Galvor Company

Latar Belakang
Galvor Company adalah sebuah perusahaan keluarga yang didirikan di Perancis oleh
Georges Latour pada tahun 1946, sebagai fabrikator. Ketika itu tingkat pertumbuhan Galvor
tidaklah terlalu menonjol, relatif sama dengan perusahaan lainnya. Pertumbuhan pada Galvor
dimulai tahun 1960 dan 1971, yang merupakan periode pertumbuhan tertinggi Galvor. Penjualan
tumbuh dari 2,2 juta di tahun 1971 menjadi 12 juta, dan laba setelah pajak dari 120.000 franc
baru di tahun 1971 ke 1.062.000. Aktiva per tanggal 31 Desember 1971, totalnya sebesar 8,8 juta
franc baru (satu franc baru tahun 1971 = $0,20). Kekayaan perusahaan ini menimbulkan
sejumlah tawaran untuk membeli ekuitas dalam perusahaan tersebut.
Pada saat itu kontrol perusahaan dikendalian oleh Latour selaku pemilik, Latour percaya
bahwa jika ia memiliki Galvor dengan penuh maka dia bebas mengaturnya. Sebagai pemilik,
Latour selama bertahun-tahun terus terlibat secara pribadi dalam setiap rincian dari operasi
perusahaan, termasuk menandatangani semua cek penting perusahaan.
Pada awal tahun 1972, Latour memikirkan mengenai pengembangan manajemen
pengganti yang memadai untuk Galvor. Pada Januari 1972, Latour mempekerjakan direktur
teknik sebagai asisten khususnya, yang kemudian mengundurkan diri pada November 1972.
Setelah pembentukan serikat buruh Galvor pada tahun 1973, yang ditentang Latour, Latour mulai
memikirkan secara serius ide untuk menjual perusahaan tersebut dan mengabdikan dirinya pada
keluarga, hobi; dan kehidupan sosialnya.
Pada 1 April 1974 Galvor dijual kepada Universal Electric Company yang berkantor
pusat di Jenewa. Latour kemudian ditunjuk sebagai Ketua Dewan Galvor, dan David Hanessy
sebagai Manajer Utama.
Dengan bergabungnya Galvor kepada Universal Electric, maka terjadi pula beberapa
perubahan di dalam Galvor antara lain pada business plan yang merupakan rencana strategis
bisnis, yang berisi tentang estimasi/proyeksi ke depan mengenai performa yang akan dicapai.
Business plan ini dijadikan sebagai standar utama untuk mengevaluasi kinerja dari manajer unit
dan manajemen puncak.
Rencana Bisnis

Inti dari sistem pelaporan dan pengendalian Universal adalah dokumen yang sangat
komperehensif (rencana bisnis) yang dibuat secara tahunan oleh masing-masing unit operasi.
Rencana bisnis tersebut adalah standar utama untuk mengevaluasi kinerja dari manajer unit, dan
segala sesuatu yang mungkin telah dilakukan oleh manajemen puncak Universal guna
memberikan wewenang pada rencana tersebut.
Setiap bulan Januari, kantor pusat Universal menetapkan tujuan tentatif untuk dua tahun
berikutnya bagi tiap unit operasinya. Untuk unit operasi yang menghasilkan lebih dari satu lini
produk, tujuan ditetapkan baik untuk unit terebut secara keseluruhan maupun untuk tiap lini
produk.
Setelah akuisisi, Galvor merupakan salah satu lini produk bagi Universal Electric untuk
kepentingan pelaporan. Universal Electric menetapkan lima kategori yang dijadikan sebagai
tolok ukur performa:
Penjualan,
Laba bersih,
Total aktiva,
Total karyawan, dan
Pengeluaran modal.
Kemudian pada bulan Januari-April, terjadi negosiasi antara kantor pusat dengan
manajemen operasi. Lalu pada bulan Mei, revisi dan persetujuan tujuan hasil negosiasi dilakukan
oleh kantor pusat di Jenewa dan kantor korporat di Amerika. Dan pada bulan Juni-Juli, Galvor
mempersiapkan rencana bisnis.
Galvor mengajukan rencana bisnis lengkap ke kantor pusat Universal Electric. Dan untuk
setiap rencana bisnis yang dijustifikasi dan dipertahankan dalam pertemuan dengan eksekutif
senior Universal Eropa dan Kantor Pusat Amerika yang disetujui menjadi dasar untuk anggaran
tahun berikutnya.

Laporan Rangkuman
Lingkup yang luas dari rencana bisnis dapat dipahami dengan lebih baik melalui
penjelasan atas jenis informasi yang ada di dalamnya. Hal tersebut dimulai dengan rangkuman
keuangan dan operasi yang berisi data perbandingan.
 Antisipasi perubahan dalam laba bersih untuk tahun berjalan dan masing-masing dari dua
tahun ke depan dirangkum sesuai dengan penyebabnya. Analisis atas penyebab perubahan dalam
laba bersih ini memaksa manajemen operasi untuk menilai dengan hati-hati implikasi laba dari
semua tindakan manajemen yang mempengaruhi harga, biaya, volume atau bauran produk.

Laporan Keuangan
Laporan rangkuman ini kemudian diikuti dengan sekelompok laporan keuangan proyeksi
yang lengkap (laporan laba rugi, neraca, dan laporan arus kas) untuk tahun berjalan dan untuk
masing-masing dari dua tahun ke depan. Tiap pos utama pada laporan keuangan ini kemudian
dianalisis secara rinci dalam laporan-laporan terpisah yang mencakup masalah-masalah seperti
transaksi dengan kantor pusat, usulan pendanaan dari luar, investasi dalam piutang, jumlah
karyawan dan kompensasi karyawan, pengeluaran modal, dan penghapusan aktiva yang tidak
berulang.

Tindakan Manajemen
Rencana Bisnis yang berisi deskripsi dari tindakan-tindakan utama manajemen yang
direncanakan untuk dua tahun kedepan, dengan estimasi mengenai dampak yang menguntungkan
atau tidak menguntungkan dari tiap tindakan terhadap total penjualan, laba bersih, dan total
aktiva. Di antara beberapa tindakan utama manajemen yang dijelaskan dalam Rencana Bisnis
Galvor tahun 1976 adalah sebagai berikut:
Implementasi sistem biaya standar,
Revisi harga,
Memotong barang-barang lama dengan margin rendah dari lini produk,
Standardisasi dan penyederhanaan desain produk,
Menciptakan rencana penelitian dan pengembangan yang maju,
Menerapkan perencanaan produk.

Persetujuan Rencana
Pada pertengahan musim panas, Rencana Bisnis lengkap diajukan ke kantor pusat
Universal, kemudian diadakan pertemuan untuk meninjau kembali Rencana Bisnis dari setiap
perusahaan. Universal memandang pertemuan ini sebagai elemen penting dalam usahanya yang
terus menerus untuk mendorong manajemen operasi guna membagi pengalaman mereka dalam
memecahkan masalah-masalah umum.
Sebelum persetujuan akhir atas Rencana Bisnis suatu perusahaan, perubahan sering kali
diajukan oleh manajemen puncak Universal. Misalnya saja pada bulan September 1976, prediksi
tahun 1977 untuk penjualan dan laba bersih dalam Rencana Bisnis Galvor disetujui, tetapi
prediksi tahun akhir untuk total karyawan dan total aktiva dikurangi masing-masing sekitar 9
persen dan 1 persen. Usulan pegeluaran modal Galvor untuk tahun itu dipotong 34 persen.
Pengurangan ini disebabkan oleh batasan yang ditetapkan oleh Universal untuk semua unit
operasi di seluruh perusahaan tersebut.

Pelaporan Kepada Universal

Setiap unit Universal di Eropa harus menyerahkan laporan periodik ke Jenewa menurut
jadwal yang telah ditetapkan. Semua unit di Universal, baik yang berbasis di Amerika Serikat
atau tempat lainnya, harus mengikuti sistem pelaporan yang sama. Fokus utama di sebagian
besar laporan yang diserahkan ke Universal adalah pada varians antara hasil aktual maupun hasil
yang dianggarkan. Data penjualan dan beban disajikan baik untuk bulan terakhir maupun untuk
satu tahun sampai bulan tersebut. Perbedaan antara tahun berjalan dan tahun sebelumnya juga
dilaporkan, karena ini adalah angka-angka yang diserahkan per kuartal kepada pemegang saham
Universal dan koran serta jasa pelaporan keuangan lainnya.

Diskripsi Laporan
Tiga belas laporan berbeda diserahkan oleh kontroler secara bulanan, berkisar dari
laporan laba bersi pendahuluan, yang harus diserahkan dalam minggu pertama setelah penutupan
setiap bulan, sampai laporan atas status proyek modal yang harus diserahkan pada hari terakhir
dari setiap bulan. Laporan bulanan ini meliputi: laporan laba bersih pendahuluan laporan laba
rugi, neraca, laporan perubahan dalam laba ditahan, laporan arus kas, statistik karyawan, status
pesanan yang diterima, dibatalkan dan masih belum dikirim, laporan transaksi antar perusahaan,
laporan transaksi dengan kantor pusat, analisis persediaan, analisis piutang, status proyek modal,
dan tinjauan bulanan yang dilakukan kontroler atas operasi dan keuangan.
Biaya dari Sistem
Sistem pengendalian dan pelaporan, termasuk persiapan Rencana Bisnis tahunan,
merupakan beban yang berat dalam hal waktu maupun uang bagi manajemen dari unit operasi.
Beberapa kendala bagi Galvor setelah akuisisi dengan Universal Electric, yaitu adanya
perubahan sistem pelaporan keuangan. Galvor sebelumnya hanya menyiapkan neraca dan
laporan rugi laba setahun sekali. Namun setelah akuisisi maka Galvor resmi menjadi salah satu
unit bagi Universal Electric maka dari itu sistem pelaporan harus diubah karena Galvor bukanlah
perusahaan yang independen lagi. Beberapa kendala yang dihadapi dalam perubahan sistem
pelaporan:
Tingkat pelatihan karyawan rendah.
Penyerahan data secara tepat waktu.
Pemahaman bahasa inggris karyawan yang kurang.
Perubahan metode akuntansi Perancis ke metode akuntansi Amerika.
Konversi mata uang franc ke dollar.
Penerapan sistem baru yang mahal.
Yang menarik disini bisa dilihat bahwa Galvor yang sebelumnya hanya sebuah
perusahaan di Perancis, kemudian di akuisisi oleh Universal Electric. Kemudian Galvor belajar
untuk lebih efisien dalam sistem produksinya dengan mengganti tarif tingkat perusahaan tunggal
dengan sistem biaya standar, namun selain mendatangkan keuntungan Galvor juga mengalami
kendala dengan pelaporan keuangan yang harus tepat waktu, komprehensif dan terpusat padahal
pada Galvor sendiri memerlukan pembenahan pada berbagai aspek, bahkan diketahui ternyata
proses penyiapan laporan itu dapat menghabiskan sekitar 80% waktu produktif Galvor. Boundry,
kontroler dari Universal bahkan mengakui bahwa biaya dari sistem perencanaan dan pelaporan
ini cukup tinggi, khususnya untuk unit-unit yang lebih kecil.

Tinjauan Kinerja Kantor Pusat

Tinjauan ini fokus pada perbandingan kinerja terhadap anggaran untuk ukuran-ukuran
kunci (penjualan, laba bersih, total aktiva, total karyawan, dan pengeluaran modal). Hal ini
dinyatakan sebagai angka yang jelas. Kami mencoba untuk mendeteksi titik masalah atau tren
yang tampaknya sedang berkembang. Tentunya, porsi yang ditulis dari laporan tersebut juga
ditinjau dengan saksama, khususnya penjelasan tentang varians dari anggaran.
 Jika seseorang manajer unit ada masalah dan meminta bantuan, maka hal tersebut akan
menjadi masalah umum. Ia mungkin menghadapi hari buruk untuk menjelaskan bagaimana hal
itu terjadi, tetapi ia juga dapat mengharapkan adanya bantuan. bergantung pada sifat dari
permasalahan tersebut. Selain analisis keuangan, salah satunya yang mengikuti laporan Galvor
secara ketat, kami memiliki spesialiasis mengenai sistem dan analisis biaya, pengendalian
persediaan, kredit, dan teknik industri.

Walaupun dari sistem pelaporan dan pengendalian diketahui bahwa Universal

menerapkan sistem sentralisasi, tetapi tiap unit bisnis di Universal diberi kebebasan dalam hal
sourcing decisionnya, apakah akan membeli dari unit bisnis lain dalam Universal atau membeli
dari luar Universal. Selain itu, terdapat pula nilai positif dengan adanya pembelian perusahaan
ini, bahwa Galvor menerapkan sistem pengalokasian overhead cost yang lebih baik. Selain itu,
karena Galvor bukan lagi dikelola dan dimiliki oleh Latour sebagai perusahaan keluarga,
efisiensi kini menjadi hal yang penting dan diupayakan meningkat dalam perusahaan tersebut.

Perkembangan Terkini di Galvor

Suatu sistem biaya standar; yang meliputi biaya pengembangan dan peralatan serta
produksi dan perakitan, telah efektif sejak bulan Maret 1976. Sebelum Universal mengakuisi
Galvor, tarif tingkat tunggal digunakan untuk mengalokasikan overhead pabrik ke biaya produk.
Selama bertahun-tahun tarif ini adalah sebesar 310 persen dari tenaga kerja langsung.

Chambertin telah lama berargumentasi bahwa produk yang kurang rumit telah
dibebankan secara tidak adil dengan menggunakan satu tarif overhead tunggal, sementara
produk-produk elektronik harus lebih banyak.

Tanggapan Latour terhadap argumen ini adalah:

Saya telah mencurigakan bahwa produk elektrik kami dihargai terlalu mahal, dan produk
elektronik kami dihargai terlalu murah. Jadi, apa artinya ini? Mengapa kami harus
menurunkan harga kami untuk multimeter dan galvanos? Dengan harga kami saat ini,
kami dengan mudah dapat menjuala seluruh produksi produk elektrik.

Chambertin tetap yakin bahwa pada akhirnya Galvor akan dipaksa oleh tekanan pesaing untuk
mengalokasikan biayanya dengan lebih realistis. Pada tahun 1976, sebagai bagian dari sistem
biaya standar, Galvor pada akhirnya memperbaiki prosedur untuk mengalokasikan biaya
overhead ke produk.

Kami akan memasang komputer pada bulan Februari, yang akan kami gunakan awalnya
untuk pembuatan tagihan konsumen dan analisis pemasaran. Kami berharap bahwa hal tersebut
dapat mengurangi jumlah pekerja yang diperlukan untuk operasi pembuatan tagihan konsumen
dan analisis piutang dari 12 menjadi 6 atau 7 orang saja.

Jawaban Kasus
1. Sistem perencanaan yang diterapkan UE terhadap Galvor sudah cukup baik dan efektif. Pada
awal perencanaan telah ditetapkan lima kunci pengukuran objective oleh UE terhadap lini-lini
bisnisnya, yang menjadi dasar bagi Galvor Company untuk menyusun rencana dan target
tahunan. Oleh karena itu, ketika target perusahaan sampai ke tangan UE di Amerika Serikat,
pihak UE tinggal mereview dan menyetujui target tersebut. Target yang telah disetujui itulah
yang menjadi dasar bagi Galvor Company untuk menyusun Business Plan sebagai alat ukur
kinerja utama dalam UE.

2. Sistem Manajemen baru yang diterapkan UE terhadap Galvor Company antara lain (1) Dalam
hal penyusunan laporan keuangan, kini Galvor lebih disiplin daripada sebelumnya. Jika sebelum
Galvor dimiliki oleh UE, Galvor menyusun laporan keuangan hanya berupa neraca dan laporan
laba-rugi selama setahun sekali, kini Galvor menyusun berbagai laporan keuangan seperti
neraca, laporan laba rugi, dan laporan arus kas setiap bulan. Galvor pun dituntut untuk tepat
waktu karena laporan keuangan akan dipublikasikan di berbagai media, misalnya surat kabar. (2)
Sistem perencanaan Galvor menjadi lebih tertata, dengan diberlakukannya alur penetapan
penyusunan rencana untuk tahun berjalan sekaligus dua tahun mendatang.

Langkah-langkah yang ditetapkan UE kepada Galvor dijabarkan sebagai berikut:

a. Pada bulan Januari- April, Galvor menetapkan target-target sementara yang sesuai dengan lima
kunci penilaian yang telah ditetapkan oleh Universal.
b. Setelah itu, pada bulan Mei, target-target sementara tersebut direview oleh Universal untuk
disetujui.
c. Selanjutnya, pada bulan Juni-Juli, Galvor membuat business plan tentang bagaimana Galvor
mencapai target yang telah disetujui sampai dengan dua tahun mendatang.
3. Hubungan kerja antara Hennessy dengan Poulet dari pihak eksekutif UE dilakukan dengan
saling mengirim telex. Komunikasi yang terjalin pun berkenaan dengan sebatas ukuran-ukuran
finansial perusahaan, seperti evaluasi terhadap penjualan dan persediaan. Seharusnya, pihak UE
perlu melihat keadaan Galvor secara langsung sehingga dapat mengetahui kendala-kendala
dibalik memburuknya performa Galvor tersebut. Pihak UE pun terkesan tidak memberikan
kesempatan bagi Galvor untuk menyesuaikan diri dengan perubahan sistem pelaporan dan sistem
manajemen lain.

4. Walaupun Galvor diposisikan sebagai perusahaan yang independen, kami tetap

merekomendasikan Galvor untuk membuat rencana-rencana jangka pendek maupun jangka
panjang secara disiplin. Selain itu, melakukan evaluasi terhadap penentuan kos produk juga akan
kami rekomendasikan, mengingat selama ini kos overhead belum teralokasikan secara tepat.
Akan lebih baik lagi jika perusahaan mengimplementasikan activity based costing, mengingat
perusahaan menciptakan lebih dari satu jenis produk, dan sumberdaya untuk melakukan ABC
pun memadai. Kontrol yang dilakukan adalah dengan mengevaluasi kinerja perusahaan
dibandingkan dengan perencanaa yang semula telah dibuat. Galvor merupakan perusahaan
Eropa, yang mungkin memiliki kultur berbeda dengan perusahaan Amerika. Oleh karena itu,
penilaian kinerja tidak hanya didasarkan pada aspek finansial, tetapi juga aspek non finansial.

5. Sistem perencanaan dan pengendalian yang dilakukan UE dapat dibenarkan (walaupun

berbeda dengan sistem perencanaan dan pengendalian ketika Galvor diposisikan sebagai
perusahaan independen) karena UE adalah perusahaan pusat yang berlokasi di Amerika Serikat,
dan UE pun memposisikan perusahaan-perusahaan lain secara setara dengan tidak membedakan
atau mengistimewakan hanya karena perbedaan negara. Sebagaimana kultur perusahaan Amerika
Serikat, mungkin terbiasa dengan penilaian kinerja berbasis finansial, sehingga sistem
pengendalian atas Galvor pun dilakukan dengan dasar finansial.

6. Perusahaan bertaraf internasional memerlukan sistem pelaporan keuangan dan pengendalian

yang komprehensif ketika perusahaan-perusahaan yang tergabung di dalamnya memiliki
regulasi, kultur, dan lini produk yang berbeda.

7. Dalam sistem perencanaan yang ditetapkan UE kami menilai bahwa sistem perencanaan
tersebut sudah baik, dan tidak perlu diadakan perubahan yang berarti. Hanya saja, kami
mengusulkan untuk menaruh lebih banyak orang Amerika, atau setidaknya orang Perancis yang
fasih berbahasa Inggris dan menguasai sistem pelaporan Amerika, ke dalam Galvor
menggantikan orang-orang yang tidak berkualifikasi supaya memudahkan proses tersebut supaya
perusahaan bisa lebih fokus untuk meningkatkan kinerja.