INISIASI 6

MATRIKS PERTUMBUHAN PASAR DAN MATRIKS DAYA TARIK INDUSTRI

Matrik pertumbuhan pangsa pasar (MPPP) lahir pada akhir dasawarsa 1960an,
diperkenalkan pertama kali oleh Boston Consulting Group (BCG). BCG adalah
sebuah perusahaan konsultan manajemen terkemuka di Amerika Serikat,
mengembangkan dan mempopulerkan sebuah pendekatan yang dikenal sebagai
matriks pertumbuhan pangsa pasar (MPPP). Esensi matriks ini terletak pada
usahanya mengetahui posisi pasar perusahaan berdasarkan keragaman usaha yang
dimiliki. MPPP tidak melihat perusahaan sebagai satu kesatuan yang utuh, tetapi
berusaha terlebih dahulu melakukan disagregasi menjadi berbagai unit usaha
strategik. Dengan demikian posisi pasar yang tergambar disusun sesuai dengan
karakteristik pasar yang melekat pada masing-masing unit usaha strategik.

Dalam operasionalnya, MPPP memiliki dua sumbu dan terdiri dari empat sel. Kedua
sumbu tersebut adalah sumbu vertikal dan sumbu horizontal. Sumbu vertikal
menggambarkan tingkat pertumbuhan pasar (market growth rate) yang merupakan
proksi daya tarik industri. Sedangkan sumbu horizontal menggambarkan besarnya
pangsa pasar relatif (relative market share) yang dimiliki oleh masing-masing unit
usaha strategis. Pangsa pasar relatif dianggap proksi kekuatan perusahaan.

Empat sel yang ada dalam MPPP terbentuk setelah masing-masing sumbu dibagi
dalam dua bagian dengan titik pembagi yang telah ditentukan. Akibatnya masing-
masing sumbu terbagi dalam dua bagian. Bagian pertama menunjuk pada skala
(ukuran) yang rendah, sedangkan bagian yang lain menunjuk pada skala tinggi.
Sumbu vertikal yang merupakan representasi tingkat pertumbuhan pasar terbagi
menjadi dua bagian, yakni sumbu yang menunjuk pada tingkat pertumbuhan pasar
yang rendah, dan sebagian (tidak harus separoh) sumbu menunjuk pada tingkat
pertumbuhan yang tinggi. Demikian pula sumbu horizontal, sebagian sumbu
horizontal menunjuk pada tingginya pangsa pasar relatif yang dikuasai, sedangkan
sebagian yang lain menunjuk pada rendahnya pangsa pasar relatif.
Matriks BCG adalah perangkat strategi untuk memberi pedoman pada keputusan
alokasi sumber daya berdasarkan pangsa pasar. Matriks BCG merupakan empat
kelompok bisnis, yaitu :
1. Tanda tanya (Question Mark) memiliki posisi pangsa pasar relatif yang
rendah, tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat. Bisnis
ini disebut tanda tanya karena organisasi harus memutuskan apakah akan
memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar,
pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya
2. Bintang (Star) mewakili peluang jangka panjang terbaik untuk
pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi dengan pangsa pasar
relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi seharusnya
menerima investasi yang besar untuk mempertahankan dan memperkuat
posisi dominan mereka. Kategori ini adalah pemimpin pasar namun bukan
berarti akan memberikan arus kas ositif bagi perusahaan, karena harus
mengeluarkan banyak uang untuk memenangkan pasar dan mengantisipasi
para pesaingnya.
3. Sapi perah (Cash Cow)/rupiah. memiliki pangsa pasar relatif yang
tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut
sapi perah karena menghasilkan kas lebih dari yang dibutuhkanya, mereka
seringkali diperah untuk membiayai untuk membiayai sektor usaha yang lain.
Banyak sapi perah saat ini adalah bintang di masa lalu, divisi sapi perah
harus dikelola unuk mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin.
4. Anjing (Dog) dari organisasi memiliki pangsa pasar relatif yang rendah
dan bersaing dalam industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh.
Mereka adalah anjing dalam portofolio perusahaan. Karena posisi internal
dan eksternalnya lemah, bisnis ini seringkali dilikuidasi, divestasi atau
dipangkas dengan retrenchment. Ketika sebuah divisi menjadi anjing,
retrenchment dapat menjadi strategi yang terbaik yang dapat dijalankan
karena banyak anjing yang mencuat kembali, setelah pemangkasan biaya
dan aset besar-besaran, menjadi bisnis yang mampu bertahan dan
menguntungkan.
Yang mendasari matrik BCG ini adalah konsep kurva pengalaman. Kunci
kesuksesan adalah pangsa pasar. Perusahaan dengan pangsa pasar tertinggi akan
cenderung memiliki posisi kepemimpinan biaya berdasar skala ekonomis, di antara
hal-hal lain. Apabila perusahaan menggunakan kurva pengalaman, perusahaan
tersebut seharusnya mampu membuat dan menjual produk-produk baru pada harga
yang cukup rendah untuk mengambil lebih dahulu kepemimpinan pangsa pasar
(dengan anggapan tidak ada pesaing yang berhasil menirunya). Ketika produk
menjad star, produk tersebut memang ditakdirkan sebagai produk yang sangat
profitabel karena masa depannya sebagai cash cows tidak dapat dihindarkan.

Setelah menempatkan posisi-posisi lini produk atau unit bisnis perusahaan saat ini,
analis dapat memproyeksikan posisi di masa depan, dengan anggapan tidak ada
perubahan strategi. manajemen dapat menggunakan matrik yang sekarang dan
yang diproyeksikan untuk membantu mengidentifikasi masalah-masalah strategis
penting yang dihadapi oleh organisasi. Tujuan dari setiap perusahaan adalah untuk
mempertahankan portfolio yang seimbang, yang mengijinkan adanya aliran kas yang
cukup dan kemampuan untuk menuai produk-produk jenuh dalam industri yang
menurun guna mendukung produk-produk baru pada industri berkembang.
Matrik BCG adalah konsep portfolio yang terkenal dengan beberapa tujuan-tujuan
yang jelas. Matrik tersebut mudah dikuantisasi dan mudah digunakan. Cash cows,
dogs, nda star merupakan cara penamaan yang mudah untuk mengingat produk
atau unit bisnis perusahaan. Namun demikian, matrik BCG tersebut memiliki
beberapa keterbatasan :

Penggunaan tinggi rendah untuk empat kategori saja terbilang sangat

sederhana

Kaitan antara pangsa pasar dan profitabilitas tidak selalu kuat. Bisnis
dengan pangsa pasar rendah bisa saja menguntungkan dan begitu
sebaliknya.

Tingkat pertumbuhan adalah satu-satunya aspek daya tarik industri.

Matrik ini mempertimbangkan hanya lini produk atau unit bisnis dalam
hubungannya dengan pesaing : pemimpin pasar. Matrik ini melewatkan
adanya pesaing-pesaing kecil dengan pangsa pasar yang tumbuh dengan
cepat.

Pangsa pasar adalah satu-satunya aspek dari posisi kompetitif

keseluruhan

Alat analisa MPPP cukup banyak memberi bantuan diantaranya adalah sebagai
berikut:

1. MPPP memberikan display secara sederhana tetapi jelas dan masing-

masing unit usaha strategis yang dimiliki perusahaan.

2. Dapat melakukan analisis aliran kas masuk dan kas keluar.

3. Merupakan landasan dalam pengambilan keputusan.

4. Membantu manajemen dalam pengambilan keputusan

mengalokasikan sumber daya dan dana.
Pengukuran Pertumbuhan Pasar

Tingkat pertumbuhan pasar, yang diletakkan sebagai sumbu vertikal dalam MPPP,
digunakan sebagai satu satunya indikator daya tarik industri yang mencerminkan
tinggi rendahnya peluang bisnis yang tersedia. Untuk keperluan tersebut, tingkat
pertumbuhan pasar diukur dengan menggunakan data historis dengan melihat
tingkat penjualan industri masa lalu.

Semakin tinggi nilai tingkat pertumbuhan pasar yang didapat, semakin tinggi pula
peluang bisnis yang ada dipasar. Pada pasar yang tumbuh, besarnya pangsa pasar
juga berkaitan langsung dengan laba yang diperoleh. Biaya operasi, khusunya biaya
pemasaran, yang menjadi beban perusahaan yang diperlukan dalam merebut
bagian pasar, jauh relatif lebih kecil dibanding dengan kemungkinan tambahan
penjualan yang didapatkan.

Setelah besarnya tingkat pertumbuhan pangsa pasar dapat diketahui, tingkat

berikutnya yang dapat dilakukan adalah penentuan titik pembagi sumbu vertikal
MPPP. Titik pembagi tersebut akan membagi sumbu vertikal menjadi dua bagian,
yakni bagian yang terletak dibawah titik pembagi dan bagian yang terletak diatas titik
pembagi. Bagian yang disebut pertama adalah bagian yang menunjukkan tingkat
pertumbuhan pasar yang tinggi. Sedangkan bagian yang disebut belakkangan
adalah bagian yang menunjuk pada tingkat pertumbuhan pasar yang rendah.

Kadangkala, titik pembagi tingkat pertumbuhan pasar yang merupakan sumbu

vertikal MPPP juga didasarkan pada besarnya target penjualan yang ditetapkan
perusahaan. Jika tingkat pertumbuhan pasar yang ditemukan lebih tinggi dibanding
dengan targetpenjualan yang ditetapkan maka target penjualan tersebut memiliki
peluang yang besar untuk dicapai. Dan sebaliknya, jika tingkat pertumbuhan pasar
lebih rendah dibanding dengan target penjualan maka pencapaian target penjualan
tersebut memiliki tingkat kesulitan yang tinggi.

Pengukuran Pangsa Pasar Relatif

Pangsa pasar relatif adalah perbandingan antara besarnya volume penjualan yang
dikuasai perusahaan tertentu dengan volume penjualan yang dikuasai pesaing
utamanya. Dengan demikian, besarnya pangsa pasar relatif berwujud angka mutlak
bukan presentase. Jika besarnya pangsa pasarrelatif lebih besar dibanding satu
berarti volume penjualan perusahaan lebih besar dibanding volume penjualan
pesaing pokok maka perusahaan tersebut dinilai memiliki keunggulan, tidak peduli
berapa besarnya pangsa pasar yang dimiliki. Sebaliknya jika pangsa pasar relatif
yang dikuasai perusahaan tertentu lebih rendah dibanding satu, perusahaan
tersebut ditafsirkan sebagai perusahaan yang lebih lemah dibanding pesaingnya.
Tidak peduli berapa besar pangsa pasar yang di kuasai.

Saat ini muncul angka yang lebih besar dibanding satu, misalnya 1,50 (satu
setengah). Angka yang disebut terakhir ini dibuat dengan pertimmbangan bahwa
hanya jika perusahaan tertentu telah mencapai kinerja yang jauh lebih unggul
dibanding dengan pesaing pokoknya, barulah perusahaan tersebut berada pada
posisi aman. Hanya jika syarat yang begitu ketat tersebut dipenuhi, barulah
perusahaan dapat dinilai sebagai pemimpin pasar yang tangguh.

Matriks pertumbuhan pangsa pasar disusun dengan menggunakan anggapan

bahwa penguasaan pangsa pasar berbanding lurus dengan aliran kas masuk. Di
samping itu MPPP juga mengindikasikan perlunya peningkatan investasi untuk
mengantisipasi peluang bisnis, yang ditandai oleh tingginya tingkat pertumbuhan
pasar.

Strategi pertumbuhan (growth stratey) menjadi pilihan pertama. Tidak tertutup

kemungkinan usaha peningkatan pangsa pasar juga dilakukan dengan akuisisi
horizontal. Jika unit usaha strategis (U2S) tidak sehat, maka manajemen perlu
melakukan penyehatan terlebih dahulu sebelum menerapkan strategi pertumbuhan.
Akan tetapi kadangkala perusahaan terpaksa juga memilih strategi keluar dari pasar
(divestasi), karena tidak ada indikator yang transparan bahwa usaha peningkatan
pangsa pasar akan berhasil dengan baik.

Strategi bisnis untuk U2S yang barada pada sel bersimbol bintang adalah
mempertahankan pangsa pasar yang telah dimiliki, karena pangsa pasar sudah
lebih besar dibanding pangsa pasar pesaing pokoknya. Strategi bisnis untuk U2S
yang berada pada simbol berlambang rupiah adalah mempertahankan dominasi
pasar dan aliran kas masuk yang telah dimiliki. Dan strategi untuk U2S yang terletak
pada sel bersimbol tanda silang adalah keluar dari pasar. Hampir tidak ada harapan
berkembang, karena pasar tidak tumbuh.

Matrik BCG biasanya disusun berdasarkan unit usaha strategis yang dimiliki
perusahaan. Namun demikian ini tidak berarti bahwa tidak ada dasar penyusunan
yang lain Penggambaran posisi bisnis tidak hanya dan tidak harus selalu
berdasarkan unit usaha strategi yang dimiliki. Bisa dilakukan dengan dekomposisi
yang lebih jauh berdasarkan wilayah pemasarannya atau berdasarkan hirarki produk
yang ada di dalam masing-masing unit usaha strategi.

Matriks BCG dikenal amat luas. Banyak perusahaan dan konsultan bisnis
menggunakan matrik ini sebagai alat bantu analisis. Karena matriks inilah yang
dikenal pertama kali dibanding matriks-matriks yang lain.

1. Kritik Matriks BCG

1. Kelebihan matriks BCG juga ada kelemahannya, yaitu bagaimana

mungkin kompleksitas lingkungan bisnis-makro dan industri hanya diukur oleh
satu variabel saja.

2. Matriks BCG dengan keterkaitan linier antara besarnya pangsa pasar

relatif dan besarnya aliran kas masuk

3. Lemahnya keterkaitan antara pangsa pasar dan kas masuk juga dapat
terjadi jika ditemukan pesaing yang mampu melakukan pembelian bahan
mentah dengan harga relatif rendah, tanpa harus dikaitkan dengan
penguasaan pangsa pasar yang dimiliki.

4. Matriks BCG juga dianggap berlebihan dalam memberikan tekanan

pada keseimbangan aliran kas antar unit usaha strategis (U2S) yang dimiliki
perusahaan.
MATRIKS DAYA TARIK INDUSTRI

Penentu dasar pertama dari kemampulabaan suatu perusahaan adalah daya tarik industri. Untuk itu

maka penyusunan Matriks Daya Tarik Industri (MDTI) dapat menggambarkan posisi perusahaan

terhadap lingkungan industri dan persaingan antar perusahaan baik sekarang maupun masa yang

akan datang.

MDTI memberikan penekanan pada penentuan skala prioritas investasi. Unit usaha yang memiliki

peluang tumbuh karena berada pada sel yang memiliki daya tarik pasar yang besar, disarankan

mendapat prioritas yang tinggi. Apalagi jika unit tersebut juga memiliki keunggulan bersaing. Dengan

kata lain, matriks ini juga memberikan petunjuk tentang pengalokasian sumber daya dan dana.

Keputusan alokasi didasarkan pada masing-masing unit usaha.

Dengan menggunakan bantuan 2 tabel SAP dan ETOP, kita dapat menentukan posisi persaingan

strategic perusahaan ke dalam satu Matriks Daya Tarik Industri (MDTI) yang memiliki dua sumbu

vertikal yang menggambarkan kekuatan dan kelemahan perusahaan yang diambil dari hasil

tertimbang analisa SAP, sedangkan sumbu horizontal menggambarkan tentang ancaman dan

peluang bisnis dalam industri perbankan yang diambil dari hasil tertimbang analisa ETOP. Posisi yang

ada menunjukkan pilihan strategi yang dapat dilakukan perusahaan. Adapun kriteria penilaian kedua

sumbu ini adalah :

a. Apabila skor SAP atau ETOP < 50 ; perusahaan berada di bawah rata-rata.

b. Apabila skor SAP atau ETOP = 50 ; perusahaan berada pada posisi rata-rata.

c. Apabila skor SAP atau ETOP > 50 ; perusahaan berada pada kondisi sangat bagus atau diatas

rata-rata.

Berdasarkan analisis daya tarik industri dan posisi bisnis, menurut James W. Taylor (Sukristono,

1992; 361) dikemukakan beberapa strategi :

a. Strategi Bertahan (Holding Strategy)

b. Strategi Penetrasi (Penetration Strategy)

c. Strategi Penguatan (Strengthening Strategy)

a. Strategi Pengurangan (Harvesting Strategy)

b. Strategi Pelepasan (Divestment Strategy)