Perencanaan strategi dan strategi implementasi dan pengendalian seperti dua sisi koin

di dalam manajemen strategi. Seseorang tidak dapat memiliki strategi pelaksanaan dan
kontrol yang efektif apabila tidak memiliki tujuan, standar kinerja organisasi, dan strategi
yang ditetapkan melalui perencanaan strategis. Organisasi harus memiliki strategi
implementasi dan sistem kontrol yang menyediakan umpan balik yang diperlukan dan sangat
penting untuk pengembangan rencana yang strategis.
IMPLEMENTASI STRATEGI ORGANISASI
Strategi organisasi yang sudah direncakan harus dilaksanakan dengan tindakan nyata
dan memiliki hasil. Karena apabila tidak dilaksanakan maka semua perencanaan yang telah
dibuat akan menjadi sia-sia dan membuang waktu. Implementasi strategi organisasi sangat
berpengaruh terhadap kesuksesan organisasi tersebut dan mungkin menjadi kunci agar bisa
bertahan dari para pesaingnya dan organisasi akan dapat memanfaatkan peluang di masa
depan dan mengatasi ancaman secara efektif.
Pierce and Robinson berkata Untuk secara efektif mengarahkan dan mengontrol
penggunaan sumber daya perusahaan, mekanisme seperti struktur organisasi, sistem
informasi, keuangan, teknik memimpin, kunci dari tugas manajer, pengahargaan, dan sistem
kontrol adalah bahan penting dalam implementasi strategi.
Strategi organisasi tidak akan dapat diimplementasikan secara efektif tanpa adanya
konsistensi dibalik strategi dan budaya perusahaan, struktur organisasi, sumberdaya manusia,
dan penghargaan organisasi.
BUDAYA PERUSAHAAN DAN STRATEGI IMPLEMENTASI
Herskovits

mendifinisikan

budaya

adalah

kompleksitas

yang

mencakup

pengetahuan, kepercayaan, seni, moral, adat istiadat, dan setiap kemampuan lain dan
kebiasaan yang diperoleh manusia sebagai anggota masyarakat.
Jadi kita bisa mendifinisakan bahwa budaya perusahaan berupa sistem dari norma,
sikap, nilai, kepercayaan dan adat istiadat yang mengatur perilaku orang dalam organisasi.
Budaya perusahaan adalah total dari bagaimana orang dalam organisasi berpikir dan seni dari
anggota organisasi. Semua budaya termasuk budaya organisasi secara bertahap dan terus
menerus akan berubah meskipun manusia cenderung untuk menolak perubahan tersebut.

STRUKTUR ORGANISASI DAN STRATEGI IMPLEMENTASI

Organisasi adalah sistem dari orang, teknologi, sumberdaya, desain informasi untuk
mencapai tujuan tertentu. Struktur organisasi menyampaikan bagaimana pekerjaan dibagi dan
ditugaskan kepada anggota organisasi, dan bagaimana aktivitas organisasi dalam
melaksanakan tugasnya yang dikoordinasikan di perusahaan. Perusahaan harus membuat
perubahan dalam struktur organisasinya dalam rangka untuk membuatnya cepat dalam
merumuskan dan melaksanakan strategi koordinasi yang lebih erat antara manufaktur,
penjualan, dan penelitian manajemen.

HUMAN RESOURCES AND STRATEGY IMPLEMENTATION

budaya dan struktur

organisasi perusahaan harus sesuai dalam strategi

pelaksanaannya, selain itu juga harus tepat antara sifat strategi dan tanggung jawab individu
untuk pelaksanaannya. Misalnya, seorang manajer yang telah sangat berhasil dalam
mengelola bisnis 'star' mungkin bukan orang yang tepat untuk mengelolanya ketika menjadi
'cash cow'. seperti yang dinyatakan oleh Lorange dan murphy,
bisnis 'cash cow' dan bisnis baru muncul menjadi tantangan manajerial yang sangat
berbeda. dalam kasus pertama, keberhasilan kompetitif sangat bergantung pada efisiensi yang
baik, manajemen sadar biaya. organisasi internal yang efisien mungkin secara signifikan
lebih rendah seperti fungsi biaya bisnis dan dengan demikian memberikan keunggulan
kompetitif. dalam kasus terakhir, keberhasilan dalam persaingan kompetitif mungkin akan
lebih bergantung pada kemampuan untuk 'beradaptasi' secara efektif untuk berubah dengan
cepat sesuai lingkungan melalui produk baru atau atau keberpihakan pasar. Seorang manajer
tertentu akan unggul dengan sadar biaya, manajemen yang efisien dalam lingkungan yang
relatif stabil, sementara lainnya akan menemukan keahlian khusus mereka dalam pengaturan
kewirausahaan di mana parameter eksternal terus bergeser. Dari sudut pandang sumber daya
manusia, masalah kritis adalah pencapaian optimal antara kebutuhan strategis kompetitif dan
keterampilan dan kekuatan manajer individu.

kerangka yang berguna untuk menghubungkan situasi strategis dengan karakteristik

khusus dari calon yang ideal, yang dikembangkan oleh Gerstein dan Reisman.
memulai

risiko keuangan yang tinggi

manajemen terbatas tim kekompakan
tidak ada organisasi, sistem, atau prosedur yang ada dalam tempat
tak berujung beban kerja: beberapa prioritas
sumber daya umum yang memadai untuk memenuhi semua
permintaan
hubungan terbatas dengan pemasok, pelanggan, dan lingkungan

perubahan

tekanan waktu untuk hasil: kebutuhan untuk cepat penilaian situasi

dan pengambilan keputusan
hasil yang buruk, tapi bisnis bernilai tabungan
posisi kompetitif yang lemah
terkikis moral: harga rendah / kohesi
Sistem yang tidak memadai: kemungkinan struktur organisasi yang
lemah atau birokrasi
tegang dan terkikis hubungan dengan pemasok, pelanggan, dan
lingkungan
kurangnya kepemimpinan yang sesuai: periode mengabaikan
sumber daya yang terbatas: kekurangan keterampilan: beberapa
pribadi tidak kompeten

Laba ekstrak /

risiko keuangan dikendalikan

industri tidak menarik di jangka panjang: mungkin perlu untuk

bisnis
merasionalisasi

berinvestasi selektif, tetapi investasi baru yang besar tidak mungkin

berharga
stabilitas internal organisasi
moderat - kompetensi manajerial / teknis yang tinggi
sistem yang memadai dan infrastruktur administrasi
diterima hubungan baik dengan pemasok, pelanggan, dan
lingkungan

pertumbuhan
yang

dinamis

sedang hingga tinggi risiko keuangan

baru pasar, produk, teknologi

dalam

bisnis

berbagai tuntutan dan prioritas yang saling bertentangan

berkembang pesat organisasi di sektor tertentu

yang ada

tidak memadai / sumber daya teknis manajerial / keuangan untuk

memenuhi semua permintaan
Pertumbuhan yang tidak sama lintas sektor organisasi
kemungkinan pergeseran basis kekuasaan sebagai pertumbuhan
terjadi
dilema konstan antara melakukan pekerjaan saat ini dan bulding
sistem pendukung untuk masa depan
Sedang -rendah / risiko jangka rendah-sedang jangka pendek yang

pemindahan
usaha

dalam

bisnis yang ada

tinggi panjang
resistensi terhadap perubahan: birokrasi kemungkinan di beberapa
bagian
ketidakcocokan tinggi

antara

beberapa

keahlian organisasi,

technolgy, orang vs kebutuhan yang diciptakan oleh strategi

didefinisikan ulang
kemungkinan kurangnya perencanaan strategis untuk beberapa
orientasi periode-sangat operasional historis untuk tim eksekutif
likuidasi

posisi lemah kompetitif, industri tidak menarik, atau keduanya

divestasi

kemungkinan kelanjutan pengembalian miskin

berkinerja

mungkin masalah moral dan kekurangan skill

buruk bisnis

sedikit kesempatan untuk perputaran atau pemindahan karena tidak

memuaskan "payback"
perlu memotong kerugian dan membuat keputusan-keputusan sulit

Akuisisi baru

akuisisi dapat diklasifikasikan ke dalam salah satu dari situasi di

atas. di samping itu, kondisi berikut karakteristik situasi akuisisi
baru-baru ini;
tekanan pada manajemen baru untuk membuktikan diri
manajemen defensif ambivalen ada perubahan
kebutuhan mendasar untuk mengintegrasikan perusahaan yang
diakuisisi dengan induk pada tingkat tertentu

persyaratan manajemen umum berbagai situasi strategis

Situasi

Pekerjaan utama

karakteristik spesifik calon yang

ideal

Start-up

menciptakan

visi visi bisnis selesai

tangan-orientasi: a "pelaku"

bisnis
membangun

keahlian pengetahuan yang mendalam di

teknis dan pemasaran

mengorganisir kemampuan

inti
membangun

bidang teknis kritis

tim keterampilan staf

kemampuan membangun tim

manajemen

tingkat

energi

tinggi

dan

stamina
tarik pribadi: karisma
pengetahuan yang luas tentang
semua fungsi kunci
Turnaround

cepat, akurat masalah mengambil

diagnosis
memperbaiki

orientasi

biaya:

pemimpin yang kuat

jangka analitis

dan

diagnostik

pendek dan masalah

keterampilan

jangka panjang pada

terutama keuangan

akhirnya

yang

kuat,

bisnis strategis yang sangat baik

tingkat energi tinggi
risk taker
menangani tekanan dengan baik
keterampilan manajemen krisis
yang baik
negoiator baik

Extract

Efisien

profit/rationalize

Stabil

existing business

Sukses
merasakan tanda-tanda
perubahan

secara teknis berpengetahuan:

"tahu bisnis"
sensitif

terhadap

perubahan:

"telinga ke tanah"
mengantisipasi

masalah:

"Masalah finder"
keterampilan administrasi yang
kuat
berorientasi pada sistem
Dynamic

growth/in

existing business

Membangun
efektivitas

Baik perencanaan strategis dan

dalam

bidang bisnis terbatas

mengelola perubahan
Mendukung "direbut"

keteranpilan keuangan
Visi yang jelas tentang masa
depan
Kemampuan

untuk

menyeimbangkan

prioritas,

stabilitas, pertumbuhan
Keterampilan organisasi dan
membentuk team
keterampilan manajemen krisis
yang baik
Pengambil risiko sedang-tinggi
Tingkat energi yang tinggi
Keterampilan staf sangat baik
Redeployment
effort

in

of

existing

business

memotong kerugian
Membuat

keputusan

Baik

politikus

Membuat kesepakatan

manager

persuasif:

"Tinggi

perubahan
Sangat

yang sulit

Interpersonal Pengaruh"
Pengambil resiko sedang

terbaik

Excellent

"Sistem

Thinker":

Memahami Sistem Bagaimana

Kompleks Kerja
Pengorganisasian

yang

baik

dan keterampilan staf eksekutif

Liquidation/divestitur
e of poorly performing
business

Memotong kerugian
Membuat

keputusan

yang sulit
Membuat kesepakatan

Berperasaan:
Tangguh,

bersedia

berpikiran
menjadi

orang jahat
Sangat

analitis:

biaya

terbaik

manfaat-tidak mudah menerima

cara saat melakukan hal
Pengambil resiko
mencari kemenangan rendah :
bersedia melakukan pekerjaan
kotor tidak ingin daya tarik
Ingin dihormati, belum tentu
disukai

New aquisition

Integrasi
Membangun

kemampuan analitis
sumber keterampilan

informasi dan kontrol

membangun

hubungan
pengaruh interpersonal
Keterampilan komunikasi yang
baik
Tarik pribadi - beberapa dasar
untuk membentuk "Kredibilitas
Instan"

ORGANIZATION REWARD AND STRATEGY IMPLEMENTATION

Penghargaan finansial dan nonfinansial di atas gaji seorang eksekutif digunakan
dalam organisasi untuk memperoleh sikap yang diinginkan dari anggota organisasi.
kebanyakan perusahaan besar bergantung pada penghargaan- terutama dalam bentuk bonus
dan opsi saham-untuk mendorong manajer mencapai tujuan organisasi. Hal itu merupakan
upaya manajemen puncak mempengaruhi perilaku manajer melalui insentif, pertanyaan
penting bagaimana membuat insentif keuangan yang konsisten dengan strategi organisasi
dan bagaimana memotivasi manajer untuk menerapkan strategi yang diinginkan untuk
mencapai tujuan yang telah ditentukan.
Itu berkaitan dengan menawarkan beberapa panduan untuk merancang sistem
kompensasi insentif bagi para eksekutif manajemen puncak, kelompok yang mencakup
eksekutif perusahaan dan kepala divisi di perusahaan multidivisional, atau manajer senior dan
kepala departemen fungsional - pemasaran, produksi, keuangan, R & D, dan sebagainya -

dalam satu fungsional terorganisir - perusahaan bisnis. eksekutif langsung bertanggung jawab
untuk melaksanakan strategi organisasi.
sebelum sistem kompensasi yang efektif dapat dirancang - salah satu yang
memotivasi manajer untuk menerapkan strategi yang dibutuhkan- manajemen puncak harus
datang untuk mengatasi empat masalah umum organisasi

(1) pendek jangka vs jangka

panjang (2) penghindaran resiko vs pengambilan resiko (3) hubungan antardivisional (4)
hubungan divisi perusahaan.
GENERIC ORGANIZATION STRATEGY ISSUE
1.Jangka

pendek

vs

jangka

panjang.

minat

manajemen

perusahaan

dalam

memaksimalkan keuntungan dan mendapatkan hasil yang diinginkan dalam waktu

waktu singkat, atau dia bersedia menunggu dalam waktu yang lama untuk hasilnya?
2.Pengindaran resiko vs pengambilan risiko.apakah manajemen perusahaan ingin
eksekutif untuk mengambil risiko yang bijaksana, atau ingin meminimalkan risiko?
apakah manajemen perusahaan mendorong perilaku kewirausahaan oleh eksekutif
atau tidak ingin mereka menjadi 'pengasuh' bisnis?
3.Hubungan antardivisional. mana yang lebih penting untuk manajemen perusahaan
usaha bersama substansial dan kerjasama antara divisi atau desentralisasi dan otonomi
untuk divisi dengan operasi independen satu sama lain?
4.Hubungan divisi perusahaan. apakah manajemen perusahaan memainkan peran utama
pengalokasi sumber daya untuk divisi? apakah itu mempertimbangkan setiap bisnis di
tingkat divisi menjadi investasi portofolio dan, oleh karena itu, kepentingan utama
hanya karena pengembalian keuangan? atau apakah manajemen perusahaan
memainkan peran yang lebih aktif dalam pengelolaan setiap bisnis atau divisi?
jawaban yang diberikan oleh para eksekutif manajemen puncak untuk masalah umum
strategi organisasi ini akan menentukan karakteristik dari program kompensasi insentif. sekali
isu-isu strategis yang potensial atau yang sudah ada ini telah diselesaikan dalam konteks
tujuan dan strategi perusahaan, parameter utama akan dibentuk untuk menjawab pertanyaanpertanyaan sulit yang berkaitan dengan enam aspek kompensasi insentif.

PENGENDALIAN ORGANISASI STRATEGI

di seluruh bab ini, kita akan memusatkan perhatian pada fase terakhir dari prosesstrategis manajemen kendali kita strategi organisasi, selanjutnya disebut sebagai
pengendalian strategis (lihat Gambar 5-7).
Proses pengendalian berkaitan dengan menentukan apa the.actual perlor. Mance
adalah dan memastikan bahwa itu adalah konsisten dengan kinerja yang diharapkan. Ada
lima langkah dasar dalam proses kontrol.
1. Menetapkan standar kinerja.
2. Mengukur dan mengevaluasi kinerja aktual terhadap standar-standar yang
ditetapkan kinerja .
3. Mendiagnosis alasan untuk penyimpangan (jika ada) antara kinerja dan
standar kinerja yang sebenarnya. kinerja aktual
4. Mengambil tindakan korektif untuk mencocokkan standar kinerja dan
5. Lanjutkan untuk mendapatkan umpan balik dari lingkungan internal dan
eksternal dan Moner kinerja aktual.
Kerangka kerja untuk pengendalian strategi
Kerangka kerja untuk pengendalian strategis yang menggabungkan langkah-langkah kontrol
dasar adalah dipresentasikan pada Gambar 5-8.
Mari kita lihat fitur penting dari berbagai elemen kerangka pengendalian strategis.
Secara konseptual, pengendalian strategis dimulai ketika manajer memperoleh informasi
tentang hasil dari strategi saat ini karena sedang dilaksanakan Hasilnya dibandingkan dengan
tujuan strategis perusahaan.
Paling tidak, bisnis harus menguntungkan dengan perusahaan yang bersaing
membandingkan lain dalam industri. Faktor-faktor berikut ini dapat digunakan membuat
evaluasi ini:

laba bersih

pangsa pasar

return on equity

kembali pada penjualan

harga saham

pertumbuhan penjualan

pertumbuhan aset

Sebuah signifikan "kesenjangan strategis" antara kinerja total perusahaan dan hasil
yang diharapkan oleh manajemen puncak menunjukkan bahwa serius masalah yang ada: jika
mereka tidak dihapus, mereka akan menyebabkan kerusakan kesehatan flnancial perusahaan
dan prospek kelangsungan hidup jangka panjang. Diagnosis penyebab kesenjangan strategis
dilakukan pada dua tingkatan: strategis dan operasional. Dingnosis strategis berkaitan dengan
evaluasi strategi organisasi saat ini dan penentuan apakah perubahan dalam strategi
perusahaan diperlukan. Diagnosis operasional berfokus pada evaluasi seberapa efektif strategi
saat ini belng lmplementea dan perubahan dalam metode pelaksanaan dan Proses yang harus
dilakukan untuk meningkatkan operasi perusahaan pada saat itu. Diagnosis penyebab
mengarah kesenjangan strategis untuk tindakan eksekutif untuk menutup kesenjangan
strategis, yang mungkin termasuk merumuskan strategi baru (perusahaan, bisnis, atau
fungsional) Andor mengubah dan meth. sistem ods digunakan untuk mengimplementasikan
strategi organlzation.
STRATEGY DIAGNOSIS
Strategi diagnosis melibatkan akan kembali ke fase pertama dalam Strategi manajemen
penilaian proses ment kekuatan organisasi, kelemahan, peluang dan ancaman (SWOT
(Gambar 5-7-dan pengkajian ulang terhadap tempat dan asumsi yang awalnya digunakan
dalam merumuskan organisasi Strategi. Dalam sebuah perusahaan bisnis tunggal, proses ini
terjadi di tingkat Corporale dengan keterlibatan ofthe direksi ot papan, CEO, andsenior
manajer fungsional. Dalam perusahaan yang terdiversifikasi dengan bisnis terkait, analisis
SWOT berlangsung dengan partisipasi eksekutif perusahaan dan kepala divisi unit bisnis
strategis yang relevan (Saus). Dalam congiomerate, proses terjadi suatu yang di- tingkat SBU
dibayang. Seringkali dalam konglomerat eksekutif perusahaan-tingkat membawa Dalam
perusahaan konsultan luar utama untuk mengevaluasi masalah-masalah strategis. dari
beberapa bisnis di keluarga konglomerat, karena manajemen perusahaan tidak dapat secara
efektif mengevaluasi kinerja setiap bisnis Dalam companys portofolio bisnis yang beragam.
Pertanyaan seperti berikut ini mungkin akan diminta dalam diagnosis strategis bisnis easn:
1. Apakah perubahan yang terjadi dalam lingkungan eksternal global yang telah
berdampak negatif terhadap keberhasilan strategi saat ini, misalnya, faktor demografi
nilai dan sikap masyarakat, perkembangan technologsal dalam industri ,

perkembangan teknologi dalam industri nological pengganti, ketersediaan kredit, suku

bunga, nilai tukar mata uang, atau kontrol pemerintah (atau decoptrols)?
2. Memiliki perubahan terjadi dalam strategi itors besar dalam dan luar negeri compet-,
pembeli, atau pemasok?
3. Memiliki perubahan terjadi dalam sifat Perindustrian: hambatan keluar, hambatan
masuk, kapasitas, diferensiasi produk, produk pengganti, karakteristik pembeli, atau
kekuatan pemasok utama?
4. Apakah peluang dan / atau ancaman baru muncul sebagai akibat dari perubahan
lingkungan eksternal, strategi pesaing, atau industri?
5. Apakah faktor kunci keberhasilan untuk Industri berubah?
6. Apakah strategi saat konsisten wh perubahan yang telah terjadi di environnent
eksternal, strategi pesaing, atau industri?
Ini tidak berarti daftar lengkap dari semua pertanyaan yang bisa diajukan untuk
menentukan penyebab kesenjangan strategis yang dihadapi perusahaan. Jawaban untuk dapat
mengakibatkan perubahan dalam strategi perusahaan dan diagnostik pertanyaan adopsi
strategi yang lebih konsisten dengan situasi. Namun, jumlah postur lebih dramatis dapat
mengakibatkan juga. Korporasi perubahan strategi di perusahaan
Mungkin sampai pada kesimpulan bahwa bisnis yang ada tidak menarik lagi dan tidak
layak perusahaan investasi terhadap sumber daya di dalamnya-dalam hal misi akan berubah
dan perusahaan investasi manajemen akan memandu sumber daya perusahaan dalam bisnis
lain. Tentu ini akan menyebabkan tujuan strategis dan strategi organisasi untuk berubah juga
OPERASIONAL DIAGNOSIS
Diagnosis operasional berkaitan dengan mengevaluasi hasil pelaksanaan strategi saat
ini. Ini berfokus pada penilaian kinerja perusahaan pada saat itu dan menentukan alasan
kesenjangan strategis. Langkah pertama dalam diagnosis operasional adalah untuk
menentukan di mana kesenjangan. kinerja operasi daerah di bawah tingkat acceplable dan
perlu perbaikan. Tindakan perusahaan per Formance yang paling umum digunakan adalah
analisis laporan laba rugi dan neraca-shect menggunakan analisis rasio dan analisis arus kas.
Analisis laporan keuangan menunjukkan daerah di mana perubahan harus dilaksanakan dan
apa sifat perubahan tersebut harus dalam rangka untuk memulihkan kesehatan keuangan
perusahaan. (Analisis laporan keuangan akan dibahas panjang lebar dalam Apendix.)

Kesenjangan strategis perusahaan mungkin karena masalah di bidang fungsional

seperti produksi, pemasaran, penelitian dan pengembangan, tenaga, dan sebagainya. Hal ini
juga mungkin karena praktek-praktek yang salah manajemen dalam perencanaan,
pengorganisasian, kepemimpinan, sistem motivasi, komunikasi dan sistem informasi, dan
sistem kontrol.
Diagnosis operasional dapat mengakibatkan perubahan dalam metode yang diadopsi
untuk mengimplementasikan saat perubahan strategi bisnis dalam strategi fungsional
(produksi, pemasaran, keuangan) dan / atau perubahan dalam praktek manajemen dan teknik
yang diterapkan untuk mencapai strategi bisnis saat ini.
Kerangka pengendalian strategis (Gambar 5-8) bersifat dinamis oleh alam. Hal ini
juga berlaku untuk perusahaan kecil dan besar dan perusahaan-perusahaan di industri yang
berbeda.