaran ?
1.1.2 Apakah bentuk nyata kepemimpinan Rasulullah yang telah dan akan Bpk terapkan di
sekolah?
1.1.3 Apakah bentuk nyata kepemimpinan Ki Hajar Dewantara yang telah dan akan Bpk
terapkan di sekolah?
1.1.4 Dari beberapa jenis atau tipe kepemimpinan Otokratis, Tipe Laissez faire, Tipe Demokratis,
Tipe Pseudo Demokratis manakah yang paling cocok diterapkan di dunia pendidikan?
1.1.5 Dari beberapa teori kepemimpinan yang ada (dengan pendekatan Sifat-sifat, Perilaku,
Situasional-kontingensi,Transaksional,Transformasional dan Pancasila manakah yang
paling disukai atau diterapkan? Mengapa?
1.2 Komite sekolah (W2)
1. Dari cara yang dipraktekkan Bpk kepala, menurut saudara bagaimana pola kepemimpinan
yang beliau terapkan ?
2. Bagaimana bentuk rielnya, sehingga saudara mengatakan bahwa pola kepemimpinan beliau
adalah
3. Bagaimana respon /tanggapan saudara terhadap pola kepemimpinannya
4. Bagaimana respon /tanggapan saudara terhadap faktor keagamaanya dalam
Memimpin beliau
5. Apa dan bagaimanakah bentuk riel faktor keagamaan yang dinampakkan kepala
sekolah disekolah ini
6. Bagaimana tanggapan saudara tentang pola kepemimpinan dan factor keagamaan
kepala sekolah dalam memimpin dan memajukan sekolah ini ?
1.3 Wakil kepala sekolah (W2a) Kurikulum dan (W2b) Kesiswaan
1. Dari cara yang dipraktekkan Bpk kepala, menurut saudara bagaimana pola kepemimpinan
yang beliau terapkan ?
2. Bagaimana bentuk rielnya, sehingga saudara mengatakan bahwa pola kepemimpinan beliau
adalah
3. Bagaimana respon /tanggapan saudara terhadap pola kepemimpinannya
4. Bagaimana respon /tanggapan saudara terhadap faktor keagamaanya dalam
Memimpin beliau
5. Apa dan bagaimanakah bentuk riel faktor keagamaan yang dinampakkan kepala
sekolah disekolah ini
197
6. Bagaimana tanggapan saudara tentang pola kepemimpinan dan factor keagamaan
kepala sekolah dalam memimpin dan memajukan sekolah ini ?
1.4 Perwakilan Guru
1.4.1 Guru (W3a) Wali kelas
1. Dari cara yang dipraktekkan Bpk kepala, menurut saudara bagaimana pola kepemimpinan
yang beliau terapkan ?
2. Bagaimana bentuk rielnya, sehingga saudara mengatakan bahwa pola kepemimpinan beliau
adalah
3. Bagaimana respon /tanggapan saudara terhadap pola kepemimpinannya
4. Bagaimana respon /tanggapan saudara terhadap faktor keagamaanya dalam
Memimpin beliau
5. Apa dan bagaimanakah bentuk riel faktor keagamaan yang dinampakkan kepala
sekolah disekolah ini
6. Apakah bentuk kemajuan sekolah yang dihasilkan oleh kepala sekolah (masa
kepemimpinannya) ?
1.4.2 Guru (W3b) Non Wali kelas
1. Dari cara yang dipraktekkan Bpk kepala, menurut saudara bagaimana pola kepemimpinan
yang beliau terapkan ?
2. Bagaimana bentuk rielnya, sehingga saudara mengatakan bahwa pola kepemimpinan beliau
adalah
3. Bagaimana respon /tanggapan saudara terhadap pola kepemimpinannya
4. Bagaimana respon /tanggapan saudara terhadap faktor keagamaanya dalam
Memimpin beliau
5. Apa dan bagaimanakah bentuk riel faktor keagamaan yang dinampakkan kepala
sekolah disekolah ini
1.5 Karyawan
1.5.1 Karyawan (W4a)
1. Dari cara yang dipraktekkan Bpk kepala, menurut saudara bagaimana pola kepemimpinan
yang beliau terapkan ?
2. Bagaimana bentuk rielnya, sehingga saudara mengatakan bahwa pola kepemimpinan beliau
adalah
3. Bagaimana respon /tanggapan saudara terhadap pola kepemimpinannya
4. Bagaimana respon /tanggapan saudara terhadap faktor keagamaanya dalam
Memimpin beliau
5. Apa dan bagaimanakah bentuk riel faktor keagamaan yang dinampakkan kepala
sekolah disekolah ini
1.5.2 Satpam (W4b)
1. Dari cara yang dipraktekkan Bpk kepala, menurut saudara bagaimana pola kepemimpinan
yang beliau terapkan ?
2. Bagaimana bentuk rielnya, sehingga saudara mengatakan bahwa pola kepemimpinan beliau
adalah
3. Bagaimana respon /tanggapan saudara terhadap pola kepemimpinannya
4. Bagaimana respon /tanggapan saudara terhadap faktor keagamaanya dalam
Memimpin beliau
198
5. Apa dan bagaimanakah bentuk riel faktor keagamaan yang dinampakkan kepala
sekolah disekolah ini
6. Apakah bentuk kemajuan sekolah yang dihasilkan oleh kepala sekolah (masa
kepemimpinannya) ?
1.5.3 Penjaga sekolah
1. Dari cara yang dipraktekkan Bpk kepala, menurut saudara bagaimana pola kepemimpinan
yang beliau terapkan ?
2. Bagaimana bentuk rielnya, sehingga saudara mengatakan bahwa pola kepemimpinan beliau
adalah
3. Bagaimana respon /tanggapan saudara terhadap pola kepemimpinannya
4. Bagaimana respon /tanggapan saudara terhadap faktor keagamaanya dalam
Memimpin beliau
5. Apa dan bagaimanakah bentuk riel faktor keagamaan yang dinampakkan kepala
sekolah disekolah ini
1.6 Siswa
1.6.1 Siswa (W5a)
1.6.2 Pengurus Osis (W5b)
1.6.3 Siswa non Pengurus Osis
1. Dari cara yang dipraktekkan Bpk kepala, menurut saudara bagaimana pola
kepemimpinan yang beliau terapkan ?
2. Bagaimana bentuk rielnya, sehingga saudara mengatakan bahwa pola
kepemimpinan beliau adalah
3. Bagaimana respon /tanggapan saudara terhadap pola kepemimpinannya
4. Bagaimana respon /tanggapan saudara terhadap faktor keagamaanya dalam
Memimpin beliau
5. Apa dan bagaimanakah bentuk riel faktor keagamaan yang dinampakkan
kepala sekolah disekolah ini
6. Apakah bentuk kemajuan sekolah yang dihasilkan oleh kepala sekolah (masa
kepemimpinannya) ?
II. Dampak /pengaruh pola kepemimpinan kepala sekolah yang berlatar belakang keagamaan terhadap
kemajuan sekolah (Observasi, wwncar dan dokumen)
Pedoman Observasi tentang Pola kepemimpinan (i) dan pengaruhnya (ii) terhadap kemajuan
sekolah
1. Mengamati secara langsung (terbuka dan tertutup) pada saat kepala sekolah memimpin
sebuah acara (Upacara, Rapat koordinasi, Pembinaan dll.
2. Mengamati secara langsung (terbuka dan tertutup) reaksi dan akibat yang timbul dari
kebijakan kepala sekolah pada saat kepala sekolah memimpin sebuah acara (Upacara,
Rapat koordinasi, Pembinaan dll.) atau setelahnya
3. Mencermati kemajuan (fisik non fisik) yang ditimbulkan dan dihasilkan pada masa
kepemimpinannya
4. Mengamati dokumen yang ada tentang kemajuan yang dihasilkan kepala sekolah
199
SURAT KETERANGAN
Yang bertanda tangan dibawah ini :
Nama : Drs. H. Munadzir, M.Si
Jabatan : Kepala SMP Negeri 4 Salatiga
Kota Salatiga
Alamat : Jl. Patimura 47 Salatiga Telp (0298) 326785
Kota Salatiga
Menyatakan bahwa mahasiswa Pascasarjana Sekolah Tinggi Agama Islam
Negeri (STAIN) Salatiga yang bernama:
Nama : Mahbub
Nim : M.1. 11. 011
Fak/Jur : PAI/Magister Pendidikan Islam
Judul Tesis : PROFIL KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH YANG BERLATAR
BELAKANG PENDIDIKAN KEAGAMAAN (Studi Kasus Kepala SMP N 4 Kota Salatiga
dan Kepala SMK N Tengaran Kab Semarang)
Mahasiswa diatas telah melaksanakan penelitian untuk mengambil data di SMP Negeri 4
Salatiga mulai tanggal 08 Februari 2013 s/d 09 Maret 2013.
Demikian surat keterangan ini kami buat dengan sebenarnya dan digunakan
dengan sebenarnya.
Salatiga, 09 Maret 2013
Hormat kami
Kepala Sekolah SMP N 4 Salatiga
Drs. H. Munadzir, M.Si.
NIP
200
SURAT KETERANGAN
Yang bertanda tangan dibawah ini :
Nama : Drs. H. Saliminuddin, MM
Jabatan : Kepala SMK Negeri 1 Tengaran
Kabupaten Semarang
Alamat : Jl. Darun Na'im, Karangduren, Tengaran
Kabupaten Semarang
Menyatakan bahwa mahasiswa Pascasarjana Sekolah Tinggi Agama Islam
Negeri (STAIN) Salatiga yang bernama:
Nama : Mahbub
Nim : M.1. 11. 011
Fak/Jur : PAI/Magister Pendidikan Islam
Judul Tesis : PROFIL KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH YANG BERLATAR
BELAKANG PENDIDIKAN KEAGAMAAN (Studi Kasus Kepala SMP N 4 Kota Salatiga
dan Kepala SMK N Tengaran Kab Semarang)
Mahasiswa diatas telah melaksanakan penelitian untuk mengambil data
Di SMP Negeri 4 Salatiga mulai tanggal 08 Februari 2013 s/d 09 Maret 2013.
Demikian surat keterangan ini kami buat dengan sebenarnya dan
digunakan dengan sebenarnya.
Salatiga, 09 Maret 2013
Hormat kami
Kepala Sekolah SMK N 1 Tengaran
Drs. H. Saliminuddin, MM.
NIP
DAFTAR PUSTAKA
Anoraga, Panji. Psikologi Kepemimpinan, Jakarta: Rineka Cipta, 1992.
Arikunto, Suharsimi. Prosedur Penelitian. Jakarta: Bina Aksara, 2000.
Bafadal, Ibrahim, Proses Perubahan di Sekolah, Study Multisitus pada Sekolah
Dasar yang baik di Sumekar, Malang: Desertasi tidak diterbitkan,
program pasca sarjana IKIP Malang, 1995.
Bas A.S. Koene, Vogeelar, Ad LW., Soeters, Joseph L. Leadership Effects
on Organizational Climate and Financial Performance: Local
Leadership Effectin Chain Organizations, Leadership Quartely,
ISSN:1048-9843, Vol. 13, Iss:3, 2002.
Bass, BM. A New Paradigm of Leadership, An inquiry to Transformational
Leadership, Alexandria: VA Army Research Institute for The Behavioral
and Social Sciences, 1996.
Bolden, R., Gosling, J., Marturano, A. and Dennison, P. , A Review of Leadership
Theory and Competency Frameworks, United Kingdom: University of
Exeter, 2003.
Budhiharto & Himam, Konstruk Teoritis dan Pengukuran kepemimpinan Profetik,
(Jurnal Psikologi Vol 33, No 2), Yogyakarta: Fak psikologi UGM.
Budiharto, Sus dan Fathul Himam, Konstruk Teoritis dan Pengukuran
Kepemimpinan Profetik (Jurnal Psikologi), Yogyakarta: Fakultas
Psikologi Universitas Gadjah Mada,Volume 33, No. 2,
Bungin, Burhan, Metodologi Penelitian Sosial, Surabaya: Airlangga University
Press, 2001.
Burhanuddin, Analisis Administrasi Manajemen dan Kepemimpinan Pendidikan,
Jakarta: Bumi Aksara, 1994.
Cooper, Robert K. dan Ayman Swaf, Executive EQ; Emotional Intellegence in
Leadership and Organization, alih bahasa Alex Tri Kancono Widodo,
Jakarta: Gramedi Pustaka Utama, 2002.
Daryanto, Administrasi Pendidikan, Jakarta: Rineka Cipta, 2001.
Dawson, Catherine, Metodologi Penelitian Praktis, Yogyakarta: Pustaka Pelajar,
2001.
DEPAG RI. Pedoman Manajemen Berbasis Madrasah, Jakarta: 2005.
Departemen Agama RI., al-Quran dan Terjemah, Jakarta, Yayasan penyelenggara
Penterjemah/Pentafsir Al-Quran, 1979
Departemen Pendidikan dan Kebudayaan, Kamus Besar Bahasa Indonesia,
Jakarta: Balai Pustaka, 1995.
Depdikbud. Panduan Manajemen Sekolah. dan Manajemen peningkatan Mutu
Berbasis Sekolah. Jakarta: Depdiknas, 2001.
Dirawat dkk, Pengantar Kepemimpinan Pendidikan, Surabaya: Usaha Nasional,
1983.
Djamarah, Bahri, Syaiful, Guru dan Anak Didik dalam Interaksi Edukatif, Jakarta:
PT. Rineka Cipta, 2000.
French, Jr., J.R.P. & Raven, B. The Bases of Social Power. Dlm.Cartwright, D.
(pnyt). Studies in Social Power. Ann Harbor: University of Michigan
Press. 1959.
Furchan, Arief, Pengantar Penelitian dalam Pendidikan, Surabaya: Usaha
Nasional, 1982.
George R. Goethals, Georgia J. Sorenson, James Mac Gregor Burns (Ed.),
Encyclopedia of leadership, California: Sage Publications, Inc., 2004.
Gibson L., James, John M. Ivan Cevish and James H Donnelly Jr, Organisasi:
Perilaku, struktur dan Proses, terjemahan Agus Dharma, Jakarta
California: Erlangga, 1994.
Glatthorn, Allan, A. Supervisory Leadership: introduction to instructional
supervision,USA California : Harper Collins Publisher, 1990.
Glickman, Carl D., Leadership for Learning: How to Help Teachers Succeed,
Virginia USA California: Library of Congress Cataloging-in-Publication
Data, 2002.
Goleman, Daniel, Emotional intelligence, alih bahasa T. Hermaya, Jakarta:
Gramedia Pustaka utama, 2005.
Gordon A. Donaldson, Jr., Cultivating Leadership In Schools Connecting People,
Purpose, & Practice, New York: Teachers College, 2006.
Harefa, Andrias, Menjadi manusia Pembelajar, Jakarta: PT Kompas Media
Nusantara, 2000.
Hendricks dan Ludeman, The Corporate Mystics: A Guidbook for Visionarities
with Their Feel on the Ground, New York: Bantam Books, 2002.
Hersey, Paul, and Kenneth H Blanchard, Management of Organization Behavior :
Utiliszing Human Resources, Alih bahasa Agus Dharma, Jakarta:
Erlangga, 1982.
Hosen Nasr, Sayyed, Ensiklopedi Tematis Spiritualitas dalam Islam, Bandung:
Mizan, 2002.
House R.J., A theory of charismatic leadership. In Leadership: The Cutting Edge
(Hunt J.G. & Larson L.L. eds), USA: Southern Illinois University Press,
Carbondale, IL, 1977.
Hsu, W.L., Cheng, B.R., Huang, M.P., & Farh, J.L., Moral Leadership in
Taiwanese Organization: Developing the Construct and the
Measurement., Paper presented at Inaugural Conference Beijing:
International Association for Chinese Management Research (IACMR),
2004.
Huberman, Michael, Analisa Data Kualitatif, Jakarta USA: Universitas
Indonesia, 1992.
Ibrahim. Inovasi Pendidikan, DEPDIKBUD, Jakarta: Proyek Pengembangan
Lembaga, 1988.
J. Thomas Jr. Hennessey, Reinventing Goverment: Does Leadership make the
difference?, Public Administration Review, Vol. 58, No. 6, 1988.
Kartono, Kartini, Pemimpin dan Kepemimpinan, Jakarta: PT. Raja Grafindo
Persada, 2006.
Kuntowijiyo, Paradigma Islam Interpretas untuk Aksi, Bandung: Mizan, 1991.
Levin, Michael, Spiritual intelligence, Awakening the power of Michael Levin,
spiritual Intellegence, Awakening the power of your spiritual and
intuition, London: Hodder and Stoughton, 2000.
Li Yueh Chen, Examining the Effect of Organization Culture and Leadership
Behaviors on Organizational Commitment, Job Satisfaction, and Job
Performance at Small and Middle-sized Firms of Taiwan, Journal
of American Academy of Business, Cambridge, Vol. 5, Issue 1/2,
2004.
Manullang, Bufferik dan Milfayetti, Kepemimpinan Pedagogik (Membangun
karakter Sumber Daya Manusia), Medan: Program Pascasarjana Unimed,
2006.
Marno, Islam by Management and Leadership, Jakarta: Lintas Pustaka, 2007.
Maskhemi, Tipe Kepemimpinan Kepala Sekolah dan Semangat Kerja Guru SLTP
Negeri Se Kabupaten Kebumen dalam Melaksanakan Tugas Jabatan
Guru. UNJ. Jakarta: Pasca Sarjana, 2001.
Michelle, Jana, Alig-Mielcarek, Michelle, A Model of School Success:
Instructional Leadership, Academic Press, And Student Achievement,
(Dissertasion), The Ohio: State University, 2003.
Moleong, Lexy J, Metodologi Penelitian Kualitatif (Edisi revisi), Bandung: PT
Remaja Rosdakarya, 2011.
Mulyana, Deddy, Metodologi Penelitian Kualitatif, Bandung: PT Remaja
Rosdakarya, 2010.
Mulyasa, E., Menjadi guru professional menciptakan pembelajaran kreatif dan
menyenangkan, Bandung: Remaja Rosdakarya Ofset, 2007.
Mulyasa, E., Menjadi Kepala Sekolah Profesional, Bandung: Rosda karya, 2005.
Mulyasa. Manajemen Berbasis Sekolah. Bandung: Remaja Rosda Karya, 2002.
Mulyono, Manajemen Administrasi & Organisasi Pendidikan, Jogjakarta: Ar-
Ruzz Media, 2008.
Munir, Abdullah, Menjadi Kepala Sekolah Efektif, Jogjakarta: Ar Ruzz Media,
2008.
Nawawi, Hadari, Administrasi Pendidikan, Jakarta, Haji Masaagung, 1987.
Neouschel, Robert P., Pemimpin yang Melayani, Jakarta: Akademia, 2008.
Newstrom, JW., & Davis,K., Organizational behavior human behavior at work,
10 th edition, New York: The Graw-Hill Companies Inc, 1997.
Nurdin, Syaifrudin dan Basyrudin Usman, Guru Profesional dan Implementasi
Kurikulum, Jakarta : Ciputat Pers, 2002.
Patton, Quinn, Michael, Metode Evaluasi Kualitatif, Yogyakarta: Pustaka Pelajar,
1991.
Pidarta, Made, Manajemen Pendidikan Indonesia, Jakarta: PT. Bina Aksara,
2006.
Pidarta, Made, Peranan Kepala Sekolah Pada Pendidikan Dasar, Jakarta:
Gramedia Widiasarna Indonesia, 1995.
Purwanto, Ngalim dan Sutadji Djaja Pranoto, Administrasi Pendidikan, Jakarta:
Mutiara 1984
Purwanto, Ngalim, Administrasi dan Supervisi Pendidikan, Bandung: PT. Remaja
Rosdakarya, 2007.
Rohmat, Kepemimpinan Pendidikan, Yogyakarta: Lentera Buku, 2010.
Saad, Saefudin, Udin, Inovasi Pendidikan, Bandung: Alfabeta, 2008.
Sahertian, Piet, Profil Pendidikan Profesional, Yogyakarta: Andi Offset, 1994.
Sinetar, Marsha, Spiritul Intelegence; Kecerdasan spiritual Belajar dari Anak
yang Mempunyai kesadaran tinggi, Jakarta: Efek Media Komputindo,
2001.
Slamet, PH. Menuju Pengelolaan Pendidikan Berbasis Sekolah (Makalah
Disampaikan pada Seminar Regional) dengan Tema: Otonomi
Pendidikan dan Implementasinya dalam EBTANAS pada Tanggal 8
Mei 2000 di Universitas Pancamarga Probolinggo, Jawa Timur, 2000.
Soejipto, Kosasi, Raflis, Profesi Keguruan, Jakarta: PT. Rineka Cipta, 1999.
Soemanto, Wasti dan Hendiyat Soetopo, Kepemimpinan Dalam Pendidikan,
Surabaya: Usaha Nasional, 1982.
Sugiyono, Metode Penelitian Pendidikan Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif
dan R&D, Bandung: Alfabeta, 2007.
Sutopo, Hendiyat, Soemanto, Wasty, Kepemimpinan dan Supervisi Pendidikan,
Jakarta: Bina Aksara, 1988.
Suyanto. Wajah dan Dinamika Pendidikan Anak Bangsa. Yogyakarta: Adicita,
2001.
Tim Dosen Jurusan Administrasi Pendidikan FIP IKIP Malang, Administrasi
Pendidikan, Malang, IKIP Malang, 1989.
Tjahyono, Harry, Kepemimpinan Dimensi Keempat, Selamat Tinggal krisis
Kepemimpinan, Jakarta: Elek Media Komputindo, 2003.
Tobroni, The spiritual leadership, Malang: UMM, 2005.
Undang-undang Republik Indonesia Nomor 14 Tahun 2005 Tentang Guru dan
Dosen, Bandung: Citra Umbara, 2006.
Usman, Huseini, Manajemen, Teori, Praktek dan Riset Pendidikan, Cet 3, Jakata:
PT Bumi Aksara, 2010.
Usman, Uzer, Moh, Menjadi Guru Profesional, Bandung: PT. Remaja
Rosdakarya, 2007.
UU RI Nomor 14 Tahun 2005, Tentang Guru dan Dosen, Bandung: Citra Umbara,
2006.
UU SISDIKNAS Nomor 20 Tahun 2003, Jakarta: PT. Sinar Grafika Offset, 2005.
Wagimo dan Djamaludin Ancok, Hubungan Kepemimpinan Transformasional
dan Transaksional dengan Motivasi Bawahan di Militer, Jurnal
Psikologi, Yogyakarta: Fakultas Psikologi Universitas Gadjah Mada,
Volume 32, No. 2,
Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah: Tinjauan Teoritik dan
Permasalahannya, Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada, 2007.
Wahjosumidjo. Kepemimpinan Kepala Sekolah. Jakarta: Raja Grafika Persada,
2002.
Wijaya, Cece, dkk. Upaya Pemabaharuan Dalam Pendidikan, Bandung: Remaja
karya, 1988.
Wijono, Administrasi dan Supervisi Pendidikan, Jakarta: Departeman Pendidikan
dan Kebudayaan, 1989.
Williams, Michael, Mastering leadership, London: Published by Thorogood,
2006.
Yaqub, Hamzah, Publistik Islam Tehnik Dakwah dan Leadership, Bandung: CV.
Diponegoro, 1981.
Zohar dan Marshal, SQ; Spiritual Intelligence, The Ultimate Intellegence,
London: Bloomsbury, 2000.