1.

0 PENGENALAN

Empowerment is an environment in which people have the ability, the confidence,

and the commitment to take the responsibility and ownership to improve the process

and initiate the necessary steps to satisfy customer requirements within well-defined

boundaries in order to achieve organizational values and goals. (Besterfield, D.H et

al. 2003:96)

Definisi di atas jelas menunjukkan bahawa empowerment memerlukan individu yang

bertanggungjawab dalam menyiapkan keseluruhan tugas. Pekerja bertanggungjawab

sepenuhnya tugasan atau kuasa yang telah diserahkan kepadanya. Dalam perkataan lain,

empowerment menjurus kepada perluasan bidang kerja terutama dari sudut interaksi dan

kebergantungan dengan pihak lain dalam organisasi (Besterfield, D.H et al. 2003:96).

Manakala Scott, C.D & Jaffe, D.T. (1991: 15) melihat empowerment sebagai satu

proses yang cuba memahami perhubungan antara manusia atau pekerja. Oleh itu,

empowerment boleh dikatakan sebagai (Clutterbuck, D. & Kernaghan, S. 1994: 13) satu cara

penumpuan kuasa kepada individu tertentu dengan memberikannya autoriti, tanggungjawab,

sumber dan kuasa, delegasi tanggungjawab untuk membuat keputusan, penurunan kuasa yang

terkawal dan mewujudkan suasana agar pekerja dapat menggunakan keupayaan mereka

semaksimum mungkin untuk mencapai matlamat organisasi.

2.0 TAKRIFAN PEMERKASAAN PEKERJA

Melibatkan pekerja dalam membuat keputusan adalah prinsip asas pengurusan yang baik.. Ini

kerana pekerja terlibat bukan sahaja dalam membuat keputusan, tetapi juga dalam proses

pemikiran kreatif. Selain itu, pekerja tidak hanya terlibat tetapi mereka juga diberi kuasa. Bab

ini menjelaskan konsep penglibatan dan kuasa, hubungan dan bagaimana kedua-duanya boleh

1
digunakan untuk meningkatkan daya saing. Penglibatan pekerja dan pemberian kuasa adalah

konsep yang berkait rapat tetapi tidak sama. Untuk melaksanakan kualiti menyeluruh, pekerja

harus diberi kuasa.

Sebagai contoh, James Monroe, Ketua Pegawai Eksekutif firma pembuatan

elektronik, memutuskan untuk melibatkan pekerjanya dalam meningkatkan kerja dan daya

saing syarikatnya. Beliau memanggil pengurus dan penyelia untuk menjelaskan ideanya, dan

meletakkan peti cadangan di semua jabatan. Pada mulanya, peti cadangan dibanjiri dengan

cadangan. Penyelia mengosongkan peti cadangan seminggu sekali, bertindak atas apa-apa

cadangan yang mereka fikir mempunyai merit dan selebihnya dibuang. Selepas beberapa

bulan, cadangan pekerja merosot untuk satu atau dua bulan. Lebih buruk lagi, terdapat borang

cadangan yang terkandung kenyataan bersifat olok-olok mengenai syarikat dan sistem

cadangan itu. Produktiviti tidak bertambah baik, dan moral lebih teruk daripada sebelum ini.

Monroe mengalami kerugian. Penglibatan pekerja sepatutnya membantu, bukannya

merosakkan kualiti syarikat.

Contoh di atas menunjukkan pengurus melibatkan pekerja dengan meminta input dan

cadangan tetapi tidak memberi kuasa kepada pekerja. Terdapat perbezaan antara penglibatan

dan pemerkasaan. Organisasi melibatkan pekerja dengan meminta input tetapi tidak memberi

pemilikan kerja. Pemerkasaan pula bermaksud pekerja diberi pemilikan atau kuasa dalam

melaksanakan kerja.

2.1 Bagaimana pemerkasaan pekerja dapat dicapai?

Pada zaman dahulu, ramai pengurus mempunyai falsafah berikut. Pengurus berfikir dan

pekerja bekerja. Pekerja yang baik hanya melakukan apa yang pengurus beritahu kepada

mereka. Falsafah ini begitu kuno dan tidak berkesan. Walau bagaimanapun, masih terdapat

ramai pengurus yang mempunyai masalah untuk memberi kuasa kepada pekerja dan hanya

mahu melibatkan pekerja dengan meminta input dari mereka. Pekerja adalah mereka yang

2
terlibat secara fizikal, intelektual dan emosi dalam melakukan kerja. Pengurusan juga

mestilah lebih terbuka, mewujudkan persekitaran yang kreatif, memberi peluang berfikir,

membuat penilaian pekerja dan memberi penghargaan kepada mereka.

2.2 Alat pengurusan atau perubahan budaya

Strategi pengurusan yang dibangunkan adalah untuk meningkatkan produktiviti, kualiti, kos

dan perkhidmatan. Ia juga harus ditangani di peringkat awal pelaksanaan kuasa. Pekerja yang

lama mungkin enggan untuk memberi maklum balas kerana mereka melihatnya sebagai satu

strategi pengurusan dalam jangka masa yang pendek. Kejayaan pelaksanaan kuasa

memerlukan perubatan dalam budaya korporat dan persoalannya bagaimana pengurus itu

berfikir dan bekerja.

2.3 Pemerkasaan bukan bermaksud pelepasan

Terdapat pengurus yang melihat penglibatan dan penurunan kuasa sebagai ambil alih kuasa

syarikat oleh pekerja. Pemerkasaan melibatkan proses mendapatkan input secara aktif

daripada pekerja dan memberikan individu pemilikan pekerjaan.

3.0 RASIONAL PEMERKASAAN

Secara rasionalnya, pemerkasaan merupakan satu cara terbaik untuk melahirkan kreativiti dan

inisiatif pekerja agar menjurus kepada persaingan yang baik dalam syarikat atau organisasi.

Seorang manusia bukanlah robot apabila mereka bekerja sebaliknya mereka mengamati,

berfikir dan menggunakan akal dalam menjalani kerja mereka seharian.

3.1 Pemerkasaan dan motivasi

Seorang pekerja memerlukan motivasi dari pengurus, rakan sekerja dan syarikat yang mana

melalui motivasi ianya dapat meningkatkan produktiviti kerja dengan lebih baik dan

cemerlang.

3
4.0 PENGHALANG KEPADA PEMERKASAAN

Terdapat tiga penghalang utama kepada pemerkasaan atau penurunan kuasa iaitu tentangan

dari pekerja dan kesatuan, tentangan dari pengurusan dan kesediaan tenaga kerja.

4.1 Tentangan dari pekerja dan kesatuan

Tentangan terhadap perubahan adalah semula jadi. Bahkan perubahan positif juga

membuatkan pekerja tidak selesa kerana ia menyebabkan satu keadaan baru dan tidak biasa.

Walau bagaimanapun, keraguan dan inersia boleh diatasi. Kesatuan boleh menjadi satu

sumber tentangan apabila melaksanakan penurunan kuasa. Kerana hubungan yang

bertentangan antara tenaga pekerja dan pengurusan, kesatuan mungkin curiga dengan motif

pengurusan melaksanakan penurunan kuasa. Mereka mungkin juga menghantar idea yang

tidak berasal dari organisasi mereka sendiri. Walau bagaimanapun, kebimbangan kesatuan

yang paling besar adalah bagaimana kuasa akan memberi kesan kepada masa depan mereka.

Jika pemimpin kesatuan fikir ia akan mengurangkan keperluan untuk organisasi mereka,

mereka akan menghalang.

Bukti jelas menunjukkan bahawa penentangan terhadap penurunan kuasa di pihak

kesatuan pekerja menjadi isu yang semakin berkurangan. Pemimpin beberapa kesatuan

terbesar di Amerika Syarikat termasuk Komunikasi Pekerja Amerika, Kesatuan Pekerja

Kimia Antarabangsa, Persatuan Pekerja Elektrik Antarabangsa dan Kesatuan Pekerja Pakaian

dan Tekstil Amalgamated mengambil bahagian dalam kajian dua tahun sebagai ahli kerajaan -

Panel Produktiviti Dasar Ekonomi yang banyak membantu mengurangkan kebimbangan awal

kesatuan mengenai konsep penurunan kuasa.

4
4.2 Tentangan dari pengurusan

Walaupun pekerja dan kesatuan sekerja menyokong penurunan kuasa, ia tidak akan berfungsi

selagi pengurusan tidak memberikan sepenuh komitmen. Apa yang penting komitmen

pengurusan tidak boleh terlalu diberi tekanan. Pekerja mengambil isyarat dari pengurusan

mengenai apa yang penting, apa yang syarikat buat, bagaimana untuk bertindak dan lain-lain

aspek pekerjaan. Kekurangan sokongan daripada pihak pengurusan boleh menyebabkan

syarikat kehilangan program yang telah membuat peningkatan yang besar dalam keupayaan

syarikat untuk bersaing.

Beberapa sebab tentangan dari pengurusan terhadap penurunan kuasa termasuklah

rasa tidak selamat, nilai-nilai peribadi, ego, latihan pengurusan yang tidak mencukupi dan

tidak berkesan, ciri-ciri personaliti pengurus dan pengecualian pengurus.

4.3 Kesediaan tenaga kerja

Penghalang penurunan kuasa pekerja yang mendapat sedikit perhatian ialah kesediaan tenaga

kerja. Penurunan kuasa akan gagal dengan cepat jika pekerja tidak bersedia untuk diberi

kuasa. Malah, memberi kuasa kepada pekerja yang tidak bersedia untuk memikul

tanggungjawab boleh menjadi lebih buruk berbanding tidak memberi kuasa kepada mereka.

Sebaliknya, kekurangan kesediaan walaupun ia mungkin wujud tidak boleh digunakan

sebagai alasan untuk menggagalkan penurunan kuasa kepada pekerja. Terdapat dua cabaran

kepada pengurusan iaitu menentukan sama ada tenaga kerja bersedia untuk diberi kuasa dan

sekiranya tidak bersedia, lakukan tindakan untuk mewujudkan kesediaan tenaga kerja.

Mengikut kebiasaan, semakin tinggi pendidikan seseorang pekerja semakin bersedia

pekerja untuk penurunan kuasa. Ini kerana pekerja yang berpendidikan tinggi biasanya

mempunyai pemikiran yang kritis, berpengalaman dalam membuat keputusan dan cenderung

untuk mendapatkan maklumat mengenai isu-isu yang memberi kesan kepada kerja mereka.

5
Ini tidak bermakna pekerja yang kurang berpendidikan tidak mempunyai kritiria seperti yang

dinyatakan di atas. Sebaliknya mereka perlu bersedia terlebih dahulu.

Dalam menentukan sama ada pekerja bersedia untuk penurunan kuasa atau tidak

bolehlah diajukan soalan-soalan berikut:

Adakah pekerja biasa dengan pemikiran kritikal?

Adakah pekerja berpengetahuan dalam proses membuat keputusan?

Adakah pekerja diberi maklumat sepenuhnya mengenai organisasi?

Seorang pekerja yang diberi kuasa mestilah berupaya untuk berfikir secara kritikal. Pekerja

perlu memahami proses membuat keputusan di peringkat konsep dan peringkat praktikal.

Penurunan kuasa tidak bermakna membuat keputusan. Sebaliknya, ia bermakna menjadi

sebahagian daripada proses membuat keputusan. Sebelum memberi kuasa kepada pekerja,

adalah penting untuk menunjukkan kepada mereka apakah penurunan kuasa pada peringkat

praktikal. Sebelum melaksanakan penurunan kuasa, pekerja perlu dididik mengenai pelan

strategik organisasi. Apabila pekerja mengetahui matlamat organisasi, mereka akan

membantu organisasi mencapai matlamat tersebut.

4.4 Struktur organisasi dan amalan pengurusan

Berdasarkan penerangan di atas, dapat disimpulkan halangan utama dalam melaksanakan

penurunan kuasa adalah sikap. Walau bagaimanapun, struktur organisasi syarikat dan amalan

pengurusan boleh mengurangkan kejayaan dalam melaksanakan penurunan kuasa. Sebelum

melaksanakan penurunan kuasa, ajukan soalan-soalan berikut :

Berapa banyak peringkat pengurusan yang ada antara pekerja dan pembuat

keputusan?
Adakah sistem penilaian prestasi pekerja menggalakkan inisiatif dan pengambilan

risiko?
6
 Adakah amalan pengurusan menggalakkan pekerja untuk menentang polisi dan

prosedur yang menghalang kualiti dan produktiviti?

Pekerja juga akan merasa kecewa jika idea mereka perlu melalui birokrasi sebelum sampai

kepada pembuat keputusan. Maklum balas segera tentang cadangan penambahbaikan amat

penting untuk memastikan kejayaan penurunan kuasa. Terlalu banyak lapisan pengurus di

antara pekerja dan pembuat keputusan yang boleh mengatakan ya dan tidak akan menghalang

dan akhirnya membunuh pengambilan risiko dan inisiatif di pihak pekerja.

Pekerja yang mengambil risiko kadang-kadang akan membuat kesilapan. Ini secara

tidak langsung memberikan kesan negatif kepada penilaian prestasi mereka. Pekerja yang

memberikan kritikan membina mungkin dianggap penyelesai masalah atau mungkin juga

dianggap pengacau. Walau bagaimanapun, sikap pengurus terhadap kritikan membina amat

penting. Dalam sesetengah kes, pengurus perlu berfikiran positif dan bersikap terbuka. Ini

kerana kritikan membina adalah teras utama dalam penurunan kuasa.

5.0 PERANAN PENGURUSAN DALAM PEMERKASAAN

Peranan pengurusan dalam pemerkasaan atau penurunan kuasa adalah untuk melakukan

segala yang perlu bagi memastikan kejayaan pelaksanaan dan aplikasi konsep yang

berterusan. Dalam usaha untuk menggalakkan penurunan kuasa, pihak pengurusan haruslah

mempunyai matlamat bagi mewujudkan persekitaran terbuka dan kreatif supaya motivasi,

pekerja boleh berkembang. Peranan pengurusan dalam penurunan kuasa adalah komitmen,

kepimpinan dan kemudahan.

7
 KEMUDAHAN

KEPIMPINAN

KOMITMEN

Rajah 1: Peranan pengurusan dalam penurunan kuasa

Ketiga-tiga fungsi ini diperlukan untuk mengatasi halangan yang sering dikaitkan dengan

pelaksanaan penurunan kuasa atau dengan apa-apa perubahan besar yang lain dalam budaya

korporat. Peranan pengurusan boleh dipecahkan kepada tingkah laku yang lebih khusus

mengikut kategori:

Komitmen

Menyokong dan mengukuhkan penurunan kuasa secara konsisten.

Kepimpinan

Menggalakkan penurunan kuasa dengan menjadi model peranan (role model), mentor dan

jurulatih secara konsisten.

Kemudahan

Memantau secara konsisten untuk memastikan pekerja diberi kuasa dan bertindak segera

terhadap cadangan dan saranan pekerja.

6.0 MELAKSANAKAN PEMERKASAAN

8
 Jadual 1: Empat langkah dalam melaksanakan pemerkasaan

Langkah pertama ialah menggalakkan suasana tempat kerja yang positif dan menyokong

pemerkasaan. Langkah kedua ialah mengatasi halangan yang wujud. Langkah ketiga ialah

menggunakan pelbagai jenis kaedah untuk mengumpul input daripada pekerja yang mendapat

kuasa. Langkah ini akan dibincangkan dengan lebih lanjut selepas ini. Langkah keempat ialah

standard strategi pengurusan dalam memeriksa kemajuan, membuat sebarang perubahan jika

perlu dan penambahbaikan yang berterusan.

Pelbagai kaedah boleh digunakan untuk mengumpul input daripada pekerja.

Melakukan perkara yang mudah dengan berjalan sekitar tempat kerja dan bertanya pekerja

tentang input mereka, mengadakan sesi peta minda dan mengadakan penjadualan kualiti

secara berkala. Berikut ialah langkah- langkah efektif yang boleh digunakan:

6.1 Sumbang saran

Dalam sumbang saran, pengurus bertindak dalam merangka ahli kumpulan. Ahli- ahli

digalakkan untuk berkongsi idea yang terlintas di minda. Semua idea dianggap sah. Ahli-ahli

tidak dibenarkan memberi komen dan menilai idea. Biasanya, salah seorang daripada ahli

bertindak sebagai perakam. Semua idea yang dicadangkan direkod di papan putih atau

medium lain yang membolehkan ahli kumpulan berbincang.

Selepas idea direkodkan, proses penilaian bermula. Ahli- ahli diminta melihat satu

persatu dan menilai setiap keputusan. Proses ini diulang sehingga kumpulan kecil tersebut

memilih nombor tertentu. Contohnya, pengurus boleh meminta kumpulan tersebut untuk

mengurangkan alternatif kepada tiga pilihan dan memilih satu yang terbaik.
9
 Kaedah sumbang saran adalah efektif untuk mengumpul koleksi input pekerja dan

maklum balas, terutamanya jika pengurus memahami kelemahan yang ada dan boleh

menyelesaikannya. Pengurus berminat dalam mendapatkan input pekerja melalui sumbang

saran sepatutnya telah biasa dengan konsep groupthink dan groupshift. Dua konsep ini

melemahkan sumbang saran dan kumpulan teknik yang lain.

Groupthink ialah satu fenomena yang berlaku apabila ahli dalam kumpulan memberi

lebih tumpuan dalam mencapai keputusan berbanding membuat keputusan yang bijak.

Beberapa faktor boleh menyumbang kepada groupthink, termasuklah kumpulan kepimpinan

yang terlalu priskriptif, tekanan rakan sejawat kepada pematuhan, pengasingan kumpulan dan

teknik membuat keputusan yang kurang mahir. Berikut merupakan strategi untuk membantu

mengatasi groupthink:

Menggalakkan kritikan
Menggalakkan perkembangan beberapa pilihan (alternatif). Tidak membenarkan

kumpulan tersebut tergesa- gesa membuat keputusan.

Mengambil seorang ahli atau beberapa orang ahli sebagai pengganggu.
Memasukkan orang yang tidak biasa dengan isu tersebut
Mengadakan peluang mesyuarat terakhir. Apabila keputusan telah dicapai, tetapkan

mesyuarat seterusnya beberapa hari kemudian. Selepas ahli kumpulan mempunyai

masa untuk berfikir, mereka mungkin mempunyai pendapat lain. Mesyuarat terakhir

memberi peluang kepada pekerja untuk menyuarakan pemikiran kali kedua mereka.

Groupshift adalah fenomena yang berlaku dalam ahli kumpulan yang mempunyai kedudukan

dan berharap keputusan akhirnya menjadi apa yang mereka inginkan. Oleh itu, pengurus

dapat membantu mengurangkan groupshift dengan tidak menggalakkan pandangan awal dan

bertindak sebagai orang yang membuat keputusan.

6.2 Teknik Kumpulan Nominal

Teknik Kumpulan Nominal adalah satu bentuk sumbang saran yang canggih melibatkan lima

langkah. Langkah pertama ialah pengurus menyatakan masalah dan menyediakan penjelasan
10
jika perlu untuk memastikan semua ahli kumpulan faham. Langkah kedua ialah setiap ahli

kumpulan merekodkan idea-idea mereka secara senyap. Pada ketika ini, tiada perbincangan

antara ahli kumpulan. Strategi ini menggalakkan pemikiran bebas dan terbuka tanpa

halangan, komen, pertimbangan atau tekanan rakan sejawat.

Langkah ketiga, idea-idea individu dinyatakan kepada umum dengan berkongsi

kepada kumpulan. Idea-idea direkodkan di atas papan putih atau flipchart. Proses ini

diulang sehingga semua idea direkod. Setiap idea dinomborkan. Tiada perbincangan antara

kumpulan dalam langkah ini. Satu idea diambil daripada ahli kumpulan untuk memastikan

idea yang direkod bercampur-campur.

Langkah keempat, idea yang direkod dijelaskan untuk memastikan ahli kumpulan

faham apa yang dimaksudkan oleh setiap orang. Ahli kumpulan boleh diminta menjelaskan

idea tetapi tidak boleh komen idea daripada ahli kumpulan lain. Ahli kumpulan yang

menjelaskan idea tidak dibenarkan membuat justifikasi. Tujuan langkah ini adalah untuk

memastikan semua idea tersebut difahami.

Langkah yang terakhir, idea-idea diundi secara senyap. Terdapat beberapa cara untuk

mencapainya. Teknik yang mudah ialah meminta semua ahli kumpulan untuk merekodkan

lima idea kepada nombor yang paling disukai. Idea yang paling banyak diundi adalah idea

yang terbaik.

6.3 Bulatan Kualiti

Bulatan kualiti ialah sekumpulan pekerja yang selalu berjumpa untuk tujuan mengenal pasti,

mengesyorkan dan menambahbaikkan tempat kerja. Perbezaan jelas antara bulatan kualiti

dan sumbang saran ialah ahli-ahli bulatan kualiti adalah sukarela menyokong antara satu

sama lain dan mengadakan mesyuarat sendiri. Sumbang saran pula diadakan dengan arahan

pengurus. Bulatan kualiti mempunyai ketua kumpulan yang bertindak sebagai fasilitator dan

kumpulan tersebut mungkin menggunakan sumbang saran, NGT, atau teknik kumpulan yang

11
lain. Walau bagaimanapun ketua kumpulan bukanlah seorang pengurus tetapi menjadi ahli

kumpulan yang berbeza bagi setiap mesyuarat. Bulatan kualiti berlaku apabila sebelum, pada

dan selepas waktu kerja untuk berbincang mengenai kerja, menjangka masalah,

mencadangkan penambahbaikan di tempat kerja, menetapkan matlamat dan membuat

perancangan.

6.4 Kotak cadangan

Cara ini mungkin dianggap lama dengan mengumpulkan input dan maklum balas. Ia terdiri

daripada meletakkan bekas di tempat yang sesuai yang mana pekerja dapat menghantar

cadangan. Pada zaman komputer ini, sistem cadangan adalah dalam bentuk talian. Cadangan

daripada individu atau kumpulan, dan mereka memerlukan penerangan situasi semasa,

mencadangkan penambahbaikan, dan faedah jangkaan daripada penambahbaikan tersebut.

6.5 Berjalan dan bercakap

Dengan hanya bercakap di sekitar tempat kerja bersama- sama semua pekerja boleh menjadi

efektif untuk mendapatkan input. Seperti yang diberitahu pada mulanya, kaedah ini kadang

kala merujuk kepada pengurusan-berdasarkan-berjalan-sekeliling (MBWA). Satu cara efektif

untuk mendapatkan input pekerja dengan segera ialah dengan bertanya soalan. Kaedah ini

adalah diperlukan untuk mengenal pasti masalah-masalah berkaitan pemerkasaan kerana ia

masih baru dan masih tidak dapat diterima oleh pekerja-pekerja. Dalam kes ini, adalah

penting untuk bertanya soalan yang betul dan menggunakan soalan-soalan terbuka. Tanpa

mengambil kira cara yang digunakan, organisasi perlu terus meningkatkan proses.

7.0 BAGAIMANA MENGIKTIRAF PEMERKASAAN PEKERJA

Terdapat pengurus dan penyelia yang tidak menyukai konsep pemerkasaan kerana takut

kehilangan kuasa. Dengan kata lain, bagaimana mengiktiraf pemerkasaan pekerja?

Perbandingan di bawah akan membantu organisasi menentukan sama ada pemerkasaan

12
pekerja wujud atau tidak. Ia juga membantu ketua dalam melaksanakan pemerkasaan.

Perbandingan tersebut adalah seperti berikut:

Menunggu untuk diberitahu atau mengambil inisiatif

Adakah pekerja-pekerja menunggu untuk diberitahu apa yang perlu mereka lakukan atau

mereka mengambil inisiatif sendiri? Pekerja yang diberi kuasa akan berhadapan dengan

situasi dengan mengambil inisiatif dengan mengenal pasti masalah, mempertimbangkan

penyelesaian alternatif dan bergerak selangkah untuk mengatasi masalah.

Melihat masalah atau melihat peluang

Apabila berlaku sesuatu yang tidak diingini, adakah pekerja melihat masalah atau mereka

melihat peluang untuk kemajuan, pembelajaran dan pertumbuhan profesional? Pekerja yang

diberi kuasa akan menukarkan masalah kepada peluang. Penambahbaikan kualiti berlaku

apabila masalah dilihat sebagai peluang.

Menerima input pada permukaan atau berfikir secara kritikal.

Adakah pekerja menerima input semata-mata atau mereka berfikir secara kritikal tentang

input yang diterima? Pekerja yang diberi kuasa mengaplikasikan logik, menggunakan

penaakulan dan menggunakan andaian pengalaman.

Pekerja melepaskan tanggungjawab apabila membuat keputusan atau mencari

penyelesaian

Adakah pekerja melepaskan tanggungjawab atau cuba untuk mencari penyelesaian? Pekerja

yang diberi kuasa tidak akan takut membuat kesilapan dan sentiasa mencari penyelesaian dan

mendapatkan sokongan untuk melaksanakannya.

8.0 KESILAPAN PEMERKASAAN YANG PERLU DIELAKKAN

13
Pemerkasaan boleh menjadi alat yang berkesan untuk meningkatkan kualiti, kos, servis,

produktiviti, persembahan dan persaingan. Pemerkasaan adalah strategi tambahan dalam

mencapai kualiti menyeluruh. Oleh itu, organisasi yang berhasrat melaksanakan pemerkasaan

sebagai strategi kualiti menyeluruh haruslah menyediakan pengurus dan pekerja- pekerja ke

arah pemerkasaan. Berikut merupakan langkah-langkah yang dapat membantu mengelakkan

kesilapan pemerkasaan:

Mendefinasikan dengan jelas apakah maksud pemerkasaan dalam organisasi

Semua kakitangan bawahan dan atasan diberi kuasa berbuat apa saja yang perlu untuk

memenuhi kehendak pelanggan. Namun begitu, pengurus sesebuah organisasi haruslah

mendefinisikan apakah maksud pemerkasaan secara praktikal dengan mewujudkan parameter

yang sesuai.

Memberi latihan pemerkasaan kepada semua kakitangan.

Pekerja dalam sesebuah organisasi perlu tahu bagaimana menjadi pemikir kritikal dan

pembuat keputusan yang baik. Mereka tidak boleh menganggap sesiapa pun daripada

sebarang peringkat adalah pemikir kritik atau pembuat keputusan yang baik. Bukan itu

sahaja, latihan perlu disediakan kepada semua kakitangan supaya mahir dalam kemahiran ini.

Membuat latihan susulan dengan bimbingan. Pastikan latihan merangkumi simulasi yang

reflek dengan situasi sebenar dan jenis keputusan yang perlu dibuat apabila diberi kuasa.

Tidak boleh tergesa-gesa atau menjadi tidak sabar.

Peralihan kepada pemerkasaan memerlukan masa. Ia adalah menjadmerupakani proses yang

berterusan dan tidak perlu tergesa- gesa. Berikan masa kepada sikap, perspektif dan

kemahiran untuk berkembang. Apa yang paling utama ialah memahami bahawa pekerja baru

akan melakukan kesalahan. Mengaplikasikan konsep pemerkasaan bukanlah satu proses yang

mudah. Anda akan jatuh berkali- kali sebelum mencapai kejayan.

14
9.0 KE ARAH PENYERTAAN PEMERKASAAN

Penglibatan dan pemerkasaan berfokus kepada pengalaman, pengetahuan, kreativiti dan idea

dalam menyelesaikan sesuatu masalah. Melalui pemerkasaan pihak yang berkepentingan,

organisasi menemui penyelesaian yang terbaik kepada masalah. Pemerkasaan diterima secara

meluas dan dipraktikkan dalam organisasi yang berdaya saing.

0 1 22 33
0 1 2 3
TIADA ADA PEMERKASAAN
PEMERKASAAN PENYERTAAN
KEMASUKAN
TIADA ADA PEMERKASAAN PENYERTAAN
PENGLIBATAN PENGLIBATAN PEKERJA
PEKERJA PEKERJA
PEKERJA
PENGLIBATAN PENGLIBATAN PEKERJA PEKERJA
PEKERJA PEKERJA
PEKERJA PEKERJA

Rajah 2: Penglibatan-Pemerkasaan-Penyertaan Berterusan

10.0 PEMERKASAAN KERJA GURU

Seorang pengetua yang baik perlu memberi peluang kepada kakitangan untuk melaksanakan

pemerkasaan supaya kualiti menyeluruh dapat diaplikasikan kepada pelanggan iaitu pelajar

dan ibu bapa. Guru boleh bertindak mengikut inisiatif sendiri untuk memajukan pelajar-

pelajarnya dengan kerjasama daripada pengetua dan barisan pentadbir.

Dalam bidang pendidikan, pemerkasaan kerja guru adalah sangat besar di mana

sebagai seorang guru, kita sering mendengar betapa pentingnya pengajaran dan pembelajaran

yang berkesan dalam menjamin kejayaan pelajar. Jadi guru diberi kuasa untuk menyampaikan

15
pengajaran dan pembelajaran sepanjang guru berada di sekolah dan menunaikan

tanggungjawab mereka. Ini juga membawa maksud, pengajaran dan pembelajaran yang

berkualiti di mana guru merancang apa yang hendak disampaikan kepada pelajar kemudian

menyampaikannya dalam keadaan bersedia dan di akhir kelas objektif pengajaran dan

pembelajaran guru tercapai. Keberkesanan transformasi kualiti pendidikan negara

bergantung kepada keunggulan profesion perguruan dan kualiti pendidikan.

Justeru, iltizam mencapai matlamat berkenaan diterjemahkan menerusi Pelan

Pembangunan Pendidikan Malaysia (PPPM) 2013-2025 yang mana inti patinya turut

memperkukuhkan pemerkasaan tugas guru sebagai aspek penting yang diketengahkan dalam

pelan itu. Sebanyak enam daripada 25 inisiatif yang disasarkan dalam Gelombang 1 PPPM

(2013-2015) berjaya dicapai dalam tempoh 100 hari pelaksanaannya.

Pemerkasaan guru tepat pada masanya memandangkan tugas guru kini bukan sahaja terhad

kepada mengajar. Guru juga haruslah memastikan pelajar mempunyai sahsiah dan disiplin

tinggi.

Aspirasi sistem pendidikan negara adalah untuk meletakkan Malaysia dalam

kelompok sepertiga teratas dalam pentaksiran antarabangsa dalam tempoh 15 tahun yang

akan datang. Pentaksiran tambahan yang menangani dimensi kualiti lain yang relevan dengan

konteks Malaysia boleh dimasukkan apabila dimensi itu dibangunkan dan diterima pada

peringkat antarabangsa.

Dalam sesi Dialog Nasional, kualiti pengajaran dianggap wahana paling berkesan

untuk mentransformasikan pendidikan rendah dan menengah dan selanjutnya meningkatkan

keberhasilan murid. Menerusi pelan ini kita dapat lihat kementerian beriltizam untuk

meningkatkan kualiti pengajaran di sekolah dengan memperkukuh amalan terbaik sedia ada.

Keseriusan dalam membangunkan aspek pendidikan negara ini mencerminkan bahawa betapa

aspek profesion perguruan dalam sistem pendidikan negara bertindak sebagai nadi utama

dalam pembangunan terutama dalam memastikan negara mencapai status negara maju. Kita

16
tidak mahu apa yang dirancang dalam tempoh masa tiga belas tahun ini hanya cantik di atas

kertas sahaja tetapi apa yang kita mahukan adalah komitmen daripada semua pihak dalam

memajukan transformasi sektor pendidikan.

Dalam memenuhi aspirasi tinggi negara ini, kita tidak boleh berdiam diri dalam

persekitaran global yang semakin kompetitif. Perubahan yang berlaku bukan sekadar

menambah kakitangan guru dan menambah baik kemudahan yang sedia ada tetapi perlu

memahami dinamik.

Gelombang pertama (2013-2015) yang melihat kepada pemerkasaan guru ini amatlah

signifikan. Islam turut memandang tinggi profesion perguruan sebagai pendidik dalam

pembangunan ilmu, kemahiran dan sahsiah pelajar. Untuk mengetahui sejauh mana

pentingnya profesion perguruan dalam Islam, Al-Quran dan hadis ada menjelaskan antaranya,

Allah s.w.t berfirman: "Serulah (manusia) ke jalan Tuhanmu dengan hikmah kebijaksanaan

dan nasihat pengajaran yang baik". (Surah an-Nahl: 125). Dan Rasulullah s.a.w bersabda:

"Bahawasanya jika kamu mengajar seseorang, lalu dia mendapat kebajikan yang lebih

berharga daripada dunia dan segala isinya".

Seorang pendidik mestilah menyedari akan hakikat bahawa pengajaran itu merupakan

tanggungjawab dan amanah yang mesti dilaksanakan. Ini kerana kecemerlangan pendidikan

banyak bergantung kepada kualiti dan kepakaran guru. Oleh itu, guru berkualiti merupakan

faktor penentu kepada peningkatan prestasi sekolah dan pencapaian murid. Justeru, peluang

untuk para guru menjalani latihan kemahiran berterusan serta laluan kerjaya yang lebih luas

perlu diberikan perhatian selain dapat meningkatkan lagi mutu P&P dalam perkhidmatan

seorang guru. Apabila prestasi guru meningkat secara tidak langsung ia akan memberi kesan

positif kepada prestasi pelajarnya. Hal ini diperkukuhkan lagi berdasarkan kajian yang

dijalankan di Tennessee, Amerika Syarikat pada pertengahan tahun 1990-an yang

17
menunjukkan relatif guru berpendidikan tinggi dapat meningkatkan pencapaian murid

sebanyak 50 peratus dalam tempoh tiga tahun berbanding guru berprestasi rendah.

Peranan guru dalam proses penggerak PdP yang berkualiti dan efektif turut sama

meningkatkan pembangunan pendidikan sekolah. Keadaan ini secara berterusan dapat

merangsang pelajar untuk belajar dengan lebih seronok sesuai dengan alam pendidikan di

peringkat rendah sehingga peringkat atas. Sebaliknya, pengajaran tidak akan menarik minat

pelajar apabila guru lebih bergantung kepada kaedah syarahan berbentuk pasif dalam

menyampaikan kandungan mata pelajaran mereka. Oleh itu, aspek kreativiti serta inovasi PdP

daripada seorang guru perlu diterokai. Segala bentuk proses pembelajaran berbentuk formal

dan tidak formal bergantung kepada kreativiti dan peranan utama terletak pada

tanggungjawab guru. Inilah transformasi negara yang kita kehendaki yang dapat

dimanfaatkan dalam sistem pendidikan negara.

11.0 KESIMPULAN

Oleh itu, dapatlah disimpulkan bahawa organisasi yang ingin bersaing dalam dunia yang

begitu cepat berubah ini perlu melakukan empowerment atau penuruan kuasa agar pekerja

dapat bertindak balas dan menangani sesuatu situasi tanpa memerlukan mereka mendapatkan

nasihat dan keizinan sepanjang masa. Justeru itu, pengurus atasan perlu meletakkan

kepercayaan yang lebih tinggi pada kemahiran dan pengetahuan pekerja di samping

mengurangkan halangan yang menghalang pekerja daripada menggunakan kemahiran dan

pengetahuan mereka.

18
 Namun, untuk memastikan empowerment dapat dilaksanakan, tiga keadaan perlu

diambil kira (Besterfield, D.H et al. 2003: 96-97). Yang pertama, semua orang mesti

memahami keperluan untuk berubah. Namun, kebanyakan orang pada dasarnya takut

menghadapi perubahan. Oleh itu komunikasi yang berkesan perlu ada dalam menyampaikan

maklumat kenapa organisasi perlu berubah untuk berjaya. Yang kedua, sistem perlu berubah

mengikut paradigma yang baru dalam meningkatkan pencapaian individu mahupun

kumpulan. Individu mahupun kumpulan haruslah faham bahawa kebebasan untuk bertindak

adalah digalakkan. Yang ketiga, organisasi mestilah menyediakan maklumat, pendidikan dan

kemahiran kepada pekerjanya agar keengganan untuk menerima perubahan akan

berkurangan.

12.0 RUJUKAN

Clutterbuck, D. & Kernaghan, S. (1994). The Power of Empowerment: Release The Hidden
Talents Of Your Employees. London. Kogan Page Limited.

Goetsch, D.L & Davis, S.B. (2013). Quality Management For Organizational Excellence:
Introduction to Total Quality (7 th rd). Essey: Pearson.

http://www.moe.gov.my/cms/upload_files/articlefile/2013/articlefile_file_003107.pdf pada
24/12/2014
http://www.scribd.com/doc/3294608/nilai-dan-etika#scribd pada 25/12/2014

http://ms.wikipedia.org/wiki/Pemberian_dan_Perwakilan_Kuasa pada 05/01/2015

19
Scott, C.D & Jaffe, D.T. (1991). Empowerment: Building A Committed Workforce. London.
Kogan Page.

Smart, J.K. (2003). Real Delegation: How To Get People To Do Things For You And Do
Them Well. London. Pearson Education Limited.

20