BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pendidikan adalah usaha sadar terencana untuk mewujudkan suasana belajar

dan proses pembelajaran agar peserta didik secara aktif mengembangkan potensi
dirinya untuk memiliki kekuatan spiritual keagamaan, pengembangan diri,
kepribadian, kecerdasan, akhlak mulia, serta keterampilan yang diperlukan dirinya,
masyarakat, bangsa dan negar (UU No. 20/2003).

Dalam hal perencanaan pendidikan, terdapat berbagai macam aspek yang

sangat penting untuk dipertimbangkan. Seperti perencanaan dari segi visi dan misi,
kurikulum, lingkungan, sarana prasarana, dan lain sebagainya. Ada satu aspek yang
yang juga sangat urgensi untuk dibuat perencanaannyaga ialah terkait tenaga pendidik
dan kependidikan.

Tenaga pendidik dan kependidikan dalam proses pendidikan memegang

peranan strategis terutama dalam upaya membentuk watak bangsa melalui
pengembangan kepribadian dan nilai-nilai yang diinginkan. Dipandang dari dimensi
pembelajaran, peranan pendidik dalam masyarakat Indonesia tetap dominan sekalipun
teknologi yan dapat dimanfaatkan dalam proses pembelajaran berkembang amat
cepat. Fungsi mereka tidak akan bisa seluruhnya dihilangkan sebagai pendidik dan
pengajar bagi peserta didiknya. Begitupun dengan tenaga kependidikan mereka
bertugas untuk melaksanakan administrasi, pengelolaan, pengembangan, pengawasan
dan pelayanan teknis untuk menunjang proses pendidikan pada satuan pendidikan.

Oleh karenanya penting untuk memahami terlebih dahulu bagaimana

mengelola tenaga pendidikan dan tenaga kependidikan tersebut.

1
1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang diatas dapat ditarik menjadi beberapa rumusan masalah
diantaranya:

1. Apa yang dimaksud dengan tenaga pendidik, tenaga kependidikan serta

pengelolaannya?
2. Apa saja tujuan, fungsi, dan tugas dalam pengelolaan tenaga pendidik dan
tenaga kependidikan di sekolah?
3. Bagaimana standar minimum menurut BSNP tentang tenaga pendidik, tenaga
kependidikan serta pengelolaannya?
4. Apa saja aktifitas utama dalam pengelolaan tenaga pendidik dan tenaga
kependidikan?

1.3 Tujuan
1. Mendeskripsikan penjelasan tentang tenaga pendidik, tenaga kependidikan
serta pengelolaannya
2. Mendeskripsikan tujuan, fungsi, dan tugas dalam pengelolaan tenaga pendidik
dan tenaga kependidikan di sekolah
3. Mendeskripsikan standar minimum menurut BSNP tentang tenaga pendidik,
tenaga kependidikan serta pengelolaannya
4. Mendeskripsikan aktifitas utama dalam pengelolaan tenaga pendidik dan
tenaga kependidikan

2
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pengelolaan Tenaga Pendidik dan Kependidikan

Manajemen atau biasa disebut dengan pengelollan. Apakah sebenrnya

manajemen itu? Kata manajemen berasal dari bahasi inggris, management yang
dikembangkan dari kata to manage yang artinya mengatur/mengelola. Kata manage
itu sendiri berasal dari Italia Maneggio yang diadopsi dari bahasa latin managiare
yang berasal dari kata manus yang artinya tangan. Konsep manajemen tidaklah
mudah untuk didefinisikan.

Dalam suatu organisasi pendidikan tenaga pendidik dan kependidikan ini

merupakan sumber daya manusia potensial yang turut berperan dalam mewujudkan
tujuan pendidika nasional. Manajemen tenaga pendidik dan kependidikan adalah
aktivitas yang harus dilakukan mulai dari tenaga pendidik dan kependidikan itu
masuk ke dalam organisasi pendidikan sampai akhirnya berhenti melalui proses
perencanaan SDM, perekrutan, seleksi, penempatan, pemberian kompensasi,
penghargaan, pendidikan dan latihan/pengembangan dan pemberhentian.1

2.1.1 Pengertian Manajemen Strategi dalam Peningkatan Mutu Pendidikan

Undang-undang Sistem Pendidikan Nasional (UUSPN) Nomer 20 Tahun

2003 menyatakan bahwa: “Pendidikan adalah usaha sadar menyiapkan peserta didik
melalui kegiatan bimbingan, pengajar dan atau pelatihan bagi peranannya di masa
yang akan datang. Sedangkan pendidikan nasional adalah pendidikan yang berakar
pada kebudayaan bangsa Indonesia dan berdasarkan pada Pancasila dan UUD 1945”.
Tugas utama pendidikan itu sesungguhnya dapat ditugaskan dalam bidang
“manajerial” (pada latar organisasi penyelenggara makroskopik, dan pada tatar satuan
lembaga pelaksananya mesokopik) yang dikelola oleh para manajer pendidikan

1
Tim Dosen Administrasi Pendidikan UPI. Manajemen Pendidikan: ( Bandung: Alfabeta, 2014), h.
230-231.

3
dibantu oleh tenaga kependidikan pada beberapa bidang keahlian. Tenaga
kependidikan bertugas memberikan layanan teknis kependidikan di sekolah untuk
meningkatkan mutu manajemen sekolah.

2.1.2 Spektrum Tenaga Kependidikan

Mengacu pada PP No. 38 tahun 1992 pasal 3 ayat 1 mengemukakan tenaga

kependidikan terdiri atas tenaga pendidik, peneliti dan pengembang dibidang
kependidikan, pustakawan, laboran, teknisi sumber belajar, dan penguji. UUSPN no.
20 tahun 2003 Pasal 1 ayat 5 menyatakan tanaga kependidikan adalah anggota
masyarakat yang mengabdi diri dan diangkat untuk menunjang penyelenggara
pendidikan. Pasal 39 ayat 1 menyatakan tenaga kependidikan bertugas melaksanakan
administrasi, dan layanan teknis untuk menunjang proses pendidikan pada satuan
pendidikan. UUSPN No. 20 tahun 2003 pasal 1 ayat 6 menyatakan pendidik adalah
tenaga kepedidikan yang berkualitas sebagai guru, dosen, konselor, pamong belajar,
widyaiswara, tutor, intruktur, fasilatator, dan sebutan lain yang sesuai dnegan
kekhususannya, serta berpartisipasi dalam menyelengarakan kependidikan. Pasal 39
ayat 2 menyatakan pendidik merupakan tenaga profesional yang bertugas
merencanakan dan melaksanakan proses pembelajaran, menilai hasil belajar,
melakukan pembimbingan dan pelatihan, serta mlakukan penelitian dan pengabdian
pada masyarakat, terutama bagi pendidik di perguruan tinggi.

PP no. 38 tahun 1992 Pasal 3 ayat 2 mengatakan tenaga pendidik terdiri dari
pembimbing, pengajar dan pelatih. Kemudian ayat 3 mengatakan pengelola satuan
pendidikan terdiri dari kepala sekolah, direktur, ketua, rektor, dan pimpinan satuan
pendidikan satuan diluar sekolah. PP No. 38 tahun 1992 dan UUSPN No. 20 tahun
2003 menegaskan kedudukan tenaga kependidikan yang mempunyai tugas pokok
memberikan layanan teknis untuk menunjang proses pendidikan pada satuan
pendidikan. Pendidik mempunyai tugas pokok merencanakan dan melaksanakan
proses pembelajaran, menilai hasil pembelajaran, melakukan pembimbingan dan
pelatihan. Hal ini dipertegas oleh UURI No.14 tahun 2005 tentang guru dan dosen

4
Pasal 1 ayat 1 menyatakan guru adalah pendidik profesional dengan tugas utama
mendidik, mengajar, membimbing, mengarahkan, melatih, menilai, dan mengevaluasi
peserta didik pada pendidikan anak usia dini jalur pendidikan formal, pendidikan
dasar, dan pendidikan menengah.

Hasil kajian Konsorsium Ilmu Pendidikan (1991:14) menyimpulkan bahwa

spektrum profesi tenaga kependidikan terdiri dari (1) pengelola pendidikan yaitu
penelola satuan pendidikan (kepala sekolah dan wakilnya), pembina sistem
pendidikan (termasuk penilik, pengawas, kepala dinas pendidikan di provinsi maupun
kabupaten/kota dan pimpinan pendidikan lain), dan administrator perguruan tinggi;
(2) tenaga pendidik yaitu guru termasuk guru kelas dan guru bidang studi serta dosen,
tutor atau faasilitator pendidikan luar sekolah, dan widyaswara; (3) peneliti,
pengembang dan tenaga ahli lain yaitu peneliti pendidikan, pengembang kurikulum
dan teknologi pendidikan, pengembang media pendidikan, pengembang pendidikan
luar biasa, koselor pendidikan, tenaga ahli penilaian pendidikan, tenaga ahli psikologi
pendidikan di sekolah, tenaga ahli perencanaan pendidikan; (4) tenaga penunjang
terdiri dari laboran, pustakawan, teknisi sumber belajar, instruktur dan pelatih serta
tenaga administrasi tata usaha sekolah.

Tenaga pendidik yang secara fungsional tugas utamanya secara langsung

memberikan layanan teknis kependidikan kepada peserta didik. Untuk tenaga
manajemen manajerial) kependidikan yang secara fungsional tugas utamanya
merancang dan merencanakan, mengorganisasi, memberikan pimpinan,
mengkoordinasi, memonitor dan mengawasi, mengevaluasi dan menindak lanjuti, dan
menggariskan kebijaksanaan seluruh kegiatan penyelenggaraan dan pengelalaan
program kebijaksanaa seluruh kegiatan penyelenggaraan dan pengelolaan program
kegiatan kependidikan pada semua jenjeng tatar sistem pendidikan (mulai ditingkat
struktural makroskopik institusional-mesokopik, hingga tingkat operasional-
mikroskopik).

5
 Tenaga pendidikan yang diperlukan pada unit kerja pendidikan di pemerintah
provinsi dan kabupaten/kota adalah tenaga perancana pendidikan (sarjana
adminisrtrasi dan manajemen pendidikan), peneliti dan pengembang berdasarkan
bidang spesialisasi keahliannya, ahli hukum dan teknologi pendidikan (sarjana
kurikulum), psikologi pendidikan, dan ahli bidang studi (mata pelajaran).

Tenaga kependidikan sesuai dengan bidang keahliannya bertugas

melaksanakan administrasi, pengelolaan, pengembangan, pengawasan, dan pelayanan
teknis untuk menunjang proses pendidikan pada satuan pendidikan untuk semua jenis
dan jenjang persekolahan. Pendidik sebagaimana ditegaskan UU No.14 tahun 2005
dan UUSPN No.20 tahun 2003, merupakan tenaga profesional yang bertugas
merencanakan dan melaksanakan proses pembelajaran, menilai hasil pembelajaran,
melakukan bimbingan dan pelatihan, serta meelakukan penelitian dan pengabdian
pada masyarakat, terutama pada pendidik perguruan tinggi.

2.2 Tujuan Manajemen Tenaga Pendidik dan Kependidikan

Tujuan Manajemen Tenaga Pendidik dan Kependidikan berbeda dengan

manajemen sumber daya manusia pada konteks bisnis, di dunia pendidikan tujuan
manajemen SDM lebih mengarah pada pembangunan pendidikan yang bermutu,
membentuk SDM yang handal, produktif, kreatfi dan berprestasi.

Di negara kita ada satu Direktorat Tenaga Pendidik di bawah Dirjen

Peningkatan Mutu Pendidik dan Kependidikan (PMPTK) yang memiliki wewenang
untuk mengatur, mengelola tenaga pendidik dan kependidikan.

Berdasarkan (Permendiknas No. 8 Tahun 2005) TUGAS DITJEN

Kependidikan (Ditjen PMPTK) mempunyai tugas merumuskan serta melaksanakan
kebijakan standarisasi teknis di bidang peningkatan mutu pendidik dan tenaga
kependidikan anak usia dini, pendidikan dasar, pendidikan menengah, dan pendidikan
nonformal.

a) Fungsi Ditjen PMPTK

6
  Penyiapan perumusan kebijakan departemen di bidang peningkatan mutu
pendidik dan tenaga kependidikan
 Pelaksanaan kebijakan di bidang peningkatan mutu pendidik dan tenaga
kependidikan
 Penyusunan standar, norma, pedoman, criteria, dan prosedur di bidang
peningkatan mutu pendidik dan tenaga kependidikan
 Pemberian bimbingan teknis dan evaluasi di bidang peningkatan mutu
pendidik dan tenaga kependidikan
 Pelaksanaan urusan administrasi Direktorat Jenderal

Penjabaran tugas dan fungsi dari Dirjen PMPTK ini merupakan tujuan yang ingin
dicapai dalam manajemen tenaga pendidik dan kependidikan. Aas Syaefudin
(2005:103) menyebutkan bahwa tujuan pengelolaan tenga pendidik dan tenaga
kependidikan adalah agar mereka memiliki kemampuan. Motivasi dan kreativitas
untuk:

 Mewujudkan sistem sekolah yang mampu mengatasi kelemahan-kelemahannya

sendiri
 Secara berkesinambungan menyesuaikan program pendidikan sekolah terhadap
kebutuhan kehidupan (belajar) peserta didik dan persaingan terhadap kehidupan
masyarakat secara sehat dan dinamis
 Menyediakan bentuk kepemimpinan (khusunya menyiapkan kader pemimpin
pendidikan yang handal dan dapat menjadi teladan yang mampu mewujudkan
human organization yang pengertiannya lebih dari human relationship pada
setiap jenjang manajemen organisasi pendidikan nasional

Dari uraian-uraian tersebut dapat ditarik kesimpulan bahwa tujuan manajemen

tenaga pendidik dan kependidikan secara umum adalah:

 Memungkinkan organisasi mendapatkan dan mempertahankan tenaga kerja yang

cakap, dapat dipercaya dan memiliki motivasi tinggi
 Meningkatkan dan memperbaiki kapasitas yang dimiliki oleh karyawan

7
 Mengembangkan sistem kerja dengan kinerja tinggi yang meliputi prosedur
perekrutan dan seleksi yang ketat, sistem kompensasi dan insetif yang
disesuaikan dengan kinerja, pengembangan manajemen seta aktivitas pelatihan
yang terkait dengan kebutuhan organisasi dan individu
 Mengembangkan praktik menejemen dengan komitmen tinggi uang menyadari
bahwa tengan pendidik dan kependidikan merupakan stakeholder internal yang
berharga serta membantu mengembangkan iklim kerjasama dan kepercayaan
bersama.
 Menciptakan iklim kerja yang harmonis.2

2.3 Tugas dan Fungsi Tenaga Pendidik dan Kependidikan

Berdasarkan Undang-Undang No. 20 tahun 2003, Pasal 39 tugas dan fungsi

tenaga pendidik adalah: (1) Tenaga kependidikan bertugas melaksanakan
administrasi, pengelolaan, pengembangan, pengawasan, dan pelayanan teknis untuk
menunjang proses pendidikan pada satuan pendidikan. (2) Pendidik merupakan
tenaga professional yang bertugas merencanakan dan melaksanakan proses
pembelajaran, menilai hasil pembelajaran, melakukan pembimbingan dan latihan,
serta melakukan penelitian dan pengabdian kepada masyarakat, terutama bagi
pendidik pada perguruan tinggi.

Secara khusus, tugas dan fungsi tenaga pendidik (guru dan dosen) didasarkan
pada Undang-Undang No. 14 tahun 2007, yaitu sebagai agen pembelajaran untuk
meningkatkan mutu pendidikan nasional, pengembang ilmu pengetahuan, teknologi,
dan seni serta pengabdi kepada masyarakat. Dalam pasal 6 disebutkan bahwa
Kedudukan guru dan dosen sebagai tenaga professional bertujuan untuk
melaksanakan system pendidikan nasional dan mewujudkan tujuan pendidikan
nasional, yaitu berkembangnya potensi peserta didik agar menjadi manusia yang

2
Tim Dosen Administrasi Pendidikan UPI. Manajemen Pendidikan: ( Bandung: Alfabeta, 2014), h.
231-232.

8
sehat, berilmu, cakap, kreatif, mandiri, serta menjadi warga Negara yang demokratis
dan bertanggung jawab.3

2.4 Badan Standar Nasional (BSNP) Tentang Standar Minimum Tenaga

Pendidik dan Kependidikan

Dalam UU nomor 20, Pasal 13, dan PP 19, Pasal 1, ayat 7 dinyatakan bahwa
Standar Pendidik dan Tenaga Kependidikan adalah kriteria pendidikan prajabatan dan
kelayakan fisik maupun mental, serta pendidikan dalam jabatan.
Pendidik adalah tenaga kependidikan yang berkualifikasi sebagai guru, dosen,
konselor, pamong belajar, widyaiswara, tutor, instruktur, fasilitator dan sebutan lain
yang sesuai dengan kekhususannya, serta berpartisipasi dalam menyelenggarakan
pendidikan.
Tenaga kependidikan adalah anggota masyarakat yang mengabdikan diri dan
diangkat untuk menunjang penyelenggaraan pendidikan (UU no 20/2003, Bab I,
Pasal 1, ayat 5 dan ayat 6). Tenaga kependidikan bertugas melaksanakan
administrasi, pengelolaan, pengembangan, pengawasan, dan pelayanan teknis untuk
menunjang proses pendidikan pada satuan pendidikan (UU no 20/2003, Bab XI, Pasal
39, ayat 1). Tenaga kependidikan meliputi pengelola satuan pendidikan, penilik,
pamong belajar, pengawas, peneliti, pengembang, pustakawan, laboran dan teknisi
sumber belajar (UU no. 20, Tahun 2003, Penjelasan Pasal 39, ayat 1).
Lingkup standar pendidik dan tenaga kependidikan mencakup: kriteria
pendidikan prajabatan, kelayakan fisik maupun mental, serta pendidikan dalam
jabatan.
Pendidikan prajabatan adalah pendidikan formal untuk mempersiapkan calon
pendidik dan tenaga kependidikan yang diselenggarakan oleh perguruan tinggi
Lembaga Pendidikan Tenaga Kependidikan yang terakreditasi, sesuai dengan
perundang-undangan.

3
Ibid., h. 233

9
 Kelayakan fisik dan mental pendidik dan tenaga kependidikan adalah kondisi
fisik dan mental pendidik dan tenaga kependidikan yang tidak mengganggu
pembelajaran dan pelayanan pendidikan. Pendidikan dalam jabatan adalah pendidikan
dan pelatihan yang diperoleh pendidik dan tenaga kependidikan selama menjalankan
tugas untuk meningkatkan kualifikasi akademik dan/atau kompetensi akademiknya.
Dalam Undang-undang Nomor 14, Tahun 2005, Tentang Guru dan Dosen
dijelaskan bahwa guru adalah pendidik profesional dengan tugas utama mendidik,
mengajar, membimbing, mengarahkan, melatih, menilai, dan mengevaluasi peserta
didik pada pendidikan anak usia dini jalur pendidikan formal, pendidikan dasar, dan
pendidikan menengah.
Guru wajib memiliki kualifikasi akademik, kompetensi, sertifikat pendidik,
sehat jasmani dan rohani, serta memiliki kemampuan untuk mewujudkan tujuan
pendidikan nasional. Kompetensi yang harus dimiliki guru meliputi kompetensi
pedagogik, kompetensi kepribadian, kompetensi sosial, dan kompetensi profesional
yang diperoleh melalui pendidikan profesi.
Pendidik harus memiliki kualifikasi akademik dan kompetensi sebagai agen
pembelajaran, sehat jasmani dan rohani, serta memiliki kemampuan mewujudkan
tujuan pendidikan nasional.
Kualifikasi akademik sebagaimana dimaksud adalah: tingkat pendidikan
minimal yang harus dipenuhi oleh seorang pendidik dari perguruan tinggi
terakreditasi, yang dibuktikan dengan ijazah dan/atau sertifikat keahlian yang relevan
dengan jenis, jenjang, dan satuan pendidikan sesuai dengan ketentuan perundang-
undangan yang berlaku.4
Kompetensi adalah seperangkat pengetahuan, keterampilan, dan perilaku
yangharus dimiliki, dihayati, dan dikuasai oleh pendidik dalam melaksanakan tugas
keprofesionalan. Kompetensi pendidik sebagai agen pembelajaran pada jenjang
pendidikan dasar dan menengah serta pendidikan anak usia dini meliputi: (a)
kompetensi pedagogik, (b) kompetensi kepribadian, (c) kompetensi perofesional, dan

4
Badan Standar Nasional Pendidikan. Standar Pendidik dan Tenaga Kependidikan (Jakarta: BNSP,
2006), h. 51.

10
(d) kompetensi sosial. Kompetensi dikemukan dalam penjelasan Pasal 28, ayat 3
adalah sebagai berikut.
Kompetensi pedagogik adalah kemampuan mengelola pembelajaran peserta
didik yang meliputi pemahaman terhadap peserta didik, perancangan dan pelaksanaan
pembelajaran, evaluasi hasil belajar, dan pengembangan peserta didik untuk
mengaktualisasikan berbagai potensi yang dimilikinya.
Kompetensi kepribadian adalah kemampuan kepribadian yang mantap, stabil,
dewasa, arif, dan berwibawa, menjadi teladan bagi peserta didik, dan ber-akhlak
mulia.
Kompetensi profesional adalah kemampuan penguasaan secara luas dan
mendalam yang memungkinkannya membimbing peserta didik memenuhi standar
kompetensi yang ditetapkan dalam Standar Nasional Pendidikan.
Kompetensi sosial adalah kemampuan pendidik sebagai bagian dari masyarakat
untuk berkomunikasi dan bergaul secara efektif dengan peserta didik, sesama
pendidik, tenaga kependidikan, orangtua/wali peserta didik, dan masyarakat sekitar.
Kualifikasi pendidik pada setiap jenjang dan satuan pendidikan, harus memiliki
kualifikasi akademik pendidikan minimum diploma empat (D-IV) atau sarjana (S1),
namun pada saat ini relatif banyak pendidik yang tidak memenuhi kriteria tersebut. 5
Undang-Undang Nomor 14 Tahun 2005 Tentang Guru dan Dosen
mengharuskan standar kompetensi pendidik dan tenaga kependidikan menjadi lebih
mendesak untuk segera disusun.
Standar kompetensi pendidik dan tenaga kependidikan disusun dengan tujuan
untuk menyediakan acuan nasional bagi semua pihak yang berkepeningan dalam
upaya meningkatkan mutu pendidikan. Secara lebih khusus standar ini mempunyai
tujuan sebagai berikut.
1. Memberi pedoman kepada para pengelola pendidikan dalam menyusun berbagai
kebijakan yang berkenaan dengan seleksi, rekrutmen, penempatan, pembinaan,
penghargaan dan sistem karir pendidik dan tenaga kependidikan.

5
Ibid., h. 52.

11
2. Menyediakan acuan bagi lembaga pendidikan prajabatan dalam mengembangkan
program pendidikan persiapan calon pendidik dan tenaga kependidikan yang
lulusannya memenuhi standar yang berlaku di seluruh tanah air.
3. Menyediakan acuan dalam mengembangkan program pendidikan pada lembaga
yang bertanggungjawab untuk membina secara terus menerus peningkatan
kemampuan pendidik dan tenaga kependidikan yang telah bekerja.
4. Menyediakan pedoman bagi para pendidik dan tenaga kependidikan untuk selalu
menyelaraskan unjuk kerjanya dengan ukuran-ukuran kualitas yang berlaku
secara nasional.
5. Membantu masyarakat untuk menilai mutu layanan pendidik dan tenaga
kependidikan yang bertugas pada satuan-satuan penyelenggara pendidikan.
6. Menyelaraskan salah satu komponen sistem pendidikan yaitu pendidik dan
tenaga kependidikan dengan komponenkomponen lain dalam sistem pendidikan
seperti standar isi dan standar kompetensi lulusan pada tiap jenis dan jenis
pendidikan.
7. Menyediakan acuan bagi penyusun instrumen kinerja profesional pendidik dan
tenaga kependidikan sehingga dapat diperoleh alat dan prosedur penilaian yang
sahih dan handal.
8. Memungkinkan mereka yang bertanggungjawab dalam pening-katan mutu
pendidikan mengukur upaya untuk melakukan perbandingan antara kinerjanya
sendiri dengan tuntutan sebagaimana tertera dalam standar nasional pendidik dan
tenaga kependidikan.6

2.5 Jenis-Jenis Tenaga Kependidikan

Tenaga kependidikan merupakan seluruh komponen yang terdapat dalam

instansi atau lembaga pendidikan yang tidak hanya mencakup guru saja melainkan

6
Ibid,. h. 53.

12
keseluruhan yang berpartisipasi dalam pendidikan. Dilihat dari jabatannya, tenaga
kependidikan dibedakan menjadi tiga, yaitu:

1. Tenaga struktural
Merupakan tenaga kependidikan yang menempati jabatan-jabatan eksekutif
umum (pimpinan) yang bertanggung jawab baik langsung maupun tidak
langsung atas satuan pendidikan.
2. Tenaga fungsional
Merupakan tenaga kependidikan yang menempati jabatan fungsional yaitu
jabatan yang dalam pelaksanaan pekerjaannya mengandalkan keahlian akademis
kependidikan.
3. Tenaga teknis
Merupakan tenaga kependidikan yang dalam pelaksanaan pekerjaannya lebih
dituntut kecakapan teknis operasional atau teknis administratif.
Berikut ini disajikan penjabaran lengkap dari setiap pembagian jenis tenaga
kependidikan yang berlaku;
Status Lingkungan Kerja
Lingkungan kerja Sekolah
Ketenagaan Kementrian
Tenaga Kepala Sekolah PUSAT
Struktural Wakil Kepala Sekolah Menteri,
WAKA Bidang Kurikulum Sekjen,
WAKA Bidang Kesiswaan Dirjen
WAKA BIdang Sarana Prasarana Wilayah :
WAKA Bidang Pelayanan Khusus Ka.Kanwil ;
Kormin ;
Kepala Bidang
DAERAH
Kakandepdiknas
kasudin
Kab./Kec. : Kasi

13
 Tenaga Guru Penilik*Pengawas* Pelatih
Fungsional Pembimbing/Penyuluh (Guru BP) Tutor & Fasilitator
Pengembangan Kurikulum Pengembangan Pendidikan
dan Teknologi Kependidikan
Pengembang tes
Pustakawan
Tenaga Teknis Laboran* Teknisi Sumber Belajar* Teknisi Sumber
Pelatih (Olahraga) ; Kesenian & Belajar/Sanggar Belajar*
Keterampilan Petugas TU
Petugas TU
7

Sedangkan menurut Hartati sukirman, tenaga kependidikan dibagi menjadi tiga

macam, yaitu:
1. Tenaga Pendidik
Tenaga pendidik adalah personil di lembaga pelaksanaan pendidikan yang
melakukan salah satu aspek atau seluruh kegiatan (proses) pendidikan, mikro ataupun
makro. Adanya tenaga pendidik selain mengajar secara teori juga diharapkan dapat
membimbing anak didiknya. Tenaga pendidik dapat dikelompokkan menjadi tiga
macam yaitu:
a. Pengajar
Pengajar adalah personil yang secara legal profesional bertugas melaksanakan
kegiatan pendidikan. Pengajar tidak hanya dikonotasikan sebagai pemberi materi
pelajaran saja, melainkan utuh sebagai pendidik, hanya saja pendidikannya
dilakukan melalui materi pelajaran tertentu.
b. Pembimbing

14
 Pembimbing adalah personil yang bertugas melaksanakan kegiatan
pendidikan yang khas, yaitu tertuju pada orang-orang yang bermasalah secara
psikologis-rohaniah atau sosial.
c. Supervisor Pendidikan
Supervisor pendidikan adalah personil yang bertugas melaksanakan
kegiatan pendidikan terhadap para pengajar dan pembimbing dalam pelaksanaan
tugasnya.

2. Tenaga Administrator
Administrator pendidikaan merupakan personil yang bertugas melaksanakan
kegiatan pengelolaan penyelenggaraan pendidikan. Personil yang meiliki wawasan
pendidikan yang luas dan kemampuan administratorial pengelolaan penyelenggaraan
pendidikan.
Kelompok administrator tersebut meliputi:
1) Perencana pendidikan professional
2) Pengembang kurikulum pendidikan
3) Peneliti dan pemngembang pendidikan
4) Perancang sarana dan media pendidikan

3. Tenaga teknisi pendidikan

Merupakan orang-orang yang bertugas memberikan layanan pendidikan melalui
pendekatan kondisional (fasilitas dan layanan khusus). Tenaga teknisi pendidikan ini
dapat meliputi:
1) Pustakawan pendidikan
2) Petugas pusat sumber belajar
3) Laboran-pendidik
Tenaga kependidikan merupakan hasil analisis jabatan yang dibutuhkan oleh
suatu sekolah atau satuan organisasi yang lebih luas. Sejalan dengan UU No.22
Tahun 1999 tentang pemerintahan daerah dan PP No.25 Tahun 2000 tentang
Kewenangan Pemerintah dan Kewenangan Provinsi sebagai daerah otonom, maka

15
jenis-jenis tenaga kependidikan dapat bervariasi sesuai kebutuhan organisasi yang
bersangkutan.

2.6 Aktivitas Utama Dalam Pengelolaan Tenaga Pendidik Dan Tenaga

Kependidikan

2.6.1 Aktivitas Manajemen Tenaga Pendidik dan Kependidikan

1. Perencanaan
Perencanaan manajemen tenaga pendidik dan kependidikan adalah
pengembangan dan strategi dan penyusunan tenaga pendidik dan kependidikan
(Sumber Daya Manusia/SDM) yang komprehensif guna memenuhi kebutuhan
organisasi di masa depan. Perencanaan SDM merupakan awal dari pelakasanaan
fungsi manajemen SDM. Walupun merupkan langkah awal yang harus dilaksanakan
perencanaan ini seringkali tidak diperhatikan dengan seksama. Dengan melakukan
perencanaan ini, segala fungsi SDM dapat dilaksankan dengan efektif efisien.
Kita dapat memperkirakan berapa jumlah tenaga pendidkan dan kependidikan
yang dibutuhkan dimasa depan. Selain data-data kuantitas kita jugaharus
memperhitungkan data kualitatif. Merujuk pada teori perencanaan SDM, maka ada
beberapa metode yang dapat dipakai dalam merencanakan SDM antara lain:
1. Metode Tradisional
Metode ini biasanya disebut sebagai perencanaan tenaga kerja, semata-mata
memperhatikan masalah jumlah tenaga kerja serta jenis dan tingkat keterampilan
dalam organisasi. Model ini pada saat sekarang dianggap terlalu sempit karena hanya
membahas perencanaan jumlah tenaga kerja dan perhatian tidak sesuai pada
keterampilan, selain itu meningkatkan kesadaran untuk memperhatikan masalah-
masalah yang bersifat kualitatif, seperti tentang perilaku pendidik serta budaya dan
sistem organisasi.8
2. Metode Perencanaan Terintegrasi
8
Syaiful. Manajemen Strategik Dalam Peningkatan Mutu Pendidikan. (Bandung: Alfabeta, 2013). h.
235

16
 Bila kita melihat sekarang perencanaan SDM sebagai pendékatan yang berbeda,
tampak jelas bahwa perencanaan SDM telah bersifat lebih luas. Perencanaan SDM
tidak lagi terbatas pada masalah pasokan dan permintaan tenaga kerja.
Dalam perencanaan teritegrasi, kita dapat melihat bahwa sega!a aspek yang
penting dalam pembuatan dan pencapaian visi organisasi ataupun SDM turut
diperhatikan. Dalam perencanaan terintegrasi segala perencanaan berpusat pada visi
stratejik. Visi tersebut dijadikan standar pencapaian. 9

3. Seleksi
"Selection" atau seleksi didefinisikan sebagai suatu proses pengambilan
keputusan dimana individu dipilih untuk mengisi suatu jabatan yang didasarkan pada
penilaian terhadap seberapa besar karakterisik individu yang bersangkutan, sesuai
dengan yang dipersyaratkan oleh jabatan tersebut.
Walaupun proses seteksi itu penting dan sangat menentukan keberhasilan roda
organisasi, permasalahan sering timbul manakala proses penempatan pegawai yang
kompeten beralih dari proses rekrutmen menuju tahapan seleksi. Permasalahan pokok
yang selalu dihadapi setiap organisasi adalah bagaimana memilih calon terbaik untuk
mengisi setiap kekosongan jabatan .
 Bagaimana sistem dapat memastikan bahwa keputusan dan tindakan dalam seleksi
sejalan dengan strategi serta sesuai dengan hukum dan perundangan yang berlaku?

9
Ibid,. h. 236

17
 Bagaimana sistem dapat mengembangkan informasi prediktif yang lebih baik
mengenai para pelamar dan bagaimana agar mendapatkan tingkat kecocokan
antara mereka yang terpilih dengan situasi kerja yang mereka tempati?
 Bagaimana persyaratan jabatan ditetapkan agar mendapatkan tingkat kesesuaian
yang tinggi antara personalitas pelamar dengan jabatan yang dilamar?
Permasalahan tersebut mengindikasikan suatu kebutuhan akan komitmen yang
lebih kuat terhadap penetapan rancangan yang mampu menggambarkan strategi yang
spesifik bagi proses seleksi dan penempatan.10
Tujuan utama dari seleksi adalah untuk:
1) Mengisi kekosongan jabatan dengan personil yang memenuhi persyaratan yang
ditentukan dan dinilai mampu dalam:
 Menjalankan tugas dalam jabatan tersebut,
 Mendapatkan kepuasan dalam jabatannya sehingga dapat bertahan dalam
sistem,
 Menjadi kontributor efektif bagi pencapaian tujuan dalam sistem,
 Memiliki motivasi untuk mengembangkan diri.
2) Membantu meminimatisasi pemborosan waktu, usaha, dan biaya yang harus
diinvestasikan bagi pengembangan pendidikan para pegawai.
Dalam proses seleksi pegawai perlu ditetapkan suatu dasar yang rasional dan
seragam serta diterapkan secara tegas sehingga akan memberikan keyakinan kepada
para pelamar, masyarakat, dan pegawai sekolah bahwa kemampuan merupakan faktor
kunci yang menentukan diterima atau ditolaknya seorang calon. Dengan demikian,
dewan pendidikan perlu dibekali dengan suatu instrumen pengawasan untuk
mempertahankan dan meningkatkan kualitas para pegawai; dan para pejabat yang
memegang tanggung jawab tertinggi dalam seleksi seluruh pegawai harus memiliki
suatu dasar yang kuat dalam menilai proses seleksi tersebut.
Sebelum mempertimbangkan berbagai langkah seleksi, perlu disadari adanya
berbagai faktor lingkungan internal dan eksternal yang dapat mempengaruhi proses
seleksi tersebut. Selain kesadaran terhadap adanya elemen-elemen lingkungan, para
10
Ibid., h. 237

18
pengelola sekolah juga dapat berusaha meningkatkan hasil yang diperoleh dari seleksi
dengan memahami teknologi seleksi (pemahaman, peralatan, dan cara-cara yang
dipergunakan dalam seleksi); kompleksitas, kekuatan, serta keterbatasannya, dan
pengaruhnya terhadap faktor-faktor organisasional lainnya.
Castetter mengemukakan ilustrasi rangkaian faktor-faktor seleksi SDM yang
meliputi interaksi antar faktor situaslonal proses seleksi, sebagai berikut:
Pihak yang terlibat dalam proses seleksi SDM, (apakah dewan pendidikan,
pegawai pusat, perwakilan unit kerja, perwakilan gabungan, atau perwakilan
masyrakat).
Faktor eksternal dan internal yang mempengaruhinya (apakah faktor eksternal
yang terdiri dari kebijakan kantor tenaga kerja, kondisi pasar, arena politik,
demografi, dan budaya masyarakat, atau faktor internal yang terdiri dari hubungan
sistem, stabilitas dewan sekolah, pegawai, dan pengawasan, serta budaya sistem).
Alat prediksi seleksi yang digunakan (apakah informasi latar belakang, riwayat
kerja, kondisi fisik, kemampuan yang teruji, jenis personalitas, referensi kepercayaan,
atau profesionalisme);
Alat prediksi penilaian yang digunakan (apakah formulir lamaran, pengecekan
referensi, wawancara, tes tertulis, tes kesehatan, tes kemampuan, atau kuesioner);
Posisi kerja yang ditawarkan (apakah guru kelas, personal pendidikan khusus,
spesialis profesional, administratur, supervisor, atau personal temporer)
Pada dasarnya, setiap elemen yang dipergunakan dalam teknologi seleksi
sumber daya manusia lebih diarahkan sebagai alat-alat pengaturan karena pada
umumnya perundang-undangan Pemerintah selain menyulitkan bagi pernilihan dan
penggunaan alat-alat seleksi, juga menyulitkan terhadap penentuan kriteria pekerjaan.
Seleksi sumber daya manusia merupakan suatu proses yang memerlukan
penilaian dan perkiraan untuk memprediksi secara tepat khususnya dalam
menentukan tingkat investasi, kuatitas yang baik, spekulatif, atau resiko tinggi.11

11
238

19
 Beberapa keuntungan yang diperoleh dari pelaksanaan sistem seleksi
tradisional adalah efektivitas biaya, penurunan tingkat pemborosan dana dan waktu
pengawasan dan minimalisasi masalah penempatan kerja.

 Proses Seleksi
Dalam proses seleksi, kelompok pelamar yang terdiri dari para pengajar
profesional, pengawas administrasi profesional, pelaksana teknis profesional, dan
terTaga pendukung lainnya harus melalui tiga tahapan proses, yaitu: (1) Pra Seleksi,
yang melibatkan kebijakan dan penetapan prosedur seleksi; (2) Seleksi, yang
merupakan pengajuan seleksi dan implementasi aturan yang ditetapkan pada tahap
satu; (3) Pasca Seleksi, tahap dimana terjadi penolakan dan penerimaan pelamar yang
melibatkan daftar kemampuan pelamar, bagian personalia, pembuatan kontrak dan
penempatan pegawai.
 Pra Seleksi
Inti dari tahap pra seleksi adalah bahwa suatu sistem keputusan yang dijabarkan
dalam bentuk prosedur dan kebijakan sistem dapat membantu memfokuskan upaya
organisasi dalam mencapai tujuan seleksi.
Terdapat dua tugas utama pengujian dalam tahap pra seleksi, yaitu :
1) Pengembangan Kebijakan Seleksi
Dasar pengembangan sistem rencana gabungan dalam seleksi personal
dimulai dari dewan pendidikan. Kebijakan dewan mengidentifikasikan
kewenangan dewan berkaitan dengan seleksi, dan kebijakan tersebut
dipergunakan sebagai pedoman umum dalam proses seleksi, pendekatan terhadap
kebijakan seleksi adalah dengan menghubungkan kebijakan umum tentang
sumberdaya manusia dengan kebijakan seleksi.
2) Keputusan Prosedur Pra seteksi
Kerangka pengembangan keputusan prosedur pra seleksi, meliputi:
 Hukum dan perundang-undangan seleksi; upaya meminimalisasi
permasalahan hukum yang berkaitan dengan aktivitas seleksi.

20
  Komponen keputusan seleksi, yaitu pembentukan persyaratan jabatan dan
persyaratan personal.
 Kriteria efektivitas keputusan seleksi, yaitu mengembangkan ukuran-ukuran
yang akan digunakan sebagai prediktor kinerja atau keberhasilan
(performance predictors or success).
 Prediktor/alat untuk memprediksi keberhasitan keputusan seleksi, seperti:
wewancara, biodata formulir tamaran, wawancara lanjutan, pengujian
personal.12

 Seleksi
Proses seleksi difokuskan pada pertanyaan sejauh mana kecocokan antara
pelamar dan segala kualitasnya dengan tuntutan-tuntutan jabatan.
Sebagai konsekuensinya, penting dilakukan penyelidikan referensi dan latar
belakang mereka yang lolos proses penyaringan awal. Semakin penting jabatan yang
dilamar dalam organisasi, semakin berat/rumit penyelidikan yang seharusnya
dilakukan. Dalam konteks ini, ada dua aspek yang penting dicermati, yaitu:
1) Penilaian Data dan Pelamar
Ada tiga tipe ukuran yang dapat digunakan secara selektif sebelum mengambil
keputusan dalam kasus dimana informasi yang dibutuhkan sulit diperoleh melalui
saluran-saluran tradisional. Ketiga tipe yang dimaksud adalah:
 Ujian Fisik (tes kesehatan) sebelum bekerja.
 Tes kecanduan obat-obat terlarang (drug testing); dan
 Latihan-latihan simulasi perilaku, baik secara manual maupun komputerisasi

2) Implikasi Tanggung Jawab dari Keputusan Seleksi

Organisai proses seleksi membutuhkan serangkaian keputusan seperti
bagaimana yang paling baik dilakukan agar dapat memfungsikan jabatan secara
efisien dan efektif. Setiap pihak masing-masing memiliki tanggung jawab dalam
aktivitas seleksi, seperti pengembangan kebijakan seleksi, organisasi dan administrasi

12
Ibid,. h. 239-240

21
seleksi, penentuan anggaran seleksi, pengembangan pedoman jabatan, formulasi
kriteria seleksi, pengembangan format administrasi dan arsip untuk memfasilitasi
proses seleksi, dan kegiatan seleksi lainnya.

 Pasca Seleksi
Setelah mengevaluasi para pelamar suatu jabatan, tahap berikutnya adalah
membuat keputusan individual mengenai setiap pelamar berdasarkan data pelamar
dan pertimbangan efektivitas pelamar untuk melakukän pekerjaannya. Selain itu,
perlu juga dibuat keputusan tentang batasan pekerjaan yang seharusnya dilaksanakan.
Keputusan seleksi dilaksanakan dengan sistem yang memutuskan untuk menerima
atau menolak pelamar, atau sebafiknya, pelamar yang mengambil keputusan ini.
Dalam pasca seleksi init paling sedikit ada dua hal yang penting diperhatikan,
yakni yang berkaitan dengan kontrak dan kerangka pekerjaan.13
1) Kontrak
Kontrak merupakan suatu kesepakatan antara dua orang atau lebih untuk tidak
melakukan pelanggaran-pelanggaran nyata dan mematuhi perjanjian-perjanjiam
kontrak. Komponen-komponen kontrak pada umumnya adalah sebagai berikut:
 “Mutual assent” (suasana/kondisi penawaran dan penerimaan)
 Konsiderasi
 Pihak-pihak kompeten yang sah (legal)
 Pengembangan "subject matter” yang tidak dihambat oleh hukum; dan
 Kesepakatan dalam bentuk yang dituntut oleh hukum (peraturan).

2) Batasan/kerangka kerja (term of employment)

Sebelum menyelesaikan proses seleksi, pelamar dan organisasi harus membuat
suatu perjanjian berdasarkan batasan/kerangka kerja. Pengadaan perjanjian ini sangat
penting karena dapat dicapai pemahaman sepenuhnya antara dua pihak dan kondisi-
kondisi kerja yang melakukan perjanjian kerja.

13
Ibid,. h. 240

22
 Berbicara mengenai seleksi, maka tidak akan terlepas dari proses sebelumnya,
yaitu rekrutmen sehingga apabila kita ingin mengkaji masalah seleksi PNS, maka kita
harus pula melihat proses rekrutmen. Peraturan Pemerintah yang memuat masalah
rekrutmen dan seleksi adalah PP Nomor 97 tahun 2000 tentang Formasi Pegawai
Negeri Sipil dan PP nomor 98 tahun 2000 tentang Pengadaan Pegawai Negeri Sipil.
Dalam PP Nomor 97 tahun 2000 tentang Formasi PNS, disebutkan bahwa
formasi PNS adalah jumlah dan susunan pangkat PNS yang diperlukan dalam suatu
satuan organisasi negara untuk mampu melaksanakan tugas pokok dalam jangka
waktu tertentu (pasal 1) sedangkan pasal 4 menyebutkan bahwa formasi satuan
organisasi negara disusun berdasarkan analisis kebutuhan dan penyediaan pegawai.
Berikutnya adalah PP Nomor 98 tahun 2000 tentang Pengadaan Pegawai
Negeri Sipil disebutkan dalam pasal 1 bahwa pengadaan PNS adalah kegiatan untuk
mengisi formasi yang lowong dan dalam pasal 2 dinyatakan bahwa pengadaan PNS
dilakukan mulai dari perencanaan, pengumuman, pelamaran, penyaringan,
pengangkatan calon sampai pengangkatan PNS, yang dilaksanakan oleh Pejabat
Pembina Kepegawaian (Menteri, Jaksa agung, sekretaris Negara, Gubernur dan
Bupati/Walikota).
Hal ini berimplikasi pada rangkaian aktivitas yang harus dilalui dalam proses
seleksi yang cukup komprehensif dengan menitikberatkan pada kekuatan sistem
informasi berupa kelengkapan dan kekuratan data yang dibutuhkan baik mengenai
diri pelamar maupun posisi yang ditawarkan. Bentuk informasi dapat berupa biodata
petamar, wawancara, pedoman jabatan, model jabatan, atau analisis dan spesifikasi
personel yang dibutuhkan. Semua ini ditujukan untuk menjaga kecocokan kualifikasi
personel dengan posisi yang ditawarkan.14

4. Manajemen Kinerja
Manajemen kinerja adalah suatu proses yang berlangsung terus menerus
berkaitan dengan fungsi-fungsi manajerial kinerja. Robert Bacal (2002:4)
mengemukakan bahwa manajemen kinerja merupakan sebuah proses komunikasi

14
Ibid,. h. 241-242

23
yang berlangsung terus menerus/berkesinambungan dan dilakukan dalam kemitraan
antara karyawan dengan penyelia langsungnya. Proses ini meliputi kegiatan
membangun harapan yang jelas serta pemahaman mengenai pekerjaan yang akan
dilakukan.
Berdasarkan definisi di atas manajemen kinerja tenaga pendidik dan
kependidikan itu meliputi:
 fungsi kerja esensial yang diharapkan oleh tenaga pendidik dan kependidikan
 seberapa besar konstribusi pekerjaan pendidik dan kependidikan bagi pencapaian
tujuan pendidikan
 Apa arti konkrit mengerjakan pekerjaan yang baik.
 Bagaimana tenaga kependidikan dan dinas bekerja sama untuk mempertahankan,
memperbaiki maupun mengembangkan kinerja
 Bagaimana prestasi kerja akan diukur
 Mengenali berbagaj hambatan kerja dan menyingkirkannya.
Sedangkan menurut Achmad S Ruky (2004:5) menyatakan bahwa sebuah
program Manajemen Kinerja dapat didefinisikan sebagai berikut: ditinjau dari bunyi
kalimatnya, Manajemen Kinerja ini berkaitan dengan usaha, kegiatan atau program
yang diprakarsai dan dilaksanakan oleh pimpinan organisasi (perusahaan) untuk;
"merencanakan, mengarahkan dan mengendalikan prestasi karyawan. Karena
program ini mencantum kan kata management, se!uruh kegiatan yang dilakukan
dalam sebuah proses manajemen harus terjadi, dirnulai dengan menetapkan tujuan
dan sasaran yang ingin dicapai, kemudjan tahap pembuatan rencana,
pengorganisasian, penggerakan/pengarahan dan akhirnya evaluasi atas hasilnya.
Secara teknis program ini memang harus dimulai dengan menetapkan tujuan
dan sasaran yaitu "kinerja dalam bentuk apa dan yang seperti bagaimana yang ingin
dicapai. Karena yang menjadi objek adalah kinerja manusia, maka bentuk yang paling
umum tentunya adalah kinerja dalam bentuk “produktivitas” sumber daya manusia. 15
Program “performance Management" sebenarnya mempunyai ruang lingkup
yang lebih besar. Bila program ini diterapkan, ia bersifat menyeluruh atau menggarap

15
Ibid,. h. 242

24
semua bagian/fungsi dari sebuah organisasi ("organization wide"). Program ini akan
menjamah semua elemen, unsur atau input yang harus didayagunakan oleh organisasi
untuk meningkatkan kinerja organisasi tersebut, bukan hanya manusia. Elemen-
elemen tersebut adalah teknologi (peralatan, metode kerja) yang digunakan, kualitas
dari input (termasuk material), kualitas lingkungan fisik (keselarnatan, kesehatan
kerja, lay-out tempat kerja dan kebersihan), iklim dan budaya organisasi (termasuk
supervisi dan kepernimpinan) dan sistern kompensasi dan imbalan. Kegiatan dengan
ruang lingkup seperti itu akan merupakan sebuah proyek besar dan melibatkan
hampir sernua orang. dan ditangani langsung oleh pimpinan puncak organisasi.
Beberapa team "adhoc" baik yang terdiri dari "orang dalam" dan atau konsultan
diberi tugas-tugas khusus untuk membantu pimpinan melakukan penelitian-
penelitian, membuat rancangan sampai menangani proyek-proyek khusus.
Bila manajemen kinerja dipergunakan dengan tepat, banyak sekali keuntungan yang
dapat diperoleh . Menurut Robert Bacal (2002:6) ada beberapa keuntungan
manajemen kinerja yaitu: .
 Bagi para manajer; mengurangi keterlibatannya dalam manajemen mikro,
menghemat waktu dengan membantu para karyawan mengambil keputusan sendiri
dengan memastikan bahwa mereka memiliki pengetahuan serta pemahaman yang
diperlukan, mengurangi kesalahfahaman yang menghabiskan waktu diantara para
staf tentang siapa yang bertanggungjawab atas apa, mengurangi frekuensi situasi
dimana para manajer tidak memliki informasi pada saat membutuhkannya.
 Bagi karyawan; memperoleh pengetahuan yang lebih baik menganai pekerjaan dan
tanggungjawab mereka
 Bagi organisasi; organisasi akan bekerja lebih efektif bila tujuan-tujuan organisasi,
unit-unit kerja yang lebih kecil serta tanggungjawab semua karyawan smeuanya
terhubungkan.
Ada satu alasan mengapa manajemen kinerja itu penting sebuah alasan hukum
yang serius. Pemerintah, naik pemerintah pusat maupun pemerintah daerah, telah
menetapkan berbagai Undang-undang, ketentuan dan peraturan yang mengatur apa
yang boleh dilakuka oleh perusahaan berkenaan dengan pemutusan hubungan kerja

25
 Kriteria Manajemen Kinerja Yang Baik
Sistem manajemen kinerja yang saeperti apa yang akan kita gunakan tentunya
akan sangat tergantung pada kebutuhan dan tujuan masing-masing organisasi.
Walaupun demikian Cascio yang dikutif Achmad S Ruky (2004:35) agar sebuah
manajemen kinerja yang efektif hendaknya memiljki syarat-syarat sebagai tersebut.16
 Relevance : hat-hal atau faktor-faktor yang diukur adafah yang relevan dan terkait
dengan pekerjaannya, apakah itu outputnya, prosesnya dan inputnya.
 Sensitivity : sistem yang digunakan harus cukup peka untuk membedakan anatara
karyawan yang berprestasi dan tidak berprestasi
 Reliability : sistem yang digunakan harus dapat diandalkan, dipercaya bahwa
menggunakan tolak ukur yang objektif, sahih, akurat, konsisten dan
 Stabile Acceptability : sistem yang digunakan harus dapat dimengerti dan diterima
oleh karyawan yang menjadi penilai maupun yang dinilai dan memfasilitasi
komunikasi aktif dan konstruktif antara keduanya.
 Practicability : semua instrumen misalnya formulir yang digunakan harus mudah
digunakan oleh kedua belah pihak tidak rumit dan tidak berbelit-belit.
 Langkah-langkah Manajemen Kinerja
• Persiapan pelaksanaan Proses.
• Penyusunan Rencana Kerja.
• Pengkomunikasian Kinerja Yang Berkesinambungan.
• Pengumpulan data, pengamatan dan dokumentasi.
• Mengevaluasi Kinerja.
• Pengukuran dan Penilaian Kinerja.

5. Pemberian Kompensasi
Program kompensasi atau balas jasa umumnya bertujuan untuk kepentingan
perusahaan, karyawan dan pernerintah Supaya tujuan tercapai dan memberikan
kepuasan bagi semua pihak hendaknya program pemberian kompensasi didasarkan
pada prinsip adil dan wajar.

16
Ibid,. h. 243

26
 Peterson ddan Plowman ( dalam Malayu;2003:120) orang mau bekerja sama
karena hal-hal berikut ini :
 The desire to live, artinya keinginan untuk hidup merupakan keinginan utama dari
setiap orang. Manusia bekerja untuk mendapatkan makan dan makan untuk
melanjutkan hidupnya.
 The desire for possesion, artinya keinginan untuk memiliki sesuatu merupakan
keinginan manusia yang kedua ini merupakan salah satu sebab mengapa manusia
mau bekerja.
 The desire for power, artinya keinginan akan kekuasaan merupakan keinginan
selangkah di atas keinginan untuk memiliki, mendorong orang mau bekerja
 The desire for recognation, artinya keinginan merupakan jenis terakhir dari
kebutuhan dan juga untuk bekerja17
 Tujuan Kompensasi
Tujuan pemberian kompensasi antara lain adalah sebagai ikatan kerja sama,
kepuasan kerja, pengadaan efektif, motivasi, stabilitas karyawan serta disiplin.
Malayu mengemukakan (2003:121) bahwa tujuan pemberian kompensasi
adalah sebagai tersebut.
 Ikatan kerja sama, dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama
formal antara majikan dengan karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugasnya
 Kepuasan kerja, dengan balas jasa karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan -
kebutuhan fisik, status soasial dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan
kerja dari keterlibatannya.
 Pengadaan efektif, jika pengadaan kompensasi diterapkan cukup besar, pengadaan
karyawan yang qualified untuk perusahaan akan lebih mudah.
 Motivasi, jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manager akan mudah
memotivasi bawahannya Stabilitas karyaawan, dengan program kompensasi atas
prinsip adil yang kompentatif maka serta eksternal konsistensi dan layak stabilitas
karyawan lebih terjamin karena turn over relatif kecil

17
Ibid,. h. 244-245

27
 Disiplin, dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka didiplin karyawan
semakin baik, mereka akan menyadari dan mentaati peraturan-peratutan yang
berlaku
Faktor-faktor yang mempengaruhi kompensai Malayu (2003:127)
mengemukakan ada beberapa faktor yang mempengaruhi kompensasi yaitu :
 Penawaran dan permintaan tenaga kerja
 Kemampuan dan kesediaan perusahaan
 Serikat buruh/organisasi karyawan
 produktivitas kerja karyawan
 Pemerintah dan undang-undangnya
 Biaya hidup/cost of living
 posisi Jabatan karyaawan
 Pendidikan dan pengalaman karyawan
 Kondisi perrekonomian nasional
 jenis dan sifat pekerjaan 18
Bagi tenaga pendidjk dan keöendidikan yang berstatus sebagai pegawai negerl
sipil pemerintah telah mengatur pemberian kompensasi ini dengan dikeluarkannya
Undang-Undanng no 43 tqahun 1999 tentang Pokok Kepegawaian dan Peraturan
Pemerintah 1 tahun 2006 tentang Penyesuaian Gaji Pokok PNS, PP No 3 tahun 2006
tentang Tunjangan Jabatan Struktural, PP 12 Tahun 2006 Tentang Tunjangan Umum
Bagl Pegawai Negeri Sipil, PP no 25 tahun 2006 Tentang Pemberian
Gaji/pension/Tunjangan Bulan Ketiga betas Kepada Pegawai Negeri, Pejabat Negara,
dan Penerima Pensiun/Tunjangan.
Dari beberapa aturan tersebut, selain gaji pokok yang diterima oleh tenaga
pendidik dan kependidikan yang berstatus PNS ada beberapa tunjangan yang
diberikan antara lain
 Tunjangan jabatan structural adalah tunjangan jabatan yang diberikan kepada PNS
yang diangkat dan ditugaskan secara penuh dalam jabatan strktural sesuai dengan
ketentuan peraturan perundangan yang berlaku.
18
Ibid,. h. 245

28
 Tunjangan jabatan fungsional adalah tunjangan jabatan yang diberikan kepada
PNS yang diangkat dan ditugaskan secara penuh dalam jabatan fungsional sesuai
dengan ketentuan peraturan perundangan
Bagi tenaga pendidik dan kependidikan yang berstatus sebagai non PNS
kebijakan pemberian kompensasi ini didasarkan pada kebijakan lembaga/yayasan.

6. Pengembangan Karier
Pengembangan karier adalah suatu kondisi yang menunjukan adanya
peningkatan-peningkatan status seseorang dalam suatu organisasi dalam jalur karier
yang telah ditetapkan dalam organisasi yang bersangkutan.
Perjalanan karier seseorang baik karyawan maupun individu lainnya.
a. Pentingnya karier
Berbicara tentang karier maka kita akan bertitik tolak pada asumsi dasar bahwa
seseorang yang mulai bekerja setelah bekerja dalam suatu organisasi akan terus
bekerja untuk organisasi tersebut.
Berangkat dari asumsi demikian maka merupakan suatu hal yang logis jika
dalam kehidupan kekaryaannya seseorang menanyakan berbagai pertanyaan berkaitan
dengan .
1) Kemampuan, pengetahuan dan keterampilan apa yang akan dituntut oleh
organisasi agar meraih kemajuan dalam kariernya?
2) Sistem promosi apa yang berlaku dalam organisasi : Apakah promosiberdasarkan
prestasi kerja ataukah berdasarkan senioritas? Ataukah gabungan dari keduanya?
3) Jika promosi menuntut pelatihan tambahan, apakah organisasi menyelenggarakan
pelatihan terasebut ataukah pekerja sendiri yang mencari kesempatan itu ?
4) Apakah promosi di masa depan menuntut keikutsertaan dalam program
pengembangan yang diselenggarakan oleh organisasi?
5) Sampai sejauhmana faktor keberuntungan berperan daiam promosi seseorang
dalam organisasi?
6) Apakah organisasi menganut kebijaksanaan "promosi orang dalam atau
membuka "pintu masuk lateral" ntuk berbagai kedudukan dan jabatan?

29
7) Mana yang lebih penting beradaptasi terhadap keinginan pejabat yang berwenang
memutuskan promosi seseorang?
Berdasarkan pertanyaan-pertanyaan mendasar di atas maka kesimpulannya
adalah maju tidaknya seseorang dalam karier tergantung pada yang ersangkutab itu
sendiri, ia perlu terlibat aktif dalam menentukan arah kariernya.19
Jika seseorang berbicara permasalahan karier dalam kehidupan organisasional,
biasanya yang dimaksud adalah keseluruhan pekerjaan yang dilakukan dan jabatan
yang dipangku oleh seseorang selama dia berkarya. Memang sukar menemukan
sebuah pola universal mengenai karier semua orang, karena yang terjadi sangat
beraneka ragam. Ada orang yang mencapai kemajuan dalam karjernya berdasarkan
suatu rencana kariaer tertentu. Tetapi ada yang tanpa direncanakanpun meraih
kemajuan dalam kariernya sehingga kemajuan itu dikait-kaitkan dengan "nasib baik".
Terlepas dari tepat tidaknya soal nasib, yang jelas bahwa prestasi kerja, pengalaman,
pelatihan dan pengembangan ternyata berperan penting dalam menempuh berbagai
jalur karier seseorang.
Seorang pekerja hendaknya memiliki pemahaman pola karier yang terbuka
baginya. Sondang P. Siagiaan (2003:206)menyatakan ada 3 pola karier yang harus
diketaui oleh seorang pekerja yaitu .
1) Sasaram karier yang ingin ia capai dalam arti tingkat kedudukan atau jabatan
tertinggi yang mungkin dicapai apabila ia mampu bekerja dengan produktif, loyal
pada organisasi, menunjukan perilaku yang fungsional serta mampu bertumbuh
dan berkembang.
2) Perencanaan karier dalam arti keterlibatan seseorang dalam pemilihan jalur dan
sasaran kariernya.
3) Kesediaan mengambil langlah-langkah yang diperlukan dalam rangka
pengembangan karier sambil berkarya.
b. Hakikat dan Tujuan Pengembangan Karier
Secara umum hakikat dan tujuan pengembangan karier merupakan proses awal
yang harus diketahui dengan jelas. Hakikat akan mengacu pada dasar kekuatan yang

19
Ibid,. h. 246-247

30
membantu proses pengembangan, sedangkan tujuan justru pada apa serta bagaimana
meniti karier yang duharapkan. Sergiovani dan Staratt (Casmiati,2000:29)
mengungkapkan konsep dasr pengembangan individu adalah pemerataan, akan tetapi
diri personil yang sangat berperan, ditunjang oleh kesempatan yang tersedia dari
lembaga, pada dasarnya pembinaan dan pengembangan staf yang berorientasi pada
pertumbuhan dan perkembangan kemampuan personil.
Prinsip dasar yang dijadikan panduan pengembangan karier terdiri: (1)
kemampuan manajerial, (2) kemampuan fungsional, (3) dari keamanan, (4)
kreativitas, dan (5) otonomi independen.
Pertama, personil yang memiliki kemampuan manajerial adalah mereka yang
memiliki kapasitas untuk memiliki tanggungjawab tertentu, memiliki kemampuan
untuk mempengaruhi dan mengendalikan orang lain, serta memiliki keterampilan
dalam memecahkan masalah. Kedua, personil yang berpegang kepada kemampuan
teknis antara lain memiliki komitmen pada kinerja fungsional dan memandang bahwa
kerja administratif merupakan kerja yang membosankan.
Ketiga, pengembangan karier yang didasarkan pada upaya personil untuk
mencari perlindungan dan keamanan. Artinya karier yang ditempuh pada tingkat
perubahan vertikal dapat menjamin suatu perlindungan dan keamanan kehidupan.
Keempat, personil yang mempunyai kreativitas, yakni mereka yang memiliki
kreativitas, yakni mereka yang memiliki minat yang besar dalam menciptakan atau
menciptakan sesuatu yang baru. Kelima, personil yang mendambakan otonomi
independent pekerjaan. Dalam kaitan ini mereka menunjukan minat yang besar
terhadap kemerdekaan dan demokrasi dalam bekerja.
Selanjutnya dikatakan bahwa hakikat karier disadari secara individual dan
dibatasi secara sosiat, manusia hanya meniti atau mencetak karier dari pengalaman-
pengalaman khusus mereka, tetapi kesempatan-kesempatan karier yang diberikan
dalam masyarakat juga mempengaruhi dan membentuk manusia.
Karier yang akan dikembangkan sesuai dengan perencanaan kebutuhan internal
akan memberikan hasil yang lebih baik, daripada hanya bergantung kepada
perekrutan dari luar yang mungkin dilaksanakan secara terburu-buru.

31
 Pengembangan karier merupakan bagian dari pengembangan personil yang
dirumuskan dengan jelas. Menurut Oteng Sutisna (1989) pengembangan karier
hendaknya mempunyai tujuan -tujuan sebagai tersebut. (1) pertumbuhan pribadi, (2)
pengembangan profesional, (3) Tindakan perbaikan unit atau sistem, (4) mobilitas ke
atas dan (5) efektivitas jabatan, Hal tersebut membawa implikasi pertama
pengembangan sumber daya manusia diperlukan untuk perubahan dan peningkatan
kemajuan organisasi. Kedua, posisi pekerjaan tersebut akan ditinggalkan seseorang
padahal posisi strategis merupakan suatu kebutuhan yang dicari-cari kehidupan
manusia. 20
Berbeda dengan Malayu S Hasibuan (1994). Tujuan pengembangan karier
adaiah untuk meningkatkan kualitas dan kemampuan bekerja karyawan karéna 21

c. Perencanaan karier
Penelitian menunjukan bahwa di masa yang lalu hanya organisasi yang besar
saja yang terlibat aktif dalam perencanaan karier pekerjaannya. Penglaman banyak
organisasi menunjukan bahwa terdapat tiga alasan yang asering dikemukakan
mengapa hal itu terjadi yaitu .
1) sukar menyusun suatu rencana karier bagipara pegawai untuk jangkauan tertentu
2) diperlukan biaya yang besar untuk menyelenggarakan berbagai jenis program
pelatihan dan pengembangan bagi semua pegawai yang akan mengalami promosi
3) Perencanaan karier dipandnag sebagai urusan dan kepentingan para pegaawai
sendiri dan bagian pengelola sumber daya manusiahanya bekewajiban untuk
membantu pegawai
Berbagai alasan tersebut sebetulnya kurang tepat untuk dikemukakandam
ketidaktepatan tersebut dewasa ini telah disadari oleh yang mengelola sumber daya
semakin banyak satuan organisasi manusia. Kesadaran demikian timbul karena
adanya promosi bahwa promosi dari dalam sebagai kebijaksanaan organisasi
mempunyai dampak motivasional yang sangat kuat. Artinya, jika para pegawai

20
Ibid,. h. 248
21
Ibid,. h. 248-249

32
melihat dan menilai bahwa prosek kariernya dalam organisasi cerah, mereka akan
terdorong untuk menambah pengetahuan dan keterampilannya sebagai persiapan
menerima tugas yang lebih berat di kemudian hari.
Dengan keterlibatan bagian kepegawian dalam perencanaan karier pegawai
secara proaktif, nilai para anggota tersebut bagi organisasi semakin bertambah.
Sondang P Siagiaan(2003:207) mengemukakan ada 5 hal yang harus
dipertimbangkan agar para pegawai dapat menentukan jalur karier dan
pengembangan karier yang dapat mereka tempuh yaitu:
Pertama, Perlakuan yang adil dalam berkarier. Perlakuan yang adil itu hanya
bisa terwujud apabila kriteria promosi didasarkan pada perimbangan-pertimbangan
yang objektif, rasional dan diketahui secara luas di kalangan pegawai.
Kedua, Kepedulian para atasan langsung. Para pegawai pada umumnya
mendambakan keterlibatan atasan langsung mereka dalam perencanaan karier
masing-masing. Salah satu bentuk kepeduliaan itu adalah memberikan umpan batik
kepada pegawai tentang pelaksanaan potensi tugas masing-masing sehingga pegawai
tersebut mengetahui yang harus dikembangkan dan kelemahan yang harus diatasi. 22
Ketiga, informasi tentang berbagai peluang promosi. Para pegawai umumnya
mengharapkan bahwa mereka memiliki akses kepada informasi tentang berbagai
peluang untuk dipromosikan.
Keempat, minat untuk dipromosikan. Pendekatan yang tepat digunakan dalam
berbagai hal menumbuhkan minat pegawai untuk pengembangan karier ialah
pendekatan yang fleksibel dan proaktif.
Kelima, tingkat kepuasan. Meskipun secara umum dapat dikatakan bahwa
setiap orang jngin meraih kemajuan ukuran keberhasilan yang digunakan adalah
berbeda-beda. Tingkat kepuasan akan dicapaj pada tingkatan karier yang.berbeda
23
pada setiap pegawai.

22
Ibid,. h. 249
23
Ibid,. h. 249-250

33
d. Pengembangan Karier
Betapapun baiknya suatu perencanaan karier yang telah dibuat oleh seorang
pekerja disertao oleh suatu tujaun karier yang wajar dan realistik, rencana tersebut
tidak akan menjadi kenyataan tanpa adanya pengembangan karier yang sistematik
dan programmatik.
e. Peranan Departemen SDM dalam pengembangan karier
Merupakan suatu kenyataan bahwa dalam usaha menentukan tujuan, jalur,
rencana dan pengembangan kariernya, seorang pegawai berangat dari keinginan
memuaskan berbagai jenis kebutuhannya. Oleh karena itu persepsi sorang pekerja
tentang kemungkinan meniti karier dalam suatu organisasi akan sangat diwarnai oleh
pandangan sampai sejauhmana pemenuhan akan kebutuhan pribadinya.
Kenyataan demikianlah yang mendorong departemen SDM untuk secara
proaktif ikut serta dalam pengembangan karier pegawai. Sondang P Siagiaan
(2003:221) mengemukakan lima sasaran dalam pengembangan karier pegawai yaitu:
 Membantu pegawai dalam pengembangan karier masing-masing yang pada
gilirannya menumbuhkan loyalitas karena merasa dibantu oteh organisasi dalam
meraih kemajuan dalam kariernya yang biasanya mengurangi keinginan pindah
keorganisasi yang lainnya.
 Tersedianya sekelompok pegawai yang memiliki potensssi dan kemampuan untuk
dipromosikan di masa yang akan datang
 Membantu para pelatih mengidentifikasikan kebutuhan para pegawai dalam
pelatihan dan pengembangan tertentu. Perbaikan dalam prestasi kerja, peningkatan
loyalitas dan penumbuhan motivasi di kalangan pegawai.
 Meningkatkan produktivitas dan mutu kekaryaan para pegawai.24
f. Pemberhentian
Pemberhentian adalah fungsi operatif terakhir manajemen SDM. Istilah
pemberhentian sinonim dengan separation, pemisahan atau pemutusan hubungan
tenaga kerja karyawan dari suatu organisasi perusahaan. Fungsi pemberhentian harus
mendapat perhatian serius dari pimpinan.

24
Ibid,. h. 250

34
 Pemberhentian didasarkan pada UU no 12 tahun 1964 KUHP, yang
diberikannya berperikemausiaan dan menghargai pengabdian kepada organisasi.
Alasan-alasan pemberhentian :
 Undang-undang
 Keinginan Perusahaan
 Keinginan Karyawan
 Pensiun
 Kontrak Kerja Berakhir
 Kesehatan karyawan
 Meninggal Dunia
 Perusahaan dilikuidasi.
Proses Pemberhentian :
 Musyawarah karyawan dengan pimpinan
 Musyawarah pimpinan serikat buruh dengan pimpinan
 Pemutusan berdasarkan Keputusan Pengadilan Negeri. 25

25
Ibid,. h. 250-251

35
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Tenaga pendidik dan kependidikan dalam proses pendidikan memegang

peranan strategis terutama dalam upaya membentuk watak bangsa melalui
pengembangan kepribadian dan nilai-nilai yang diinginkan. Dipandang dari dimensi
pembelajaran, peranan pendidik (guru, dosen, pamong pelajar, instruktur, tutor,
widyaiswara) dalam masyarakat Indonesia tetap dominan sekalipun tekonlogi yang
dimanfaatkan dalam proses pembelajaran berkembang amat cepat. Untuk memahami
konsep manajemen tenaga pendidik dan kependidikan, kita terlebih dahulu harus
mengerti arti manajemen dan tenaga pendidik dan kependidikan. Berbagai definisi
tentang manajemen telah banyak dikemukakan.

Dari beberapa pengertian tersebut dapat ditarik suatu kesimpulan bahwa

manajemen tenaga pendidik dan kependidikan adalah aktivitas yang harus dilakukan
dimulai dari tenaga pendidik dan kependidikan itu masuk ke dalam organisasi
pendidikan sampai akhirnya berhenti melalui proses perencanaan SDM, perekrutan,
seleksi, penempatan, pemberian kompensasi, penghargaan, pendidikan dan
latihan/pengembangan dan pemberhentian.

Tujuan manajemen tenaga pendidik dan kependidikan berbeda dengan

manajemen sumber daya manusia pada konteks bisnis. Di dunia pendidikan tujuan
manjemen SDM lebih mengarah pada pembangunan pendidikan yang bermutu,
membentuk SDM yang handal, produktif, kreatif dan berprestasi.

36
 DAFTAR PUSTAKA

Badan Standar Nasional Pendidikan. 2006. Standar Pendidik dan Tenaga

Kependidikan . Jakarta: BNSP.
Hariyanto, Rangkuti. 2014. Manajemen Tenaga Pendidik dan Kependidikan.
(http://bigkuti.blogspot.co.id/2014/01/manajemen-tenaga-pendidik-dan.html.)
Diakses 24 Agustus 2016.
Sagala, Syaiful. 2013. Manajemen Strategik Dalam Peningkatan Mutu Pendidikan.
Bandung: Alfabeta.
Tim Dosen Administrasi Pendidikan UPI. 2014. Manajemen Pendidikan. Bandung:
Alfabeta.

37