FUNGSI OPERASIONALISASI

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

DISUSUN UNTUK MEMENUHI TUGAS MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Disusun Oleh :

NORA SIHOMBING
(122103025)

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
D3 KESEKRETARIATAN
MEDAN
2014

PRAKATA
Puji syukur kami penjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas rahmat-Nya sehingga saya
dapat menyelesaikan penyusunan makalah yang berjudul Fungsi Operasionalisasi
Manajemen Sumber Daya Manusia. Penulisan makalah ini merupakan salah satu tugas yang
diberikan dalam mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia di Universitas Sumatera
Utara.
Dalam Penulisan makalah ini saya merasa masih banyak kekurangan baik pada teknis
penulisan maupun materi, mengingat akan kemampuan yang saya miliki. Untuk itu, kritik
dan saran dari semua pihak sangat diharapkan demi penyempurnaan pembuatan makalah ini.
Dalam penulisan makalah ini penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang sebesarbesarnya kepada pihak-pihak yang membantu dalam menyelesaikan makalah ini, khususnya
kepada Dosen yang telah memberikan tugas dan petunjuk kepada saya, sehingga saya dapat
menyelesaikan tugas ini.
Medan, Juni 2014

Penulis

DAFTAR ISI
PRAKATA
DAFTAR ISI
BAB I

PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
1.2 Rumusan Masalah
1.3 Tujuan Penulisan
1.4 Manfaat Penulisan

BAB II PEMBAHASAN
2.1 Pengertian manajemen kinerja dan pentingnya manajemen kinerja
2.2 Pengertian penilaian kinerja dan penggunaan penilaian kinerja
2.3 Faktor-faktor lingkungan penilaian kinerja
2.4 Proses penilaian kinerja
2.5 Kriteria(standart)kinerja yang ditetapkan
2.6 Tanggung jawab penilaian
2.7 Metode-metode penilaian kinerja
2.8 Penggunaan perangkat lunak komputer
2.9 Masalah-masalah dalam penilaian kinerja
2.10 Karakteristik sistem penilaian yang efektif
2.11 Implikasi Hukum
2.12 Wawancara penilaian
BAB III PENUTUP
3.1 Kesimpulan
3.2 Saran

DAFTAR PUSTAKA

BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

Etika adalah disiplin yang berkenaan dengan apa yang baik dan buruk, yang benar dan
salah, atau dengan kewajiban dan tanggung jawab moral. Dengan kata lain, etika
merupakan standar-standar berperilaku dan nilai-nilai moral yang mengatur tindakan dan
keputusan dalam lingkungan kerja. Dalam suatu bisnis, mempraktikkan etika berarti
mempraktikkan tata cara bisnis yang sopan santun sehingga kehidupan bisnis bisa
menyenangkan karena saling menghormati, menimbulkan rasa saling menghargai,
meningkatkan efisiensi kerja dan meningkatkan citra pribadi dan perusahaan.
Tanggung jawab sosial perusahaan atau Corporate Social Responsibility (CSR) adalah
suatu konsep bahwa organisasi ataupun perusahaan adalah memiliki suatu tanggung jawab
terhadap konsumen, karyawan, pemegang saham, komunitas, dan lingkkungan dalam
segala aspek operasional perusahaan.
Hal ini yang menjadi perhatian terbesar dari peran perusahaan dalam masyarakat yaitu
peningkatan kepekaan dan kepedulian terhadap lingkungan, perlakuan tidak layak
terhadap karyawan, dan cacat produksi yang mengakibatkan ketidaknyamanan maupun
bahaya bagi konsumen.
1.2 Rumusan Masalah
1. Apakah pengertian manajemen kinerja?
2. Apakah tujuan penilaian kinerja?
3. Apakah faktor-faktor penilaian kinerja ?
4. Bagaimanakah proses penilaian kinerja?
5. Bagaimanakah menetapkan kriteria (standar) kinerja?
6. Siapakah yang bertanggung jawab untuk penilaian kinerja ?
7. Apakah metode-metode penilaian kinerja?
8. Bagaimanakah penggunaan perangkat lunak komputer?
9. Apakah masalah-masalah penilaian kinerja?
10. Bagaimanakah karakteristik sistem penilaian yang efektif ?
11. Apakah implikasi hukum?
12. Apakah wawancara penilaian?

1.3 Tujuan Penulisan

1. Untuk mengetahui pengertian penulaian kinerja
2. Untuk mengetahui tujuan penilaian kinerja
3. Untuk mengetahui faktor-faktor penilaian kinerja
4. Untuk mengetahui proses penilaian kinerja
5. Untuk mengetahui menetapkan kriteria (standar) kinerja
6. Untuk mengetahui siapa yang bertanggung jawab dalam penialain kinerja
7. Untuk mengetahui metode-metode penilaian kinerja
8. Untuk mengetahui penggunaan perangkat lunak komputer
9. Untuk mengetahui masalah-masalah penilaian kinerja
10. Untuk mengetahui karakteristik penilaian yang efektif

11. Untuk megetahui pengertian implikasi hukum

12. Untuk mengetahui pengertian wawancara penialaian
1.4 Manfaat Penulisan
Manfaat pembuatan makalah ini adalah sebagai acuan bagi penulis dan pembaca untuk
mengetahui secara mendalam bahwa setiap organisasi atau setiap orang harus memuliki
manjemen

dan

penilaian

kinerja

dalama

suatu

perusahaan

Seseorang

harus

mengindentifikasi orang-orang berprestasi baik dan buruk . disini akan dimulai dengan
menekankan alasan-alasan pentingnya mengidentifikasi mereka yang ada ditengah.
Kemudian manjemen kinerja didefenisikan dan hubungannya dengan penilaian kinerja
yang dipelajari.

BAB II
PEMBAHASAN
2.1

Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia (MSDM) adalah suatu ilmu atau cara
bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber daya (tenaga kerja) yang dimiliki
oleh individu secara efisien dan efektif serta dapat digunakan secara maksimal
sehingga tercapai tujuan (goal) bersama perusahaan, karyawan dan masyarakat
menjadi maksimal.
MSDM didasari pada suatu konsep bahwa setiap karyawan adalah manusia bukan mesin - dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis. Kajian MSDM
menggabungkan beberapa bidang ilmu seperti psikologi, sosiologi.

2.2

Fungsi-Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Sebagaimana yang telah dikemukakan pada bab pendahuluan, fungsi-fungsi
manajemen sumber daya manusia, menurut Flippo (1994) secara garis besar dibagi
dua, yaitu fungsi-fungsi manajemen dan fungsi-fungsi operasional. Berikut akan di
bahas satu persatu.
2.2.1 Perencanaan
Manajer yang efektif menyadari bahwa bagian terbesar dari waktu yang harus
mereka sediakan adalah perencanaan. Dalam manajemen sumber daya manusia,
perencanaan berarti penentuan program sumber daya manusia yang akan membantu
tercapainya sasaran yang telah disusun oleh organisasi.
2.2.2 Pengorganisasian
Pengorganisasian menyangkut kepada penyusunan serangkaian tindakan yang
telah ditentukan, sehingga dapat dilaksanakan dengan baik. Manajemen sumber daya
manusia merancang struktur hubungan antara pekerjaan, sumber daya manusia, dan
faktor-faktor fisik yang akan dilibatkan. Para manajer harus hati-hati terhadap
hubungan yang rumit yang ada di antara satu unit khusus dan unit-unit organisasi
lainnya.

2.2.3 Pengarahan
Fungsi pengarahan ini menyangkut kepada pelaksanaan rencana yang telah
disusun dan telah diorganisasikan. Dalam fungsi pengarahan ini, terdapat
pemotivasian, pelaksanaan pekerjaan, pemberian perintah, dan sebagainya. Intinya
bagaimana menyuruh orang untuk bekerja secara efektif.
2.2.4 Pengendalian
Pengendalian berarti pengamatan atas tindakan dan perbandingannya dengan
rencana dan perbaikan atas setiap penyimpangan yang mungkin terjadi. Pada saat-saat
tertentu juga diadakan penyusunan kembali rencana-rencana dan penyesuaiannya
terhadap penyimpangan yang tidak dapat diubah.
2.2.5 Pengadaan tenaga kerja
Pengadaan tenaga kerja adalah fungsi operasional pertama dari manajemen
sumber daya manusia, yaitu berupa usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang

tepat dari personalia yang diperlukan untuk menyelesaikan sasaran organisasi. Hal-hal
yang dilakukan dalam pengadaan tenaga kerja adalah penentuan sumber daya manusia
yang dibutuhkan dan perekrutannya, seleksi dan penempatan.
2.2.6 Pengembangan
Pengembangan sumber daya manusia merupakan peningkatan keterampilan
melalui pelatihan yang perlu untuk prestasi kerja yang tepat. Pengembangan sumber
daya manusia ini diperlukan karena adanya perubahan-perubahan teknologi,
reorganisasi pekerjaan, dan tugas manajemen yang semakin rumit.
2.2.7 Kompensasi
Kompensasi dirumuskan sebagai balas jasa yang memadai dan layak kepada
sumber daya manusia atas sumbangan mereka kepada pencapaian tujuan organisasi.
Kompensasi ini berkaitan erat dengan pokok-pokok seperti evaluasi pekerjaan,
kebijakan pengupahan, sistem pengupahan, dan lain sebagainya.
2.2.8 Integrasi
Integrasi merupakan usaha untuk menghasilkan rekonsiliasi (kecocokan) yang
layak atas kepentingan-kepentingan perorangan, masyarakat dan organisasi. Adanya
tumpang tindih kepentingan yang cukup berarti antara perorangan, masyarakat dan
organisasi, menyebabkan perlukan mempertimbangkan perasaan, dan sikap personalia
dalam menerapkan asas-asas dan kebijakan organisasi.

2.2.9 Pemeliharaan
Fungsi pemeliharaan ini terkait dengan bagaimana usaha untuk mengabadikan
keadaan baik yang sudah tercipta. Memiliki angkatan kerja yang mempunyai
kemauan dan kemampuan untuk bekerja perlu di pelihara dengan baik.
2.2.10 Pemisahan (separation)
Pemisahan merupakan fungsi terakhir dari manajemen sumber daya manusia.
Hal ini berkaitan dengan memutuskan hubungan kerja dengan sumber daya manusia
yang ada, dan mengembalikannya kepada masyarakat. Pemutusan hubungan kerja ini
bisa terjadi karena pensiun, pemberhentian sementara, penempatan luar, meninggal
dunia, dan pemecatan.

2.3 Fungsi Operasional dalam Manajemen

1. Manajemen Sumber Daya Manusia adalah penerapan manajemen berdasarkan

fungsinya untuk memperoleh sumber daya manusia yang terbaik bagi bisnis yang kita
jalankan dan bagaimana sumber daya manusia yang terbaik tersebut dapat dipelihara
dan tetap bekerja bersama kita dengan kualitas pekerjaan yang senantiasa konstan
ataupun bertambah.
2. Manajemen Pemasaran adalah kegiatan manajemen berdasarkan fungsinya yang
pada

intinya berusaha untuk mengidentifikasi apa sesungguhnya yang dibutuhkan

oleh konsumen, dana bagaimana cara pemenuhannya dapat diwujudkan.

Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa manajemen pemasaran adalah
sebagai

kegiatan

yang

direncanakan,

dan

diorganisasiknan

yang

meliputi

pendistribusian barang, penetapan harga dan dilakukan pengawasan terhadap

kebijakan-kebijakan yang telah dibuat yang tujuannya untuk mendapatkan tempat
dipasar agar tujuan utama dari pemasaran dapat tercapai.
3. Manajemen Produksi adalah penerapan manajemen berdasarkan fungsinya untuk
menghasilkan produk yang sesuai dengan standar yang ditetapkan berdasarkan
keinginan konsumen, dengan teknik produksi yang seefisien mungkin, dari mulai
pilihan lokasi produksi hingga produk akhir yang dihasilkan dalam proses produksi.

Manajemen produksi berkembang pesat karena adanya faktor :

Adanya pembagian kerja (division of labour) dan spesialisasi:

Agar produksi efektif dan efisien, produsen hendaknya menggunakan metode
ilmiah dan azas-azas manajemen. Pembagian kerja memungkinkan dicapainya tingkat
dan kualitas produksi yang lebih baik bila disertai dengan pengolahan yang baik.dan
akan mengurangi biaya produksi sehingga dapat tercapainya tingkat produksi yang
lebih tinggi.

Revolusi Industri
Revolusi Industri merupakan suatu peristiwa penggantian tenaga manusia
dengan tenaga mesin. Revolusi itu merupakan perubahan dan pembaharuan radikal
dan cepat dibidang perdagangan, industri, dan tekhnik di Eropa.
Dampaknya pengusaha besar dapat meningkatkan perdagangannya,sedangkan
pengusaha kecil dengan peralatan kerja yang masih kuno,menjadi terdesak.
Perkembangan revolusi industri terlihat pada :

1. Bertambahnya penggunaan mesin

2. Efisiensi produksi batu bara, besi, dan baja,
3. Pembangunan jalan kereta api,alat transportasi, dan komunikasi.
4. Meluasnya sistem perbankan dan perkreditan.
Industialisasi ini meningkatkan pengolahan hasil produksi, sehingga membutuhkan
kegiatan pemasaran.

Perkembangan alat dan tekhnologi yang mencakup penggunaan komputer

Sehingga pada banyak hal manajer produsi mengintegrasikan tekhnologi canggih
kedalam bisnisnya.

Perkembangan ilmu dan metode kerja yang mencakup metode ilmiah, hubungan antar
manusia, dan model keputusan.

4. Manajemen Keuangan adalah kegiatan manajemen berdasarkan fungsinya yang

pada intinya berusaha untuk memastikan bahwa kegiatan bisnis yang dilakukan
mampu mencapai tujuannya secara ekonomis yaitu diukur berdasarkan profit. Tugas
manajemen keuangan diantaranya merencanakan dari mana pembiayaan bisnis
diperoleh, dan dengan cara bagaimana modal yang telah diperoleh dialokasikan secara
tepat dalam kegiatan bisnis yang dijalankan.
Fungsi Manajemen Keuangan :
1. Perencanaan Keuangan
Membuat rencana pemasukan dan pengeluaran serta kegiatan-kegiatan lainnya
untuk periode tertentu.
2. Penganggaran Keuangan
Tindak lanjut dari perencanaan keuangan dengan membuat detail pengeluaran
dan pemasukan.
3. Pengelolaan Keuangan
Menggunakan dana perusahaan untuk memaksimalkan dana yang ada dengan
berbagai cara.
5.

4.
Pencarian
Keuangan
Mencari dan mengeksploitasi sumber dana yang ada untuk operasional kegiatan
perusahaan.
5.
Penyimpanan
Keuangan
Mengumpulkan dana perusahaan serta menyimpan dana tersebut dengan aman.
6.
Pengendalian
Keuangan
Melakukan evaluasi serta perbaikan atas keuangan dan sistem keuangan pada

paerusahaan.
7.
Pemeriksaan
Keuangan
Melakukan audit internal atas keuangan perusahaan yang ada agar tidak terjadi
penyimpangan.

6. Manajemen Informasi adalah kegiatan manajemen berdasarkan fungsinya yang pada

intinya berusaha memastikan bahwa bisnis yang dijalankan tetap mampu untuk terus
bertahan dalam jangka panjang. Untuk memastikan itu manajemen informasi
bertugas untuk menyediakan seluruh informasi yang terkait dengan kegiatan
perusahaan baik informasi internal maupun eksternal, yang dapat mendorong kegiatan
bisnis yang dijalankan tetap mampu beradaptasi dengan perubahan yang terjadi di
masyarakat

2.4 Fungsi Operasional Manajemen Sumber Daya Manusia

Fungsi operasional dalam Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan basic
(dasar) pelaksanaan proses MSDM yang efisien dan efektif dalam pencapaian tujuan
organisasi/perusahaan. Fungsi operasional tersebut terbagi 5 (lima), secara singkat
sebagai berikut:
1. Fungsi Pengadaan
adalah proses penarikan ,seleksi,penempatan,orientasi,dan induksi untuk mendapatkan
karyawan yang sesuai kebutuhan perusahaan. ( the right man in the right place).
2. Fungsi Pengembangan
adalah proses peningkatan ketrampilan teknis,teoritis,konseptual, dan moral karyawan
melalui pendidikan dan pelatihan. Pendidikan dan latihan yang diberikan harus sesuai
dengan kebutuhan pekerjaan masa kini maupun masa depan.
3. Fungsi Kompensasi
adalah pemberian balas jasa langsung dan tidak lansung berbentuk uang atau barang
kepada karyawan sebagai imbal jasa (output) yang diberikannya kepada perusahaan.
Prinsip kompensasi adalah adil dan layak sesuai prestasi dan tanggung jawab
karyawan tersebut.
4. Fungsi Pengintegrasian
adalah kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan dan kebutuhan
karyawan, sehingga tercipta kerjasama yang serasi dan saling
menguntungkan.Dimana Pengintegrasian adalah hal yang penting dan sulit dalam
MSDM, karena mempersatukan dua aspirasi/kepentingan yang bertolak belakang
antara karyawan dan perusahaan.

5. Fungsi Pemeliharaan
adalah kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental dan
loyalitas karyawan agar tercipta hubungan jangka panjang. Pemeliharaan yang baik
dilakukan dengan program K3 ( Keselamatan dan Kesehatan Kerja ) .

2.5

Menetapkan Kriteria (Standar) Kinerja

Kriteria penilaian yang paling umum adalah :

1 Sifat
Sifat-sifat karyawan tertentu seperti sikap, penampilan, dan inisiatif adalah dasar
untuk beberaapa evaluasi. Namun, banyak dari kualitas yang umum digunakan tersebut
bersifat subjektif dan bisa jadi tidak berhubungan dengan pekerjaan atau sulit untuk
didefinisikan.
2 Perilaku
Ketika hasil tugas seseorang sulit ditentukan, organisasi bisa mengevaluasi
perilaku atau kompetensi orang tersebut yang berhubungan dengan tugas. Sebagai
contoh, perilaku yang tepat untuk dievaluasi dari seorang manajer mungkin adalah gaya
kepemimpinan.
3 Kompetensi
Kompetensi meliputi sekumpulan luas pengetahuan, keterampilan, sifat, dan
perilaku yang bisa bersifat teknis, berkaitan dengan keterampilan antar pribadi, atau
berorientasi bisnis. Kesuksesaan dalam SDM bergantung pada kompetensi dan

keterampilan spesifik dalam 5 bidang pokok berikut ini :

Kontribusi stratejik
Pengetahuan bisnis
Kredibilitas pribadi
Penyampaian SDM
Teknologi SDM

4 Pencapaian Tujuan
Jika organisasi menganggap hasil akhir lebih penting dari cara, hasi-hasil
pencapaian tujuan menjadi factor yang tepat untuk dievaluasi. Hasil-hasil yang dicapai
harus berada dalam kendali individu atau tim dan haruslah hasil-hasil yang mengarah
pada kesuksesan perusahaan.
5 Potensi Perbaikan
Ketika organisasi-organisasi mengevaluasi kinerja para karyawan, banyak criteria
yang digunakan berfokus pada masa lalu. Dari sudut pandang manajemen kinerja,

masalah anda adalah tidak mampu mengubah masa lalu. Dengan demikian, perusahaan
harus berfokus pada masa depan.
2.6

Tanggung Jawab Penilaian

Beberapa orang berikut ini mungkin dalam kenyataannya akan menilai karyawan :

1 Atasan Langsung
Atasan langsung seorang karyawan biasanya merupakan pilihan palingumum
untuk menilai kinerja. Ada beberapa alas an untuk pendekatan ini. Pertama, atasan
biasanya berada pada posisi yang sangat baik untuk mengamati kinerja pekerjaan
karyawan. Kedua, bahawa atasan memiliki tanggung jawab untuk mengelola unit
tertentu. Terakhir, pelatihan dan pengembangan bawahan adalah unsure penting dalam
pekerjaan setiap manajer.
2 Bawahan
Beberapa perusahaan menyimpulkan bahwa evaluasi para manajer oleh para
bawahan layak dan diperlukan. Perusahaan tersebut beralasan bahwa para bawahan ada
pada posisi sangat bagus untuk melihat efektivitas manajerial atasan mereka.
3 Rekan Kerja dan Anggota Tim
Kekuatan utama menggunakan para rekan kerja untuk menilai kinerja adalah
bahwa mereka bekerja secara dekat dengan karyawan yang dievaluasi dan mungkin
memiliki perspektif yang tidak terdistorsi mengenai kinerja tertentu, terutama dalam
penugasan-penugasan tim.
4 Penilaian Diri Sendiri
Jika para karyawan memahami tujuan-tujuan mereka dan criteria-kriteria yang
digunakan untuk dievaluasi, mereka ada pada posisi yang baik untuk menilai kinerja
mereka sendiri.
5 Penilaian Pelanggan
Perilaku pelanggan menentukan tingkat kesuksesan perusahaan. Dengan
demikian, beberapa organisasi meyakini pentingnya memperoleh masukan kinerja dari
sumber penting tersebut.
Periode Penilaian
Beberapa organisasi menggunakan tanggal masuk karyawan untuk menetukan
periode penilaian. Terkadang penilaian pertama seorang bawahan bisa terjadi pada akhir
masa percobaan, sekitar 30 sampai 90 hari setelah tanggal masuknya. Namun dengan
pertimbangan konsistensi, mungkin sebaiknya melaksanakan evaluasi berdasarkan
kalender dan bukan berdasarkan ulang tahun.
2.7

Metode-Metode Penilaian Kerja

Jenis sistem penilaian yang digunakan bergantung pada tujuannya. Jika penekanan
utamanya pada pemilihan karyawan untuk promosi, pelatihan, dan peningkatan bayaran
berdasarkan prestasi, metode tradisional seperti skala penilaian.

2.7.1 Metode Penilaian Umpan Balik 360-Derajat

Metode Penilaian Umpan Balik 360 Derajat adalah metode penilaian kinerja
populer yang melibatkan masukan evaluasi dari banyak level dalam perusahaan
sebagaimana pula dari sumber-sumber eksternal.
Dalam metode ini,orang-orang di sekitar karyawan yang dinilai bisa ikut serta
memberikan nilai, antara lain manajer senior, karyawan itu sendiri, atasan, bawahan,
anggota tim, dan pelanggan internal atau eksternal.
2.7.2 Metode Skala Penilaian
Metode Skala Penilaian (rating scales method) adalah metode penilaian kinerja
yang menilai para karyawan berdasarkan faktor-faktor yang telah ditetapkan.
Menggunakan pendekatan ini,para evaluator mencatat penilaian mereka mengenai
kinerja pada sebuah skala. Skala tersebut meliputi beberapa kategori, biasanya dalam
angka 5 sampai 7, yang didefenisikan dengan kata sifat seperti luar biasa, memenuhi
harapan, atau butuh perbaikan.
Faktor-faktor yang dipilih untuk evaluasi biasanya ada dua macam: yang
berhubungan dengan pekerjaan (job-related) dan karakteristik-karakteristik pribadi.
2.7.3 Metode Insiden Kritis
Metode Insiden Kritis (critical incident method) adalah metode penilaian kinerja
yang membutuhkan pemeliharaan dokumen-dokumen tertulis mengenai tindakantindakan karyawan yang sangat positif dan sangat negatif.
2.7.4 Metode Esai
Metode Esai (essay method) adalah metode penilaian kinerja dimana penilai
menulis narasi singkat yanng menggambarkan kinerja karyawan.
Metode ini cenderung berfokus pada perilaku ekstrim dalam pekerjaan karyawan
dan bukan kinerja rutin harian. Penilaian jenis ini sangat bergantung pada kemampuan
menulis dari evaluator.
2.7.5 Metode Standar Kerja

Metode Standar Kerja (work standards method) adalah penilaian kinerja yang
membandingkan kinerja setiap karyawan dengan standar yang telah ditetapkan atau
tingkat output yang diharapkan.

2.7.6 Metode Peringkat

Metode Peringkat (ranking method) adalah metode penilaian kinerja dimana
penilai menempatkan seluruh karyawan dari sebuah kelompok dalam urutan kinerja
keseluruhan.
Perbandingan berpasangan (paired comparison) adalah variasi dari metode
peringkat dimana kinerja tiap karyawan dibandingkan dengan setiap karyawan lainnya
dalam kelompok. Sebuah kriteria tunggal, seperti kinerja keseluruhan, seringkali menjadi
dasar perbandingan tersebut. Karyawan yang memperoleh angka perbandingan positif
terbanyak mendapatkan peringkat tinggi.
2.7.7 Metode Distribusi Dipaksakan
Metode distribusi dipaksakan (forced distribution method) adalah metode
penilaian kinerja yang mengharuskan penilai untuk membagi orang-orang dalam sebuah
kelompok kerja ke dalam sejumlah kategori terbatas, mirip suatu distribusi frekuensi
normal.
Meskipun digunakan oleh beberapa perusahaan terkemuka,sistem distribusi
dipaksakan tampaknya tidak populer bagi banyak manajer. Dalam survei baru-baru ini
terhadap para profesional SDM, 44 persen responden merasa sistem peringkat
dipaksakan dari perusahaan mereka merusak semangat kerja dan menimbulkan
ketidakpercayaan akan kepemimpinan. Beberapa pihak percaya hal tersebut mendorong
persaingan tidak sehat, ketakutan, dan kebencian umum, serta menghancurkan loyalitas
karyawan.
2.7.8 Metode Skala Penilaian Berjangkar Keperilakuan
Metode Skala Penilaian Berjangkar Keperilakuan (behaviorally anchored rating
scale/BARS) adalah metode penilaian kinerja yang menggabungkan unsur-unsur skala
penilaian tradisional dengan metode insiden kritis; berbagai tingkat kinerja ditunjukkan
sepanjang sebuah skala dengan masing-masing dideskripsikan menurut perilaku kerja
spesifik seorang karyawan.

Sistem BARS berbeda dengan skala penilaian karena, alih-alih menggunakan

istilah-istilah seperti tinggi, menengah, dan rendah pada setiap poin skala, sistem
tersebut menggunakan jangkar-jangkar keperilakuan yang berhubungan dengan standar
yang sedang diukur. Modifikasi ini memperjelas makna dari setiap poin pada skala serta
mengurangi bias dan kesalahan penilai dengan menjangkar nilai tersebut pada contohcontoh perilaku spesifik yang didasarkan pada informasi analisis pekerjaan.
2.7.9 Sistem Berbasis-Hasil
Sistem Berbasis-Hasil adalah metode penilaian kinerja dimana manajer dan
bawahan secara bersama-sama menyepakati tujuan-tujuan untuk periode penilaian
berikutnya; di masa lalu merupakan suatu bentuk management by objectives.
2.8

Penggunaan Perangkat Lunak Komputer

Perangkat lunak komputer tersedia untuk merekam data-data penilaian. Manfaat besar

dari penggunaan komputer adalah berkurangnya prosedur. Disamping itu,para manajer

memiliki pilihan untuk melakukan kustomisasi pada hampir semua program. Hal tersebut
diperlukan untuk menyampaikan tujuan-tujuan dan nilai-nilai organisasi secara lebih akurat
dan untuk memungkinkan penilaian-penilaian yang adil.
2.9

Masalah-Masalah dalam Penilaian Kinerja

Sebagai contoh, perusahaan-perusahaan mungkin gagal memberikan pelatihan untuk

penilai yang cukup; atau perusahaan-perusahaan tersebut mungkin menggunakan kriteria

penilaian yang terlalu subjektif dan ia tidak memiliki keterkaitan dengan pekerjaan. Bagian
berikut ini menitikberatkan perhatian pada beberapa bidang permasalahan yang paling umum.
2.9.1 Ketidaknyamanan Penilai
Menjalankan prosedur penilaian menyela beban kerja berprioritas tinggi seorang
manajer dan pengalaman tersebut bisa menjadi sangat tidak menyenangkan jika
karyawan yang dinilai tidak bekerja dengan baik.
2.9.2 Ketiadaan Obyektivitas
Kelemahan potensial dari metode-metode penilaian kinerja tradisional adalah
tidak adanya obyektivitas. Meskipun subyektivitas akan selalu ada dalam metode-metode
penilaian, penilaian karyawan yang didasarkan terutama pada karakteristik-karakteristik
pribadi bisa menempatkan evaluator dan perusahaan dalam posisisi yang lemah terhadap
karyawan dan ketentuan peluang kerja setara.

2.9.3 Halo/Horn Error

Halo

Error

adalah

kesalahan

evaluasi

yang

muncul

ketika

manajer

menggeneralisasikan satu unsur atau insiden kinerja positif kepada seluruh aspek kinerja
karyawan, menghasilkan nilai yang lebih tinggi.
Horn Error adalah kesalahan evaluasi yang muncul ketika manajer
menggeneralisasikan satu unsur atau insiden kinerja negatif kepada seluruh aspek kinerja
karyawan, menghasilkan nilai yang lebih rendah.
2.9.4 Sikap Lunak/Sikap Keras
2.9.5 Sikap Lunak (leniency)
Adalah memberikan nilai tinggi tanpa alasan yang bisa diterima.
2.9.6 Sikap Keras (strictness)
Adalah sikap terlalu kritis terhadap kinerja karyawan dalam bekerja.
2.9.7 Central Tendency Error
Central Tendency Error adalah kesalahan penilaian evaluasi yang muncul ketika
para karyawan secara tidak benar dinilai mendekati rata-rata atau pertengahan skala.
Praktik ini bisa bisa di dorong oleh beberapa sistem skala penilaian yang
mengharuskan evaluator bisa untuk memeberi alasan penilaian ekstrim tinggi dan
ekstrim rendah. Dengan sistem tersebut, penilai bisa menghindari kemungkinan
munculnya kontroversi atau kritik dengan hanya memberikan nilai rata-rata.
2.9.8 Bias Perilaku Terakhir
Meskipun tindakan mereka mungkin tidak disadari, perilaku karyawan seringkali
menjadi lebih baik dan produktivitas cenderung meningkat beberapa hari atau minggu
sebelum evaluasi terjadwal. Wajar bagi seorang penilai untuk mengingat perilaku
terakhir secara lebih jelas dibandingkan tindakan-tindakan yang lebih jauh di masa
lampau.
2.9.9 Bias Pribadi (Stereotyping)
Kekurangan ini muncul ketika para manajer membiarkan perbedaan-perbedaan
individual seperti gender, ras, atau usia mempengaruhi penilaian yang mereka berikan.
Masalah ini bukan saja menghancurkan semangat kerja karyawan, namun juga jelas-jelas
ilegal dan dapat menimbulkan proses hukum yang memakan biaya. Pengaruh bias
budaya, atau stereotyping, secara pasti bisa mempengaruhi penilaian.

2.9.10 Manipulasi Evaluasi

Sebuah studi mengungkapkan bahwa lebih dari 70 persen manajer yang memberi
respons yakin bahwa nilai yang ditinggikan dan direndahkan diberikan secara sengaja.
Tampak jelas bahwa pelatihan evaluator yang menekankan konsekuensikonsekuensi negatif dari kesalahan penilai akan memberikan hasil yang berlipat ganda.
2.9.11 Kecemasan Karyawan
Proses penilaian juga bisa menciptakan kecemasan bagi karyawan yang dinilai.
Peluang-peluang promosi, penugasan-penugasan kerja yang lebih baik, dan peningkatan
kompensasi bisa bergantung pada hasil penilaian. Hal tersebut menimbulkan bukan
hanya kegelisahan, namun juga penolakan total.
2.10

Karakteristik-Karakteristik Sistem Penilaian Kinerja yang Efektif

Kegunaan dasar sistem penilaian kinerja adalah untuk memperbaiki kinerja orang-

orang, tim dan organisasi secara keseluruhan. Sistem tersebut juga berperan untuk membantu
keputusan-keputusan administrative yang berkenaan dengan kenaikan bayaran, transfer, atau
pemberhentian. Faktor-faktor berikut ini membantu dalam mencapai tujuan-tujuan tersebut.
2.10.1 Kriteria yang Terkait Pekerjaan
Keterkaitan dengan pekerjaan (job relatedness) mungkin merupakan prinsip
paling dasar yang diperlukan dalam penilaian kinerja karyawan. Faktor-faktor subjektif,
seperti inisiatif, antusiasme, loyalitas, dan kerja sama jelas-jelas penting; namun, tanpa
dibuktikan secara jelas keterkaitannya dengan pekerjaan, factor-faktor tersebut tidak
dapat digunakan.
2.10.2 Harapan-Harapan Kinerja
Jika para karyawan memahami dengan jelas harapan-harapan kinerja, mereka bisa
mengevaluasi kinerja mereka sendiri dan melakukan penyesuaian yang tepat waktu saat
mereka menjalankan pekerjaan mereka tanpa harus menunggu penilaian evaluasi formal.
2.10.3 Standardisasi
Perusahaan-perusahaan harus menggunakan instrument penilaian yang sama
untuk seluruh yang berada dalam kategori pekerjaan yang sama dan bekerja untuk atasan
yang sama. Meskipun penilaian tahunan adalah yang paling umum, banyak perusahaan
sukses mengevaluasi para karyawannya secara lebih sering. Pentinglah untuk secara rutin
menjadwalkan sesi-sesi umpan balik dan wawancara penilaian bagi seluruh karyawan.

2.10.4 Penilaian yang Terlatih

Orang atau orang-orang yang mengamati setidaknya sampel yang representatif
dari kinerja pekerjaan biasanya memiliki tanggung jawab untuk mengevaluasi kinerja
karyawan. Kekurangan umum sitem penilaian adalah bahwa para evaluator jarang
menerima pelatihan mengenai cara melaksanakan evaluasi yang efektif. Kecuali setiap
orang yang mengevaluasi kinerja mendapatkan pelatihan dalam seni memberi dan
menerima umpan balik, proses tersebut bisa menyebabkan ketidakpastian dan konflik.
2.10.5 Komunikasi Terbuka Berkelanjutan
Para manajer harus menangani masalah-masalah kinerja sehari-hari saat masalahmasalah tersebut muncul dan tidak membiarkannya menumpuk hingga enam bulan atau
satu tahun dan kemudian baru mengatasinya dalam wawancara penilaian kinerja.
2.10.6 Melaksanakan Tinjauan Kinerja
Perbaikan kinerja merupakan tujuan umum sistem penilaian, merahasiakan hasil-hasil
penilaian adalah hal yang bodoh. Tinjauan kinerja memungkinkan mereka untuk melacak
setiap kesalahan atau kekurangan dalam penilaia, atau karyawan bisa tidak setuju dengan
evaluasi tersebut dan ingin mempertanyakannya.
2.10.7 Due Process
Jika perusahaan tidak memiliki prosedur gugatan formal, perusahaan tersebut
harus mengembangkannya guna memberikan peluang kepada para karyawan untuk
mempertanyakan hasil penilaian yang mereka anggap tidak akurat atau tidak adil.
2.11

Implikasi-Implikasi Hukum atas Penilaian Kinerja

Tinjauan atas kasus-kasus pengadilan membuat jelas bahwa system penilaian kinerja

yang bisa dipertahankan secara hukum harus diupayakan. Tidak mungkin ada system
penilaian yang kebal terhadap tantangan hukum. Namun, sistem-sistem yang memiliki
karakteristik-karakteristik yang didiskusikan sebelumnya tampaknya lebih bisa dipertahankan
secara hukum. Pada saat yang sama, sistem-sistem tersebut bisa memberikan cara yang paling
efektif untuk mencapai tujuan-tujuan manajemen kinerja.
2.12

Wawancara Penilaian
Wawancara penilaian adalah titik rawan dari keseluruhan proses evaluasi. Dalam

kenyataannya, sesi-sesi tinjauan penilaian sering menimbulkan perselisihan dan justri lebih
banyak memberi kerugian dibandingkan manfaat bagi hubungan karyawan-manajer.

2.12.1 Menjadwalkan Wawancara

Para atasan biasanya melaksanakan wawancara penilaian formal pada akhir
periode penilaian karyawan.karyawan.
2.12.2 Struktur Wawancara
Manajer harus mempertimbangkan tiga kegunaan dasar ketika merencanakan
suatu wawancara penilaian:
1. Mendiskusikan kinerja karyawan
2. Membantu karyawan menetapkan tujuan-tujuan dan rencana-rencana
pengembangan pribadi untuk periode penilaian berikutnya
3. Menyarankan cara-cara untuk mencapai tujuan-tujuan yang ditetapkan,
termasuk dukungan dari manajer dan perusahaan
2.12.3 Penggunaan Pujian dan Kritik
Pujian tepat jika memang pantas diberikan, namun hal tersebut menjadi tidak
begitu bernilai jika tidak benar-benar perlu. Kritik, meskipun pantas diberikan, sangat
sulit untuk disampaikan.Ketika memberikan kritik, para manajer harus menekankan
aspek-aspek positif kinerja; mengkritisi tindakan-tindakan, bukan orangnya; dan
bertanya kepada karyawan cara ia akan mengubah segala sesuatunya untuk memperbaiki
situasi.
2.12.4 Peran Karyawan
Dari sisi para karyawan, sekitar dua minggu sebelum penilaian, mereka harus
memeriksa buku harian atau dokumen-dokumen mereka dan membuat catatan mengenai
seluruh proyek yang dikerjakan, lepas dari berhasil atau tidak. Cara terbaik bagi para
karyawan dalam mempersiapkan tinjauan penilaian adalah dengan mempersiapkan daftar
cara kreatif yang telah mereka lakukan untuk memecahkan masalah-masalah dengan
sumber daya terbatas.
2.12.5 Menutup Wawancara
Idealnya, para karyawan akan meninggalkan wawancara dengan perasaan positif
mengenai manajemen, perusahaan, pekerjaan, dan diri mereka sendiri.

BAB III
PENUTUP
3.1

Penutup
1. Penilaian kinerja merupakan proses yang dilakukan perusahaan dalam mengevaluasi
kinerja pekerjaan seseorang. Dalam dunia kompetitif yang mengglobal, perusahaanperusahaan membutuhkan kinerja tinggi. Pada waktu yang sama, para karyawan
membutuhkan umpan balik tentang kinerja mereka sebagai petunjuk untuk
mempersiapkan perilaku masa depan.
2. Penilaian seharusnya menciptakan gambaran akurat dari kinerja perorangan. Penilaian
tidak dilakukan hanya untuk mengetahui kinerja buruk. Hasil-hasil yang baik dan
dapat diterima harus diidentifikasi sehingga dapat dipakai sebagai dasar penilaian
hasil lainnya.
3. Syarat-syarat berkualitasnya penilaian kinerja terdiri dari:
1) Input (potensi);
2) Proses (pelaksanaan);
3) Output (hasil).
4. Unsur-unsur kunci dalam penilaian kinerja:

3.2

1)

Pendefinisian misi, penetapan tujuan dan sasaran-sasaran perusahaan

2)

Penetapan rencana strategis dan kebijakan operasional perusahaan

3)

Penetapan dan pengembangan indikator-indikator kinerja

4)

Pengukuran kinerja dan penilaian hasil pengukuran

5)

Pelaporan hasil-hasil secara formal

6)

Penggunaan informasi kinerja

Saran
1. Penilaian kinerja harus berpedoman pada ukuran-ukuran yang telah disepakati
bersama dalam standar kerja.

2. Agar berdaya guna, setiap standar/kriteria harus dinyatakan secara cukup jelas

sehingga manajer dan bawahan atau kelompok kerja mengetahui apa yang diharapkan
dan apakah telah tercapai atau tidak.