Anda di halaman 1dari 15

Dampak Transaksional dan Laissez Faire Gaya Kepemimpinan pada Motivasi

Abdul Qayyum Chaudhry


Asisten Profesor
Institut Pendidikan & Penelitian
Universitas Punjab
Quaid-e-Azam Kampus
Lahore, Pakistan.

Husnain Javed
M.Com. Scholar (2009-11)
Hailey College of Commerce
Universitas Punjab
Lahore-Pakistan.

Abstrak
Penelitian ini didasarkan "Transactional, Laissez faire gaya kepemimpinan dan dampaknya
terhadap Motivasi" melakukan di sektor perbankan dari Pakistan untuk mengidentifikasi gaya
kepemimpinan apa yang yang baik bagi karyawan untuk meningkatkan tingkat Motivasi mereka
dengan organisasi. Untuk melakukan penelitian ini pertanyaan penelitian adalah untuk digunakan
dan mendapat hasil melalui studi deskriptif dan Co studi relasional (SPSS). Ukuran populasi adalah
278 dan pada akhir penelitian kami menemukan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki
hubungan positif, kuat dan signifikan dengan Komitmen. Tapi tingkat motivasi sehubungan Laissez
Faire rendah karena tidak campur tangan manajemen. Laissez Faire juga memiliki hubungan positif
namun karena menjadi tidak berarti hubungan itu menunjukkan bahwa Laissez Faire gaya bukan
merupakan gaya penting yang meningkatkan tingkat motivasi pekerja sebagai dibandingkan dengan
gaya kepemimpinan lainnya.

1. Pengantar
Kepemimpinan adalah kemampuan untuk meningkatkan kelompok ke arah mendapatkan visi atau
serangkaian tujuan. Ini adalah salah satu Kualitas manajerial perusahaan atau organisasi yang
berinteraksi dengan para pekerja organisasi dan memiliki dampak besar pada tingkat turnover dari
organisasi. Kepemimpinan adalah tol sangat besar atau senjata dari organisasi untuk mencapai
sasaran dan tujuan yang diperlukan dan tanpa itu, tidak praktis bagi organisasi untuk mencapai target
utamanya. Tanpa kepemimpinan pelaksanaan tugas dan prestasi mereka tidak mungkin. (Quinn
Mills, 2005). Studi kami didasarkan pada apa yang merupakan hasil Kepemimpinan
Transformasional dan Laissez faire pada Motivasi dan memeriksa Kepemimpinan yang benar dan
metode yang digunakan oleh organisasi di Pakistan untuk mengetahui metode Kepemimpinan adalah
menguntungkan dalam bisnis global.

1.2 Permasalahan
Untuk mengidentifikasi mendominasi gaya kepemimpinan dalam organisasi sektor perbankan publik
dan swasta seperti yang dirasakan oleh karyawan dan untuk menentukan hubungannya dengan tingkat
Motivasi karyawan. Studi ini akan membantu dalam mengidentifikasi bagaimana transaksional dan
laissez faire gaya kepemimpinan lebih ditandai hubungan dengan sikap karyawan dengan motivasi.

1.3 Tujuan dari penelitian


Tujuan kami dari studi ini adalah untuk melampaui hasil Transaksional dan laissez faire
kepemimpinan dengan motivasi. Studi hipotesis telah digunakan untuk memahami Hubungan dan
untuk mengamati efek dan luasan praktik gaya kepemimpinan lebih motivasi. Jadi, tujuan utama
adalah bahwa untuk mengetahui bahwa gaya kepemimpinan yang bermanfaat bagi organisasi dan
menyarankan gaya kepemimpinan yang lebih baik di sektor perbankan dari Pakistan dan manajer harus
bekerja di dalamnya dan mengamati juga gayanya.

1.4 Signifikansi dari Studi


Kepemimpinan adalah senjata utama organisasi melalui manajer kepemimpinan yang lebih baik dapat
mencapai tujuan organisasi mereka dan dapat meningkatkan produktivitas mereka juga organisasi.
Kepemimpinan positif mempengaruhi dampak besar pada pekerja dan omset organisasi.

Motivasi akan menyebabkan produktivitas organisasi. Studi ini akan membantu dalam
merekomendasikan kerangka kepemimpinan untuk sektor perbankan yang bagaimana gaya
kepemimpinan ini akan lebih efektif dalam karyawan berkomitmen untuk organisasi.
2. Literatur
Transaksional Kepemimpinan
Robbins mendefinisikan kepemimpinan transaksional sebagai "Pemimpin yang memimpin terutama
dengan menggunakan pertukaran sosial untuk transaksi" (Robbins, 2007, p.475).

Reward Kontingen
Imbalan ini terhubung ke kinerja karyawan. Jika karyawan menempatkan upaya itu diakui oleh
imbalan. Imbalan yang gain karyawan pada pencapaian target adalah reward kontingen. Pemimpin
berkomunikasi dengan pengikut (pekerja) bahwa apa yang telah terlalu dilakukan untuk menerima
penghargaan mereka menilai

Management by Exception (aktif)


Dibutuhkan pemberitahuan dari setiap penyimpangan dari aturan dan peraturan, dan jika ada yang
diperlukan tindakan untuk koreksi. Setiap kali ada penyimpangan dari aturan dan peraturan
manajemen tapi harapan terjadi dan tindakan koreksi juga diambil. Pemimpin "pengikut bera untuk
bekerja pada misi dan doesn" t mengganggu kecuali tujuan aren "t yang dicapai dalam waktu yang
tepat dan dengan biaya yang wajar. Kepemimpinan transaksional berarti pemimpin atau atasan yang
memimpin terutama dengan menggunakan pertukaran perilaku sosial untuk manfaat maksimal dengan
biaya rendah. Karena pemimpin memotivasi karyawan mereka untuk melakukan tugas mereka untuk
menunjukkan tanggung jawab mereka, untuk mengetahui tujuan mereka, untuk mengetahui kebutuhan
mereka sehingga reward pekerjaan mereka dapat dicapai. Dalam gaya kepemimpinan transaksional
jika Anda bekerja dengan sangat baik daripada Anda akan dihargai karena pekerjaan yang baik dan
jika Anda tidak menunjukkan komitmen Anda dengan organisasi Anda, Anda akan menghukum.
Pemimpin juga membantu bawahan yang bagaimana melakukan pekerjaan bagi organisasi dan
bagaimana untuk mencapai tujuan organisasi-.

Gaya Laissez Faire


Robbins (2007) menjelaskan gaya laissez faire "melepaskan tanggung jawab menghindari membuat
keputusan" (p 475.) .Similar Luthans (2005), mendefinisikan gaya faire laissez sebagai "melepaskan
tanggung jawab menghindari membuat keputusan" (p.562) .Laissez- fair adalah tidak terlibat dalam
pekerjaan unit. Sulit untuk mempertahankan gaya kepemimpinan ini kecuali pemimpin bawahan ahli
dan baik-termotivasi spesialis, seperti ilmuwan. "Pemimpin membiarkan
anggota kelompok membuat semua keputusan" (Mondy & Premeaux, 1995, p.347).

"Gaya Perilaku pemimpin yang umumnya lima kelompok kebebasan penuh, Menyediakan bahan yang
diperlukan, ikut hanya untuk menjawab pertanyaan, dan menghindari memberikan umpan balik"
(Bartol & Martin, . 1994, p.412) .suatu konsep laissez juga diberikan oleh Osborn sebagai "melepaskan
tanggung jawab dan menghindari keputusan" (Osborn, 2008, p.258)

Dari semua penulis diatas mendefinisikan laissez - Kepemimpinan faire dengan kata-kata mereka
sendiri menurut definisi mereka diberikan ide dari jenis kepemimpinan adalah sama. Penulis
mendefinisikan bahwa dalam gaya ini Leaders biasanya tidak ingin campur tangan mereka dalam
proses pengambilan keputusan. Mereka biasanya diijinkan untuk bawahan mereka bahwa mereka
memiliki kekuatan untuk mendapatkan keputusan pribadi mereka tentang pekerjaan. Mereka bebas
untuk melakukan pekerjaan dengan cara mereka sendiri dan mereka juga bertanggung jawab untuk
keputusan mereka. Biasanya Pemimpin menghindari membuat keputusan dan tidak terlibat dalam unit
kerja karena para pemimpin memberikan kepada bawahan untuk benar-benar kebebasan untuk
melakukan keputusan. Kadang-kadang para pemimpin menyediakan mereka dengan materi penting
dan mereka hanya melibatkan jawaban & pertanyaan tapi menghindari umpan balik.

Motivasi
"Proses akun itu untuk seorang individu intensitas, arah, dan ketekunan usaha ke arah pencapaian
tujuan "(Robbins et al., 2007, p.215). "Keinginan ingin bertujuan gol perlu mendorong motif dan
insentif" (Luthans, 2005, p.229-230). "pasukan yang memberikan energi perilaku, memberikan arah
perilaku, dan mendasari kecenderungan untuk bertahan" (Bartol & Martin, 1994, p.377). "Motivasi
adalah keinginan untuk mengajukan upaya dalam mengejar tujuan organisasi manajer dapat selalu
meningkatkan pemahaman mereka tentang kekuatan-kekuatan yang memberi energi karyawan. Ada
energi yang sangat besar dalam setiap orang dan palungan tentu tidak harus mencegah rilis "(Mondy
& Premeaux, 1995,p.308).
"Himpunan kekuatan yang memulai, mengarahkan, dan membuat orang tetap dalam upaya mereka
untuk mencapai tujuan " (Williams, 2009, p.578). "Mengacu pada kekuatan dalam individu yang
memperhitungkan tingkat, arah, dan ketekunan usaha yang dikeluarkan di tempat kerja" (Osborn,
2008, hal.110).

Tingkat Pasukan psikologis yang menentukan arah seseorang perilaku dalam suatu organisasi,
seseorang tingkat usaha, dan seseorang ketekunan "(George & Jones, 2008,p.179).

"serangkaian proses yang menggiurkan langsung, dan memelihara perilaku manusia menuju
pencapaian beberapa tujuan "(Greenberg & Baron, 2009, p.254).

Kata motivasi teknis ditelusuri Latin kata" penggerak "yang berarti" bergerak ". Motivasi adalah
sebuah cara yang dimulai dengan cacat fisiologis atau psikologis atau ingin yang memulai dengan cara
akting yang rencana untuk mencapai sasaran atau tujuan. Lahir setiap kali ada beberapa keinginan
fisiologis atau psikologis yang disebut kebutuhan. Fisiologis dan psikologis mendorong gerakan
diarahkan dan aksesibilitas menekan daya ke arah mencapai insentif. Bujukan atau Insentif berarti hal-
hal yang akan meringankan keinginan dan yang menurunkan dorongan.

Di atas semua Penulis memberikan teori mereka sendiri tentang Motivasi tersebut. Ini memiliki
beberapa konsepsi mikro dari beberapa kata; ada empat hal yang umum di setiap definisi seperti Upaya
elemen yang menggambarkan kepadatan atau dorongan . Masyarakat termotivasi biasanya ingin kerja
keras, tapi tingkat tinggi upaya atau sayangnya untuk tingkat kinerja pekerjaan membantu kecuali
upaya melompat ke arah itu berguna perusahaan. Gol organisasi berarti jenis usaha yang kita harus
mendapatkan akhirnya; kita akan berhubungan dengan motivasi sebagai butuhkan proses memuaskan.

Imitasi dari upaya berkaitan dengan keinginan bertujuan atau ingin bahwa orang-orang membuat
tentang berapa banyak mencoba lagi dan lagi untuk menempatkan pekerjaan mereka. Arah upaya
peduli dengan keinginan bahwa orang-orang membuat memutuskan mana atom mengajukan upaya
dalam pekerjaan mereka. Upaya ketekunan berkaitan dengan kebutuhan yang orang membuat tentang
berapa banyak mereka mengajukan upaya dalam pekerjaan mereka sebelum menurun upaya ini.
Hakim dan Piccolo (2004) mengumpulkan data melalui Sastra (Bab, disertasi, artikel, buku, dan
laporan yang tidak dipublikasikan; diterbitkan 1887-2003) menggunakan Prosedur Meta Analytic, dan
studi dibagi analisis moderator dan pada akhirnya mereka menggunakan analisis Regresi dan
mendapat hasil melalui meta-analisis. Mereka menemukan hubungan positif antara reward kontingen
dan motivasi pengikut, namun hubungan negatif yang ditemukan antara Manajemen dengan
pengecualian (pasif) dengan motivasi pengikut. Dan juga menunjukkan hubungan negatif antara
kepemimpinan laissez-faire dengan motivasi pengikut.

Barbuto (2005) "Bekerja di Motivasi dan transaksional, Karismatik, dan Kepemimpinan


Transformasional". Dia menerima data dari 186 pemimpin dan mereka 759 penilai. Hasil itu diperoleh
dengan menggunakan SPSS.

Pemeriksaan MLQ kedua rater laporan dan manajer laporan diri mulai dengan sub-skala perkiraan
perilaku kepemimpinan lengkap. Kepemimpinan transaksional (reward kontingen, Manajemen oleh
pengecualian (aktif) dan manajemen dengan pengecualian (pasif) memiliki hubungan yang signifikan
dan positif dengan motivasi intrinsik. Laissez Faire kepemimpinan juga memiliki hubungan yang
positif dan signifikan dengan motivasi intrinsik. Dan hubungan kepemimpinan transaksional dan
komponen-komponennya seperti (reward kontingen, manajemen oleh pengecualian aktif dan
manajemen dengan pengecualian pasif) memiliki hubungan yang signifikan dan positif dengan
motivasi ekstrinsik. Laissez Faire kepemimpinan juga memiliki hubungan yang positif dan signifikan
dengan motivasi ekstrinsik.

Webb (2003) "Melakukan kajian terhadap Presiden" kepemimpinan Perilaku Associated dengan
pengikut "Kepuasan Kerja, Motivasi terhadap usaha ekstra, dan Presidential l. Dia menerima data
melalui sampel (MLQ) dari 315 petugas kemahasiswaan kepala, kepala akademik, dan keuangan
dipilih dari kota dari 105 organisasi anggota di Dewan Kristen Perguruan tinggi. 223 peserta (70,8%)
mengembalikan kuesioner. Hasil itu menerima dengan bantuan Statistik deskriptif digunakan untuk
menggambarkan sampel Sarana dan SD. Mereka menemukan bahwa reward Kontingen memiliki
hubungan yang positif dan signifikan dengan Motivasi sementara Manajemen oleh pengecualian aktif
dan pasif memiliki hubungan yang signifikan dan negatif dengan Motivasi. Kepemimpinan laissez fair
memiliki hubungan yang signifikan dan negatif dengan motivasi terhadap usaha ekstra1.
Kepemimpinan Transaksional
1. Kontingen Reward,
2. Manajemen oleh Exception
(Aktif)

motivation
Pasif / Avoidant
1. manajemen oleh Exception (Pasif )
Laissez-Faire

H1.Kepemimpinan transaksional memiliki hubungan yang signifikan dan


positif dengan Motivasi.
H2.Reward kontingen memiliki hubungan yang signifikan dan positif
dengan Motivasi.
H3.Management_by_Exception (Active) memiliki hubungan yang signifikan dan
positif dengan Motivasi.
H4.Passive / kepemimpinan Avoidant memiliki hubungan yang signifikan dan positif
dengan Motivasi.
H5.Management_by_Exception (pasif) memiliki hubungan negatif dan signifikan
dengan Motivasi.
H6.Laissez Faire memiliki hubungan negatif dan signifikan dengan motivasi.

3. Metodologi

Bab ini jelas-jelas menjelaskan bagian metodologis penelitian ini. Karena penelitian menuntut hasil
kualitatif dan kuantitatif dari hal-hal, dua pendekatan dibawa ke diadopsi, bagaimanapun, pendekatan
kuantitatif melakukan tipuan kedua untuk penelitian. Bukan hanya ini, Contoh orang-orang terpilih
dan karena karena adanya dipilih adalah ciri yang mendukung metodologi penelitian dan saat yang
sama mendukung menunjukkan beberapa pembatasan dalam penelitian. Bab ini juga menjelaskan
struktur kuesioner dan jenis pertanyaan yang digunakan untuk mengambil data konsumen penting.
Dalam model penelitian gaya kepemimpinan kita mengamati hubungan antara variabel independen
dan dependen. Model ini diberikan di bawah menjelaskan hubungan antara variabel-variabel tersebut.

Analisis dan Interpretasi


Jumlah responden yang 278. 217 adalah laki-laki dan 61 adalah perempuan.
Usia responden
Frekuensi Persen
20-24 25 8,99
25-29 120 43,16
30-34 66 23,74
35- 39 29 10.43
40-di atas 38 13,66

Jumlah responden adalah 278. responden yang jatuh di bawah kelompok usia 20-24 yang 25 dalam
jumlah yang selanjutnya merupakan persentase 8,99. Dan Responden lain yang jatuh di bawah
kelompok usia 25-29 adalah 120 dalam jumlah yang selanjutnya merupakan persentase 43,16. Pada
3III responden tahapyang jatuh di bawah kelompok usia 30-34 adalah 66 dalam jumlah yang
selanjutnya merupakan persentase 23,74. Dan responden lain yang jatuh di bawah kelompok usia 35-
39 adalah 29 dalam jumlah yang selanjutnya merupakan persentase 10.43 dan pada responden terakhir
yang jatuh di bawah braket usia 40-di atas 38 dalam jumlah yang selanjutnya merupakan persentase
13,66. Jadi, 25-29 dan 30-34 responden yang frekuensi yang lebih tinggi.
Pengalaman dari Responden

Frequency Percent
1-4 113 40.64
5-9 109 39.20
10-14 8 2.87
15-19 27 9.71
20-24 9 3.23
25-29 5 1.79
30-36 7 2.51
Jumlah responden adalah 278. Responden yang jatuh di bawah kelompok usia 1-4 113 dalam jumlah
yang selanjutnya merupakan persentase 40,64. Dan Responden lain yang jatuh di bawah kelompok
usia 5-9 109 dalam jumlah yang selanjutnya merupakan persentase 39,20. Pada 3 III responden tahap
yang jatuh di bawah kelompok usia 10-14 8 dalam jumlah yang selanjutnya merupakan persentase
2,87. Dan responden lain yang jatuh di bawah kelompok usia 15-19 27 dalam jumlah yang selanjutnya
merupakan persentase 9.71.

Para responden berikutnya yang jatuh di bawah kelompok usia 20-24 adalah 9 dalam jumlah yang
selanjutnya merupakan persentase 3,23. Dan responden lain yang jatuh di bawah kelompok usia 25-
29 adalah 5 dalam jumlah yang selanjutnya merupakan persentase 1,79. Responden berikutnya yang
jatuh di bawah kelompok usia 30-36 adalah 7 dalam jumlah yang selanjutnya merupakan persentase
2,51. Jadi, responden yang lebih tinggi 1-4 dan 5-9 yang frekuensi lebih tinggi dari yang lain.

Tingkat pekerjaan
Entry Level

Frekuensi Persen
Entry Level 63 22,7
Tingkat Tengah 193 69.4
Tingkat Top 22 7.9
Jumlah 278 100,0

Tingkat kualifikasi
Tingkat pekerjaan

Frekuensi persen
Wisuda 88 31,7
Masters 177 63,7
Lainnya 13 4,7
Jumlah 278 100.0
Jumlah responden adalah 278. responden yang jatuh di bawah Wisuda 88 dalam jumlah yang
selanjutnya merupakan persentase 31,7. Dan Responden lain yang jatuh di bawah Guru adalah 177
dalam jumlah yang selanjutnya merupakan persentase 63,7. Pada 3 III responden tahapyang jatuh di
bawah Lainnya 13 dalam jumlah yang selanjutnya merupakan persentase 4,7. Jadi, Guru responden
yang lebih dari yang lain.

Tabel 4.5

Jenis Kelamin Responden

Frekuensi Persen
Pria 217 78,1
Perempuan 61 21,9
Jumlah 278 100,0

Jumlah responden adalah 278. Responden yang jatuh di bawah laki-laki yang 217 di nomor yang
selanjutnya merupakan persentase 78,1. Dan Responden lain yang termasuk dalam kategori
Perempuan 61 yang selanjutnya merupakan 21,9% yaitu lebih rendah dari laki-laki.
Status Perkawinan

Frekuensi Persen
Single 128 46.0
Menikah 150 54.0
Total 278 100.0

Jumlah responden adalah 278. Responden yang jatuh di bawah Single128 dalam jumlah yang
selanjutnya merupakan persentase 46,0. Dan Responden lain yang jatuh di bawah Menikah 150
dalam jumlah yang selanjutnya merupakan persentase 54,0. Jadi, menikah lebih dari Single.
Statistik Deskriptif

Mean Std. Deviasi


Reward Kontingen 3,2023 0,71550
Management_by_Exeption (Active) 3,1466 0,68101
Manajemen oleh Exception (Pasif) 2,4326 0,95224
Pasif / Avoidant 2,4469 0,97022
Kepemimpinan transaksional 3,1745 0,63465
Laissez Faire 2,4613 1,10385
Motivasi 4,1942 1,01525

Korelasi Transaksional dan sifat denganVariabel Independen


Motivasi
kepemimpinan transaksional Pearson Correlation 0,342**
Sig. (2-tailed) 0,000
Reward Kontingen Pearson Correlation 0,295**
Sig. (2-tailed) 0,000

Management_by_Exception (Active) Pearson Correlation 0,328**


Sig. (2-tailed) 0,000

Catatan ** Korelasi signifikan pada tingkat 0,01 (2-tailed)

Kepemimpinan transaksional memiliki hubungan yang positif, moderat dan signifikan dengan
Motivasi (r = 0,342, p <0,01) Reward Kontingen memiliki juga positif, moderat dan hubungan
yang signifikan dengan Motivasi (r = 0,295, p <0,01) Management_by_Exception memiliki
hubungan yang positif, moderat dan signifikan dengan Motivasi (r = 0,328, p <0,01)
Pasif / Avoidant dan sifat dengan Independent Variable

Motivasi
Pasif / Avoidant Pearson Correlation. 292**
Sig. (2-tailed) 0,000
Management_by Exception (Pasif) Pearson Correlation 0,306**
Sig. (2-tailed) 0,000
Laissez-faire Pearson Correlation 0,250**
Sig. (2-tailed) 0,000

Catatan ** Korelasi signifikan pada tingkat 0,01 (2-tailed). * Korelasi signifikan pada 0,05 tingkat
(2-tailed).

Pasif Avoidant gaya / kepemimpinan telah moderat dan positif dan signifikan dengan Motivasi (r =
0,292, p <0,01). Management_by_Exception memiliki juga positif, moderat dan signifikan Motivasi
hubungan (r = 0,306, p <0,01). Laissez-faire memiliki juga positif, moderat dan hubungan yang
signifikan dengan Motivasi (r = 0,250, p <0,01) Penelitian kami menunjukkan bahwa ada hubungan
yang positif dan signifikan antara kepemimpinan transaksional dan Motivasi begitu, kita akan
menerima (H1).

Studi kami menunjukkan bahwa ada hubungan yang signifikan dan positif antara reward Kontinjensi,
dan Motivasi begitu, kita akan menerima (H2).Studi kami menunjukkan bahwa ada hubungan
hubungan yang signifikan dan positif antara Management_by_Exception (Active) dan Motivasi
begitu, kita akan menerima (H3).Studi kami menunjukkan bahwa ada hubungan yang positif dan
signifikan antara Pasif / Kepemimpinan Avoidant dan Motivasi begitu, kita akan menerima (H4).Studi
kami menunjukkan bahwa ada hubungan yang signifikan dan positif antara
Management_by_Exception (Pasif) dan Motivasi begitu, kita akan menolak (H5).Studi kami
menunjukkan bahwa ada hubungan yang positif dan signifikan antara Laissez Faire dan Motivasi
begitu, kita akan menolak (H6).
4. Kesimpulan

Dalam hal gaya kepemimpinan transaksional bank memiliki metode yang lebih termotivasi maka
mereka yang memiliki transformasional; gaya kepemimpinan. Jadi para pekerja lebih termotivasi di
bank-bank di mana gaya kepemimpinan transaksi yang digunakan, namun dalam transaksional gaya
kepemimpinan bank ingin meningkatkan manajemen dengan pengecualian sifat dan mencoba untuk
menjadi moderat dalam sifat-sifat lain dari aspek kepemimpinan transaksional. Tingkat motivasi tinggi
dalam hal metode transaksional kepemimpinan dan tingkat rendah jika omset di bawah metode ini.
Dan atas dasar penelitian kami, kami dapat peringkat pertama dalam hal gaya kepemimpinan
bermanfaat bagi manajemen bank. Tapi tingkat motivasi sehubungan Laissez Faire rendah karena
tidak campur tangan manajemen. Laissez Faire juga memiliki hubungan positif namun karena menjadi
tidak berarti hubungan itu menunjukkan bahwa Laissez Faire gaya bukan merupakan gaya penting
yang meningkatkan tingkat motivasi pekerja sebagai dibandingkan dengan gaya kepemimpinan
lainnya. Jadi, penting bagi sektor perbankan untuk fokus dan mengadopsi metode yang bermanfaat
dan sehat bagi pekerja mereka.

Batasan

Penelitian ini juga menimbulkan beberapa keterbatasan potensi yang adalah sebagai berikut.
Keterbatasan pertama adalah untuk durasi gelar karena durasi 1.6 tahun dan durasi penelitian ini hanya
6th bulan itu "mengapa penelitian saya terbatas dan singkat.
Studi saya adalah studi Cross-Sectional karena kita harus mengumpulkan data hanya satu kali tidak
lebih dari satu kali.
Itu harus menyerahkan tesis saya dalam waktu enam bulan maka dari itu saya tidak bias menjangkau
semua Bank Pakistan

Pedoman masa depan


1. Saya sarankan peneliti baru untuk melakukan penelitian tentang kepemimpinan etis bukan
transaksional dan kepemimpinan avoidant Pasif.
2. Jika penelitian memiliki sumber daya besar ia dapat penelitian semua Pakistan dan di semua
sektor perbankan.
3. Dengan banyak dana peneliti yang datang bisa mengunjungi semua Pakistan juga negara-
negara lain sektor perbankan untuk studi cross sectional
4. Jika tidak ada masalah waktu maka peneliti datang dapat penelitian di seluruh sektor
perbankan Pakistan dan juga dapat studi longitudinal

Referensi

Bartol, K., & Martin, D.C. (1994).Management, 2nd edition, published by McGraw- Hill Inc.
Barbuto, J. E. (2005). Motivation and Transactional, Charismatic, and Transformational Leadership:
A Test of Antecedents. Journal of leadership and organizational studies, 11(4), 26-40.
George, J.M., & Jones, G.R. (2008).Organizational Behavior. New Delhi: Pearson Publication.
Greenberg, J., & Baron, R. (2009).Behavior in Organizations (9th ed.). India: Pearson Prentice Hall
Publication. Judge, T. A., & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and Transactional Leadership: A
Meta-Analytic Test of
Their Relative Validity. Journal of Applied Psychology.
Luthans, F. (2005).Organizational Behavior (10thed.).McGraw Hill/ Irwin Publication.
Mondy, R. W., &Premeaux, S. R. (1995).Management (7th ed.). Englewood-Cliffs-New Jersey:
Prentice-Hall. Robbins, S. P., Judge, T. A. &Sanghi, S. (2007). Organizational Behavior. (12th ed.).
India: Pearson: Prentice
Hall.
Osborn, Schermerhorn, & Hunt (2008).Organizational Behavior (10thed.). USA: John Wiley &
Sons, Inc.
Webb, K. S. (2003). Presidents Leadership Behaviors Associated with Followers Job Satisfaction,
Motivation toward extra effort, and Presidential. Dissertation, University Of NorthTexas,
December, 2003. http://digital.library.unt.edu/ark:/67531.
Williams, C. R. (2009). Principle of Management (5thed.). USA: South-Western Cengage Learning.