Sulaiman - tdk-1

Nama Mata Kuliah : Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)
Kode / SKS : 200SN3/3 SKS

Nama Dosen : Prof. Dr. Sulaiman Asang, MS.
J URUSAN / BAGIAN
PROGRAM STUDI : ADMN
FAKULTAS : ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
UNIVERSITAS HASANUDDIN,
BUKU AJ AR
Kode / SKS : 200SN3/3 SKS
Nama Dosen : Prof. Dr. Sulaiman Asang, MS.
J URUSAN / BAGIAN : ILMU ADMNISTRASI
PROGRAM STUDI : ADMNISTRSI NEGARA
UNIVERSITAS HASANUDDIN,
MAKASSAR, 2012
1
2
HALAMAN PENGESAHAN
HIBAH PENULISAN
BUKU AJAR BAGI TENAGA AKADEMIK
UNIVERSITAS HASANUDDIN
TAHUN 2012
J udul Buku Ajar : Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)
Nama Lengkap : Prof. Dr. Sulaiman Asang, MS.
Nip/Golongan : 196101081987021001/IV-d
J uruasan/Bagian/Prog. Studi : Ilmu Administrasi/Administrasi Negara
Telpon/Email : 081325657065/Sulaiman_Asang @Yahoo.co.id
Biaya :
Makassar, 28 Oktober 2012.
a.n. Dekan Penulis :
Wakil Dekan Bidang Akademik
Fak. Sospol
Prof. Dr. Armin Arsyad. M.Si Prof. Dr. H. Sulaiman Asang, MS.
Nip. 1965511091991031008 Nip. 196101081987021001
Mengetahui
Ketua Lembaga Kajian dan Pengembangan Pendidikan (LKPP)
Universitas Hasanuddin
Prof. Dr. Ir. Lella Rahim, M.Sc.
Nip. 19630501 198803 1 004
3
Kata Pengantar
Syukur Alhamdulillah karena bahan ajar ini telah diterbitkan. Ada beberapa
informasi yang perlu disampaikan pada kesempatan ini. Pertama, bahan ajar
matakuliah Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) ini berisikan informasi singkat
tentang MSDM. Peserta matakuliah diharapkan menulusuri bahan bacaan orsinil yang
dimaksudkan. Kedua, MSDM ini berorintasi kepada sektor publik. Berbagai leteratur
MSDM yang ada sekarang ini lebih berorintasi kepada aspek bisnis. Bahan ini
diharapkan menjadi cikal menyuburkan tumbuhnya kajian MSDM publik.
Ketiga, bahan ajar ini terdiri dari 14 (empatbelas) bahan pembelajaran,
sementara telah diketahui bersama bahwa secara normatif (formal) bahwa setiap
semester terdiri darai 16 (enambelas) pertemuan. Perbedaan ini terjadi karena satu
diantara pertemun tersebut dipergunakan untuk Ujian Tengah Semester dan satu
lainnya untuk Ujian Akhir Semester kepada peserta mata kuliah.
Terakhir, diucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah memberikan
bantuan sehingga bahan ajar ini dapat ditebitkan. Saran yang sifatnya membangun
tetap diharapkan dalam penyempurnanaan buku ajar ini. Sekian dan terima kasih
Makassar, 28 Oktober 2012
Penulis,

Prof. Dr. H. Sulaiman Asang, MS.
Nip. 196101081987021001

4
DAFTAR ISI
Halaman Pengesahan ..................................................................................... i
Kata Pengantar ............................................................................................. ii
BAB 1 Pendahuluan : Gambaran Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)
Sektor Publik ...................................................................................... 1
BAB 2 Bahan Pembelajaran 1 : Konsep Manajemen Sumber Daya Manusia ......... 9
BAB 3 Bahan Pembelajaran 2: Teori-Teori Sumber Daya Manusia ...................... 14
BAB 4 Bahan Pembelajaran 3 : Fungsi Perencanaan Sumber Daya Manusia
dan Penerapannya pada Organisasi Publik ........................................... 24
BAB 5 Bahan Pembelajaran 4 : Analisis dan Rancang Bangun Pekerjaan
Organisasi Publik ................................................................................ 31
BAB 6 Bahan Pembelajaran 5 & 6: Rekruitmen dan Seleksi Tenaga Kerja ........... 34
BAB 7 Bahan Pembelajaran 7 & 8 : Pengembangan SDM & Teori PSDM............. 41
BAB 8 Bahan Pembelajan 9 : Peranan Pengembangan Karier ............................ 44
BAB 9 Bahan Pembelajaran 10 & 11 : Prestasi Kerja, Kinerja &Imbalan Kerja .... 45
BAB 10 Bahan Pembelajaran 12 : Motivasi dan Pengukurannya ............................ 58
BAB 11 Bahan Pembelajaran 13 : Kepemimpinan dalam Manajemen .................... 63
BAB 12 Bahan Pembelajaran 14 : Pendekatan Audit dalamManajemen
Sumber daya Manusia ........................................................................... 69
Lampiran 1 ................................................................................................... 75
5
BAB 1. Pendahuluan : Gambaran Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)
Sektor Publik
Pada bagian pendahuluan bagian pertama ini dideskrepsipsikan empat aspek
menyangkut peran Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) sektor publik, yaitu:
gambaran profil lulusan progaram studi (administrasi negara/administrasi publik);
kompetensi lulusan; analisis kebutuhan matakuliah, dan; Garis-Garis Besar Rancangan
Pembelajaran (GBRP) MSDM yang berorintasi kesektor publik.
1. Gambaran Profil Lulusan Program Studi
Gambaran propil lulusan program studi adminitrasi negara Fisip Unhas antara
lain terlihat dari visi yang yang diembang yaitu menjadi salah satu pengelola pendidikan
program pendidikan dalam bidang Administrasi yang mampu mengembangkan Ilmu
pengetahuan dan teknologi optimal sehingga dapat menghasilkan SDM yang kompetitif
dalam memahami dan pengembangan ilmu dalam bidang Administrasi negara (publik).
Profil lulusan ini, lebih jelas terlihat melaui misi program studi, yaitu untuk
menghasilkan keluaran yang memiliki kemampuan memahami konsep-konsep ilmu
Administrasi (Administrasi negara/publik), dan mampu melakukan riset pengembangan
ilmu, serta mampu memposisikan diri sebagai agen pembaharu dalam dinamika
perkembangan globalsiasi yang semantara berlangsung ini.
Profil lulusan program studi ini diwaranai oleh pemahaman luaran tentang
hakekat MSDM karena dalam kurilkulum matakuliah ini perlu diprogramkan. Sebagai
gambaran awal bahwa rata-rata jumlah peserta matakuliah MSDM ini adalah berkisar
6
delapan puluh orang pada saat matakulaih ini ditawarkan. Secara garis besar, peserta
tersebut terdiri dari dua jenis, yaitu: pertama adalah peserta dari program studi
administrasi negara (jurusan administrasi), dan peserta (mahasiswa) jenis ke-kedua
adalah dari luar program studi administrasi negara dalam Fisip Unhas. Peserta dengan
kategori pertama adalah peserta wajib memprogramkan matakuliah ini, dan peserta
ketegori ke-dua adalah matakuliah penunjang program studi lain dalam lingkup Fisip
Unhas. Artinya, pemehaman tentang MSDM publik sangat mewarnai luaran program
studi administasi negara dan bahkan alumni dari jurusan lain dalam Fisip Universitas
Hasanuddin.
2. Kompetensi Lulusan
Kompensi lulusan mata kuliah ini, terdiri dari : a) Kompetensi Utama : dimana
mahasiswa diharapakan mampu merencanakan, menganalisis & mengoudit aktivitas
SDM pada organisasi publik (organisasi nonpropit); b) Kompetensi pendukung: yakni
mahsiswa mampu menganalisis fungsi-fungsi MSDM organisasi searah denga
kompetensi J urusan ilmu administrasi (penyelanggaraan kebijakan publik dan pelayanan
publik); c) Kompetensi lainnya, yakni mahasiswa mampu menganalisis MSDM senapas
dengan nilai-nilai bahari sebagai Visi Universitas (Universitas Hasanuddin).
3. Analisis Kebutuhan Pembelajaran
Analisis kebutuhan pembelajaran untuk mata kuliah Manajemen Sumber Daya
Manusia (MSDM) ini, antara lain didasari dari pemikirannya bahwa Matakuliah MSDM
7
pada Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik (Fisip) Universitas Hasanuddin (Unhas) ini,
memiliki karakteristik tersendiri. Karaktekteristik itu ditandai dari materi pengajaran
(GBRP) yang lebih berorientasi (berfokus) kepada MSDM sektor publik (Administrasi
Negara). Kebanyakan literatur MSDM sekarang, lebih tertuju (berfokus) ke sektor bisnis.
Artinya, perlu ada kemasan (buku ajar) tersendiri, untuk memenuhi kebutuhan
pengajaran Program Administrasi Negara.
Riview singkat pengalaman proses pembalajaran matakualih MSDM ini. Secara
singkat terdiri tiga tahapan. Pertama, merencanakan GBRP bersama jurusan (program
studi) yang direncanakan (dipersiapkan) digunakan dalam pengajaran. Kedua,
melaksanakan pengajaran dengan tahapan (unsur-unsur) sebagaimana yang termuat
dalam GBRB. Pada tahapan ini, secara jelas terdeteksi dari pengalaman mengajar
kurang lebih sepuluh tahun bahwa sangat diperlukan bahan ajar MSDM yang
berorientasi (berfokus) kepada sektor publik yang sejalan dengan visi dan misi program
studi (jurusan). Terakhir, mengevaluasi hasil pembelajaran. Tahapan ini dilakukan
setelah pelaksanaan pembelajaran dilakukan. Penentuan nilai akhir mahasiswa
dilakukan secara bersama oleh tim pengajar.
Analisis kebutuhan pembelajaran terlihat pula pada tahap penyusunan GBRB
oleh tim pengajar dimana para anggota memiliki pendangan yang bervariasi mengenai
ruang lingkup (fokus dan lokus) MSDM yang semestinya diajarkan pada organisasi
publik seperti dalam program studi administrasi negara ini. Meskipun telah berhasil
disusun GBRP dimana didalamnya merupakan hasil kesepakatan anggota tim, namun
dalam pelaksanaan pengajaran tetap menemui kesulitan, karena upaya untuk mencapai
8
sasaran yang diharapkan dalam GBRP harus menggunakan banyak literatur yang
biasanya hanya diterapkan untuk level pendidikan yang lebih tinggi dari level strata
satu. Masalah dapat diatasi (sebagian dengan adanya buku/bahan ajar). Berbagai
permasalahan yang dimaksudkan sebelumnya, seperti luasnya ruang lingkup (fokus dan
lokus) MSDM pada program studi administrasi negara. Antara lain dapat diatasi dengan
menghadirkan bahan ajar ini.
4. Garis-Garis Besar Rancangan Pembelajaran (GBRP)
Mata Kuliah : Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)
Kompetensi Utama : Mampu merencanakan, menganalisis & mengoudit aktivitas
SDM
pada organisasi publik
Kompetensi Pendukung : Mampu menganalisis fungsi-fungsi MSDM organisasi searah
dengan
kompetensi J urusan ilmu administrasi (penyelanggaraan
kebijakan
publik dan pelayanan publik).
Kompetensi Lainnya : Mampu menganalisis MSDM senapas dengan nilai-nilai
bahari
sebagai Visi Universitas (Universitas Hasanuddin)
Sasaran Belajar :
GARIS BESAR RANCANGAN PEMBELAJ ARAN (GBRP)

MINGGU
KE
SASARAN
PEMBELAJ ARAN
MATERI
PEMBELAJ ARAN
STRATEGI
PEMBELAJ ARAN
KRITERIA
PENILAIAN
BOBOT
NILAI
(%)
1
Peserta mampu
menjelaskan
pengertian
(konsep) dasar &
dan tujuan MSDM
Pengertian
(konsep), dan
Tujuan MSDM
Kuliah dan
Diskusi
- -
9
2
Peserta mampu
menjelaskan teori-
teori SDM
Teori-teori SDM
dan
keterkaitannya
dengan
lingkungan
eksterna (publik)
Kuliah, Diskusi
dan Tugas
individu
Kemampuan
mencermati teori
SDM mikro dan
makro
10
3
Peserta mampu
menjelaskan
fungsi
perencanaan SDM
Teori dan aplikasi
Perencanaan
SDM pada
organisasi publik
Kuliah, Diskusi
dan Tugas
individu
Kemampuan men-
jelaskan teori
perencanaan SDM
pada organisasi
publik
7,5
4
Peserta mampu
menjelaskan
analisis pekerjaan
Peranan analisis
pekerjaan
penerapannya
pada organisasi
publik
Kuliah, Diskusi
dan Tugas
individu
Kemampuan
menganlisis
pekerjaan organisasi
publik.
7,5
5
Peserta Mampu
menjelaskan
Rancang Bangun
pekerjaan
Peranan rancang
bangun
pekerjaan dan
faktor-faktor
yang mem-
pengaruhinya
Kuliah, Diskusi
dan Tugas
individu
Kemampuan
menjelaskan
rangcang bangun
pekerjaan organisasi
publik.
10
6-7
Mampu memahami
tahap-tahap
rekrutmen dan
seleksi
Perbedaan
Rekruitmen &
Seleksi, Tujuan,
tahapan,
permasalahan
rekrutmen dan
seleksi pada
organisasi publik
Kuliah, Diskusi
dan Tugas
individu
Kemampuan
mendeteksi
permasalahan
fungsi rekruitmen
dan seleksi.
15
8
UJ IAN TENGAH
SEMESTER
KERJ A INDIVIDU UJ I
KOMPETENSI
Kemampuan
menyelesaikan soal
dengan rapi & benar
-
10
9
Mampu
menjelaskan
peranan
Pengembangan
SDM
Peranan
pengembangan
SDM & teori
PSDM pada
organisasi publik
Kuliah, Diskusi
dan Tugas
individu
Kemampuan
mejelaskan teori
pengembangan
SDM.
7,5
10
Mampu
mejelaskan
pengembangan
karier
Peranan
pengembangan
Karier, tahapan
dan Instumen
pengukurannya
pada organisasi
publik
Kuliah, Diskusi
dan Tugas
individu
Kemampuan
menjelaskan peranan
dan permasalahan
pengembangan
karier.
7,5
11
Mampu
menjelaskan
Prestasi dan
kompensasi kerja
Hakekat prestasi
dan kompensasi
kerja pada
organisasi publik
Kuliah, Diskusi
dan Tugas
individu
Kemampuan
menjelaskan prestasi
kerja dan
permasalahannya.
7,5
12-13
Mampu
menjelaskan
fungsi motivasi
dan kepuasan
kerja
Teori motivasi
dan intrumen
pengukurannya
pada organisasi
publik
Kuliah, Diskusi
dan Tugas
individu
Kemampuan
menjelaskan teori
motivasi dan
memanfaatkan
dalam penelitian
10
14
Mampu
menjelaskan
hakekat
kepemimpinan
Teori-teori
kepemimpinan
&
pengukurannya
Kuliah, Diskusi
dan Tugas
individu
Kemampuan
menjelaskan teori
kepemimpinani dan
memanfaatkan
dalam penelitian
10
15
Mampu
menjelaskan
tujuan Audit SDM
dan normatifnya
Tujuan Audit,
normatif, sumber
data dan cara
analisis SDM
pada organisasi
publik
Kuliah, Diskusi
dan Tugas
individu
Kemampuan
menjelaskan audit
dan membandingkan
antara normatif
dengan fakta
(kasus).
10

16
UJ IAN AKHIR
SEMESTER
KERJ A INDIVIDU
UJ I
KOMPETENSI
Kemampuan
menyelesaikan soal
dengan rapi & benar
11
DAFTAR PUSTAKA
Al-J ailani, Abdul-Qadir, Menjadi Kekasih Allah; Masran (Ahmad Penerjemah), Citra
Media, 2010. Yogyakarta
Asang, Sulaiman, 2011. Pembangunan Sumber Daya Manusia : Suatu Prespektif
Organisasi Publik. J urnal Administrasi Negara Vol. 17. No.1 Maret 2011 (ISSN :
1410-8399) LAN Makassar.
--------------------, 2006. Implikasi Kebijakan Pengembangan Sumber Daya Manusia
(PSDM) Kepada Masyarakat Miskin. J urnal Administrasi Negara Vol. II No.2 J uni
2006 (ISSN : 1858-2168) LAN Makassar.
Bappeda Propinsi Sulsel, 2008. Rencana Pembangunan J angka Menengah Daerah
Propinsi Sulawesi Selatan Tahun 2008-2013. Makassar.
Departemen Kesehatan dan Kesejahteraan Sosial RI, 2000, Pedoman Peneteapan
Standar Pelayanan Minimal Dalam Bidang Kesehatan di Kabupaten/Kota, J akarta.
Gibson, J .L., J . M. Ivancevich, dan J .H. Donelly. 1997. Organisasi dan Manajemen:
Perilaku, Proses dan Struktur. Erlangga, J akarta.
Hatch, M.J . 1997. Organization Theory: Modern Symbolic and Post modern
Perspectives. (Sub bab tentang Strategy and Goal), Oxford University Press, New
York.
Kasnawi, Tahir & Sulaiman Asang. 2009 Perubahan Sosial dan Pembangunan.
Universitas Terbuka. Surabaya
Kuper, A. dan J . Kuper. 2000. Ensiklopedi Ilmu-Ilmu Sosial. (terj. Haris Munandar, dkk.).
Rajawali Pers, J akarta.
LAN, 2004. Kajian Manajemen Stratejik: Bahan Ajar Diklatpim Tingkat II. Lan, J akarta.
McClelland, D.C. 1987. Memacu Masyarakat Berprestasi : Mempercepat Laju
Pertumbuhan Ekonomi Melalui Peningkatan Motif Berprestasi. Terjemahan oleh
Siswo Suyanto dan Wilhemus W. Bakowatun). CV. Intermedia, J akarta.
Morgan, G. 1991. Images of Organization. SAGE Publications, Inc., California.
Ogawa, N., G. dkk., 1993. Human Resources in Development along the Asia-Pacific Rim.
Oxford University Press, Singapore.
Rivai, Veithasal, 2009, Islamic Human Capital : Dari Teori ke Praktik Manajemen
Sumber Daya Manusia Islami, Rajagrafindo Persada, J akarta.
12
Siagian, Sondang P. 2007, Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara, J akarta
UNDP, 2004. Human Devepelopment Report: Cultural Liberty in Todays Diverse World.
UNDP, New York.
13
BAB 2 Bahan Pembelajaran 1 : KonsepManajemen Sumber Daya Manusia
1. Pendahuluan
Bagian awal ini mendeskrepsikan secara singkat mengenai konsep Manajemen
Sumber Daya Manusia (MSDM). Secara garis besar konsep MSDM dapat dipelajari dari
dua prespektif, yaitu prespektif mikro dan prespektif makro. Baik prespektif mikro
maupun makro adalah tetap kedua menjadikan organisasi publik sebagai lokus dan
fokus kajian. Bahagian ini ditutup dengan pertanyaan menyangkut subtansi ke-dua
lokus. Disamping itu, diuraikan mengenai subtansi MSDM secara ilmu dan MSDM secara
praktis.
2. Konsep Manajemen Sumber Daya Manusia Mikro
Pendekatan sistemdalam analisas suatu organisasi, menjelaskan bahwa Sumber
Daya Manusia merupakan salah satu unsur menyebabkan organisasi itu bergerak
untuk mencapai sasarannya. Rangkuman dari berbagai literatur, menjelaskan bahawa
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) adalah suatu proses penggerakan manusia
yang meliputi fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengembangan,
kompensasi, pengintegrasian, dan pemberhentian tenaga kerja (pegawai) untuk
mencapai tujuan organisasi (Umar, 1997). Pengertian ini, melihat fokus dan lokus
(ruang lingkup) MSDM lebih tertuju kepada internal organisasi. MSDM dalamprakteknya
mempersoalkan tenaga kerja sebagai kelompok sasaran organisasi. Dalan konteks ini,
MSDM sering disebut manajemen sumber daya dalam konteks makro.
Pengertian MSDM dapat berarti teoritis (ilmu) dan juga bermakna praktis.
Bermakna teoritis ketiga ilmu ini mengembangkan teori-teori untuk diadaptasi
14
membantu manusia atau sekelompok manusia untuk mencapai tujuan aktivitas secara
efisien dan efektif. Pengertian secara praktis bermakna bahwa mencapai tujuan melalui
aktivitas orang lain. Pengertian praktis ini bermakna di dalam proses MSDM terdapat
kerjasama sehigga tujuan yang direncanakan dapat dilaksanakan aktivitasnya sehingga
tujuan dapat tercapai secara efisien dan efektif. Berbagai literatur yang berkembang
dasawarsa sembilanpuluhan bahwa tekanan MSDM lebih banyak kepada internal
organisasi seperti makna yang dimaksudkan di atas. Tekanan fokus dan lokus MSDM
dalam dasawarsa terakhir ini, tidak hanya mempersoalkan internal organisasi tetapi
juga eksternal organisasi. Dalam arti bahwa organisasi tertentu bertanggung jawab
terhadap MSDM suatu komunitas. Ruang lingkup terakhir ini, lazim disebut MSDM
dalam konteks makro.

3. Konsep Manajemen Sumber Daya Manusia Makro
Konsep manajemen sumber daya manusia dalam konteks makro, oleh Bank
Dunia, diartikan sebagai keseluruhan proses aktivitas perluasan spektrum pilihan untuk
meningkatkan kemampuan manusia, yang di dalamnya tercakup berbagai aktivitas,
yaitu: pengembangan pendidikan dan latihan, kesehatan dan gizi, kesempatan kerja,
lingkungan hidup yang sehat, pengembangan di tempat kerja, dan kehidupan politik
yang bebas (UNDP, 2004).
Menarik untuk dikaji berbagai variabel yang tercakup dalam pengertian MSDM
dalam konteks makro, tetapi berbagai kendala yang menghadang selain alasan
metodologis yang terlalu rumit, juga telah direkomendasikan oleh ahli ataupun badan,
15
bahwa variabel tersebut tidak perlu dianalisa semuanya, namun ada variabel tertentu
yang tetap mencerminkan secara keseluruhan kualitas masyarakat pada komunitas
tertentu.
16
Perkembangan selanjutnya, ukuran output MSDM makro yang telah ada pada
sasat itu, dipandang perlu disempurnakan, terutama karena tidak secara langsung
mengukur kemampuan ekonomi masyarakat. UNDP (2004) telah menggunakan Indeks
Pembangunan Manusia (Human Development Index atau HDI). Dalam HDI ini, juga
terjadi batasan variabel yang dilibatkan yang dipandang mewakili kualitas manusia pada
suatu komunitas, yakni hanya terdiri dari tiga variabel utama, yakni kesehatan dengan
AHH; pendidikan dengan AMH dan Rata-rata Lama Sekolah atau RLS; serta ukuran
yang mewakili pendapatan adalah Purchasing Power Parity (PPP).
Memang perlu ditegaskan bahwa aspek MSDM dalam konteks makro memang
memerlukan perhatian yang lebih intensif di negara berkembang, di dalamnya berkaitan
dengan tiga aspek utama tersebut. Argumentasi ini, didasarkan dari berbagai bukti
bahwa pada negara-negara yang telah bertaraf baik ketiga aspek tersebut, secara
signifikan berbagai aspek lainnya, ternyata telah bertaraf baik pula. Artinya, dengan
fokus penyelenggaraan MSDM pada aspek pendidikan, daya beli masyarakat, dan
kesehatan, maka memberikan dampak positif ke berbagai aspek lainnya. Namun tidak
berarti variabel lain dikesampingkan. Sebagai upaya untuk lebih mengarahkan
(memfokuskan) kajian ini, maka satu diantara variabel lainnya (kesehatan dan
pendapatan), yakni aspek pendidikan yang banyak dijadikan sebagai contoh (kasus)
dalam kajian pembangunan sumber daya manusia ini.
Apakah kurang berhasilnya MSDM makro selama ini, tidak lebih banyak
disebabkan oleh pengelolaan organisasi (yang berperan untuk itu) lebih cenderung
bersifat tradisional dibanding bersifat modern di negara berkembang? Sebagai upaya
17
memberikan jawaban dari pertanyaan yang kompleks ini, antara lain dianalisis melalui
pendekatan sistem yang di dalamnya dikaji mengenai aspek eksternal organisasi yang
berperan langsusung dalam MSDM tersebut.
4. Penutup
1. Berdasarkan uraian singkat di atas, anda diharapkan mengadaptasi beberapa
pendapat dari ahli mengenai konsep MSDM Mikro. Selanjutnya, menarik inti
pemahaman mengenai konsep tersebut. Pusat perhatian terutama ditujukan kepada
fokus dan lokus kajian disiplin ilmu tersebut.
2. Manajemen SDM dalam konteks makro, memiliki focus dan lokus tersendiri. Anda
diharap memaparkan beberapa pendapat para ahli. Selanjutnya, menarik inti
pemahaman mengenai konsep tersebut.
Daftar Bacaan
Umar, Husain, 1997. Riset Sumber Daya Manusia Dalam Organisasi, Gramedia, J akarta.
UNDP, New York.
18
BAB 3 Bahan Pembelajaran 2 : Teori-Teori Sumber Daya Manusia
1. Pendahuluan
Ada beberapa teori menyangkut Sumber Daya Manusia yang diuraikan pada
bagian ini, diantaranya adalah teori peningkatan modal manusia, teori pemenuhan
kebutuhan dasar, teori stimulus-respons, teori kognetif dan teori pemberdayaan. Setiap
teori ini memiliki perbedaan dan penekanan satu sama lain. Istilah pembangunan
lebih banyak ditemukan pada peningkatan SDM masyarakat secara luas, sementara
istilah pengembangan lebih ditujukan kepada peningkatan SDM anggota birokrasi
yang secara subtusial semuanya bertujuan untuk meningkatkan kapasitas manusia, baik
sebagai birokrasi penyelenggara maupun untuk masyarakat luas sebagai kelompok
sasaran pembangunan sumber daya manusia.
2. Teori-teori Manajemen Sumber Daya Manusia
a. Teori Peningkatan Modal Manusia
Teori Peningkatan Modal Manusia atau Human Capital Development Theory
(HCDT) adalah suatu teori yang didasarkan kepada asumsi bahwa pengeluaran untuk
Modal SDM adalah merupakan unsur manajemen yang lebih strategis dibanding unsur
manajemen lainnya, seperti: mesin, teknologi, tanah, uang, dan material dalam
penentuan kinerja dalam proses manajemen. Didalam prakteknya, HCDT ini lazim
diaplikasikan melalui berbagai bentuk investasi SDM, seperti pendidikan formal,
pendidikan non formal dalam peningkatan profesionalisme baik dalam bentuk kualitas
fisik dan non fisik (Asang, 2006).
19
Sebenarnya teori HCDT ini, mirip dengan Technology Functionalism, dimana
ditekankan tentang fungsi teknologi dari pendidikan dan pendayagunaan sumber daya
manusia secara efisien. Para pakar penganut teori ini, meyakini bahwa pembangunan
SDM dalam wujud pendidikan akan mendatangkan tingkat efisiensi. Dalam konteks
yang lebih luas diterangkan bahwa pendidikan memiliki peran yang sangat menentukan
di dalam perkembangan suatu komunitas (masyarakat dan organisasi). Sumber daya
manusia dianggap sebagai kapital yang tercermin di dalam pengetahuan, gagasan,
kreativitas, keterampilan dan kinerja. J ika tenaga kerja dipandang sebagai pemegang
kapital, mereka dapat menginvestasikan dirinya untuk kepentingan dirinya bukan
dimanfaatkan bagi keuntungan seseorang atau kelompok (majikan, tuan tanah, pemilik
modal).
J ika eksploitasi terjadi, maka tenaga kerja hanya memiliki fungsi sebagai alat
produksi maupun hasil produksi, dengan demikian keuntungan potensial mereka telah
dipindahkan ke tangan pemilik modal. Di dalam suatu sistem produksi, peningkatan
kinerja dapat dilakukan jika faktor-faktor produksi lainnya diberdayakan oleh tenaga
kerja. Dengan konsep ini, SDM tidak semata-mata dianggap sebagai faktor produksi
yang konvensional sebagai penggerak sistem produksi secara menyeluruh. Inti dari
pada teori pengembangan model manusia bahwa manusia memang merupakan salah
satu unsur manajemen dalam proses pencapai tujuan, namun unsur manusia memiliki
posisi lebih strategis dibanding unsur-unsur lainnya. Karena keberadaan unsur lain
sangat ditentukan dari keandalan sumber daya manusia. Dilihat dari konteks kebijakan
20
bahwa salah satu karakteristik kebijakan yang baik adalah yang banyak memperhatikan
unsur pendidikan dan pelatihan dalam priode tertentu.
b. Teori Pemenuhan Kebutuhan Dasar
Basic Needs Theory (BCT) atau Teori Pemenuhan Kebutuhan Dasar berasumsi
bahwa kinerja sumber daya manusia ditentukan oleh terpenuhi kebutuhan hidup
manusia itu sendiri. Secara garis besar, menurut Ogawa (Kasnawi dan Asang, 2009),
bahwa kebutuhan dasar ini terdiri dari tiga jenis, yaitu: kebutuhan pangan, kesehatan
dan kebutuhan pendidikan. Apabila ketiga jenis terpenuhi, maka kinerja atau kinerja
yang direncanakan pada periode tertentu akan tercapai.
Apabila dicermati lebih lanjut, memang diketahui bahwa ketiga jenis kebutuhan
dasar tersebut (pangan, kesehatan, dan pendidikan) adalah merupakan faktor penentu
dari kinerja seseorang, tetapi faktor pendidikan menempati posisi kunci dibanding
berbagai faktor lainnya. Pada suatu oragnisasi atau organisasi, faktor manajerial adalah
yang menentukan intensitas pendidikan dan latihan. Tingginya pendidikan
menyebabkan penghasilan dan kesehatan/gizi akan meningkat pula. Pendidikan yang
akan tinggi melahirkan kesempatan tinggi untuk kinerja tinggi pula.
Untuk sampai pada tahap tertentu, teori pemenuhan kebutuhan dasar (Basic
Needs Theory) ini memiliki kebenaran, namun dibantah oleh Human Capital Theory,
bahwa secara nyata banyak sumber daya manusia pada organisasi tertentu telah
terpenuhi kebutuhan hidupnya, namun memiliki kinerja yang rendah. Hal ini antara lain
disebabkan oleh rendahnya motivasi dan etos kerja tenaga kerja tersebut. Aspek
21
motivasi dan etos kerja ini berkaitan aspek lain, seperti dimensi individu (aspek budaya
dan gaya manajerial) dan dimensi institusional (strategi, struktur, dan teknologi).
c. Teori Kapasitas
Teori Kapasitas (Capacity Theory) berpandangan bahwa pembangunan manusia
bertujuan untuk meningkatkan inisiatif dan kereativitas masyarakat sebagai sumber
daya pembangunan untuk mencapai kesejahtraan material dan spriatul. Untuk
mencapai tujuan tersebut maka individu dan masyarakat perlu ditingkatkan
kapasitasnya untuk menentukan sendiri masa depannya. Menurut Soffian Effendi
(Kasnawi & Asang, 2009), bahwa terdapat lima aspek yang tercakup di dalam kapasitas
ini, yaitu; kapasitas berproduksi, pemerataan, pemberian kekuasaan dan kewenangan
lebih besar kepada masyarakat, keberlanjutan, kesadaran interdependesi antar
manusia, antar manusia dengan lingkungannya, dan antar negara.
Dilihat dari fungsi administrasi, maka baik tujuan kapasitas maupun variabel
yang mempengaruhinya harus direncanakan, dilaksanakan maupun dievaluasi dalam
priode tertentu. Kenyataan di negara berkembang, seperti Indonesia ternyata aspek
kesejahteraan merupakan masalah sangat dominan, misalnya terlihat dari semakin
meningkatnya penduduk miskin dan semakin meningkatnya kriminal yang disebabkan
oleh belum diterapkannya secara baik berbagai variabel yang mempengaruhinya.
22
d. Teori Pemberdayaan
Teori ini melihat bahwa PSDM adalah identik dengan pemberdayaan SDM dan
dapat dikaji melalui tiga tahapan, yaitu: tahapan: delegatif, organisatoris dan individu.
Teori PSDM ini memiliki banyak persamaan dengan teori kapasitas yang antara lain
PSDM dapat belangsung dengan baik apabila terdapat pemberian kewenangan kepada
individu dan masyarakat. Berikut uraian mengenai tiga tahapan yang dimaksudkan.
Pertama, teori pemberdayaan delagatif; Pembangunan SDM jenis ini
berpandangan bahwa proses pembelajaran yang diinginkan sekelompok orang pada
komunitas tertentu, seperti provinsi, kabupaten/kota atau kecamatan berasal dari
komunitas itu sendiri. Sasaran PSDM adalah mengurangi tingkat ketergantungan
menjadi kurang terjadi ketergantungan dalam berbagai dimensi kehidupan, seperti
dimensi ekonomi, sosial, budaya politik dan hukum. Dilihat dari konteks
penyelenggaraan (perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasi), maka pembangunan dari
konteks delegatif ini, dapat diartikan sebagai upaya pengalihan kekuasaan
(pengurangan ketergantungan) secara perlahan dari pemerintah tingkat atas ke tingkat
lebih rendah berdasarkan keputusan formal yang diperlakukan dalam periode tertentu.
Kedua, pemberdayaan organisatoris adalah suatu jenis PSDM di mana dalam
prosesnya selalu ada pencarian gagasan atau konsep baru dalam pemberdayaan yang
lebih mutakhir dan lebih segar daripada banyak teori peningkatan motivasi yang telah
banyak dikenal selama ini. Pemberdayaan dipandang sebagai sesuatu yang kompleks di
suatu komunitas yang dipengaruhi berbagai faktor, seperti kondisi SDM (pada saat
belum dilakukan pembangunan), nilai-nilai, sistem dan prosedur, serta budaya
23
organisasi. Secara sederhana, pemberdayaan level organiasasi ini diartikan sebagi
proses penciptaan kinerja organisasi yang dominan diprakarsai sendiri oleh anggota
organisasi bersangkutan baik dalam fungsi perencanaan, pelaksanaan maupun penilai
kinerja organisasi dalam periode tertentu.
Ketiga, pemberdayaan pada level individu; yaitu upaya peningkatan kapabilitas
seseorang yang relatif masih rendah, seperti percaya diri, keterampilan, dan status
sosial ekonomi lalinnya, selanjutnya berubah ke arah yang lebih baik atas prakarsanya
sendiri. J enis pemberdayaan ini, sangat inpersonal dan terbentuk dalam waktu relatif
lama. Sebagaimana yang lazim dialami oleh individu yang telah menadapatkan
pelatihan untuk mempertinggi tingkat prakarsanya, tidak langsung terjadi perubahan
setelah mengikuti pelatihan tersebut.
Berdasarkan ketiga tiga jenis tahapan di atas, maka PSDM menurut teori
pemberdayaan adalah suatu peroses dalam penggerakan masyarakat dalam
penyelenggaraan (perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi) pemerintahan dan
pembangunan dimana pada awalnya lebih banyak diprakarsai oleh pemerintah pada
tingkat atas, kemudian berubah secara perlahan yang lebih banyak dilakukan pada
tingkat organisasi yang rendah, dan pergeseran ini terus berlanjut sehingga prakarsa
terhadap perubahan lebih banyak dilakukan oleh individu-individu pada komunitas yang
lebh kecil.
24
e. Teori Harapan Rasional
Rational Expectation Theory atau Teori Harapan Rasional berpandangan bahwa
perubahan yang demikin cepat seperti gelombang globalisasi yang digerakkan oleh dua
kekuatan, yakni perdagangan dan teknologi yang keduanya saling menunjang satu
sama lain. Peningkatan perdagangan saling mendorong pengalihan teknologi. Demikian
sebaliknya, peningkatan teknologi memperluas dan memperlancar pengaliran barang,
jasa serta informasi. Proses tersebut menghasilkan tatanan kehidupan sosial ekonomi
dunia yang semakin terintegrasi.
Adanya pola globalisasi tersebut, maka manusia mengharapkan berbagai jenis
kebijakan pemerintah dalam berbagai aspek kehidupan, seperti dalam bidang sosial,
ekonomi, politik dan budaya. Dipertegas dalam teori ini bahwa masyarakat (sekelompok
manusia) adalah makhluk yang cerdas dan selalu menggunakan informasi untuk
memenuhi harapannya. Manusia dapat belajar dan merubah perilakunya sesuai
perkembangan. Informasi yang mutakhir dapat diadopsi jika sesuai harapannya, namun
kembali keprilaku semula jika tidak munguntungkan dirinya (Subri, 2002). Teori ini
banyak diadaptasi untuk mejelaskan pergeseran tenaga dari sektor pertanian yang
relatif kurang tantangannya ke sektor industri maupun ke sektor jasa penuh dengan
persaingan.
f. Teori Stimulus-Respons
Teori Stimulus-Respons berasumsi bahwa proses belajar (PSDM) adalah
merupakan suatu hubungan variabel antara stimulus dengan respons. Perilaku setiap
25
individu berbeda-beda karena stimulus terhadapnya berbeda-beda pula. Stimulus bisa
bersifat konkrit maupun abstrak. Situmulus yang konkrit adalah suatu rangsangan yang
secara konkrit dapat ditangkap melalui penglihatan kita. Misalnya, ketika sesorang yang
tadinya berkerja kurang produktif karena kurang sesuai antara keahlian dengan
pekerjaannya, namun kemudian pindah ke tempat lain yang sesuai dengan keahliannya
menyebabkan mereka lebih produktif dibandingkan dengan pada tempat kerja
sebelumnya. Stimulus abstrak adalah suatu rangsangan tidak kelihatan, namun
dirasakan atau dimaknai oleh manusia dan selanjutnya melahirkan respon (prilaku)
yang berbeda. Misalnya, seorang bawahan merasa kurang mendapat perhatian di
lingkungan kerjanya sehingga kurang serius melaksanakan pekerjaannya
(Sedarmayanty, 2007).
g. Teori Kognetif
Asumsi teori kognetif bahwa belajar (PSDM) tidak hanya merupakan hubungan
variabel antara stimulus dengan respons, tetapi juga menyangkut struktur kognetif itu
sendiri, seperti daya ingat persepsi, harapan, pengalaman baik dan pahit yang telah
dijalani seseorang. Kognetif merupakan proses pembentukan argumentasi yang
bersumber dari suatu infomasi dan prilaku seseorang itu terjadi tanpa harus diberi
penguatan secara ekplisit.
Seseorang, secara terus-menerus melakukan pembelajaran atas peristiwa yang
dijalaninya. Dalam proses belajar itu, sesorang akan menyimpan dan menyusun
informasi dibenaknya sebagaimana kita menyimpan data dalam memori komputer. Data
26
itu dapat dipergunakan untuk merespon sesutu ketika manusia mengahadapi situasi
yang sejenis. Menurut teori kognetif bahwa semakin banyak pengalaman seseorang
dalam arti luas, maka semakin banyak memori bagi orang tersebut. Sebab itu,
penerapan teori ini pada organisasi publik banyak menggunakan prinsip senioritas.
Setelah adanya gamabaran mengenai beberapa teori pada bagian ini, maka dapat
dikembangkan dan diadaptasi dalam penelitian atau dalam kegiatan lain, seperti
penyusunan makalah ilmiah, pembuatan laporan instansi atau sejenisnya.
3. Penutup
a. Berikan contoh dalam kehidupan setiap hari sehingga teori Harapan Rasional
dikategorikan sebagai salah satu teori MSDM.
b. Berikan argumentasi dengan contoh kehidupan setiap hari sehingga teori Teori
Peningkatan Modal Manusia dikategorikan sebagai salah dari teori MSDM.
c. Kembangkan (sebagai analisis) lebih luas teori-teori MSDM yang relevan dengan
permasalahan yang menonjol disekitar anda.
Daftar Bacaan
\Bappeda Propinsi Sulsel, 2008. Rencana Pembangunan J angka Menengah Daerah
27
---------------------
28
BAB 4 Bahan Pembelajaran 3 : Fungsi Perencanaan Sumber Daya Manusia
dan Penerapannya pada Organisasi Publik
Kebutuhan sumber daya manusia merupakan salah satu fungsi utama MSDM
yang pada intinya merupakan proses peramalan sistematis tentang permintaan dan
penawaran pegawai untuk masa yang akan datang pada suatu organisasi. Masa akan
datang yang selalu mengandung ketidakpastian membutuhkan sikap proaktif dan
antisipatif. Hal ini dilakukan agar ada jaminan bahwa pada setiap satuan unit kerja
tersedia tenaga kerja yang tepat untuk menduduki berbagai posisi, jabatan dan
pekerjaan, untuk mencapai efektivitas dan efisiensi dalam penyelenggaraan aktivitas
organisasi.
Antara lain dapat dijelskan bahwa Perencanaan sumber daya manusia adalah
proses menentukan kebutuhan tenaga kerja atau mempertemukan kebutuhan tersebut
agar pelaksanaannya terintegrasi dengan rencana organisasi. Pengertian yang lebih
mengarah kepada fungsi organisasi dapat dikatakan bahwa perencanaan sumber daya
manusia (tenaga kerja) adalah proses peramalan, pengembangan,
pengimplementasian, dan pengontrolan yang menjamin organisasi mempunyai
kesesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawai secara benar, waktu yang tepat yang
sangat bermanfaat secara ekonomis.
Secara demikian, perencanaan tenaga kerja bidang aparatur tidak bisa hanya
dilakukan oleh para profesional yang menangani masalah kepegawaian saja, tetapi juga
membutuhkan keterlibatan semua pimpinan pada berbagai satuan-satuan kerja atau
manajer unit. Keterlibatan para pimpinan di sini sifatnya mutlak karena pada dasarnya
para pemimpin unit juga merupakan manajer sumber daya manusia.
29
Berbagai ketidakpastian di masa depan, perencanaan tenaga kerja ini menjadi
sangat penting karena ada beberapa pengaruh atau tantangan yang harus diantisipasi
baik internal maupun eksternal. Tantangan internal bersumber pada perkembangan
berbagai faktor dalam instansi itu sendiri yang dapat mempengaruhi perencanaan
pengadaan pegawai, misalnya adanya perubahan beban kerja yang berkurang atau
meningkat dilngkungan instansi tersebut.
Sedangkan tantangan eksternal adalah berbagai perkembangan di luar institusi
tetapi akibatnya mempengaruhi perencanaan pegawai (ketenagakerjaan), baik
kuantitas maupun kualitasnya. Termasuk dalam kelompok ini adalah perkembangan
bidang teknologi informasi permerintah (e-Government) dalam pelayanan publik,
manajemen pemerintahan, perkembangan sosial budaya, politik, ekonomi dan
pertahanan keamanan pada tatanan nasional, regional, dan global.
Perencanaan kebutuhan sumber daya manusia dilaksanakan dengan
mendasarkan kepada hal-hal : (a) Memberdayakan secara optimal pegawai yang sudah
ada dalam organisasi; (b) Memperhatikan beban kerja yang ada saat ini dan
memperkirakan beban kerja pada masa yang akan datang; (c) Memperhatikan
kualifikasi pendidikan dan pelatihan yang diperlukan institusi atau init organisasi, dan;
(d) Memperhatikan kebijakan umum pemerintah dalam pengadaan pegawai, misalnya
kebijakan minus growth atau zero growth dengan mempertahankan formasi pegawai
yang tersedia.
Dikaitkan dengan Strategi Terintegrasi dalam Perencanaan SDM, maka
perencanaan sumber daya manusia dapat dipandang sebagai proses manajemen dalam
30
menentukan pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi yang diinginkan di
masa depan, sedangkan strategi sumber daya manusia adalah seperangkat proses-
proses dan aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer sumber daya manusia dan
manajer lini untuk menyelesaikan masalah yang terkait dengan manusia dan pelayanan.
Tujuan dari integrasi sistem adalah untuk menciptakan proses prediksi demand sumber
daya manusia yang muncul dari progam-program SDM. Oleh karena itu, perencanaan
sumber daya manusia harus disesuaikan dengan strategi tertentu agar tujuan utama
dalam memfasilitasi keefektifan organisasi dapat dicapai.
Keselarasan antara organisasi bisnis, publik, dan non profit dengan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun perencanaan organisasi yang pada akhinya
menentukan kebutuhan SDM. Beberapa faktor eksternal yang mempengaruhi aktivitas
organisasi dan perencanaan SDM antara lain: Globalisasi, kemajuan teknologi,
pertumbuhan ekonomi dan perubahan komposisi angkatan kerja. Perubahan
karakteristik angkatan kerja yang ditandai oleh berkurangnya tingkat pertumbuhan
tenaga kerja, semakin meningkatnya masa kerja bagi golongan tua, dan peningkatan
diversitas tenaga kerja membuktikan perlunya kebutuhan perencanaan SDM. Tujuan
utama perencanan adalah menfasilitasi keefektifan organisasi yang harus diintegrasikan
dengan tujuan perencanaan jangka pendek dan jangka panjang organisasi.
Pengertian lain, dalam redaksi yang berbeda dikatakan bahwa perencanaan
sumber daya manusia sebagai proses manajemen dalam menentukan pergerakan
sumber daya manusia organisasi dari posisinya saat ini menuju posisi yang diinginkan
di masa depan. Dari konsep tersebut, perencanaan sumber daya manusia dipandang
31
sebagai proses linear, dengan menggunakan data dan proses masa lalu sebagai
pedoman perencanaan di masa depan.
Sementara itu, yang dimaksud dengan strategi sumber daya manusia adalah
seperangkat proses-proses dan aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer sumber
daya manusia dan manajer lini yang menyelesaikan masalah organisasi yang terkait
dengan manusia. Tujuan strategi SDM adalah memastikan bahwa orang yang tepat
berada pada tempat dan waktu yang tepat, sehingga hal tersebut harus disesuaikan
dengan rencana organaisasi secara keseluruhan. Integrasi perencanaan SDM dengan
perencanaan strategik memudahkan organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger, international operations, dan cooperate entrepreneurism. Sedangkan hasil
evaluasi dari penerapan program jangka panjang ditujukan bagi perencanaan program
suksesi yang menenkankan pada kemampuan memprediksi hasil-hasil individu, seperti
kamajuan karier yang dicapai dan kepuasan kerja. Perencanaan SDM yang terintegrasi
dengan strategi organisasi diperlukan dalam kondisi persaingan yang semakin ketat.
Menurut Manzini (1996) untuk merancang dan mengembangkan perencanaan SDM
yang efektif, terdapat tiga tipe perencanaan yang saling terkait dan merupakan satu
kesatuan sistem perencanaan tunggal. Pertama: strategy planning, yang bertujuan
untuk mempertahankan kelangsungan organisasi dalam lingkungan persaingan, kedua,
operational planning, yang menunjukkan demand terhadap SDM, ketiga, human
resources planning, yang digunakan untuk memprediksi kualitas dan kuantitas
kebutuhan SDM dalam jangka pendek dan jangka panjang yang menggabungkan
program pengembangan dan kebijaksanaan SDM.
32
Tabel 1 : Manajemen Sumber Daya Manusia
pada Oragnisasi Bisnis dan Organisasi Publik
Karakteristik Organisasi Bisnis Organisasi Publik
Tujuan Karyawan (unsur SDM) sebagai
penyelenggara bertujuan untuk
menjaga kelangsungan
organisasi & berusaha
seoptimalnya untuk
mengakumulasi modal sesuai
visi & misi organisasi bisnis
Birokrat (unsur SDM) dalam
menjalankan organisasi
bertujuan untuk meningkatkan
kemakmuran seluruh anggota
masyarakat yang menjadi
kelompok sasaran sesuai visi dan
misi organisasi publik
Motif Karyawan organisasi (Unsur
SDM) dalam menjalankan
(menyelenggarakan) proses
aktivitasnya bermotifkan
keuntungan yang wajar dari
modal yang tertanam
Birokrat (Unsur SDM) dalam
melakukan proses
penyelenggaraan aktivitasnya
bemotifkan pelayanan yang;
efisien, efektif, tranfaransi dan
akuntabel kepada kelompok
sasaran.
Sifat Pelayanan Organisasi dalam memberikan
pelayanan (Fungsi Peningkatan
SDM) adalah berbeda.
Pelayanan yang lebih baik
kepada pelanggang yang lebih
banyak mendatangkan
keutungan (falsafah pelanggang
adalah raja).
Organisasi dalam memberikan
pelayanan (Fungsi Peningkatan
SDM) yang sama kepada semua
lapisan masyarakat, sesuai
kriteria yang ditetapkan oleh
organisasi publik.
Wilayah
Kekuasaan
Organisasi memiliki wilayah
kekusaan tergantung dari relasi
bisnis, & bisa lebih luas dari
negara.
Organisasi memiliki wilayah
kekuasaan seluas wilayah
administratif seluas wilayah
organisasi. Misalnya seluas:
Negara, Provinsi, atau
Kabupaten/Kota.
Kekuasaan SDM sebagai karyawan
organisasi menerima sumber
kekuasaan dari pemilik modal.
Besarnya kekuasan ditentukan
dari besarnya kewenangan yang
diterima dari pemiliknya.
SDM sebagai birokrat
(provaider), menerima
kekuasaan dari rakyat (sistem
demokrasi, rakyat merupakan
sumber kekuasaan) yang searah
dengan tujuan organisasi publik.
Orientasi Politik SDM sebagai anggota organisasi
memiliki orientasi dalam
penyelenggaraan aktivitas
mementingkan kepentingan
pemilik modal
SDM sebagai anggota organisasi
dalam menyelenggarakan
aktivitas bersifat netral. Tidak
dibenarkan mementingkan
golongan tertentu.
33
Secara umum, tujuan pengintegrasian perencanaan SDM adalah untuk
mengidentifikasi dan menggabungkan faktor-faktor perencanaan yang saling terkait,
sistematik, dan konsisten untuk mencapai visi dan misi organisasi. Hal ini berarti,
perencanaan SDM adalah sesuatu fungsi yang secara terintegrasi dengan fungsi lainnya
dalam penyelenggaran aktivitas organisasi.
Mengingat fokus kajian ini, lebih tertuju kepada peranan organisasi publik
(organisasi pemerintah) dalam manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM), maka pada
bagian ini dideskrepsikan perbedaan karakteristik organisasi bisnis dengan organisasi
publik (Tabel 1). Secara umum, memang tetap terdapat persamaan antara organisasi
bisnis dengan publik. Seperti keduanya menganut prinsip hirarki, namun ditinjau dari
karakteristik organisasi lainnya, tetap memiliki banyak perbedaan. Antara lain, dilihat
dari Sifat Pelayanan maka secara normatif, anggota (birokrat) organisasi publik
memberikan pelayanan yang sama kepada semua aggota masyarakat, sementara
anggota organisasi bisnis diharapkan memberikan pelayanan sesuai keandalan para
pelanggan (kelompok sasaran).
3. Penutup
1. Berikan argumentasi mengapa fungsi perencanaan SDM demikian penting sebagai
salah satu bentuk aktivitas organisasi pubilk.
2. Organisasi publik dan organiasasi bisnis, disamping memiliki berbagai persamaan
namun juga memiliki banyak perbedaan dan kaitannya dengan menjalankan fungsi
perencanaan Sumber Daya Manusia. J elaskan persamaan dan perbedaan tersebut.
34
Daftar Bacaan
35
BAB 5 Bahan Pembelajaran 4 : Analisis dan Rancang Bangun Pekerjaan
organisasi Publik
1. Pendahuluan
Bagian ini mendeskrepsikan dua fungsi MSDM yaitu, fungsi analisis pekerjaan
dan fungsi rancang bangun pekerjaan. Lebih awal dideskrepsikan mengenai subtansi
analisis pekerjaan dan dilanjutkan mengenai rancang bangun pekerjaan. Ketiga
mempersoalkan analisis pekerjaan terdapat tiga utama yang dideskrepsikan yaitu
menyangkut identifikasi pekerjaan, penyusunan kuesioner, dan pengumpulan informasi.
Sementara pada bagian rancang bangun pekerjaan dideskrepsikan Sistem Informasi
Manajemen Sumber Daya Manusia Rancang Bangun Pekerjaan. Termasuk
dideskrepsikan pada bagian ini adalah menyangkut unsur-unsur dan teknik rancang
bangun pekerjaan.
2. Analisis Pekerjaan
Analisis pekerjaan merupakan suatu aktivitas dalam MSDM dalam menentukan
jenis dan isi pekerjaan sehingga dapat dijelaskan kepada orang lain. Output dari
aktivitas analisis pekerjaan adalah deskripsi pekerjaan. Pada analisis pekerjaan secara
lazim diuraikan tentang: (a) Alasan utama atau pentingnya informasi analisis pekerjaan;
(b) Teknik mendapatkan informasi mengenai analisis pekerjaan, seperti melalui
kuesioner atau mengumpulkan informasi melalui internet dengan merancang sesuai
kebutuhan. Pada bagian ini dibahas mengenai sistem informasi sumber daya manusia
(Siagian, 2007).
36
3. Rancang Bangun Pekerjaan pada Organisasi Publik
Desain pekerjaan menjadi penting karena aktivitas ini yang menghubungkan
manusia dengan organisasinya. Sebagian ahli menyebut desain pekerjaan ini sebagai
rancang bangun pekerjaan. Dalam melakukan aktivitas rancang bangunun ini, ada tiga
hal yang patut mendapat perhatian, yaitu. Pertama, rancang bangun pekerjaan
merupakan usaha pemenuhan tuntutan lingkungan dari rancang bangun yang disusun.
Kedua, rancang bangun yang disusun sedapat mungkin mengakumodir kebutuhan
pegawai dan kebutuhan organisasi. Kesesuaian dua jenis kebutuhan ini dapat dianalisis
dengan menggunakan teori sembilan-sembilan atau lazim disebut dengan manajerial
Grid 9.9 oleh Blake & Mauton (Gibson, dkk, 1997). Ketiga, rancang bangun yang
disusun dapat mendeteksi ulang luaran dari organisasi publik. Aktivitas ini sering
disebut umpan balik dengan mengunakan pendekatan sistem dalam analisis organisasi.
Secara formal setelah masa otonomi, setiap daerah diberikan kewenangan dalam
mendorong desentralisasi untuk merancang sendiri analisis pekerjaan dan merancang
bangun sendiri pekerjaan pada unit organisasinya dengan tetap memperhatikan
pentingnya integrasi sebagai kesatuan organisasi secara keseluruhan. Namun
kewenangan yang dimaksudkan ini belum efektif pelaksanaannya, yang antara lain
disebabkan oleh perbedaan unsur organisasional, unsur lingkungan, dan unsur
keprilakuan.
37
3. Penutup
1. Kembangkan pokok-pokok bahasan yang termasuk aspek analisis pekerjaan !
2. Mengapa unsur organisasional, unsur lingkungan, dan keprilakuan sangat
menentukan dalam efektivitas rancang bangun pekerjaan ?
Daftar Bacaan
Siagian, P. Sondang, 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara, J akarta.
Sedarmayanti. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia: Reformasi Birokrasi dan
Manajemen Pegawai Negeri Sipil. Reflika Aditama, Bandung.
Timpe, Dale, A. (2002), Memempin Kanusia (Managing People). Seri Manajemen
Sumber Daya Manusia, Lainnya, Gramedia, J akarta.
Mathis, Rober.L dan J ohn H. J okson, 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia, (edisi
10). Salemba empat, J akarta.
38
BAB 6 Bahan Pembelajaran 5 & 6: Rekruitmen dan Seleksi Tenaga Kerja
1. Pendahuluan
Pada bagian awal modul dibahas tentang rekruitmen tenaga kerja, kemudian
dilanjutkan seleksi. Rekruitmen tenaga kerja diperlukan untuk mengisi jabatan yang
lowong atau diperkirakan lowong pada suatu organisasi. Rekruitmen tenaga kerja
merupakan suatu akativitas yang patut dilakukan secara cermat, mengingat aktivitas ini
terkait dengan masalah tenaga kerja (selanjutanya disebut ketenagakerjaan) pada
lingkungan eksternal organisasi. Berikut ini dideskripsikan konsep ketenagakerjaan.
2. Konsep Ketenagakerjaan
Menurut Sofian Effendi (dalam Kasnawi dan Asang, 2009), bahwa setidaknya
ada dua konsep dalam pendekatan analisisi keternagakerjaan, yaitu Gainful
Worker Approach (GWA) dan Labour Force Approach (LFA). Pengunaan setiap
pendekatan akan melahirkan data ketenagakerjaan yang berbeda, seperti Tingkat
Partisipasi Angkatan Kerja (TPAK) dan Tingkat Pengangguran Terbuka (TPT) yang
berbeda pula. Penggunaan salah satu jenis pendekatan ini akan melahirkan
implikasi kebijakan ketenagakerjaan yang berbeda pula. Berikut diuraikan secara
singkat hakekat dari dua pendekatan yang dimaksud.
Pertama, upaya untuk mendeteksi pergeseran masalah ketenagakerjaan
dengan menggunakan GWA, seseorang dalam batas umur tertentu ditanya tentang
kegiatan apa yang biasa dilakukan dalam kurun waktu tertentu. Penggunaan kata
biasa tersimpul makna bahwa usaha-usaha yang tidak lazimdan penting, tidak
39
termasuk ke dalam usaha yang biasa dilakukan. Ketika pengumpulan data
(pencacahan) sementara dilakukan, seringkali ditemui seseorang sementara
melakukan kegiatan ekonomi tertentu, namun menurut kebiasaannya, orang
tersebut adalah lebih banyak waktunya digunakan dalam melakukan aktivitas lain di
luar kegiatan ekonomi, seperti sementara menempuh pendidikan tertentu. Menurut
GWA, orang seperti ini tidak termasuk dalam gategori bekerja, dan dimasukkan
ke dalam kategori sekolah.
J ika pada suatu komunitas (daerah) saat dilakukan pencacahan
(pengumpulan data), banyak ditemukan orang sementara bekerja, tetapi hanya
sekedar membantu usaha keluarga, seperti menjaga toko milik keluarga, atau
seorang anak petani yang sekedar membantu orang tuanya dalam usaha
pertaniannya, namun aktivitas utamanya (biasanya) anak tersebut adalah
sementara menempuh pendidikan, maka anak yang bekerja dan sementar sekolah
tersebut tidak termasuk ke dalam permasalahan ketenagakerjaan. Artinya, jika
dilihat dari konteks kebijakan publik, maka tingkat permasalahan ketenagakerjaan
tidak demikian parah (tidak mendesak) untuk dirumuskan implikasi kebijakannya
yang mengarah kepada perluasan kesempatan kerja. Karena masalah
ketenagakerjaan dalam konteks ini, sesungguhnya lebih tertuju kepada orang atau
sekelompok orang yang berkeinginan bekerja, namun tidak mendapatkan
pekerjaan.
Kedua, Labor Force Approach adalah suatu pedekatan yang mengelompokan
tenaga kerja menurut umur menjadi dua kelompok, yaitu kelompok penduduk yang
40
termasuk Labour Force (Angkatan Kerja atau AK) dan mereka yang termasuk Bukan
Angkatan Kerja (BAK). Kelompok yang termasuk AK adalah penduduk bekerja dan
sementara mencari pekerjaan, termasuk di dalamnya adalah penduduk yang
sementara tidak bekerja, meskipun telah memiliki pekerjaan, seperti pegawai yang
sementara cuti dari pekerjaannya dan petani yang sementara menunggu panen.
Sementara yang termasuk ke dalam kelompok BAK adalah penduduk yang
sementara sekolah, mengurus rumah tangga, pensiunan, cacat, jompo dan
kelompok lainnya yang memang tidak bersedia bekerja.
J ika dilihat dari batasan umur seseorang dikategorikan sebagai tenaga
kerja, maka terdapat perbedaan di negara maju dan di negara berkembang seperti
Indonesia. Batas untuk negara maju adalah 15 64 tahun, sementara di negara
sedang berkembang adalah 10 ke atas. Perbedaan ini terutama disebabkan oleh
kesiapan Negara Maju untuk melarang penduduknya telibat secara aktif dalam
kegiatan ekonomi sebelum dan sesudah batas umur tersebut. Sementara di Negara
berkembang, banyak penduduk di bawah umur kurang dari 15 tahun yang terpaksa
harus bekerja kerena kebutuhan suatu rumah tangga belum terpenuhi. Kejadian
serupa juga terjadi kepada penduduk yang berusia 65 tahun ke atas yang terpaksa
harus bekerja karena tidak ada tabungan semasa usia produktif dan belum ada
tunjangan khusus dari negara kepada mereka yang berusia tua, namun kondisi
ekonominya sangat terbatas.
Bagian penduduk yang termasuk AK seperti yang dimaksudkan di atas
adalah merupakan salah satu indikator dalam mendeteksi kemajuan pembangunan
41
ketenagakerjaan di suatu komunitas (daerah). Secara lazim, Indikator ini
diterjemahkan ke dalam persentase yang disebut Tingkat Partisipasi Angkatan Kerja
(TPAK), yaitu suatu indikator yang menunjukkan jumlah tenaga kerja yang telah
bekerja dan bersedia bekerja dari seratus tenaga kerja yang ada di suatu
komunitas. Untuk melahirkan atau merumuskan model kebijakan tertentu dari
permasalahan TPAK yang ada, maka dapat dilakukan secara spesifik baik menurut
variabel sosial ekonomi dan demografis, seperti perbedaan lokasi, (perkotaan dan
pedesaan), menurut kelompok umur, dan menurut pendidikan. Kenyataan di
lapangan yang ingin ditangkap adalah pada kondisi yang bagaimana TPAK
cenderung tinggi atau rendah dilihat dari variabel sosial ekonomi dan demografis
tersebut.
16
BAGAN 1 : ANGKATAN KERJ A & BUKAN ANGKATAN KERJ A (LABOUR FORCE
APPROACH)
Tenaga Kerja
Man Power (10 Ke Atas)
A. Bukan Angkatan Kerja B. Angkatan Kerja (Labour Force)
B.1. Bekerja
B.2. Mempunyai Pekerj. Tetapi
Sementara Tdk Bekerja
B.3. Sedang Mencari
Pekerjaan
B.1.1. Fully Utized
B.1.2. Under Utilized
B.1.2.1. Under Utilized
Hour
B.1.2.2. Under Utilized
By Income
B.1.2.3. Under
Utilized By Mismatch
Sumber : Kasnawi dan Asang, 2009
42
Berbagai data skunder ketenagakerjaan yang ada di Tanah Air, seperti dalam
Survai Angkatan Kerja Nasional (Sakernas) adalah menggunakan konsep LFA
dengan batas umur 10 tahun ke atas. Berbagai studi yang telah ada menunjukkan
bahwa batasan umur 10 tahun ini juga telah banyak dilanggar, misalnya studi yang
dilakukan Asang (2006) memperlihatkan bahwa banyak anak-anak yang secara
terpaksa aktif dalam kegiatan ekonomi yang ternyata dikoordinir secara rapih oleh
pihak lain (baca: sindikat), justru berasal dari pihak yang telah mapan secara sosial
ekonomi. Pertanyaan kemudian adalah impilikasi kebijakan bagaimana yang relevan
dilakukan untuk memperluas (menggeser) kesempatan kerja, namun tetap
memperhitungkan kondisi sosial ekonomi pekerja (termasuk anak-anak) di suatu
komunitas?.
Ketiga, pengembangan dari LFA yang dimaksudkan sebelumnya, melahirkan
suatu pendekatan yang lebih spesifik, yaitu Labor Utilization Approach (LUA).
Pendekatan ini hanya memfokuskan perhatiannya kepada Angkatan Kerja yang
telah bekerja yang secara garis besar dibagai ke dalam dua kategori, yaitu full
utilized (pekerja penuh) dan under utilized (pekerja tidak penuh atau setengah
pengangguran). Secara lazim dalam berbagai literatur, pekerja tidak penuh banyak
yang dipermasalahkan dan memerlukan rumusan kebijakan tersendiri. Kelompok ini
diperinci secara mendetail ke dalam tiga kategori, yaitu : (a) under utilized by hour
atau setengah pengangguran menurut jam kerja dengan jam kerja minimal 35 jam
per minggu; (b) under utilized by income atau setengah pengangguran menurut
pendapatan/upah, dimana pekerja telah melebihi jam kerja normal, namun
43
pendapatan yang diperoleh dari kegiatannya belum mencapai standar upah
minimum yang berlaku di suatu komunitas; dan (c) setengah pengangguran
missmatch atau setengah pengangguran karena ketidaksesuaian antara
keterampilan dengan jenis pekerjaan yang ditekuni oleh seorang atau sekelompok
pekerja (Bagan 1). Konsep yang terakhir ini, sering disuarakan oleh pakar kebijakan
publik tentang perlunya seseorang sesuai bidang keahliannya untuk mendatangkan
kinerja (produktivitas) yang baik.
3. Rekruitmen dan Seleksi
Mengenai persyaratan teknis menyangkut rekruitmen dan seleksi tenaga
kerja dapat diikuti perkembangannya dari suatu priode kepriode yang selanjutnya,
namun secara umum dalam pembahasan rekruitmen, perlu dibahas mengenai
aspek: rintangan dalam penyelenggaraan rekruitmen; sumber-sumber informasi
rekruitmen (pelamar), dan riwayat pelamar yang berkaitan dengan kebutuhan
organisasi. Mengenai aspek yang perlu diperhatikan dalam proses seleksi antara
lain menyangkut faktor internal organisasi termasuk mengenai profesionalisme
pelamar, faktor etika, faktor kesemaan kesempatan. Faktor terakhir termasuk aspek
yang relative sensitif dipersoalkan oleh publik setelah pada masa reformasi ini.
4. Penutup
1. J elaskan makna dari Gainful Worker Approach (GWA) dan Labour Force
Approach (LFA) dalam aspek ketenagakejaan. Bagaimana keberadaannya
dikaitakan dengan fungsi rekruitmen dan seleksi dalam penyelenggaraan
MSDM?
44
2. Uraikan (sertai dengan contoh konkrit), mengenai aspek yang perlu mendapat
perhatian dalam rekruitmen dan seleksi dalam praktek MSDM.
Daftar Pustaka
Organisasi Publik. J urnal Administrasi Negara Vol. 17. No.1 Maret 2011
(ISSN: 1410-8399) LAN Makassar.
Perspectives. (Sub bab tentang Strategy and Goal), Oxford University Press,
New York.
UNDP, 2004. Human Devepelopment Report: Cultural Liberty in Todays Diverse
World. UNDP, New York.
---------------------
45
BAB 7 Bahan Pembelajaran 8 &9 : Pengembangan SDM& Teori PSDM
1. Pendahuluan
Makna dari pengembangan SDM adalah suatu proses akativitas pemberian
kapabilitas kepada seseorang atau sekelompok orang untuk mencapai tujuan (Visi &
misi) organisasi. Beberapa aspek yang perlu didiskusikan ini, berkaitan dengan
Pengembangan Sumber Daya Manusia (PSDM), antara lain menyangkut, (a)
Latarbelakang diperlukannya akativitas PSDM; (b) Tahapan program PSDM; (c) Prinsip-
perinsip program PSDM; (d) Materi program PSDM, dan; (e) Penilaian program PSDM.
2. Fungsi Pengembangan Sumber Daya (PSDM)
Secara khusus, diuraikan mengenai aspek yang melatarbelakangi sehingga
diperlukan PSDM antara lain disebabkan oleh situasi dan kondisi dalam memasuki
milenium ketiga ternyata menuntut seluruh jenis organisasi pemerintah (organiasasi
publik) dalam menerjemahkan arah perubahan global yang sangat dinamis dalam
berbagai aspek pembangunan dan pemerintahan. Upaya peningkatan profesionalisme
aparatur (PSDM), semakin nyata diperlukan setelah terjadinya reformasi pemerintahan.
Bentuk dan jenis PSDM yang diperlukan dalam menyelenggarakan tugas dan aktivitas
sebelum dan sesudah reformasi memiliki perbedaan yang signifikan.
Perubahan (peningkatan) kebutuhan profesionalisme yang dimaksudkan antara
lain terjadi, dari adanya perubahan paradigma pengelolaan birokrasi pemerintahan dari
paradigma lama kepada paradigma baru. Berbagai perubahan tentang tata cara
46
penyelenggaraan birokrasi pemerintah sebelum reformasi (paradigma lama) ke pasca
reformasi (paradigma baru) antara lain dilihat dari karakteristik organisasi yang
sentralistik kepada desentralistik; dari kedaulatan negara menjadi kedaulatan rakyat:
dari kepemimpinan yang otoritarian ke demokratis, termasuk di dalam hal ini adalah
pemangkuan suatu jabatan strategis lebih didasarkan kepada kedekatan berubah
menjadi kepada pertimbangan kompetensi; perubahan dari bentuk organisasi yang
datar (flat) kepada bentuk yang ramping (tall); dari penyelesaiaan pekerjaan yang
kebanyakan berbentuk manual, berubah kepada penyelesaian pekerjaan dengan
menggunakan elektronik, seperti email-government (e-gov), dan termasuk dalam
bentuk perubahan lain adalah menyangkut budaya kerja dalam organisasi, dari kurang
terintegrasi menjadi lebih kooperatif.
3. Teori Pengembangan Sumber Daya Manusia
Mengenai teori PSDM yang dimaksudkan dalam bagian ini, adalah teoriteori
MSDM yang telah dikemukakan pada bagian sebelumnya, seperti: 1. Teori Peningkatan
Modal Manusia; 2. Teori Pemenuhan Kebutuhan Dasar 3. Teori Kapasitas 4. Teori
Pemberdayaan; 5. Teori Harapan Rasional; 6. Teori Stimulus-Respons, dan 7. Teori
Kognetif. Tugas kita adalah mendeteksi dan mengembangkan teori itu untuk digunakan
dalam PSDM yang dilakukan pada suatu organisasi. Secara umum, kendala yang
dihadapi oleh pihak organisasi publik di Negara kita, karena format PSDM itu telah
ditentukan oleh pemerintah pusat sehingga pemerintah daerah kurang memlliki
kesempatan dalam merancang jenis kebutuhan PSDM yang dibutuhkan.
47
4. Penutup
1. J elaskan makna fungsi Pengembangan Sumber Daya Manusia (PSDM) !
2. Menurut pengamatan (observasi) Anda, teori PSDM apa yang lebih dominan
mewarnai PSDM pada lingkungan organisasi berada (seperti tempat bekerja), atau
kondisi pemerintahan tempat tinggal.
Daftar Pustaka
Mathis, Rober.L dan J ohn H. J okson, 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia,
(edisi 10). Salemba empat, J akarta.
World. UNDP, New York
48
BAB 8 Bahan Pembelajaran 9 : Peranan Pengembangan Karier
Karier adalah proses hidup yang dijalani seseorang dari masa terangkatnya
sampai dengan masa berhentinya sebagai pegawai. Dengan menggunakan prinsip
manajemen modern, maka karier perlu direncanakan tidak terjadi secara tiba-tiba.
Berdasarkan pemikiran bahwa karir perlu direncanakan, maka dikenal fungsi
pengembangan karier, yaitu suatu usaha (direncanakan) seseorang untuk mencapai
posisi tertentu. Secara normatif, karier yang dirancang oleh seseorang adalah
berjalan seiring dengan tujuan organisasi.
Mengenai peranan pengembangan karier antara lain; (a) menyederhanakan
syarat-syarat birokratis yang tidak perlu dilakukan, namun didalam prakteknya
tetap ada sehingga karier anggota organisasi kurang berjalan lancar; (b)
mengembangkan anggota organisasi yang dapat dipromosikan; (c) mengurangi
pergantian yang tidak direncanakan; (d) menjaring potensi anggota organisasi; dan
(e) menyalurkan aspirasi anggota organisasi.
Tahapan pengembangan karier dapat dibagi ke-dalam tiga fase; yaitu fase
awal, fase lanjutan, dan fase pensiun. Fase awal adalah suatu masa dimana
seseorang berusaha mendapat perhatian dari organisasi untuk memenuhi
kebutuhan dasarnya. Fase lanjutan adalah suatu kondisi dimana seseorang sebagai
anggota organisasi berada pada tahapan keamanan. Tahapan ini banyak dialami
oleh pegawai senior, namun fase ini dapat dibagi lagi menjadi fase lanjutan awal,
fase lanjutan menengah, dan fase lanjutan akhir. Fase pensiun adalah suatu masa,
dimana anggota oraganiasi tidak lagi memiliki peranan secara formal di dalam
49
organisasi, namun tetap berusaha mengaktualisasi diri yang menunjukkan bahwa
dalam proses kariernya termasuk anggota organisasi yang berhasil.
BAB 9 Bahan Pembelajaran 10 & 11 : Prestasi Kerja, Kinerja dan Imbalan
Kerja
1. Pendahuluan
Berikut ini dideskrepsikan tiga variabel dalam MSDM, yaitu: prestasi kerja, kinerja
dan bagian ini diakhiri dengan imbalan. Menyangkut kinerja diuraikan sedikit lebih
panjang pembahasannya, mengingat metode pengukuran yang ditampilkan ini adalah
yang sementara digunakanan untuk mengukur keberhasilan organisasi publik di Tanah
Air. Pengukuran ditampilkan dalam Laporan Akuntabilatas Kinerja Pemerintahan (LAKIP)
setiap priode tahun anggaran.
2. Prestasi Kerja
Prestasi kerja yang dicapai seseorang atau sekelompok orang memerlukan
penilaian secara obyektif dan selanjutnya mendapatkan kompensasi (imbalan) sesuai
aturan organisasi. Penilaian prestasi kerja yang dimaksudkan adalah suatu pendekatan
yang dilakukan kepada pegawai dengan memperhatikan berbagai faktor, antara lain:
(a) Pihak yang menilai menyadari bahwa yang mereka nilai selain memiliki keunggulan,
juga memiliki kelemahan yang menyebabkan kurang berprestasi pada saat itu; (b)
Penilaian yang dilakukan sedapat mungkin dijalankan secara adil dengan standar yang
sama, sehingga penilaian berlangsung secara obyektif; (c) Hasil penelitian disampaikan
kepada yang dinilai dengan harapan dapat memperbaiki kelemahannya; (d) Hasil
50
penilaian dilakukan secara berkala dan informasi tersimpan secara teratur sehingga
berbagai informasi menyangkut MSDM dapat diakses dengan cepat dan tepat.
3. Konsep Kinerja dan J enis Kinerja
Khusus prestasi yang dicapai oleh sekelompok orang (organisasi), secara
lazimnya diukur melalui kinerja. Berikut ini, dideskrepsikan Pembangunan SDM
Pendidikan dijadikan sebagai bahan diskusi dalam tulisan ini. Pembangunan SDM
bidang pendidikan, selalu strategis untuk dikaji secara mendalam, karena pada satu
pihak merupakan akibat (dipengaruhi) dari berbagai pengaruh faktor, seperti pengaruh
sosial lain, seperti faktor ekonomi, politik, dan budaya yang dapat teraktualisasi dalam
bentuk positif maupun negatif. Di pihak lain, pendidikan menjadi faktor yang
berpengaruh (menyebabkan) terjadinya perubahan kepada variabel sosial lainnya,
seperti tingkat kesehatan, pendapatan dan demokratisasi yang terjadi pada suatu
komunitas atau wilayah.
Pendidikan dapat pula dilihat sebagai usaha normatif (ideal dilakukan) yang
berkaitan dengan nilai-nilai hidup dan sekaligus berperan mengembangkan nilai-nilai
dasar kehidupan, seperti nilai-nilai moral sosial dan nilai-nilai lainnya. Penyelenggaraan
pendidikan oleh organisasi tertentu untuk mencapai tujuan yang normatif, maka
diperlukan suatu peroses untuk mencapainya. Peroses penyelenggaraan pendidikan ini
yang diartikan sebagai variabel pelayanan dalam kajian ini. Dilihat dari yang
penyelenggarakan pendidikan, maka secara garis besar dapat dikelompokkan ke dalam
dua jenis, yakni penyelenggaraan (pelayanan) yang dilakukan oleh lembaga publik
51
(pemerintah) dan yang dilakukan oleh lembaga swasta. Pelayanan seperti ini dapat
ditemui di berbagai level, mulai dari level pendidikan Taman Kanak-Kanak (TK) hingga
pendidikan di Perguruan Tinggi (PT).
Secara umum, ada banyak teori kinerja, dan dua diantaranya yang diadaptasi
dalam kajian ini adalah dari Lembaga Administarsi Negara (LAN, 2005) dan Morgan
(1991) dengan tekanan kepada teori kontingensi. Teori ini merupakan teori sistem yang
ditekankan bahwa luaran suatu pelayanan dalam berbentuk jasa, seperti luaran
pelayanan dalam bidang pendidikan dipengaruhi oleh sumber daya, yang terdiri dari
sumber daya manusia dan bukan manusia (dana, material, mesin dan metode) atau
lazim disebut 5 M. Sumber daya ini kemudian digunakan ke dalam proses konversi
pelayanan dalam penerapan fungsi perencanaan, kemudian ke fungsi pelaksanaan atau
implementasi dan
52
BAGAN 2 : PENDEKATAN SISTEM DALAM PENGEMBANGAN SDM
5 M
Input
Dampak
Pelyanan
Pendidikan kpd
Masyarakat
Lingkungan Sosek
Umpan Balik
Lingkungan Fisik
Fungsi Evaluasi Pelayanan
Imfact
Fungsi
Pelaksanaan Pelayanan
Fungsi Perencanaan Pelayanan
Benefit
Output
Out
comes FP
FPL
Sumber : Kasnawi dan Asang, 2009
selanjutnya kepada fungsi evaluasi. Peroses konversi (fungsi perencanaan dan
pelaksanaan) adalah ibaratnya suatu jenis pabrik yang mengola berbagai masukan
(input) yang telah ada untuk menghasilkan kualitas pelayanan tertentu. Apabila input
yang digunakan memenuhi keperluan dan diolah secara baik dalam peroses konversi,
maka secara otomatis melahirkan luaran seperti yang diharapkan atau direncanakan.
Luaran yang dimaksudkan sesunguhnya merupakan penjelmaan dari perubahan sosial
yang diharapkan terjadi pada suatu periode ke periode yang lain. Bentuk luaran dari
proses pelayanan ini dapat dideteksi melalui output (efektivias), outcoms (hasil jangka
pendek), benefits (manfaat jangka menengah), dan impact atau dampak jangka
panjang. Perlu ditekankan bahwa tingkat keberhasilan perubahan sosial dalam bidang
pendidikan yang diharapkan, disamping dipengaruhi oleh faktor internal, juga
53
dipengaruhi oleh faktor eksternal, seperti lingkungan (kondisi geografis dan kekayaan
alam), dan kondisi sosial ekonomi lain yang berkaitan dengan penyelenggaran
pelayanan pendidikan.
Kinerja dapat pula dilihat dari konteks penggunaan input dalam peroses
penyelenggaran pendidikan dan pelatihan (PSDM), di mana tekanannya lebih ditujukan
kepada jumlah sumber daya (seperti alokasi anggaran) yang digunakan dalam
pelayanan (penyelenggaraan) pendidikan antara satu periode dengan periode yang lain.
Kajian menyangkut pendekatan input seperti ini, lebih banyak digunakan di sektor
publik. Meskipun ruang lingkup pelayanan publik ini telah mengalami pergeseran,
dimana pada mulanya hanya mencakup jenis pelayanan yang dilakukan
(didistribusikan) dan dibiayai sendiri oleh pemerintah, tetapi kemudian mengalami
perkembangan bahwa meskipun pendistribusian suatu jenis barang atau jasa, tidak
dilakukan (ataupun tidak dibiayai) oleh pemerintah, namun suatu jenis barang tersebut
diperlukan oleh sebagian besar masyarakat, maka disebut barang-barang publik (public
good).
J enis barang atau jasa disebutkan yang terakhir, sekalipun dilakukan oleh pihak
swasta, namun tetap termasuk bagian dari penyelenggaraan pelayanan publik.
Pelayanan dalam bidang pendidikan adalah termasuk salah satu cakupan dalam ruang
lingkup pelayanan publik dalam konteksi ini. Atas dasar ini pula, maka banyak
ditemukan lembaga pendidikan swasta yang mendapatkan bantuan dari pemerintah
dalam penyelenggaraan atau pelayanan pendidikan. Berikut diuraikan perubahan sosial
dalam kaitannya dengan pelayanan dalam bidang pendididikan.
54
(a) Kinerja Input (Orientasi Masukan)
Asumsi terhadap kinerja dilihat dari pendekatan input dalam peroses pelayanan
pendidikan bahwa diperlukan sejumlah input tertentu di dalam prosesnya. J umlah dan
kualitas input yang standar akan lebih mempercepat purubahan sosial dalam bidang
pendidikan dibanding dengan jumlah dan kualitas yang kurang memadai. J umlah dan
kualitas input yang berupa sumber daya manusia, dana, material, mesin, dan metode
yang digunakan berpengaruh terhahadap perubahan sosial. Misalnya, UNESCO (United
Nations Educational, Sientific and Cultural Organizations) dalam UNDP atau United
Nation development Program menganjurkan kepada negara-negara anggota di dunia
bahwa jumlah alokasi anggaran (dana) adalah minimal 20 persen ke dalam sektor
pendidikan dari total anggaran pemerintah dalam periode tertentu. Asumsi pendekatan
input ini bahwa apabila kriteria alokasi anggaran tersebut telah terpenuhi, maka
perubahan sosial dalam bidang pendidikan ke arah yang lebih baik akan berlangsung
dengan cepat.
Asumsi lain dari pendekatan kinerja ini adalah anggaran yang telah dialokasikan
ke dalam program pendidikan tertentu harus mampu dihabiskan (digunakan) sesuai
dengan peruntukan yang telah tertuang dalam rencana kerja instansi atau lembaga
penyelenggara pelayanan pendidikan. Apabila dana yang disediakan telah mampu
dibelanjakan, maka dipandang bahwa penyelenggaraan pelayanan telah dipandang
berhasil. Asumsi ini di dasarkan dari kecakapan manajerial dalam membelanjakan uang
negara. Artinya, apabila terdapat sisa anggaran dalam periode tertentu, maka pimpinan
lembaga dipandang kurang cakap melakukan perubahan sosial di bidang pendidikan.
55
Asumsi yang terakhir di samping memliki faktor keunggulan, namun juga
memiliki kelemahan. Faktor keunggulan terjadi karena para pimpinan pada lembaga
pendidikan berinovasi sedemikian rupa agar tidak terjadi Sisa Anggaran Pembangunan
(SIAP) pada lembaganya karena dipandang kurang berhasil apabila anggaran yang
tersedia tidak mampu digunakan secara keseluruhan. Faktor kelemahan menonjol
ketika anggaran yang tersedia dipaksakan untuk dihabiskan meskipun tidak didahului
dengan rencana atau program. Akibatnya, peruntukan dana lebih banyak bersifat
seremonial dibanding memperhitungkan manfaat suatu program pelayanan pendidikan.
Fenomena seperti ini, lebih mudah diamati pada instansi pemerintah pada waktu
menjelang akhir tahun atau tutup buku.
(b) Kinerja Output (Luaran J angka Pendek)
Kinerja dapat dilihat dari pendekatan output pelayanan dalam bidang pendidikan
adalah perbandingan antara target terhadap output suatu kegiatan dengan rencana
yang telah ditetapkan sebelumnya. Misalnya, pada suatu lembaga pendidikan dasar
direncanakan menamatkan anak didik setiap tahun 100 orang pada tahun 2010 dan 125
alumni pada tahun 2011. Apabila target atau rencana tersebut berhasil direalisasikan,
maka dari pendekatan output berarti telah terjadi perubahan sosial di dalamnya. Perlu
ditekankan bahwa pendekatan output ini bertujuan untuk mendeteksi seberapa tingkat
realisasi suatu rencana yang biasaya dinyatakan dalam bentuk persentase yang
diperoleh dari nilai absolut realisasi kegiatan dibanding dengan nilai absolut pada
56
rencana kemudian dikalikan dengan nilai seratus untuk mendapatkan tingkat
persentase kegiatan.
Dilihat dari konteks pembangunan dalam bidang pendidikan, maka kegiatan-
kegiatan terbungkus (bagian) dalam program, sementara program-program yang ada,
terhimpun dalam kebijakan instansi. Artinya, keberhasilan atau efektivitas perubahan
sosial ke arah yang lebih di suatu komunitas (wilayah administratif) adalah merupakan
kumpulan dari tingkat keberhasilan berbagai kegiatan dalam pelaksanaan pelayanan
pendidikan. Tingkat pencapaian realisasi yang dimaksudkan adalah bervariasi, baik
dilihat dari jenis pendidikan, level pendidikan, maupun dari kondisi geografis dimana
pendidikan itu diselenggarakan.
Dikaitkan dengan teori Marilee S. Grindle, (1980) bahwa efektivitas pelakasanaan
suatu program pelayanan, seperti pelayanan pendidikan, dipengaruhi oleh isi program
pelayanan dan konteks program pelayanan. Isi program antara lain meliputi;
kepentingan yang dipengaruhi; jenis dan manfaat program; tingkat perubahan yang
direncanakan, dan; sumber daya yang disediakan dalam; strategi para aktor;
kesesuaian budaya; tempat pembuatan keputusan pelaksanaan. Sementara konteks
kebijakan, antara lain terdiri dari gaya manajerial para aktor yang terlibat, dan;
karakteristik lembaga penyelenggara pelayanan. Dalam konteks ini adalah pelayanan
pendidikan untuk mencapai tingkat perubahan sosial dalam periode tertentu.
57
(c) Kinerja Outcomes (Luaran J angka Menengah)
Perubahan sosial dilihat dari pendekatan outcomes dalam pelayanan pendidikan,
yakni fokus analisis yang ditujukan kepada segala sesuatu berfungsinya luaran yang
telah dilahirkan dari pendekatan output. Perubahan sosial dari pendekatan ini dinilai
dari perubahan yang diharapkan dalam jangka menengah. Dikaitkan dengan contoh
dalam pendekatan output pada uraian sebelumnya bahwa jika pada suatu lembaga
pendidikan telah berhasil menamatkan murid Sekolah Dasar (SD) sebanyak 100 orang
pada tahun 2006, maka menurut pendekatan output telah dinyatakan berhasil. Pada
pendekatan outcomes, lebih ditekankan kepada luaran dalam jangka menengah, yaitu
tingkat persentase dari output SD tersebut yang melanjutkan pendidikan pendidikan
kejenjang Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama (SLTP). Semakin tinggi persentase luaran
dari output SD yang melanjutkan pendidikan ke jenjang SLTP, maka semakin baik pula
pelayanan pendidikan dilihat dari konteks pendekatan outcomes.
Perubahan sosial dilihat dari pendekatan outcomes antara lain dapat dilihat
pencapaian Angka Partisipasi Sekolah (APS) pada jenjang pendidikan dasar dan
menengah yang tidak dapat direalisasikan. Sebagai misal, APS untuk Program Wajib
Belajar (Wajar) Sembilan Tahun yang pada awalnya ditargetkan rampung sampai
akhir tahun 2003, ternyata baru mencapai 55,05% (Bastian, 2002). Angka ini
menunjukkan bahwa betapa tingginya permasalahan pendidikan yang dihadapi bangsa
kita, dimana kurang lebih satu berbanding satu, di antara anak yang tertampung
dengan yang tidak pada level pendidikan SLTP di Tanah Air. Secara ideal (normatif)
perubahan sosial ke arah yang lebih baik diarahkan menunju kepada nilai 100 persen,
58
namun nilai ideal ini dapat tercapai apabila disertai dengan pelayanan pendidikan yang
baik pula.
Perubahan sosial dapat pula dilihat dari pendekatan outcomes dengan
memperhatikan perubahan Angka Melek Huruf (AMH) atau tingkat kemampuan
membaca huruf latin penduduk di suatu wilayah. Pembangunan sosial yang baik dilihat
dari indikotar apabila semakin mendekati nilai 100 persen. Kondisi AMH di Tanah air
dibandingkan dengan beberapa negara di ASEAN. Kondisi AMH di Tanah Air adalah
sebesar 82,9%) dan lebih baik dibandingkan dengan kondisi Malaysia (AMH sebesar
82,2%) pada tahun 1993. Tetapi perubahan sosial hingga tahun 2004 ternyata Malaysia
(AMH sebesar 88,7%) telah mengalahkan Indonesia (AMH sebesar 87,9%). Bahkan
Thailand telah mencapai AMH sebesar 92,6 persen.
Secara teoritis dan praktis, ada berbagai faktor berpengaruh terhadap baik atau
buruknya pelayanan pendidikan, antara lain ditentukan oleh; (a) kondisi geografis,
seperti pelayanan di daerah terpencil biasanya lebih buruk dibanding daerah yang
sudah terbuka; (b) kondisi perekonomian masyarakat, di mana tingkat pendapatan
pada daerah yang memiliki tingkat ekonomi lebih tinggi adalah cenderung terjadi
pelayanan pendidikan yang baik; (c) sumber daya manusia penyelenggara pendidikan,
seperti kecakapan manajerial, dan; (d) ketersediaan sember daya bukan manusia,
seperti sarana dan prasarana dalam penyelenggaraan pelayanan pendidikan di suatu
wilayah.
59
(d) Kinerja Benefits (Asas Manfaat)
Perubahan sosial dilihat dari pendekatan benefits (asas manfaat) adalah segala
sesuatu yang berkaitan dengan tujuan akhir suatu kegiatan. Aspek yang ditekankan
dalam pendekatan ini adalah jenis dan tingkat manfaat yang diperoleh masyarakat dari
membaiknya pendidikan di suatu wilayah. Tujuan yang diharapkan dari membaiknya
pendidikan masyarakat agar lebih mudah mengakses informasi sesuai kebutuhannya.
Misalnya, seorang petani dapat membaca petunjuk penggunaan pupuk untuk usaha
pertaniannya; seorang usahawan dapat membaca berbagai informasi yang berkaitan
pengembangan usahanya, dan seorang guru dapat mengakses informasi dari berbagai
sumber untuk mengembangkan diri untuk diajarkan kepada anak didiknya.
(e) Kinerja (Impact) Dampak
Perubahan sosial dilihat dari pendekatan impact (dampak) adalah lebih tertuju
kepada efek jangka panjang yang diharapkan dicapai dari perencanaan atau perubahan
sosial. Efek atau dampak yang timbul dari perubahan sosial dapat berbentuk positif
atau dalam bentuk negataif. Dampak yang bersifat negatif dapat terjadi ketika
meningkatnya pendidikan, justru menyebabkan banyak terjadi pengangguran terdidik.
Karena angkatan kerja jenis tersebut kebanyakan tidak bersedia bekerja pada
sembarang pekerjaan. Berbeda dengan angkatan kerja yang berpendidikan rendah
tetap bersedia bekerja di berbagai jenis pekerjaan, meskipun itu termasuk pekerjaan
sektor informal.
60
Sementara itu, dampak yang bersifat positif dapat dilihat ketika membaiknya
pendidikan, juga turut menyebabkan pendapatan per kapita meningkat. Sebagai misal,
rata-rata tingkat pendidikan yang ditamatkan penduduk Provinsi DKI J akarta adalah10,4
tahun, D.I. Yogyakarta 8,1 tahun, dan Sulawesi Selatan adala 6,8 tahun. Dibandingkan
dengan rata-rata pendapatan per kapita nyata (di luar pendapatan dari gas) ke tiga
daerah tersebut adalah untuk Provinsi DKI J akarta sebesar Rp 7.705; untuk D.I.
Yogyakarta sebanyak Rp 1.581; dan Sulawesi Selatan 1.336 rupiah. Berdasarkan data
tersebut, maka kelihatan bahwa terjadi dampak positif dari tingkat pendidikan kepada
rata-rata pendapatan per kapita pada tiga provinsi yang dijadikan sebagai kasus.
Dimana DKI J akarta memiliki pendidikan yang tinggi dan juga memiliki pendapatan per
kapita tertinggi. Demikian pula sebaliknya, pendidikan terendah adalah Sulawesi Selatan
dan juga memiliki pendapatan yang terendah diantara tiga provinsi (BAPPENAS &
UNDP, 2004).
4. Imbalan Kerja
Mengenai kompensasi (imbalan), adalah penghargaan yang diberikan kepada
seseorang atau sekelompok orang yang disebabkan telah berbuatnya kebaikan yang
mencerminkan prestasi organisasi. Beberapa prinsip yang perlu mendapat perhatian
dalam pemberian kompensasi, antara lain: melakukan analisis pekerjaan terlebih
dahulu dengan maksud bahwa yang diberikan kompensasi memang sudah sesuai
sasarannya. Sebab itu, untuk keperluan terlebih dahulu dilakukan survai mengenai
61
sistem imbalan yang sementara berlaku dan menyesuaikannya sistem imbalan yang
diterapkan.
5. Penutup
Berikut ini ditampilkan pertanyaan yang berkaitan prestasi dan kinerja yang
berkaitan bagian ini sebagai bahan diskusi.
1. J elaskan makna prestasi kerja sebagai bagian dalam penyelenggaraan aktivitas
Manajemen Sumber Daya Manusia !
2. Ada beberapa jenis pengukuran kinerja yang sementara digunakan pada instansi
pemerintah (organisasi publik) di Tanah Air!
Daftar Pustaka
Bastian, A.R. 2002. Reformasi Pendidikan: Langkah-Langkah Pembaharuan dan
Pemberdayaan Pendidikan dalam Rangka Desentralisasi Sistem Pendidikan
Indonesia. Lappera Pustaka Utama, Yogyakarta.
BPS, BAPPENAS, UNDP, 2004, The Economics of Democracy, Financing Human
Development in Indonesia, J akarta .
LAN, 2004. Kajian Manajemen Stratejik: Bahan Ajar Diklatpim Tingkat II. Lan, J akarta.
UNDP, New York.
62
BAB 10 Bahan Pembelajaran 12 : Motivasi dan Pengukurannya
1. Pendahuluan
Berikut ini dideskrepsikan secara singkat, mengenai hakekat motivasi sabagai
bagian salah satu pokok bahasan dalam materi MSDM. Terdapat banyak teori
motivasi, namun satu diantaranya yang diadaptasi berikut ini dan yang teori lainnya
dapat dikembangkan sendiri sebagai wujud pembelajaran sebagai wujud praktek
SCL (Student Center Learning) dalam proses belajar kita pendidikan tinggi. Seperti
pada bagian lainnya, materi pembelajaran pada bagian ini ditutup dengan latihan
soal menyangkut aspek tersebut.
2. Motivasi dan Pengukurannya
Motivasi adalah serangkaian nilai dan harapan berasal dari dalam diri yang
mempengaruhi untuk mencapai tujuannya. Beberapa teori yang lazim dijadikan
sebagai dasar dalam membahas aspek motivasi antara lain: (a) Hierarki Teori
Kebutuhan (Maslow); (b) Theory of Needs (McClelland); (c) Theory X (negatif) &
Theory Y(positif); (d) Dua Faktor: Motivator (M) & Hyginie (H). Berikut ini
digunakan teori dua faktor dari Herzbergs, yakni faktor motivator (intrinsik) yang
ada di dalam diri dan faktor Hyginie (eksternal) yang pada lingkungan kerja. Aspek
yang disampaikan di sini adalah perbedaan posisi elemen kedua faktor dengan
mengaitkannya dengan aspek budaya dan globalisasi. Pada tabel 3. Secara garis
besar ada dua faktor yang menyebakan manajer bekerja baik, yakni faktor yang
ada dalam diri (M) dan faktor yang berhubungan dengan lingkungan eksternal
63
lingkungan kerja (H). Di situ kelihatan bahwa ada enam indikator yang merupakan
bagian dari faktor internal dan enam lainnya termasuk faktor indikator dari faktor
ekternal. Kasus itu memang merupakan budaya manajer Arab dan manajer Amerika
yang diteliti oleh J reisat, dkk, 1989 (Kasnawi & Asang). Namun banyak pelajaran
yang dapat dipetik dengan mengamati budaya itu untuk kepentingan bangsa kita
dalam era globalisasi.
Kelihatan bahwa bagi budaya orang Arab, ternyata mejadikan urutan
(rangking) pertama adalah kepuasan melayani publik (pelanggan) dalam melakukan
pekerjaan. Variabel ini, justru menempati rangking terakhir (ke-11) bagi budaya
manajer Amerika. Artinya, ada perbedaan budaya yang menonjol dari ke-dua
kelompok manajer tersebut. Nilai spiritual yang sangat menonjol bagi orang Arab
membuat melihat pekerjaan lebih berdimensi ibadah yang berarti melayani dengan
baik adalah merupakan bagian dari ibadah.
Sementara itu, bagi orang Amerika justru meletakkan profesionalisme dalam
diri dalam pekerjaan adalah yang menempati rangking pertama. Kenyataan ini
terkait dengan budaya mandiri bagi orang Amerika yang sangat kental, sehingga
melihat pekerjaan itu sebagai sesuatu yang perlu dilakukan secara profesional.
Kenyataan seperti ini sekaligus membuat orang Amerika sangat terspesialisasi
dalam pekerjaan.
Pertanyaan kemudian adalah bagaimana pola yang ada di negara lain
(seperti di Arab dan Amerika) berdampak kepada masyakarat kita. Kita telah
mengetahui bahwa sebagaian besar penduduk Indonesia beragama Islam, yang
64
berarti pola budaya kerja orang Arab dapat berpengaruh kepada perilaku kerja
masyarakat di Tanah Air. Namun kelihatan bahwa pola kebiasaan ini, nampaknya
belum berdampak positif kepada masyarakat kita. Berbagai ulasan pada modul
sebelumnya menunjukkan bahwa pelayanan publik belum dilakukan secara baik di
Tanah Air.
Tabel 2 : Rangking Faktor Berpengaruh terhadap Motivasi Kerja Manajer Arab
dan Manajer Amerika
Variabel Foktor (M) &
(H)
1
Manajer
Arab
(Rangking)
Manajer
Amerika
(Rangking)
Kepuasan diri melayani publik (M) (1) (11)
Profesionalisme dalam diri
terhadap pekerjaan
(M) (2) (1)
Pendapatan/gaji yang tinggi (H) (3) (4)
Tanggungjawab dlm diri thp
pekerjaan
(M) (4) (2)
Hubungan baik dgn atasan (H) (5) (7)
Kondisi tempat kerja yg nyaman (H) (6) (10)
Hubungan baik dgn teman
kolega
(H) (7) (6)
Kesempatan bekarier (M) (8) (5)
Kesempatan diri menambah
pengalaman
(M) (9) (8)
Keamanan dalam pekerjaan (H) (10) (9)
Tantangan dlm diri terhadap
pekerjaan
(M) (11) (3)
Perlakuan Hukuman secara adil (H) (12) (12)
1
Keterngan : Faktor Motivator (M) &Hyginie (H)
Kita juga telah mengetahui bahwa sebagian besar ilmu pengetahuan modern
dilahirkan di Amerika Serikat dan secara teoritis kita pelajari untuk keperluan
bangsa kita, namun penerapan profesinalisme belum sampai kita praktekkan secara
65
baik. Kita dapat menyaksikan langsung berapa banyak jabatan yang diduduki oleh
pejabat yang bukan bidang keahliannya (mismatch) di sektor publik.
Berdasarkan dua ilustrasi di atas, kelihatan bahwa globalisasi yang telah
lama berjalan, nampak belum banyak berdampak positif kepada prilaku kita di
Tanah Air. Nampaknya kita baru sampai kepada tahap pengetahuan dan belum
sampai kepada tahap prilaku yang baik.
Banyak pihak menyatakan cara kerja yang kurang baik lebih disebabkan oleh
pendapatan (gaji) yang rendah. Pendapat seperti ini memang ada benarnya. Secara
logika sederhana, seseorang tidak mungkin bekerja baik apabila kebutuhan dan
keluarganya belum terpenuhi. Namun melalui banyak kasus terbukti bahwa yang
melakukan banyak penyimpangan (baca : korupsi), justru bukan berasal dari
mereka yang berpendapatan rendah. Artinya, tingginya pendapatan (gaji) pekerja
di negara lain bukan satu-satunya cara memperbaiki budaya kerja kita. Melalui
tabel 2 juga kelihatan baik orang Arab maupun orang Amerika keduanya tidak
menjadikan pendapatan/gaji sebagai rangking I dalam melakukan pekerjaan yang
baik. Meskipun demikian perbaikan kepada aspek ini memang tetap perlu mendapat
penanganan yang serius dari pemerintah karena secara nyata memang kita banyak
tertinggal dari negara tetangga.
3. Penutup
Berdasarkan uraian singkat di atas, bagian ini ditutup dengan pertanyaan
singkat pula menyangkut aspek tersebut.
66
1. Bagaimana konsep (pengertian) motivasi kerja dan mengapa perlu mendapat
perhatian khusus dalam aktivitas penyeleggaraan MSDM
2. Dengan mengunakan Teori Dua Faktor ditemukan bahwa terdapat perbedaan
motivasi utama (rangking) bekerja antara orang (Manajer) Arab dengan orang
Manajer Amerika. J elaskan (diskusikan) perbedaan tersebut
Daftar Bacaan
Universitas Terbuka. Surabaya.
Siagian, P. Sondang, 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara,
J akarta.
Sedarmayanti. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia: Reformasi Birokrasi dan
Manajemen Pegawai Negeri Sipil. Reflika Aditama, Bandung.
67
BAB11 Bahan Pembelajaran 13 : Kepemimpinan dalam Manajemen
Sumber Daya Manusia (MSDM)
1. Pendahuluan
J ika dilihat dari locus (tempat kajian dilakukan), maka istilah
kepemimpinan bisa bermakna lebih luas dibanding makna manajerial, karena
kepemimpinan, bisa berlangsung pada situasi formal maupun non formal,
sedangkan manajerial hanya berlangsung pada organisasi atau organisasi formal,
dimana pemimpin memiliki legalitas berdasarkan peraturan yang berlaku. Namun
perlu ditegaskan pada bagian ini, bahwa teori manajerial yang dimaksudkan adalah
teori kepemimpinan yang terdapat dari berbagai literatur kepemimpinan. Adaptasi
teori kepemimpinan ke teori manajerial seperti ini telah dilakukan oleh Gareth
Morgan pada Images of Organization (1991) yang banyak mewarnai kajian pada
organisasi pendidikan, seperti yang dimaksudkan dalam kajian ini.
2. Karakteristik Kepemimpinan dan MSDM
Sebenarnya ada banyak teori kepemimpinan atau teori manajerial, seperti
teori sifat (trait theory), teori situasional (situational theory), teori jalan kecil-tujuan
(part-goal theory), teori antisipasi interaksi (interaction-expectation theory), dan
masih banyak lagi teori yang lainnya. Namun menurut Gibson dkk (1997), bahwa
secara garis besar teori yang ada dapat dikelompokkan menjadi dua klasifikasi,
yakni teori yang tergolong ke dalam teori sifat pemimpin, dan teori berdasarkan
situasi kepemimpinan (teori situasional).
68
Teori sifat (traits theory), pada teori ini ditekankan analisisnya kepada sifat
yang melekat pada diri manajer dengan membandingkannya dengan mereka yang
bukan manajer, misalnya dengan bawahannya. Misalnya ditunjukkan bahwa rata-
rata intengensi manajer lebih tinggi dibanding anggotanya. Chris Argyris (Gibson
dkk, 1997) menemukan bahwa manajer yang berhasil adalah mereka yang memiliki
sifat yang baik seperti: kepribadian, ketulusan hati, dan kepercayaan diri yang
tinggi. Bahkan beberapa pakar penganut aliran ini menganjurkan bahwa fisik perlu
lebih baik pada manajer dibandingkan dengan mereka yang dipimpinnya. Misalnya
tinggi badannya lebih tinggi, dan lebih besar badannya dibanding dengan yang
dipimpinnya supaya lebih ditakuti oleh bawahannya. Banyak pertentangan yang
lahir seperti ini, setelah melihat kenyataan bahwa pemimpin dunia yang lahir
dengan kondisi badan kecil, namun memiliki prestasi yang luar biasa, seperti
Gandhi dari India, Napoleon dari Eropa, dan Habibie di Indonesia.
Teori situasional (contingency theory), secara garis besar ditekankan bahwa
ada 3 variabel utama yang menentukan keberhasilan (efektivitas) manajer, yaitu
hubungan dengan bawahan, struktur tugas yang dikerjakan, dan posisi
kewenangan pemimpin (manajer). Dalam kelompok teori situasional ini, termasuk
di dalamnya teori yang berdasarkan perilaku manajerial. Ahli yang mewarnai aliran
ini, antara lain adalah Vroom-Yetton 1973 (Gibson, dkk 1997). Dari kesimpulan
penelitiannya menyatakan bahwa pemimpin atau manajer itu dibuat (disituasikan).
Berbagai variabel seperti yang disebutkan sebelumnya dapat diintervensi sehingga
kepemimpinan itu berlangsung secara efektif. Teori kontingensi meminjam temuan
69
dari ilmu lain, seperti sosiologi, antropologi, psikologi, kependudukan, politik dan
ilmu administrasi sendiri. Studi yang dilakukan pada organisasi publik ini, lebih
didasarkan pada teori manajerial kontingensi.
Pendekatan kontingensi cukup diakui keberlakuannya, seperti oleh psikolog
sosial ternama, Mc. Clelland (Gibson, dkk, 1997) bahwa gaya kepemimpinan
merupakan suatu pola yang ada (yang dominan) pada diri seorang pemimpin yang
merupakan akumulasi penyebab dari berbagai faktor (latar belakang), seperti faktor
sosial, budaya, psikologis, ekonomi, dan politik. Meskipun tipe ini dapat dipandang
banyak melekat pada diri seorang pemimpain (bersifat statis), tetapi berbagai
faktor yang mempengaruhinya adalah bersifat dinamis dan menyebabkan gaya
yang ada pada diri pemimpin dapat mengalami pergeseran ke gaya lainnya,
meskipun pergeserannya tidak dramatis.
Dilihat dari gaya manajerial, maka ada banyak gaya manajerial yang telah
dibahas oleh ahli ilmu administrasi dengan berbagai macam keperluan, seperti
gaya: transaksional, konsiderasi, partisipasi, paternalistik, kharismatik, otokratik,
demokratik, dan gaya laissez faire. Para ahli di bidang ini secara ekspilisit memang
menyebut jumlah dan pemimpin yang berbeda, namun secara substansial banyak
memiliki persamaan (Hampton, 1977). Sebab itu, pada sub-bagian ini hanya
dibahas dua diantaranya, yang merupakan penjelmaan dari karakteristik
70
Tabel 3 . Gaya Kepemimpinan Otokratik & Demokrstik
Variabel
(Karakteristik
)
Gaya Kepemimpinan
Gaya Klasik (Otokratik) Gaya Modern (Demokratik)
Asumsi
terhadap
lingkungan
eksternal
organisasi
Stabil dan tingkat kepastian yang
tinggi
Tidak stabil (bergejolak) dan penuh
ketidakpastian
Kekuasan &
kewenangan
Terpusat hanya kepada pimpinan,
yang berperan sebagai pemain
tunggal (a one-man show) untuk
setiap kebijakan strategis (prinsip
sentralistis)
Tanggungjawab kebijakan strategis
tetap ada pada pimpinan puncak,
namun merupakan akumulasi dari
aspirasi anggota atau pengikut dari
bawah (prinsip desentralisasi)
Transaksiona
l antara
manajer &
bawahan
Terjadi kerjasama pimpinan
dengan anggota, tetapi
keuntungan lebih banyak pada
pimpinan & kerugian lebih banyak
pada Anggota. Resiko yang
ditimbulkan adalah anggota
hanya bekerja dengan terpaksa.
Pimpinan & anggota melakukan
kerjasama yang optimal, dan ke-
duanya mendapatkan kemenangan.
Terjadi koreksi timbal balik diantara
kedua belah pihak untuk
mendapatkan keuntungan bersama.
Penguasaan,
penyebaran
&
pemanfaatan
informasi
Informasi relatif dikuasai
pimpinan, komunikasi satu arah
(top down), tidak ada penjelasan
atau informasi yang mendetail
kepada pengikut atau anggota
terhadap aktivitas yang akan
dilakukan (manajemen tertutup)
Informasi dikuasai, penyebaran
informasi bersifat dua arah (dari
atas & dari bawah), dan meluas
kepada segenap anggota/kelompok
atau pengikut (manajemen terbuka)
Munculnya
manajer &
pengembang
an karier
anggota
Pimpinan muncul dalam situasi
darurat, dan pujian dan loyalitas
pengikut kepada manajer
merupakan dasar pertimbangan
utama dalam rekruitmen dan
penempatan anggota pada posisi
yang strategis.
Pimpinan muncul karena memiliki
profesionalisme dari sistem karier,
pengembangan karier pengikut
didasarkan atas keahliannya, serta
dijunjung tinggi etika kebersamaan
dalam kelompok atau organisasi
Negara
Integrasi
dengan
anggota/pen
gikut
Pimpinan tidak menyatu dan
menjaga jarak dengan pengikut
atau anggotanya. Lebih banyak
berada di kantor pusat atau
dibelakang meja.
Pimpinan mengalokasikan banyak
waktu di lapangan untuk bersama-
sama dengan anggota atau
pengikutnya
71
gaya kepemimpinan klasik (gaya otokratik) dan gaya demokratik yang senafas
dengan konsep solidaritas modern dalam pemikiran Durkheim pada The Division
of Labour in Society (Kasnawi dan Asang, 2009).
Pada Tabel 3 dideskripsikan gaya manajerial otokratif dan gaya demokratik,
dimana dua tipe ini dapat dipandang sebagai tipe yang berlawanan. Gaya tersebut
ditinjau melalui enam indikator utama, yaitu dari sudut kekuasaan & kewenangan
pemimpin, transaksional antara pemimpin dan bawahan, penguasaan informasi
oleh pemimpin & penyebaran serta pemanfaatan informasi tersebut kepada
pengikut, munculnya pemimpin & pengembangan karier anggota, integrasi
pemimpin dengan anggota atau pengikut, dan dari sudut orientasi keorganisasian
yang lazim dipraktekkan pada setiap gaya tersebut.
Analisis yang ditekankan pada kajian ini, bahwa gaya kepemimpinan
demokratik (modern), cenderung lebih menyebabkan anggota organisasi publik
lebih cenderung mengikuti PSDM dibanding pada organisasi dengan gaya
manajerial klasik (otokratik). Asumsi ini didasarkan dari karakteristik gaya otokratik
bahwa masalah yang ada pada organisasi, cenderung dipikirkan pemecahannya
oleh hanya pimpinan puncak, sementara pada gaya demokratik hampir semua
unsur dilibatkan dalam pemecahannya. Artinya, keahlian yang bervariasi (dalam
konteks modern) di dalam organisasi, diberdayakan untuk mencapai tujuan
organisasi, termasuk adalah mencari relasi (melakukan interaksi) dengan pihak
ekternal organisasi dalam melakukan PSDM.
72
3. Penutup
1. J ika dikaji keberlakukannya, maka terdapat perbedaan esensial antara makna
istilah Kepemimpinan dan istilah manajerial. Kemukakan dengan contoh
kongkrit mengenai perbedaan penerapan istilah tersebut !
2. Dalam studi kepemimpinan, dikenal mengenai gaya kepemimpinan Otokratik
dan gaya Demokratik. Berikan argumentasi (gambaran dengan contoh
konkrit), jika terdapat gaya kepemimpinan teransisi yang mengantarai diantara
ke-duanya !
Daftar Bacaan
J akarta.
73
BAB 12 Bahan Pembelajaran 14 : Pendekatan dalamManajemen
Sumber Daya Manusia

1. Pendahuluan
Secara umum, dideskrepsikan mengenai arti dan manfaat audit SDM pada
bagian ini. Disamping itu, terdapat uraian menyangkut pendekatan audit SDM
yang dimaksudkan. Disamping itu, terdapat uraian secara singkat mengenai
perlunya laporan audit. Sebagaimana biasanya bahwa setiap bagian dari kajian ini
disertai dengan pertanyaan sebagai bahan diskusi mata kualiah.
2. Beberapa Teknik Audit Sumber Daya Manusia
Audit yang dimaksudkan dalam kajian ini adalah suatu aktivitas secara
menyeluruh menyangkut kegiatan bagian diskusi organisasi yang memang
berfungsi untuk memperbaik profil SDM pada organisasi yang dimaksudkan. Fokus
perhatiannya adalah membandingkan antara rencana dengan pelaksanaannya
pada suatu organisasi. Ruang lingkup audit SDM ini, meliputi; Manajemen Audit
(Policy audit), Performace audit (Operasional audit), dan; Penggunaan keuangan
(Financial audit). Policy audit adalah aktivitas MSDM yang memeriksa kesesuaian
kebijakan dengan kebutuhan organisasi dimasa sekarang dan terutama di masa
akan datang. Dikaitkan dengan tiga fungsi utama dalam kebijakan publik (Fungsi:
Formulasi, Implementasi, dan Evaluasi), Policy audit MSDM lebih banyak tertuju ke
dalam fungsi formulasi. Fungsi implementasi lebih operasional dan
membandingkan rencana dengan pelaksanaannya di lapangan. Sementara, audit
finansial lebih tertuju penggunaan keuangan yang telah dianggarankan dalam
perencanaan Sumber Daya Manusia.
74
Menyangkut manfaat audit SDM, antara lain dapat disampaikan: (a)
Mengidentifikasi kontribusi depertemen SDM terhadap organisasi; (b)
Meningkatkan citra profesional departemen SDM; (c) Mendorong tanggung jawab
dan profesionalisme yang lebih besar di antara karyawan departemen SDM, (d)
Memperjelas tugas dan tanggung jawab departemen SDM; (e) Menstimulasi
keragaman kebijakan dan praktik SDM, (f) Menemukan masalah SDM yang kritis,
(g) Menyelesaikan keluhan; Mengurangi biaya SDM; (h) Meningkatkan kesediaan
menerima perubahan; (i) Mengevaluasi secara cermat atas sistim informasi SDM.
Manfaat masih dapat dikembangkan sesuai perkembangan zaman yang berlaku
sekarang maupun masa akan datang.
Upaya untuk mejalankan audit, secara lazim dilakukan dengan penelitian
sebagai alat audit SDM, antar lain dengan menggunakan: pendekatan
perbandingan; pendekatan statistikal; pengunaan konsultasi; pendekataan
ketaatan; pendekatan MBO. Mengenai alat instrumen pengumpulan data, antara
lain, seperti: wawancara, kuesioner, informasi internal dan informasi eksternal
organisasi publik yang dianalisis. Berikut ini adalah deskrepsi singkat mengenai
kegunaan pendekatan teknik tersebut dan lebih khusus kepada aktivitas audit
SDM.
Pendekatan perbandingan: Fungsi audit dilakukan terhadap organisasi
dengan membandingkan variabel tertentu yang dipilih dengan organisasi yang
relatif sejenis. Artinya, situasi yang terjadi pada organisasi pembanding relatif
dapat terjadi pula terjadi pada organisasi yang terpilih sebagai unit analisis.
75
Misalnya, dua organisasi yang dianalis ke-duanya kabupaten yang masyarakatnya
memiliki sumber penghasilan yang sama.
Pendekatan statiska: Seiring dengan kemajuan teknelogi komputer, maka
audit SDM dengan menggunakan teknik statistik semakin berkembang pula.
Memang tidak dapat dipungkiri bahwa bukan berarti komputer tidak dapat
menghitung semua jenis data. Namun dibalik itu, memiliki keunggulan yang sudah
diakui secara grabol, seperti data lebih teliti dan lebih cepat terproses dengan
menggunakan teknik manual.
Pendekatan ketaatan: Pendekatan ini lebih ditujukan dalam penerapan atau
SDM (organisasi) sesuai aturan formal. Pendekatan ini relatif lebih normatif
ditujukan kepada kelompok sasaran (SDM) dalammentaati ketentuan (peraturan
SDM) yang telah berlaku. Secara teoritis, bahwa semakin maju MSDM suatu
organisasi, maka semakin baik pula kinerja organisasi tersebut.
Pendekatan Management By Obyektif (MBO): Manajemen Berdasarkan
Sasaran (MBO) adalah teknik audit SDM yang didasarkan pada teknik ini
didasarkan pada karakteristik tersediri, yaitu: (1). Sorotan perhatian pada mulanya
ditentukan oleh manajemen puncak karena tujuan yang disusun (dirintis) adalah
merupakan kumpulan tujuan organisasi secara keseluruhan; (2) Selanjutnya, pada
tingkat dibawah manajer, mengumpulkan jajaran dibawahnya untuk
menterjemahkan maksud yang dimaksudkan dari atas. Tahapan seperrti ini,
berlangsung hingga kepada level paling bawah, sehingga pada suatu kawasan
organisasi terkumpul tujuan secara keseluruhan.
76
3. Laporan audit
Laporan audit SDM adalah suatu catatan berbentuk laporan yang berisikan
berbagai informasi SDM yang dapat dipergunakan sesuai keperluan. Beberapa
prinsip dasar yang dicirikan oleh laporan yang baik, antara lain adalah format yang
dimaksudkan sistematis dengan bahasa yang muda dipahami, mutakhir, data
didalamnya faktual. Data yang termuat didalamnya bersifat obyektif dapat
dipergunakan untuk memprediksi situasi mendatang sebagaimana data yang
diperlukan dalam aktivitas perencanaan SDM.
Pada kebutuhan seperti ini, laporan audit SDM suatu organisasi biasanya
diaktualkan dalam berbentuk penelitian yang bertujuan untuk mempredeksi atau
memantau situasi atau kondisi yang terkait dengan SDM pada masa akan datang.
Pada kondisi seperti ini, laporan audit SDM ditangani oleh prefesionalisme yang
bergerak di bidang ini.
Manajer Sumber Daya Manusia sekarang ini tidak hanya diharapkan terfokus
perhatiannya kepada manusia internal organisasi, tetapi juga diharapkan kepada
manusia kelompok sasaran organisasi. Seperti organisasi yang bergerak di bidang
pendidikan tidak hanya mempersoalkan para guru dan pegawainya, tetapi juga
kepada kelompok sasaran organisasi tersebut. Dengan cakupan perhatian kepada
manusia (SDM) yang lebar seperti ini, menyebabkan suatu organisasi layak disebut
sebagai organisasi publik.
77
4. Penutup
1. J elaskan konsep/makna (pengertian) dari audit SDM. Bagaimana perbedaan dan
persamaannya dengan laporan bagian lainnya !
2. J elaskan dengan contoh konkrit beberapa manfaat audit SDM !
3. J elaskan (dengan contoh) dua pendekatan yang dapat digunakan dalam audit
SDM
Daftar Bacaan
Organisasi Publik. J urnal Administrasi Negara Vol. 17. No.1 Maret 2011 (ISSN
: 1410-8399) LAN Makassar.
Provinsi Sulawesi Selatan Tahun 2008-2013. Makassar.
Departemen Kesehatan dan Kesejahteraan Sosial RI, 2000, Pedoman Peneteapan
Standar Pelayanan Minimal Dalam Bidang Kesehatan di Kabupaten/Kota,
J akarta.
Grindle, Marilee S. (ed.) 1980. Politics and Policy Implementation in The Third
World, Princetion University Press. New J erssy.
Perspectives. (Sub bab tentang Strategy and Goal), Oxford University Press,
New York.
Hugo, Graeme J , dkk., (1987). The Demographic Dimention in Indonesia
Developmen, Oxfod University Press, Sinagpore & New York.
78
J akarta.
Ogawa, N., G. dkk., 1993. Human Resources in Development along the Asia-Pacific
Rim. Oxford University Press, Singapore.
LAN, 2004. Kajian Manajemen Stratejik: Bahan Ajar Diklatpim Tingkat II. Lan,
J akarta.
World. UNDP, New York.
79
Lampiran 1. Daftar Riwaya Hidup Singkat Penulis
Nama Lengkap : Prof. Dr. H. Sulaiman Asang, M.S.
NIP : 196101081987021001
Pekerjaan Utama : - Staf Pengajar pada Fakultas Ilmu Sosial dan ilmu Politik
(Ilmu Administrasi) Unhas.
- Tim Peneliti pada Pusat Penelitian & Pengembangan
(Puslitbang) Kependudukan dan Gender LP2MUnhas.
Pangkat/Golongan : Pembina Utama Madya (IV/d)
Tempat/Tanggal Lahir : Sidrap, 8 J anuari 1961
Alamat : Komp. Unhas Blok R. 27 Unhas; Tamalanrea Mks, Sulsel
HP. 08135471065; E-mail : Sulaiman_Asang @Yahoo.co.id
Pendidikan Terakhir :
Doktor (S3) Ilmu Sosial (Administrasi Publik) Pascasarjana Universitas Hasanuddin,
Makassar 2004.
Mata Kuliah Ditekuni :
1. Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)
2. Metode Penelitian Administrasi,
3. Teknik Kuantitatif untuk Administrasi.
Makassar, 28 Oktober 2012
Prof. H. Dr. Sulaiman Asang, MS.
Nip. 196101081987021001

80

Sulaiman - tdk-1

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Sulaiman - tdk-1

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Nama Mata Kuliah : Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)

Kode / SKS : 200SN3/3 SKS

Anda mungkin juga menyukai