HAKIKAT DAN MANFAAT MANAJEMEN STRATEGIK

Memanajemeni kegiatan-kegiatan intem perusahaan hanyalah sebagian dari tanggung

jawab eksekutif modem. Eksekutif modem juga harus menanggapi tantangan yang
dimunculkan oleh lingkungan luar (ekstern) baik yang dekat (immediate) maupun yang jauh
(remote). Lingkungan ekstern dekat (imme- diate) meliputi pesaing, pemasok, sumber daya
yang makin langka, lembaga- lembaga pemerintah dan peraturan-peraturan mereka yang
semakin banyak, serta pelanggan yang preferensinya seringkah bembah-ubah tak terduga.
Lingkungan ekstern jauh (remote) meliputi kondisi sosial dan ekonomi, prioritas politis, dan
perkembangan teknologi, semuanya harus diantisipasi, dipantau, dinilai, dan disertakan ke
dalam pengambilan keputusan eksekutif. Tetapi, eksekutif seringkah terpaksa mengalahkan
tuntutan kegiatan intem perusahaan dan lingkungan eksternnya demi melayani keinginan
yang beragam dan seringkah tidak konsisten dari pihak-pihak yang berkepentingan terhadap
perusahaan (stakeholders): pemilik, manajer puncak, karyawan, masyarakat, pelanggan, dan
negara. Untuk dapat menghadapi secara efektif segala hal yang mempengaruhi pertumbuhan
dan kemampulabaaan perusahaan, eksekutif menggunakan proses manajemen yang mereka
rasakan akan menempatkan perusahaan secara optimal di lingkungan persaingannya dengan
memaksimalkan antisipasi terhadap perubahan lingkungan dan tuntutan-tuntutan intem serta
persaingan yang seringkali tak terduga.

Proses manajemen skala besar dan bercakupan luas telah menjadi semakin canggih
setelah Perang Dunia II. Proses ini merupakan reaksi terhadap meningkatnya ukuran dan
jumlah perusahaan yang ikut serta dalam persaingan; terhadap meluasnya peran pemerintah
sebagai pembeli, penjual, pembuat peraturan, dan pesaing dalam sistem perusahaan bebas
(free enterprise system); dan terhadap meningkatnya keterlibatan bisnis dalam perdagangan
internasional. Barangkah penyempurnaan paling penting dalam proses manajemen teijadi
pada tahun 1970-an, ketika perencanaan jangka panjang, manajemen usaha baru, perencanaan, pemrograman, peranggaran, dan kebijakan bisnis diramu menjadi satu. Pada
waktu yang sama, penekanan utama diberikan pada peramalan lingkungan dan pertimbanganpertimbangan ekstern dalam merumuskan dan mengimplementasikan rencana. Ancangan
yang bersifat menyeluruh ini dikenal sebagai manajemen strategik atau perencanaan
strategik.
Manajemen strategik didefinisikan sebagai sekumpulan keputusan d#Jj^ dakan
yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencanarencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Ini terdiri atas
sembilan tugas penting:
1. Merumuskan misi perusahaan, meliputi rumusan umum tentang maksud
keberadaan (purpose), filosofi (philosophy), dan tujuan (goal).
1. Mengembangkan profil perusahaan yang mencerminkan kondisi intern dan
kapabilitasnya.
3. Menilai lingkungan ekstern perusahaan, meliputi baik pesaing maupun faktor-

4.
5.
6.
7.
8.

9.

faktor kontekstual umum.

Menganalisis opsi perusahaan dengan mencocokkan sumber dayanya dengan
lingkungan ekstern.
Mengidentifikasi opsi yang paling dikehendaki dengan mengevaluasi setiap opsi
yang ada berdasarkan misi perusahaan.
Memilih seperangkat sasaran jangka panjang dan strategi umum (grand strategy)
yang akan mencapai pilihan yang paling dikehendaki.:|p
Mengembangkan sasaran tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai
dengan sasaran jangka panjang dan strategi umum yang dipilih.
Mengimplementasikan pilihan strategik dengan cara mengalokasikan sumber
daya anggaran yang menekankan pada kesesuaian antara tugas SDM, struktur,
teknologi, dan sistem imbalan.
Mengevaluasi keberhasilan proses strategik sebagai masukan bagi pengambilan
keputusan yang akan datang.

Seperti ditunjukkan oleh kesembilan tugas ini, manajemen meliputi perencanaan, pengarahan,
pengorganisasian, dan pengendalian atas keputusan- keputusan dan tindakan-tindakan
perusahaan yang berkaitan dengan strategi. Strategi diartikan oleh para manajer sebagai
rencana mereka yang berskala besar dan berorientasi kepada masa depan untuk berinteraksi
dengan lingkungan persaingan guna mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Strategi adalah
rencana main suatu perusahaan. Meskipun rencana itu tidak secara persis merinci semua
pemanfaatan SDM, keuangan, dan bahan di masa mendatang, ia memberikan kerangka untuk
keputusan-keputusan manajerial. Strategi mencerminkan kesadaran perusahaan mengenai
bagaimana, kapan, dan di mana ia harus bersaing; melawan siapa; dan untuk maksud
(purpose) apa.
21
DIMENSI-DIMENSI KEPUTUSAN STRATEGIK
Apa keputusan-keputusan yang bersifat strategik yang dihadapi suatu
perusahaan dan karenanya layak mendapatkan perhatian manajemen
strategik? Biasanya, isu- isu strategik memiliki dimensi-dimensi berikut.
a. Isu (masalah) Strategik Membutuhkan Keputusan dari Manajemen
Puncak. Karena keputusan-keputusan strategik mencakup beberapa
bidang operasi suatu perusahaan, mereka membutuhkan keterlibatan
manajemen puncak. Biasanya hanya manajemen puncaklah yang
memiliki perspektif yang dibutuhkan untuk memahami implikasi luas dari
keputusan-keputusan semacam itu serta wewenang untuk meng-otorisasi
alokasi sumber daya yang diperlukan. Sebagai manajer puncak Volvo GM
Heavy Truck Corporation, Karl-Erling Trogen, presiden, ingin
mendorong perusahaan lebih mendekati pelanggan dengan memberikan
wewenang dan pengetahuan lebih banyak kepada armada penjual yang
paling dekat dengan pelanggan. Strategi ini menuntut komitmen besar
dari unit komponen dan layanan di mana hubungan dengan pelanggan

merupakan prioritas pertama. Filosofi Trogen adalah memberikan

wewenang besar kepada armada penjual sehingga lebih banyak masalahmasalah operasional dapat ditangani di jajaran karyawan yang bekeija
sama langsung dengan pelanggan. Ia percaya bahwa kantor pusat
perusahaan harus lebih memusatkan perhatian pada isu-isu strategik,
seperti rekayasa, produksi, kualitas, dan pemasaran.
b. Isu Strategik Membutuhkan Sumber Daya Perusahaan dalam Jumlah
Besar. Keputusan-keputusan strategik menuntut alokasi SDM, aset fisik,
atau dana besar yang harus diperoleh dari sumber-sumber intern ataupun
dari sumber- sumber di luar perusahaan. Isu-isu seperti ini juga mengikat
perusahaan untuk bekerja dalam kurun waktu yang panjang. Karena
alasan-alasan ini, isu-isu tersebut menuntut sumber daya yang besar.
Program penyerahan produk Quality Express dari Whirlpool
Corporation merupakan contoh strategi yang menuntut komitmen
keuangan dan SDM yang kuat dari perusahaan. Rencana ini menuntut
penyerahan produk kepada para pelanggan pada saat, tempat, dan cara
yang mereka kehendaki. Layanan seperti ini menggunakan strategi
logistik kontrak untuk mengirimkan merek-merek Whirlpool, Kitchen
Aid, Roper, dan Estate kepada 90 persen dari penyalur dan pelanggan
perusahaan dalam waktu 24 jam dan kepada 10 persen sisanya dalam
waktu 48 jam. Whirlpool merencanakan untuk menjangkau seluruh
wilayah Amerika Serikat (dari pantai-ke-pantai) dengan sistem barunya
pada akhir tahun 1992. Dalam bisnis yang berorientasi kepada layanan
yang sangat kompetitif ini, mencapai dan memelihara kepuasan
pelanggan seringkah menuntut komitmen dari setiap pihak dalam
organisasi.
c. Isu Strategik Seringkali Mempengaruhi Kesejahteraan Jangka Panjang
Perusahaan. Keputusan strategik jelas mengikat perusahaan untuk waktu
yang lama, biasanya lima tahun; tetapi, dampak dari keputusan semacam
ini seringkali bertahan jauh lebih lama. Begitu suatu perusahaan
mengikatkan dirinya pada suatu strategi tertentu, citra dan keunggulan
bersaingnya biasanya dikaitkan dengan strategi tersebut. Perusahaan
menjadi dikenal di pasar tertentu, untuk produk tertentu, dengan teknologi
tertentu. Citra mereka sebelumnya akan terancam jika mereka beralih dari
pasar, produk, atau teknologi ini dengan menerapkan strategi yang sangat
berbeda. Jadi, keputusan-keputusan strategik mempunyai pengaruh yang
bertahan lama atas perusahaanpengaruh baik ataupun buruk.
d. Isu Strategik Berorientasi ke Masa Depan. Keputusan-keputusan strategik
didasarkan pada apa yang diramalkan manajer, bukan pada apa yang
mereka ketahui. Dalam keputusan seperti ini, penekanan diberikan pada
pengembangan proyeksi yang akan memungkinkan perusahaan memilih

opsi (pilihan) strategik yang paling menjanjikan. Dalam lingkungan

persaingan bebas dan tidak menentu seperti sekarang ini, perusahaan
hanya akan sukses jika ia bersikap proaktif (antisipatif) terhadap
perubahan.
e. Isu Strategik Biasanya Mempunyai Konsekuensi Multifungsional atau
Multibisnis. Keputusan-keputusan strategik mempunyai implikasi yang
kompleks bagi sebagian besar bidang kegiatan perusahaan. Keputusan
mengenai bauran pelanggan, tekanan utama persaingan, atau struktur
organisasi tentulah melibatkan unit- unit usaha strategik (UUS, atau SBU,
strategic business unit), divisi, atau unit program perusahaan. Semua
bidang ini akan dipengaruhi oleh alokasi atau realokasi tanggung jawab
dan sumber daya yang ditimbulkan oleh keputusan tersebut.
f. Isu Strategik Mengharuskan Perusahaan Mempertimbangkan Lingkungan
Ekstern. Semua perusahaan beroperasi dalam sistem terbuka. Mereka
mempengaruhi dan dipengaruhi oleh keadaan luar (ekstern) yang
sebagian besar berada di luar kendali mereka. Karenanya, untuk berhasil
dalam situasi persaingan, para manajer strategik perusahaan harus
mengamati keadaan di luar operasi mereka sendiri.2 Mereka harus
mempertimbangkan apa yang mungkin dilakukan pihak- pihak lain yang
relevan (misalnya, pesaing, pelanggan, pemasok, kreditor, pemerintah,
dan tenaga kerja).
g. Strategi Global dalam Tindakan 1-1 menguraikan strategi dari sebuah
rangkaian usaha restoran kecil yang sedang tumbuh pesat. Perhatikanlah
bahwa bahkan uraian singkat tentang suatu perusahaan kecilpun
mencakup banyak isu yang menurut uraian di atas sangat penting bagi
proses manajemen strategik.
Tiga Tingkat Strategi
Hirarki (jenjang) pengambilan keputusan dalam suatu perusahaan biasanya terdiri dari
tiga tingkat. Pada puncak hirarki terletak tingkat korporasi (perusahaan), utamanya terdiri
dari dewan direksi (board of directors) dan eksekutif kepala (chief executive) serta pejabat
administratif (administrative officers). Mereka bertanggung jawab atas kinerja keuangan
perusahaan dan atas pencapaian tujuan-tujuan bukan-keuangan, seperti memperkuat citra
perusahaan dan memenuhi tanggung jawab sosial perusahaan. Sampai batas tertentu, sikap di
tingkat korporasi mencerminkan keinginan para pemegang saham dan masyarakat pada
umumnya. Dalam suatu perusahaan multibisnis, eksekutif tingkat korporasi menentukan bidang-bidang usaha (bisnis) yang digarap perusahaan. Mereka juga menetapkan sasaran dan
merumuskan strategi yang mencakup bidang kegiatan dan bidang fungsional dari bisnisbisnis ini. Manajer strategik tingkat korporasi berusaha memanfaatkan kompetensi khusus
perusahaan dengan menerapkan ancangan portofolio dalam mengelola bisnisnya dan dengan
mengembangkan rencana-rencana jangka panjang, biasanya untuk periode lima tahun.

Strategi korporasi utama dari operasi Airbome Express adalah berupa penjualan langsung
kepada pelanggan- pelanggan korporasi volume besar dan mengembangkan jaringan keija
ekspansif di arena internasional. Alih-alih mendirikan operasi di mancanegara, strategi jangka
panjang Airbome adalah membentuk asosiasi langsung dengan perusahaan-perusahaan
nasional di negara-negara asing untuk meluaskan dan mendiversi- fikasi operasi mereka.
Contoh lain ancangan portofolio adalah rencana perusahaan minyak milik negara
Saudi Arabian Oil untuk membelanjakan dana $1,4 miliar di tahun 1991 guna membangun
dan mengoperasikan sebuah kilang minyak di Korea dengan mitra usahanya, Ssangyong.
Untuk mengimplementasikan program mereka, Arab Saudi menerapkan suatu strategi baru
yang memotong pedagang perantara guna mengurangi peran perusahaan-perusahaan
minyak internasional dalam mengolah dan menjual minyak mentah Arab Saudi.
Di bagian tengah hirarki pengambilan keputusan terletak tingkat bisnis, utamanya
terdiri dari para manajer bisnis dan korporasi. Para manajer ini harus menerjemahkan
rumusan arah dan keinginan yang dihasilkan di tingkat korporasi ke dalam sasaran dan
strategi yang kongkrit untuk masing-masing divisi usaha, atau UUS. Pada pokoknya, para
manajer strategik tingkat bisnis menentukan bagaimana perusahaan akan bersaing di arena
pasar-produk (product-market) tertentu. Mereka berusaha mengidentifikasi dan
mengamankan segmen-segmen pasar yang paling prospektif dalam arena tersebut. Segmen
ini merupakan bagian dari pasar total yang dapat dikuasai perusahaan karena keunggulan
bersaingnya.

Di bagian bawah hirarki pengambilan keputusan terletak tingkat fungsional, terdiri

utamanya dari manajer-manajer produk, wilayah, dan fiingsional.Mereka menyusun sasaran
tahunan dan strategi jangka pendek di bidang-bidang seperti produksi, operasi, riset dan
pengembangan, keuangan dan akunting, pemasaran^ dan hubungan karyawan. Tetapi,
tanggung jawab utama mereka adalah mengimplementasikan atau melaksanakan rencana
strategik perusahaan. Bila para manajer tingkat korporasi dan bisnis memusatkan perhatian
mereka pada melakukan hal-hal yang benar, para manajer di tingkat fungsional
memusatkan perhatian mereka pada melakukan segala sesuatu dengan benar. Jadi, mereka
menangani masalah-masalah seperti efisiensi dan efektivitas sistem produksi dan pemasaran,
kualitas layanan pelanggan, dan sukses produk dan jasa tertentu guna meningkatkan bagian
pasar perusahaan.
Gambar 1-1 menyajikan tiga tingkat manajemen strategik sesuai dengan yang ada
dalam praktik. Pada alternatif 1, perusahaan hanya menangani satu bisnis dan tanggung jawab
tingkat korporasi dan bisnis terpusat pada satu kelompok direktur, pejabat staf, dan manajer.
Ini adalah format organisasi dari kebanyakan usaha kecil.
Alternatif 2, struktur korporasi klasik, memiliki tiga tingkat operasional yang lengkap:
tingkat korporasi, tingkat bisnis, dan tingkat fungsional. Ancangan yang digunakan di
keseluruhan buku ini mengasumsikan penggunaan alternatif 2. Selanjutnya, bila perlu, topik-

topik dalam buku ini dibahas dari sudut pandang setiapi tingkat manajemen strategik. Dengan
cara ini, buku teks ini menyajikan bahasan menyeluruh tentang proses manajemen strategik.
Karakteristik Keputusan Manajemen Strategik
Karakteristik keputusan manajemen strategik bervariasi menurut tingkat aktivitas 1
strategik yang terlibat. Seperti tampak pada Gambar 1-2, keputusan di tingkat! korporasi
cenderung lebih berorientasi kepada nilai (value oriented), lebih konseptual, dan kurang
kongkrit dibandingkan dengan keputusan di tingkat bisnis dan fungsional. Sebagai contoh, di
Alcoa, produsen aluminium terbesar dunia, ketua (chairman) Paul ONeill berencana
membuat Alcoa menjadi salah satu organisasi yang paling tersentralisasi di Amerika Serikat
dengan melakukan reorganisasi manajemen yang dramatik yang menghapuskan dua lapisan
manajemen. Ia melihat bahwa upaya ini tidak saja mengurangi biaya melainkan juga
memungkinkannya lebih dekat dengan para manajer operasional lini depan. Keputusankeputusan tingkat korporasi seringkah ditandai oleh potensi risiko, biaya, dan laba yang lebih
besar; kebutuhan akan fleksibilitas yang lebih besar; dan cakupan waktu yang lebih lama.
Keputusan-keputusan seperti itu meliputi pemilihan bidang usaha (bisnis), kebijakan dividen,
sumber pendanaan jangka panjang, dan prioritas pertumbuhan.
Keputusan tingkat fungsional mengimplementasikan strategi keseluruhan yang
dirumuskan di tingkat korporasi dan bisnis. Keputusan-keputusan ini menyangkut isu
operasional yang berorientasi kepada tindakan dan relatif berjangka pendek serta berisiko
rendah. Keputusan tingkat fungsional hanya membutuhkan biaya moderat, karena mereka
hanya bergantung pada sumber daya yang tersedia. Mereka biasanya dapat disesuaikan
dengan kegiatan yang sedang berjalan, dan, karenanya, dapat diimplementasikan dengan
kerjasama minimal. Sebagai contoh, pada tahun 1991, Toserba Nordstrom and Dillard
melaporkan laba kuartal pertama sebesar $26 juta, suatu kenaikan 95 persen dari tahun
sebelumnya. Mereka mengatakan bahwa kenaikan laba ini disebabkan oleh pengendalian
sediaan dan operasional yang lebih ketat di perusahaan induk. Contoh kedua, kantor pusat
korporasi Sears, Roebuck & Company mengeluarkan $60 juta di tahun 1992 untuk
mengotomasikan 6.900 pekerjaan klerikal dengan memasang 28.000 mesin register kas
komputer di 868 tokonya di Amerika Serikat. Meskipun tindakan ini meniadakan banyak
pekerjaan di tingkat fungsional, manajemen puncak percaya bahwa pengurangan pengeluaran
operasional tahunan sebesar setidak-tidaknya $50 juta sangat penting demi melestarikan daya
saing.
Karena keputusan tingkat fungsional relatif kongkrit dan dapat dikuantifikasi
perhatian dan analisis banyak dicurahkan ke keputusan tingkat ini meskipun potensi laba
komparatifnya rendah. Keputusan tingkat fungsional yang umum meli- puti keputusan
tentang pelabelan nama generik atau nama-merek, riset dasar atau riset dan pengembangan
(R&D) terapan, tingkat sediaan tinggi atau rendah, peralatan produksi serba guna atau
khusus, dan penyeliaan ketat atau longgar.
Keputusan tingkat bisnis membantu menjembatani keputusan di tingkat korporasi dan

tingkat fungsional. Keputusan demikian tidak terlalu mahal, tidak terlap riskan, dan secara
potensial kurang mampu-laba (profitable) dibandingkan dengan keputusan tingkat korporasi,
tetapi keputusan ini lebih mahal, riskan, dan mampu- laba ketimbang keputusan tingkat
fungsional. Keputusan tingkat bisnis yang umum meliputi keputusan tentang lokasi pabrik,
segmentasi pemasaran dan cakupan geografisnya, serta saluran distribusi.
Formalitas dalam Manajemen Strategik
Formalitas sistem manajemen strategik berbeda-beda di perusahaan yang berbeda.
Formalitas mengacu pada seberapa rinci tingkat tanggung jawab, wewenang, dan keleluasaan
(discietion) pihak-pihak yang terlibat dalam pengambilan keputusan dirumuskan. Ini
merupakan pertimbangan penting dalam studi tentang manajemen? strategik, karena
formalitas yang lebih besar biasanya berkorelasi positif dengan biaya, kelengkapan
(comprehensiveness), akurasi, dan keberhasilan perencanaan.
Sejumlah faktor menentukan seberapa besar formalitas dibutuhkan dalam manajemen
strategik. Besar organisasi, gaya manajemennya yang dominan, kompleksitas lingkungannya,
proses produksinya, masalahnya, serta tujuan sistem perencanaannya semua memainkan
peran dalam menentukan tingkat formalitas yang sesuai.
Khususnya, formalitas terkait dengan ukuran perusahaan dan tingkat (tahap)
pengembangannya. Metode mengevaluasi keberhasilan strategik juga terkait dengan
formalitas. Beberapa perusahaan, khususnya yang berukuran kecil, mengikuti pola
kewirausahaan (entrepeneurship). Pada dasarnya mereka dikendalikan oleh satu orang, dan
mereka menghasilkan barang atau jasa yang jumlahnya terbatas. Dalam perusahaan seperti
itu, evaluasi strategik bersifat informal, intuitif, dan terbatas. Perusahaan-perusahaan yang
sangat besar, sebaliknya, membuat evaluasi strategik sebagai bagian dari sistem perencanaan
formal yang menyeluruh (comprehensive), ancangan yang oleh Henry Mintzberg dinamakan
pola perencanaan (planning mode). Mintzberg juga mengemukakan moda (pola) ketiga yaitu
moda adaptif, yang dikaitkannya dengan perusahaan-perusahaan berukuran sedang (medium)
dalam lingkungan yang relatif stabil. Untuk perusahaan yang mengikuti pola adaptif,
identifikasi dan evaluasi alternatif strategi erat terkait dengan strategi yang sedang diterapkan.
Bukanlah hal yang aneh jika kita menjumpai moda yang berbeda-beda dalam satu organisasi.
Sebagai contoh, Exxon mungkin mengikuti pola kewirausahaan dalam mengembangkan dan
mengevaluasi strategi anak perusahaan tenaga suryanya tetapi mengikuti pola perencanaan di
bagian lain dari perusahaannya.
Pembuat Strategi
Tim manajemen strategik yang ideal terdiri atas para pengambil keputusan dari ketiga
tingkat keputusan dalam perusahaan (korporasi, bisnis, dan fungsional) misalnya, pejabat
eksekutif kepala (CEO), manajer produk, dan kepala bidang fungsional. Selain itu, tim ini
mendapat masukan dari staf perencanaan perusahaan, bila ada, dan dari manajer dan penyelia
tingkat bawah. Yang terakhir ini menyediakan data untuk pengambilan keputusan strategik

dan kemudian mengimplementasikan strategi.

Karena keputusan strategik mempunyai dampak besar atas suatu perusahaan dan
menuntut komitmen besar atas sumber daya perusahaan, para manajer puncak harus
memberikan persetujuan akhir bagi tindakan strategik. Gambar 1-2 mengaitkan tingkattingkat pengambil keputusan strategik dengan macam sasaran dan strategi yang biasanya
menjadi tanggung jawab mereka.
Departemen perencanaan, seringkali dikepalai oleh direktur perencanaan korporasi,
lazim ada pada perusahaan-perusahaan besar. Perusahaan berukuran sedang seringkali
menugasi sedikitnya satu orang staf puma waktu untuk memimpin kegiatan pengumpulan
data strategik. Bahkan di perusahaan kecil atau perusahaan lebih besar yang kurang progresif,
perencanaan strategik seringkali dipimpin oleh seorang pejabat atau sekelompok pejabat yang
ditunjuk sebagai komisi perencanaan.
Apa persisnya tanggung jawab manajer dalam proses perencanaan strategik di tingkat
korporasi dan bisnis? Manajemen puncak memikul tanggung jawab umum untuk semua
elemen utama perencanaan dan manajemen strategik. Manajemen puncak ini
mengembangkan bagian-bagian penting dari rencana dan tinjauan strategik, dan
mengevaluasi serta memedomani bagian-bagian lainnya. Manajer umum di tingkat bisnis
biasanya mempunyai tanggung jawab utama untuk mengembangkan analisis dan peramalan
lingkungan, menetapkan sasaran-sasaran bisnis, dan mengembangkan rencana-rencana bisnis
yang disiapkan oleh kelompok staf.
Direktur utama atau CEO perusahaan memainkan peran dominan dalam proses
Iperencanaan strategik. Dalam banyak hal, situasi ini baik. Tugas utama CEO adalah
memberikan arahan jangka panjang bagi perusahaan, dan CEO memikul tanggung jawab
akhir atas sukses perusahaan dan, karenanya, atas sukses strateginygJ Di samping itu, CEO
biasanya merupakan orang yang sangat mengutamakan pi- rusahaan dan berkemauan keras
serta memiliki rasa harga diri yang tinggi. Mereka j seringkali enggan mendelegasikan
wewenang untuk merumuskan atau menyetasi jui keputusan-keputusan strategik.
Tetapi, bilamana dominasi CEO mendekati sikap otoriter, efektivitas proses
perencanaan dan manajemen strategik perusahaan mungkin sekali berkurang. Karena alasan
ini, membentuk sistem manajemen strategik mengharuskan CEO I memberikan kesempatan
kepada para manajer di semua tingkat untuk berperan serta dalam menentukan sosok strategik
perusahaan.
Manfaat Manajemen Strategik
Dengan menggunakan ancangan manajemen strategik, para manajer di semua tingkat
dalam perusahaan berinteraksi dalam perencanaan dan implementasi Akibatnya, konsekuensi
keperilakuan dari manajemen strategik serupa dengan konsekuensi keperilakuan dari
pengambilan keputusan partisipatif. Karenanya penilaian yang akurat mengenai dampak

formulasi strategi terhadap kinerja organisasi menuntut tidak saja kriteria evaluasi keuangan
melainkan juga kriteria evaluasi non-keuangan-ukuran yang menyangkut dampak
keperilakuan. Memang, mendorong konsekuensi keperilakuan yang positif juga
memungkinkan perusahaan mencapai tujuan-tujuan keuangannya. Tetapi, terlepas dari
kemampulabaan (profitability) rencana strategik, beberapa efek keperilakuan dari manajemen
strategik meningkatkan kesejahteraan perusahaan:
1. Kegiatan perumusan (formulasi) strategi memperkuat kemampuan perusahaan mencegah
masalah. Manajer yang mendorong bawahannya untuk menaruh perhatian pada perencanaan
dibantu dalam melaksanakan tanggung jawab pemantauan dan peramalan oleh bawahan yang
menyadari perlunya perencanaan strategik.
2. Keputusan strategik yang didasarkan pada kelompok mungkin sekali dihasilkan dari
alternatif terbaik yang ada. Proses manajemen strategik menghasilkan keputusan yang
lebih baik karena interaksi kelompok menghasilkan strategi yang lebih beragam dan
karena peramalan yang didasarkan pada bermacam-macam spesialisasi anggota
kelompok meningkatkan kemampuan menyaring pilihan.
3. Keterlibatan karyawan dalam perumusan strategi meningkatkan pemahaman mereka
akan adanya hubungan produktivitas-imbalan di setiap rencana strategik dan, dengan
demikian, mempertinggi motivasi mereka.
4. Senjang dan tumpang-tindih kegiatan di antara individu dan kelompok berkurang
karena partisipasi dalam perumusan strategi memperjelas adanya perbedaan peran
masing-masing.
Penolakan terhadap perubahan berkurang. Meskipun para peserta dalam perumusan strategi
mungkin tidak lebih senang dengan keputusan mereka sendiri ketimbang jika keputusan
diambil secara otoriter, kesadaran mereka yang lebih besar akan parameter-parameter yang
membatasi pilihan membuat mereka lebih mau menerima keputusan ini.
Risiko-risiko Manajemen Strategik
Manajer harus terlatih untuk menanggulangi tiga macam konsekuensi negatif yang
tidak diinginkan akibat keterlibatan mereka dalam perumusan strategi.
Pertama, waktu yang digunakan manajer untuk proses manajemen strategik dapat
menimbulkan dampak negatif atas tanggung jawab operasional mereka. Para manajer harus
terlatih untuk meminimalkan dampak tersebut dengan menjadwalkan tugas-tugas mereka
agar dapat menyediakan waktu yang diperlukan untuk kegiatan-kegiatan strategik.
Kedua, jika para perumus strategi tidak terlibat secara dekat dalam implementasinya, mereka
mungkin mengelakkan tanggung jawab individual atas keputusan yang diambil. 8 Jadi, para
manajer strategik harus mampu membatasi janji-janji kinerja yang dapat diwujudkan.

Ketiga, para manajer strategik harus mampu mengantisipasi dan menanggapi

kekecewaan para bawahan yang berpartisipasi atas harapan-harapan yang tidak menjadi
kenyataan. Bawahan mungkin mengharapkan keterlibatan mereka bahkan dalam hal yang
kecil saja dari keseluruhan formulasi strategi akan menghasilkan persetujuan atas usulan
mereka dan kenaikan imbalan, atau mereka mungkin berharap masukan-masukan mereka
digunakan juga untuk keputusan-keputusan lain.
Membuat para manajer menjadi peka terhadap kemungkinan-kemungkinan
konsekuensi negatif ini dan menyiapkan mereka dengan cara-cara efektif untuk
meminimalkan konsekuensi demikian akan sangat memperkuat potensi perencanaan
strategik.
Pandangan Eksekutif tentang Manajemen Strategik
Bagaimana para manajer dan eksekutif perusahaan memandang kontribusi manajemen
strategik bagi keberhasilan perusahaan mereka? Untuk menjawab pertanyaan ini,
diselenggarakan sebuah survai yang melibatkan lebih dari 200 eksekutif dari perusahaanperusahaan Fortune 500, Fortune 500 Service, dan INC 500. Jawaban mereka disajikan dalam
Strategi dalam Tindakan 1-1.
Secara keseluruhan, jawaban ini menunjukkan bahwa perusahaan Amerika melihat
manajemen strategik sebagai alat penolong untuk mencapai kinerja tinggi, secara evolusioner
ataupun revolusioner dalam meningkatkan kecanggihan dan mencapai efektivitas biaya.
Jelas, eksekutif yang memberi jawaban memandang manajemen strategik sangat penting bagi
keberhasilan individual maupun perusahaan.
Proses Manajemen Strategik
Perusahaan berbeda-beda dalam proses yang mereka gunakan untuk meramuskait dan
mengarahkan kegiatan manajemen strategik mereka. Perencana yang canggih, seperti General
Electric, Procter & Gamble, dan IBM, telah mengembangkan proses yang lebih rinci
ketimbang perencana lain yang berukuran sama yang lebih tidak formal. Usaha-usaha kecil
yang mengandalkan pada kemampuan formulasi strategi dan waktu yang terbatas dari
wirausaha biasanya memperlihatkan perhatian terhadap perencanaan yang lebih dasar
ketimbang perusahaan-perusahaan yang lebih besar dalam industri mereka. Dapat dipahami,
perusahaan dengan banyak produk, pasar, atau teknologi cenderung menggunakan sistem
manajemen strategik yang lebih rumit. Tetapi, terlepas dari perbedaan dalam hal rincian dan
tingkat formalitas ini, komponen dasar dari model-model yang digunakan untuk menganalisis
operasi manajemen strategik sangat mirip.
Karena kesamaan di antara berbagai model umum proses manajemen strategik, kita
dapat mengembangkan model elektik yang mewakili pandangan-pandangan terkemuka di
bidang manajemen strategik. Model ini disajikan dalam Gambar 1-3. Model ini mempunyai
tiga fungsi utama. Pertama, ia menggambarkan urutan dan tata hubungan komponen-

komponen utama dari proses manajemen strategik. Kedua, model ini merupakan kerangka
(outline) buku ini. Bab ini menyajikan pandangan umum tentang proses manajemen strategik,
dan komponen-komponen utama model ini akan menjadi tema pokok dari bab-bab
selanjutnya. Perhatikanlah bahwa bab-bab dalam buku ini yang membahas masing-masing
komponen proses manajemen strategik diperlihatkan di setiap kotak. Akhirnya, model ini
menawarkan satu ancangan untuk menganalisis studi kasus di buku ini dan, karenanya,
membantu analis mengembangkan keterampilan formulasi strategi.
Komponen Model Manajemen Strategik
Bagian ini akan mendefinisikan dan secara ringkas menguraikan komponenkomponen kunci model manajemen strategik. Masing-masing komponen ini akan dibahas
lebih rinci di bab-bab selanjutnya. Tujuan di sini hanyalah memperkenalkan komponenkomponen tersebut
Misi Perusahaan (Company Mission)
Misi suatu perusahaan adalah tujuan (purpose) unik yang membedakannya dari
perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasi cakupan operasinya. Secara
ringkas, misi menguraikan produk, pasar, dan bidang teknologi yang digarap perusahaan
yang mencerminkan nilai dan prioritas dari para pengambil keputusan strategiknya. Sebagai
contoh, pada tahun 1991, Lee Hun-Hee, ketua (chairman) baru Grup Samsung, membarui
misi perusahaan dengan mencapkan ciri manajemennya sendiri di Samsung. Segera, Samsung
memisahkan Chonju Paper Manufacturing dan Shinsegae Department Store dari operasioperasi lainnya. Tindakan penciutan korporasi ini mencerminkan perubahan filosofi manajemen yang mendukung spesialisasi, dan karenanya mengubah arah dan cakupan organisasi.
Profil Perusahaan (Company Profile)
Profil perusahaan menggambarkan kuantitas dan kualitas sumber daya keuangan,
manusia, dan fisik perusahaan. Profil ini juga menilai kekuatan dan kelemahan manajemen
dan struktur organisasi perusahaan. Akhirnya, profil perusahaan membandingkan
keberhasilan masa lalu perusahaan serta titik perhatian tradisionalnya dengan kemampuan
perusahaan saat ini guna mengidentifikasi kemampuan masa depan perusahaan.
Lingkungan Ekstern (External Environment)
Lingkungan ekstern perusahaan terdiri dari semua keadaan dan kekuatan yang mempengaruhi pilihan (opsi) strategiknya dan menentukan situasi persaingannya. Model
manajemen strategik memperlihatkan lingkungan ekstern ini sebagai tiga segmen yang
berinteraksi: lingkungan operasional, industri, dan lingkungan yang jauh.
Analisis dan Pilihan Strategik (Strategic Analysis and Choice)

Penilaian secara simultan atas lingkungan ekstern dan profil perusahaan memungkinkan perusahaan mengidentifikasi berbagai peluang interaktif yang mungkin menarik.
Peluang-peluang ini adalah jalur investasi yang mungkin. Tetapi, mereka harus disaring
berdasarkan misi perusahaan guna menghasilkan sekumpulan peluang yang mungkin dan
dikehendaki. Proses penyaringan ini menghasilkan kumpulan opsi (pilihan) yang nantinya
akan menghasilkan pilihan strategik (strategic choice). Proses ini dimaksudkan untuk
menyediakan kombinasi sasaran jangka panjang dan strategi umum yang secara optimal akan
memposisikan perusahaan dalam lingkungan eksternnya untuk mencapai misi perusahaan.
Sasaran Jangka Panjang (Long-Term Objectives)
Hasil yang diharapkan suatu organisasi dalam kurun waktu beberapa tahun dinamakan
sasaran jangka panjang. Sasaran seperti itu biasanya meliputi beberapa atau seluruh bidang
berikut: kemampulabaan (profitabilitas), laba atas investasi (ROI), posisi bersaing,
kepemimpinan teknologi, produktivitas, hubungan karyawan, tanggung jawab sosial, dan
pengembangan karyawan.
Strategi Umum (Grand Strategy)
Rencana umum dan menyeluruh mengenai tentang tindakan-tindakan utama yang
akan dilakukan perusahaan untuk mencapai sasaran jangka panjangnya dalam suatu
lingkungan yang dinamik dinamakan strategi umum, pernyataan (rumusan) tentang cara
ini mengungkapkan bagaimana sasaran-sasaran tersebut akan dicapai. Meskipun setiap
strategi umum, sebenarnya, merupakan satu paket yang khas (unik) dari strategi jangka
panjang, ada 14 ancangan dasar yang dapat dikemukakan: konsentrasi, pengembangan pasar,
pengembangan produk, inovasi, in- j tegrasi horisontal, integrasi vertikal, usaha patungan,
aliansi strategik, konsorsium, diversifikasi konsentrik, diversifikasi konglomerat,
pembenahan diri, divestasi, dan likuidasi.
Masing-masing strategi umum ini akan dibahas secara rinci dalam Bab 7.
Sasaran Tahunan (Annual Objectives)
Hasil yang ingin dicapai organisasi dalam kurun waktu satu tahun dinamakan sasaran
tahunan atau sasaran jangka pendek. Sasaran seperti ini mencakup bidang-bidang yang sama
dengan bidang yang dicakup dalam sasaran jangka panjang. Perbedaan antara sasaran jangka
pendek dan sasaran jangka panjang utamanya terletak pada rincian yang lebih besar dan
diperlukan dalam sasaran jangka pendek.
Strategi Fungsional (Functional Strategies)
Dalam kerangka besar strategi umum, setiap fungsi bisnis atau divisi membutuhkan
rencana tindakan yang spesifik dan terpadu. Kebanyakan manajer strategik berusaha
mengembangkan suatu strategi operasional untuk setiap perangkat sasaran tahunan terkait.

Strategi operasional adalah rumusan rinci mengenai cara-cara yang akan digunakan untuk
mencapai sasaran tahun berikutnya.
Kebijakan (policies)
Kebijakan adalah keputusan bersifat umum yang telah ditetapkan sebelumnya yang
menjadi pedoman atau menjadi pengganti bagi pengambilan keputusan manajerial M yang
bersifat repetitif (berulang). Kebijakan memedomani pemikiran, keputusan, dan tindakan
manajer dan pada bawahan mereka dalam mengimplementasikan strategi H organisasi.
Kebijakan memberikan penuntun untuk menetapkan dan mengendalikan proses operasi
perusahaan yang sedang berjalan sesuai dengan sasaran strategik perusahaan. Kebijakan
seringkah meningkatkan efektivitas manajerial melalui standardisasi keputusan-keputusan
rutin dan batasan keleluasaan (discretion) manajer dan bawahan dalam mengimplementasikan
strategi operasional.
Berikut ini adalah contoh sifat dan keragaman kebijakan perusahaan:
Manajer harus mendapatkan persetujuan dari kontroler perusahaan untuk pembelian
barang yang harganya lebih dari $500.
Posisi ekuitas minimum disyaratkan bagi semua pemegang hak waralaba (franchise)
McDonalds yang baru.
Formula standar digunakan untuk menghitung Retum On Investment (ROI) bagi ke43 unit bisnis strategik General Electric.
Keputusan bahwa para karyawan menjalani tinjauan prestasi tahunan mereka pada
peringatan hari pertama mereka diterima.
Melembagakan Strategi
Sasaran tahunan, strategi fungsional, serta kebijakan-kebijakan spesifik merupakan
sarana penting untuk mengkomunikasikan apa yang harus dilakukan untuk
mengimplementasikan strategi keseluruhan perusahaan. Dengan menerjemahkan keinginankeinginan jangka panjang ke dalam pedoman tindakan jangka pendek, mereka menjadikan
strategi operasional. Tetapi strategi keseluruhan juga harus dilembagakan (institutionalized)-,
artinya, strategi ini haruslah meresap ke dalam kehidupan sehari-hari perusahaan agar dapat
terimplementasi secara efektif.
Empat elemen organisasi merupakan sarana fundamental untuk melembagakan
strategi perusahaan: (1) struktur, (2) kepemimpinan, (3) kultur, dan (4) imbalan. Implementasi
yang berhasil menuntut manajemen dan integrasi yang efektif dari keempat elemen ini untuk
memastikan bahwa strategi mendarah-daging dalam kehidupan sehari-hari perusahaan.

Pengendalian dan Evaluasi

Implementasi (pelaksanaan) strategi harus dipantau untuk mengetahui sejauh mana
sasaran perusahaan tercapai. Betapapun diusahakan obyektif, proses perumusan strategi
sebagian besar bersifat subyektif. Jadi, ujian penting pertama terhadap suatu strategi hanya
dapat dilakukan setelah implementasi. Para manajer strategik harus memperhatikan isyaratisyarat dini reaksi pasar terhadap strategi mereka. Mereka juga harus menyiapkan metode
pemantauan dan pengendalian untuk memastikan bahwa rencana strategi mereka diikuti.
MANAJEMEN STRATEGIK SEBAGAI PROSES
Proses adalah arus informasi melalui beberapa tahap analisis yang saling terkait menuju
pencapaian suatu tujuan tau cita-cita. Jadi, model manajemen strategik dalam Gambar 1-3
melukiskan suatu proses. Dalam proses manajemen strategik, aras informasi mencakup data
historis, data saat ini, dan data ramalan tentang operasi dan lingkungan bisnis. Para manajer
mengevaluasi data ini dalam kaitannya dengan nilai dan prioritas dari individu-individu dan
kelompok-kelompok berpengaruh atau pihak-pihak yang berkepentingansering dinamakan
stakeholders yang sangat berkepentingan terhadap tindak-tanduk perusahaan. Tahap-tahap
proses yang saling berkaitan ini adalah 12 komponen yang dibahas di bagian sebelumnya.
Akhirnya, tujuan dari proses ini adalah formulasi dan implementasi strategi yang bekerja ke
arah pencapaian misi jangka panjang dan sasaran jangka pendek perusahaan.
Memandang manajemen strategik sebagai suatu proses mengandung beberapa implikasi
penting. Pertama, suatu perubahan pada sembarang komponen akan mempengaruhi beberapa
atau semua komponen yang lain. Kebanyakan tanda panah dalam model ini menunjuk ke dua
arah, mengisyaratkan bahwa aras informasi biasanya ulang-alik. Sebagai contoh, kekuatankekuatan dalam lingkungan ekstern dapat mempengaruhi sifat misi perusahaan, dan
perusahaan pada gilirannya dapat mempengaruhi lingkungan ekstern dan mempertajam
persaingan di medan operasinya. Contoh spesifik adalah sebuah perusahaan listrik yang
dibujuk, sebagian melalui insentif pemerintah, untuk mencantumkan komitmen
pengembangan alternatif eneiji dalam rumusan misinya. Perusahaan kemudian dapat berjanji
untuk mengembangkan kegiatan litbangnya ke bidang pencairan batubara (coal liqufaction).
Lingkungan ekstern telah mempengaruhi misi perusahaan, dan misi ini mengisyaratkan
adanya kondisi persaingan tertentu dalam lingkungan.
Implikasi kedua dari memandang manajemen strategik sebagai suatu proses adalah bahwa
perumusan dan implementasi strategi terjadi secara berurutan. Proses dimulai dengan
pengembangan atau re- evaluasi misi perusahaan. Langkah ini dikaitkan dengan, tetapi pada
dasarnya diikuti oleh, pengembangan profil perusahaan dan penilaian atas lingkungan
ekstern. Kemudian mengikuti, secara berturutan, pilihan strategik, penetapan sasaran jangka
panjang, rancangan strategi umum, penetapan sasaran jangka pendek, rancangan strategi
operasional, pelembagaan strategi, serta tinjauan dan evaluasi.
Tetapi, proses yang tampaknya kaku ini perlu dijelaskan.

Pertama, sosok strategik suatu perusahaan mungkin perlu direevaluasi sebagai reaksi
terhadap perubahan-perubahan pada faktor-faktor penting yang menentukan atau
mempengaruhi kinerjanya. Masuknya pesaing baru, meninggalnya anggota direksi
terkemuka, penggantian CEO, atau menurunnya pasar merupakan sebagian kecil dari ribuan
perubahan yang dapat.mendorong dilakukannya penilaian kembali rencana strategik
perusahaan. Tetapi, betapapun perlunya penilaian kembali ini, proses manajemen strategik
selalu dimulai dengan rumusan misi.
Kedua, tidak setiap komponen proses manajemen strategik menerima perhatian yang sama
pada setiap kali kegiatan perencanaan dilakukan. Perusahaan yang berada dalam lingkungan
yang sangat stabil mungkin tidak perlu melakukan penilaian situasi secara mendalam setiap
lima tahun.18 Perusahaan seringkali sudah puas dengan rumusan misi semula mereka
meskipun usianya sudah berpuluh-puluh tahun dan hanya menggunakan sedikit waktu saja
untuk membahas soal ini. Selain itu, meskipun perencanaan strategik formal mungkin hanya
dilakukan lima tahun sekali, sasaran dan strategi mungkin dibarui setiap tahun, dan penilaian
kembali yang teliti pada tahap-tahap awal perencanaan strategik jarang sekali dilakukan pada
kesempatan itu.
Implikasi ketiga akibat memandang manajemen strategik sebagai suatu proses adalah
perlunya umpan balik dari pelembagaan, tinjauan-ulang (review), dan evaluasi terhadap
tahap-tahap awal proses ini. Umpan balik (feedback) didefinisikan sebagai kumpulan hasil
pasca-implementasi untuk memperkokoh pengambilan keputusan di masa yang akan datang.
Karenanya, seperti ditunjukkan pada Gambar 1-3, para manajer strategik harus menilai
dampak strategi yang diimplementasikan terhadap lingkungan ekstern. Jadi, perencanaan
yang akan datang dapat mencerminkan setiap pembahan yang disebabkan oleh tindakantindakan strategik. Para manajer strategik juga harus menganalisis dampak strategi terhadap
kemungkinan perlunya modifikasi misi perusahaan.
Implikasi keempat dari melihat manajemen strategik sebagai sistem adalah perlunya memandang
proses ini sebagai suatu sistem yang dinamik. Istilah dinamik mengacu pada kondisi yang
selalu berubah yang mempengaruhi kegiatan-kegiatan strategik yang saling berkait dan saling
bergantung. Para manajer menyadari bahwa komponen-komponen dari proses strategi harus
terus bang tetapi perencanaan formal secara artifisial membekukan komponen-komponen
ini, persis seperti sebuah foto membekukan gerak seorang perenang. Karena perubahan ini
berlangsung terus menerus, proses perencanaan strategik yang dinamik harus selalu dipantau
sehingga adanya perubahan yang cukup besar pada sembarang komponen tidak menyebabkan
usangnya strategi.
Perubahan pada Proses
Proses manajemen strategik menjalani penilaian dan pemutakhiran terus menerus. Meskipun
elemen-elemen dasar dari model manajemen strategik jarang sekali berubah, penekanan relatif
terhadap setiap elemen ini akan berbeda-beda menurut pengambil keputusan yang menggunakan
model ini serta menurut situasi lingkungan perusahaan mereka.

Strategi dalam Tindakan 1-2 merupakan gambaran tentang kecenderungan umum

dalam manajemen strategik, meringkaskan tanggapan dari lebih dari 200 eksekutif
perusahaan. Ikhtisar ini menunjukkan bahwa semakin banyak perusahaan menyadari
pentingnya kegiatan-kegiatan manajemen strategik. Ikhtisar ini juga membuktikan bahwa
para manajer praktisi semakin menyadari perlunya keterlibatan mereka dalam tahap formulasi
dan implementasi dari proses manajemen strategik. Akhirnya, ikhtisar ini menunjukkan
bahwa, dengan semakin banyak pengetahuan, pengalaman, keterampilan, dan pemahaman
yang diperoleh manajer dan perusahaan mereka mengenai cara merancang dan
memanajemeni kegiatan perencanaan mereka, mereka menjadi makin mampu menghindari
konsekuensi negatif yang mungkin terjadi akibat pelembagaan proses manajemen strategik.

PERUMUSAN (FORMULASI) STRATEGI

Perumusan strategi memedomani eksekutif dalam menetapkan bidang usaha yang diterjuni
perusahaan, tujuan akhir (aims) yang ingin dicapainya, serta cara yang akan digunakan untuk
mencapai tujuan akhir (aims) tersebut. Ancangan formulasi strategi merupakan
penyempurnaan dari ancangan perencanaan jangka panjang tradisional. Seperti dibahas dalam
tujuh bab selanjutnya tentang pengembangan rencana tindakan bersaing perusahaan
perumusan strategi memadukan perspektif yang berorientasi ke depan dengan lingkungan
intern dan ekstern perusahaan.
Proses formulasi strategi diawali dengan penetapan misi perusahaan, seperti dibahas
pada Bab 2. Dalam bab itu, tujuan (purpose) bisnis ditetapkan berdasarkan keinginan dari
berbagai pihak yang berkepentingan.
Bab 3 membahas faktor-faktor utama dalam lingkungan ekstern perusahaan yang
harus dinilai para manajer strategik agar mereka dapat mengantisipasi dan memanfaatkan
kondisi bisnis di masa mendatang. Bab ini menekankan pentingnya faktor-faktor yang ada
dalam lingkungan jauh (remote), industri, dan operasi perusahaan terhadap kegiatan perencanaan perusahaan. Tema utama bab ini adalah masalah menetapkan apakah akan menerima begitu saja kendala-kendala lingkungan atau melakukan manuver-manuver di sekitar
mereka.
Bab 4 menguraikan perbedaan penting dalam perencanaan dan implementasi strategik
di antara perusahaan-perusahaan domestik, multinasional, dan global. Bab ini memberikan
perhatian khusus terhadap pandangan baru bahwa suatu perusahaan harus merevisi misinya
bila ia menjadi multinasional.
Bab 5 memusatkan perhatian pada ancangan peramalan lingkungan yang saat ini
digunakan oleh para manajer strategik dalam menilai dan mengantisipasi perubahan-perubahan pada lingkungan ekstern.
Bab 6 memperlihatkan bagaimana perusahaan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan
intern mereka untuk membuat profil perusahaan. Para manajer strategik menggunakan profil
ini untuk mendapatkan keunggulan bersaing yang dapat mereka manfaatkan dan kelemahan
yang perlu mereka perbaiki atau minimalkan.
Bab 7 menelaah macam-macam sasaran jangka panjang yang ditetapkan oleh para
manajer strategik dan menguraikan kualitas yang harus dimiliki sasaran-sasaran ini agar
dapat menjadi landasan untuk pengarahan dan evaluasi. Bab ini juga membahas 12 strategi
induk (umum), atau grand strategy yang digunakan perusahaan untuk mencapai sasaran
jangka panjang.
Ancangan komprehensif untuk mengevaluasi peluang-peluang strategik dan mengambil keputusan strategik akhir merupakan fokus dari Bab 8. Bab ini menunjukkan bagaimana

pilihan-pilihan strategik perusahaan dapat diperbandingkan untuk memungkinkan pemilihan

opsi terbaik yang ada.

Apa yang Dimaksud dengan Misi Perusahaan?

Apakah suatu perusahaan sedang mengembangkan bisnis baru atau sedang merumuskan
kembali arah bagi bisnisnya yang sudah berjalan, perusahaan ini harus menetapkan tujuan
dan filosofi dasar yang akan menentukan bentuk sosok strategiknya (strategic posture).
Tujuan mendasar (fundamental purpose) yang membedakan suatu perusahaan dari
perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dan yang menjelaskan cakupan operasinya dalam
bentuk produk dan pasar didefinisikan sebagai misi perusahaan (company mission). Seperti
dibahas dalam Bab 1, misi perusahaan merupakan pernyataan atau rumusan umum yang luas
dan bersifat tahan lama (enduring) tentang keinginan atau maksud perusahaan. Misi ini
mengandung filosofi bisnis dari para pengambil keputusan strategik perusahaan, menyiratkan
citra yang ingin dipancarkan perusahaan, mencerminkan konsep-diri perusahaan, dan
mengindikasikan bidang produk atau jasa utama perusahaan serta kebutuhan utama
pelanggan yang akan dipenuhi perusahaan. Ringkasnya, misi menguraikan bidang produk,
pasar, serta teknologi yang ditekankan perusahaan, dan ini dilakukan sedemikian hingga
mencerminkan nilai dan prioritas dari para pengambil keputusan strategik perusahaan.
Contohnya adalah rumusan misi perusahaan dari Nicor, Inc., yang disajikan dalam Strategi
dalam Tindakan 2-1.
Kebutuhan akan Misi yang Eksplisit
Tidak ada pihak luar yang mengnaruskan perusahaan menetapkan misinya, dan proses
menetapkan misi ini sangat menyita waktu dan menjemukan. Apalagi, misi ini mengandung
rumusan sasaran dan strategi yang bersifat umum dan tidak spesifik. Dari sifatnya, misi
hanyalah merupakan pernyataan tentang sikap, pandangan, dan orientasi yang bersifat umum,
bukan target yang dapat diukur.
Kalau demikian, apa yang ingin dicapai dari pernyataan seperti itu? Menurut King dan
Cleland, sasaran misi perusahaan adalah:
1. Memastikan kesamaan tujuan (purpose) dalam organisasi.
2. Menjadi landasan untuk memotivasi pemanfaatan sumber daya organisasi.
3. Mengembangkan landasan, atau standar, untuk pengalokasian sumber daya organisasi.
4. Menetapkan warna umum iklim organisasi; misalnya, mengisyaratkan operasi yang
bersifat bisnis (businesslike operation).

5. Berfungsi sebagai titik fokus bagi mereka yang sepakat dengan tujuan umum
(purpose) dan arah organisasi dan menghalangi mereka yang tidak sepakat dengan itu
agar tidak lagi melibatkan diri dengan kegiatan-kegiatan organisasi.
6. Memudahkan penerjemahan sasaran dan tujuan ke dalam suatu struktur kerja yang
mencakup penetapan tugas kepada elemen-elemen yang bertanggung jawab dalam
organisasi.
7. Menegaskan tujuan umum (purpose) organisasi dan pewujudan tujuan-tujuan umum
ini menjadi tujuan yang lebih spesifik sedemikian hingga parameter biaya, waktu, dan
kinerja dapat ditetapkan dan dikendalikan.
Merumuskan Misi
Proses menetapkan misi perusahaan untuk suatu bisnis tertentu barangkali dapat lebih mudah
dipahami dengan membayangkan bisnis ini pada saat kelahirannya. Biasanya suatu bisnis
atau usaha dimulai dengan keyakinan, keinginan, dan aspirasi satu orang wirausaha. Misi dari
seorang manajer-pemilik seperti itu biasanya didasarkan pada keyakinan dasar berikut:
1. Produk atau jasa yang disediakan usaha ini dapat memberikan manfaat yang setidaktidaknya sama dengan harganya.
2. Produk atau jasa ini dapat memuaskan kebutuhan pelanggan di segmen pasar tertentu
yang pada saat ini belum dipenuhi secara memadai.
3. Teknologi yang digunakan dalam produksi akan menghasilkan produk atau jasa yang
biaya dan kualitasnya bersaing.
4. Dengan kerja keras dan dukungan pihak-pihak lain, bisnis tidak saja dapat bertahan
melainkan juga tumbuh dan memberikan keuntungan.
5. Filosofi manajemen dari bisnis ini akan menghasilkan citra yang baik di mata publik
dan akan memeberikan imbalan dan psikologis bagi mereka yang bersedia
menginvestasikan tenaga dan dana dalam membantu bisnis untuk berhasil.
6. Konsep-diri wirausaha dari bisnis ini dapat dikomunikasikan kepada, dan diterapkan
oleh, para karyawan dan pemegang saham.
Bila usaha berkembang atau dipaksa oleh desakan persaingan untuk mengubatgi produkpasar-teknologinya, misi perusahaan mungkin perlu ditetapkan kembali. Jika demikian,
rumusan misi yang direvisi akan mengandung komponen yang sama dengan yang semula.
Rumusan ini akan menyatakan jenis dasar produk atau jasa yang ditawarkan, pasar atau
kelompok pelanggan utama yang akan dilayani, teknologi yang akan digunakan dalam
produksi atau penyampaian produk atau jasa; keinginan mendasar perusahaan akan

kelangsungan hidup melalui pertumbuhan dan profitabilitas filosofi manajerial perusahaan;

citra publik yang diharapkan perusahaan; serta konsep-diri (self-concept) yang harus dimiliki
semua yang berafiliasi dengan perusahaan. Bab ini akan membahas komponen-komponen ini
secara rinci. Contoh yang disajikan dalam Strategi dalam Tindakan 2-2 memberikan wawasan
mengenai bagaimana beberapa korporasi besar menangani hal ini.
Produk atau Jasa Dasar; Pasar Utama; Teknologi Utama
Tiga komponen yang tidak bisa dilepaskan dari rumusan misi adalah spesifikasi! produk atau
jasa dasar; spesifikasi pasar utama; dan spesifikasi teknologi utamaj untuk produksi atau
penyampaian produk atau jasa. Komponen-komponen ini dibahas dalam satu judul karena
hanya dalam kombinasilah ketiganya meniela&J ka!n kegiatan bisnis perusahaan. Contoh
ketiga komponen, ini dapat dijumpai' * dalam rencana bisnis ITT Barton, salah satu divisi
ITT. Dalam judul misi bisnis dan bidang yang ditangani, informasi berikut disajikan:
Misi unit ini adalah melayani industri dan pemerintah dengan instrumen bermutu yang
digunakan untuk pengukuran, analisis, pengendalian lokal primer arus, ketinggian! tekanan,
temperatur fluida, serta sifat-sifat fluida. Instrumen ini meliputi pengukut| arus, pembaca
elektronik, indikator, rekorder, saklar, sistem tingkat ketinggian permukaan cairan,
instrumen analitik seperti penitrasi, integrator, kontroler, transmiter, dan berbagai instrumen
untuk pengukuran sifat-sifat fluida (kepadatan, viskositas,'.; gravitas) yang digunakan untuk
pemrosesan sensor variabel, koleksi, pengendalian dan transmisi data. Misi unit mencakup
fundamental loop-closing control dan display devices, bila secara ekonomis layak, tetapi
tidak termasuk instrumentasi ruang pengendalian sentral umum, desain sistem, dan tanggung
jawab tumkey.
Pasar yang dilayani meliputi instrumentasi untuk produksi minyak dan gas, transpor- , tasi
gas, pemrosesan kimia dan petrokimia, kriogenik, pembangkit listrik, aerospace, pemerintah,
serta kelautan, selain juga produsen-produsen instrumen dan peralatan lain.
Hanya dalam 129 kata, segmen rumusan misi ini secara jelas menunjukkan kepada semua
pembacadari karyawan perusahaan sampai ke pengamatproduk dasar, pasar utama, dan
teknologi utama dari ITT Barton.
Seringkali rumusan terbuka tentang produk dan pasar yang dipilih perusahaan muncul dalam
bentuk peluru perak dalam pernyataan misi; Sebagai contoh, Dayton-Hudson Corporation
adalah perusahaan pengecer terdiversifikasi yang bisnisnya adalah melayani konsumen
Amerika melalui usaha eceran produk-produk mode yang bermutu. Ringkasan arah
perusahaan seperti ini khususnya membantu bagi pihak luar yang mementingkan
pandangan umum yang ringkas.

Tujuan Perusahaan: Kelangsungan Hidup, Pertumbuhan, Profitabilitas

Tiga tujuan ekonomis memedomani arah strategik dari hampir semua organisasi bisnis.
Apakah menyebutkannya secara jelas atau tidak, rumusan misi mencerminkan keinginan
perusahaan untuk memastikan kelangsungan hidup (survtval) melalui pertumbuhan (growth)
dan profitabilitas (profitability).
Perusahaan yang tidak mampu bertahan hidup akan tidak mampu memenuhi harapan pihakpihak yang berkepentingan. Sayangnya, tujuan kelangsungan hidup, seperti halnya tujuan
pertumbuhan dan profitabilitas, seringkah dianggapi sudah semestinya demikian sehingga
sampai batas tertentu dilupakan sebagai kriteria pokok dalam pengambilan keputusan
strategik. Bila ini terjadi, perusahaan mungkin hanya memperhatikan tujuan jangka pendek
dengan mengorbankan pencapaian tujuan jangka panjang. Nafsu untuk mendapatkan
keuntungan seketika dapat membuat perusahaan mengabaikan dampak jangka panjang
terhadap perusahaan. Sangat sering, akibatnya adalah kegagalan ekonomis dalam waktu
singkat karena tidak adanya sinerji sumber daya dan tindakan bisnis yang tepat Sebagai
contoh, Consolidated Foods, produsen minuman ringan S hasta dan kaus kaki Leggs,
mengejar pertumbuhan melalui akuisisi usaha-usaha yang murah. Tetapi pola penjualan yang
tidak menentu dari usaha-usaha yang beragam ini memaksa perusahaan mendivestasi lebih
dari empat lusin usahanya. Proses ini membebani Consolidated Foods jutaan dolar dan
menghambat pertumbuhannya. Profitabilitas adalah tujuan utama suatu organisasi bisnis.
Apapun ukuran atau definisi laba yang digunakan, laba dalam kurun waktu panjang
merupakan indikator paling jelas untuk kemampuan perusahaan memenuhi tuntutan dan
keinginan para karyawan dan pemegang saham. Kata kunci di sini adalah kurun waktu yang
panjang. Jelas, melandaskan keputusan pada pertimbangan profitabilitas jangka pendek akan
mengakibatkan miopia strategik. Mengabaikan kepentingan pelanggan, pemasok, kreditor,
ekologis, dan lembaga-lembaga pembuat peraturan mungkin dapat memberikan keuntungan
jangka pendek, tetapi, perlahan-lahan, konsekuensi keuangannya akan sangat merugikan.
Kutipan berikut dari rumusan misi Hewlett-Packard mencerminkan pentingnya orientasi
terhadap laba jangka panjang:
Mencapai laba yang memadai guna membiayai pertumbuhan perusahaan kami dan
menyediakan sumber daya yang kami butuhkan untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan
yang lain.
Dalam sistem ekonomi kita, laba yang kami hasilkan dari operasi kami merupakan sumber
dana yang kami perlukan untuk berjaya dan tumbuh. Laba adalah satu-satunya ukuran absolut
mendasar dari kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Hanya jika kami terus mencapai
sasaran laba kami dapat mencapai sasaran-sasaran perusahaan lainnya.
Pertumbuhan suatu perusahaan tidak dapat dilepaskan dari kelangsungan hidup dan
profitabilitasnya. Dalam hal ini, arti pertumbuhan haruslah ditetapkan secara luas. Meskipun
PIMS (product impact market studies) telah membuktikan bahwa pertumbuhan bagian pasar
mempunyai korelasi dengan profitabilitas, bentuk-bentuk pertumbuhan lain yang penting juga
ada. Pertumbuhan jumlah pasar yang dilayani, ragam produk yang ditawarkan, serta

teknologi yang digunakan untuk menyediakan produk dan jasa seringkah menghasilkan
peningkatan daya saing perusahaan. Pertumbuhan artinya perubahan, dan perubahan proaktif
sangat penting dalam lingkungan bisnis yang dinamik.
Rumusan misi Hewlett-Packard memberikan contoh yang baik mengenai keinginan
perusahaan untuk tumbuh:
Sasaran: Memastikan bahwa pertumbuhan kami hanya dibatasi oleh laba dan kemampuan kami mengembangkan dan menghasilkan produk-produk teknis yang memenuhi
kebutuhan sesungguhnya dari pelanggan.
Kami tidak percaya bahwa ukuran yang besar itu penting dengan sendirinya; tetapi,
karena sedikitnya dua alasan mendasar, pertumbuhan yang berkesinambungan sangatlah
penting bagi kami untuk dapat mencapai sasaran-sasaran kami yang lain.
Pertama, kami melayani segmen yang sedang tumbuh dan berkembang dari masyarakat teknologi kami. Tetap stalik akan membuat kami kehilangan pijakan. Kami tidak dapat
mempertahankan posisi kekuatan dan kepemimpinan di bidang kami tanpa pertumbuhan.
Kedua, pertumbuhan adalah penting untuk menarik dan mempertahankan sumber
daya manusia berkaliber-tinggi. Sumber daya ini hanya akan mengikatkan masa depan
mereka pada perusahaan yang menyediakan peluang besar untuk kemajuan pribadi. Peluang
ini lebih besar dan lebih menantang di perusahaan yang tumbuh.
Masalah pertumbuhan menimbulkan pertanyaan mengenai definisi atau batasan misi
perusahaan. Bagaimana dapat produk, pasar, dan teknologi perusahaan ditetapkan secara
memadai untuk memberikan arah tanpa menghambat pilihan strategik yang tidak terantisipasi
sebelumnya? Bagaimana dapat perusahaan menetapkan misinya sedemikian hingga bisa
mempertimbangkan diversifikasi oportunistik sambil tetap mempertahankan parameter yang
memedomani keputusan tentang pertumbuhannya. Barangkali pertanyaan-pertanyaan
demikian dapat dijawab dengan baik bilamana rumusan misi perusahaan menjelaskan dalam
keadaan apa perusahaan dapat menyimpang dari operasi yang sedang berjalan. Misi global
General Electric memberikan landasan bagi GE Appliances (GEA) di Louisville, Kentucky
untuk tumbuh meskipun terjadi resesi pada 1990-1992. GEA tidak melihat bahwa - selera
konsumen di pasar dunia perlu di"Amerikakan." Tetapi, tujuan ekspansinya memungkinkan
fleksibilitas dalam mengenali karakteristik setiap pasar mancanegara I dan menyesuaikan
strategi yang tepat untuk pasar-pasar ini.
Filosofi pertumbuhan dari Dayton-Hudson juga mengandung ancangan ini: 1
Stabilitas dan kualitas kinerja keuangan korporasi akan dikembangkan melalui penye- 9
lenggaraan yang menguntungkan dari bisnis-bisnis kami yang sudah ada, selain juga 1
melalui akuisisi atau pengembangan bisnis-bisnis baru. Prioritas pertumbuhan kami, m secara
berurutan, adalah sebagai berikut:

1. Pengembangan pasar yang menguntungkan di pasar lama melalui pembanguojH an

toko-toko baru atau strategi baru di toko yang sudah ada.
2. Ekspansi perusahaan ke pasar-pasar baru yang layak.
3. Akuisisi perusahaan pengecer lain yang secara strategik dan keuangan kom- I patibel
dengan Dayton-Hudson.
4. Pengembangan internal strategi pengecer baru.
Alokasi modal untuk membiayai ekspansi perusahaan Dayton-Hudson yang I sudah
beroperasi akan didasarkan pada ROI masing-masing perusahaan, dalam f kaitannya dengan
sasaran ROI masing-masing dan konsistensinya dalam mengha- 1 si Ikan pertumbuhan dan
pada kemampuan manajemennya melakukan peramalan JI yang terkandung dalam pengajuan
kebutuhan modalnya. Ekspansi melalui akuisisi a atau usaha baru akan dilakukan bila
peluang ini menjanjikan tingkat pertumbuhan dan profitabilitas jangka panjang yang dapat
diterima, tingkat risiko yang pantas, I dan kesesuaian dengan strategi jangka panjang DaytonHudson.
Filosofi Perusahaan
Rumusan filosofi perusahaan, seringkali disebut kredo perusahaan (company creed),
biasanya menyertai atau tercantum dalam rumusan misi. Pernyataan ini i mencerminkan atau
menjelaskan keyakinan dasar, nilai, aspirasi, dan prioritas || filosofis yang menjadi komitmen
para pengambil keputusan strategik dalam memanajemeni perusahaan. Untunglah, filosofi
satu perusahaan tidak banyak ber- | beda dengan filosofi perusahaan lain. Para pemilik dan
manajer secara implisit menerima pedoman perilaku yang tidak tertulis tetapi berlaku umum
yang mengarahkan tindak-tanduk bisnis dan memungkinkan mereka mengatur diri sendiri
secara cukup leluasa. Sayangnya, rumusan filosofi perusahaan seringkali begitu B miripnya
dan begitu menjemukan sehingga lebih mirip makalah untuk kepentingan humas ketimbang
komitmen kepada nilai-nilai yang mereka anut.
Terlepas dari kemiripan rumusan ini, niat baik para manajer strategik antuk
mengembangkannya tidak layak disambut secara sinis Para eksekutif perusahaan berusaha
memberikan gambaran yang distinktif dan akurat mengenai wawasan manajerial perusahaan.
Salah satu rumusan filosofi perusahaan seperti ini adalah yang dibuat oleh Dayton-Hudson
Corporation. Seperti ditunjukkan oleh Strategi dalam Undakan 2-3, dewan direksi dan
eksekutif Dayton-Hudson telah menetapkan arah yang sangat jelas bagi pengambilan
keputusan dan tindakan perusahaan.
Barangkali yang paling menarik dalam pernyataan Dayton-Hudson adalah gambaran
tanggung jawab di tingkat korporasi dan bisnis. Dalam banyak hal, rumusan ini dapat
berfungsi sebagai prototipe untuk ancangan manajemen strategik tiga lapis. Ancangan ini
menyiratkan bahwa rumusan misi harus menyebutkan masalah-masalah strategik di tingkat

korporasi, bisnis, dan fungsional dari organisasi. Filosofi manajemen Dayton-Hudson

melakukan hal ini dengan menyetm- bangkan otonomi dan fleksibilitas operasi di satu pihak
dengan masukan dan arahan dari korporasi di pihak lain.
Strategi dalam Tindakan 2-4 memberikan contoh mengenai bagaimana General Motors
menggunakan rumusan filosofi perusahaan untuk menegaskan prinsip- prinsip
lingkungannya. Strategi dalam Tindakan 2-5 menguraikan pembahan filosofi korporasi yang
memungkinkan anak usaha Johnson & Johnson melakukan pembenahan organisasi.
Citra Publik
Baik pelanggan maupun calon pelanggan menempatkan kualitas tertentu pada bisnis tertentu.
Gerger dan Johnson & Johnson membuat produk yang aman; Cross Pen membuat alat tulis
bermutu tinggi; Aigner Etienne membuat produk-produk kulit yang bergaya tetapi harganya
terjangkau; Corvettcs adalah mesin bertenaga; dan Izod I acoste mencerminkan preppy
look. Jadi, rumusan misi harus mencerminkan harapan masyarakat, karena ini lebih
memungkinkan pencapaian tujuan perusahaan. Rumusan misi Gerber tidak membuka
kemungkinan bagi perusahaan untuk melakukan diversifikasi ke pestisida, dan rumusan misi
Cross Pen tidak memungkinkan perusahaan melakukan diversifikasi ke pena sekali pakai
seharga $0,59.
Sebaliknya, citra yang negatif di mata masyarakat seringkali mendorong perusahaan untuk
menekankan kembali aspek-aspek positif dari misi mereka. Sebagai contoh, sebagai reaksi
terhadap apa yang dilihatnya sebagai kecenderungan opini umum yang mengganggu, Dow
Chemical melaksanakan kampanye promosi yang agresif untuk memperkokoh
kredibilitasnya, khususnya di kalangan "para karyawan dan mereka yang tinggal dan bekerja
di lingkungan pabrik (mereka). Dow menguraikan ancangan ini dalam laporan tahunannya:
Di seluruh dunia saat ini, orang-orang Dow mulai berbicara. Orang-orang yang sangat peduli
terhadap perusahaan mereka, untuk apa perusahaan ini didirikan, dan bagaimana orang lain
memandang perusahaan ini. Orang-orang yang sangat bangga dengan kinerja perusahaan
mereka, namun cukup realistik untuk menyadari bahwa persepsi masyarakat terhadap kinerja
inilah yang penting untuk jangka panjang.
Perusahaan jarang sekali mempertimbangkan citra publik terhadap perusahaaiM mereka
secara sporadis. Meskipun agitasi publik seringkali merangsang perhatian m yang lebih besar
terhadap masalah ini, perusahaan tetap peduli terhadap citra mereka di mata masyarakat
meskipun tidak ada agitasi publik seperti itu. Kutipan berikut dari | rumusan misi Intel
Corporation dapat dijadikan contoh tentang sikap ini:

Kami sangat peka terhadap citra kami di mata pelanggan dan masyarakot bisnis. Komitmen
terhadap pelanggan kami pandang sangat suci, dan kami merasa kecewa kepada diri sendiri

bilamana kami tidak memenuhi komitmen tersebut. Kami berusaha keras untuk membuktikan
secara terus menerus kepada dunia bisnis bahwa kami layak dipercaya dalam menjelaskan
keadaan korporasi, dan bahwa kami terorganisasi secara baik dan mampu mengendalikan
sepenuhnya segala hal yang penting.
Konsep-Diri Perusahaan
Faktor penentu utama bagi sukses suatu perusahaan adalah sejauh mana perusahaan dapat
mengaitkan dirinya secara fungsional dengan lingkungan luamya (ekstern). Untuk
mendapatkan tempat yang layak dalam situasi persaingan, perusahaan harus secara realistik
mengevaluasi kekuatan dan kelemahannya Pemikiran inibahwa perusahaan harus
mengenal dirinya sendirimerupakan inti dari konsep-diri perusahaan (company selfconcept). Pemikiran ini tidak biasa diintegrasikan dalam teori manajemen strategik; tetapi
pentingnya konsep ini bagi perorangan sudah disadari sejak zaman dahulu. Seperti dituiis
seorang pakar Manusia telah beijuang untuk memahami dirinya sendiri, karena pemikirann
tentang dirinya sendiri akan mempengaruhi apa yang akan dilakukannya dan apa yang
diharapkannya dari hidup ini. Mengenal identitasnya menghubungkannya baik dengan masa
lalunya maupun dengan potensi masa depannya.
Baik individu maupun perusahaan sangat perlu memahami diri mereka sendiri, Kemampuan
untuk bertahan hidup dalam lingkungan yang dinamik dan penuh persaingan akan sangat
terkendala jika mereka tidak memahami dampak mereka terhadap pihak lain atau dampak
pihak lain terhadap mereka.
Karenanya, dalam pengertian tertentu, perusahaan memiliki kepribadian sendiri, Banyak di
antara perilaku dalam perusahaan ditetapkan secara organisatoris; artinya perusahaan
mengikuti tindakan para anggotanya secara berbeda dengan interaksi individual. Jadi,
perusahaan merupakan badan atau kesatuan yang kepribadiannya melampaui kepribadian
para anggotanya. Dengan demikian, perusahaan dapat menetapkan parameter pengambilan
keputusan berdasarkan tujuan yang berbeda dari tujuan para anggotanya. Pertimbangan
organisasional ini mempunyai pengaruh luas.
Organisasi memiliki kebijakan, memaafkan atau tidak memaafkan kekerasan, dan menyambut
anda dengan senyum atau tidak. Mereka juga membuat barang, mematuhi kebijakan, dan
melindungi masyarakat Ini adalah tindak-tanduk organisasi dan menyangkut sifat organisasi,
bukan individu. Tindakan ini dilaksanakan oleh individu, bahkan dalam hal surat yang
dihasilkan komputer, programnya dibuat oleh orang (individu)tetapi asal- mula tindakan ini
tetap ada pada organisasi.
Karakteristik konsep-diri korporasi dapat diringkas sebagai berikut:
1. Konsep-diri didasarkan pada persepsi manajemen mengenai bagaimana pihak lain
(masyarakat) akan bereaksi terhadap perusahaan.

2. Konsep-diri mengarahkan perilaku karyawan yang bekerja di perusahaan.

3.

Konsep-diri sebagian ditentukan oleh reaksi pihak lain terhadap perusahaan.

4.
Konsep-diri terkandung dalam rumusan misi yang dikomunikasikan kepada orangorang di dalam dan di luar perusahaan.
Biasanya, deskripsi konsep-diri perusahaan itu sendiri tidak tampak dalam rumusan
misi. Namun demikian, rumusan misi seringkali memberikan kesan kuat mengenai
konsep-diri perusahaan. Sebagai contoh, manajer-manajer lingkungan, kesehatan, dan
keselamatan kerja (environment, health, and safety, atau EHS) ARCO sangat teguh
dalam menegaskan posisi perusahaan menyangkut kinerja keselamatan kerja dan
lingkungan sebagai bagian dari rumusan misi. Tantangan yang dihadapi para manajer
EHS ARCO di awal tahun 1990-an adalah bagaimana melayani kelompok-kelompok
pecinta lingkungan dan masyarakat yang semakin sadar-lingkungan. Mereka ingin
memotivasi para karyawan agar lebih menunjukkan sikap sadar akan keselamatan
kerja sambil terus mengurangi emisi dan limbah. Mereka melihat ini sebagai cerminan
citra-diri yang positif dari perusahaan.
Kutipan berikut dari rumusan misi Intel Corporation menguraikan kepribadian
korporasi yang ingin ditumbuhkan manajemen puncak:
Manajemen bersikap swa-kritik. Para pemimpin harus mampu menyadari dan mengakui
kesalahan mereka dan belajar dari situ.
Konfrontasi yang terbuka (konstruktif) dirangsang di semua jenjang dalam korporasi dan
dipandang sebagai cara pemecahan masalah dan penyelesaian konflik.
Keputusan berdasarkan konsensus merupakan aturan. Keputusan yang sudah diambil harus
didukung. Posisi dalam organisasi bukanlah pemasti kualitas suatu gagasan. Manajemen
terbuka dan komunikatif merupakan bagian dari gaya perusahaan. Manajemen harus etik.
Memanajemeni dengan memberitahukan kebenaran dan memperlakukan karyawan secara
adil telah memantapkan kredibilitas yang etikal.
Kami berusaha keras menyediakan kesempatan untuk pengembangan yang cepat.
Intel adalah perusahaan yang berorientasi kepada hasil. Fokus kami adalah pada makna bukan
pada bentuk, pada kualitas bukan pada kuantitas.
Kami percaya pada prinsip bahwa kerja keras dan produktivitas tinggi merupakan hal yang patut
dibanggakan.
Konsep pemikulan tanggung jawab diakui. (Jika suatu tugas harus dikerjakan, anggaplah anda
memikul tanggung jawab untuk mengerjakannya.)

Komitmen bersifat jangka panjang. Jika masalah karir terjadi di suatu saat, pengalihan tugas
merupakan alternatif yang lebih baik ketimbang pemecatan.
Kami mendambakan semua karyawan terlibat dan partisipatif dalam hubungan mereka
dengan Intel.

Kecenderungan Terbaru dalam Komponen Misi

Akhir-akhir ini, dua isu baru telah menjadi begitu penting dalam perencanaan strategik
bagi organisasi sehingga keduanya makin merupakan bagian integral dalam pengembangan
dan revisi rumusan misi: Kepekaan terhadap keinginan konsumen dan kepedulian terhadap
kualitas.
Pelanggan
Pelanggan adalah prioritas utama kami merupakan slogan yang banyak didengungdengungkan oleh sebagian besar bisnis di Amerika Serikat dan mancanegara. Bagi
perusahaan-perusahaan seperti Caterpillar Tractor, General Electric, dan Johnson & Johnson
ini berarti menganalisis kebutuhan konsumen sebelum maupun sesudah teijadi penjualan.
Skema bonus di Xerox memungkinkan olehnya bonus tahunan sebesar 40 persen,
berdasarkan tingkat kepuasan yang dirasakan pelanggan dari layanan yang diterimanya, dan
20 persen penalti jika umpan balik dari pelanggan sangat buruk. Untuk perusahaanperusahaan ini dan pe-1 rusahaan lainnya, kepedulian terhadap perusahaan diwujudkan dalam
bentuk kepuasan konsumen.
Selain itu, banyak perusahaan A.S. melaksanakan program keselamatan produk (product
safety programs) untuk membantu menjamin kepuasan konsumen RCA, Sears, dan 3M
menerapkan program-program seperti ini. Perusahaan lain I termasuk Calgon Corporation,
Amoco, Mobil Oil, dan Whirlpool serta Zenithfl menyediakan nomor telepon gratis untuk
menanggapi pertanyaan dan keluhan- pelanggan.
Fokus terhadap kepuasan pelanggan didemonstrasikan oleh usaha pengecer J.C. Penney
dalam kutipan rumusan filosofinya: Gagasan Penney adalah (1) me-1 layani masyarakat
sesuai dengan kemampuan kami untuk memberikan kepuasapS sesempurna mungkin; (2)
menghasilkan imbalan yang wajar dari layanan yang 9 kami berikan, bukan laba setinggitingginya; (3) melakukan segala hal menurutH kemampuan kami untuk memberikan nilai,
kualitas, dan kepuasan sebesar-besarnya bagi setiap dolar pelanggan.

Kualitas

Kualitas adalah tugas nomor satu! merupakan semboyan bukan hanya bagi Ford Motor
Corporation melainkan juga bagi banyak bisnis A.S. lain yang sedang bangkit kembali. Sejak
tahun 1950-an, dua pakar manajemen A.S. telah memupuk kesadaran dunia akan kualitas
dalam bidang manufaktur. Pesan W. Edwardsfl Deming dan J. M. Iurans pertamakah
ditangkap oleh para manajer Jepang, yang kesadaran akan kualitasnya memberikan mereka
dominasi dalam beberapa industri termasuk industri mobil, TV, peralatan audio, dan
komponen elektronik. Deming meringkas ancangannya dalam 14 butir yang termasyhur:
1. Menciptakan tujuan (purpose) yang berkesinambungan.
2. Menerapkan filosofi baru.
3. Menghapuskan kebergantungan pada inspeksi masai untuk mencapai kualitas tinggi.
4. Mengakhiri kebergantungan bisnis pada harga saja. Sebaliknya, minimalkafi lah
biaya total, yang seringkah dapat dicapai dengan bekerja hanya dengan satu pemasok.
5. Terus menerus menyempurnakan sistem produksi dan layanan.
6. Melembagakan pelatihan di tempat kerja.
7. Melembagakan kepemimpinan.
8. Menyingkirkan rasa takut.
9. Meruntuhkan pagar antar-departemen.
10. Menghapuskan slogan, dorongan, dan target numerik.
11. Menghapuskan standar (kuota) keija dan manajemen berdasarkan sasaran.
12. Meniadakan hambatan yang merampas kebanggaan akan keterampilan para pekerja,
teknisi, dan manajer.
13. Menggencarkan program pendidikan dan peningkatan-pribadi.
14. Melibatkan semua orang dalam perusahaan untuk bekerja mewujudkan transformasi.
Mulai akhir tahun 1980-an, perusahaan-perusahaan di Amerika Serikat bereaksi secara
agresif. Filosofi baru adalah bahwa kualitas harus menjadi norma. Sebagai contoh, sasaran
produksi Motorola tahun 1993 adalah 60 kerusakan atau kurang untuk setiap miliar
komponen yang dihasilkannya. Para manajer yang mengutamakan kualitas bahkan telah
mengembangkan jargon-jargon untuk kalangan mereka sendiri, seperti disajikan dalam
Gambar 2-1.

Mengamati Penyusun Strategi

Siapa yang bertanggung jawab untuk menentukan misi perusahaan? Siapa yang
bertanggung jawab untuk mendapatkan dan mengalokasikan sumber daya sehingga
perusahaan dapat secara cermat mengembangkan dan mengimplementasikan rencana
strategik? Siapa yang bertanggung jawab untuk memantau keberhasilan perusahaan di pasar
yang penuh persaingan untuk menentukan apakah rencana tersebut dirancang dan
dilaksanakan dengan baik? Jawab atas semua pertanyaan ini adalah pengambil keputusan
strategik. Seperti anda lihat pada Gambar 1-3, kebanyakan organisasi memiliki banyak
tingkat (jenjang) pengambil keputusan strategik; biasanya, makin besar perusahaan, makin
banyak tingkat (jenjang) yang ada. Para manajer strategik di jenjang tertinggi bertanggung
jawab atas keputusan-keputusan yang mempengaruhi keseluruhan perusahaan, mengikat perusahaan dan sumber dayanya untuk jangka panjang, dan mengumumkan nilai- nilai yang
dianut perusahaan. Dengan kata lain, kelompok manajer strategik ini bertanggung jawab
untuk memastikan terciptanya dan tercapainya misi perusahaan. Istilah untuk kelompok ini
adalah dewan direksi (board ofdirectors).
Dalam mengamati manajemen perusahaan, dewan direksi bekerja sebagai wakil
pemegang saham perusahaan. Dipilih oleh para pemegang saham, dewan ini memikul
tanggung jawab utama sebagai berikut:
1. Menetapkan dan memutakhirkan misi perusahaan.
2. Memilih pejabat-pejabat puncak perusahaan, pejabat tertinggi adalah CEO.J
3. Menetapkan tingkat imbalan bagi para pejabat puncak, termasuk gaji dan bonus
mereka.
4. Menetapkan jumlah dan saat dividen dibayarkan kepada para pemegang* saham.
5. Menetapkan kebijakan umum perusahaan mengenai hal-hal seperti hubungan
karyawan-manajemen, lini produk atau jasa, serta paket tunjangjfl bagi karyawan.
6. Menetapkan sasaran perusahaan dan memberi wewenang kepada para manajer untuk
mengimplementasikan strategi jangka panjang yang disetojgB oleh para pejabat
puncak dan dewan direksi.
7. Memastikan ketaatan perusahaan terhadap ketentuan hukum dan etika.
Bab ini membahas dewan direksi karena pengaruh terbesar dewan atas perilaku
perusahaan berasal dari penentuan misi perusahaan. Filosofi yang terkandung dalam rumusan
misi akan menentukan bagaimana perusahaan dan seluruh karyawan dinilai. Sebagai
perpanjangan logis dari rumusan misi, sasaran dan strategi penilaiaan mencerminkan
pandangan dewan mengenai perilaku bisnis yang semestinya Melalui penunjukan pejabatpejabat puncak serta keputusan mereka tentang imbalan, dewan menunjukkan pilihan
prioritas bagi pencapaian prestasi organisasi.

Faktor-faktor Sukses Dewan

Pengamatan terhadap tulisan dan riset mengenai perilaku dewan direksi
mengungkapkan bahwa mereka dianggap paling berhasil bila:
1. Mereka mewakili kepentingan para pemegang saham dan secara cermat memantau
tindak-tanduk para eksekutif senior dalam melaksanakan dan melindungi kepentingan
ini.
2. Mereka menghubungkan perusahaan dengan para pemegang saham yang berpengaruh
di lingkungan eksternnya, dengan demikian mempromosikan perusahaan sambil tetap
memperhatikan masalah-masalah sosial yang penting.
3. Mereka terdiri dari 8 sampai 12 anggota yang memenuhi syarat.
4. Mereka menunjukkan pemikiran yang mandiri dan obyektif dalam meralat! tindaktanduk para eksekutif senior dan dalam memperkenalkan perubahan-perubahan
strategik.
5. Mereka menaruh perhatian khusus terhadap komposisi dewan untuk memasukan
paduan anggota direksi dari dalam dan dari luar yang tepat serta me- | masukkan juga
wakil-wakil minoritas.
6. Mereka memiliki struktur yang baik; artinya, mereka terorganisasi dalami komitekomite untuk mengemban tugas-tugas khusus (misalnya, mengkaji imbalan para
eksekutif dan mengaudit transaksi keuangan perusahaan).
7. Mereka sering mengadakan rapat untuk membahas kemajuan dalam pencari paian
tujuan organisasi dan untuk berkonsultasi dengan para eksekutif.
8. Mereka mengevaluasi kineija CEO sedikitnya setahun sekali untuk mem-j berikan
pedoman mengenai gaya kepemimpinan.
9. Mereka melakukan tinjauan strategi untuk menentukan kesesuaian antara strategi
perusahaan dan kebutuhan lingkungan persaingannya.
10. Mereka merumuskan kode etik (pedoman tindak-tanduk) yang mengatakan perilaku
para eksekutif dan karyawan perusahaan.
11. Mereka merangsang pemikiran-pemikiran ke depan mengenai misi perusahaan
dengan mendorong para eksekutif untuk menyatakan pandangan-pandangan mereka
bagi perusahaan dan interaksinya dengan masyarakat.
Kriteria ini memungkinkan para anggota dewan, CEO, dan pemegang saham menilai
perilaku dewan. Pertanyaan Apa yang harus dilakukan dewan? sebagian besar terjawab

dengan menelaah kriteria ini.

Tanggung Jawab Perusahaan dengan Menggunakan Ancangan Pihak-Pihak yang
Berkepentingan
Dalam menetapkan atau menetapkan-ulang misi perusahaan, para manajer strategik
harus menyadari hak-hak sah dari pihak-pihak yang berkepentingan terhadap perusahaan.
Pihak-pihak ini tidak hanya meliputi pemegang saham dan karyawan melainkan juga pihakpihak luar yang terkena dampak kegiatan perusahaan. Pihak-pihak luar ini biasanya meliputi
pelanggan, pemasok, pemerintah, serikat pekerja, pesaing, masyarakat setempat, dan
masyarakat luas. Masing-masing kelompok ini mempunyai alasan sendiri untuk
mengharapkan (dan seringkali menuntut) agar perusahaan memperhatikan kepentingan
mereka secara bertanggung jawab. Pada umumnya, pemegang saham menuntut hasil yang
layak dari investasi mereka; karyawan mengharapkan kepuasan kerja; pelanggan
mengharapkan barang atau layanan yang pantas sesuai dengan uang yang mereka bayarkan;
pemasok mengharapkan pembeli yang dapat diandalkan; pemerintah mengharapkan
kepatuhan terhadap peraturan; serikat pekerja mengupayakan kesejahteraan anggota; pesaing
menghendaki persaingan yang jujur; masyarakat setempat mengharapkan perusahaan menjadi
warga yang bertanggung jawab; dan masyarakat umum mengharapkan kehadiran perusahaan
akan meningkatkan kualitas kehidupan.
Menurut survai baru-baru ini terhadap 2.361 direktur di 291 perusahaan terbesar di
A.S. bagian tenggara:
1. Direktur menyadari adanya berbagai kelompok pihak yang berkepentingan.
2. Direktur sangat berorientasi kepada pihak-pihak yang berkepentingan.
3. Direktur memandang pihak-pihak yang berkepentingan secara berbeda-beda,
bergantung pada posisi mereka (direktur CEO dan direktur bukan-CEO) serta tipe
mereka (direktur dari dalam atau dari luar).
Penelitian ini juga menemukan bahwa pihak yang berkepentingan menurut urutan
kepentingan mereka adalah pelanggan dan pemerintah, pemegang saham, karyawan, dan
masyarakat. Hasil ini jelas menunjukkan bahwa dewan direksi tidak lagi memandang
pemegang saham sebagai satu-satunya pihak tempat mereka bertanggung jawab.
Tetapi, bila perusahaan berusaha mencantumkan kepentingan kelompok-kelompok ini
dalam rumusan misi, generalisasi yang luas biasanya tidak memadai. Diperlukan langkahlangkah berikut:
1. Identifikasi pihak-pihak yang berkepentingan.
2. Pemahaman tuntutan masing-masing pihak yang berkepentingan terhadap perusahaan.

3. Rekonsiliasi tuntutan-tuntutan ini dan penetapan prioritas atas mereka.

4. Koordinasi tuntutan-tuntutan ini dengan elemen-elemen lain dari misi perusahaan.
Identifikasi Kolom sebelah kiri Gambar 2-2 menyajikan daftar pihak-pihak I
berkepentingan yang umumnya dijumpai, selain kelompok eksekutif. Namun M demikian
jelas bahwa setiap bisnis menghadapi kelompok pihak yang berkepen*9 tingan yang sedikit
berbeda-beda, baik dalam hal jumlah, ukuran, pengaruh, mau- 9 pun tingkat kepentingannya.
Dalam menetapkan batas-batas perusahaan, manajo* strategik harus mengidentifikasi semua
pihak yang berkepentingan dan meneta^H kan tingkat kepentingan relatif serta kemungkinan
relatif mereka dalam mempen-9 garuhi keberhasilan perusahaan.
Pemahaman Kepentingan kelompok-kelompok yang berkepentingan cendenmg
terpusat pada tuntutan atau harapan umum yang tercantum dalam kolom sebelah* kanan
Gambar 2-2. Tetapi, para pengambil keputusan strategik harus memahami harapan spesifik
dari masing-masing kelompok ini. Sesudah itu barulah mereka dapat memprakarsai tindakan
yang memuaskan harapan-harapan tersebut.
Rekonsiliasi dan Prioritas Sayangnya, harapan dari berbagai pihak yang
berkepentingan seringkali saling bertentangan. Sebagai contoh, harapan pemerintah dan
masyarakat umum cenderung membatasi profitabilitas, yang merupakan hara- H pan utama
dari sebagian besar kreditor dan pemegang saham. Jadi, harapan-harapan yang saling
bertentangan dan bersaing ini haruslah direkonsiliasi dalam rumusan misi. Agar sasaran dan
strategi konsisten secara intern dan terfokus secara tajam, rumusan misi haruslah mengarah
pada cita-cita perusahaan yang sama secara multidimensi.
Ada ratusan, kalau bukan ribuan, harapan terhadap suatu perusahaan upah tinggi,
udara bersih, keamanan kerja, kualitas produk, layanan masyarakat, psyak, peraturan
kesehatan dan keselamatan kerja, peraturan mengenai kesempatan kerja yang adil, ragam
produk, pasar luas, kesempatan berkarir, pertumbuhan perasahaan, keamanan investasi, ROI
tinggi, dan masih banyak lagi. Meskipun sebagian 9 besar, barangkali semua, harapan ini
merupakan tujuan yang diinginkan, tidak semua dapat diperhatikan secara setara. Harus ada
prioritas berdasarkan kepentingan relatif mereka terhadap perusahaan. Tingkat kepentingan
ini tercermin dalam kriteria yang digunakan perusahaan untuk pengambilan keputusan
strategiknya Dalam alokasi sumber daya manusia, keuangan, dan fisik perusahaan; dan dalam
sasaran jangka panjang serta strategi perusahaan.
Koordinasi dengan Elemen-elemen Lain
Harapan pihak-pihak yang berkepentingan hanyalah satu di antara berbagai masukan
dalam misi perusahaan. Masukan- masukan lain adalah filosofi operasi manajerial dan
determinan jenis produk- pasar yang ditangani. Determinan ini merupakan batu ujian yang
harus dilalui oleh harapan-harapan tersebut. Pertanyaan kunci adalah: Bagaimana perusahaan
dapat memenuhi harapan pihak-pihak yang berkepentingan dan sekaligus juga

mengoptimalkan keberhasilan ekonomisnya di pasar?

Tanggung Jawab Sosial
Seperti tampak pada Gambar 2-3, berbagai pihak yang berkepentingan terhadap suatu
perusahaan dapat dibagi menjadi dua kelompok, yaitu kelompok dalam dan kelompok luar.
Kelompok dalam (insiders) adalah orang atau kelompok yang merupakan pemegang saham
atau karyawan perusahaan. Kelompok luar (outsiders) adalah semua orang atau kelompok
lain yang terkena dampak tindak-tanduk perusahaan. Kelompok luar ini yang sangat besar
dan seringkali tidak menentu bentuknya (amorf) mengharapkan perusahaan bertanggung
jawab secara sosial.16
Barangkali isu paling rumit dalam menetapkan misi perusahaan adalah yang menyangkut tanggung jawab. Ancangan pihak-pihak yang berkepentingan menawarkan perspektif
yang sangat jelas untuk isu ini. Secara umum, pihak luar (outsiders) seringkali menuntut agar
kepentingan mereka didahulukan ketimbang kepentingan pihak dalam (insiders). Mereka
percaya bahwa isu seperti polusi, pembuangan limbah padat dan cair, serta pelestarian
sumber daya alam harus merupakan pertimbangan utama dalam pengambilan keputusan
strategik. Juga secara umum, pihak dalam (in- siders) percaya bahwa harapan pihak luar
haruslah dipertimbangkan sedemikian mpa untuk menjamin tercapainya misi perusahaan.
Sebagai contoh, mereka cenderung percaya bahwa kebutuhan konsumen akan suatu produk
haruslah diimbangkan dengan pencemaran air yang ditimbulkan oleh pembuatan produk
tersebut jika perusahaan tidak dapat sama sekali menghilangkan pencemaran tersebut dan
tetap ingin mendapatkan laba. Beberapa pihak dalam juga berpendapat bahwa harapan
masyarakat, seperti tercermin dalam peraturan pemerintah, menyediakan uang hasil pajak
yang dapat digunakan untuk meniadakan pencemaran air dan sebagainya jika masyarakat
umum menghendaki ini dilakukan.
Isu-isu di atas jumlahnya sangat banyak, kompleks, dan bergantung pada situasi. Jadi,
aturan bisnis yang kaku tidak dapat menangani hal ini. Setiap perusahaan tanpa melihat
ukuran harus memutuskan bagaimana memenuhi tanggung jawab sosialnya. Bila perusahaan
besar yang modalnya kuat mampu menyewa konsultan lingkungan, tidaklah demikian halnya
perusahaan-perusahaan yang lebih kecil. Tetapi, pengalaman dari banyak perusahaan kecil
menunjukkan bahwa pencegahan polusi dan pengurangan limbah dapat dilakukan tanpa
pengeluaran besar dan tanpa harus menggunakan konsultan. Setelah suatu bidang masalah ter
identifikasi, karyawan perusahaan sendiri seringkali dapat menemukan pemecahan. Strategi
pencegahan polusi yang lain meliputi penggantian bahan yang digunakan atau desain-ulang
cara operasi. Menjadikan pencegahan polusi sebagai tanggung jawab sosial dapat
menguntungkan bagi perusahaan kecil. Perusahaan yang telah memasyarakatkan sahamnya
juga dapat memetik manfaat langsung dari strategi yang bertanggung jawab sosial, seperti
ditunjukkan dalam Strategi Global dalam Tindakan 2-1.
Ancangan berbeda yang diterapkan oleh perusahaan yang berbeda mencerminkan
perbedaan dalam posisi bersaing, industri, negara, tekanan lingkungan dan ekologi, serta

berbagai faktor lain. Dengan kata lain, mereka akan mencerminkan baik faktor situasional
maupun prioritas yang berbeda dalam melayani harapan- harapan pihak-pihak yang
berkepentingan. Jelas, merebut loyalitas konsumen akan menuntut strategi pemasaran baru
dan sekutu baru di tahun 1990-an. Banyak pemasar telah menyadari kenyataan pemasaran
baru ini dengan menerapkan strategi yang boleh dinamakan 4 e: (1) memudahkan
konsumen untuk menjadi hijau (make it easy for the consumer to be green), (2)
memungkinkan konsumen mencari pemecahan (empower consumers with solutions), (3)
mencari dukungan konsumen (enlist the support of the consumer, dan (4) memantapkan kredibilitas di mata masyarakat dan membantu menghindari hubungan yang buruk (establish
credibility with all publics and help to avoid a backlash).
Terlepas dari perbedaan ancangan yang mereka gunakan, kebanyakan perusahaan
Amerika kini berusaha meyakinkan pihak luar bahwa mereka berupaya menyelenggarakan
usaha secara bertanggung jawab. Banyak perusahaan, termasuk Abt Associate, Dow
Chemical, Eastern Gas and Fuel Associates, Exxon, dan Bank of America, melakukan dan
mengumumkan audit sosial tahunan. Elemen The Equal
Employment Opportunity dalam audit sosial Exxon dan elemen filantropis darif audit
yang tercantum dalam General Motors Public Interest Report disajikan dalam Strategi dalam
Tindakan 2-6 dan 2-7. Audit seperti ini berusaha mengevaluasi sebuah perusahaan dari sudut
pandang tanggung jawab sosial. Konsultan 5 swasta seringkah melakukan audit ini untuk
perusahaan dan menjanjikan evaluasi yang netral mengenai masalah-masalah yang secara
inheren sangat subyektif.
Pedoman Bagi Perusahaan yang Bertanggung Jawab Sosial
Setelah perdebatan terbuka selama berpuluh-puluh tahun tentang tanggung jawab
sosial bisnis, perusahaan secara individual masih harus berjuang menentukan orientasinya
sendiri. Namun demikian, perdebatan terbuka ini telah menghasilkan perspektif yang makin
jelas. Sawyer mengemukakan ikhtisar pedoman bagi perusahaan yang bertanggung jawab
sosial yang sesuai dengan ancangan pihak-pihak yang berkepentingan:
1. Tujuan usaha adalah menghasilkan laba; para manajernya harus berusaha mengejar
laba optimal yang dapat dicapai dalam kurun waktu panjang.
2. Laba sejati tidak dapat diperoleh sebelum semua biaya usaha dibayarkan. Ini termasuk
semua biaya sosial, seperti ditentukan oleh analisis rinci mengenai keseimbangan
sosial antara perusahaan dan masyarakat.
3. Jika ada biaya sosial di bidang-bidang yang standar obyektif untuk koreksinya belum
tersedia, manajer haruslah mengembangkan standar korektif. Standar ini haruslah
didasarkan pada pertimbangan manajer mengenai apa yang seyogya| nya ada dan
sekaligus harus mendorong keterlibatan individual dari para warga perusahaan dalam
mengembangkan standar sosial yang perlu.

Bila desakan persaingan menghalangi dilakukannya tindakan yang bertanggung jawab

secara sosial, perusahaan harus menyadari bahwa operasinya ini menggunakan modal sosial
dan, karenanya, merupakan kerugian. Perusahaan harus memulihkan operasi yang mampulaba melalui manajemen yang lebih baik, jika masalahnya bersumber dari dalam, atau dengan
menyerukan perubahan peraturan, jika masyarakat dirugikan oleh aturan main persaingan
dalam bisnis yang bersangkutan.

LINGKUNGAN EKSTERN
Ada banyak faktor ekstern yang mempengaruhi pilihan arah dan tindakan suatu perusahaan
dan, akhirnya, struktur organisasi dan proses internalnya. Faktor-faktor ini, yang kita
namakan lingkungan ekstern, dapat dibagi menjadi tiga sub-kate- gori yang saling berkaitan:
faktor-faktor dalam lingkungan jauh (remote), faktor- faktor dalam lingkungan industri, dan
faktor-faktor dalam lingkungan operasional.1 Bab ini menguraikan liku-liku dalam
merumuskan strategi yang dapat mengoptimalkan peluang pasar perusahaan. Gambar 3-1
menyajikan saling-keterkaitan antara perusahaan dan lingkungan jauh, industri, serta
operasionalnya. Secara ber- sama-sama, faktor-faktor ini merupakan landasan peluang dan
ancaman yang dihadapi perusahaan dalam lingkungan bersaingnya.
Lingkungan Jauh (Remote Environment)
Lingkungan jauh terdiri dari faktor-faktor yang bersumber dari luar, dan biasanya tidak
berhubungan dengan situasi operasional suatu perusahaan tertentu: (1) ekonomi, (2) sosial,
(3) politik, (4) teknologi, dan (5) faktor ekologi. Lingkungan ini memberi peluang, ancaman,
dan kendala bagi perusahaan; tetapi satu perusahaan jarang sekali mempunyai pengaruh
berarti terhadap lingkungan ini. Sebagai contoh, bila ekonomi melesu dan proyek konstruksi
mulai menurun, seorang kontraktor mungkin sekali mengalami penurunan usaha; tetapi
sukses seorang kontraktor dalam merangsang kegiatan konstruksi lokal tidak akan mampu
mengangkat bisnis konstruksi secara keseluruhan. Persetujuan dagang yang diakibatkan oleh
membaiknya hubungan antara Amerika Serikat dan Cina serta antara Amerika Serikat dan
Rusia merupakan contoh dari pengaruh faktor politik atas perusahaan secara individual.
Persetujuan ini memberi peluang bagi produsen-produsen A.S. untuk memperluas operasi
internasional mereka.
1. Faktor Ekonomi
Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan
beroperasi. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh kesejahteraan relatif berbagai segmen
pasar, dalam perencanaan strategiknya setiap perusahaan harus mempertimbangkan
kecenderungan ekonomi di segmen-segmen yang mempengaruhi industrinya. Baik di tingkat
nasional maupun internasional, perusahaan harus mempertimbangkan ketersediaan kredit
secara umum, tingkat penghasilan yang dapat dibelanjakan (disposable income), serta
kecenderungan belanja masyarakat (propensity to spend). Suku bunga [aimer, laju inflasi,
serta kecenderungan pertumbuhan PNB merupakan faktor-faktor ekonomi lain yang harus
pula dipertimbangkan.
Sampai akhir-akhir ini, dampak potensial kekuatan ekonomi internasional tampaknya sangat
terbatas dan banyak diabaikan. Tetapi, munculnya pialang- pialang internasional baru yang
tangguh telah mengubah fokus ramalan lingkungan ekonomi. Beberapa di antara kekuatan ini
adalah Masyarakat Ekonomi Eropa (MEE, atau Pasar Bersama), OPEC, dan koalisi negaranegara berkembang.

MEE, yang anggotanya adalah sebagian besar negara-negara Eropa Barat, didirikan
berdasarkan Perjanjian Roma tahun 1957. MEE menghapuskan kuota dan menetapkan
wilayah perdagangan bebas-tarif untuk produk-produk industrial di kalangan negara-negara
anggotanya. Melalui pembinaan kerjasama ekonomi intra-Eropa, MEE telah membantu
negara-negara anggotanya bersaing secara lebih efektif di pasar-pasar internasional bukanEropa.
Di samping terbukanya perbatasan Eropa Timur bagi perdagangan, dibukanya pasar
Masyarakat Eropa yang semula diproteksi juga merupakan peristiwa paling penting untuk
tahun 1990-an. Biasa dinamakan EC 92 (Masyarakat Eropa, atau ME 92), tujuan upaya
kerjasama ini adalah penghapusan semua hambatan teknis, fisik, dan fiskal terhadap
penyelenggaraan perdagangan internasional di Eropa pada tahun 1992. Sementara para
pragmatis melihat EC 92 lebih sebagai konsep dan bukan batas waktu, kemajuan penting
telah dibuat setiap tahunnya menuju pencapaian tujuan kerjasama ini. Sampai tahun 1990,125
dari 265 arahan menuju tahun 1992 telah menjadi undang-undang EC.
Sebagian besar gairah terhadap EC 92 bersumber pada besarnya ukuran pasar di Eropa, yang
terdiri atas lebih dari 320 juta konsumen. Peningkatan penghasilan orang Eropa serta
perubahan selera mereka yang tidak lagi geosentris, pasar yang cerah dapat diharapkan untuk
barang-barang konsumen, mulai dari peralatan rumah tangga sampai ke minuman ringan.
Sebagai bukti gairah mereka terhadap pasar EC 92, perusahaan-perusahaan A.S.
mengeluarkan $20,9 miliar di tahun 1987 saja untuk membangun pabrik dan membeli
perusahaan di Eropa, suatu jumlah yang 28 kali lebih besar daripada pengeluaran mereka di
tahun 1982.
Di antara perusahaan-perusahaan A.S. yang melakukan investasi segera dan besar-besaran di
Eropa dengan harapan dapat memperoleh keuntungan dari pengembangan EC 92 adalah:
American Express, yang memproyeksikan tingkat pertumbuhan tahunan 20 persen di Eropa pada
tahun 1990-an karena lemahnya persaingan dari biro perjalanan papi-mami AT&T, yang
menyelesaikan kesepakatan senilai $27 miliar untuk jangka waktu 5 tahun dengan produsen
peralatan telepon Italia milik negara unttii memperbaiki sistem telepon negara ini yang sudah
menua.
Federal Express, yang merupakan salah satu di antara pengorganisasi layanan I distribusi dan
pergudangan bagi perusahaan-perusahaan Eropa. Bisnisnya yang bernilai $200 juta setahun di
Eropa diramalkan akan tumbuh 80 persea ! setahun selama dekade ini.
Mengikuti prakarsa keijasama ekonomi MEE, Amerika Serikat, Kanada, Jepang, MEE, dan
negara-negara lain melakukan negosiasi perdagangan multilateral tahun 1979 untuk
menetapkan aturan bagi perdagangan internasional. Negosiasi ini merasa mempunyai
pengaruh besar terhadap hampir setiap aspek dari kegiatan bisnis.
Dari segi dampak terhadap Amerika Serikat, OPEC pada saat ini merupakan kekuatan

ekonomi internasional yang paling tangguh. Kartel ini terdiri dari negara-negara pemasok
minyak dan gas bumi dunia yang utama. Kenaikan harga minyak yang drastis menghambat
pemulihan A.S. dari resesi awal 1970-an dan memicu ib- flasi di seluruh dunia. Kenaikan
harga ini khususnya mempengaruhi industri mobil 1 A.S. melalui kenaikan harga BBM yang
harus ditanggung para pemilik mobil (km melalui munculnya peraturan-peraturan mengenai
standar desain dan kinerja mesin. I Negara-negara yang secara historis belum maju
belakangan ini mulai 19 E mainkan peran lebih besar dalam perdagangan internasional baik
sebagai sumber i ancaman maupun peluang. Mengikuti sukses OPEC, negara-negara ini
merasa le-1 bih menguntungkan untuk langsung berhadapan dengan kekuatan-kekuatan ymg
I lebih mapan. Sejak tahun 1974, produsen komoditas primer di negara-negara ! berkembang
telah membentuk atau memperkokoh organisasi perdagangan untuk memaksakan harga yang
lebih mahal dan menghasilkan pendapatan riil lebih besar bagi para anggotanya. Bahkan
negara-negara berkembang yang tidak berminat atau tidak mampu membentuk kartel kini
menunjukkan sikap agresif dalam mu hubungan ekonomi internasional mereka. Di pihak lain,
negara-negara berkera bang merupakan pasar raksasa bagi perusahaan-perusahaan A.S. untuk
produk- produk bahan makanan dan barang modal. ,
Nasionalisme yang kental dari negara-negara berkembang, yang didiami oleh hampir tiga
perempat penduduk dunia, barangkali menyajikan' tantangan terbesar bagi masyarakat
industri dan korporasi multinasional selama dua dekade mendatang. Seperti dikatakan
seorang pakar Dunia Ketiga, hubungan yang sangat tidak berimbang antara negara kaya dan
miskin dengan cepat menjadi isu sentral saat ini.
Semua kekuatan internasional ini dapat mempengaruhisecara positif ataupun negatif
kesejahteraan ekonomi masyarakat bisnis A.S. Akibatnya, perusahaan harus berusaha
meramalkan dampak dari tindakan-tindakan penting yang diambil di arena ekonomi domestik
maupun internasional. Sebagai contoh, setelah kuartal kedua tahun 1991, beberapa ahli
ekonomi dan analis bisnis merasa yakin bahwa Amerika Serikat sedang mengalami
pemulihan dari resesi yang dimulai selama bulan Juli 1990. Para pakar ekonomi yang
optimistik menunjuk kenaikan pada produksi industrial, pengeluaran untuk perumahan, serta
penjualan eceran sebagai isyarat baik bagi masa depan bisnis A.S. Ketika Amerika Serikat
memasuki kuartal keempat tahun 1991, para pakar ekonomi meramalkan bahwa pemulihan
sedang berlangsung dan akan berpengaruh baik bagi kegiatan bisnis domestik dan
internasional di tahun 1992.
2. Faktor Sosial
Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan adalah kepercayaan, nilai, sikap, opini, dan
gaya hidup orang-orang di lingkungan ekstern perusahaan, yang berkembang dari pengaruh
kultural, ekologi, demografi, agama, pendidikan, dan etnik. Jika sikap sosial berubah,
berubah pulalah permintaan akan berbagai jenis pakaian, buku, kegiatan waktu senggang, dan
sebagainya. Seperti kekuatan-kekuatan lain di lingkungan ekstern jauh, kekuatan sosial
bersifat dinamik, dan selalu berubah sebagai akibat upaya orang untuk memuaskan keinginan
dan kebutuhan mereka melalui pengendalian dan penyesuaian diri terhadap faktor-faktor

lingkungan. Teresa Iglesias-Solomon berharap dapat menarik manfaat dari perubahan sosial
dengan Ninos, sebuah katalog anak-anak yang ditulis dalam bahasa Inggris dan Spanyol.
Katalog ini menampilkan buku, video, serta kultur Spanyol bagi anak-anak berbahasa Inggris
yang ingin belajar bahasa Spanyol dan bagi anak-anak berbahasa Spanyol yang ingin belajar
bahasa Inggris. Edisi pertama Ninos terbit pada bulan Agustus 1991. Pasar sasaran Ninos
adalah para orangtua Hispanik berpenghasilan menengah ke atas dan sejumlah besar
konsumen, pendidik, sekolah dwi-bahasa, perpustakaan, dan agen-agen pembelian. IglesiasSolomon mempunyai alasan untuk optimistik terhadap masa depan Ninos, karena populasi
Hispanik tumbuh lima kali lebih cepat daripada populasi A.S. secara umum.
Salah satu perubahan sosial paling menonjol di tahun-tahun terakhir ini adalah masuknya
sejumlah besar kaum wanita ke dalam pasar tenaga keija. Ini tidak hanya mempengaruhi
kebijakan perekrutan dan kompensasi serta kapabilitas sumber daya dari para penyedia
lapangan keija (employers), melainkan juga telah menciptakan atau sangat memperbesar
permintaan akan beragam produk dan jasa yang dibutuhkan karena ketiadaan kaum wanita di
rumah. Perusahaan yang mengantisipasi atau bereaksi secara cepat terhadap perubahan
sosial ini menawarkaa|l produk dan jasa seperti makanan yang praktis, oven microwave, serta
pusat pera- 1 tipan anak.
Perubahan sosial lain yang juga menonjol adalah meningkatnya perhatian kon-sumen dan
karyawan terhadap masalah kualitas hidup. Bukti dari perubahan ini tampak pada negosiasi
kontrak yang dibuat akhir-akhir ini. Selain tuntutan tradisional berupa kenaikan gaji,
karyawan juga menuntut fasilitas-fasilitas lain 1 seperti cuti sabatikal, jam keija fleksibel atau
empat hari kerja seminggu, uang 1 cuti, serta kesempatan untuk mengikuti pelatihan lanjut.
Pembahan sosial ketiga yang penting adalah pergeseran distribusi usia popu- fl lasi.
Pembahan nilai-nilai sosial serta meningkatnya penerimaan terhadap cara- fl cara
pengendalian kelahiran diharapkan akan meningkatkan usia rata-rata popu- I lasi A.S., yang
27,9 pada tahun 1970, menjadi 34,9 pada akhir abad 20. Kecen- 9 derungan ini akan tidak
menguntungkan bagi kebanyakan produsen yang berorieo- 9 tasi pada barang-barang untuk
remaja dan akan memaksa mereka melakuku H pembahan strategi pemasaran jangka panjang.
Produsen produk-produk perawat- fl an rambut dan kulit sudah mulai menyesuaikan riset dan
pengembangan mereka I dengan kemungkinan pembahan pada permintaan ini.
Akibat dari pembahan distribusi usia ini adalah peningkatan tajam permintaan fl dari
kelompok berusia lanjut. Karena keterbatasan penghasilan tetap, kelompok fl ini telah
menuntut agar kebijakan yang kaku tentang usia pensiun diubah dan telah fl berhasil
memintakan pembebasan pajak dan kenaikan Tunjangan Sosial. Peru bah- fl an ini telah
sangat mengubah perbandingan peluang-risiko di banyak pemsahau 1 sering kali ke arah
yang menguntungkan bagi perusahaan-perusahaan fang I mampu mengantisipasi pembahan
ini.
Menerjemahkan pembahan sosial ke dalam ramalan mengenai dampaknya ter- I hadap bisnis
mempakan proses yang sukar. Namun demikian perkiraan dampak fl dari pembahan seperti

pembahan geografis dalam populasi dan pembahan nilai- 1 nilai kerja, standar etika, dan
orientasi keagamaan dapat membantu perusahaan fl dalam usahanya untuk tetap berjaya.
3. Faktor Politik
Arah dan stabilitas faktor-faktor politik merupakan pertimbangan penting bagi para manajer
dalam merumuskan strategi perusahaan. Faktor-faktor politik menentukan parameter legal
dan regulasi yang membatasi operasi perusahaan. Kendala politik dikenakan atas perusahaan
melalui keputusan tentang perdagangan jfl yang adil, undang-undang antitrust. program
perpajakan, ketentuan upah minimum, kebijakan tentang polusi dan penetapan harga, batasan
administratif, dan banyak lagi tindakan yang dimaksudkan untuk melindungi pekerja,
konsumen masyarakat umum, dan lingkungan Karena undang-undang dan peraturan
demikian biasanya bersifat membatasi, mereka cenderung mengurangi potensi laba perusahaan. Tetapi, beberapa tindakan politk dirancang untuk melindungi dan memberi manfaat
bagi perusahaan. Tindakan demikian meliputi undang-undang paten, subsidi pemerintah, dan
hibah dana riset produk. Jadi, faktor politik dapat membatasi ataupun bermanfaat bagi
perusahaan yang terkena. Sebagai contoh, ketika Ethiopian Airlines di bentuk pada tahun
1945, perusahaan ini menerima bantuan dari TWA dan pemerintah Ethiopia. Bantuan ini
menjadikan Ethiopian Airlines salah satu anggota industri angkutan udara Afrika yang paling
berhasil. Perusahaan ini merintis konsep a$ roda (hub concept) dan mengatur jadwal
penerbangannya sedemikian hingga memudahkan hubungan antara banyak negara di benua
tersebut, selain juga antara Afrika dan tempat-tempat di Eropa dan Timur Tengah serta Asia.
Tanpa dukungan politis pemerintah Ethiopia, tidak mungkin perusahaan ini dapat beroperasi.
Kegiatan politik juga mempunyai dampak besar atas dua fungsi pemerintah yang
mempengaruhi lingkungan jauh perusahaan:
Fungsi Pemasok Keputusan pemerintah mengenai aksesabilitas usaha swasta ke sumber daya
alam dan cadangan nasional hasil pertanian milik pemerintah akan sangat mempengaruhi
kelayakan strategi perusahaan tertentu.
Fungsi Pelanggan Kebutuhan pemerintah akan produk dan jasa dapat menciptakan,
mempertahankan, memperkuat, atau meniadakan banyak peluang pasar. Sebagai contoh,
seperti halnya keinginan kuat pemerintah Kennedy untuk mendaratkan manusia di bulan
telah menciptakan permintaan akan ribuan produk baru, perhatian pemerintah Carter
terhadap pengembangan bahan bakar sintetik telah menciptakan permintaan akan keahlian,
teknologi, dan produk baru; dan gagasan Perang Bintang Reagan telah sangat mempercepat
pengembangan teknologi laser.
Perusahaan wiraswasta seringkali merasakan pengaruh seperti ini. Sebagai contoh, dalam
enam bulan setelah invasi Kuwait bulan Agustus, D. M. Offray & Son, produsen pita di
Chester, New Jersey, menjual sekitar 28.409 mil pita kuning untuk mendukung angkatan
bersenjata. Untuk memenuhi permintaan ini, manajer pabrik terpaksa memerintahkan kerja
tiga gilir-kerja, enam hari seminggu.

4. Faktor Teknologi
Faktor keempat dalam lingkungan jauh adalah perubahan teknologi. Untuk menghindari
keusangan dan mendorong inovasi, perusahaan harus mewaspadai per ubahan teknologi yang
mungkin mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka
kemungkinan terciptanya produk baru, penyempurnaan produk yang sudah ada, atau
penyempurnaan dalam teknik produksi dan pemasaran.
Terobosan teknologi dapat mempunyai dampak segera dan dramatik atas lingkungan
perusahaan. Terobosan ini dapat membuka pasar dan produk baru yang canggih atau dapat
juga mempersingkat usia fasilitas produksi. Jadi, semual perusahaan, dan utamanya mereka
yang berada dalam industri yang belum stabil, harus berusaha keras untuk memahami baik
kemajuan teknologi yang ada maw| pun teknologi masa depan yang mungkin mempengaruhi
produk dan jasa merekai Ilmu semu yang mencoba meramalkan kemajuan dan
memperkirakan dampaknya terhadap operasi suatu organisasi dikenal sebagai peramalan
teknologi.
Peramalan teknologi dapat membantu melindungi dan meningkatkan |ce-; mampu-labaan
perusahaan yang berada dalam industri yang sedang tumbubi Peramalan ini menyadarkan
para manajer strategik akan adanya tantangan dani peluang yang menjanjikan. Sebagai
contoh: (1) kemajuan di bidang xerografii merupakan kunci sukses Xerox tetapi
menimbulkan kesulitan besar bagi para produsen kertas karbon dan (2) penyempurnaan
transistor mengubah sifat persaingafl dalam industri radio dan televisi, membantu para
raksasa seperti RC A tetapi sangat melemahkan perusahaan-perusahaan yang lebih kecil yang
komitmen sumbei| dayanya memaksa mereka tetap membuat produk yang menggunakan
tabung vakum.
Kunci peramalan kemajuan teknologi yang bermanfaat terletak pada pen-j dugaan yang
akurat mengenai kemampuan teknologi masa depan dan dampaknya yang mungkin. Analisis
menyeluruh mengenai dampak perubahan teknologi meliputi telaah dampak yang diharapkan
dari teknologi baru terhadap lingkungaa jauh, terhadap situasi persaingan bisnis, dan terhadap
antarmuka bisnis-masya-^ rakat. Di tahun-tahun terakhir, peramalan di bidang terakhir ini
telah mendapatkan! perhatian khusus. Sebagai contoh, sebagai akibat dari meningkatnya
perhatian kepada lingkungan, perusahaan harus secara cermat menyelidiki dampak yang
mungkin dari kemajuan teknologi terhadap faktor-faktor yang menentukan kuali-: tas
kehidupan, seperti ekologi dan keselamatan masyarakat.
5. Faktor Ekologi
Ketika para manajer strategik membuat peramalan untuk tahun 1990-an, faktor paling
menonjol dalam lingkungan jauh seringkali adalah hubungan timbal balik antara bisnis dan
ekologi. Istilah ekologi mengacu pada hubungan antara manusia dan mahluk hidup lainnya
dengan udara, tanah, dan air yang mendukung kehidupi an mereka. Ancaman terhadap
ekologi pendukung kehidupan kita yang utamanya disebabkan oleh kegiatan manusia dalam

suatu masyarakat industrial biasanya dinamakan polusi.

Polusi udara ditimbulkan oleh partikel debu dan buangan gas yang mencemari udara. Hujan
asam, atau hujan yang tercemar sulfur dioksida, yang dapat merusak perairan dan kehidupan
tetumbuhan, diyakini merupakan akibat dari pembakaran batubara di pabrik-pabrik (70
persen dari kasus yang ada). Selimut panas yang mengancam kesehatan teijadi bilamana
atmosfir menahan karbon dioksida yang dikeluarkan dari cerobong-cerobong asap pabrik
yang menggunakan bahan bakar fosil. Efek rumah kaca ini dapat berakibat sangat buruk,
membuat iklim sukar diramalkan dan menaikkan suhu. Akhirnya, karsinogen yang
disebabkan oleh proses manufaktur dianggap bertanggung jawab untuk sekitar 20.000
kematian setiap tahun.5 Contoh yang menarik mengenai bagaimana sistem pasar bebas dapat
membantu mengurangi masalah polusi udara dibahas dalam Strategi dalam Tindakan 3-1.
Polusi udara utamanya teijadi bilamana limbah beracun industri dibuang atau masuk ke
dalam saluran air. Karena hanya kurang dari 50 persen sistem saluran air kota (di Amerika
Serikat) yang memenuhi persyaratan dari EPA (Environ- mental Protection Agency), air yang
tercemar merupakan ancaman besar bagi kesehatan masyarakat.
Polusi tanah disebabkan oleh pembuangan limbah yang terus meningkat. Buangan sampah
rutin, setiap hari, merupakan penyumbang terbesar dari masalah ini, seperti diuraikan dalam
Strategi Global dalam Tindakan 3-1. Polusi tanah yang lebih mengerikan disebabkan oleh
pembuangan limbah beracun industri di tempat-tempat pembuangan terpendam
(underground). Dengan sekitar 90 persen dari total 500 juta metrik ton limbah industri
berbahaya yang dihasilkan A.S. setiap tahunnya dibuang ke tempat-tempat sampah
terpendam, jelas bahwa polusi tanah dan dampak merugikannya terhadap ekologi telah
menjadi butir utama dalam agenda politik.
Sebagai penyebab utama polusi ekologis, bisnis sekarang memikul tanggung jawab untuk
meniadakan hasil samping beracun dari proses manufaktur mereka dan untuk meniadakan
hasil samping beracun dari proses manufaktur mereka dan membersihkan kembali
lingkungan yang telah tercemar akibat ulah mereka sebelumnya. Para mnajaer kini
diharuskan pemerintah atau diharapkan msyarakat unntuk mempertimbangkan masalah
ekologi dalam pengambilan keputusan mereka. Sebagai contoh antara tahun 1975 dan 1992,
3M mengurangi polusinya sampai setengah dengan mereformulasi produk, memodifikasi
proses, merancang-ulang peralatan produksi, dan mendaur-ulang hasil samping. Demikiai
pula, perusahaan baja dan perusahaan utilitas telah menanamkan miliaran dolar untuk
peralatan pencegah polusi. Industri mobil telah diharuskan untuk memasang alat pengendali
emisi yang mahal dalam mobil yang mereka hasilkan.