PEDOMAN MANAJEMEN PERUBAHAN

Kata Pengantar ..................... ........ .................. ......... ............... .

Surat Keputusan Menteri Kesehatan ..... ....... .................. .. ...........

ii

Daftar lsi .............................................. ... ... .. .................. ... .......

iv

Daftar Tabel ......................... .. ......... .............. ........... ............. ...

Bab I

Pendahuluan
A. Latar 8elakang .......... ... ... .. ...... .. ..... .. .... ... .. .... .

Bab II

Bab III

BablV

8. Tujuan .... .. .... ....... .......... .... .. .... ...... ....... ... .. .. .

C. Dasar Penyusunan Pedoman .. ... ... ...... .. ..... .. .... .

D. Pengertian istilah ...... .......... ....... .... ..... ..... ..... ..

Pengertian Manajemen perubahan

A. Definisi ........... ...... ............... ........... ... ..... . .. .. .

8 . Faktor-faktor yang menolak perubahan .. .. .. .... .... .

C. Strategi membuat perubahan .. .. .......... ...... ... .. .. .

D. Tipe Perubahan .. .. .. .. .. .. ....... ....... .. . .. .. ... .... .... ..

10

E. Nilai-nilai Kementerian Kesehatan .... :.... .... .. .... ...

10

Identifikasi Awal. Situasi Saat ini dan Perubahan yang

Diinginkan
. A. Identifikasi awal (hasil assesmen) ........ .. .... .... ....

12

8. Situasi saat ini dan Perubahan yang diinginkan .. ...

17

: Sasaran, Mekanisme. Pelaku dan Kerangka Kerja

Manajemen Perubahan

A. Sasaran Perubahan ....................... .. .. ...... ...... .. .

21

8. Mekanisme Perubahan ............ .......... ......... .. .....

24

C. Pelaku Perubahan .... .............. ........ ........... ... .. ..

26

D. Kerangka Kerja Manajemen Perubahan .. ...... ... ... ....

28

Pedoman Strategi Manaj emen Perubahan

Kementerian l\eSenalral

BabV

BabVI

: PENGELOLAAN MANAJEMEN PERUBAHAN

A. Penyusunan desain perubahan ............ ..... :... .......

33

B. Pelaksanaan perubahan ..........................

39

C. Quality Assurance manajemen perubahan ...

44

D. Agen Perubahan (Agent of change) ... ... ...... .. ... .....

47

: Penutup

Pedoman Strategi Manajemen Perubahan

Kementerian Kesehalan

BABI

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

Program pembangunan bidang kesehatan merupakan salah satu

agenda prioritas Pembangunan Nasional sebagaimaan disebutkan dalam
dokumen

RPJMN

2010-2014 ,

yang

diarahkan

untuk

meningkatkan

kesadaran, kemauan, dan kemampuan hidup sehat bagi setiap orang agar
terwujudnya peningkatan derajat kesehatan masyarakat

yang setinggi

tingginya . Dalam rangka mewujudkan hal tersebut, Kementerian Kesehatan

telah melakukan berbagai upaya terobosan program inovatif pelayanan
kesehatan , dan

melaksanakan

serta

mendukung sepenuhnya

agenda

Reformasi Birokrasi Nasional.

Reformasi birokrasi merupakan salah satu prioritas dalam Rencana
Pembangunan

Jangka

Panjang

2014-2025,

dinyatakan

bahwa;

"Pembangunan aparatur negara dilakukan melalui reformasi birokrasi untuk

meningkatkan profesionalisme aparatur negara dan untuk mewujudkan tata
pemerintahan yang baik di pusat maupun daerah, agar mampu mendukung
keberhasilan pembangunan di bidang -bidang lainnya".
Pad a dasarnya Reformasi Birokrasi adalah proses menata ulang,
mengubah, memperbaiki dan menyempurnakan birokrasi agar menjadi lebih
baik (profess ional, bersih, efisien, efejktif dan produktif) . Tujuannya adalah
mengubah pola pikir (mind set), budaya kerja (culture set), dan perilaku .
Proses

perubaha/pembaruan

ini

dilakukan

secara

bertahap

dan

berkelanjutan . Oleh karena itu Reformasi Birokrasi ini membutuhkan kerja

keras, komitmen yang kuat dari pimpinan dan dukungan seluruh jajaran
Kementrian Kesehatan . Dalam jangka panjang (taun 2015) , diharapkan
Reformasi Birokrasi di Kementrian Kesehatan dapat membawa Kementrian
Kesehatan menjadi birokrasi yang professional dan berintegritas tinggi.
Berdasarkan Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010 tentang
Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 dan Peraturan Menteri Negara

Pedoman Slralegi Manajemen Perubahan

Kemenlerian Kesehalan

PAN dan RB Nomor 20 Tahun 2010 tentang Roadmap Reformasi Birokrasi

2010-2014,

maka

Kementerian

Kesehatan

telah

menyusun road map

Reformasi Birokrasi sebagai bukti komitmenya untuk melakukan perubahan

dalam rangka meningkatkan pelayanan publik. Sebagai upaya tindaklanjut
pelaksanaan reformasi birokrasi yang dilakukan oleh Kementerian Kesehatan
adalah membentuk tim reformasi birokrasi.
Salah satu agenda dan merupakan bagian utama dari tugas tim
reformasi birokrasi (tim manajemen perubahan) adalah menyusun strategi
perubahan, untuk mengimplementasikan perubahan berdasarkan rencana
kelompok kerja delapan area yang menjadi substansi utama manajemen
perubahan.
Manajemen Perubahan di Kementerian Kesehatan atau change
management merupakan pendekatan terstruktur dalam rangka membawa
Kementerian Kesehatan dari kondisi saat ini (current state) ke masa depan
yang diinginkan (desired future state) untuk mencapai kinerja yang lebih baik.
Fokus utama dari manajemen perubahan adalah perubahan sumber daya
manusia

yang

pada- akhirnya

akan

mengarah

kepada

pembelajaran

organisasi (Building Learning Organization).

Sebagaimana tertuang dalam dokumen roadmap reformasi birokrasi
Kementerian Kesehatan, disebutkan bahwa agenda reformasi birokrasi di
Kementerian Kesehatan terdiri dari delapan area perubahan yang meliputi; 1)
Pelayanan Publik, 2) Tatalaksana, dan 3) Peraturan Perundang-undangan, 4)
Pengawasan, 5) Organisasi, 6) SDM aparatur, 7) Akuntabilitas, dan 8)
Polapikir dan Budaya Kerja. Kegiatan dan rencana perubahan tersebut
dituangkan dalam dokumen rencana aksi yang telah disusun oleh masing
masing kelompok kerja.
Untuk merealisasikan terjadinya perubahan yang telah direncanakan
dan

secara teknis

telah

tertuang

dalam agenda

kerja

delapan

area

perubahan, maka perlu disusun pedoman manajemen perubahan, sebagai

acuan dan strategi dalam melaksanakan perubahan.

edoman Strategi Manajemen Perubahan

Kementerian Kesehatan

B. TUJUAN
1) Membantu manajemen peru bah an dalam memahami dan melaksanakan
perubahan di lingkungan Kementerian Kesehatan
2) Membantu manajemen perubahan dalam merubah secara sistematis dan
konsisten dari sistem dan mekanisme kerja organisasi serta pola pikir dan
budaya kerja individu atau unit kerja yang ada didalamnya menjadi lebih
baik
3) Membantu menajemen perubahan dalam menentukan arah dan besaran
perubahan sistem dan mekanisme kerja di Kementerian Kesehatan
4) Membentu menejemen perubahan dalam menentukan dan memastikan
hasil perubahan sesuai yang diharapkan.

c.

LANDASAN PENYUSUNAN PEDOMAN MANAJEMEN PERU BAHAN

1) Peraturan Pemerintah Nomor 81 tahun 2010 tentang Grand Design
Reformasi Birokrasi 2010-2025;
2) Peraturan Menteri Negara PAN dan RB Nomor 20 Tahun 2010 tentang
Roadmap Reformasi Birokrasi 2010-2014 ;
3) Peraturan Menteri Negara PAN dan RB Nomor 7 Tahun 2011 tentang
Pedoman Pengajuan Us ulan Reformasi Birokrasi Kementerian/Lembaga
4) Peraturan Menteri Negara PAN dan RB Nomor 8 Tahun 2011 tentang
Pedoman

Penilaian

Usulan

dan

Roadnap

Reformasi

Birokrasi

Kementerian/Lembaga
5) Peraturan Menteri Negara PAN dan RB Nomor 10 Tahun 2011 tentang
Pedoman Pelaksanaan Program Manajemen Perubahan
6) Surat

Menteri

Kesehatan

Nomor

HKlmenkes/2559/XII/2011

tentang

Penyampaian Usulan RB Kementerian Kesehatan RI

7) Dokumen rencana kerja delapan area perubahan

Pedoman SIralegi Manaj emen Perubahan

Kemenlerian Kesehalan

D. PENGERTIAN
1) Manajemen perubahan adalah suatu proses yang sistematis dengan
menerapkan pengetahuan , saran a dan sumber daya yang diperlukan
organisasi untuk bergeser dari kondisi sekarang menuju kondisi yang
diinginkan, yaitu menuju ke arah kinerja yang lebih baik dan untuk
mengelola individu yang akan terkena dampak dari proses perubahan
tersebut
2) Tim adhoc manajemen perubahan adalah individu/kelompok yang
terlibat dalam merencanakan perubahan dan mengimplementasikannya ,
yang berperan sebagai role model.
3) Pemangku kepentingan adalah kelompok atau individu yang memiliki
kepentingan serta dapat mempengaruhi dan atau dipengaruhi oleh suatu
pencapaian tujuan tertentu
4) Agen perubahan atau agent of change adalah individu/kelompok yang
terlibat dalam merencanakan perubahan dan mengimplementasikannya

4 'Pedoman Strategi Manajemen Perubahan

Kementerian Kesehatan

BABII

PENGERTIAN MANAJEMEN PERU BAHAN

A. DEFINISI
Michael Hammer dan James Champy menuliskan bahwa ekonomi global
berdampak terhadap 3 C, yaitu customer, competition, dan change. Pelanggan
menjadi penentu, pesaing makin banyak, dan perubahan menjadi konstan. Tidak
banyak orang yang suka akan perubahan , namun walau begitu perubahan tidak
bisa dihindarkan. Harus dihadapi. Karena hakikatnya memang seperti itu maka
diperlukan satu manajemen peru bah an agar proses dan dampak dari perubahan
tersebut mengarah pada titik posit if.
Perubahan tidak dapat dielakkan dalam kehidupan man usia. Perubahan
mulai disadari menjadi bag ian yang penting dari suatu organisasi diawali sekitar
40 tahun yang lalu. Dimulai oleh dunia usaha yang lebih dulu menyadari
pentingnya peru bah an bagi peningkatan kualitas produksi yang dihasilkan.
Berbagai upaya dan pendekatan telah dilakukan untuk memecahkan
masalah yang timbul akibat adanya perubahan. Tidak banyak individu atau
organisasi menyukai adanya perubahan, namun perubahan tak bisa dihindari,
harus dihadapi. Maka diperlukan satu penge/o/aan perubahan agar proses &
dampak dari perubahan tersebut dapat di arahkan pada titik perubahan yang
positif.
Manajemen Perubahan adalah upaya yang dilakukan untuk mengelola
akibat-akibat yang ditimbulkan karena terjadinya perubahan dalam organisasi.
Perubahan dapat terjadi karena sebab-sebab yang berasal dari dalam maupun
dari luar organisasi tersebut

B. FAKTOR-FAKTOR YANG MENOLAK PERU BAHAN

Banyak masalah yang bisa terjadi ketika perubahan akan dilakukan .
Masalah yang paling sering dan menonjol adalah "penolakan atas perubahan itu
sendiri". Istilah yang sangat populer dalam manajemen adalah resistensi
perubahan (resistance to change). Penolakan atas perubahan tidak selalu

Pedoman Strategi Manajemen Perubahan

Kementerian Kesehatan

negatif karena justru karena adanya penolakan tersebut maka perubahan tidak
bisa dilakukan secara sembarangan .
Penolakan atas perubahan tidak selalu muncul dipermukaan dalam
bentuk yang standar. Penolakan bisa jelas kelihatan (eksplisit) dan segera,
misalnya mengajukan protes , mengancam mogok, demonstrasi, dan sejenisnya ;
atau bisa juga tersirat (implisit), dan lambat laun , misalnya loyalitas pada
organisasi berkurang, motivasi kerja menu run, kesalahan kerja meningkat,
tingkat absensi meningkat, dan lain sebagainya .

B.1 Resistensi Individual

Karena persoalan kepribadian. persepsi , dan kebutuhan, maka individu
punya potensi sebagai sumber penolakan atas perubahan.
a. Kebiasaan
Kebiasaan

merupakan

pola tingkah

laku

yang

kita

tampilkan

secara

berulangulang sepanjang hidup kita. Kita lakukan itu , karena kita merasa
nyaman, menyenangkan . Bangun pukul 5 pagi, ke kantor pukul 7, bekerja,
dan pulang pukul 4 sore . Istirahat, nonton tv , dan tidur pukul 10 malam .
Begitu terus kita lakukan sehingga terbentuk satu pola kehidupan sehari-hari .
Jika perubahan be rpengaruh besar terhadap pola kehidupan tadi maka
muncul mekanisme diri, yaitu penolakan .
b. Rasa Aman
Jika kondisi sekarang sudah memberikan rasa aman , dan kita memiliki
kebutuhan akan rasa aman relatif tinggi , maka potensi menolak perubahan
pun besar. Mengubah cara kerja padat karya ke padat modal memunculkan
rasa tidak aman bagi para pegawai.
c. Faktor Ekonomi
Faktor lain

sebagai

sumber penolakan

atas

perubahan

adalah

soal

menurunnya pendapatan. Pegawai menolak konsep 5 hari kerja karena akan

kehilangan upah lembur.

Pedoman 5 tra tegi Manajemen Perub ahan

Kementen'an Kesehatan

d. Takut Akan Sesuatu yang Tidak Diketahui.

Sebagian besar perubahan tidak mudah diprediksi hasilnya. Oleh karena itu
muncul ketidak pastian dan keraguraguan. Kalau kondisi sekarang sudah
pasti dan kondisi nanti setelah perubahan belum pasti, maka orang akan
cenderung memilih kondisi sekarang dan menolak perubahan.
e. Persepsi
Persepsi cara pandang individu terhadap dunia sekitarnya. Cara pandang ini
mempengaruhi sikap. Pada awalnya program keluarga berencana banyak
ditolak oleh masyarakat, karena banyak yang memandang program ini
bertentangan dengan ajaran agama, sehingga menimbulkan sikap negatif.

B.2 Resistensi Organisasional

Organisasi, pada hakekatnya memang konservatif. Secara aktif mereka
menolak perubahan. Misalnya saja, organisasi pendidikan yang mengenal-kan
doktrin keterbukaan dalam menghadapi tantangan ternyata merupakan lembaga
yang paling sulit berubah. Sistem pendidikan yang sekarang berjalan di
sekolahsekolah hampir dipastikan relatif sama dengan apa yang terjadi dua
puluh lima tahun yang lalu, atau bahkan lebih. Begitu pula sebagian besar
organisasi bisnis. Terdapat enam sumber penolakan atas perubahan.
a. Inersia Struktural
Artinya penolakan yang terstrukur. Organisasi, lengkap dengan tujuan,
struktur,

aturan

main,

uraian

tugas,

disiplin,

dan

lain

sebagainya

menghasilkan stabilitas. Jika perubahan dilakukan, maka besar kemungkinan

stabilitas terganggu .
b. Fokus Perubahan Berdampak Luas
Perubahan dalam organisasi tidak mungkin terjadi hanya difokuskan pada
satu bagian saja karena organisasi merupakan suatu sistem. Jika satu bagian
dubah

maka bagian lain

pun

terpengaruh

olehnya.

Jika

manajemen

mengubah proses kerja dengan teknologi baru tanpa mengubah struktur

organisasinya, maka perubahan sulit berjalan lancar.

Pedoman Stralegi Manajemen Perubahan

Kemenlerian Kesehalan

c. Inersia Kelompok Kerja

Walau ketika individu mau mengubah perilakunya, norma kelompok punya
potensi untuk menghalanginya. Sebagai anggota serikat pekerja, walau
sebagai pribadi kita setuju atas suatu perubahan, namun jika perubahan itu
tidak sesuai dengan norma serikat kerja , maka dukungan individual menjadi
lemah .
d. Ancaman Terhadap Keahlian
Perubahan dalam pola organisasional bisa mengancam keakhlian kelompok
kerja tertentu . Misalnya, penggunaan komputer untuk merancang suatu
desain, mengancam kedudukan para juru gambar.
e. Ancaman terhadap hubungan kekuasaan yang telah mapan.
Mengintroduksi sistem pengambilan keputusan partisipatif seringkali bisa
dipandang sebagai ancaman kewenangan para penyelia dan manajer tingkat
menengah .
f. Ancaman terhadap alokasi sumberdaya

Kelompok-kelompok dalam organisasi yang mengendalikan sumber daya

dengan jumlah relatif besar sering melihat perubahan organisasi sebagai
ancaman bagi mereka. Apakah perubahan akan mengurangi anggaran atau
pegawai kelompok kerjanya .

C. STRATEGIMEMBUATPERUBAHAN
Pendekatan klasik yang dikemukaan oleh Kurt Lewin mencakup tiga
langkah, yaitu :

1) Unfreezing : Upaya-upaya untuk mengatasi tekanan-tekanan dari kelompok

penentang dan pendukung perubahan. Status quo dicairkan, biasanya
kondisi yang sekarang berlangsung (status quo) diguncang sehingga orang
merasa kurang nyaman .

2) Movement : Secara bertahap (step by step) tapi pasti, perubahan dilakukan .

Jumlah penentang perubahan berkurang dan jumlah pendukung bertambah .
Untuk mencapainya, hasil-hasil perubahan harus segera dirasakan .

8 Pedoman Strategi Manajemen Perubahan

Kementerian Kesehatan

3) Refreezing : Jika kondisi yang diinginkan telah tercapai , stabilkan melalui

aturan-aturan

baru,

sistem

kompensasi

baru,

dan

cara

pengelolaan

organisasi yang baru lainnya. Jika berhasil maka jumlah penentang akan
sangat berkurang, sedangkan jumlah pendudung makin bertambah .

Coch dan French Jr. mengusulkan ada enam taktik yang bisa dipakai
untuk mengatasi resistensi perubahan:
1. Pendidikan dan Komunikasi. Berikan penjelasan secara tuntas tentang ,
tujuan,

akibat,

dari

diadakannya

perubahan

kepada

semua

pihak.

Komunikasikan dalam berbagai macam bentuk . Ceramah, diskusi, laporan,

presentasi, dan bentuk-bentuk lainnya.
2. Partisipasi . Ajak serta semua pihak untuk mengambil keputusan. Pimpinan
hanya bertindak sebagai fasilitator dan motivator. Biarkan anggota organisasi
yang mengambil keputusan
3. Memberikan kemudahan dan dukungan. Jika pegawai takut atau cemas,
lakukan konsultasi atau bahkan terapi. Beri pelatihan-pelatihan. Memang
memakan waktu, namun akan mengurangi tingkat penolakan.
4. Negosiasi. Cara lain yang juga bisa dilakukan adalah melakukan negosiasi
dengan pihak-pihak yang menentang perubahan. Cara ini bisa dilakukan jika
yang menentang mempunyai kekuatan yang tidak keci!. Misalnya dengan
serikat pekerja. Tawarkan alternatif yang bisa memenuhi keinginan mereka
5. Manipulasi

dan

Kooptasi.

Manipulasi

adalah

menutupi

kondisi

yang

sesungguhnya. Misalnya memlintir (twisting) fakta agar tampak lebih menarik,

tidak mengutarakan hal yang negatif, sebarkan rumor, dan lain sebagainya.
Kooptasi dilakukan dengan cara memberikan kedudukan penting kepada
pimpinan penentang perubahan dalam mengambil keputusan.
6. Paksaan . Taktik terakhir adalah paksaan . Berikan ancaman dan jatuhkan
hukuman bagi siapapun yang menentang dilakukannya perubahan.

Pedoman Strategi Manajemen Perubahan

Kementerian Kesehatan

O. TIPE PERUBAHAN
Perubahan

terdiri

dari

3 tipe

yang

berbeda,

dimana

setiap

tipe

memerlukan strategi manajemen perubahan yang berbeda pula. Tiga macam

perubahan tersebut adalah:
(1) Perubahan Rutin , dimana telah direncanakan dan dibangun melalui proses
organisasi;
(2) Perubahan Peningkatan , yang mencakup keuntungan atau nilai yang telah
dicapai organisasi;
(3) Perubahan Inovatif, yang mencakup cara bagaimana organisasi memberikan
pelayanannya.

Tidak

ada

satupun

pendekatan

yang

sesuai

untuk

Manajemen

Perubahan . Metoda-metoda yang digunakan untuk komunikasi, kepemimpinan,

dan koordinasi kegiatan harus disesuaikan dalam menemukan kebutuhan
masing-masing situasi perubahan .

E. NILAI-NILAI 01 KEMENTERIAN KESEHATAN

Upaya menanamkan perubahan secara mendasar pada semua individu
yang terlibat dalam sistem organisasi agar dapat berubah sesuai norma-norma
yang ada, maka Kementerian Kesehatan nilai-nalai yang menjadi acuan dasar
dalam menjalankan tugas sehari. Nilai-nilai di Kementerian Kesehatan antara
lain sebagai berikul:
1. Pro

Rakyat.

Dalam

penyelenggaraan

pembangunan

kesehatan,

Kementerian Kesehatan selalu mendahulukan kepentingan rakyat dan harus

menghasilkan yang terbaik untuk rakyat. Diperolehnya derajat kesehatan yang
setinggi-tingginya bagi setiap orang adalah salah satu hak asasi manusia
tanpa membedakan suku , golongan, agama dan status sosial ekonomi.
2. Inklusif.

Semua program pembangunan kesehatan harus melibatkan semua

pihak, karena pembangunan kesehatan tidak mungkin hanya dilaksanakan

oleh Kementerian Kesehatan saja. Dengan demikian , seluruh komponen

10 Pedoman Siralegi Manaj emen Perubahan

Kemenlerian Kesehalan

masyarakat harus berpartisipasi aktif. yang meliputi lintas sektor. organisasi

profesi.

organisasi

masyarakat

pengusaha.

masyarakat

madani

dan

masyarakat akar rum put.

3. Responsif.

Program kesehatan harus sesuai dengan kebutuhan dan

keinginan rakyat. serta tanggap dalam mengatasi permasalahan di daerah.

situasi kondisi setempat. sosial budaya dan kondisi geografis. Faktor- faktor ini
menjadi dasar dalam mengatasi permasalahan kesehatan yang berbeda
beda. sehingga diperlukan penangnganan yang berbeda pula
4. Efektif. Program kesehatan harus mencapai hasil yang signifikan sesuai
target yang tela ditetapkan dan bersifat efisien.
5. Bersih . Penyelenggaraan

pembangunan

kesehatan

harus

bebas

dari

korupsi. kolusi dan nepotisme (KKN). transparan. dan akuntabel.

Pedoman Strategi Manajemen Perubahan

Kementedan Kesehatan

BAB III
10ENTIFIKASI AWAL, SITUASI SAAT INI DAN PERUBAHAN YANG
OIlNGINKAN 01 KEMENTERIAN KESEHATAN

A. 10ENTIFIKASI PEMANGKU KEPENTINGAN

Identifikasi Pemangku Kepentingan di Kementerian Kesehatan telah
dilakukan, dengan melibatkan:

1. Pengetahuan Pemangku Kepentingan Tentang Oefinisi Reformasi

Birokrasi
Pengetahuan para pemangku kepentingan terhadap definisi Reformasi
Birokrasi masih tergolong kurang . Dari hasil assesment, bahwa pemangku
kepentingan yang menjawab benar tentang definisi Reformasi Birokrasi
berkisar 69.8-97 .8% dan hanya 30.6% yang tahu tentang semua definisi 5
nilai dan RB. Artinya bahwa sosialisasi tentang makna

Reformasi

Birokrasi masih kurang berjalan dengan maksimal. Diperlukan cukup

waktu, kepedulian dan motivasi untuk melakukan sosialisasi, mengingat
dilakukan disela-sela pelaksanaan tugas teknis lainnya.

2. Sikap Pemangku Kepentingan Terhadap Nilai-nilai

Kementerian

Kesehatan
Nilai-nilai yang diterapkan di Kementerian Kesehatan antaralain ; 1) Pro
Rakyat, 2) Inklusif, 3) Responsif, 4) Efektif, dan 5) Bersih.
Sikap pemangku kepentingan yang setuju dengan pelaksanaan 5 (lima)
nilai-nilai Kementerian Kesehatan sudah bagus yaitu berkisar dari 90 .1
94 .7%. Artinya bahwa kemungkinan adanya resistensi yang timbulkan
akibat penerapan kelima nilai-nilai di Kementerian Kesehatan cukup
rendah. Kondisi ini diharapkan akan mempermudah dan mendorong
terjadinya perubahan birokrasi dengan cepat. Walaupun demikian tetap
perlu diantisipasi adanya resi stensi, karena diperkirakan 6-10% pemangku
kepentingan memiliki sikap yang kurang setuju terhadap penerapan
kelima nilai tersebut.

12 Pedoman Strategi Manajemen Perubahan

Kementerian Keseh atan

3. Persepsi

dan

Perilaku

Pemangku

Kepentingan

Terhadap

Pelaksanaan Nilai-nilai
Persepsi pemangku kepentingan tentang pelaksanaan ke-5 nilai-nilai
Kementrian Kesehatan di unit kerja, ordinat pemangku kepentingan, unit
lain di luar ordinat dan kementrian Kesehatan menunjukkan pelaksanaan
5 nilai Kemenkes masih sangat rendah .
Semakin tahu tentang definisi 5 nilai, semakin baik sikap diri pemangku
kepentingan terhadap nilai tersebut. Namun semakin baik sikapnya, tidak
didukung dengan perilaku dalam menerapkan ke-5 nilai tersebut.
Oi tingkat Provinsi dan Kabupaten/Kota, penerapan nilai-nilai Kemenkes

dinilai masih sangat kurang , bahkan ada yang tidak memahami terhadap
nilai-nilai yang ditetapkan.

SIKAP DAN PERILAKU PEMANGKU KEPENTINGAN

Semakin memahami arti nilai-nilai, semakin balk sikapnya terhadap nilai

nilat dl Kementerian Kesehatan

Namun semakin baik sikapnya terhadap nilai-nilai, tidak didukung oIeh

perilaku yang baik terhadap nilai-nilai

4. Kondisi Tatalaksana di Lingkungan Kementerian Kesehatan

Standar Operasional Prosedur (SOP) merupakan bagian dari peraturan
tertulis yang membantu untuk mengontrol perilaku anggota organisasi.
SOP mengatur cara pemangku kepentingan untuk melakukan peran
keorganisasiannya secara terus menerus dalam pelaksanaan tugas dan
tanggung jawab organisasi.
Sebanyak 86.9% pemangku kepentingan menyatakan sebagian besar
produk kegiatan telah mempunyai Standard Operating Prosedur (SOP)
atau Petunjuk Teknis yang baku, minimal dengan SK Kepala Unit.
Sebagian besar pemangku kepentingan (82-86%) menyatakan SOP di
unit kerjanya sudah memuaskan baik klien Internal dan Eksternal.

Pedoman Strategi Manajemen Perubahan

Kementerian

K".,,,h;,';m

Dengan

adanya SOP pada hakekatnya dapat mengurangi bahkan

menghindari

miskomunikasi.

konflik.

dan

permasalahan
Yang

pelaksanaan tugas/pekerjaan pada suatu organisasi.

pad a
menjadi

persoalan adalah apakah SOP yang dimiliki telah diimplementasikan

sebagai acuan dalam bekerja.

5. Organisasi di Kementerian Kesehatan

a) Kepemimpinan
Kepemimpinan adalah suatu proses dimana individu mempengaruhi
kelompok untuk mencapai tujuan umum atau juga dapat diartikan
bahwa kepemimpinan itu adalah kemampuan untuk menanamkan
keyakinan dan memperoleh dukungan dari anggota organisasi untuk
mencapai tujuan organisasi.
Dari hasil assesment para pemangku kepentingan menunjukkan
bahwa sekitar 87.3% pimpinannya mendorong untuk melaksanakan
pekerjaannya sesuai prosedur dan diselesaikan tepat waktu. Namun
hanya 79% bawahan melaksanakan tugas sesuai petunjuk dan arahan
pimpinannya . padahal 70% dari pimpinannya memiliki kualitas untuk
mendorong bawahan dalam meningkatkan kemampuan. mengubah
sikap

dan

perilaku

serta

dedikasi

bawahannya.

Hanya

67.9%

pimpinannya yang mampu mengarahkan untuk mencapai visi dan misi

organisasi. Namun parahnya bahwa hanya 59% pimpinan yang selalu
mengevaluasi kinerja bawahannya.
Dapat diasumsikan bahwa bila perilaku bawahan sesuai dengan
program

yang

telah

diarahkan oleh

pimpinan

maka

nilai yang

diperolehnya akan tinggi. dan sebaliknya bila perilaku individu dalam

organisasi jauh dari kebenaran sebagaimana yang dituangkan dalam
program kerja oleh pemimpin. maka disitu nilainya rendah. Dengan
demikian
Fenomena

Budaya diciptakan
ini

bisa

oleh

dikatakan

Pemimpinnya

mirip

dengan

(Schein.

fase

1991).

pertumbuhan

organisasi yang dikemukakan oleh Greiner (1972). khususnya pada

14 Pedoman

Siralegi Manajemen Perubahan

Kemenlerian Kesehalan

fase pertumbuhan dimana suatu organisasi itu tumbuh atas dasar

petunjuk (direction) dari seorang pemimpin yang telah disepakati oleh
organisasi tersebut. Artinya bahwa bila kondisi seperti diatas maka
perubahan akan lebih mudah dilakukan bila dimulai dari pimpinnya.
b) Komunikasi
Komunikasi yang dimaksud adalah komunikasi organisasi . Secara
sederhana adalah komunikasi antar manusia yang terjadi dalam
kontek organisasi. Menurut Goldhaber komunikasi itu diberi batasan
arus pesan dalam satu jaringan yang sifat hubungannya saling
bergabung satu sam a lain, yang meliputi arus komunikasi vertikal dan
horisontal.
Berdasarkan

hasil assesment diperoleh

bahwa,

sekitar 72-81 %

pimpinan menyampaikan tujuan unit organisasi kepada pihak eksternal

(di

luar Kementerian

Kesehatan) dan

internal (para

pemangku

kepentingan/karyawan). Namun sekitar hanya 72% pimpinan yang

memberikan penjelasan dengan baik, bahkan 66% pimpinan yang
memberikan update informasi dari rapat baik internal mapun eksternal.
Hanya sekitar 63% pimpinan yang selalu mengajak rapat bawahannya
dengan rutin dalam tiap bulan . Secara umum dari sisi aspek
komunikasi masih tergolong kurang. Media yang biasa digunakan
dalam menyanpaikan informasi atau komunikasi dengan bawahan
paling banyak melalu forum rapat, SMS dan telephon , sementara juga
ada yang melalui email walaupun frekuensinya lebih rendah.
Bila

mengacu

hasil

diatas

maka

komunikasinya mengarah pada

dapat

disimpulkan

bahwa

model komunikasi interaksional,

artinya terjadi komunikasi dua arah, karena dalam komunikasi ini telah
terjadi feedback atau umpan balik. Hal ini tergambar dengan tingginya
media

rapat

dalam

penyampaian

informasi

dan

arahan.

Perlu

dilakukan peningkatan kapasitas pemangku kepentingan dalam teknis

penyampaian atau pemberian penjelasan yang baik (komunikasi yang
baik).

Pedoman Slralegi Manajemen Perubahan

Kemenlerian Kesehalan

c) Komitmen

Komitmen

sang at diperlukan

dalam

sebuah

organisasi,

karena

terciptanya komitmen yang tinggi akan mempengaruhi situasi kerja

yang profesional. Komitmen organisasi, menurut Alwi, (2001) adalah
sikap karyawan untuk tetap berada dalam organisasi dan terlibat
dalam upaya-upaya mencapai misi, nilainilai dan tujuan organisasi.
Hasil assesment menujukkan
kepentingan

di

ditunjukkan

bahwa

terhadap

bahwa

Kementerian

sumpah

berkisar
jabatan,

komitmen

Kesehatan
antara

pemangku

sudah cukup baik,

85-94%

mendukung

para

memiliki

kebijakan

hal

komitmen

Kementerian

Kesehatan , melaksanakan keputusan, dan bersedia mematuhi disiplin

kerja yang telah ditentukan. Namun komitmen mengutamakan urusan
dinas sedikit lebih rendah dari komitmen yang lain.
Artinya bahwa para pemangku kepentingan memiliki komitmen untuk
melaksanakan

putusan

yang

menjadi

kebijakan

Kementerian

Kesehatan, dengan kata lain SlAP BERUBAH.

Menurut Dessler (1994), bahwa komitmen yang tinggi dapat dicirikan
dengan 3 hal; 1) Kepercayaan dan penerimaan yang kuat, 2)
Kemauan yang kuat, dan Keinginan yang kuat.

KOMITMEN PEMANGKU KEPENTINGAN:

Pemangku kepentingan di Kementerian Kesehatan memiliki komltmen

kuat. JuJur dan Slap berubah

Perubahan akan sUkses bila dimulai dari PIMPINANNYA dan dukungan

LlNGKUNGAN kerja

Pedoman Slraleg; Manajemen Perubahan

. Kemenlerian Kesehalan

B. SITUASI BIROKRASI 01 KEMENTERIAN KESEHATAN SAAT INI

1) Pelayanan Publik
..

Kondisi Sa at Ini
kepada
kesehatan
Pelayanan
masyarakat , melalui Puskesmas dan
Rumah Sakit yang dikelola oleh, Pemda
maupun yang di kekola oleh kementrian
Kesehatan, belum maksimal.
belum
pelayanan
masih
Kualitas
memenuhi harapan masyarakat.

Kondisi Yang Oiinginkan

Puskesmas dan RS mmeberikan
pelayanan kesehatan yang sesuai
standar yang telah ditetapkan untuk
meningkatkan derajat kesehatan
dan kepuasan masyarakat .
Proses pelayanan yang memenuhi
standar pelayanan yang sudah
ditetapkan dan memenuhi harapan

Adanya perbedaan perlakuan pelayan

peserta
jaminan
kesehatan
bagi
masyarakat Uamkesmas).

te~adinya

Keterlibatan masyarakat dalam proses

kebijakan
pembuatan
pelayanan,
pelaksanaan
pelayanan,
dan
pengawasan
pelayanan
sudah
dilakukan, namun belum optimal sesuai
dengan harapan masyrakat.

Terjadinya peningkatan partisipasi

masyarakat
dalam
pelayanan
menyelenggarakan
kesehatan,
mulai
dari
proses
perencanaan
kesehatan,
pelaksanaan pelayanan, sampai
dengan pengawasan pelayanan.

stakeholders.
kesetaraan
perlakuan
pelayanan kesehatan kesehatan
bagi pengguna jamkesmas

2) Tatalaksana

Kondisi Saat Ini

Unit pengola tatalaksana masih blum
berfungsi secara optimal dalam hal
pengelolaan dan penataan proses bisnis
organisasi.
Belum adanya pengelolaan, pengawasan,
dan perbaikan yang efektif terhadap proses
bisnis Kementrian Kesehatan.

Kondisi Yang Diinginkan

Adanya unit tatalaksana yang kompeten
dan berkapasitas, dengan wewenang
yang cukup untuk mengelola proses
bisnis.
Adanya indentifikasi, pengolaan, dan
pengawasan proses bisnis dan prosedur
kerja Kemenkes yang optimal untuk
mencapai penigkatan efisiensi dan
efektifitas
pelaksanaan
pekerjaan
kementrian keesehatan.

Unit Pengelola data, informasi, dan

teknologi informasi masih belum berfungsi
secara optimal sebagai pembuat kebijakan
dan standard berkaitan dengan pengolaan
data, informasi, dan teknologi informasi
Kementrian Kesehatan.

Adanya unit pengelola data, informasi,

dan teknologi informasi yang memadai
dalam hal kualitas, kuantitas, dann
kewenangan,
unutk
memastikan
optimalnya pengelolaa data, informasi,
dan teknologi informasi di Kementrian
Kesehatan.

Penggunaan leT masih belum optimum

dalam mendukung pelaksanaan proses
bisnis organisasi.

Tersedianya sistem e-Government yang

terpadu untuk menunjang proses bisnis
yang efektif dan efisien.

Pedoman Strategi Manajemen Perubahan

Kementerian Keserlat<1n

3) Peraturan Peundang-undangan
Kondisi Saat Ini
Penyusunan
peraturan
perundang

undangan belum terintegrasi antar unit

sehingga
memungkinkan
terjadinya
tum pang tindih dan inkonsistensi
Pelaksanaan
undangan di
efektif,

peraturan
perundang
bidang kesehatan belum

Proses
penyusunan
dan
manajemen
peraturan dan perundang - undangan belum
di dukung oleh ICT

Kondisi Yang Diinginkan

Tertatanya peraturan perundang
undangan
Kementrian
Kesehatan
sehingga menjamin integrasi, kejelasan,
konsistensi , dan efektifitas
Telaksananya peraturan perundang
undangan di bidang kesehatan secara
efektif,
Adanya sistem nanajemen peraturan
perundang - undangan yang efektif dan
didukung oleh ICT ( Information and
Communication Technology),

4) Pengawasan
f-:-.,---,-.,...,.,,..,---:K.:..-o_n~isiJi~.!,.::,;,i
I n~_ _ _ _-::-+:-;-_:-':-K::oncl l,!iL'(~n9.llJin inka'7nc..-c-_-;
Akuntabilitas pengelolaan keuangan masih Kepatuhan
terhadap
mekanisme
I perlu
pembenahan
termasuk
dalam pengolahan keuangan dari seluruh
penyajian laporan keuangan yang sesuai jajaran Kementrian Kesehatan sehingga
dengan Stan dar Akuntansi Pemerintah dapat diperoleh opini BPK menjadi
(SAP), Opini Badan Pemeriksa Keuangan WTP
(BPK) atas laporan keuangan Kementrian
Kesehatan adalah Disclaimer

SPIP
yang
konprehensif
Peranan
(keuangan ,
kinerja,
tatalaksana ,
pengendalian risiko) dengan penigkatan
efektifitas
SPIP
meialul
penyelenggaraan pengawasan intern
yang optimal.
""P'8r"ii;;"AP"'1p::-m- as-Ci7'h- "t"e-r""ba- t"a"-s- se- b""a- g-a""'i- w-a7tc""'h-t-'"::po-e-n""ig-:k"'a'-::t-a-n'-'p'-e-r-a-n""'A""P"'ICp::"-se- :b-a-g- a-Ci- O:::-u-a7'lIt"'"y-l
dog dengan temuan - temuan yang belum Assrance
dan
Consulting
dengan
dapat memberikan nilai tam bah ( addad mendukung
organisasi
mencapai
value) bagi organisasi dalam mencapai tujuannya melalui pendekata yang
tujuannya,
sistematis
untuk
menilai
dan
meningkatkan efektifitas manajemen
risiko, pengendalian, dan tatakelola
pemerintah yang baik,
Sistem pengendalian internal di Kementrian
Kesehatan belum sepenuhnya berjalan,

Pedoman Strategi Manajemen Perubahan

Kementerian Kesehatan

5) Organisasi
Kondisi Yang Diinglnkan

Kondisi Saat Ini

Adanya indikasi duplikasi tugas dan
Fungsi

Organisasi kementriankesehatan
dibangun berdasarkan proses bisnis
agar

Pembagian unit kerja tidak mendukung

tepat fungsi dan menjamin integrasi ,

proses keja yang efektif.

Pembagian beban kerja antara pusat

efektifitas dan efisiensi pelaksanaan

Pekerjaan

dan daerah belum optimal

kuantitas dan kualitas pegawai

bergabai unit kerja belum optimal

di
Tesedianya sumber daya manusia yang
tepat jumlah dan kompeten

6) SDM Aparatur
Kondisi Saat Ini
Sistem Pengelolaan SDM aparatur belum
berdasarkan kompetensi.

Kondlsi Yang Diinginkan

Pengelolaan SDM berbasis kompetensi,
baik dalam seleksi, promosiirotasi, dan
. sehingga
individu
pengembangan
mencerminkan kualitas SDM yang
profesional.

Selum adanya penilaian kinerja individu

pegawai berdasarkan pencapaian indikator
kinerja dan kompetensi

Terlaksananya penilaian kinerja individu

pegwai yang obyektif dan transparan
berbsis kinerja dan kompetensi.

Selum adanya Sistem Informasi Manajemen

SDM yang terintegrasi untuk menunjang
proses i kegiatan manajemen SDM.

terimplementasinya Sistem Infarmasi

Manajemen yang menunjang proses
proses
SDM,
manajemen
seperti
pelatihan, karir, kehadiran, kompetensi
dan lainnya.
Terciptanya sistem remunerasi dan
kesejahteraan
pegawai
Kementrian
Kesehatan yang menjamin keadilan
internal

Sistem
remunerasi dan
kesejahteraan
pegawai belum sesuai dengan bobot,
kompleksitas dan kondisi pekerjaan.

Pedoman Strategi Manajemen Perubahan

Kementerian Ke.serlaCim

7) Akuntabilitas
Kondisi Saat Ini

Sistem manajemen kinerja organisasi

Kementrian Kesehatan belum terpadu dan
trintegras i sehingga kesinambungan proses
perencanaan, pemantauan dan evaluasi
kinerja di level Kementrian sampai ke unit
aselon 1 dan 2 belum optimal.
Evaluasi kinerja hanya dilakukan pda akhir
tahun. Hal ini menyebabkan kualitas dari
capaian kinerja tidak dapat di perbaiki jika
ada kinerja yang masih belum tercapai.

Penyusunan laporan kinerja cendrung

untuk pemenuhan formalitas pelaporan,
dan kurang berisikan analisis kine~a .

Kondisi Yang Diinginkan

Terimplementasinya
sistem
manajemen
kinerja
organisasi
Kementrian Kesehatan yang mejadi
standar baku bagi kementrian dan unit
- unit di bawahnya dalam proses
perencanaan
kinerja
(IKU ),
pemantauan kinerja, dan evaluasi
kinerja .
Terlaksananya proses pemantauan
pencapaian kinerja secara berkala
(pelaporan
setiap
triwulan,
dan ,
evaluasi pada bulan keenam dengan I
proses pendampingan ) sebagai ' early
warning system
agar tindakan
perbaikan dapat dilakukan segera
untuk indikator kinerja yang belum
tercapai .
Dibutuhkan SDM pengelola yang
memiliki kompetensi unutk melakukan
pencapaian
kinerja
analisis
dan
memberikan usulan perbaikan ,kinerja
yang relevan.

8) Pola Pikir dan Budaya Kerja

Kondisl Saat Ini
Disiplin Pegawai dalam bekerja masih
kurang , misalnya disiplin masuk dan pulang
kantor tepat waktu .

Kondlsi Yang Diinginkan

Pegawai Kesehatan secara efektif dan
bertanggung
jawab
melaksanakan
tugas dan fungsinya, serta mematuhi
aturan - aturan yang berlaku

Efektifitas dan proses ke~a masih belum

optimal (lama, berbelit belit, kurang
komitmen).
Komunikasi dan kerjasama antar unit belum
optimal.

Pelaksanaan pekerjaan yang efektif,

afisien, produktif, dan profesional.

20 Pedoman Stralegi Manajemen Perubahan

Terjadinya senergi yang baik antara

di
Kementrian
Unit
yang
ada
Kesehatan.

Kemenlerian Kesehalan

BABIV

SASARAN, MEKANISME, PELAKU DAN

KERANGKA KERJA MANAJEMEN PERU BAHAN

A. SASARANPERUBAHAN
Dalam dokumen Reformasi Birokrasi (RB) Nasional dan roadmap RB
Kementerian Kesehatan disebutkan bahwa reformasi birokrasi memiliki
Indikator Kinerja Utama sebagai sasaran perubahan yang hendak dicapai .
Sasaran perubahan harus terjadi disemua pilar dalam reformasi birokrasi
meliputi

3 aspek

area

yaitu ; Organisasi,

Sumberdaya

Manusia,

dan

Tatalaksana. Reformasi birokrasi di Kementerian Kesehatan, masing-masing

area memiliki tujuan dan output yang berbeda namun sebagai satu kesatuan
yang saling terkait dalam mewujudkan terjadinya perubahan. Hal-hal yang
herus dilakukan dalam mencapai sasaran perubahan sebagai berikut:
1) Perubahan pada organisasi
Pada area perubahan kelembagaan (organisasi) yang tepat fungsi dan
tepat ukuran (right sizing), maka hal-hal yang harus dilakukan dalam
reformasi birokrasi di lingkup Kementerian Kesehatan antara lain;
a) Melakukan assesmen restrukturisasi untuk menghasilkan organisasi
yang tepat fungsi dan tepat ukuran;
b) Melakukan

evaluasi

terhadap

fungsi-fungsi

organisasi

melalui

Pemisahan fungsi-fungsi yang berbeda dan Penggabungan fungsi

fungsi yang sejenis dan koheren ;
c) Mempertajam

fungsi

untuk

lebih

mempertegas

wewenang

dan

tanggung jawab
2) Perubahan pada sumberdaya manusia
Pada area perubahan Sumberdaya Manusia (SDM) sasaran yang ingin
dicapai adalah adanya sumber daya yang berintegritas, kompeten,
profesional, berkinerja tinggi dan sejahtera maka hal-hal yang perlu
dipertimbangkan dalam mereformasi bidang SDM di lingkup Kementerian
Kesehatan diantaranya adalah:

Pedoman Strategi Manajemen Perubahan

Kementerian Kesehatan

a) Kompetensi Jabatan;
~

Menyusun standar dan kamus kompetensi sebagai acuan dalam

pola mutasi jabatan, the right man in the right place

Menyusun atau memetakan profil kompetensi pejabat eselon II dan

III
~

Menyusun standar peningkatan kompetensi

b) Assement;
Penempatan SDM sesuai kompetensi pad a suatu bidang sangat
berpengaruh

terhadap

peningkatan

produktivitas

organisasi .

Kementerian Kesehatan perlu segera membentuk Tim Assemen

Centre yang terdiri dari orang-orang yang berkompeten dan memiliki
motivasi perubahan yang tinggi di bidangnya, dengan langkah-Iangkah
segera mengambillangkah-Iangkah sebagai berikut:
~

Melakukan kajian mengenai pembentukan Assesment centre di

lingkungan Kementerian Kesehatan;

Membangun sistem penilaian kinerja berdasarkan kompetensi,

transparan dan user friendly;

Membangun sistem pengadaan dan seleksi yang transparan, adil

dan akuntabel serta berdasarkan kompetensi;

Membangun sistem pola mutasi berdasarkan kompetensi

Pola pengembangan dan pelatihan berdasarkan kompetensi;

c) Evaluasi Jabatan;

Menyusun instrumen evaluasi jabatan berdasarkan kompetensi

Melakukan evaluasi standar kompetensi yang ada saat ini.

3) Penataan Tatalaksana Organisasi

Pendekatan melalui manajemen tatalaksana merupakan pendekatan yang

banyak dipakai dalam penyelenggaraan manajemen organisasi. Penataan
tatalaksana tercakup dalam aktivitas Analisis Kebutuhan yang kemudian
dilanjutan

dengan

aktivitas

Perancangan

dengan

menggunakan

Pemodelan Proses. Hasil yang diharapkan adalah Sistem, proses dan

Pedoman Strategi Manajemen Perubahan

Kementerian Kesehatan

prosedur kerja yang jelas, efektif, efisien, terukur dan sesuai dengan
prinsip-prinsip good governance.
Di

Kementerian

dilaksanakan,

Kesehatan

walaupun

proses

hasilnya

penataan

belum

tatalaksana

maksimal.

Meski

telah
proses

penataan tatalaksana sudah dilakukan hal ini tidak berarti tatalaksana

yang

disusun

tatalaksana.

telah

Masih

memenuhi
perlu

prinsip-prinsip

dilakukan

evaluasi

dan
dan

manfaat

suatu

penyempurnaan

tatalaksana. Langkah-Iangkah dalam menataan tatalaksana antara lain:

a. Menyusun, dan mengembangkan model penataan tatalaksana.
~

Menyusun tatalaksana (bussnis process) level 0

Menyusun tatalaksana (bussnis process) level 1

Menyusun Standar Operasional

Prosedur (SOP) administrasi

pemerintahan terkait tugas pokok dan fungsi organisasi

~

Elektronisasi dokumen/kearsipan

b. Melakukan uji coba model penataan tatalaksana untuk mengetahui

tingkat keberhasilannya
c. Menyusun dan mengembangkan infrastruktur teknologi informasi (e
gov)
d. Pemberlakuan

model

penataan

tatalaksana

dengan

dukungan

infrastruktur teknologi informasi

Peran dan fungsi manajemen perubahan dalam reformasi birokrasi di

Kementerian

Kesehatan

adalah

merencanakan,

melaksanakan

dan

memastikan terjadinya perubahan disemua unsur dan aspek yang menjadi

prioritas perubahan sebagaimana yang telah dibahas pad a BAB III. Secara
visual peran Manajemen Perubahan dalam mengawal area perubahan dapat
dilihat pada gambar berikut;

Pedoman Siralegi Manajemen Perubahan

Kemenlerian Kesehalan

Gambar 1. Peran Manajemen Perubahan dalam mencapai

Sasaran Perubahan

--....

Manajemen
Perubahan

Organisasi _Reslruktunsasl

".~

It/

KOOlpetsnSl

"

EvauaSl Jabalan

"

Tata Laksana_emelaan Proses

Refo!1l1lSi BiroklilSl

Waktu

B. MEKANISME KERJA MANAJEMEN PERU BAHAN

Tim

manajemen

melaksanakan

perubahan

dan

menjamin

merupakan

kelompok

terlaksananya

upaya

reformasi birokrasi di Kementerian Kesehatan.

yang

menyusun ,

perubahan

dalam

Manajemen Perubahan

bekerja dengan menggunakan pendekatan sistem, yang melibatkan semua

kelompok

area

perubahan

(delapan

area

perubahan).

Secara

teknis,

Manajemen Perubahan terlibat aktif dalam menyusun dokumen perubahan

disemua area (pokja). Materi perubahan yang telah disusun oleh semua area
dikoordinasikan oleh Manajemen Perubahan.
Penyusunan desain strategi oleh manajemen perubahan melibatkan area
(pokja) terkait dengan mempertimbangkan berbagai kemungkinan akibat
penerapan perubahan. Penyusunan desain ini dikoordinir oleh sub pokja I
manajemen perubahan bidang desain dan strategi.
Implementasi berdasarkan desain strategi perubahan dilaksanakan oleh sub
pokja II bidang pelaksanaan perubahan melalui tim adhoc manajemen

Pedoman Slralegi Manajemen Perubahan

Kemenlerian Kesehalan

perubahan dan semua anggota tim reformasi birokrasi di Kementerian

Kesehatan .
Penjaminan

terlaksananya upaya perubahan dilakukan oleh sub pokja III

manajemen perubahan bidang quality assurance.

dimulai

sejak

desain

perubahan

disusun

dan

Quality assurence ini

dilaksanakan,

untuk

memastikan bahwa apa yang direncanakan dapat dilaksanakan secara

maksimal.

Sebagai tindaklanjut,

mengidentifikasi

tim quality assurence menyusun dan

berbagai permasalahan dan kendala serta menganalisis

perkembangan perubahan, yang selanjutnya disampaikan sebagai umpan

balik kesemua pokja area perubahan .

Proses ini akan berjalan terus

menerus dan berkesinambungan.

Gambar 2. Mekanisme Kerja Manajemen Perubahan

TIM RB KEMENKES

8 AREA PERU BAHAN

TIMQA
MP KEMENKES
TIMQA
MPKEMENKES

Mcnyuwn Aoadmilp, strate.:1 .

dan kcblldun R.8 Kemenkes

nM RB KEMENKES

8 AREA PERUBAHAN

TIM MPm Kemenkes

(sub Pokja I)

TIM MP Kemenkes
(sub Pokja II)

TIM MP Kemenkes

TIM MONEV RB KEMENKES

TIMQA
MP KEMENKES

Pedoman Siralegi Manajemen Perubahan

TIM RB KEMENKES

Kemenlerian

K"""h"',,n

C. PELAKUPERUBAHAN
C.1 Menentukan Pemimpin Yang Kuat
Pelaksanaan

Reformasi Birokrasi (RB) di Kementerian Kesehatan

bukanlah hanya sekedar menJawab atau membuat laporan diatas kertas

atas Area-Area

Perubahan.

Melaksanakan

RB

berarti

melakukan

perubahan yang bersifat transformasional dengan cara yang sistematis

melalui skenario dan roadmap yang terpadu serta utuh dengan tetap
menjaga

konsistensi

pelaksanaan/pengelolaan

perubahan

agar

berkelanjutan. RB bukanlah kegiatan yang temporer, piecemeal dan

bersifat insidental. Karena itu diperlukan model kepemimpinan dan
pelaku perubahan tertentu yang sesuai dengan tuntutan-tuntutan diatas.

Menentukan kepemimpinan perubahan yang kuat dapat diukur .dari

tingkat

komitmennya

terhadap

program

transformasi

RB,

yakni

pemimpin yang dapat memenuhi kriteria sebagai berikut:

1. Oapat meletakkan Program RB Kementerian Kesehatan sebagai
Prioritas.
2. Bersikap persisten dan 'ngotol' membela perlunya program RB di
Kementerian Kesehatan harus dilakukan.
3. Menyediakan dan mengusahakan tersedianya sumberdaya bagi
program RB
4. Kreatif dan jeli mencari solusi bila terjadi kesulitan, hambatan
maupun tantangan yang menghadang program RB
5. Mau terlibat dalam menyusun rencana aksi tindak lanjut secara rinci
dan detil serta berkesinambungan.

C .2 Pelaksana Perubahan
Pelaksanaan perubahan dalam Reformasi Birokrasi menuntut adanya
konsistensi , oleh karena itu perlu dikelola dan dikawal dengan baik,
terutama dari gangguan pekerjaan rutin. Tingginya kompleksitas dalam
program reformasi birokrasi yang dilakukan secara transformasional,

26 Pedoman Strategi Manajemen Perubahan

Kementerian Kesehalan

maka perlu disiapkan tim kerja yang kuat untuk mengawal kegiatan
perubahan dan fokus pad a aspek tertentu agar dapat diperoleh anal isis
yang mendalam dan tepa!. Untuk memudahkan pelaksanaan perubahan
di Kementerian Kesehatan, perlu disusun tim adhoc yang terdiri dari
perwakilan semua unit utama di lingkuangan Kementerian Kesehatan
khusus untuk melaksanakan dan mengawal perubahan . Tim adhoc ini
diambil dari semua unsur dan elemen unit utama di Kementerian
Kesehatan. Melalui pokja manajemen perubahan, tim ini akan bertindak
sebagai

transformasi

perubahan

organisasi

untuk

semua

area

perubahan. Dalam melaksanakan tugasnya, tim ini akan dibekali oleh

semua area perubahan di Kementerian Kesehatan. Secara visual,
koordinasi penentuan, penetapan dan pembekalan perubahan kepada
tim transformasi organisasi dapat dilihat pada gambar berikut:

Gambar 3. Penentuan, penetapan dan pembekalan tim

Transformasi Perubahan

Pedoman Strategi Manajemen Perubahan

Kementerian Kesehatan

Pad a dasarnya pengorganisasian diatas dimaksudkan lebih kepada

fokus dan kedalaman analisa maupun rumusan-rumusan rencana deti!
elemen-elemen pada masing-masing aspek yang menjadi tanggung
jawab

setiap

Kelompok

Kerja

(POKJA)

dengan

bertumpu

pada

keselarasan skenario utama yang ditetapkan oleh Tim Manajemen

Perubahanl Tim Transformasi Organisasi (TTO). Rencana-rencana detil
tersebut haruslah bermuara pada kriteria serta ukuran-ukuran kuantitatif
yang menantang (set high target) agar mengarah kepada pencapaian
Visi maupun Stepping Stone (Sasaran antara).
Pelaksana perubahan dalam program reformasi birokrasi di Kementerian
Kesehatan, terdiri dari:
1) Seluruh anggota tim Reformasi Birokrasi (semua Pokja)
2) Seluruh anggota Tim Manajemen Perubahan (Koordinator)
3) Seluruh anggota tim Adhoc manajemen perubahan
4) Seluruh pemangku kepentingan di Kementerian Kesehatan

D. KERANGKA KERJA MANAJEMEN PERU BAHAN

Strategi Manajemen Perubahan pada Reformasi Birokrasi bergantung pada
lima kunci workstreams _diilustrasikan pada tabel dibawah sebagai sebuah
kerangka

untuk

mengubah

(Leadership),

Komunikasi

kepentingan

atau

secara

keselLlruhan:

dan' Komitmen

stakeholder

dari

(Communication

Kepemimpinan
para
&

pemangku
Stakeholder

Engagement), Pendidikan dan Pelatihan (Education & Training), Jajaran

Organisasi (Enterprise Organizational Alignment), dan Level Kekuatan
Transisi.
Bila merujuk hasil assement yang dilaksanakan di Kementerian Kesehatan,
kelima kunci

workstreams diatas dapat diterapkan secara menyeluruh

disemua unit utama dan unit pelaksana teknis. Pemangku kepentingan di

Kementerian Kesehatan pada dasarnya siap melakukan dan menerima

28

a doman Strategi Manajemen Perubahan

Kementerian Kesehatan

perubahan, namun harus didasari pola yang jelas kearah mana perubahan itu
akan dibawa , dan terutama komitmen pimpinan untuk berubah.
Secara terperinci, strategi manajemen perubahan dalam Reformasi Birokrasi
di Kementerian Kesehatan dapat diaktualisasikan dalam tabel berikut
penjelasannya .

Tabel

Kerangka Kerja Manajemen Perubahan

Menganalisa profil dan

peta para pemangku
kepentingan
(stakeholder)
Agenda kegiatan
kegiatan Pimpinan pada
permulaan Reformasi
Birokrasi (RB)
Inisiatif Membentuk
gugus tugas alau Tim RB
2. Komunlkasl &
Komltmen darl
Stakeholder
(Communlcatio
n & Stakeholder
Engagement)

Stakeholder Analysis ;
Determine Strategy

3. Pendldi kan dan

Pelatihan atau
Sosialiasl
(Educa tion &
Training)

Raise Aweamess;
Needs Analysis &

Analisa Stakeholder dan

Penilaian Kebutuhan
Komunikasi & Komitmen
Rencana Aplikasi
Komunikasi pada
Reformasi Birokrasi (RB)
Produk-produk
Komunikasi & Komitmen
antara lain slogan
budaya ke~a baru 5-K.

Analisa Kebuluhan
pelatihan-pelatihan RB
(training)
Kebuluhan-kebuluhan
Pendidikan dan Pelalihan
alau sosialisasi.

Pedoman S/ra/agi Manajemen Perub ahan

Rencana Aksi
Pimpinan
Workshop
Pengembangan
Kepemimpinan
Ceklist Respon dan
Stakeholder

Determine
Satisfaction

Develop Plans;
Execute Plans
Penilaian dan audit
komunikasi &
komitmen dan
stakeholder atau
kine~a organisasi .
Produk-produk
Komunikasi &
Komitmen (Sistem)

Develop Training
Plan & Materials;
Execute Plan

Penilaian dan audit

komunikasi &
komitmen dari
stakeholder atau
k i ne~a organisasi
Produk-produk
Komunikasi &
Komitmen (Sistem)
Mempelajari kegialan
kegialan dan laporan
laporan yang lelah
tersusun
Monitor & Measure

Slrategi sosialisasi
Reformasi Birokrasi

laporan pemenuhan
pelatihan-pelalihan
Penilaian akhir
pelallhan-pelalihan

Kemen/erian

KeseJ~atan

4. JaJaran
Organlsasi
(Enterprise
Organizational
Alignment)

Redefinisi visl, mist,

strategi

Pembentukan gugus

tugas atlu Tim RB

Ukuran-ukuran
perubahan
Redefinisi Proses Bisnis

kebutuhannya

Design Change
Activities;
Mobilize Change

Tingkal Kekuatan
Transisi (Site
Level Workforce
Transition)

Team

Pe nilaian Kesiapan
Renc ana Aksl Tim RB
Alai ukur lingkal
transisi

Manajemen perubahan perlu segera menyusun langkah-Iangkah konkrit

untuk merealisasikan lima kunci workstream diatas dapai dilaksanakan
dengan baik disemua unsur dan elemen.

0.1 Kepemimpinan
Mobilisasi pemimpin sangat penting bagi keberhasilan upaya perubahan.
Pemimpin

memainkan

mengambil

suatu

peranan
kebijakan;

penting

dalam

proses

mempromosikan,

birokrasi

untuk

mendukung,

dan

mempengaruhi inisiatif; membuat keputusan dan menyelesaikan masalah

kritis yang timbul.
Pemimpin

dituntut

untuk

mampu

mengidentifikasi,

menyiapkan,

dan

membangun komitmen dalam menjalankan program reformasi birokrasi bagi

setiap individu yang dipimpinnya untuk mengatasi berbagai macam tantangan
dan kendala yang dihadapi Kementerian Kesehatan. Selain itu, pemimpin
juga diharapkan dapat menyiapkan berbagai hal yang dibutuhkan dalam
program

reformasi

birokrasi

dengan

mengembangkan

rencana

aksi

kepemimpinan yang menjabarkan harapan-harapan yang rinci dan tugas

30 Pedoman Strategi Manajemen Perubahan

Kementerian Kesehatan

tugas khusus yang dapat menjamin bagi terlaksananya program reformasi

birokrasi di Kementerian Kesehatan .

0.2 Komunikasi dan Komitmen Pemangku Kepentingan

Workstream ini termasuk mengidentifikasi kunci para pemangku kepentingan,

menganalisis

dampak

dari

upaya

perubahan

pada

setiap

kelompok

stakeholder, dan menentukan cara terbaik untuk berkomunikasi dengan para

pemangku kepentingan serta mendapatkan dukungan mereka untuk dapat
mengevaluasi dan mendapatkan umpan balik bagi kesinambungan program
reformsi birokrasi. Komunikasi yang paling efektif digunakan adalah dialog
dua arah, jadi masalah dan kekhawatiran dapat dipahami dan dialamatkan
dengantepat.

0 .3 Pendidikan dan Pelatihan

Proses pembelajaran para pemangku kepentingan (stakeholder) di mulai
pada awal proses. Pendidikan dan pelatihan akan mempersiapkan para
pegawai dilingkungan Kementerian Kesehatan pada Program Reformasi
Birokrasi dengan
manfaat atau

memastikan

bahwa mereka

memahami alasan, dan

dampak perubahan pada suatu organisasi. Oleh karena itu

perlunya diberikan pemahaman dalam bentuk sosialiasasi, internalisasi dan

pelatihan terkait perubahan-perubahan yang direncanakan.

0.4 Jajaran Organisasi

Reformasi Birokrasi diharapkan dapat menjadi suatu sistem perubahan yang
berkesinambungan. Sasaran yang diharapkan bukan hanya perubahan
organisasi, namun juga peningkatan output secara efisien melalui proses dan
sistem yang ada pada Program Reformasi Birokrasi. Pada akhirnya , konsep
jajaran

organisasi

akan

menentukan

bagaimana

seluruh

pihak

yang

berkepentingan akan terkena dampak dari pelaksanaan program Reformasi

Birokrasi. Oleh karena itu, pemahaman terhadap perbedaan peran dan
tanggung jawab antara masa kini dan yang akan datang pada penerapan

Pedoman Slralegi Manajemen Perubahan

Kemenlerian Ke5;eh1,lan

program Reformasi Birokrasi dibutuhkan agar seluruh pegawai siap terhadap

perubahan peran tersebut.

0 .5 Kekuatan Transisi
Tiap perubahan memiliki keunikan tersendiri . Dalam pelaksanaan Reformasi
Birokrasi, akan terjadi masa transisi untuk menentukan perubahan seperti
apakah yang dirasa tepat untuk diterapkan di Kementerian Kesehatan.
Usaha jajaran organisasi akan menentukan bagaimana upaya kelompok
pemangku

kepentingan/stakeholder

akan

berdampak

secara

khusus .

Beberapa aturan dapat berubah, sementara aturan baru dapat dibuat untuk
pegawai saat ini .

Pedoman Strategi Manajemen Perubahan

Kementen'an Kesehatan

BABV

PENGELOLAAN MANAJEMEN PERU BAHAN

A. PENYUSUNAN DESAIN PERUBAHAN

Secara visual alu penyusunan desain Perubahan di Kementerian Kesehatan
dapat digambarkan sebagai berikut:

Alur Penyusunan Desain Rencana Perubahan

TIM MANAIEMEN
PERUBAHAN

Sub Pokfa II dan III MP

Pedoman Strategi Manajemen Perubahan

SubPoItjo IMP
'~in

8 POIUA AREA PERUBAHAN

Perubahanl

Kementerian

Ke'>ehl~tar

Secara sistematis , penyusunan desain perubahan dijelaskan sebagai berikut:

1. AssementJpemetaan
Kementerian Kesehatan merupakan salah satu Kementerian Lembaga
yang memiliki banyak pemangku kepentingan. Pemangku kepentingan
memiliki kekuatan , posisi penting dan memiliki pengaruh terhadap isu
yang berkaitan dengan perubahan. Oleh karena itu bila proses perubahan
diharapkan

dapat

berjalan

dengan

baik,

perubahan

harus

segera

melakukan

maka

pemetaan

pokja

manajemen

terhadap

situasi

pemangku kepentingan agar dapat dikenali dan diketahui kebutuhanya .

Langkah-Iangkah yang dilakukan antara lain:
a) Mengenali profil dan peta pemangku kepentingan yaitu me lip uti jenis
jabatan , bidang yang dijalankan, kompetensi jabatan , tingkat urgens i
dalam

pengambilan

keputusannya,

besaran

pengaruh

yang

ditimbulkan , dan berapa besar anggota yang dikoordinir. Selanjutnya

akan dapat dikelompokkan kedalam jenis-jenis pemangku kepentingan
antara lain; Pemangku kepentingan utama, pemangku kepentingan
pendukung, dan pemangku kepentingan kunci.
b) Mengidentifikasi Kesiapan Organisasi untuk Berubah: identifikasi ini
dilakukan untuk mengukur seberapa besar kesiapan Kementerian
Kesehatan untuk melaksanakan dan menerima perubahan . Assemen
ini dilakukan terhadap pemahaman visi , sasasran dan manfaat
peru bahan, kepemimpinan , komitmen, strategi untuk implementasi
perubahan, pemahaman dan kesadaran terhadap dampak perubahan,
memahami critical success factors , keefektifan metode yang telah ada
di Kementerian Kesehatan .
c) Inventarisir agenda kegiatan pimpinan; hal ini penting dilakukan untuk
mensinkronkan antara kegiatan program dan misi reformasi birokrasi
agar mendapatkan tampat utama yang dikerjakan selain pelaksanaan
kegiatan program.
d) Identifikasi resistansi yang bakal terjadi ; identifikasi ini dapat dilakukan
bersamaan dengan assesment pemangku kepentingan, hal ini perlu

34 edoman Siralegi Manajemen Perubahan

Kemenlerian Keseha lan

dilakukan untuk antisipasi kemungkinan resistansi yang bakal timbul,

dan seberapa kuat penolakan itu akan terjadi. Hal ini perlu dilakukan
untuk menentukan mulai dari mana dan menggunakan pendekatan
apa pengelolaan resistensi itu dilakukan.
e) Mengenali besaran perubahan yang diinginkan; hal ini perlu dilakukan
agar pengelolaan manajemen perubahan dapat berjalan lebih efektif
dan efisien, sehingga tepat fungsi dan tepat sasaran.

2. Analisis
Sebagai upaya lanjutan setelah dilakukan assesmen terhadap pemangku
kepentingan adalah anal isis terhadap situasi dan kondisi yang ada.
Analisis ini dilakukan agar diperoleh keputusan tentang apa yang harus
dirubah, mulai dari mana, melibatkan siapa saja, berapa besar perubahan
yang diharapkan, bagaimana mengelola bila timbul penolakan, dan
sebagainya.

3. Penetapan Tujuan dan Indikator Perubahan

Penetapan tujuan dilakukan berdasarkan anal isis yang dihasilkan. Tujuan
lebih fokus dan terarah pada tujuan petubahan yang akan dilakukan
terutama substansi apa dalam perubahan itu. Tujuan biasanya dapat
ditetapkan secara umum dan khusus agar dapat memberi arah terhadap
perubahan yang hendak dicapai.

4. Penetapan visi, misi dan materi perubahan

Dalam menyusun visi dan misi perubahan hendaknya tetap mengacu
pada tujuan organisasi Kementerian Kesehatan agar apa yang akan
dilakukan perubahan tidak berlawanan dengan visi dan misi organisasi di
Kementerian
berkoordinasi

Kesehatan.
dengan

Manajemen

pokja-pokja

perubahan

(8 area

agar

perubahan)

selalu

agar dapat

menghasilkan materi dan rencana perubahan yang lebih terarah dan

berkualitas.

Peran

masing-masing

pokja

(8

area

perubahan-)

di

Kementerian Kesehatan adalah memberikan masukan substansi dan arah

terkait perubahan yang akan dilakukan.

Pedoman Strategi Manajemen Perubahan

Kementerian Kesehatan

5. Mengembangkan Strategi Peru bahan,

Strategi perubahan meliputi kegiatan tentang; bagaaimana perubahan
akan

berpengaruh

pada

manajemen

dan

budaya

organisasi,

mendefinisikan peran bahwa pimpinan dan pemangku kepentingan adalah

kunci utama yang seharusnya berubah , membangkitkan interaksi yang
dapat menumbuhkan komitmen perubahan dan dijamin terjadi pada
organisasi.

6. Penetapan Metode Strategi Perubahan

Penetapan metode perubahan ini disesuaikan dengan hasil assesmen
dan analisis situasi. Ada beberapa strategi yang dapat diterapkan
disesuaikan dengan kondisi obyek yang akan dirubah antara lain:
a) Empirical Rational: metode ini baik dilakukan pad a obyek yang dapat
dibujuk, perlu dilakukan komunikasi yang jelas dan insentif yang
signifikan (akan gaga I bila insentif tidak sebanding ,
b) Normative

Reeducalive :

memperlakukan

obyek

metode
sebagai

ini

baik

makluk

diterapkan

sosial

dan

dengan

berbudaya,

perubahan akan berhasil bila tepat dalam mendefinisikan kembali

norma dan nilai-nilai yang ada , obyek cenderung menyesuaikan diri.
Disinilah manajemen perubahan harus membangun dan menentukan
arus perubahan yang diinginkan.
c) Power Coercive:

metode ini baik diterapkan pada obyek yang

cenderung patuh dan melaksanakan apa yang diminta. akan berhasil

bila melaksanakan wewenang dan memberikan sanksi. Pada umunya
obyek banyak yang nyaman dengan metode seperti ini.
d) Environmental adaptive: Metode ini cocok diterapkan pada obyek yang
selalu menghindari kerugian dan gangguan tetapi mudah beradaptasi.
perubahan dilakukan berdasarkan kebutuhan membangun organisasi.
Obyek biasanya lebih mudah beradaptasi pad a lingkungan yang baru
dari pada merubah apa yang ada saat ini.
Pada umumnya dalam manajemen perubahan bila ada tenaga ahli yang
mendampingin maka penerapan keempat metode diatas baik dilakukan.

~ Pedoman Strategi Manajemen Perubahan

Kementerian Kesehatan

Tetapi bila tidak memiliki tenaga ahli, maka metode power coercive
biasanya manjdi pilihan utama untuk diterapkan .

7. Mengembangkan Komunikasi
Komunikasi penting dilakukan dalam pengelolaan manajemen perubahan,
agar berhasil melakukan perubahan . Mengembangkan dan menentukan
komunikasi juga dilakukan berdasarkan hasil assesmen/mengidentifikasi
dan anal isis pada pemangku kepentingan.
Dalam

pengembangan

komunikasi,

langkah-Iangkah

yang

harus

dilakukan adalah: a) menentukan sumber tunggal untuk menetapkan dan

menyetujui

program

komunikasi

terkait

tanggungjawab , b)

pahami

harapan para pemangku kepentingan dengan mengkomunikasikan tujuan

program dengan jelas dan secara terus menerus sepanjang proses
pelaksanaan perubahan, c) menjaga frekuensi komunikasi sepanjang
durasi perubahan, d) mengembangkan pesan yang tepat pada para
pemangku kepentingan , e) mengoordinasikan dan mengkomunikasikan
media komunikasi yang telah ada di Kementerian Kesehatan .
Hal-hal

yang

harus

menjadi

pertimbangan

dalam

pengembangan

komunikasi, yaitu:
1) kegiatan apa yang akan dikomunikasikan,

2) sumberdaya yang akan digunakan,

3) berapa lama kegiatan ini akan dilaksanakan, 4) pesan kunci apa yang

akan disampaikan,

5) evaluasi keberhasilan komunikasi,

6) menentukan sasaran komunikasi,

7) media komunikasi yang digunakan.

8. Mengembangkan Strategi Pelatihan

Pengembangan strategi pelatihan untuk mendukung perubahan diawali
dengan melakukan asesmen awal terhadap kapabilitas dan keefektifan
dari para pegawai/staf dalam menyelesaikan tugas - tugas yang akan
diemban

nanti

yang

Pedoman Strategi Manajemen Perubahan

didasarkan

pada

besarnya

perubahan

yang

Kementerian Kesehatan

diinginkan dan tingkat kesiapan organisasi untuk berubah. Rencana yang

harus disusun delam mengembangkan pelatihan , yaitu:
a) ruang lingkup pelatihan ,
b) target peserta ,
c) jenis dan nama pelatihan,
d) sistimatika pelatihan ,
e) estimasi jumlah sesi pelatihan,

f) estimasi jumlah peserta,

g) estimasi besar biaya yang diperlukan .

Pengembangan pelatihan ini dilakukan untuk mendukung pelaksanaan

perubahan yang diinginkan .

CONTOHFORMULIR
IDENTIFIKASI PEMANGKU KEPENTINGAN

NO

PEMANGKU
KEPENTINGAN

Kaitan Kepentingan
dengan

Memiliki Kewenangan

Kebijakan/Program/Pro~ek

Langsung

3$ Pedoman Siralegi Manajemen Perubahan

Tidak
Langsung

Resmi

TIdak Resmi

Kemenlerian Kesehalan

CONTOH FORMLlLlR

IDENTIFIKASI RESISTENSI PERUBAHAN

Resistensi
Berdasarkan
Sifatnya
Aktif
Pasif

PEMANGKU
NO
KEPENTINGAN

Resistensi Berdasarkan
Pelakunya
Kolektif

Individu

I
PERU BAHAN

B. PELAKSANAAN
Dalam

dokumen

reformasi

pelaksanaan/penegelolaan
penerapan

perubahan,

birokrasi

perubahan

yang

lebih

Nasional

merupakan
fokus

pada

disebutkan
tahap

kedua

implementasi

bahwa
dalam
rencana

perubahan, implelemtasi rencana komunikasi, dan rencana pelatihan untuk

perubahan. langkah-Iangkah yang harus dilakukan dalam pelaksanaan
manajemen perubahan dapat dilihat dalam uraian berikut:
1. Mobilisasi sumberdaya dan membangun komitmen di lingkungan

Kementerian Kesehatan
Dalam mengimplementasikan manajemen perubahan, hal yang mendasar
yang dilakukan Manajemen Perubahan (sub Pokja II) adalah menyusun
rencana,

membangun

komitmen,

dan

memobilisasi

sumberdaya.

Menyusun rencana dapat dilakukan lebih awal dengan berkoordinasi

secara internal dalam tim manajemen perubahan dan eksternal dengan 8
pokja area perubahan. Membangun komitmen perlu dilakukan dengan
mengkomunikasikan maksud perubahan kepada pemangku kepentingan,
dengan harapan adanya dukungan serta peran aktifnya. Memobilisasi
sumberdaya

yaitu

membentuk

Pedoman Strategi Manajemen Perubahan

tim

adhoc

manajemen

perubahan,

Kementerian Kesenaitat

menyusun rencana kebutuhan tenaga dan anggaran untuk melaksanakan

perubahan, yang beranggotakan dari semua unsur dari unit utama di
Kementerian

Kesehatan .

Langkah-Iangkah

dalam

memobilisasi

pelaksanaan perubahan:
a) Melakukan rapat koordinasi dan komunikasi dengan semua anggota
tim manajemen perubahan dan perwakilan 8 area perubahan.
b) Menyusun

rencana

kerja

dan

pembagian

tugas

pelaksanaan

perubahan
c) Menyusun rencana pengelolaan resistensi/penolakan.
d) Menetapkan koordinator pelaksanaan di masing-masing unit terkecil.
e) Melaksanakan komunikasi perubahan
f)

Melaksanakan pelatihan untuk perubahan

g) Melaksanakan perubahan
h) Mengawasi dan menyesuaikan strategi perubahan untuk merespon
persoalan yang timbul
2. Menentukan pemimpin perubahan (harus ada pada semua level)

Peran pimpinan sangat menentukan terhadap terjadinya perubahan.

Pemimpin memainkan peranan penting dalam proses perubahan karena
memiliki

kewenangan

mendukung,

dan

mengambil suatu

mempengaruhi

inisiatif;

kebijakan;

mempromosikan,

membuat

keputusan

dan

menyelesaikan masalah kritis yang timbul. Seorang pemimpin dituntut

untuk mampu mengidentifikasi, menyiapkan, dan membangun komitmen
dalam menjalankan perubahan bagi setiap individu yang dipimpinnya
untuk mengatasi berbagai macam tantangan dan kendala yang dihadapi
Kementerian Kesehatan.
Pemimpin yang menjalankan perubahan di Kementerian Kesehatan harus
ditentukan dalam setiap level. Mulai dari eselon paling bawah hingga
posisi pengambila kebijakan tertinggi. Memilih seorang pemimpin dalam
menjalankan perubahan hendaknya mempertimbangkan hal-hal sebagai
berikut:

40 Pedoman

Strategi Manajemen Perubahan

Kementerian Kesehatan

a. Dapat meletakkan Program RB Kementerian Kesehatan sebagai

Prioritas.
b. Bersikap persisten dan 'ngotot' membela perlunya program RB di
Kementerian Kesehatan harus dilakukan.
c. Menyediakan

dan

mengusahakan

tersedianya

sumberdaya

bagi

program RB
d. Kreatif dan jeli mencari solusi bila terjadi kesulitan, hambatan maupun
tantangan yang menghadang program RB
e. Mau terlibat dalam menyusun rencana aksi tindak lanjut secara rinci
dan detil serta berkesinambungan.
3. Merubah unit-unit kecil dalam organisasi Kementerian Kesehatan
Pada dasarnya organisasi itu merupakan sebuah sistem yang terdiri dari
elemen/unit-unit terkecil. Oleh karenanya perubahan di Kementerian
Kesehatan dapat dimulai dari elemen/unit-unit terkecil secara berjenjang
yaitu pad a tingkat eselon IV, III dan II. Pelaksanaaan perubahan akan
melibatkan setiap pimpinan pada unit-unit tersebut. Untuk melakukan
perubahan disemua unit diperlukan strategi komunikasi yang matang,
agar secara sistematis dapat berjalan dengan optimal.
komunikasi

secara terus

menerus dan

Melakukan

berkesinambungan

dengan

pimpinan unit terkecil akan membantu mendorong tercapai perubahan

lebih cepat. Jenjang perubahan yang diharapkan terjadi meliputi:
a) perubahan pad a eselon IV, merupakan inti pelaksana perubahan yang
sebenarnya.
b) perubahan pada eselon

III,

adalah

akumulasi

dari

perubahan

perubahan dari eselon IV dibawah koordinasinya.

c) Perubahan eselon II , adalah akumulasi dari perubahan-perubahan
tingkat eselon III dibawahnya.
d) Perubahan eselon I, adalah akumulasi dari perubahan-perubahan
pad a tingkat eselon II di bawahnya.
e) Demikian seterusnya, secara umum akan mencermikan perubahan di
Tingkat Kementerian Kesehatan.

Pedoman Siralegi Manajemen Perubahan

Kemenlerian Kesehalan

4. Menyusun

peraturan

formal,

sistem,

maupun

struktur

untuk

mengukuhkan perubahan
Perubahan yang dilakukan oleh Kementerian Kesehatan hendaknya
memiliki dasar hukum dan pol a yang jelas. Bahan dan sUbstansi untuk
mengukuhkan perubahan diperoleh dari dokumen-dokumen yang disusun
oleh 8 pokja area perubahan. Namun secara khusus tim manajemen
perubahan

harus

menyusun

aturan

main

dalam

melaksanakan

perubahan. Hal ini akan mempermudah menetapkan ukuran keberhasilan,

memantau

pelaksanaan

perubahan,

dan

penjaminan

kualitas

pelaksanaan perubahan.

5. Pengelolaan perubahan
Pengelolaan perubahan dilakukan dalam dua bagian kegiatan pokok
yaitu:
a) Mengintegrasikan

roadmap

reformasi

birokrasi

Kementerian

Kesehatan dengan strategi perubahan dan strategi komunikasi.

Rencana kerja area perubahan yang telah tertuang dalam road map
reformasi birokrasi,

meliputi 8 area perubahan hendaknya selaras

dengan strategi manajemen perubahan yang telah disusun. Strategi,

rencana dan komunikasi untuk perubahan merupakan penjabaran dari
pelaksanaan 8 area perubahan dalam reformasi blrokrasi. Oleh karena
itu pelaksanaan strategi perubahan harus berdasarkan roadmap yang
telah disusun.
b) Mengelola

Resistensi/Penolakan

yang

timbul

akibat pelaksanaan

perubahan.
Oampak

yang

timbul

akibat

dari

adanya

perubahan

adalah

kemungkinan- munculnya penolakan/resistensi. Seberapa besar dan

berat resistensi itu tergantung dari perubahan yang diharapkan. Untuk
itu pengelolaan resistensi/penolakan terhadap perubahan harus dapat
dikelola dengan baik agar tidak mengganggu jalannya psrubahan.
Beberapa cara mengatasi penolakan yaitu:

42

Pedoman Strategi Manajemen Perubahan

Kementerian Kesehatan

1)

mengkomunikasikan

alasan-alasan

rasional

atas

keputusan

pimpinan untuk reformasi birokrasi.

2)

Melibatkan pihak yang resisten dalam perubahan dan proses

3)

Menfasilitasi

pengambilan keputusan
dan

memberi

dukungan

melalui

assestensi ,

pelatihan dan sebagainya ,

4) Memaksa pihak yang resistensi atau menolak untuk perubahan,
bila diperlukan memberi sanksi (merupakan cara terakhir bila cara
lainnya tidak berhasil) .
Namun kadang kecenderungan kita kehabisan waktu dan tenaga
dalam melakukan pengelolaan resistensi , untuk disarankan beberapa
hal pada kondisi yang demikian:
1) jangan hanya fokus pada resistensi ketika belum menjadi masalah;
karen a sudah menjadi resiko pelaksanaan perubahan yang telah
diperhitungkan.
2) fokus

untuk melihat perubahan

memusatkan

perhatian

terhadap

ini

bisa

jalannya

dilakukan;
akan

dengan

mendorong

keberhasilan perubahan .
3) berlakulah normasl ketika resistensi dan penolakan terjadi Uangan
panik); sikap ini sang at penting untuk membantu mecegah orang
agar tidak patah semangat dan kehilangan kepercayaan terhadap
perubahan.
4) fokus apa yang sudah dicapai saat ini; agar orang menyadari
bahwa banyak hal telah berjalan dengan baik, sehingga mencegah
untuk mencari keyakinan baru dan tetap optimis dan fokus .
5) lakukan terus apa yang berjalan dengan baik; selalui memikirkan
kemungkinan tindakan yang telah berhasil dilakukan, sehingga .
ketika kesulitan datang maka situasinya dapat cepat diatasi.

Pedoman Siralegi Manajemen Perubahan

C. QUALITY ASSURANCE PERU BAHAN

1. Ruang Lingkup Penjaminan Kualitas

Kegiatan

penjaminan

kualitas

perubahan

dilaksanakan

terhadap

keseluruhan area perubahan (8 area) yang telah disusun sesuai road map
Reformasi

Birokrasi

Kementerian

Kesehatan.

Prioritas

penilaian

penjaminan kualitas perubahan adalah terlaksananya kegiatan perubahan

dengan

subtansi

perubahan

Kegiatan penjaminan kualitas

dari

masing-masing

area

perubahan.

perubahan ini dapat membantu dan

mengawal mencapai target perubahan yang ditetapkan .

Selain untuk menilai penyusunan rencana dan pelaksanaan perubahan,
tim Quality Assurance juga menilai kendala, permasalahan dan dampak
yang timbul selama melaksanakan perubahan. Dampak perubahan ini
dapat digunakan sebagai tolok ukur penentuan rencana tindak lanjut dan
ukuran keberhasilan pelaksanaan perubahan.

2. Waktu Pelaksanaan
Waktu pelaksanaan penjaminan kualitas perubahan mengikuti proses
manajemen perubahan itu dimulai yaitu sejak perencanaan sampai
laporan hasil pelaksanaan perubahan. Pada dasarnya kegiatan penjamina
kualitas perubahan selalu berdampingan dengan manajemen perubahan
secara keseluruhan.

3. Metodologi Penjaminan Kualitas

a) Cara Pengumpulan data
Pelaksanaan penjaminan kualitas didahului dengan pengumpulan data
melalui review dokumen, observasi, penyebaran angkeUkuesioner,
dan wawancara.
b) Sumber dan Jenis Data
Sumber data penilaian penjaminan kualitas perubahan, terdiri dari:
8 pokja area perubahan (materi perubahan),
Sub

Pokja

Manajemen

Perubahan

(Rencana

Manajemen

Perubahan),

44 P.edoman Strategi Manajemen Perubahan

Kementerian Kesehatan

 Sub

Pokja

II

pelaksanaan

(Rencana

pelaksanaan

perubahan,

penyebaran,

Perubahan,

observasi

wawancara,

laporan

pelaksanaan hasil perubahan),

para pemangku kepentingan (wawancara dan angkeUkuesioner
pelaksanaan perubahan).
c) Pengolahan dan Analisis data
Data dan informasi yang diperoleh melalui review dokumen, observasi ,
penyebaran

angkeUkuesioner dan wawancara,

selanjutnya

akan

dilakukan editing dan pengolahan data dengan menggunakan software

statistik.
Analisis data lebih diarahkan untuk menilai penjaminan kualitas
pelaksanaan perubahan, dengan indikator yang diukur adalah:
Adanya materi perubahan (dari 8 area perubahan)
Adanya desain (rencana) manajemen perubahan
Adanya rencana pelaksanaan perubahan
Adanya laporan pelaksanaan perubahan
Adanya rencana penanganan tindak lanjut (resistansi, komunikasi

dll)
Adanya respon perubahan pad a obyek yang ditetapkan
Data-data lain yang diperlukan

4. Tahapan Kerja Penjaminan Kualitas

a) Melakukan pengumpulan data dan Informasi
Kegiatan pengumpulan data/informasi diperlukan sebagai bahan
analisis penilaian kualitas pelaksanaan. Sebagai data dukung,
pengambilan keputusan tentang kualitas pelaksanaan perubahan
secara ilmiah.
b) Melakukan Analisis data dan informasi
Analisis data dan informasi dilakukan sebagai tindak lanjut dari
pengumpulan data. Analisis data dilakukan terhadap semua indikator
yang

digunakan

sebagai

manajemen perubahan.

Pedoman Strategi Manajemen Perubahan

tolak

ukur

terlaksananya

kegiatan

Dari seluruh data yang ada,

kemudian

Kementerian Kesehatan

dilakukan

analisis

lebih

rinci

terkait

dengan

kagagalan

dan

keberhasilan pelaksanaan manajemen perubahan dalam mengelola

resistensi serta menyusun strategi komunikasi peerubahan . Analisis
data juga bertujuan untuk mengidentifikasi adanya kelemahan dan
hambatan yang dihadapi dalam pelaksanaan perubahan .
c) Melakukan Penilaian (skoring)
Penilaian skoring dimungkinkan untuk dapat digunakan dalam menilai
bobot masing-masing indikator yang meliputi skor materi perubahan ,
skor rencana perubahan, skor rencana perubahan, skor pelaksanaan
perubahan, skor rencana tindak lanjut , dan sebagainya . Seluruh
tersebut secara komulatif dapat dipakai untuk menilai pada indikator
mana yang dianggap paling lemah dalam manajemen perubahan .
d) Memberikan Kesimpulan
Nilai akhir dari proses skoringdiatas akan dikonversi dalam menilai
kualitas

pelaksanaan

manaJemen

perubahan .

Teridentifikasinya

kelemahan-kelemahan , kegagalan dan keberhasilan indikator akan

menjadi

bahan

pengambilan

kesimpulan

dan

keputusan

terkait

kegiatan pelaksanaan manajemen perubahan.

5 . . Siklus Pejaminan Kualitas

Siklus kegiatan penjaminan kualitas perubahan terdiri dari 3 tahap yaitu
perencanaan ,

pelaksanaan,

dan

pelaporan.

Tahap

perencanaan

merupakan tahap kegiatan awal yang menentukan program penjaminan

kualitas , sasaran penjaminan kualitas, dan alokasi sumber daya yang
dibutuhkan.
kualitas

Tahap

pelaksanaan

adalah

melaksanakan

penjaminan

perubahan yang dilaksanakan di Kementerian Kesehatan.

Sementara tahap pelaporan merupakan tahap akhir kegiatan penjaminan

kualitas perubahan yaitu melaporkan secara tertulis kegiatan yang berisi
informasi kemajuan pelaksanaan perubahandi Kementerian Kesehatan.

46 Pedoman

Strategi Mana7emen Perub ahan

Kementen'an Kesehatan

Mekanisme Tim Quality Assurance (QA)

Manajemen Perubahan

TIM MANAJEMEN
PERUBAHAN

Sub PokJa I MP

Sub Pokja III MP

(Desain Perubahan)

(Quality Assurance)

Sub Pokja II MP
(Pelaksana Perubahan)

D. AGEN PERU BAHAN (AGENT OF CHANGE)

Agen perubahan atau agent of change adalah individu/kelompok
yang

terlibat

dalam

merencanakan

perubahan

dan

mengimplementasikannya. Dalam sebuah proses perubahan , para agen

perubahan ini berperan sebagai role mode/. Agen perubahan adalah mereka
yang "dapat" dijadikan contoh , baik dalam prestasi kerjanya dan dalam
perilakunya. Agen perubahan terdiri dari pimpinan organisasi (sebuah
keharusan) dan pegawai-pegawai yang "dipilih" berdasarkan kriteria tertentu,
sesuai dengan tuntutan peran agen perubahan.

Pedoman Strategi Manajemen Perubahan

Kementerian Kesehatan

Adapun peran agen perubahan adalah sebagai berikut:

Katalis

adalah

peran

unluk

meyakinkan

pegawai

yang

ada

di

Kemenlerian Kesehalan lenlang penlingnya perubahan menuju kondisi

yang lebih baik (Iujuan yang direncanakan).
Pemberi solusi adalah peran sebagai pemberi alternalif solusi kepada
pegawai Kementerian Kesehatan yang mengalami kendala dalam proses
berjalannya perubahan menuju lujuan akhir.
Mediator adalah peran untuk membantu melancarkan proses perubahan,
lerutama menyelesaikan masalah yang muncul di dalam pelaksanaan
reformasi birokrasi dan membina hubungan antara pihak-pihak yang ada
di dalam dan pihak di luar Kementerian Kesehalan lerkail dalam proses
perubahan.
Penghubung

sumber

Oaya

adalah

peran

untuk

menghubungkan

pegawai yang ada di dalam Kementerian Kesehatan kepada pemilik

sumber daya alau pembuat kebijakan.

Ada 3 (tiga) hal yang perlu dilakukan oleh Agen Perubahan, yaitu:
Mendorong keinginan untuk berubah. Ada banyak hal yang bisa
dilakukan

untuk

menciplakan

keinginan

berubah ,

antara

lain :

menCiptakan sense of urgency dan kepedulian terhadap peru bahan ,

memahami kepentingan dan kelakutan orang akan perubahan serta
menyuarakan keberhasilan perubahan.
Mengajak lebih banyak orang. Ada dua cara yang efektif untuk
mengajak lebih banyak orang lerlibat dalam proses perubahan, yaitu
membangun slrategi dan melaksanakannya secara regular dan efeklif
memberikan tanggungjawab pada mereka yang terlibat, sehingga mereka
merasa berkonlribusi lerhadap perubahan yang terjadi.
Memelihara momentum. Proses perubahan dalam rangka reformasi
birokrasi memerlukan waktu yang cukup lama. Oleh karena itu,

bukan

lidak mung kin antusiasme dan komitmen terhadap reformasi birokrasi

menyusul alau menurun dan orang kembali pada cara kerja serta pola

48

edoman Strategi Manajemen Perubahan

Kementetian Kesehatan

pikir yang

lama.

Untuk itulah Kementerian

Kesehatan

perlu terus

menumbuhkan dan memelihara momentum perubahan . Dua cara yang

biasanya digunakan adalah mengembangkan kompetensi dan ketrampilan
baru yang diperlukan dalam perubahan ; memperkuat komitmen pegawai
di

masing-masing

Kementerian

Kesehatan

secara

berkala

dan

berkelanjutan .

Dengan ditetapkannya agen-agen perubahan disemua tingkat , akan

mempermudah

mekanisme

kerja

manajemen

perubahan

dalam

memobilisasai sumber daya dan melakukan perubahan. Secara operasional

agen

perubahan

nantinya

akan

selalu

bekerjasama

dengan

Pokja

Manajemen Perubahan, terutama Sub Pokja II (pelaksanaan perubahan).

Diharapkan semua agen perubahan faham terhadap stretagi komunikasi dan
memiliki kemampuan pendekatan terhadap kondisi lingkungannya.

Pedoman Slra legi Manajemen Perubahan

Kemenlerian Ke,;eh,alar

BABVI

PENUTUP

Strategi dan Pelaksanaan Perubahan yang di kelola oleh Kelompok kerja

Manajemen Perubahan manjadi salah satu penentu kesuksesan pelaksanaan
Reformasi Birokrasi di Kementerian Kesehatan.

Agar lebih efektif dan efisien

dalam melaskanakan perubahan, maka perlu disusun pedoman pelaksanaan

Manajemen Perubahan di Kementerian

Kesehatan sebagai acuan dalam

menyusun desain perubahan, melaksanakan perubahan dan menjamin kualitas

pelaksanaan perubahan.
Dengan ditetapkannya pedoman manajemen perubahan ini, maka pol a
kerja dalam menyusun rencana dan melaksanakan perubahan dapat lebih
terarah. Namun kesuksesan dalam melaksanakan perubahan akan bergantung
pad a komitmen dan kesungguhan para pimpinan, pemangku kepentingan, dan
semua unsur yang terlibat didalamnya.

Ditetapkan di

Jakarta

Pada tanggal
MENTERIKESEHATAN,

edoman Strategi Manajemen Perubahan

Kementerian Kesehatan