1

MAKALAH SELEKSI DAN PENEMPATAN

Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Psikologi Personel semester dua (2) tahun akademik 2009-2010 Disusun oleh : 1. Arry Cristia (190420090012) 2. Farhan Rahmansyah (190420090015) 3. Elziyetmi (190420090061) 4. Yudha Syabarullah (190420090065)

PROGRAM MAGISTER PROFESI PSIKOLOGI FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS PADJADJARAN BANDUNG 2010 2

Definisi Seleksi Menurut Werther & Davis (1996) : Selection process is a series of specific test used to decide which recruit should be hired. The process begins when recruit apply for employment and ends with the hiring decision. Seleksi adalah suatu proses menyaring para pelamar guna memilih yang terbaik untuk diterima bekerja di perusahaan. Penyaringan adalah proses pemisahan individu yang paling besar kemungkinan akan berhasil dalam suatu pekerjaan dan cocok masuk organisasi, dari individu lain dari sejumlah besar pelamar. Jika proses ini mengurangi sejumlah besar pelamar sampai tinggal satu pelamar, penyaringan menjadi sama dengan seleksi. Secara konseptual, penyaringan dan seleksi adalah dua proses yang berbeda, yaitu kegiatan penyaringan mendahului kegiatan seleksi. Metode penyaringan utama yang digunakan oleh organisasi-organisasi, akan digunakan kata tes untuk membedakannya dengan lamaran, wawancara atau metode penyaringan lain. Harus disadari bahwa tes merupakan suatu sumber informasi yang secara hukum digunakan untuk membuat keputusan dalam seleksi. Untuk praktisnya, semua metode penyaringan harus dianggap sebagai tes, apapun bentuk sebenarnya. Selain itu juga, seleksi merupakan proses pencarian karyawan untuk menyeleksi calon tenga kerja yang dianggap memenuhi kriteria yang sesuai dengan karakter pekerjaan yang dilamar. Sasaran seleksi yaitu membuat suatu rekomendasi untuk menolak atau menerima calon tenga kerja berdasarkan suatu dugaan tentang potensi-potensi dari calon karyawan untuk berhasil dalam bekerja. Teknik Seleksi 1. Formulir lamaran kerja Formulir aplikasi berfungsi untuk menyimpan data calon karyawan sekaligus untuk mempermudah penelusuran kembali karakteristik dari calon karyawan ketika ada lowongan kerja yang baru. Formulir lamaran 3

kerja umumnya berisikan seri pertanyaan yang akan digunakan untuk menilai kesesuaian antara karakteristik calon karyawan dengan pekerjaan yang dibutuhkan. Formulir lamaran kerja juga meminta data pelamar seperti nama, alamat, no telepon, status kependudukan, kesediaan bekerja, tipe pekerjaan yang diinginkan (part time, full time), dan juga beberapa informasi yang lebih dalam seperti usia, suku bangsa, karakteristik fisikal, agama, gender, status pernikahan, kondisi kesehatan fisik, catatan kriminal, pendidikan, skill/kemampuan yang dimiliki. 2. Wawancara Wawancara merupakan salah satu teknik seleksi dengan mengumpulkan data tentang diri calon karyawan melalui pertanyaan yang diajukan secara lisan. Data yang dikumpulkan melalui wawancara untuk tujuan seleksi tenaga kerja didasarkan pada asumsi bahwa perilaku di masa lalu dapat digunakan sebagai pedoman untuk meramalkan perilaku di masa depan. Oleh karena itu dalam wawancara banyak data yang dikumpulkan berkaitan dengan perilaku calon karyawan sewaktu masa pendidikannya, pengalaman di pekerjaan sebelumnya, dan situasi-situasi lain. Tujuan wawancara: a) Mendapatkan informasi b) Mengecek data c) Memberikan informasi d) Meyakinkan e) Memberikan kesan f) Mengambil keputusan Tahapan proses wawancara: a) Perkenalan dan penilaian pertama b) Meyakinkan pelamar c) Membangkitkan minat d) Evaluasi mendalam dan penilaian akhir e) Kesimpulan dan tindak lanjut 4

Jenis wawancara: a). Wawancara Berstruktur: Pada wawancara ini disusun pertanyaan-pertanyaan khusus yang akan memancing jawaban yang berkaitan dengan dimensi (ciri pribadi) calon karyawan yang diperlukan untuk dapat berprestasi dalam pekerjaaan tertentu. Salah satu metode wawancara berstruktur yang digunakan adalah focused interview. Pada teknik wawancara ini ciri-ciri kepribadian/dimensi-dimensi yang diperlukan pada pekerjaan tertentu diungkapkan ke dalam uraian-uraian perilaku yang dapat diamati. Misalnya salah satu ciri kepribadian yang diperlukan adalah keuletan. Ciri ini kemudian dijabarkan lebih khusus misalnya berupaya menawarkan barang untuk dibeli kepada seorang calon pembeli berkali-kali dengan berbagai cara, sehingga akhirnya barangnya dibeli juga. Dengan uraian ini dapat disusun pertanyaan yang dapat mengumpulkan data sehingga dapat dinilai sejauh mana calon memiliki ciri tersebut. b). Wawancara Tidak Berstruktur (Non-Directive): Pada wawancara ini orang yang diwawancarai diberi kebebasan untuk menetapkan topik yang ingin dibicarakan dan mengutarakan isi hatinya. Tugas pewawancara adalah merefleksikan perasaanperasaan dari orang yang diwawancarai dan merumuskan kembali dan mengulangi pernyataan atau kata-kata kunci. Dengan demikian ia akan mendapatkan banyak informasi dari yang bersangkutan tentang reaksi-reaksi emosi, sikap dan pandangan-pandangannya dalam kaitannya dengan pengalaman-pengalaman sebelumnya, kehidupan keluarganya, dan hubungan interpersonalnya. Namun oleh karena kemungkinan munculnya banyak data yang tidak memiliki hubungan yang jelas dengan ciri-ciri pribadi yang diperlukan pekerjaan, sehingga tidak dapat digunakan untuk membuat keputusan diterima tidaknya seorang calon. Oleh karena itu sebaiknya digunakan juga teknik yang mengarahkan c). Wawancara Ganda: Wawancara ini menggunakan beberapa pewawancara untuk mewawancarai satu calon. Calon karyawan dapat diwawancarai oleh beberapa pewawancara berturut-turut atau calon diwawancarai oleh satu panel atau satu kelompok 5

pewawancara dimana setiap pewawancara dapat secara bergantian mengajukan pertanyaanpertanyaannya. d). Wawancara Behavioral: Wawancara behavioral berfokus pada masalah ataupun hipotesis situasi yang harus dipecahkan oleh calon karyawan. Penilaian dilakukan terhadap jawaban yang diberikan maupun pendekatan yang digunakan oleh calon karyawan. Teknik interview behavioral memiliki ruang lingkup yang sangat sempit, dimana hanya dikhususkan pada kemampuan calon karyawan untuk menyelesaikan masalah yang diberikan. e). Wawancara Stress: Wawancara stress bertujuan untuk menilai respon calon karyawan ketika dihadapkan pada situasi yang memiliki tekanan. Interview terdiri atas seri pertanyaan yang memojokkan yang disampaikan dengan cara yang kurang nyaman. Teknik wawancara ini biasanya digunakan bersamaan dengan format interview yang lain. Reaksi negatif seringkali muncul pada calon karyawan yang tidak diterima. Kelemahan wawancara 1. Leading Question: terjadi karena pewawancara menanyakan pertanyaan yang bersifat tertutp, sehingga pelamar cenderung memberikan jawaban sesuai dengan yang diinginkan pewawancara 2. Personal biases, terjadi karena pewawancara memiliki prasangka tertentu 3. Hallo effect, Pewawancara memberikan penilaian terhadap calon karyawan didasarkan pada informasi yang terbatas. 4. Interviewer domination: Pewawancara lebih mendominasi sesi wawancara sehingga kurang mendapatkan informasi mendalam dari calon yang diwawancarai. 3. Alat-alat Tes Macam-macam tes yang sering digunakan dalam seleksi: 1. Medical Tes 6

Tes ini biasanya dilakukan di laboratoriun medis. Melalui analisis terhadap uin, rambut dan sampel darah dapat diketahui adanya penggunaan obat-obatan terlarang, ataupun gangguan-gangguan medis yang dialami oleh calon karyawan yang dapat mempengaruhi performa kerja. 2. Tes Pengetahuan (knowledge test) Jenis tes ini memiliki reliabilitas yang baik karena dapat menggambarkan informasi atau pengatahuan calon karyawan. Misalnya tes matematika untuk calon akuntan atauapun tes pengetahuan cuaca untuk para calon pilot. Ketika melakukan tes semacam ini harus dipastikan terlebih dahulu bahwa pengetahuan yang digali dari tes adalah pengetahuan yang dibutuhkan dalam pekerjaan 3. Performance test Jenis tes ini mengukur kemampuan dari calon karyawan untuk melakukan beberapa bagian dari pekerjaan yang akan dilakukan. Misalnya saja tes mengetik untuk seorang sekretaris. 4. Psychological test Alat ukur penilaian psikologis dapat digolongkan ke dalam tes: 1. Tes kecakapan: adalah tes yang dirancang untuk menentukan sejauh mana seseorang dapat melakukan sesuatu. Dalam tes kecapakan daoat dibedakan kelompok-kelompok antara lain tes kecakapan intelektual, keruangan dan mekanikal, pengamatan/perceptuial accuracy, gerak/motor ablity. 2. Tes kepribadian objektif: Merupakan ukuran-ukuran dari ciri kepribadian yang mempunyai bentuk yang berstruktur. Tes ini tidak memiliki jawaban benar dan salah, individu sendiri yang menetapkan jawaban mana yang paling sesuai bagi dirinya, dengan kata lain individu menguraikan kepribadiannya sendiri sesuai dengan dimensi-dimensi yang diukur oleh tes. Tes kepribadian objektif dapat dibedakan ke dalam tes-tes kepribadian dan tes-tes minat kejuruan (vocational interest) 3. Tes kepribadian proyektif, merupakan ukuran-ukuran dari ciri-ciri kepribadian yang bentuknya tidak berstruktur. Individu haris memberikan jawaban terhadap rangsang yang ambigu, dimana jawaban ini akan memperlihatkan secara lebih lengkap dinamika kepribadian 7

4. Tes situasional Mengukur perilaku yang khas yang sangat jarang dipengaruhi oleh variabel-variabel lingkungan. Ada dua bentuk tes situasional, yaitu work sample testr dan simulation test (management game). Pada work sample, inti-inti kegiatan dari tugas yang harus dilakukan dalam pekerjaan (misalnya montir mobil) dijadikan sebagai sample/contoh yang kemudian dijadikan bahan tes. Pada tes simulasi, tugastugas utama seoarang manager, seperti memecahkan masalah dan mengambil keputusan, mempresentasikan hasil kerja, mewawancarai pegawai bermasalah dan membahas masalah dengan rekan-rekan dijadikan bahan tes. Tes simulasi ini merupakan tes yang dirasakan dekat dengan kenyataaan. Tes semacam ini banyak dipakai dalam Assessment Centre. JOB ANALYSIS Analisis jabatan merupakan suatu proses yang digunakan untuk mengumpulkan informasi yang berkaitan dengan tugas dan tanggung jawab serta keahlian yang dibutuhkan suatu pekerjaan. Konsep penting dari Analisis Jabatan adalah bahwa analisis dilakukan dari Pekerjaannya, bukan orangnya. Sedangkan data Analisis Jabatan dapat dikumpulkan dari melalui wawancara atau kuesioner, hasil dari analisis adalah berupa gambaran atau spesifikasi dari suatu pekerjaan, bukan gambaran tentang individu. Tujuan dari Analisis Jabatan adalah untuk membuat dan mendokumentasikan pekerjaan 'dan prosedur kerja seperti pelatihan, seleksi, kompensasi, dan penilaian kinerja. Kegunaan dari Analisis Jabatan : 1. Analisis jabatan dapat digunakan dalam training untuk mengidenfikasi atau membangun :

Materi pelatihan

assessment tests untuk mengukur efektifitas dari pelatihan

 peralatan yang digunakan dalam memberikan pelatihan metoda tpelatihan (seperti : small group, computer-based, video, classroom...)

2. Analisis jabatan bisa digunakan dalam menentukan kompensasi untuk mengidentifikasi : tingkat keahlian factor-faktor kerja yang bias dikompensasi lingkungan pekerjaan (misal : bahaya; butuh perhatian; upaya fisik) responsibilities (e.g., fiscal; supervisory) mengharuskan tingkat pendidikan tertentu (tidak berhubungan langsung dengan tingkat salary) 3. Analisis Jabatan dapat digunakan dalam prosedur seleksi untuk mengidentifikasi atau mengembangkan: tugas tugas yang harus disertakan dalam promosi dari posisi yang kosong tingkat gaji yang sesuai untuk suatu posis, untuk membantu menentukan salary yang harus diberikan untuk calon pekerja persyaratan minimal (pendidikan dan pengalaman) untuk penyaringan pelamar Pertanyaan wawancara; Menyeleksi instrument tes yang digunakan (misalnya, tes tertulis, tes lisan; simulasi pekerjaan) Penilaian pelamar/ evaluation forms; Materi orientasi bagi pelamar /new hires 4. Analisis Jabatan dapat digunakan dalam tinjauan kinerja untuk mengidentifikasi atau mengembangkan: Tujuan dan sasaran Standar kinerja Criteria evaluasi Lamanya masa percobaan Tugas yang harus dievaluasi Methods of Job Analysis Beberapa metoda yang biasa digunakan : 9

 review of job classification systems incumbent interviews supervisor interviews expert panels structured questionnaires task inventories check lists open-ended questionnaires observation incumbent work logs

Sebuah metode khas dari Analisis Jabatan yaitu memberikan kepada pemegang jabatan kuesioner sederhana untuk mengidentifikasi tugas pekerjaan, tanggung jawab, peralatan yang digunakan, hubungan kerja, dan lingkungan kerja. Kuesioner inii kemudian akan digunakan untuk membantu penganalisis Jabatan yang kemudian akan melakukan wawancara kepada para pemegang jabatan. Sebuah rancangan untuk mengidentifikasi tugas pekerjaan diidentifikasi tugas, tanggung jawab, peralatan, hubungan, dan lingkungan kerja yang akan dikaji dengan supervisor untuk memperoleh akurasi. Kemudian job analys akan membuat job desc atau job spec Metode yang mungkin Anda gunakan dalam Analisis Jabatan akan tergantung pada tipe masalah, jenis pekerjaan, jumlah pekerjaan, jumlah pemegang jabatan, dan lokasi pekerjaan. Analisis jabatan memgumpulkan informasi dari area-area berikut ini : Tugas dan Kewajiban Unit dasar dari suatu pekerjaan adalah kinerja atau performansi dari tugas dan kewajiaban. Informasi yang harus dikumpulkan mengenai hal ini mungkin mencakup: frekuensi, durasi, usaha, keterampilan, kompleksitas, peralatan, standar, dll Lingkungan 10

Ini mungkin memiliki dampak yang signifikan terhadap persyaratan fisik untuk dapat melakukan pekerjaan. Lingkungan kerja bisa meliputi kondisi yang tidak menyenangkan seperti bau yang menusuk dan suhu ekstrem. Mungkin juga risiko nyata yang dihadapi pemegang jabatan seperti asap berbahaya, zat radioaktif, orang bermusuhan dan agresif, dan bahan peledak berbahaya. Peralatan dan perlengkapan Beberapa tugas dan kewajiban dilakukan dengan menggunakan peralatan dan perlengkapan khusus. Peralatan mungkin mencakup pakaian pelindung. Item ini perlu ditetapkan dalam Analisis Jabatan. Relationships Pengawasan yang diberikan dan diterima. Hubungan dengan orang-orang internal atau eksternal. Requirements Pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan. Sedangkan pemegang jabatan (incumbent) mungkin memiliki pengetahuan, keterampilan dan kemampuan yang lebih tinggi daripada yang dibutuhkan untuk suatu pekerjaan, Analisis Jabatan biasanya hanya menyatakan persyaratan minimum untuk melakukan pekerjaan itu. VALIDITAS SELEKSI Seleksi merupakan suatu kegiatan memprediksi dengan menggunakan alat ukur tertentu, para calon di-asses untuk melihat sejauh mana mereka memiliki ciri-ciri pribadi yang diperlukan oleh pekerjaan yang mereka lamar. Ketepatan memprediksi ini banyak tergantung dari keabsahan tes (validity test). Contoh : keterkaitan antara skor tes dengan tampilan kerja. Semakin tinggi skor tes, di asumsikan akan semakin baik tampilan kerjanya dan sebaliknya. Validitas tes berarti skor tes berkorelasi secara signifikan dengan job performance atau dengan kriteria penilaian yang relevan. Beberapa validitas yang biasa ditemukan dalam hubungannya dengan seleksi tenaga kerja : 11

a. Predictive validity b. Concurrent validity c. Construct validity d. Synthetic validity a. Predictive Validity Membahas ketepatan tes untuk dapat memprediksin perilaku efektif pada suatu pekerjaan. Contoh : Pemberian tes pada kelompok tertentu. Calon yang memperoleh skor tes yang tinggi diprediksi akan berhasil pada pekerjaan dan sebaliknya jika calon memperoleh skor tes yang rendah diprediksi tidak akan berhasil dalam pekerjaan. b. Concurrent Validity Membahas mengenai hubungan antara perilaku dalam situasi tes atau skor yang diperoleh dari tes dengan perilaku pada pekerjaan disaat yang sama. Contoh : Pemberian tes pada tenaga kerja yang bekerja. Jadi, perilaku pada tes dan perilaku pada saat bekerja dapat diketahui pada saat yang bersamaan. c. Construct Validity Membahas sejauh mana alat ukur (tes) betul-betul mengukur apa yang hendak diukur, dengan demikian kita dapat memberikan penjelasan tentang perilaku tes nya. Untuk studi construct validity , skor pada tes perlu dikorelasikan dengan suatu kriteria, yang merupakan ungkapan tepat dari kontruk yang hendak di ukur. Contoh : Tes kemampuan penalaran. Yang ingin dilihat apakah tes ini betul-betul mengukur kemampuan penalaran. Jika seseorang memperoleh skor yang tinggi pada tes ini, maka dapat dikatakan bahwa orang tersebut memiliki kemampuan penalaran yang baik. d. Synthetic Validity 12

Berdasarkan synthetic validity pekerjaan-pekerjaan dapat dijabarkan ke dalam dimensi-dimensi perilaku yang sama untuk pekerjaan yang bermacam-macam. Tes-tes dapat dihitung keabsahannya berdasarkan prestasi pada dimensi-dimensi pekerjaan ini. Suatu baterai tes yang absah kemudian disintesiskan untuk pekerjaan apa saja dengan menggunakan tes-tes yang ternyata absah untuk masing-masing dimensi pekerjaan. Contoh : Penilaian tentang pentingnya dimensi-dimensi perilaku untuk setiap pekerjaan. Definisi Penempatan Penempatan merupakan penugasan pegawai baru atau menugaskan kembali seorang pegawai lama untuk memegang suatu jabatan yang baru (Werther & Davis, 1996 : 261). Pada saat seleksi, seseorang diterima karena diperkirakan dapat memperlihatkan tampilan kerja yang lebih baik daripada orang yang ditolak. Pada saat penempatan, seseorang diperkirakan dapat memperlihatkan tampilan kerja yang lebih baik untuk suatu jabatan daripada untuk jabatan yang lainnya. Penempatan yaitu proses menempatkan karyawan pada bidang pekerjaan yang dianggap sesuai dengan kompetensi yang dimilikinya (pengetahuan, keterampilan dan keahlian). Sasarannya yaitu membuat suatu rekomendasi untuk mendistribusikan kandidat pada pekerjaan berdasarkan suatu potensi-potensi yang dimiliki kandidat untuk berhasil pada pekerjaannya. Tugasnya yaitu mengevaluasi kandidat untuk dicocokkan antara kualifikasi yang dimiliki dengan persyaratan yang sudah ditetapkan. 13

Pada one-shot selection and placement program, para pelamar diseleksi untuk mengisi jabatan tertentu. Mereka tidak dipertimbangkan jabatan yang lainnya, dimana bakat mereka lebih dapat dimanfaatkan. Proses penempatan yang optimal akan terjadi bila didukung oleh dua faktor, yaitu: 1. Jumlah posisi yang tersedia. 2. Jumlah pelamar yang tersedia untuk mengisi posisi tersebut. Orientation Menurut Werther & Davis (1996 : 253), ketika proses seleksi telah berakhir, maka manager dan HRD membantu pegawai yang baru diterima untuk menyesuaikan dan merasa nyaman di perusahaan. Oleh karena itu, dilakukan program orientasi yang membantu pegawai baru untuk terbiasa dengan perannya, perusahaan dan kebijaksanaannya, dan pegawai yang lain. HRD dapat mengurangi angka turn-over dengan menggunakan orientasi untuk membantu pegawai memenuhi tujuan pribadinya. Ketika hal itu terjadi kedua belah pihak, pegawai dan perusahaan memperoleh keuntungan. Topik yang biasanya tercakup dalam program orientasi adalah sebagai berikut : 1. Organizational issues, diantaranya seperti sejarah perusahaan, struktur organisasi, nama dan jabatan para pimpinan, departemen-departemen yang terdapat dalam perusahaan, kondisi fisik perusahaan, produk atau jasa yang dihasilkan perusahaan, kebijaksanaan dan peraturan perusahaan. 2. Employee benefits, diantaranya seperti gaji, hari libur, jam istirahat, pelatihan dan pendidikan yang dapat diperoleh, konseling, asuransi, pensiun, pelayanan yang disediakan untuk perusahaan. 3. Introduction, perkenalan dengan supervisor, trainer, rekan kerja, konselor untuk pegawai. 4. Job Duties, seperti tempat kerja, tugas-tugas yang menjadi tanggung jawabnya, tujuan tugas, serta hubungan dengan jabatan lain. 14

Jenis-Jenis Penempatan 1. Promotion Menurut Werther & Davis (1996 : 261), promosi terjadi ketika pegawai dipindahkan dari suatu jabatan ke posisi lain yang lebih tinggi, dalam hal gaji, tanggung jawab, dan atau tingkat jabatan di perusahaan. Promosi dapat dilakukan atas dasar : a. Seniority-based promotion, terjadi ketika pegawai yang senior, yaitu yang mempunyai masa kerja yang paling lama lah yang akan dipromosikan. Keunggulan dari pendekatan ini adalah bahwa pendekatan ini bersifat objektif. Pendekatan ini juga mengurangi bias dalam promosi dan menuntut manajemen untuk mengembangkan pegawai seniornya karena merekalah yang akan dipromosikan secara adil. Kekurangan pendekatan ini adalah bahwa tidak semua pegawai memiliki kemampuan yang sama. Kebanyakan ahli SDM turut prihatin bila promosi hanya sekedar didasarkan pada senioritas karena tidak semua pegawai mempunyai kemampuan untuk dipromosikan. b. Merit-based promotion, terjadi karena ketika pegawai dipromosikan karena tampilan kerjanya yang baik di jabatannya saat ini. Masalah yang dihadapi bila memakai kriteria ini adalah apakah pembuat keputusan dapat membedakan secara objektif antara pegawai yang tampilan kerjanya baik dan yang tampilan kerjanya buruk. Pegawai yang tampilan kerjanya baik di suatu jabatan belum tentu menjamin tampilan kerja yang baik pula di jabatan yang lainnya. Selain itu sistem ini juga memiliki kekurangan yang dikenal dengan Peter Principle yang menyatakan bahwa penampilan kerja yang baik pada pekerjaan tertentu tidak menjamin penampilan yang baik pada pekerjaan yang berbeda. 2. Transfer Terjadi ketika pegawai dipindahkan dari suatu jabatan ke posisi yang relatif sama dalam hal gaji, tanggung jawab dan atau tingkat jabatan di perusahaan. Transfer bermanfaat bagi pegawai untuk mempelajari keterampilan baru dan perspektif baru. Hal ini mendorong pegawai tersebut untuk menunjukkan tampilan kerja 15

yang lebih baik dan menjadikannya sebagai calon yang lebih baik untuk dipromosikan di masa yang akan datang. Selain itu transfer juga meningkatkan motivasi, kepuasan dan variasi kerja. 3. Demosi Pegawai dipindahkan dari suatu jabatan ke posisi yang lebih rendah dalam hal gaji, tanggung jawab dan atau tingkat jabatan di perusahaan. Demosi biasanya berhubungan dengan pelanggaran disiplin, tampilan kerja yang kurang baik atau karena tingkah laku yang tidak sesuai seperti jumlah absen yang berlebihan. Demosi dapat menyebabkan pegawai mengalami penurunan motivasi atau bahkan menampilkan sikap antagonis yang ditunjukkan secara terbuka kepada pihak yang bertanggung jawab atas keputusan demosi. 4. Separation Menurut Werther & Davis (1996 : 264), separasi merupakan keputusan yang memisahkan antara individu/pegawai dan perusahaan/organisasi. Keputusan ini dapat berasal dari pegawai maupun perusahaan. Ada beberapa macam separasi yaitu : a. Temporary leaves of absence (cuti) : pegawai dapat meninggalkan pekerjaan untuk sementara waktu, karena alasan kesehatan, keluarga, pendidikan, rekreasi atau alasan lainnya. b. Attrition : merupakan pemisahan yang normal, inisiatifnya datang dari pegawai sendiri, bukan perusahaan seperti pengunduran diri, pensiun dan kematian. Atrisi merupakan cara yang lambat untuk mengurangi pegawai, namun cara ini paling sedikit menimbulkan masalah. Apabila terdapat indikasi bahwa ada kelebihan pegawai maka pengelola SDM dapat merekomendasikan employment freeze, yaitu pembatasan penerimaan pegawai pada waktu yang akan datang. Dengan demikian, lama kelamaan jumlah pegawai akan turun sejalan dengan pengunduran diri secara sukarela. Bentuk atrisi khusus yang dapat dikendalikan oleh departemen SDM adalah pensiun dini. Rencana pensiun dini mendorong pekerja yang 16

memiliki masa kerja lama untuk pensiun lebih awal. Pensiun dini dapat membuka peluang untuk promosi bagi pegawai yang lebih muda.

c. Layoffs, merupakan pemisahan antara pegawai dan perusahaan karena alasan ekonomi atau bisnis. Pemisahan ini hanya berlangsung beberapa minggu/bulan apabila dimaksudkan untuk beradaptasi dengan level inventory atau memberi kesempatan pada perusahaan untuk memperbaiki peralatan dalam rangka mempersiapkan diri untuk menghadapi produk baru. Tetapi, jika disebabkan oleh restrukturisasi, seperti downsizing atau merger, maka layoff dapat berubah menjadi permanen.

d. Termination, merupakan pemisahan antara pegawai dengan perusahaan secara permanen karena berbagai alasan. Apabila pegawai dipecat karena alasan bisnis atau ekonomi biasanya disebut layoff. Apabila perusahaan memutuskan hubungan tanpa memiliki rencana untuk mempekerjakan mereka kembali bila hal ini terjadi maka dilakukanlah terminasi. Pegawai yang berhenti untuk selamanya biasanya memperoleh uang pesangon. Beberapa perusahaan hanya memberi uang pesangon pada pegawai yang mengundurkan diri secara sukarela dan pegawai yang telah menunjukkan tampilan kerja yang memuaskan. 17

DAFTAR PUSTAKA Gatewood, Robert D. & Hubert S. Feild (2001). Human Resource Selection, Fifth Edition, Mason, Ohio : South-Western, a Division of Thomson Learning. Sumantri, Suryana dan Suryana, Lelywati Idham. (2005). Psikologi Personel. Diktat. Bandung : Fakultas Psikologi Universitas Padjadjaran. Werther, William B. & Keith Davis (1996). Human Resources And Personnel Management, Fifth Edition. USA : Irwin McGraw-Hill. Copyright 1998,1999 hr-guide.com All Rights Reserved. Send questions or comments to hrmaster @hr-guide.com Or use the feedback form : Voice and Speech Recognition Software