MANAGEMENT CONTROL SYSTEM

CASE 10-3
GALVOR COMPANY

Ewa Ilyasa Zulkifli

Dimas Dwi Julian
Michael Yudistira Prawirandaru
Roi Gusriansyah Batubara

MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS
UNIVERSITAS GADJAH MADA
YOGYAKARTA
2016

I.

RINGKASAN KASUS
1. Latar Belakang Galvor

Galvor Company adalah sebuah perusahaan keluarga yang didirikan di Perancis

oleh Georges Latour pada tahun 1946, sebagai fabrikator. Ketika itu tingkat pertumbuhan
Galvor tidaklah terlalu menonjol, relatif sama dengan perusahaan lainnya. Pertumbuhan
pada Galvor dimulai tahun 1960 dan 1971, yang merupakan periode pertumbuhan
tertinggi Galvor. Penjualan tumbuh dari 2,2 juta di tahun 1971 menjadi 12 juta, dan laba
setelah pajak dari 120.000 franc baru di tahun 1971 ke 1.062.000. Aktiva per tanggal 31
Desember 1971, totalnya sebesar 8,8 juta franc baru (satu franc baru tahun 1971 =
$0,20). Kekayaan perusahaan ini menimbulkan sejumlah tawaran untuk membeli ekuitas
dalam perusahaan tersebut.
Pada saat itu kontrol perusahaan dikendalikan oleh Latour sebagai pemilik. Latour
percaya bahwa jika ia memiliki Galvor seluruhnya maka dia bebas mengaturnya. Sebagai
pemilik, Latour selama bertahun-tahun terus terlibat secara pribadi dalam setiap rincian
dari operasi perusahaan, termasuk menandatangani semua cek penting perusahaan.
Pada awal tahun 1972, Latour memikirkan pengembangan manajemen pengganti
yang memadai untuk Galvor. Pada Januari 1972, Latour mempekerjakan direktur
teknik sebagai asisten khususnya, yang kemudian mengundurkan diri pada November
1972. Setelah pembentukan serikat buruh Galvor pada tahun 1973, yang ditentang
Latour, Latour mulai memikirkan secara serius ide untuk menjual perusahaan tersebut
dan mengabdikan dirinya pada keluarga, hobi; dan kehidupan sosialnya.
Pada 1 April 1974 Galvor dijual kepada Universal Electric Company yang
berkantor pusat di Jenewa. Latour kemudian ditunjuk sebagai Ketua Dewan Galvor, dan
David Hanessy sebagai Manajer Utama.
Dengan bergabungnya Galvor kepada Universal Electric, maka terjadi pula
beberapa perubahan di dalam Galvor antara lain pada business plan yang merupakan
rencana strategis bisnis yang berisi tentang estimasi/proyeksi ke depan mengenai
performa yang akan dicapai. Business plan ini dijadikan sebagai standar utama untuk
mengevaluasi kinerja dari manajer unit dan manajemen puncak.

2. Rencana Bisnis

Inti dari sistem pelaporan dan pengendalian Universal adalah dokumen yang sangat
komperehensif (rencana bisnis) yang dibuat setiap tahun oleh masing-masing unit
operasi. Rencana bisnis tersebut adalah standar utama untuk mengevaluasi kinerja dari
manajer unit, dan segala sesuatu yang mungkin telah dilakukan oleh manajemen puncak
Universal guna memberikan wewenang pada rencana tersebut.
Setiap bulan Januari, kantor pusat Universal menetapkan tujuan tentatif untuk dua
tahun berikutnya bagi tiap unit operasinya. Untuk unit operasi yang menghasilkan lebih
dari satu lini produk, tujuan ditetapkan baik untuk unit terebut secara keseluruhan
maupun untuk tiap lini produk.
Setelah akuisisi, Galvor merupakan salah satu lini produk bagi Universal Electric
untuk kepentingan pelaporan. Universal Electric menetapkan lima kategori yang
dijadikan sebagai tolok ukur performa:
Penjualan,
Laba bersih,
Total aktiva,

Total karyawan, dan

Pengeluaran modal.

Kemudian pada bulan Januari-April, terjadi negosiasi antara kantor pusat

dengan manajemen operasi. Lalu pada bulan Mei, revisi dan persetujuan tujuan hasil
negosiasi dilakukan oleh kantor pusat di Jenewa dan kantor korporat di Amerika. Dan
pada bulan Juni-Juli, Galvor mempersiapkan rencana bisnis.

Galvor mengajukan rencana bisnis lengkap ke kantor pusat Universal Electric.

Dan untuk setiap rencana bisnis yang dijustifikasi dan dipertahankan dalam pertemuan
dengan eksekutif senior Universal Eropa dan Kantor Pusat Amerika yang disetujui
menjadi dasar untuk anggaran tahun berikutnya.

3. Summary Reports

Lingkup yang luas dari rencana bisnis dapat dipahami dengan lebih baik

melalui penjelasan atas jenis informasi yang ada di dalamnya. Hal tersebut dimulai
dengan rangkuman keuangan dan operasi yang berisi data perbandingan dan rasio
keuangan.

Antisipasi perubahan dalam laba bersih untuk tahun berjalan dan masing-

masing dari dua tahun ke depan dirangkum sesuai dengan penyebabnya. Analisis atas
penyebab perubahan dalam laba bersih ini memaksa manajemen operasi untuk menilai
dengan hati-hati implikasi laba dari semua tindakan manajemen yang mempengaruhi
harga, biaya, volume atau bauran produk.

4. Laporan Keuangan

Laporan rangkuman ini kemudian diikuti dengan sekelompok laporan

keuangan proyeksi yang lengkap (laporan laba rugi, neraca, dan laporan arus kas) untuk
tahun berjalan dan untuk masing-masing dari dua tahun ke depan. Tiap pos utama pada
laporan keuangan ini kemudian dianalisis secara rinci dalam laporan-laporan terpisah
yang mencakup masalah-masalah seperti transaksi dengan kantor pusat, usulan
pendanaan dari luar, investasi dalam piutang, jumlah karyawan dan kompensasi
karyawan, pengeluaran modal, dan penghapusan aktiva yang tidak berulang.

5. Tindakan Manajemen

Rencana Bisnis yang berisi deskripsi dari tindakan-tindakan utama manajemen

yang direncanakan untuk dua tahun kedepan, dengan estimasi mengenai dampak yang
menguntungkan atau tidak menguntungkan dari tiap tindakan terhadap total penjualan,

laba bersih, dan total aktiva. Di antara beberapa tindakan utama manajemen yang
dijelaskan dalam Rencana Bisnis Galvor tahun 1976 adalah sebagai berikut:

Implementasi sistem biaya standar,

Revisi harga,
Memotong barang-barang lama dengan margin rendah dari lini produk,
Standardisasi dan penyederhanaan desain produk,
Menciptakan rencana penelitian dan pengembangan yang maju,
Menerapkan perencanaan produk.

6. Approval of Plans

Pada pertengahan musim panas, Rencana Bisnis lengkap diajukan ke kantor

pusat Universal, kemudian diadakan pertemuan untuk meninjau kembali Rencana Bisnis
dari setiap perusahaan. Sebelum persetujuan akhir atas Rencana Bisnis suatu perusahaan,
perubahan sering kali diajukan oleh manajemen puncak Universal. Misalnya saja pada
bulan September 1976, prediksi tahun 1977 untuk penjualan dan laba bersih dalam
Rencana Bisnis Galvor disetujui, tetapi prediksi tahun akhir untuk total karyawan dan
total aktiva dikurangi masing-masing sekitar 9 persen dan 1 persen. Usulan pegeluaran
modal Galvor untuk tahun itu dipotong 34 persen. Pengurangan ini disebabkan oleh
batasan yang ditetapkan oleh Universal untuk semua unit operasi di seluruh perusahaan
tersebut.
7. Pelaporan kepada Universal

Setiap unit Universal harus menyerahkan laporan periodik menurut jadwal

yang telah ditetapkan dan harus mengikuti sistem pelaporan yang sama. Fokus utama di
sebagian besar laporan yang diserahkan ke Universal adalah ragam (variance) antara
hasil aktual dan hasil yang dianggarkan. Data penjualan dan beban disajikan baik untuk
bulan terakhir maupun untuk satu tahun. Perbedaan antara tahun berjalan dan tahun
sebelumnya juga dilaporkan karena ini adalah angka-angka yang akan diserahkan per
kuartal kepada pemegang saham Universal, media massa serta jasa pelaporan keuangan
lainnya.

8. Deskripsi Laporan

Tiga belas laporan berbeda diserahkan oleh kontroler secara bulanan, berkisar

dari laporan laba bersi pendahuluan, yang harus diserahkan dalam minggu pertama
setelah penutupan setiap bulan, sampai laporan atas status proyek modal yang harus
diserahkan pada hari terakhir dari setiap bulan. Laporan bulanan ini meliputi: laporan

laba bersih pendahuluan laporan laba rugi, neraca, laporan perubahan dalam laba ditahan,
laporan arus kas, statistik karyawan, status pesanan yang diterima, dibatalkan dan masih
belum dikirim, laporan transaksi antar perusahaan, laporan transaksi dengan kantor
pusat, analisis persediaan, analisis piutang, status proyek modal, dan tinjauan bulanan
yang dilakukan kontroler atas operasi dan keuangan.

9. Biaya dari Sistem

Sistem pengendalian dan pelaporan, termasuk persiapan Rencana Bisnis

tahunan, merupakan beban yang berat dalam hal waktu maupun uang bagi manajemen
dari unit operasi. Beberapa kendala bagi Galvor setelah akuisisi dengan Universal
Electric, yaitu adanya perubahan sistem pelaporan keuangan. Galvor sebelumnya hanya
menyiapkan neraca dan laporan rugi laba setahun sekali. Namun setelah akuisisi maka
Galvor resmi menjadi salah satu unit bagi Universal Electric maka dari itu sistem
pelaporan harus diubah karena Galvor bukanlah perusahaan yang independen lagi.
Beberapa kendala yang dihadapi dalam perubahan sistem pelaporan:

Tingkat pelatihan karyawan rendah.

Penyerahan data secara tepat waktu.
Pemahaman bahasa Inggris karyawan yang kurang.
Perubahan metode akuntansi Perancis ke metode akuntansi Amerika.
Konversi mata uang franc ke dollar.
Penerapan sistem baru yang mahal.

Yang menarik disini bisa dilihat bahwa Galvor yang sebelumnya hanya sebuah

perusahaan di Perancis, kemudian di akuisisi oleh Universal Electric. Kemudian Galvor

belajar untuk lebih efisien dalam sistem produksinya dengan mengganti tarif tingkat
perusahaan tunggal dengan sistem biaya standar, namun selain mendatangkan
keuntungan Galvor juga mengalami kendala dengan pelaporan keuangan yang harus
tepat waktu, komprehensif dan terpusat padahal pada Galvor sendiri memerlukan
pembenahan pada berbagai aspek, bahkan diketahui ternyata proses penyiapan laporan
itu dapat menghabiskan sekitar 80% waktu produktif Galvor. Boundry, kontroler dari
Universal bahkan mengakui bahwa biaya dari sistem perencanaan dan pelaporan ini
cukup tinggi, khususnya untuk unit-unit yang lebih kecil.

10. Tinjauan Kinerja Kantor Pusat

Laporan keuangan berkala Galvor pertama-tama ditinjau oleh analis keuangan

yang kemudian bersama-sama meninjau semua laporan yang diterima dari unit operasi

Universal di Eropa. Tinjauan ini fokus pada perbandingan kinerja terhadap anggaran
untuk ukuran-ukuran kunci (penjualan, laba bersih, total aktiva, total karyawan, dan
pengeluaran modal).

Walaupun dari sistem pelaporan dan pengendalian diketahui bahwa Universal

menerapkan sistem sentralisasi, tetapi tiap unit bisnis di Universal diberi kebebasan
dalam hal sourcing decisionnya, apakah akan membeli dari unit bisnis lain dalam
Universal atau membeli dari luar Universal. Selain itu, terdapat pula nilai positif dengan
adanya pembelian perusahaan ini, bahwa Galvor menerapkan sistem pengalokasian
overhead cost yang lebih baik. Selain itu, karena Galvor bukan lagi dikelola dan dimiliki
oleh Latour sebagai perusahaan keluarga, efisiensi kini menjadi hal yang penting dan
diupayakan meningkat dalam perusahaan tersebut.

II.

IDENTIFIKASI PERMASALAHAN
1.

Apa pendapatmu untuk keefektifan dari sistem perencanaan Universal Electric

(UEs) seperti yang diterapkan Galvor?

2. Identifikasi, sebanyak mungkin, semua sistem manajemen baru dan teknik yang
diterapkan UE terhadap Galvor. Khususnya, temukan langkah-langkah yang
dilakukan Galvor dalam mempersiapkan rencana jangka panjang dan rencana
tahunan.
3. Apa pendapat Anda dari keefektifan relasi kerja antara Hennessy dan eksekutif UE
di Geneva? Apa yang kamu simpulkan dari teleks mengenai otonomi Hennessy
sebagai pimpinan manajemen?
4. Lihatlah dari sudut pandang Galvor. Andaikanlah Galvor sebagai perusahaan
swasta dan Anda menjadi konsultan perusahaan tersebut, bagaimanakah Anda akan
merekomendasikan rencana manajemen dan kontrol praktek perusahaan tersebut
yang berbeda dari perusahaan perusahaan yang telah ditiru oleh UE?

5. Dan juga lihatlah dari sistem yang ada pada sudut pandang UE. Bagaimanakah
sistem perencanaan dan kontrol praktek yang telah ditiru oleh UE berbeda dengan
yang diperoleh sendiri dari sudut pandang Galvor dapat dibenarkan?
6. Apakah organisasi organisasi internasional besar, seperti UE, mengandalkan sistem
pelaporan keungan yang komprehensif dan kontrol untuk mendapatkan tujuan
strategik?
7. Perubahan semacam apakah, apabila memang ada, yang harus dilakukan didalam
sistem perencanaan UE? Bagaimanakah dengan sistem manajemennya, apakah
perlu perubahan pula? Dan apabila diperlukan peningkatan didalam proses
manajemen, bagaimanakah kamu akan merubahnya?

III.

ANALISA
1. Sistem perencanaan yang diterapkan UE terhadap Galvor sudah cukup baik dan
efektif. Pada awal perencanaan telah ditetapkan lima kunci pengukuran objective
oleh UE terhadap lini-lini bisnisnya, yang menjadi dasar bagi Galvor Company
untuk menyusun rencana dan target tahunan. Oleh karena itu, ketika target
perusahaan sampai ke tangan UE di Amerika Serikat, pihak UE tinggal mereview
dan menyetujui target tersebut. Target yang telah disetujui itulah yang menjadi
dasar bagi Galvor Company untuk menyusun Business Plan sebagai alat ukur
kinerja utama dalam UE.
2. Sistem Manajemen baru yang diterapkan UE terhadap Galvor Company antara
lain:
a. Dalam hal penyusunan laporan keuangan, kini Galvor lebih disiplin daripada
sebelumnya. Jika sebelum Galvor dimiliki oleh UE, Galvor menyusun laporan
keuangan hanya berupa neraca dan laporan laba-rugi selama setahun sekali,
kini Galvor menyusun berbagai laporan keuangan seperti neraca, laporan laba
rugi, dan laporan arus kas setiap bulan. Galvor pun dituntut untuk tepat waktu
karena laporan keuangan akan dipublikasikan di berbagai media, misalnya
surat kabar.
b. Sistem perencanaan Galvor menjadi lebih tertata, dengan diberlakukannya alur
penetapan penyusunan rencana untuk tahun berjalan sekaligus dua tahun
mendatang.

Langkah-langkah yang ditetapkan UE kepada Galvor dijabarkan sebagai

berikut:

i. Pada bulan Januari- April, Galvor menetapkan target-target sementara yang

sesuai dengan lima kunci penilaian yang telah ditetapkan oleh Universal.
ii. Setelah itu, pada bulan Mei, target-target sementara tersebut direview oleh
Universal untuk disetujui.
iii. Selanjutnya, pada bulan Juni-Juli, Galvor membuat business plan tentang
bagaimana Galvor mencapai target yang telah disetujui sampai dengan dua
tahun mendatang.
3. Hubungan kerja antara Hennessy dengan Poulet dari pihak eksekutif UE dilakukan
dengan saling mengirim telex. Komunikasi yang terjalin pun berkenaan dengan
sebatas ukuran-ukuran finansial perusahaan, seperti evaluasi terhadap penjualan
dan persediaan. Seharusnya, pihak UE perlu melihat keadaan Galvor secara
langsung sehingga dapat mengetahui kendala-kendala dibalik memburuknya
performa Galvor tersebut. Pihak UE pun terkesan tidak memberikan kesempatan
bagi Galvor untuk menyesuaikan diri dengan perubahan sistem pelaporan dan
sistem manajemen lain.
4. Walaupun Galvor diposisikan sebagai perusahaan yang independen, kami tetap
merekomendasikan Galvor untuk membuat rencana-rencana jangka pendek
maupun jangka panjang secara disiplin dan melakukan evaluasi terhadap penentuan
biaya produk mengingat selama ini biaya overhead belum teralokasikan secara
tepat.

Pengendalian

dilakukan

dengan

mengevaluasi

kinerja

perusahaan

dibandingkan dengan perencanaan yang semula telah dibuat. Galvor merupakan

perusahaan Eropa, yang mungkin memiliki kultur berbeda dengan perusahaan
Amerika. Oleh karena itu, penilaian kinerja tidak hanya didasarkan pada aspek
finansial, tetapi juga aspek non finansial.
5. Sistem perencanaan dan pengendalian yang dilakukan UE dapat dibenarkan
(walaupun berbeda dengan sistem perencanaan dan pengendalian ketika Galvor
diposisikan sebagai perusahaan independen) karena UE adalah perusahaan pusat
yang berlokasi di Amerika Serikat, dan UE pun memposisikan perusahaanperusahaan lain secara setara dengan tidak membedakan atau mengistimewakan
hanya karena perbedaan negara. Sebagaimana kultur perusahaan Amerika Serikat,
mungkin terbiasa dengan penilaian kinerja berbasis finansial, sehingga sistem
pengendalian atas Galvor pun dilakukan dengan dasar finansial.

6. Perusahaan bertaraf internasional memerlukan sistem pelaporan keuangan dan

pengendalian yang komprehensif ketika perusahaan-perusahaan yang tergabung di
dalamnya memiliki regulasi, kultur, dan lini produk yang berbeda.
7. Dalam sistem perencanaan yang ditetapkan UE kami menilai bahwa sistem
perencanaan tersebut sudah baik dan tidak perlu diadakan perubahan yang berarti.
Hanya saja, kami mengusulkan untuk menaruh lebih banyak orang Amerika atau
setidaknya orang Perancis yang fasih berbahasa Inggris dan menguasai sistem
pelaporan Amerika ke dalam Galvor menggantikan orang-orang yang kurang
mampu supaya perusahaan bisa lebih fokus untuk meningkatkan kinerja.