BAB2

LANDASAN TEORI DAN KERANGI<A PEMIKIRAN

2.1 Kepemimpinan

Dalam kenyataannya para pemimpin dapat mempengaruhi moral dan l<epuasan

kerja, kualitas kehidupan kerja dan terutama tingkat prestasi suatu organisasi. Untuk

mencapai semua itu seorang pemimpin harus mempunyai kemampuan dan keterampilan

kepemimpinan dalam melakukan pengarahan kepada bawahannya untuk mencapai

tujuan suatu organisasi.

Menurut Heidjrachman (2000,p.217), pemimpin adalah seorang yang mempunyai

wewenang untuk memerintah orang lain dan di dalam mengerjakan pekerjaannya untuk

mencapai tujuan yang telah di tetapkan dengan bantuan orang lain.

Untuk lebih jelasnya berikut ini beberapa definisi yang di kemukakan oleh para

ahli manajemen tentang kepemimpinan,diantaranya:

Menurut Hasibuan (2007,p.170) kepemimpinan adalah cara seorang pemimpin

mempengaruhi prilaku bawahan, agar mau bekerja sama dan bekerja secara produktif

untuk encapai tujuan organisasi.

Menurut Rivai (2004,p.2) Kepemimpinan (leadership) adalah proses mempengaruhi

atau memberi contoh kepada pengikut-pengikutnya lewat prses komunikasi dalam upaya

mencapai tujuan organisasi.

Menurut Arep dan Tanjung (2003,p.93) Kepemimpinan adalah kemampuan

;:.,.

seseorang untuk menguasai atau mempengaruhi orang lain atau masyarakat yang

berbeda-beda menuju pencapaian tertentu.

Menurut Werren Bennis (2004,p.74) kepemimpinan adalah kapasitas untuk

menerjemahkan visi dala realita. Dengan kata lain kepemimpinan berarti turut melibatkan
orang lain dan lebih mengutamakan visi diatas segalanya, baru kemudian pada

langkah pelaksanaannya, demikian Walters (200.4 p.8) menyatakannya.

Kepemimpinan sebagai kesadaran dan keinginan untuk mempengaruhi orang lain,

mereka kemudian memberikan tanggapan atas keinginan sendiri untuk mengikutinya.

Definisl itu dinyatakan oleh Clawson (2000,p.27). l<epemimpinan adalah suatu proses

untuk mempengaruhi sebuah kelompok yang terorganisir untuk mencapai tujuan-tujuan

mereka. Demikian Hughes et a/.(2002,p.32) memperkuat definisi kepemimpinan.

Kepemimpinan berarti mempengaruhi orang-orang lain untuk mengambil tindakan,

artinya seorang pemimpin harus berusaha mempengaruhi pengikutnya dengan berbagai

cara, seperti menggunakan otoritas yang terlegitimasi, menciptakan model [menjadi

teladan], penetapan sasaran, memberi tmbalan dan hukuman, restrukrisasi organisasi,

dan mengkomunikasikan sebuah visi. Dengan demikian, seorang pemimpin dapat

dipandang efektif apabila dapat membujuk para pengikutnya untuk meninggalkan

kepentingan pribadi mereka demi keberhasilan organisasi Mochammad Teguh,

(2001,p.69)

2.1.1. Ciri- Ciri dan Indikator-Indikator Kepemimpinan

Menurut Davis yang dikutip oleh Reksohadiprojo dan Handoko (2003, p.290-

291), ciri-ciri utama yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin adalah:

1. Kecerdasan (Intelligence)

Penelitian-penelitian pada umumnya menunjukkan bahwa seorang pemimpin yang

mempunyai tingkat kecerdasan yang lebih tinggi daripada pengikutnya, tetapi tidak

sangat bebrbeda.

2. Kedewasaan, Sosial dan Hubungan Sosial yang luas ( Social maturity and Breadht)

Pemimpin cenderung mempunyai emosi yang stabil dan dewasa atau matang, serta

mempunyai kegiatan dan perhatian yang luas.

 3. Motivasi diri dan dorongan berprestasi

Pemimpin secara relatif mempunyai motivasi dan dorongan berprestasi yang tinggi,

mereka bekerja keras lebih untuk nilai intrinsik.

4. Sikap-sikap hubungan manusiawi ,

Seorang pemimpin yang su <oes akan mengakui harga diri dan martabat pengikut

pengikutnya, mempunyai perhatian yang tinggi dan berorientasi pada bawahannya.

Berdasarkan uraian diatas, dapat disimpulkan bahwa seorang pemimpin harus

mempunyai tingkat kecerdasan yang lebih tinggi daripada bawahannya dan mempunyai

motivasi dan dorongan berprestasi yang tinggl pula.

Disamping itu untuk melihat gaya kepemimpinan seorang pemimpin dapat dilihat

melalui indikator-indikator.

Menurut Siagian (2002, p.121), indikator-indikator yang dapat dilihat sebagai

berikut:

a. Iklim saling mempercayai

b. Penghargaan terhadap ide bawahan

c. Memperhitungkan perasaan para bawahan

d. Perhatian pada kenyamaQan kerja bagi para bawahan

e. Perhatian pada kesejahteraan bawahan

f. Memperhitungkan faktor kepuasan kerja para bawahan dalam

menyelesaikan tugas tugas yang dipercayakan padanya

g. Pengakuan atas status para bawahan secara tepat dan profesional

2.1.2. Tanggung Jawab dan Wewenang Kepemimpinan

Tanggung jawab kepemimpinan menurut Ranupandojo dengan mengutip

pendapat Miljus (2001,p.218) menyatakan bahwa tanggung jawab pemimpin:

a) Menentukan tujuan pelaksanaan kerja realitas (dalam arti kuantitas, kualitas,

keamanan,dan sebagainya).

b) Melengkapi para karyawan dengan sumberdaya yang diperlukan untuk menjalankan

tugasnya.

c) Mengkomunikasikan pada karyawan tentang apa yang diharapkan dari mereka.

d) Memberikan susunan imbalan atau' hadiah yang sepadan untuk mendorong prestasi.

e) Mendelegasikan wewenang apabila diperlukan dan mengundang partisipasi apabila

memungkinkan.

f) Menghilangkan hambatan untuk pelaksanaan pekerjaas yang efektif.

g) Menilai pelaksanaan pekerja dan mellgkomunikasikan hasilnya.

h) Menunjukan perhatian kepada bawahan, yang penting dalam hal inl adalah

tanggung jawab dalam memadukan seluruh kegiatan dan mencapai tujuan

organisasi tersebut secara harmonis, sehingga tercapainya tujuan organisasi yang

efektif dan efisien.

2.1.3. Peranan Kepemimpinan

Menurut pendapat Stogill, yang dikutip oleh Sugandha (2001,p.99), beberapa

peranan yang harus dimilikl:

1) Integration, yaitu tindakan tindakan yang mengarah pada peningkatan koordinasi.

2) Communication, yaitu tindakantindakan yang mengarah pada meningkatnya saling

pengertian,penyebaran informasl (transmission of information)

3) Product Emphasis, yaitu tindakantin akan yang berorientasi pada volume pekerjaan

yang dilakukan.
4) Fraternization, yaitu tindakan-tindakan yang menjadikan pemimpin bagian dari

kelompok.

5) Organization, yaitu tindakan-tindakan yang mengarah pada perbedaan dan

penyesuaian daripada tugas-tugas.

6) Evaluation, yaitu tindakan-tindakan yang berkenaan dengan pendistribusian

ganjaran-ganjaran atau hukuman-hukuman.

7) Innitation, yaitu tindakan-tindakan yang menghasilkan perubahan-perubahan pada

kegiatan organisasi.

8) Domination, yaitu tindakan-tindakan yang menolak pemikiran-pemikiran seseorang

atau anggota kelompok.

2.1.4. Pengertian Gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan adalah suatu norma perilaku yang digunakan oleh

seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain seperti

yang ia lihat (Thoha, 2003,p.303).

Menurut Hersey dan Blanchard (2004, p.114), gaya kepemimpinan terdiri dari

kombinasi perilaku tugas dan perilaku hubungan. Perilaku tugas dimaksudkan sebagai

kadar upaya pemimpin mengorganisasi dan menetapkan peranan anggota kelompok

(pengikut); menjelaskan aktivitas setiap anggota serta kapan,dimana, dan bagaimana

cara menyelesaikannya; dicirikan dengan upaya menetapkan pola organisasi, saluran

komunikasi dan cara penyelesaian pekeljaan secara rinci dan jelas. Sedangkan perilaku

hubungan merupakan kadar upaya pemimpin membina hubungan pribadi diantara

mereka sendiri dan dengan para anggota kelompok mereka (pengikut) dengan membuka

Iebar saluran komunikasi dan menyediakan dukungan sosio-emosional, psikologis, dan

pemudahan perilaku.
 Dari penjelasan-penjelasan diatas, dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan

seseorang adalah perilaku yang dilakukan c;fan ditunjukan oleh seorang pemimpin di

dalam memberikan pengarahan dan bimbingan terhadap bawahannya dengan rasa

mempercayai bawahan juga memuat bagaimana cara pemimpin bekerja sama dengan

bawahannya dalam mengambil keputuoaQ, pembagian tugas dan wewenang, bagaimana

cara berkomunikasi dan berinteraksi dan bagaimana hubungan yang tercipta diantara

pemimpin dan bawahannya tersebut.

2.1.5 Tipe Gaya Kepemimpinan

Secara relatif ada tiga macam gaya kepemimpinan yang berbeda, yaitu

otokratis,demokratis,laissez-faire. Kebanyakan manajer menggunakan ketiganya pada

suatu waktu, tetapi gaya yang paling sering digunakan akan dapat dipakai untuk

membedakanseorang manajer sebagai pemimpin yang otokratls, demokratis atau

Laissez-faire. Menurut White dan Lippit yang dikutip oleh Reksohadiprojo dan Handoko

(2001, p.298), mengemukakan tiga tipe kepemimpinan,yaitu antara lain:

1. Otokratis

a. Semua penentuan kebijaksanaan dilakukan oleh pemlmpin.

b. Teknik-teknik dan langkah-langk<ihcyang diatur oleh atasan setiap waktu, sehingga

langkah-langkah yang akan datang selalu tidak pasti untuk tingkat yang luas.

c. Pemimpin biasanya mendikte tugas kerja bagian dan kerja bersama setlap

anggota.

d. Pemimpin cenderung menjadi "pri.badi" dalam pujian dan kecamannya terhadap

kerja setiap anggota, mengambil jarak dari partisipasi kelompok aktif kecuali bila

menunjukkan keahliannya.

2. Demokratis
 a. Semua kebijaksanaan terjadi pada kelompok diskusi dan keputusan diambil

dengan dorongan dan bantuan dari kelomp'ok.

b. Kgiatan-kgiatan didiskusikan, langkah-langkah umum untuk tujuan klompok dibuat

dan bila dibutuhkan ptunjuk-petunjuk teknis,pmimpin menyarankan dua atau lebih

alternatif prosedur yang dapat dipilih.

c. Para anggota bebas bkerja dengan siapa saja yang mereka pilih dan pembagian

tugas ditentukan oleh kelompok.

d. Pemimpin adalah objektif atau "fack-mainded"dalam pujian dan kecamannya dan

mencoba menjadi seorang anggota kelompok biasa dalam jiwa dan semangat

tanpa melakukan banyak pekerja m.

3. Laissez-faire

a. kebebasan penuh bagi keputusan kelompok atau individu, dengan partisipasi

minimal dari pemimpin

b. bahan-bahan yang bermacam-n;acam disediakan oleh pemimpin yang membuat

orang selalu siap bila dia akan memberikan informasi pada saat ditanya. Dia tidak

mengambil bagian dari diskusi kerja.

c. Sarna sekali tidak ada partisipasi dari pemimpin dalam penentuan tugas.

d. Kadang-kadang memberi komentar sponsor terhadap kegiatan anggota atau

;;-
pertanyaan dan tidak bermaksud menilai atau mengatur suatu kejadian.

Menurut W.J Reddin dalam artikel nya What Kind Of Manager, dan dikutip oleh

Wahjosumidjo (Dept.P&K, Pusat Pendidikan dan Latihan Pegawai,1982) sebagaimana

dikutip oleh Kartini Kartono (2006,p.34), menentukan watak dan tipe pemimpin atas tiga

pola dasar,yaitu:

1. Berorientasi pada tugas (task orientation)

2. Berorintasi hubungan kerja (relationship orientation)

2.1.6 Syarat-Syarat Kepemimpinan

Seorang pemimpin bukanlah hanya seorang yang dapat memimpin saja tetapi

harus dikembangkan lagi yaitu kemampuan dan kualitas yang dimiliki oleh seorang

pemimpin itu sendiri, salah satu yang. h.arus dimiliki seorang pemimpin adalah syarat-

syarat kepemimpinan yang akan dikemukakan oleh Kartono (2002,p.31) bahwa

kemampuan pemimpin dan syarat yang harus dimiliki adalah:

1. Kemandirian, berhasrat untuk melakukan tindakan secara individual

(individualisme).

2. Besarnya rasa keingintahuan, untuk mengetahui sesuatu yang belum dia ketahui.

3. Multi terampil atau memiliki kepandaian beraneka ragam.

4. Memiliki rasa humor,antusiasme tinggi,suka berkawan.

5. perfeksionis,serta ingin mendapatkan yang sempurna.

'

6. Mudah menyesuaikan diri,adaptasi tinggi.

7. Sabar namun ulet.

8. waspada, peka,jujur,optimis,berani,gigih,dan realistis.

9. Komunikatif serta pandal berbicara atau berpidato.

10. Berjiwa wiraswasta.

11. Sehat jasmani, dinamis,sanggup dan suka menerima tugas yang berat, serta beranl

mengambil resiko.

12. Tajam firasatnya, tajam dan adil pertimbangannya.

13. Berpengetahuan luas dan haus akan ilmu pengetahuan.

14. Memiliki motivasi tinggi, dan menyadari target atau tujuan hidupnya yang ingin di

capai,dibimbing idealisme tinggi.

15. Punya imajinasi tinggi, daya kombfnasi dan daya inovasi.

 Dari penjelasan diatas,dapat ditarik kesimpulan bahwa pemimpin yang ideal

adalah pemimpin yang berpengetahualuas, adil, jujur, optimis, gigih, ulet, bijaksana,

mampu memotivasi diri sendiri,memiliki hubungan baik dengan bawahan dimana semua

ini diperoleh dari pengembangan kepribadiannya sehingga seorang pemimpin memiliki

nilai tambah tersendiri dalam melaksanakan tugas dan kewajibannya sebagai seorang

pemimpin.

2.2 Motivasi

Menurut Winardi (2007, pl), motivasi berasal dari kata motivation yang berarti

"menggerakkan". Motivasi merupakan hasil sejumlah proses yang bersifat internal

atau eksternal bagi seorang individu, yang menyebabkan timbulnya sikap antusias

dan persistensi dalam hal melak a akan kegiatan-kegiatan tertentu. Sedangkan,

motivasi kerja adalah suatu kekuatan potensial yang ada dalam diri seorang manusia,

yang dapat dikembangkannya sendiri atau dikembangkan oleh sejumlah kekuatan

luar yang pada intinya berkisar sekitar imbalan moneter dan non-moneter, yang

dapat mempengaruhi hasil kinerjanya secara positif atau secara negatif, hal mana

tergantung pada situasi dan kondisi yang dihadapi orang yang bersangkutan.

Setiap organisasi tentu ingin mencapai tujuan. Untuk mencapai tujuan tersebut,

peranan manusia yang terlibat di dalamnya sangat penting. Untuk menggerakkan

manusia agar sesuai dengan yang di kehendaki organisasi, maka haruslah dipahami

motivasi manusia yang bekerja dalam organisasi tersebut, karena motivasi inilah yang

menentukan perilaku orang-orang untuk bekerja, atau dengan kata lain, perilaku

merupakan cerminan yang paling sederhana dari motivasi.

Motivasi adalah suatu factor yang mendorong seseorang untuk melakukan

suatu aktivitas tertentu, oleh karena itu' motivasi sering kali di artikan pula sebagai factor

pendorong perilaku seseorang. Setiap aktivitas yang di lakukan oleh seseorang pasti

memiliki sesuatu factor pendorong aktivitas tersebut. Oleh karena itu, factor pendorong
dari seseorang untuk melakukan suatu aktivitas tertentu pada umumnya adalah

kebutuhan serta keinginan orang tersebut (Gitosudarmo, 2001). Apabila ia membutuhkan

serta menginginkan sesuatu, maka ia terdorong untuk melakukan aktivitas tertentu untuk

memperoleh apa yang di butuhkanya. Kebutuhan serta keinginan seseorang berbeda

dengan kebutuhan serta keinginan orang yang lain. Kebutuhan dan keinginan seseorang

yang berbeda-beda itu terjadi karena proses mental yang telah terjadi dalam diri

seseorang tersebut. Proses mental itu merupakan pembentukan persepsi pada diri orang

yang bersangkutan dan proses pembentukanya persepsi diri ini pada hakikatnya

merupakan proses belajar seseorang terhadap segala sesuatu yang di lihat dan di

alaminya dari lingkungan yang ada sekitarnya. Denga sikap yang berbeda itu, maka

motivasi untuk melakukan aktivitas dalam memanfaatkan sesuatu yang di hadapinya

itupu juga berbeda pula.

2.2.1Faktor-Faktor Mempengaruhi Motivasi

Motivasi sebagai proses psikologis dalam diri seseorang akan di pengaruhi oleh

beberapa factor. Factor- factor tersebut dapat di bedakan atas factor intern dan ekstern

yang berasal dari karyawan.

1. Factorintern

Faktor yang dapat memengaruhi pemberian motiv si pada seseorang , antara

lain:

A. Keinginan untuk dapat bertahan hidup

Keinginan untuk dapat bertahan hidup merupakan l<ebutuhan setiap manusia

yang hidup di muka bumi inf. Untuk mempertahankan hidup ini orang mau

mengerjakan apa saja, apakah pekerjaan itu baik atau jelek, apakah halal atau

haram dan sebagainya. Misalanya, untuk mempertahankan hidup manusia perlu

makan dan untuk memperoleh makan ini, manusia mau mengerjakan apa saja

asal hasilnya dapat memenuhi kebutuhan untuk makan. Keinginan untuk dapat

hidup meliputi kebutuhan untuk :

 1) Memperoleh kompensasi yang memadahi

2) Pekerjaan yang tetap walaupun penghasilan tidak begitu memadahi

3) Kondisi l<erja yang aman dan nyaman

B. Keinginan untuk dapat memiliki

Keinginan untul< dapat memiliki benda dapat mendorong seseorang untuk mau

melakukan pekerjaan . hal ini banyak kita alami dalam kehidupan kita sehari-

hari, bahwa keinginan yang keras ntuk dapat memiliki itu dapat mendorong

orang mau bekerja.

C. Keinginan untuk memperoleh penghargaan

Seseorang mau bekerja di sebabkan adanya l<einginan untuk di akui, dihormati

oleh orang lain. Untuk memperoleh status social yang lebih tinggi, orang mau

mengeluarkan uangnya, untukmemperoleh uang itu harus bekerja keras. Jadi

harga diri ,nama baik, kehormatan yang dimilik itu harus di perankan sendiri,

mungkin dengan bekerja keras memperbaiki nasib, mencari rejeki, sebab.

status untuk di akui sebagai orang yang terhormat tidak mungkin di peroleh

bila yang bersangkutan termasuk pemalas, tidak mau bekerja, dan sebagainya.

D. Keinginan untuk berkuasa

Keinginan untuk berkuasa akan mendorong seseorang untuk bekerja. Kadang

kadang keinginan untuk berkuasa ini di penuhi dengan cara cara terpuji, namun

cara-cara yang di lakukanya masih termasuk bekerja juga.

Walaupun kadang kemampuan erja berbeda-beda untuk setiap orang, tetapi

pada dasarnya ada hal-hal yang umum yang harus di penuhi untuk terdapatnya

kepuasan kerja bagi para karyawan . Karyawan akan dapat merasa puas bila dalam

pekerjaan terdapat :

1) Hak otonomi

2) Variasl dalam melakukan"pekerjaan

3) Kesempatan untuk memberikan sumbangan pemikiran

 4) Kesempatan memperoleh umpan balik tentang hasil pekerjaan yang

telah di lakukan.

2. Faktor Ekstern

Faktor ekstern juga tidak kal h"perananya dalam melemahkan motivasi kerja

seseoarang. Faktor-faktor ekstern itu adalah :

A. .J<ondisi lingkungan kerja

Lingkungan pekerjaan adalah keseluruhan sarana dan prasarana kerja yang ada

di sekitar karyawan yang sedang ,melakukan pekerjaan yang dapat memengaruhi

pelaksanaan pekerjaan. Lingkungan kerja ini dapat meliputi tempat kerja,fasilitas

dan alat bantu pekerjaan,kebersihan,pencahayaan ,ketenangan, termasuk juga

hubungan kerja antara orang-orang yang ada di tempat tersebut.

B. Kompensasi yang memadahi

Kompensasi merupakan sumbet penghasilan utama bagi para karyawan untuk

menghidupi diri beserta keluarganya. Kompensasi yang memadahi merupakan

alat motivasi yang paling ampuh bagi perusahaan untuk mendorong para

karyawan untuk bekerja dengan balk. Sedangkan kompensasi kurang memadahi

akan membuat mereka kurang tertarik untuk bekerja keras,dan memungkinkan

mereka bekerja tidak tenang,dari sini jelaskan bahwa besar kecilnya kompensasi

sangat memengaruhi motivasi kerja karyawan.

C. Supervisi yang baik

Fungsi supervisi dalam suatu pekerjaan adalah memberikan pengarahan,

.
membimbing kerja para karyawan ,agar dapat melaksanakan kerja dengan balk
-
tanpa membuat kesalahan. Dengan demikian,posisi supervise sangat dekat

dengan para karyawanya,dan selalu menghadapi para karyawanya dalam

melasanakan tugas sehari-hari.

 D. Adanya jaminan pekerjaan

Setiap orang akan mau bekerja mati-matian mengorbankan apa yang ada pada

dirinya untuk perusahaan,kalau yang bersangkutan merasa ada jaminan karir

yang jelas dalam melakukan pekerjaan.

E. Peraturan yang fleksibel ,

Bagi perusahaan besar,biasanya sudah di tetapkan mesin dan prosedur kerja

yang harus di patuhi oleh seluruh karyawan. System dan prosedur kerja ini.

dapat kita sebut dengan peraturan yang berlaku dan bersifat melindungi para

karyawan.

2.2.2 Teori- teori Motivasi

Setiap teori motivasi berusaha untui< menguraiakan apa sebenarnya manusia dan

manusia dapat menjadi seperti apa. Dengan alasan ini, blsa di katakan bahwa sebuah

teori motivasi mempunyai isi dalam bentuk pandangan tertentu mengenai manusia. lsi

teori motivasi membantu kita memahami keterlibatan dinamis tempat organlsasi

beroperasi dengan menggambarkan manajer dan karyawan saling terlibat dalam

organisasi setiap hari. Teori inl juga membantu menejer dan karyawan . untuk

memecahkan permasalahan yang ada di organisasi .

Tidak ada organisasi yang berhasil tanpa tingkat komitmen dan usaha tertentu
-
dari para anggotanya. Karena alasan itu, para manajer dan pakar manajemen selalu

merumuskan teori-teori tentang motivasi. Teori motivasi di kelompokan dua aspek, yaitu

teori kepuasan dan teori motivasi proses.

l.Teori Kepuasan

Menurut. Edy Sutrisno (2009, p:191) teori ini mendasarkan pendekatanya atas

factor-factor kebutuhan dan kepuasan individu yang menyebabkanya bertindak dan

berperilaku secara tertentu. Kebutuhan dan pendorong itu adalah keinginan memenuhi

kepusan material maupun non material yang di perolehnya dari hasil pekerjaan.
 Menurut F.W. Tailor Teary motivasi konvensional ini termasuk contet teary,

karena memfokuskan teorinya pada anggapan bahwa keinginan untuk pemenuhan

kebutuhanya yang menyebabkan orang 'mau bekerja keras. Dengan teori ini dapat di

sebutkan bahwa seseorang akan mau berbuat atau tidak berbuat di dorong atau oleh

tidak adanya imbalan yang akan di peroleh yang bersangkutan.

Menurut Abraham H.Maslow (2009, p.131) teori motivasi yang di kembangkan

mengemukakan bahwa kebutuhan mqnusia itu dapat di klasifikasikan ke dalam lima

"
hierarkf kebutuhan yaitu :

1) Kebutuhan fisiologi (physiological)

Kebutuhan untuk mempertahankan hidup ini disebut juga kebutuhan psikologis

(physiological need), yaitu kebutuhan untuk mempertahankan hidup dari

kematian.

2) Kebutuhan rasa aman (safe{Jl)

Setelah kebutuhan tingkat dasar terpenuhi, maka seseorang berusaha memenuhi

kebutuhanya yang lebih tinggi, yaitu kebutuhan akan rasa aman dan

keselamatanya.

3) Kebutuhan hubungan social (affiliation)

Kebutuhan yang sering pula di sebut dengan sosial needs, atau affiliation needs,

merupakan kebutuhan tingkat ketiga dari Maslow. Kebutuhan ini merupakan

kebutuhan untuk hidup bersama orang lain.

4) Kebutuhan pengakuan (esteem) "

Setiap orang yang normal membutuhkan adanya penghargaan diri dan

penghargaan prestise diri dari lingkunganya. Semakin tinggi status dan

kedudukan seseorang dalam perusahaan, maka semakin tinggi pula kebutuhan

akan prestise diri yang bersangkutan.

5) Kebutuhan aktualisasi diri (selrt actualization)

 Kebutuhan aktualisasi diri merupakan tingkat kebutuhan yang paling tinggi

.Untuk memenuhi kebutuhan ini biasanya orang bertindak bukan atas dorongan

orang lain,tetapi karena kesadaran dan keinginan diri sendiri.

Menurut David Mc.Cieland (2009, p.139) teori yang di kemukakan adalah teori

motivasi prestasi. Menurut teori ini adatiga komponen dasar yang dapat di gunakan

untuk memotivasi bekerja, yaitu kebutuhan akan :

6) Need for achievement

7) Need for affiliation

8) Need for power

Pada kehidupan seharl-hari, ketiga kebutuhan tersebut akan selalu muncul pada

tingkah laku individu, hanya kekuatanya tidak sama antara kebutuhan-kebutuhan pada

diri seseorang. Munculnya ketiga kebutuhan tersebut sangat di pengaruhi oleh situasi

yang sangat specific. Apabila tingkah laku individu tersebut di dorong oleh ketiga

kebutuhan, tingkah lakunya akan metampakkan ciri -ciri sebagai berikut :

1) Tingkah laku individu yang di dorong oleh kebutuhan berprestasi.

2) Tingkah laku individu yang di dorong oleh kebutuhan persahabatan .

3) Tingkah laku individu yang di dorong oleh kebutuhan berkuasa.

.
Menurut Frederick Herzberg (2009, p.142) dengan teori model dan factor sebenarnya
;...

teori ini merupakan pengembangan dari teori hierarki kebutuhan Maslow. Menurut teori

pemeliharaan motivasi ini ada dua factor yang mempengaruhi kondisi pekerjaan

seseorang sebagai berikut :

1) Faktor pemeliharaan (maintenance facto!)

2) Faktor motivasi (motivation facto!)

Menurut Clayton P. Alderfer (2009, p.147) mengemukakan teori-teorinya dengan

nama teor ERG (Existence, Relatedness, Growth). Teori ini merupakan modifikasi dari

teori hierarki kebutuhan Maslow. Dimaksudkan untuk memperbaiki beberapa kelemahan

-
dari teori Maslow. Untuk setiap orang perlu memenuhi tiga kebutuhan tersebut dengan

sebaikbaiknya.

Menurut Douglas McGregor dengan teory X dan Y

Mengungkapkan dua cara yang dapat di lakukan dalam mendalami perilaku

manusia, yang terkandung dalam teori (Teori Konvensional) dan teori Y(Teori Potensial).

Prinsip teori X didasarkan pada pola pikir konvensional yang ortodoks, dan

menyorot sosok negative perilaku mariusia. Teori ini memandang manusia dengan

kacamata gelap, buram, yang menganggap manusia itu.

a) Malas dan tidak suka beketja

b) Kurang bisa beketja keras, menghindari dari tanggung jawab

c) Mementingkan diri sendiri, tidak mau peduli pada orang lain, karena itu

beketja lebih suka di tuntun dan di awasi.

d) Kurang suka menerima perubahan,dan ingin tetap sepertiyang dulu.

Prinsip umum teori Y amat jauh berbeda dari teori X. Teori ini dapat di katakan

merupakan suatu revolusi pola pikir dalam memandang manusia secara optimis, karena

ltu di sebut sebagai teori potensial. Sedangkan teori Y memandang manusia itu pada

dasarnya :

a) Rajin, aktif dan mau mencapai prestasi bila kondisi konduktif

b) Sebenarnya mereka dapat produktif, perlu di beri motivasi

c) Selalu ingin perubahan dan merasa jemu pada hal-hal yang monoton

d) Dapat berkembang bila di beri kesempatan yang lebih besar

Kesimpulan dari Teori X dan Y adalah sebagai berikut :

a) Kedua teori ini pada dasarnya memang berlaku dan dapat kita terima dalam

memandang manusia, tipetipe,p;rilaku yang cocok dengan kedua teori tersebut.

b) Dalam member motivasi kepada bawahan, seseorang pimpinan harus

mempunyai kualifikasi bawahan, apakah mereka tipe X atau tipe Y, manusia tipe
 X memerlukan gaya kepemimpinan otoriter, sedangkan manusia tipe Y

memerlukan gaya kepemimpinan partisipatif.

2. Teori Motivasi Proses

Teori proses ini berlawanan deng,an teorl-teori kebutuhan seperti yang di uraikan

diatas, teori-teori proses memusatkan perhatianya pada bagaimana motivasi terjadi.

Dengan kata lain, teori proses pada dasarnya berusaha menjawab pertanyaan

bagaiamana menguatkan, mengarahkan, memelihara, dan menghentikan perilaku

individu agar setiap individu bekerja giat sesuai dengan keinginan manajer.

Ada tiga teori motivasi proses yag lazim di kenai,yaitu :

a. Teori harapan (expectancy theo!JIJ

b. Teori keadilan (equity theo!JIJ

c. Teori pengukuhan (reinforcement theo!JIJ

2.2.3 Jenis -jenis motivasi

Motivasi kerja seseorang dapat di bagi menjadi 2 bagian

a. Motivasi Intrinsik

Adalah motif yang menjadi aktif dan berfungsi tidak perlu di ransang dar! luar

karena dalam diri setiap individu sudah ada dorongan untuk melakukan sesuatu.

b. Motivasi ekstrensik

Adalah motif-motif yang aktif dan berfungsi di sebabkan karena rangsangan dari

luar. Motivasi ini dapat timbul antara lain karena pengaruh prinsip, kompetensi

antar ternan, tuntutan perkembangan organisasi atau tugas.

2.3 Semangat Kerja

Menurut Hasley (2001) menyatakan bahwa semangat kerja atau moral kerja itu

adalah sikap kesediaan perasaan yang memungkinkan seorang karyawan untuk

menghasilkan kerja yang lebih banyak dan lebih tanpa menambah keletihan, yang

menyebabkan karyawan dengan antusiasikut serta dalam kegiatan-kegiatan dan usaha-

usaha kelompok sekerjanya, dan merf!buat karyawan tidak mudah kena pengaruh dari

luar, terutama dari orang-orang yang mendasarkan sasaran mereka itu atas tanggapan

bahwa satu-satunya kepentingan pemimpin perusahaan itu terhadap dirinya untuk

memperoleh keuntungan yang sebesar-besarnya darinya dan memberi sedikit mungkin.

Menurut Siswanto (2000, p.35) , mendefinisikan semangat kerja sebagai keadaan

psikologis seseorang. Semangat kerja sebagai keadaan pslkologis seseorang. Semangat

kerja di anggap sebagai psikologis yang baik bila semangat kerja tersebut menimbulkan

kesenangan yang mendorong seseorang untuk bekerja dengan giat dan konsekuen

dalam mencapai tujuan yang ditetapkan oleh perusahaan.

Menurut Nitisemito (2002, P. G), definisi semangat kerja adalah kondisi

seseorang yang menunjang dirinya untuk melakukan pekerjaan lebih cepat dan lebih baik

di dalam sebuah perusahaan.

Aspek-aspek semangat kerja untuk mengukur tinggi rendahnya semangat kerja.

Menurut Maier (2000, p.180) seseorang yang memiliki semangat kerja yang tinggi

memiliki alasan tersendiri untuk bekerja yaitu benar-benar menginginkanya. Hal ini

mengakibatkan orang tersebut memiliki kegairahan kualitas bertahan dalam menghadapi

kesulitan untuk melawan frustasi, dan untuk memiliki semangat berkelompok. Menurut

Maier ( 2000, p184) ada 4 (empat )aspek yang menunjukkan seseorang mempunyai

semangat kerja yang tinggi yaitu :

a. Kegairahan

Seseorang yang memiliki kegairahan dalam bekerja berarti juga memiliki motivasi

dan dorongan kerja . Motivasi tersebut akan terbentuk bila seseorang

memilikikeinginan atau minat dalam melakukan pekerjaanya. Yang lebih dl

pentingkan oleh karyawanya adalahnya seharusnya bekerja untuk organisasi

bukan lebih mementingkan apa yang mereka dapat. Seseorang akan dikatakan

memiliki semangat kerja buruk apabila lebih mementingkan gaji dari pada kerja.

Oleh karena itu tidak heran bahwa seseorang dengan gaji tinggi masih
 berkeinginan untuk pindah bekerja di tempat lain. Seseorang benar benar ingin

bekerja , akan bekerja dengan baik meskipun tanpa pengawasan dari atasannya

dan juga mereka akan bekerjbukan karena perasaan takut tetapi lebih pada

dorongan dari dalam dirinya untuk kerja yang tinggi akan menganggap bekerja

sebagai sesuatu hal yang menyenangkan bukan hal yang menyengsarakan.

b. Kekuatan untuk melawan frustasi

Aspek ini menunjukkan adanya kekuatan seseorang untuk selalu konstruktif

walaupun sedang mengalami Jegagalan yang ditemuinya dalam bekerja.

Seseorang yang memiliki semangat kerja yang tinggi tentunya tidak akan

memilih sikap yang pesimis apabila menemui kesulitan dalam pekerjaannya.

Adanya semangat kerja yang tinggi ditimbulkan karena adanya kesempatan yang

diberikan oleh perusahaan untuk mendapatkan ijin ketika menderita sakit.

c. Kualitas untuk bertahan '

Aspek ini tidak langsung menyatakan seseorang yang mempunyai semangat

kerja yang tinggi maka tidak mudah putus asa dalam menghadapl kesukaran-

kesukaran di dalam pekerjaannya. Ini berarti adanya ketekunan dan keyakinan

penuh dalam dirinya. Gaji ataupun insentif yang tinggi yang diberikan oleh

perusahaan mampu meningkatkan semangat kerja karyawan, dan berpikir

panjang jika ingin keluar dari perusahaan. Tunjangan . serta fasilitas yang di

berikan oleh perusahaan mampu meransang semangat kerja karyawan untuk

bekerja dengan sungguh-sungguh. Keyakinan untuk menunjukan bahwa

seseorang yang mempunyai eoe[gy dan kepercayaan untuk memandang masa

yang akan datang dengan baik, hal inilah untuk meningkatkan kualitas untuk

bertahan . Ketekunan mencerminkan seseorang memilikl kesungguhan dalam

bekerja. Sehingga tidak menganggap bahwa bekerja bukan hanya menghabiskan

waktu saja,melainkan sesuatu yang penting.

d. Semangat kelompok
 Semangat kelompok menggambarkan hubungan antar karyawan. Dengan

adanya semangat kerja maka karyawan akan saling bekerja sama, tolong

menolong, dan tidak saling bersaing untuk menjatuhkan. Semangat kerja

menunjukkan adanya kesediaan untuk bekerja sama dengan orang lain agar

orang lain dapat mencapai tujuan bersama. Lingkungan kerja yang baik,

menciptakan suasana kerja yang baik pula, kebersamaan diantara karyawan

dengan membagi pekerjaan secara adil mampu meningkatkan kerja bagi

karyawan ltu sendiri.

2.3.1Gejala- gejala turunya semangat kerja

Dengan mengetahui gejala turunyasemangat dan kegairahan kerja maka dapat

diambil tindakan-tindakan pencegahan masalah sedini mungkin antara lain :

1. Tingkat absensinya yang tinggi. Untuk melihat apakah naiknya tingkat absensi

tersebut merupakan sebab turunnya semangat dan kegairahan kerja maka kita

tidak boleh melihat naiknya til)gkat absensi ini secara perorangan tetapl harus
c

dilihat secara rata-rata.

2. Kegelisahan dimana-mana. Kegelisahaan di lingkungan kerja akan terjadi

bilamana semangat dan kegairahan kerja turun, sebagai seorang pemimpin, kita

harus dapat mengetahui adanya kegelisahan-kegelisahan yang timbul di

lingkungan kerja perusahaan.' Regelisahan ini dapat terwujud dalam bentuk

ketidaktenangan kerja, keluh kesah dan lain-lain.

3. Tingkat perpindahan buruh yang tinggi. Keluar masuknya karyawan yang

meningkat tersebut, terutama adalah disebabkan karena ketidaktenangan

mereka bekerja pada perusahan tersebut, sehingga mereka berusaha untuk

mencari pekerjaan yang lain yang dianggap lebih sesuai. Tingkat keluar

masuknya buruh yang tinggi selain dapat menurunkan produktivitas kerja, juga

dapat mengganggu kelangsungan jalannya perusahaan tersebut.

<:-
 4. Tuntutan yang seringkali terjadi. Tuntutan sebenarnya merupakan perwujudan

dari ketidakpuasan, dimana pada tahap tertentu akan menimbulkan keberanian

untuk mengajukan tuntutan.

s. Pemogokan. Tingkat indikasi yang paling kuat tentang turunnya semangat dan

kegairahan kerja adalah bilamana terjadi pemogokan. Hal ini disebabkan

pemogokan merupakan perwujudan dari ketidakpuasan dan kegelisahaan para

karyawan.

2.3.2 Sebab- sebab Turunya dan Kegairahan Kerja

Menurut Nitisemito turunnya semangat dan kegairahan kerja itu karena banyak

sebab, misalnya : upah yang terlalu rendah, ketidakcocokannya dengan gaya

kepemimpinan, lingkungan kerja yang buruk dan sebagainya. Untuk memecahkan

persoalan tersebut maka perusahaan hafus dapat menemukan penyebab dari turunnya

semangat dan kegairahan kerja tersebut. Pada prinsipnya turunnya semangat dan

kegairahan kerja disebabkan karena ketidakpuasan dari para karyawan. Sumber

ketidakpuasan dapat bersifat material dan non material. Yang bersifat material misalnya :

rendahnya upah yang diterima, fasilitas yang minim dan lain-lain. Sedangkan yang

bersifat non material misalnya : penghargaan sebagai manusia, kebutuhan untuk

partisipasi dan lain-lain.

Semangat kerja dapat diukur melalul presensi pegawai di tempat kerja, tanggung

jawabnya terhadap pekerjaan, disiplin kerja, kerja sama dengan pimpinan atau ternan

sejawat dalam organisasi serta tingkat prdduktivitas kerja.

Untuk memahami unsur-unsur semangat kerja berikut diuraikan penjelasan masing

masing unsur:

1) Presensi

Presensl merupakan kehadiran pegawai yang berkenaan dengan tugas dan

kewajibannya. Pada umumnya instansi I lembaga selalu mengharapkan pegawainya

untuk datang dan pulang tepat waktu, sehingga pekerjaan tidak tertunda.

Ketidakhadiran seorang pegawai akan berpengaruh terhadap produktivitas kerja,

sehingga instansi/ Jembaga tidak bisa mancapai tujuan secara optimal. Presensi atau

kehadiran karyawan dapat diukur melalui :

a. Kehadiran pegawai di tempat kerja

b. Kehadiran pegawai dalam setiap acara yang diadakan instansi.

2) Disiplin Kerja

Disiplin kerja merupakan ketaatan seseorang terhadap suatu peraturan yang

berlaku dalam organisasi yang menggabungkan diri dalam organisasi itu atas dasar

adanya kesadaram dan keinsafan,bukan karena adanya paksaan.

Disiplin merupakan suatu kekuasaan yang berkembang dalam penyesuaian diri dengan

sukarela kepada ketentuan-ketentuan, peraturan-peraturan dan nilai-nilai dari pekerja

menurut Moekijat. Dan pengertian-pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa disiplin

merupakan kemauan dan kepatuhan untuk bertingkah laku sesuai dengan peraturan

yang ada di instansl yang bersangkutan. Tingkat kedisiplinan kerja pegawai dapat diukur

melalui:

a. Ketepatan pegawai pada waktu datang dan pulang kerja.

b. Ketaatan pegawai pada peraturan yang berlaku.

c. Menggunakan dan memelihara peralatan dan kelengkapan kerja

dengan balk dan hati-hati.

to
3) l<erjasarna

Kerjasarna rnerupakan tindakan konkret !\ seorang dengan orang lain Winardi. Kerjasarna

juga diartikan sebagai suatu sikap dari individu rnaupun kelornpok terhadap

kesukarelaannya untuk bekerja sarna agar dapat rnencurahkan kernarnpuannya secara

rnenyeluruh. Keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi tergantung pada orang-orang

yang terlibat di dalarnnya. Untuk itu penting adanya kerjasarna yang baik diantara sernua

pihak dalarn organisasi, baik dengan atasan, ternan sejawat, rnaupun bawahan. Untuk

rnengukur tingkat kerjasarna digunakan kriteria

sebagai berikut:

a. Kesedian pegawai untuk bekerja sarna dengan atasan,

ternan sejawat rnaupun bawahan.

b. Adanya kernauan untuk rnernbantu kesulitan rekan kerjanya

4) Tanggung Jawab

Tanggung jawab rnerupakan keharusan pada seseorang yang rnelakukan

kegiatan seselayaknya apa yang tela di wajibkan kepadanya. Tanggung jawab

rnerupakan kewajiban seseorang untuk rnelaksanakan segala sesuatu yang telah di

wajibkan kepadanya , dan jika terjadi kesalahan yang di sebabkan karena

kelalainya

,rnaka seseorang dapat di tuntut atau di persoalkan. Tanggung jawab dapat di ukur

rnelalui:

a. Kesanggupan rnela anakan perintah dan rnenyelesaiakan pekerjaan

dengan baik dan benar.

b. Kernarnpuan rnenyelesaikan pekerjaan dengan baik dan benar.

c.Melaksanakan tugas rnaupun perintah dengan sabaik-baiknya.

2.4 Pengertian Kinerja

Menurut Hasibuan (2003, p.94) kinerja merupakan suatu hasil kerja yang dapat

di capai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugasnya di bebankan kepadanya yang di

dasarkan atas kecakapan, pengalaman , kesungguhan serta waktu. Kinerja merupakan

gabungan dari tiga faktor penting, yaitu kemampuan dan minat seseorang pekerja,

kemamapuan dan peneriamaaan atas pelaksanaan delegasi tugas ,setrta peraan dan

tingkat motivasi seorang pekerja.

Menurut Mathis (2006, p.113) terdapat tiga faktor utama yang mempengaruhi

kinerja yaitu kemampuan individual untuk melakukan pekerjaan tersebut, tingkat usaha

yang di curahkan,dan dukungan organisasi.

Menurut Hartoyo sebagaimana yang di kutip oleh Handoko (2001, p.92) terdapat

10 (sepuluh) manfaat dari penilaian ke a<adalah :

1. Perbaiakan prestasi, yaitu umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan

karyawan, manajer dan depatemen personalia dapat memperbaiki kegiatan

kegiatan mereka deml perbaikan prestasi kerja.

2. Penyesuaian kompensasi, yaitu,eyaluasi prestasi kerja membantu para pengambil

keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemeberian upah, pemeberian

bonus dan bentuk kompensasi lainya.

3. Keputusan penempatan, yaitu promosi, transfer dan demosi (penurunan

jabatan) biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antislpaslnya.

Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja

masalalu.

4. Kebutuhan latihan dan pengembangan .yaitu prestasi kerja yang tidak baik

menunujukan kebutuhan akan suatu traini (pelatihan).

5. Perencanaan dan pengemabangan karir, yaitu umpan balik prestasi kerja

seseorang karyawan dapat mengarahkan keputusan karir, yaitu tentang jalur

karir yang harus di tempuh.

6. Penyimpanan proses staffing, yaitu pretasi kerja yang baik atau buruk

mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen

personalia.

7. Ketidakakuratan informasi , y itu prestasi kerja yang tidak baik menunjukan

-
kesalahan dalam informasi analisis jabatan, perencanaan sumber daya manusia,

dan system informasi menejemen personalia yang lain.

8. Kesalahan desain pekerjaan, yaitu penilaian prestasi kerja membantu

penyelesaian kesalahan dalam desain pekerjaan.

9. Kesempatan kerja yang adil, yaitu penilaian prestasi kerja secara akurat akan

menjamin keputusan penempatan internal di ambik tanpa diskriminasi.

10. Tantangan eksternal, terkadang prestasi kerja di pengaruhi oleh faktor-faktor di

luar lingkungan kerja seperti keluarga, kondisi financial. Dengan penilaian

prestasi kerja tersebut, memungkinkan departemen personalia memberikan

bantuan kepada karyawan yang memerlukan.

Menurut Dessler (2003, p.513) mengatakan penilaian prestasi kerja terdiri dari

tiga langkah, yaitu mendifinisikan pekerjaan, menilai prestasi dan menyediakan

balikan. Pendefinisian pekerjaan berarti memastikan bahwa atasan dan bawahan

bersama-sama sepakat atas hal-hql ,y.ang di harapakan tercapai oleh bawahan dan

standard yang akan di gunakan untuk menilai prestasinya. Penilaian prestasi yaitu

membandingkan antara prestasi actual bawahan dengan standard yang di tetapkan

dalam langkah pertama ; hal ini melibatkan beberapa jenis bentuk pengharkatan.

Selanjutnya, penilaian presatasi biasanya mengharuskan adanya pertemuan-

pertemuan balikan dimana dalam kesempatan itu di bicarakan prestasi dan kemajuan

bawahan, dalam hal kesempatan itu juga di rancang rencana pengembangan yang

mungkin di perlukan.

Hasil peneilaian prestasi kerja sangat penting arti dan perananya bagi organisasi

dalam pengambilan keputusan ten ang berbagai hal seperti identifikasi kebutuhan,
program pendidikan dan pelatihan, rekruitmen, seleksi, program pengenalan,

penempatan, promosi, system imbalan, dan berbagai aspek lain dari keseluruhan

proses menejemen sumber daya manusia secara efektif.

Penilaian pelaksanaan pekerjaan perlu di laksanakan secara formal berdasarkan

serangkaiakn criteria yang di tetapkan secara rasional serta di terapkan secara

obyektif serta di dokumentasikan e;ara sistematik. Jika hal ini terlaksana maka 2

(dua) kepentingan utama yang telah di singgung di muka dapat di penuhi. Hal lni

perlu di tekan karena tidak sedikit menejer yang beranggapan bahwa pelaksanaan

penilian prestasi kerja secara formal oleh bagian kepegawaian sebenarnya tidak di

perlukan bahkan di anggap sebagai gannguan terhadap pelaksanaan kegiatan

operationalnya. Artinya banyak mahajer yang berpendapat bahwa penilaian prestasi

kerja karyawan cukup di serahkan kepada atasan langsung masing-masing karyawan

dan penilaian pun di lakukan secara informal saja. Argumentasinya adalah para

menejer itulah yang sehari-hari membimbing dan mengawasi para karyawanya dalam

melksanakan tugas masing -masing, sehingga para menejernya itu pula yang paling

penting kompeten dalam melakukan penilaian. Teori menejemen sumber daya

manusia member petunjuk bahwa terdapat 3 (tiga)kelemahan dalam argumentasi

tersebut. Pertama, criteria yang relative seragam, gaya penilaian akan sangat

beraneka ragam dengan kemungkinan interprestasi yang berbeda- beda. Kedua,

tidak ada jaminan bahwa atasan enilai mendasarkan penilainya pada criteria yang
?

obyektif. Dengan kata lain penilaian dapat bersifat sangat subyektif. Ketiga, hasil

penilaian sangat mungkin tidak terdokumentasi dengan balk, pada hal hasil penilaian

tersebut harus merupakan bagian dari keseluruhan dokumen kepegawain di nilai.

Dengan demiklan jelas bahwa dalam melakukan penilaian atas prestasi kerja

para pegawai harus terdapat interaksi positif dan kontinyu antara para pejabat

pimpinan dan bagian kepegawain. Interaksl positif dan kontinyu antara para pejabat

pimpinan dan bagian kepegawaian. Interaksi positif tersebut tidak hanya menjamin

30
persyaratan obyektivitas dan pendokumentasian yang rapi, tetapi juga memuaskan

bagi para karyawan yang di nilai yang pada giliranya menumbuhkan loyalitas dan

kegairahan kerja karena mereka merasa di perlakukan dengan adil.

Dalam prakteknya, interaksi P\)S tif yang di maksud melibatkan 3 (tiga) pihak,

yaitu bagian kepegawaian, atasan langsung, dan pegawai yang di nilai. Bentul<

interaksi itu adalah ketiga pihak, yaitu bagian kepegawain, atasan langsung, dan

pegawai yang di nilai. Bentuk interaksi itu adalah ketiga pihak yang terlibat harus

memahami bahwa penialian prestasi kelja merupakan suatsystem yang bukan saja

harus efektif, melainkan juga harus di terima oleh pihak-pihak yang berkepentingan.

Yang di maksud system penilaian prestasi kelja adalah suatu pendekatan dalam

melakukan penilaian prestasi kerja karyawan yang di dalamnya terdapat beberapa

faktor.

1. Yang di nilai adalah manusia yang di samping memiliki kemampuan tertentu

juga tidak luput dari berbagai kelemahan kekurangan.

2. Penilaian yang di lakukan pada serangkaian tolok ukur tertentu realistic,

berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta criteria yang dl tentukan

dan di terapkan secara obyektif.

3. Hasil penilaian harus di sam akan kepada karyawan yang di nilai dengan 3

(tiga) tujuan.

Dalam hal penilaian tersebut positif, menjadi dorongan kuat bagi

pegawai yang bersangkutan untuk lebih berprestasi lagi di masa

yang akan datang sehingga kesempatan sehingga meniti karir leblh

terbuka baginya. c

Dalam hal penilaian tersebut bersifat negative, pegawai dengan

demikan dapat meilgetahui kelemahanya sehingga dapat mengambil

berbagai langkah yang di perlukan untuk mengatasi kelemahan

tersebut.
 Jika seseorang merasa mendapat penilaian yang tidak obyektif,

kepadanya di berikan kesempatan untuk mengajukan keberatan

hingga pada akhirnya ia dapat memahami dan menerima hasil

penilaian prestasi kerja yang di perolehnya.

4. Hasil penilaian yang di lakukan secara berkala itu terdokumentasikan dengan

rapi dalam arsip kepegawaian setiap orang sehingga tidak ada informasi

yang hilang, baik yang sifatnya menguntungkan maupun merugikan

pegawai.

5. Hasil penilaian prestasi kerja setiap orang menjadi bahan yang selalu turut

di pertimbangkan dalam setiap keputusan yang di ambil mengenai mutasi

pegawai, baik dalam arti promosi, alih tugas, alih wilayah, emosi, maupun

dalam pemberhentian tidak atas permintaan

sendiri.

2.4.1Penilaian kinerja bagi Karyawan

Para pimpinan organisasi sangat menyadari adanya perbedaan kinerja antara

satu karyawan dengan karyawan lainya yang berada di bawah pengawasanya. Walaupun

karyawan-karyawan bekerja pada te pat yang sama namun produktivitas mereka

;;.
tidaklah sama. Secara garis besar perbedaan kinerja ini di sebabkan oleh dua factor yaitu

: factor individu dan situasi kerja. Menurut Gibson (2007, p34) ada tiga perangkat

variable yang mempengaruhi perilaku dan prestasi kerja atau kinerja, yaitu :

1. Variable individual,terdiri dari ;

a. Kemampuan 'clan ketrampilan : mental dan fisik

b. Latar belakang : keluarga, tingkat social,penggajian

c. Demografis : umur,asal -usul,jenis kelamin

2. Variabel organisasional, terdiri dari :

a. Sumberdaya

b. Kepemimpinan

c. Imbalan
 d. Stuktur

e. Disain pekerjaan

3. Variable psikologis, terdiri dari :

a. Persepsi

b. Sikap

c. Kepribadian
d. Belajar

e. Motivasi

2.4.2 Pengukuran Kinerja Pegawai

Selanjutnya peneliti akan mengemukakan ukuran-ukuran dari Kinerja karyawan

yang dikemukakan oleh Bernandin & Russell (2000:135) yang dikutip oleh Faustino

cardoso gomes dalam bukunya Human Resource Managemen yaitu sebagai berikut :

1. Quantity of work: jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode yang

ditentukan.

2. Quality of work: kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat

kesesuaian dan kesiapanya.

3. Job Knowledge: luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan

keterampilannya.

4. Creativeness : keaslian gagasan -gagasan yang dimunculkan dan tindakan-

tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul.

5. Cooperation : kesediaan untuk bekerjasama dengan orang lain atau sesama

anggota organisasi

6. Dependability: kesadaran untuk dapat dipercaya dalam hal kehadiran dan

penyelesaian kerja.

7. Initiative: semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam

memperbesar tanggungjawabnya.
 8. Personal Qualities: menyangkut kepribadian,kepemimpinan, keramahtamahan

dan integritas pribadi.

2.5 Hubungan antar variable

1. Menurut jurnal penelitian yang di lakukan oleh Tinton Eko Junaedi yang berjudul

"PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP SEMANGAT KERJA KARYAWAN PADA UD

JATINOM INDAH POULTRY SHOP DIBLITAR" di mana di dapat kesimpulan bahwa gaya

kepemimpinan yang di terapkan adalah Demokratis dengan demikian hipotesis 1 terbukti,

dan analisis data yang di gunakan untuk mengetahui ada tidaknya pengaruh gaya

kepemimpinan tersebut terhadap semangat kerja karyawan menggunakan analisis

Regresi Linear Sederhana dengan uji hipotesis uji T. Uji T di perusahaan (X) terhadap

semangat kerja karyawan (Y). Dari persamaan regresi yang nilai T hitung sebesar 5,166

sedangkan nilai T table sebesar 2,010 berarti T hitung lebih besar dari T table sehingga

menunjukan variable bebas tersebut beq5engaruh terhadap peningkatan semangat kerja

karyawan .berdasarkan uraian di atas, penulis dapat bahwa gaya kepemimpinan yang di

terapkan oleh UD Jatinom Indah Poultry Shop dalam usahanya untuk meningkatkan

semangat kerja karyawan, hendaknya dapat tetap di pertahankan dan di hari mendatang

perusahaan tetap bisa terus bertahan mencapai tujuany dan lebih maju.

2. Menurut Jurnal Penelitian yang di lakukan oleh Hernowo Narmodo dan M.Farid Wajdi

dengan skripsi yang berjudul "PENGARUH MOTIVASIDAN DISIPLIN TERHADAP KINERJA

PEGAWAIBADAN KEPEGAWAIAN DAERAH KABOPATEN WONOGIRI" di mana dapat di

slmpulkan dari uji validitas dan rellabilitas, baik variable terikat maupun variable bebas

menunjukkan bahwa daftar kuesionerc yang disampaikan kepada responden telah

memenuhi persyaratan. Motivasi dan Disiplin mempunyai pengaruh yang positif terhadap

kinerja pegawai Badan Kepegawaian Daerah Wonogiri.Disiplin mempunyai pengaruh

paling dominan terhadap kinerja pegawai di banding dengan motivasi. Motivasi dan

Disiplin dapat menjelaskan variasi variable Kinerja Pegawai sebesar 56,6% sedangkan

43,3% di jelaskan oleh variable lain di luar model.

3. Menurut Jurnal Penelitian yang di lakukan oleh Rawwanto dengan berjudul

"ANALISIS PENGARUH MOTIVASIKERJA DAN GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP KINERJA

KARYAWAN "(Study Kantor Cabang PT.Telekomunikasi Sampit) dimana didapat

kesimpulan bahwa hasil yang di temukan di dalam penelitian ini secara bersama - sama

variable motivasi kerja dan gaya kepemimpinan mempunyai pengaruh signifikan terhadap

kinerja karyawan (Sig.F=0,000<0,05) dengan tingkat kntribusi yang di berikanya sebesar

2
..
92,2% (Adjusted R = 0,922) kepada kinerja karyawan,sisanya sebesar 7,8% di

jelaskan/di kontribusikan oleh variable lain .Dengan nilai F hltuno > F table (119,636 >

3,49), dan tingkat korelasi atau hubungan adalah kuat sebesar 0,964,2). Secara
individual motivasi kerja (X 1) dan variable gaya kepemimpinan (X2) mempunyai pengaruh

yang signifikan terhadap kinerja

.
(Sig. t= 0,000 < 0,05; Sig. t =0,000). Dengan tingkat

masing -masing thlhmg > t table (12,388 > 1,725 dan 15, 178 > 1,725),3). Akhlrnya
variable gaya kepemimpinan lebih berpengaruh dominan terhadap kinerja karyawan baru

di ikuti oleh variable motivasi kerja , walaupun sama-sama memiliki nilai tingkat signifikan

t sebesar 0,000 < alpha 0,05. Terlihat pada besaran masing-masing nilai t hitungnya

untuk gaya kepemimpinan memiliki nilaicthitung 15,178. Motivasi kerja memiliki nilai t

hitung sebesar 12,388. Baru kemudian di ikuti dengan variable motivasi kerja.
2.6 Kerangka Pemikiran

I '

N Gaya
Kepemimpinan
I
0 Berorientasi
I< tugas
0 Berorientasi
hubunaan Kinerja
Karyawan
c Semangat Kerja

Presensi 0 Kualitas
I 0
'
Disiplin kerja
"""""""'
0

T Kerja -? 0 Kuantitas
0 Kerjasama Kerja
R
0 Tanggung
jawab
A 0 Personal
Qualities

I
Motivasi
N
0 Faktor Intern
s 0 Faktor
Ekstern
A