Anda di halaman 1dari 27

4.

STRATEGI-STRATEGI PERUSAHAAN
Tanpa strategi, sebuah perusahaan diibaratkan seperti kapal tanpa nakoda atau pesawat terbang tanpa pilot. 4.1. PENDAHULUAN Di bab sebelumnya telah dibahas tentang manajemen strategik (strategic management) yaitu proses evaluasi, perumusan atau pengukiran dan pengimplementasian sampai ke penilaian strategi. Hasil dari perumusan strategi adalah satu atau lebih strategi yang akan diimplementasikan di organisasi. Bab ini akan membahas bermacam-macam strategi-strategi generik yang banyak digunakan di perusahaan-perusahaan. 4.2. TINGKATAN STRATEGI Di perusahaan-perusahaan terdiversifkasi, strategistrategi dilakukan pada empat level organisasi yang berbeda, yaitu sebagai berikut ini. 1. Strategi korporasi (corporate strategy), yaitu suatu strategi untuk tingkat perusahaan dan untuk semua bisnisnya secara keseluruhan. 2. Strategi bisnis (business strategy), yaitu suatu strategi untuk masingmasing bisnis yang terpisah yang merupakan bagian dari perusahaan yang terdiversifikasi. 3. Strategi fungsional (functional strategy), yaitu suatu strategi untuk masingmasing unit fungsional yang spesifik,di dalam suatu bisnis. 4. Strategi operasi (operating strategy), yaitu suatu strategi untuk unit operasi dasar seperti misalnya untuk pabrik-pabrik, distrik-distrik dan daerahdaerah penjualan, dan departemen-departemen didalam area-area fungsional. Untuk perusahaan yang merupakan bisnis tunggal bukan terdiversifikasi, hanya terdapat tiga tingkatan strategi, yaitu strategi bisnis (business strategy), strategi fungsional (functional strategy) dan strategi operasi (operating strategy). 4.2.1. Strategi Korporasi Strategi korporasi (corporate strategy) merupakan perencanaan manajerial menyeluruh untuk perusahaan yang terdiversifikasi. Strategi korporasi merupakan payung dari seluruh divisi bisnis perusahaan secara keseluruhan.

Mengukir strategi korporasi untuk perusahaan yang terdiversifikasi melibatkan empat macam kegiatan, yaitu sebagai berikut ini. 1. Membuat langkah-langkah untuk memantapkan posisi di bisnis-bisnis yang berbeda untuk mencapai diversifikasi. Di perusahaan yang terdiversifikasi, kunci dari strategi korporasi adalah menentukan berapa banyak dan berbentuk apa saja bisnis-bisnis yang harus dilakukan oleh perusahaan. Lebih spesifik lagi, di industri-industri apa perusahaan harus berpartisipasi dan bagaimana memasuki indutri tersebut, apakah dengan memulai bisnis dari awal atau menguasai bisnis lainnya. Strategi korporasi ini menunjukkan apakah diversifikasi berbasis pada lingkup sempit di sedikit industri atau secara luas di banyak industri. Strategi korporasi ini juga menentukan apakah bisnis-bisnis yang akan dipilih berhubungan atau tidak berhubungan dengan bisnis yang sudah ada. 2. Melakukan kegiatan-kegiatan awal untuk meningkatkan kinerja gabungan dari bisnis-bisnis yang dimiliki oleh perusahaan. Korporasi dapat membantu bisnis-bisnis supaya lebih berhasil untuk pendanaannya, kapasitas tambahan dan peningkatan-peningkatan efisiensi, dengan menyediakan keahlian-keahlian dan pengetahuan manajerial, untuk mengambil alih perusahaan lain di industri yang sama supaya manjadi perusahaan yang lebih kuat. Strategi menyeluruh dari manajemen untuk meningkatkan kinerja korporasi biasanya melibatkan strategi-strategi bertumbuh-cepat (rapid-growth strategies) untuk bisnisbisnisnya yang paling menjanjikan, menjaga bisnis-bisnis inti lainnya tetap sehat, menghentikan bisnis-bisnis yang sudah tidak menguntungkan atau yang sudah tidak sesuai dengan rencana jangka-panjang perusahaan. 3. Melakukan cara-cara untuk menangkap sinergi antara unit-unit bisnis terkait dan merubahnya menjadi keuntungan kompetitif. Ketika suatu perusahaan melakukan diversifikasi kedalam bisnis-bisnis dengan teknologi yang berhubungan, karakteristik-karakteristik operasi yang mirip, kanal-kanal distribusi yang umum, atau hubungan sinergi yang lain, perusahaan akan mendapatkan keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif ini disebabkan karena diversifikasi terkait (related diversification) mendapatkan kesempatan untuk mentransfer kepandaian, keahlian atau fasilitas-fasilitas, sehingga dapat mengurangi biaya-biaya total, memperkuat daya kompetisi dari produk-produk perusahaan, atau meningkatkan kemampuan-kemampuan dari unit bisnis tertentu. Diversifikasi terkait juga dapat meratakan merk yang terkenal ke merk lain yang kurang terkenal dan secara keseluruhan merk yang kurang terkenal

menjadi bagian dari merk yang terkenal. Kalau ini terjadi, maka diversifikasi terkait dapat membuat sumber-sumber keunggulan kompetitif yang signifikan dan menyediakan suatu basis untuk keuntungan korporasi menyeluruh. 4. Menerapkan prioritas-prioritas investasi dan mengarahkan sumbersumber daya korporasi ke dalam unit bisnis yang paling menarik. Strategi korporasi juga termasuk divestasi unit-unit bisnis yang kinerjanya buruk dan kronis atau unit-unit yang tidak menarik di industri. Divestasi akan membebaskan korporasi terhadap investasi yang tidak produktif dan sebaliknya melakukan investasi pada unit-unit yang menguntungkan. 4.2.2. Strategi Bisnis Istilah strategi bisnis berhubungan dengan rencana manajemen untuk suatu bisnis tunggal bukan untuk bisnis yang terdiversifikasi. Suatu strategi bisnis dikatakan mempunyai kekuatan jika dapat menghasilkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Sebaliknya suatu strategi bisnis dikatakan lemah jika menghasilkan ketidakunggulan kompetitif. Strategi bisnis untuk kompetisi dapat berupa menyerang (offensive) atau mempertahankan (defensive). Kegiatan yang menyerang dapat berupa kegiatan agresif dan menantang langsung ke posisi pasar kompetitor. Tiga strategi yang paling banyak digunakan adalah 1) mendorong menjadi produsen dengan biaya rendah 2) melakukan diferensiasi berdasarkan keunggulan-keunggulan semacam kualitas, kinerja, pelayanan, gaga, keunggulan teknologi, atau nilai barang yang tidak umum 3) memfokuskan pada ceruk pasar yang sempit dan memenangkan kompetisi dengan cara melakukan perkerjaan dengan lebih baik dibandingkan pesaing-pesaing dengan cara menyediakan kebutuhan-kebutuhan dan selera-selera khusus dari anggota-anggota ceruk. Secara internal, strategi bisnis melibatkan kegiatan-kegiatan untuk mengembangkan kemampuan-kemampuan dan kekuatan-kekuatan sumbersumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai keunggulan kompetitif. Mendapatkan kekuatan sumber daya internal yang lebih baik dan kemampuan-kemampuan kompetitif merupakan cara yang penting untuk mengalahkan rival-rival. Kompetensi yang berbeda dapat diperoleh lewat R&D, penguasaan proses teknologi. Kemampuan produksi, penjualan dan

distribusi, pelayanan pelanggan, dan yang lainnya yang mempunyai aspek yang penting dan kompetitif untuk menciptakan, memproduksi, melayani pembeli atau kegiatan lainnya yang dapat menciptakan, memproduksi, dan memasarkan produk dan jasa kepada pelanggan. 4.2.3. Strategi Fungsional Istilah strategi fungsional ini berhubungan dengan rencana manajemen untuk sebuah aktivitas fungsi organisasi tertentu, Suatu strategi pemasaran perusahaan misalnya adalah mewakili rencana manajemen untuk menjalankan pemasaran sebagai bagian dari bisinis. Strategi pengembangan produk baru mewakili rencana manajerial untuk menjaga produk-produk perusahaan tetap di garis termuka dan sesuai dengan apa yang diinginkan dan dicari oleh pembeli. Strategi fungsional di area produksi menunjukkan rencana manajerial bagaimana aktivitas-aktivitas produksi akan dikelola untuk mendukung strategi bsinis untuk mencapai sasaran-sasaran dan misi fungsi tersebut. 4.2.4. Strategi Operasi Strategi operasi berhubungan dengan prakarsa-prakarsa strategik yang lebih sempit dan pendekatan-pendekatan untuk mengelola unit-unit operasi kunci (pabrik, penjualan distrik, pusat-pusat distribusi dan untuk menangani tugastugas operasi harian (kampanye-kampanye iklan, pembelian materialmaterial, pengendalian persediaan, perawatan, pengiriman). Strategi-strategi operasi, walaupun lingkupnya terbatas, menambah lebih terinci dan lengkap strategi-strategi fungsional dan juga ke rencana bisnis keseluruhan. 4.3. PENGUJIAN DARI STRATEGI YANG BERHASIL Strategi yang berhasil dapat diuji sebagai berikut ini. 1. Pengujian kecocokan (goodness of fit). Suatu strategi yang baik dibuat supaya cocok dengan situasi internal dan eksternal perusahaan. Strategi yang tidak cocok akan menimbulkan pertanyaan apakah strategi tersebut sudah sesuai dengan kebutuhankebutuhan kesuksesan pasar. 2. Pengujian keunggulan kompetitif. Suatu strategi yang baik akan membawa ke keunggulan kompetitif berkelanjutan. Semakin besar sisi kompetitif yang dibangun oleh strategi tersebut, semakin kuat dan efektif strategi tersebut.

3. Pengujian kinerja. Suatu strategi yang baik meningkatkan kinerja perusahaan. Dua macam peningkatan kinerja yang banyak digunakan adalah 1) keuntungan dan 2) kekuatan kompetitif perusahaan dan posisi pasar jangka-panjang. 4.4. STRATEGI DAN KEUNGGULAN KOMPETITIF Supaya perusahaan dapat memenangkan persaingan, maka perusahaan harus mempunyai keunggulan kompetitif (competitive advantage). Keunggulan kompetitif ini diperoleh dari posisi perusahaan yang lebih baik dibandingkan dengan pesaing-pesaingnya di pasar dan ini tergantung dari strategi-strategi yang diterapkan oleh perusahaan. Suatu perusahaan dikatakan mempunyai keunggulan kompetitif jika mempunyai kelebihan dari pesaing-pesaingnya untuk menarik pelanggan-pelanggan dan dapat mempertahankan diri dari tekanan-tekanan kompetitif. Porter (1980, 1985), mengidentifikasi tiga macam strategi umum yang dapat digunakan perusahaan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif, yaitu cost leadership, differentiation dan focus.

Gambar 4.1. Tiga strategi umum menurut Porter. Strategi berbeda atau strategi diferensiasi (differentiation strategy) dilakukan oleh perusahaan dengan cara menyediakan produk atau jasa yang berbeda atau tampak unik dengan nilai yang lebih besar kepada pelanggan dibandingkan dengan produk atau jasa yang disediakan oleh pesaingpesaingnya. Strategi keunggulan biaya (cost leadership strategy) dilakukan

oleh perusahaan dengan cara mencapai posisi sebagai produsen dengan biaya terendah tanpa mengurangi kualitas yang ada di dalam industri. Strategi fokus (focus strategy) dilakukan oleh perusahaan dengan memfokuskan pada produk atau jasa khusus di suatu niche atau segmen atau ceruk atau ceruk tertentu di pasar. Berikut ini merupakan contoh penerapan dari strategi keunggulan biaya ( cost leadership) dan strategi diferensiasi (differentiation) di fungsi-fungsi organisasi. Tabel 4.1 Contoh aplikasi dari strategi keunggulan biaya dan strategi diferensiasi di fungsi-fungsi- organisasi. (Somogyi & Galliers 1987). Strategi biaya murah Strategi diferensiasi Perencanaan dan Sistem-sistem teknis Basis data R&D pengembangan produksi Workstation produk Sistem-sistem pengendalian profesional proyek Surat elektronik Sistem-sistem teknis CAD kustomisasi CAM untuk keluwesan Sistem-sistem terintegrasi terhadap proses produksi Operasi-operasi Sistem-sistem teknis Sistem-sistem jaminan pemrosesan kualitas Sistem-sistem pengendalian Sistem-sistem untuk proses pemasok Sistem-sistem pengendalian Sistem-sistem tenaga kerja pemonitoran kualitas Sistem-sistem manajemen untuk pemasokpersediaan pemasok Sistem-sistem pengadaan Pemasaran Sistem-sistem arus distribusi Sistem-sistem Sistem-sistem pengendalian pemasaran canggih terpusat Basis data pasar Sistem-sistem Promosi dan tayangan berkemampuan permodelan menggunakan TI ekonometrik Telemarketing Sistem distribusi pelayanan (istern-sistern analisis tingkat tinggi kompetisi permodelan

Penjualanpenjualan

Sistem-sistem pengendalian penjualan Sistem-sistem pemonitoran Man Sistem-sistem untuk mengkonsolidasi fungsi penjualan

Administrasi

Sistem-sistem pemonitoran intensif yang tegas Sistem-sistem pengendalian biaya Sistem-sistem perencanaan kuantitatif dan anggaran Automatisasi kantor untuk mengurangi staf

Sistem-sistem penentuan harga diferensial Komunikasi lapangan antar kantor Dukungan penjualan khusus Sistem-sistem pendukung dealer Sistem-sistem pelanggan Automatisasi kantor integrasi fungsi-fungsi Pemindaian lingkungan dan sistem-sistem perencanaan nonkuantitatif Telekonferensi

Tiga macam strategi dasar tersebut, kemudian dikembangkan menjadi lima strategi kompetitif generik, yaitu sebagai berikut ini. 1. Strategi kepemimpinan biaya-rendah (low-cost leadership strategy). Strategi ini dilakukan dengan menjadikan perusahaan penyedia produk atau jasa dengan biaya-rendah. 2. Strategi diferensiasi luas (broad diffrentiation strategy). Menyediakan produk-produk perusahaan yang berbeda dari yang disediakan oleh pesaing-pesaingnya. 3. Strategi penyedia biaya-terbaik (best-cost provider strategy). Strategi ini merupakan kombinasi dari strategi biaya-rendah dengan strategi diferensiasi. Maksudnya adalah untuk menjadikan perusahaan mempunyai biaya terbaik atau terendah relatif terhadap biaya produkproduk pesaing dengan kualitas dan fitur yang kompatibel. 4. Strategi fokus atau ceruk pasar berdasarkan biaya-rendah (focused or market niche strategy based on low-cost). Dengan strategi ini perusahaan memfokuskan pada segmen pembeli yang lebih sempit dan memenangkan pesaing-pesaing dengan menawarkan anggota-anggota ceruk dengan biaya terendah dibandingkan dengan pesaing-pesaingnya.

5. Strategi fokus atau ceruk pasar berdasarkan diferensiasi (focused or market niche strategy based on differentiation). Dengan strategi ini perusahaan memfokuskan pada segmen pembeli yang lebih sempit dan memenangkan pesaing-pesaing dengan menawarkan anggota-anggota ceruk dengan produk atau jasa terkustomisasi yang cocok dengan selera dan kebutuhan yang lebih baik dibandingkan yang ditawarkan oleh rival-rivalnya.

Gambar 4.2. Lima strategi kompetisi generik menurut Porter (1980). Masing-masing strategi generik mempunyai ciri-ciri yang berbeda. Ciri-ciri yang berbeda dari kelima macam strategi dapat dilihat di tabel 4.2. sebagai berikut ini.

Tabel 4.2. Ciri-ciri berbeda dari strategi-strategi kompetisi generik. Focused LowLow-cost Broad Best-cost Cost and Focused Ciri-ciri Leadership Differentiation Provider Differentiation Basis Biaya-biaya Kemampuan Memberi Biaya lebih dari lebih rendah menawarkan pelangganrendah dalam keungdibandingkan pembelipelanggan melayani ceruk gulan dengan pembeli nilai yang (focused low kompepesaingsesuatu yang lebih cost) atau titif pesaing berbeda dari kemampuan pesaingmenawarkan pesaing. pembelipembeli ceruk sesuatu yang disesuaikan dengan kebutuhan dan seleranya (focused differentiation) Target Pangsa pasar Pangsa pasar PembeliCeruk pasar strategi yang luas yang luas pembeli sempit dimana sadar nilai kebutuhankebutuhan dan preferensi pembeli berbeda dari sisa pasar lainnya. Lini Produk dasar Banyak variasi BaikDikustomisasi produk yang baik produk, keekselen supaya sesuai dengan kualitas pilihan atributdengan yang diterima produk lebar, atribut, kebutuhandengan pilihan penekanan beberapakebutuhan produk pilihan pada sampaikhusus dari terbatas fitur yang banyak fitur segmen sasaran berbeda

Ciri-ciri Penekanan produksi

Low-cost Leadership Pencarian menerus untuk pengurangan biaya tanpa mengurangi kualitas yang diterima dan fitur-fitur yang penting

Penekanan pemasaran

Mempertahankan strategi

Broad Differentiation Menemukan cara-cara untuk menciptakan nilai kepada pembelipembeli, mendorong ke produk berkualitas Mencoba Membangun membuat fitur- fitur-fitur fitur produk yang pembeli lebih baik yang mau ditawarkan membayar dengan harga dengan harga rendah premium untuk menutup biaya ekstra dari fitur-fitur berbeda Harga-harga Komunikasiekonomis atau kan poin-poin bernilai. Semua yang berbeda elemen dari dengan cara strategi yang diarahkan ke menguntungpeyeimbangan kan. Tekankan keunggulan pada biaya peningkatanberkesinampeningkatan bungan dan inovasikuncinya inovasi yang adalah konstan untuk mengelola selalu berada

Best-cost Provider Mempunyai fitur-fitur dan atributatribut skala atas dengan biaya yang rendah

Focused LowCost and Focused Differentiation Dibuat khusus untuk ceruk tertentu

Menurunkan harga dari merk lawan dengan fiturfitur yang dapat dibandingkan

Mengkomunikasikan kemampuan unik produk untuk memuaskan kebutuhankebutuhan khusus dari pembeli Tetap secara penuh berdidikasi untuk melayani ceruk lebih baik dari pesaingpesaingnya; jangan mengorbankan imej dan usaha-usaha untuk memasuki

Keahlian unik untuk mengelola secara bersamaan menurunkan biaya-biaya dan meningkatkan barang atau jasa

biaya-biaya menurun, tahun ke tahun, di semua area bisnis

di muka pesaingpesaing yang meniru. Konsentrasi pada beberapa fitur-fitur kunci yang berbeda untuk menciptakan reputasi dan imej merk

segmen-segmen yang mempunyai kebutuhankebutuhan pembeli yang berbeda atau mencoba menambahkan kategorikategori produk lain untuk melebarkan pasar

Strategi-strategi lainnya yaitu innovation, alliance dan growth. 4.5. STRATEGI KEPEMIMPINAN BIAYA Strategi kepimpinan biaya (cost leadership strategy) disebut juga dengan strategi kepemimpinan biaya-rendah (low-cost leadership strategy) atau strategi penyedia biaya-rendah (low-cost provider strategy). Basis dari keunggulan kompetitif dari strategi ini adalah mengelola biaya-biaya yang terjadi supaya lebih rendah dibandingkan dengan biaya-biaya yang terjadi di pesaing-pesaingnya. Target dari strategi ini adalah untuk mendapatkan pangsa pasar yang luas dengan mempertahankan pelanggan-pelanggan lama dan mendapatkan pelanggan-pelanggan barn dengan harga produk atau jasa yang lebih rendah dibandingkan dengan yang ditawarkan oleh pesaingpesaingnya. Lini produk yang ditawarkan adalah produk-produk dasar yang baik dengan kualitas yang tidak berlebihan tetapi dapat diterima dengan pilihan produk yang terbatas. Penekanan produksi pada pengurangan biaya terns menerus tanpa mengurangi kualitas yang diterima dan tanpa mengurangi fitur-fitur yang penting. Penekanan pemasaran adalah pada fiturfitur produk yang lebih baik yang ditawarkan dengan harga rendah. Strategi dipertahankan dengan cara membuat harga-harga ekonomis atau bernilai. Semua elemen dari strategi diarahkan ke penyeimbangan keunggulan biaya berkesinambungan. Kuncinya adalah mengelola biaya-biaya menurun, tahun ke tahun, di semua area bisnis.

Walaupun biaya-biaya produk dan jasa berusaha diminimalkan, kualitas dari produk dan jasa tidak boleh merosot jauh dan harus dapat diperbandingkan dengan kualitas produk dan jasa pesaing-pesaingnya. Persaingan dengan menggunakan biaya termurah hanya menyisakan satu atau sedikit perusahaan yang dapat bertahan di pasar. Jika banyak perusahaan melakukan strategi ini, maka di pasar akan terjadi perang harga, sehingga menurunkan laba dari tiap-tiap perusahaan. Hanya perusahaanperusahaan yang efisien saja yang dapat bertahan dan perusahaanperusahaan dengan struktur biaya mahal akan terdepak dari persaingan. Sekali strategi ini diterapkan, maka usaha penurunan biaya-biaya harus selalu dilakukan. Biaya-biaya yang harus ditekan seharusnya adalah komponenkomponen biaya terbesar yang terjadi. Untuk mengidentifikasi komponenkomponen biaya terbesar ini, maka pengawasan terhadap pemicu-pemicu biaya (cost drivers) perlu dilakukan sebagai berikut ini. 1. Skala ekonomis (economics of scale). Skala ekonomis (economics of scale) dapat dicapai pada saat aktivitasaktivitas dilakukan dengan lebih murah dengan volume yang lebih besar dibandingkan dengan volume yang lebih kecil. Biaya lebih murah dapat dicapai dengan menyebarkan biaya-biaya tertentu, misalnya biaya R&D ke volume produksi yang lebih tinggi atau biaya pemasaran ke volume penjualan yang lebih tinggi. 2. Efek-efek kurva pembelajaran dan pengalaman. Biaya-biaya melakukan suatu kegiatan dapat menurun dari waktu ke waktu disebabkan oleh karena efek-efek kurva pembelajaran dan pengalaman (learning and experience curve effects) akibat melakukannya selama beberapa periode. Penghematan-penghematan biaya berbasis pada pembelajaran dan pengalaman tidak hanya berasal dari pembelajaran dan pengalaman personil untuk melakukan tugas-tugasnya dengan lebih efisien, tetapi dapat juga dilakukan dari sumber-sumber lainnya. Sumbersumber pembelajaran dan pengalaman lainnya untuk menghemat biayabiaya adalah: - mencari cara untuk meningkatkan tata-ruang dari pabrik dan aliranaliran kerja supaya lebih efisien; - memodifikasi rancangan produk untuk meningkatkan efisiensi produksi; - merancang ulang peralatan-peralatan dan mesin-mesin untuk mendapatkan kecepatan operasi.

3. Biaya-biaya dari input sumber-sumber daya kunci (costs of key resource input). Biaya-biaya untuk melakukan kegiatan-kegiatan di rantai nilai tergantung dari apa yang dibayar oleh perusahaan untuk input-input dari sumbersumber daya kunci. Semua kompetitor tidak akan menanggung biaya-biaya yang sama dari pembelian input-input sumber daya yang digunakan di aktivitasaktivitas nilai tambah. 4. Kaitan-kaitan dengan aktivitas-aktivitas lain di rantai-nilai perusahaan atau rantai-nilai industri. Jika suatu aktivitas merupakan sambungan dari aktivitas yang lain, maka biaya dari aktivitas sebelumnya akan dibawa ke aktivitas selanjutnya. Jika suatu biaya dari suatu aktivitas dipengaruhi oleh bagaimana aktivitas lainnya dilakukan, maka biaya dari aktivitas tersebut dapat dikurangi dengan meyakinkan bahwa aktivitas-aktivitas lainnya telah dilakukan dengan efisien dan dengan kerjasama dan koordinasi yang baik. Misalnya biaya sediaan material akan sangat tergantung dari aktivitas pemasok, maka biaya ini dapat dikurangi dengan berkerja sama dengan pemasokpemasok utama untuk pengiriman tepat waktu (just-in-time delivery). 5. Kesempatan-kesempatan berbagi dengan organisasi-organisasi lain atau dengan unit-unit bisnis lainnya di dalam perusahaan. Unit-unit bisnis yang berbeda di dalam organisasi seringkali berbagi fasilitas satu dengan yang lainnya, misalnya berbagi penggunaan gudang yang sama, tenaga pemasar yang sama, penerima order yang sama, fasilitas distribusi yang sama, team pendukung teknis yang sama dan lain sebagainya. Dengan berbagi fasiitas seperti ini, maka biaya yang terjadi dapat dialokasikan lebih murah ke masing-masing unit bisnis. 6. Manfaat dari integrasi vertikal lawan outsourcing. Integrasi sebagian atau penuh dengan pemasok-pemasok atau dengan pembeli-pembeli dapat bermanfaat bagi perusahaan untuk memenangkan kekuatan menawar. Jika kekuatan menawar ada di tangan perusahaan, maka pemasok tidak akan mempermainkan sediaan material dan pembeli tidak akan menekan perusahaan untuk memberi diskon bahkan menurunkan harga. Disamping integrasi vertikal ini, yaitu integrasi ke pemasok-pemasok, integrasi vertikal ini dapat digantikan dengan outsourcing. Kadang kala akan lebih murah untuk melakukan outsourcing fungsi-fungsi atau kegiatankegiatan tertentu di perusahaan ke spesialis luar yang dapat melakukannya dengan lebih murah.

7. Keuntungan dan kerugian dari pelangkah-awal (first-mover). Kadangkala merk utama yang pertama di pasar mampu menanamkan dan menjaga nama merknya dengan biaya lebih rendah dibandingkan dengan merk-merk yang datang berikutnya. Pelangkah pertama kadangkala lebih murah dibandingkan dengan pelangkah-pelangkah berikutnya disebabkan karena pelangkah pertama lebih menguasai pangsa pasar, sehingga mendapatkan biaya variabel yang lebih murah, misalnya biaya pemasaran perunit produk. Akan tetapi, sebaliknya juga bisa saja terjadi. Pelangkah akhir akan menanggung biaya yang lebih murah dibandingkan dengan pelangkah-awal, misalnya karena teknologi yang dibeli lebih murah karena generasi baru dari teknologi akan lebih semakin murah dan efisien dari generasi sebelumnya yang sejenis. Biaya lebih murah dari pelangkah akhir juga dapat dilakukan dengan menghindari biaya R&D yang besar yang sudah dilakukan dan tidak dapat dihindari oleh pelangkah-awal. 8. Persentasi dari pemanfaatan kapasitas. Persentasi yang tinggi dari pemanfaatan kapasitas memungkinkan depresiasi dan biaya-biaya tetap lainnya disebarkan ke volume unit yang lebih besar, sehingga menurunkan biaya tetap per-unitnya. Semakin besar persentasi pemanfaatan kapasitas dan semakin besar proporsi biaya tetap dibandingkan dengan biaya total, semakin penting pemicu-biaya (costdriver) karena akan terjadi penalti yang cukup besar disebabkan pemanfaatan yang kurang dari fasilitas yang tersedia. 9. Pilihan-pilihan strategik dan keputusan-keputusan operasi. Biaya-biaya yang melekat di perusahaan dapat dinaikkan atau diturunkan dari pilihan-pilihan strategik dan keputusan-keputusan operasi yang dilakukan oleh perusahaan. Misalnya adalah sebagai berikut ini. - Meningkatkan atau menurunkan jumlah atau macam-macam produk yang ditawarkan. - Menambah atau mengurangi pelayanan yang disediakan kepada pembeli-pembeli. - Menambahkan atau mengurangi fitur-fitur kualitas dan kinerja dari produk - Membayar lebih tinggi atau lebih rendah gaji-gaji dan bonus-bonus kepada karyawan-karyawan relatif dengan yang dibayarkan oleh pesaingpesaing di dalam industri. - Menambah atau mengurangi jumlah dari kanalkanal maju (forward channels) yang digunakan untuk mendistibusikan produk-produk. - Memperpanjang atau memperpendek waktu pengiriman ke pelangganpelanggan.

- Memberikan tekanan yang lebih banyak atau kurang terhadap kompensasi insentif dibandingkan dengan pesaing-pesaingnya untuk memotivasi karyawan-karyawan meningkatkan produktivitas. - Meningkatkan atau menurunkan spesifikasi-spesifikasi dari materialmaterial yang dibeli. 4.5.1. Pertahanan Kompetitif dari Kepemimpinan Biaya Menjadi kepemimpinan biaya murah di industri menyediakan beberapa pertahanan yang menarik terhadap lima ancaman kompetisi sebagai berikut ini. 1. Sehubungan dengan pesaing-pesaing yang ada, perusahaan dengan biaya rendah mempunyai posisi terbaik untuk berkompetisi dalam hal harga dan menggunakan harga lebih murah untuk mendapatkan pangsa pasar lebih besar dengan penjualan lebih besar dibandingkan dengan pesaingpesaingnya. Perusahaan dengan strategi ini tetap menguntungkan untuk kompetisi harga yang ketat, dan mampu bertahan di perang harga dan mendapatkan laba di atas rata-rata industri karena mendapatkan marjin profit yang lebih besar dan volume penjualan yang lebih besar. Biaya rendah merupakan pertahanan yang ampuh pada pasar dengan banyak pembeli yang sensitif terhadap harga. 2. Di dalam mempertahankan terhadap kekuatan menawar dari pembelipembeli, biaya rendah menyediakan perusahaan dengan proteksi marjin laba. Penurunan harga akan sampai pada sebesar marjin laba dari pesaing dengan biaya lebih rendah kedua setelah perusahaan. Penurunan harga akibat tekanan pembeli tidak akan merugikan perusahaan karena tidak akan sebesar marjin laba yang tersedia. 3. Di dalam pertahanan terhadap kekuatan menawar pemasok-pemasok, perusahaan dengan biaya-rendah akan bertahan jika sumber utama dari keuntungan biaya berasal dari efisiensi internal. 4. Di dalam pertahanan terhadap pesaing potensial yang akan masuk, perusahaan degan biaya rendah dapat menurunkan harga produknya untuk membuat sulit calon pesaing memenangkan pelanggan-pelanggan. Dengan demikian, biaya rendah dapat bertindak sebagai halangan untuk masuk bagi pesaing-pesaing baru. 5. Di dalam pertahanan terhadap barang-barang substitusi, perusahaan dengan biaya rendah dapat menggunakan harga lebih rendah sebagai senjata terhadap perusahaan-perusahaan yang mencoba masuk ke dalam pasar menawarkan barang-barang atau jasa substitusi.

4.5.2. Kondisi Strategi Biaya-rendah dapat Berhasil Strategi biaya-rendah dapat berjalan dengan baik jika beberapa kondisi terjadi. Kondisi-kondisi ini adalah sebagai berikut ini. 1. Kompetisi harga diantara pesaing sangat keras. 2. Produk yang dijual merupakan produk yang standar di industri dan mudah tersedia dari banyak penjual. Ini merupakan kondisi yang memungkinkan pembeli-pembeli untuk mendapatkan produk dengan harga termurah. 3. Hanya sedikit peran dari diferensiasi produk kepada pembeli, pembeli hanya membeli produk bukan karena merknya atau karena berbeda dengan produk lain, tetapi lebih karena harganya. Pembeli adalah orang yang sensitif terhadap harga produk. 4. Sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama. Dengan kebutuhan-kebutuhan pemakai yang umum, produk standar sudah dapat memuaskan kebutuhan dari pembeli-pembeli. Bukan fitur dari produk yang dipilih oleh pembeli, tetapi lebih karena harganya yang lebih murah. 5. Pembeli-pembeli menggunakan biaya-biaya berpindah (switching costs) untuk berpindah dari satu penjual ke penjual yang lain, sehingga memberikan keluwesan kepada pembeli untuk berpindah ke penjual dengan biaya terendah dengan produk yang standar. 6. Jumlah pembeli sangat banyak dan mempunyai kekuatan signifikan untuk menawar harga turun. 4.5.3. Kegagalan dari Strategi Kepemimpinan Biaya-Rendah Beberapa perusahaan gagal menerapkan strategi kepemimpinan biayarendah ini. Beberapa faktor yang menyebabkannya adalah sebagai berikut ini. 1. Kegagalan terbesar yang dialami perusahaan dengan strategi kepemimpinan biaya-rendah adalah pemotongan harga yang sangat agresif dengan akibat menurunkan laba perusahaan bahkan mengakibatkan kerugian. 2. Nilai dari keunggulan biaya tergantung dari kemampuannya bertahan secara terus menerus sehingga sulit bagi pesaing-pesaing untuk menirunya. Ketidakmampuan perusahaan untuk bertahan secara berkesinambungan (sustainability) akan mengakibatkan kegagalan perusahaan menerapkan strategi ini. 3. Kegagalan lain yang terjadi karena terlalu terpaku pada pengurangan biaya tetapi melupakan kualitas dari produk, fitur-fitur kinerja inovatif, pelayanan yang lebih baik, dan fitur-fitur berbeda lainnya.

4. Investasi yang tinggi membuat perusahaan mempunyai sunk-costs yang tinggi yang dapat mengunci perusahaan ke investasi teknologi dan strategi sekarang dan sulit untuk beralih ke teknologi baru dan keinginan yang selalu berkembang dari pelanggan yang berbeda dari sekedar harga yang murah saja. 4.6. STRATEGI DIFERENSIASI Basis keunggulan kompetisi dari strategi diferensiasi (differentiation strategy) adalah kemampuan perusahaan untuk menawarkan kepada pembeli-pembeli sesuatu yang berbeda dari apa yang ditawarkan oleh pesaing-pesaingnya. Target dari strategi ini adalah pangsa pasar yang luas. Lini produk dari strategi ini adalah dengan menawarkan banyak variasi produk, pilihan produk lebar dan penekanan pilihan pada fitur yang berbeda. Penekanan produksi adalah dengan menemukan cara-cara baru untuk menciptakan nilai kepada pembeli-pembeli yang mendorong ke produk berkualitas. Penekanan pada pemasaran adalah dengan membangun dan menawarkan fitur-fitur yang pembeli mau membayar dengan harga premium untuk menutup biaya ekstra dari fitur-fitur berbeda. Cara untuk mempertahankan strategi adalah dengan cara mengkomunikasikan poin-poin yang berbeda dengan cara yang menguntungkan, menekankan peningkatan-peningkatan dan inovasi-inovasi yang konstan untuk selalu berada di muka pesaing-pesaing yang meniru dan berkonsentrasi pada beberapa fitur-fitur kunci yang berbeda untuk menciptakan reputasi dan imej merk. Esensi dari strategi diferensiasi adalah untuk menjadi yang unik di cara-cara yang bernilai bagi pelanggan-pelanggan yang terus dapat dipertahankannya. Diferensiasi tidak hanya sesuatu yang lahir dari departemen pemasaran dan pengiklanan atau tidak juga terbatas pada kualitas dan pelayanan, tetapi diferensiasi lebih tentang apa yang pelanggan anggap bernilai, tentang dimana di rantai nilai dapat dibuat atribut-atribut yang berbeda dan tentang sumbersumber daya dan kemampuan-kemampuan yang dibutuhkan untuk membuat keunikan merk. Strategi diferensiasi dapat berhasil jika preferensi-preferensi pembeli banyak berbeda yang tidak dapat dipuaskan oleh suatu produk yang standar atau kebutuhan-kebutuhan pembeli terlalu berbeda yang tidak dapat dipuaskan oleh penjual dengan kemampuankemampuan yang sama. Oleh karena itu untuk menerapkan strategi diferensiasi ini perusahaan membutuhkan data

tentang kebutuhan dan perilaku pembeli dan harus menciptakan suatu nilai bagi pembeli yang sulit bagi pesaing untuk menduplikasinya. Perusahaan yang sukses menerapkan strategi diferensiasi dapat: - menikmati harga yang premium untuk produk-produknya; - meningkatkan unit penjualannya, karena pembeli baru akan dimenangkan lewat fitur yang berbeda; - mendapatkan loyalitas pembeli terhadap merk. 4.6.1. Bentuk dari Tema-terra Diferensiasi Diferensiasi dapat dicapai lewat beberapa sudut. Tema dari diferensiasi menunjukkan perbedaan yang akan dicapai atau dilakukan oleh perusahaan sebagai berikut ini. - Kita membuat manusia terbang (we make people fly oleh perusahaan penerbangan Lion). - Rasa yang unik (soda Dr Pepper dan cairan kumur Listerine). - Tuan rumah dari fitur-fitur (penyedia internet American Online). - Pelayanan yang dapat diandalkan (pengiriman paket satu malam FedEx). - Ketersedian suku cadang (Caterpillar menjamin pengiriman suku cadang dalam waktu 48-jam). - Lebih dari sekedar uang (restoran burger McDonald's dan jaringan toko Wal Mart). - Rancangan mesin dan kinerja (mobil Mercedes). - Kebanggan dan berbeda (jam Rolex). - Keandalan produk (keperluan sehari-hari Johnson & Johnson). - Memproduksi Kualitas (karpet Karastan dan automobil Honda). - Kepemimpinan teknologi (peralatan kantor 3M Corporation). - Pelayanan jangkauan penuh (perusahaan keuangan Merrill Lynch). - Suatu jalur produk-produk yang lengkap (sup Campbell). - Teratas terhadap jalur imej dan reputasi (pakaian dan aksesori Gucci, Ralph Lauren, Channel, Hotel Ritz-Carlton, dan alat-alat tulis Mont Blanc dan Cross). 3.6.2. Diferensiasi di Rantai Nilai Diferensiasi dapat diperoleh di semua aktivitas di rantai nilai. Secara umum diferensiasi ini di rantai nilai terjadi di kegiatan-kegiatan sebagai berikut ini. 1. Kegiatan-kegiatan pembelian dan pengadaan. McDonald mendapat peringkat tinggi di kentang gorengnya (french fries) karena mempunyai spesifikasi yang sangat ketat terhadap kentang-kentang yang dibeli dari pemasok-pemasoknya.

2. Kegiatan-kegiatan R&D untuk rancangan produk. Kegiatan-kegiatan ini diarahkan untuk meningkatkan rancangan fitur-fitur dan kinerja produk, meningkatkan aplikasi-aplikasi produk, memperpendek waktu untuk mengembangkan model-model barn, membuat lebih sering menjadi pertama dan menang di pasar, menyediakan variasi produk yang lebar, menambah keamanan pemakai, meningkatkan kemampuan daur ulang atau meningkatkan proteksi lingkungan. 3. Kegiatan-kegiatan R&D untuk produksi dan yang berhubungan dengan teknologi. Hasil dari kegiatan-kegiatan ini untuk membuat produksi, meningkatkan kualitas, keandalan dan bentuk dari produk. 4. Kegiatan-kegiatan produksi. Mengurangi kecacatan-kecacatan produk, mencegah kegagalan memproduksi barang, meningkatkan jalur produk, meningkatkan lingkupan garansi, meningkatkan nilai ekonomis penggunaan produk, meningkatkan kenyamanan pemakai-akhir atau meningkatkan wujud dari produk. 5. Kegiatan-kegiatan penyimpanan barang jadi dan distribusinya. Memungkinkan untuk mengirim barang lebih cepat, penanganan order yang lebih akurat, menurunkan sediaan di gudang. 6. Kegiatan-kegiatan pemasaran dan penjualan-penjualan dan pelayanan pelanggan. Kegiatan-kegiatan ini dapat memberikan bantuan teknis lebih baik kepada pembeli-pembeli, pelayanan perawatan dan perbaikan yang lebih cepat, informasi produk yang lebih baik, pengolahan order yang lebih cepat dan meningkatkan kenyamanan kepada pembeli. 3.6.3. Mencapai Diferensiasi Berbasis pads Keunggulan Kompetitif Kunci utama dari keberhasilan strategi diferensiasi adalah menciptakan nilai bagi pembeli dengan cara-cara yang tidak dapat ditiru oleh pesaing-pesaing. Untuk menciptakan nilai bagi pembeli, terdapat empat pendekatan berbasis diferensiasi sebagai berikut ini. 1. Menghilangkan atribut-atribut produk dan fitur-fitur pemakai yang dapat menurunkan biaya-biaya pembeli yang menggunakan produk perusahaan. Menurut Porter (1985) dapat dilakukan sebagai berikut ini. - Kurangi sisa yang dibuang oleh pembeli dan sampah bahan mentah. Contoh dari fitur diferensiasi misalnya adalah mengecilkan ukuran dari komponen-komponen.

- Mengurangi biaya tenaga kerja pembeli. Misalnya adalah mengurangi waktu pelatihan dan mengurangi kebutuhan kepandaian dalam penggunaan produk. - Mengurangi waktu gagal dan waktu tunggu pembeli. Misalnya yang dapat dicapai dengan diferensiasi adalah keandalan dari produk yang lebih tinggi, ketersediaan suku cadang, mengurangi kebutuhan perawatan. - Mengurangi biaya sediaan pembeli. Misalnya yang dapat dicapai dengan diferensiasi adalah pengiriman tepat-waktu (just-in-time delivery). - Mengurangi biaya-biaya pengendalian polusi dan biaya-biaya pembuangan sampah yang ditanggung oleh pembeli. Misalnya yang dapat dicapai dengan diferensiasi adalah menjemput sampah untuk di daur ulang. - Mengurangi biaya pemesanan dan biaya pengolahan order oleh pembeli. Misalnya yang dapat dicapai dengan diferensiasi adalah pemesanan lewat komputer secara online. - Mengurangi biaya-biaya perawatan dan perbaikan yang ditanggung pembeli. Misalnya yang dapat dicapai dengan diferensiasi adalah keandalan produk yang superior. - Mengurangi biaya-biaya instalasi, pengiriman dan pendanaan yang ditanggung pembeli. Misalnya yang dapat dicapai dengan diferensiasi adalah pembayaran kredit selama 90 hari. - Mengurangi kebutuhan pembeli terhadap input yang lainnya, misalnya energi, peralatan keamanan, personel keamanan, personel pengawas, alat-alat atau mesin-mesin lainnya. Misalnya yang dapat dicapai dengan diferensiasi adalah menyediakan produk dengan peralatan dengan tenaga yang penuh dan efisien. - Meningkatkan nilai pertukaran model-model lama yang sudah digunakan. Misalnya yang dapat dicapai dengan diferensiasi adalah memberikan garansi nilai purna jual. - Menurunkan biaya-biaya perbaikan atau penggantian yang ditanggung pembeli jika produk gagal kemudian. Misalnya yang dapat dicapai dengan diferensiasi adalah memberikan garansi yang lebih panjang. - Menurunkan personel teknisi. Misalnya yang dapat dicapai dengan diferensiasi adalah menyediakan dukungan dan bantuan teknis gratis. - Meningkatkan efisiensi proses produksi pembeli. Misalnya yang dapat dicapai dengan diferensiasi adalah memberikan produk yang hanya memerlukan proses produksi selanjutnya yang mudah dan cepat.

2. Memasukkan fitur-fitur yang dapat meningkatkan kinerja yang akan diperoleh pembeli dari produk yang digunakan. Untuk meningkatkan kinerja yang diperoleh pembeli dari penggunaan produk, perusahaan dapat menambahkan fitur-fitur dan atribut-atribut dari produk sebagai berikut ini. - Menyediakan keandalan, daya tahan, kenyamanan dan kemudahan dari produk untuk digunakan oleh pembeli, - Membuat produk dari perusahaan lebih bersih, aman, bebas perawatan dibandingkan dengan produk pesaing. - Membuat produk dengan keamanan lingkungan yang melebihi standar regulasi. - Memenuhi kebutuhan-kebutuhan dan tuntutan-tuntutan pembeli dengan lebih lengkap dibandingkan dengan yang ditawarkan oleh pesaing-pesaing. - Menyediakan kesempatan kepada pembeli suatu opsi untuk menambah atau memutakhirkan di kemudian hari jika versi baru dari produk muncul di pasar. - Memberikan keluwesan kepada pembeli untuk merancang atau merubah produknya sesuai dengan kebutuhannya. - Menyediakan produk yang memenuhi kebutuhan pertumbuhan dan ekspansi pemakai di masa depan. 3. Memasukkan fitur-fitur yang dapat meningkatkan kepuasan nonekonomik dan yang tidak berujud dari pembeli. Misalnya Roll-royce dan Gucci mempunyai keunggulan kompetitif dengan menghubungkan ke keinginan pembeli tentang status, imej, prestise, gaya kelas atas dan pekerjaan tangan yang superior. 4. Berkompetisi dengan basis kemampuan-kemampuan yaitu dengan memberikan nilai kepada pelangganpelanggan lewat kemampuankemampuan yang tidak dapat atau tidak mampu ditiru oleh pesaingpesaing. Misalnya produsen mobil Jepang mempunyai kemampuan membuat mobil model baru ke pasar dengan lebih cepat dibandingkan dengan produsen mobil Amerika atau Eropa. 4.6.4. Yang Membuat Strategi Diferensiasi Menarik Strategi diferensiasi yang berhasil akan memberikan kelebihan-kelebihan yang menarik bagi perusahaan sebagai berikut ini. 1. Membangun halangan untuk masuk dalam bentuk loyalitas pelanggan dan keunikan yang membuat pendatang baru sulit untuk mendapatkannya.

2. Mengurangi kekuatan menawar dari pembeli, karena produk-produk atau penjual-penjual alternatif kurang menarik untuk mereka. 3. Membantu perusahaan untuk menahan ancamanancaman dari produkproduk subsitusi karena mereka tidak mempunyai fitur-fitur atau atributatribut yang serupa. Strategi diferensiasi akan berhasil untuk pasar-pasar sebagai berikut ini. Banyak cara dapat dilakukan oleh perusahaan untuk membuat produknya berbeda dibandingkan dengan pesaing-pesaingnya dan pembeli-pembeli merasa 1. bahwa diferensiasi-diferensiasi tersebut memang mempunyai nilai. 2. Kebutuhan-kebutuhan pembeli dan penggunaan-penggunaan barangbarang atau jasa-jasa berbeda dengan luas. 3. Sedikit pesaing yang menggunakan pendekatan strategi diferensiasi ini. 4. Perubahan teknologi terjadi dengan cepat dan kompetisi terjadi sekitar munculnya fitur-fitur baru dari produk. 4.6.5. Kegagalan dari Strategi Diferensiasi Beberapa kegagalan-kegagalan dan kesalahan-kesalahan di pelaksanaan strategi diferensiasi termasuk hal-hal sebagai berikut ini. - Mencoba untuk mendiferensiasi dengan basis sesuatu yang tidak menurunkan biaya pembeli atau meningkatkan utilitas pembeli seperti yang diharapkan oleh pembeli. - Terlalu mendiferensiasikan produk sehingga harga produk menjadi sangat mahal dibandingkan dengan harga pesaing. - Terlalu mendiferensiasikan produk yang melebihi dengan diinginkan oleh pembeli. - Mencoba untuk membebankan premium laba, sehingga pembeli tidak merasa terbebani oleh biaya berpindah ke pesaing. - Mengabaikan untuk mensinyalkan nilai akibat dari diferensiasi. - Hanya mengandalkan atribut-atribut mendasar dari produk untuk mencapai diferensiasi. - Tidak memahami atau tidak mampu mengidentifikasikan apa yang pembeli anggap sebagai nilai. 3.7. STRATEGI PENYEDIA BIAYA-TERBAIK Disebut dengan strategi penyedia biaya-terbaik (best-cost provider strategy) karena produsen mempunyai biaya terbaik atau biaya termurah relatif terhadap produsen lain yang mempunyai atribut-atribut kualitas, pelayanan, fitur-fitur, kinerja sebanding. Untuk menjadi produsen dengan biaya terbaik,

maka perusahaan harus dapat menyamakan kualitas produk dengan biaya lebih murah dibandingkan yang ditawarkan oleh pesaing-pesaing, menyamakan fitur-fitur produk dengan biaya lebih murah dibandingkan yang ditawarkan oleh pesaingpesaing dan menyamakan kinerja produk dengan biaya lebih murah dibandingkan yang ditawarkan oleh pesaing-pesaing. Strategi penyedia biaya-terbaik akan memberikan nilai yang superior bagi pelanggan dengan menyeimbangkan strategi yang ditekankan pada biaya yang lebih rendah dan strategi yang menekankan pada diferensiasi. Dengan demikian, strategi ini merupakan strategi gabungan yang memungkinkan perusahaan mendapatkan keunggulan kompetitif baik dari biaya termurah dan diferensiasi yang akan memberikan nilai superior kepada pembeli. Basis dari keunggulan kompetitif strategi penyedia biaya-terbaik adalah dengan memberikan nilai yang lebih atau superior kepada pelangganpelanggan. Strategi ini diarahkan kepada pembeli-pembeli yang sadar dan menghargai nilai dari produk atau jasa. Lini produk yang ditawarkan oleh perusahaan yang menerapkan strategi ini produk-produk dengan atributatribut yang baik sampai ke atribut-atribut yang ekselen dengan beberapa sampai banyak fitur. Penekanan produksi untuk strategi ini adalah pada fiturfitur dan atribut-atribut produk skala atas dengan biaya terbaik. Penekanan pemasaran pada harga yang lebih murah dengan fitur-fitur yang dapat dibandingkan dengan pesaing-pesaingnya. Cara mempertahankan strategi ini adalah dengan mempertahankan keahlian unik untuk mengelola dan secara bersamaan menurunkan biaya-biaya dan meningkatkan barang atau jasa 3.8. STRATEGI-STRATEGI FOKUS ATAU CERUK PASAR Strategi fokus mengkonsentrasikan perhatian pada bagian sempit atau segmen atau ceruk dari keseluruhan pasar. Segmen sasaran atau ceruk dapat didefinisikan oleh keunikan geografis, kebutuhan-kebutuhan khusus dalam penggunaan produk atau oleh atribut-atribut khusus dari produk yang menarik untuk anggota-anggota ceruk tertentu. Fokus dari keunggulan kompetitif dari strategi-strategi ini adalah (1) pada biaya lebih rendah dalam melayani ceruk tertentu (focused low cost) atau (2) kemampuan menawarkan kepada pembeli-pembeli di ceruk tertentu sesuatu yang disesuaikan dengan kebutuhan dan selera pelanggan (focused differentiation). Suatu strategi fokus berbasis pada biaya rendah tergantung pada tersedianya suatu segmen pembeli yang untuk memuaskan kebutuhankebutuhannya lebih murah dibandingkan dengan yang segmen lainnya di pasar. Suatu strategi fokus berbasis pada diferensiasi tergantung pada

tersedianya suatu segmen pembeli yang meminta atau membutuhkan atributatribut khusus dari produk atau kemampuan-kemampuan khusus dari perusahaan. Target strategi ini adalah ceruk pasar sempit dimana kebutuhankebutuhan dan preferensi pembeli berbeda dari sisa pasar lainnya. Lini produk yang diproduksi untuk strategi ini adalah produk yang dikustomisasi supaya sesuai dengan kebutuhan-kebutuhan khusus dari segmen sasaran. Tekanan produksi adalah produk yang dibuat khusus untuk ceruk tertentu di pasar. Penekanan pemasaran adalah dengan mengkomunikasikan kemampuan unik dari produk untuk memuaskan kebutuhankebutuhan khusus dari pembeli. Strategi ini dapat dipertahankan dengan cara sebagai berikut ini. (1) Tetap secara penuh berdedikasi untuk melayani ceruk lebih baik dari pesaing-pesaingnya. (2) Jangan mengorbankan imej dan usahausaha untuk memasuki segmen-segmen yang mempunyai kebutuhankebutuhan pembeli yang berbeda atau mencoba menambahkan kategorikategori produk lain untuk melebarkan pasar. Contoh perusahaanperusahaan yang menerapkan strategi fokus ini misalnya adalah Netscape, Porsche, Rollroyce, Domino Pizza. 3.8.1. Kapan Strategi Fokus Menarik Suatu strategi fokus baik berbasis pada biaya rendah atau diferensiasi menjadi lebih menarik pada kondisi-kondisi yang sesuai sebagai berikut ini. - Ceruk pasar sasaran cukup besar untuk mendapatkan laba. - Ceruk ini mempunyai potensi pertumbuhan yang baik. - Ceruk ini bukan ceruk yang penting untuk kesuksesan pesaing-pesaing besar lainnya. - Ceruk pasar sasaran bukan satu-satunya ceruk di pasar dan masih banyak ceruk-ceruk lainnya yang memungkinkan pesaing lain berkonsentrasi pada ceruk lain sesuai dengan sumber dan kemampuannya masing-masing. - Jika pesaing-pesaing ceruk lain akan sangat mahal dan sulit untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan khusus yang dibutuhkan oleh pembeli di ceruk sasaran. - Perusahaan harus mempunyai kemampuan-kemampuan dan sumbersumber daya yang baik untuk melayani ceruk sasaran dengan efektif. - Perusahaan ini dapat mempertahankan diri terhadap penantangpenantangnya berbasis pada nama baik yang sudah dibangun dan kemampuan lebih untuk melayani pembeli-pembeli di ceruk sasaran.

3.9. STRATEGI INOVASI Strategi inovasi (innovation strategy) dilakukan oleh perusahaan dengan menemukan cara khusus dalam berbisnis yaitu dengan menyediakan produk atau jasa inovasi terbaru yang belum dilakukan oleh pesaingpesaingnya. Inovasi (innovation) adalah suatu adopsi dari produk-produk atau prosesproses baru. Inovasi produk (product innovation) melibatkan penciptaan dari produk-produk baru, atau fitur-fitur baru dari produk-produk yang sudah ada, yang dimaksudkan untuk memuaskan kebutuhan-kebutuhan dan keinginan-keinginan pelanggan yang sebelumnya belum terpenuhi. Inovasi proses (process innovation) dilakukan dengan meningkatkan efisiensi dan efektivitas dari suatu proses yang memproduksi atau mengirimkan suatu produk. Proses yang diinovasi adalah proses yang berada di rantai nilai. Meningkatkan efisiensi dan efektivitas dari suatu proses dapat juga dilakukan secara tidak langsung lewat peningkatan penggunaan teknologi, perubahan organisasi atau keduanya. Baik inovasi produk atau inovasi proses dapat dilakukan secara agresif untuk menyerang pesaing-pesaing atau secara bertahan untuk meniru atau menetralkan inovasi-inovasi yang dilakukan oleh pesaing. 3.10. STRATEGI ALIANSI Strategi aliansi (alliance strategy) dilakukan oleh perusahaan dengan membuat hubungan kerja sama informasi yang menguntungkan (information partnership) dengan pemasok, perusahaan lain dan bahkan dengan pesaingpesaingnya. Macam-macam bentuk dari aliansi dapat diidentifikasikan sebagai berikut ini. 1. Integrasi produk (product integration). 2. Pengembangan produk (product development). 3. Peningkatan produk (product extension). 4. Distribusi produk (product distribution). 3.11. STRATEGI BERTUMBUH Strategi bertumbuh (growth strategy) dilakukan oleh perusahaan dengan mengembangkan dan mendiversifikasi pasar. Beberapa cara dapat digunakan oleh perusahaan untuk bertumbuh, yaitu sebagai berikut ini. 1. Pertumbuhan produk (product growth). Pertumbuhan produk dapat dilakukan dengan beberapa cara, yaitu sebagai berikut ini. - Panjang ('length') yaitu mengembangkan produk-produk baru yang sama macamnya dengan yang sudah ada (misalnya perusahaan

komputer mengembangkan komputer notebook dan komputer saku dari komputer desktop yang sudah ada). - Dalam ('depth') yaitu mengembangkan produk yang merupakan variasi dari produk-produk yang sudah ada. - Lebar ('width') yaitu mengembangkan produkproduk baru yang mendukung produk-produk yang ada (misalnya modem, printer and aksesori-aksesori lainnya untuk produk komputer yang sudah ada). 2. Pertumbuhan fungsional (functional growth). Pertumbuhan ini dilakukan dengan menambah fungsi-fungsi bisnis di perusahaan. Umumnya pertambahan fungsi ini dimaksudkan untuk mendukung integrasi vertikal sepanjang rantai-nilai industri untuk mendapatkan manfaat mengontrol langsung pemasok, distribusi dari barang-barang ke pelanggan, menjamin produk yang dihasilkan. Fungsi yang dikembangkan juga kadangkala fungsi pelayanan, misalnya untuk mengumpulkan data industri. 3. Pertumbuhan lateral (lateral growth). Pertumbuhan ini dilakukan dengan cara menerapkan kapasitas sumber daya yang lebih besar untuk menjawab tantangan pasar-pasar baru. Contoh-contoh perusahaan yang menggunakan SIS Strategi Perusahaan Peranan Sistem Informasi Strategik Cost Levitz Furniture Mengurangi biaya pembelian Leadership Deere & Company Mengurangi biaya produksi dengan mengontrol proses produksi J.B. Hunt of Lowell Membeli bahan bakar termurah dari pasar komoditi Roadway Express Mempunyai pompa bensin tersendiri dan memilih pemasok termurah 7-Eleven Jepang Menurunkan biaya ruang sediaan Cartepillar Dengan CIM memotong biaya sediaan dalam proses Differentiation Navistar Menggunakan computer portable untuk analisis kebutuhan konsumen DEC Menggunakan system pakar mengkonfigurasi computer sesuai dengan kebutuhan konsumen yang berbeda. Progressive Respon yang cepat terhadap klaim Insurance Focus Dominos Pizza Fokus pada pengiriman tepat waktu

Innovation

Growth Alliance

Marriot Fokus pada pelayanan check in yang International Hotel cepat dengan menyediakan alat desek kartu di kios. Ritz-Carlton Hotel Fokus pada pelayanan yamu yang eksklusif dengan menyediakan yang disukai oleh tamu hotel. Merril Lynch dan Menciptakan produk baru berupa Cash Bank One Management Account Federal Express Menggunakan pelacakan keberadaan paket secara on-line American Hospital Memberikan terminal ke apotik-apotik Supply Company untuk pemesanan obat. McKesson Corp. Memberikan terminal ke apotik-apotik untuk pemesanan obat. AAs SABRE Memberikan terminal ke agen-agen perjalanan untuk pemesanan tiket. Citicorp Menggunakan jaringan telekomunikasi global untuk mengembangkan pasar Wal-Mart dan P&G Mengurangi biaya inventori Wal-Mart dengan menghubungkan ke P&G sebagai pemasok.

Daftar Pustaka : 1. Buku Manajemen Strategik, Jogiyanto HM, 2005.