BAB 8 :Pengertian Staffing ( kepegawaian )
Kepegawaian adalah proses merekrut pelamar dan
menyeleksi calon karyawan tetap menjadi bidang strategis utama
untuk manajemen sumber daya manusia. Kinerja organisasi adalah
hasil langsung dari individu yang dipekerjakannya. Strategi yang
spesifik digunakan dan keputusan yang dibuat dalam proses
kepegawaian akan berdampak langsung terhadap keberhasilan
organisasi. Keputusan yang dibuat sebagian dari proses kepegawaian
dapat memiliki dampak signifikan terhadap dasar organisasi.
MEREKRUT
1. Karyawan Sementara Vs Permanen
Ketika organisasi perlu meningkatkan jumlah pegawai,
pilihan strategis pertama adalah apakah akan mempekerjakan
karyawan sementara atau permenen. Untuk melakukan ini,
organisasi harus memperkirakan berapa lama mereka
memahami kekurangan karyawan. Karyawan sementara tidak
diberikan tunjangan dan tidak dapat mengajukan kompensasi
pengangguran ketika pekerjaan mereka berakhir.
Fakta bahwa karyawan sementara dapat dibayar denga tarif
per jam lebih tinggi daripada karyawan tetap. Penggunaan
karyawan sementara telah meningkat secara dramatis dalam
beberapa tahun terakhir. Selama 2011, hampir 15% peningkatan
pekerjaan dalam perekonomian AS adalah karyawan sementara.
2. Internal Vs Rekrutmen Eksternal
Rekrutmen dari karyawan yang telah ada memberikan beberapa
keuntungan bagi organisasi:
1. Organisasi sudah memiliki data kinerja karyawan.
Organisasi memiliki untuk mengamati pelamar, kebiasaan
kerja, keterampilan dan kapabilitas, kemampuan untuk
bergaul dengan orang lain, dan cocok dengan organisasi.
2. Promosi dari dalam memotivasi karyawan.
Karyawan merasa bahwa organisasi mencoba memberi
mereka kesempatan promosi dan pengembangan sebagai
imbalan atas kinerja dan kesetiaan mereka.
3. Pelatihan dan waktu sosialisasi berkurang.
1
Karyawan saat ini tahu organisasi, prosedur, politik, dan
pelanggan dan telah menjalin hubungan dengan para
penjahat.
- Merekrut internal dapat memberikan peningkatan produktivitas
yang signifikan bagi pengusaha. Meskipun perekrutan internal
memiliki kelebihan, pendekatan ini juga memiliki beberapa
kerugian. Pertama, perekrutan internal dapat menjadi sangat
politis dan kompetitif, khususnya ketika rekan kerja
mengajukan lamaran yang sama. Konflik disfungsi dapat
terjadi, dan kolegialitas dan hubungan interpersonal dapat
terganggu. Kedua, karyawan yang tidak dipilih untuk posisi
dapat menderita motale dan kinerja yang berkurang, terutama
ketika mereka merasa sama atau lebih baik memenuhi syarat
daripada kandidat yang dipilih. Ketiga, organisasi dapat dibina
melalui perekrutan internal yang berlebihan. Terus
mempromosikan dari dalam dapat mempertahankan status quo.
Sebuah organisasi yang perlu meningkatkan proses organisasi
seharusnya merekrut dari luar.
- Perekrutan eksternal memfasilitasi perubahan dan cenderung
lebih berguna untuk organisasi dengan lingkungan eksternal
yang bergejolak. Perekrutan eksternal dapat memungkinkan
suatu organisasi untuk memperluas basis pengetahuannya di
luar kemampuannya yang sudah ada, membawa ide-ide dan
sudut pandang baru, perekrutan eksternal tidak terikat dengan
cara berpikir atau melakukan sesuatu yang sudah ada.
Merekrut eksternal juga merupakan entitas yang tidak
diketahui karena organisasi tidak memiliki pengalaman bekerja
dengan mereka. Meskipun pelamar mungkin memiliki
keterampilan yang luar biasa, atau pengalaman dan mungkin
memiliki keberhasilan di masa lalu di organisasi lain, faktor-
faktor tersebut tidak menjamin kesuksesan serupa dengan
organisasi atau kemampuan untuk menyesuaikan dengan
budaya organisasi baru.
Lima tujuan utama recruitment adalah
(1) menghasilkan aplikasi pekerjaan berkualitas tinggi
(2) menghasilkan pengembalian investasi terbaik
 (3) mendorong keinginan untuk bekerja untuk organisasi
(4) mengisi posisi tertentu; dan
(5) menghasilkan keragaman
3. Kapan dan seberapa Luas Rekrutmen
Sebuah organisasi harus tahu bahwa telah memiliki
karyawan yang tepat dengan keterampilan yang tepat di tempat
yang tepat pada waktu yang tepat. Ini melibatkan penentuan
(1) seberapa besar pemohon diperlukan dan (2) kapan upaya
merekrut harus dimulai. Kedua pertanyaan ini dapat dijawab
dengan meninjau data dari upaya perekrutan sebelumnya.
Sebuah organisasi harus menentukan kapan memulai usaha
merekrut untuk memastikan bahwa karyawan yang terlatih
telah siap ketika organisasi membutuhkan mereka. Upaya
perekrutan sebelumnya dapat membantu organisasi
menentukan kapan waktunya merekrutnya. Satu peringatan
harus dikeluarkan tentang penggunaan perekrutan piramida
dan garis waktu. Karena mereka didasarkan pada data
perekrutan sebelumnya, mereka mungkin perlu disesuaikan
jika kondisi pasar tenaga kerja telah berubah.
Organisasi kecil sering melakukan perekrutan secara
informal. Lowongan pekerjaan atau posisi baru dapat
dikomunikasikan dari mulut ke mulut atau dengan
memungkinkan atasan langsung untuk menemukan seseorang
yang mereka pilih sendiri. Kebanyakan organisasi yang lebih
besar melakukan rekrutmen internal melalui beberapa cara
posting pekerjaan formal. Proses ini melibatkan posting posisi
yang tersedia di mana semua karyawan memiliki akses, seperti
papan buletin risik atau online.
Rekrutmen di Internet adalah salah satu metode
rekrutmen yang tumbuh paling cepat. Merekrut internet dapat
sangat efektif dalam menghasilkan pelamar karena biaya,
kecepatan, dan kemampuannya untuk menargetkan pelamar
dengan keterampilan teknis. Karena merekrut internet di
seluruh dunia itu memberikan paparan global kepada pelamar
yang potensial, yang dapat menjadi penting jika keterampilan
bahasa atau latar belakang budaya tertentu diperlukan.
2
Pengusaha berbasis teknologi telah menemukan Internet
menjadi lahan rekrutmen yang tidak subur bagi para penduduk
yang cerdas dalam bidang teknologi. Alasan utama perusahaan
menggunakan internet untuk merekrut adalah untuk menarik
pekerja yang pasif.
Strategi yang digunakan oleh perekrut seringkali
tidak sesuai dengan strategi pencarian pekerja yang digunakan
oleh pelamar, jaringan atau penggunaan kontak probadi dan
professional. Untuk mendapatkan pekerja adalah strategi
pilihan untuk sebagian besar pekerjaan. Merekrut internet telah
menjadi semakin populer di kalangan pengusaha dan dapat
mengurangi waktu proses pencarian hingga 75 persen.
Teknologi canggih memungkinkan pengusaha untuk dengan
cepat memproses sejumlah besar aplikasi melalui penggunaan
laba-laba, yang merupakan program yang menelusuri résumés
untuk karakteristik tertentu atau Satu survei baru-baru ini
menemukan bahwa persentase pengusaha besar yang
memanfaatkan program perangkat lunak untuk merevisi
resume berada di kisaran 90 persen yang tinggi. Banyak
perusahaan berusaha menarik pelamar dengan
mengembangkan situs Web yang memberikan informasi
tentang organisasi yang dapat memungkinkan pelamar untuk
menentukan apakah mungkin ada kesesuaian optimal antara
tujuan karir mereka dan tujuan organisasi.
Yang pertama dari tantangan ini adalah :
1. Memastikan keamanan, perekrutan online berarti bahwa
pemberi kerja akan menerima permintaan elektronik dari
sumber yang tidak dikenal banyak dari komunikasi ini
akan mencakup file yang disandera, membuat virus
menjadi perhatian keamanan.
2. Bahwa ketergantungan pada reklame Internet ruiting dapat
menghasilkan dampak yang berbeda terhadap kelas
pelamar yang dilindungi tertentu. Penelitian telah
menunjukkan bahwa anggota kelompok etnis minoritas
tertentu, wanita, dan individu yang lebih tua mungkin tidak
 memiliki akses ke atau kurang mungkin untuk
menggunakan Internet.
Sumber lain dari calon karyawan adalah PIC Dewan
Industri Swasta), sebuah lokal yang mengadministrasikan dana
federal untuk membantu individu yang sulit dipekerjakan
dalam mencari pekerjaan. Individu-individu ini adalah mereka
yang bergantung pada bantuan kesejahteraan masyarakat tetapi
memiliki keterampilan kerja yang terbatas atau tidak ada
keterampilan pasar atau tidak memiliki sarana untuk
mendapatkan pelatihan yang sesuai.
Perusahaan pencarian eksekutif adalah jenis khusus dari
agen kepegawaian yang membantu organisasi dalam
memenuhi standar manajemen teknis dan senior dan tingkat
eksekutif. Perusahaan pencarian eksekutif biasanya
mengenakan biaya yang signifikan untuk layanan mereka;
biaya ini ure dibayar oleh ernployer. Pencarian biasanya
dilakukan untuk jangka waktu kontrak dan untuk biaya yang
ditetapkan, yang dibayarkan terlepas dari apakah pencarian
berhasil. Perkiraan adalah bahwa kurang dari 50 persen
pencarian berhasil selama periode waktu yang dikontrak.
Organisasi mana pun menggunakan perekrutan kampus dan
universitas di kampus sebagai sarana untuk menarik sejumlah
besar pelamar yang memenuhi syarat. Merekrut kampus
melibatkan risiko yang lebih tinggi, mengingat pengalaman
praktis sebagian besar pelamar, namun, ada potensi
pengembalian yang lebih tinggi, mengingat kecerdasan, juga
tingkat pelatihan, energi, dan ambisi yang dimiliki banyak
pelamar.
Rendahnya keandalan merupakan salah satu dari dua jenis kesalahan
dalam penilaian. Yang pertama adalah :
1. Kesalahan defisiensi.
Sama seperti namanya, kesalahan defisiensi terjadi ketika satu
kriteria penting untuk penilaian tidak termasuk dalam ukuran.
Sebagai contoh, jika tes atau seorang pelamar untuk posisi
editor tidak mencoba untuk mengukur ablity tulisan pemohon,
kesalahan defisiensi akan hadir.
3
2. Kesalahan kontaminasi.
Kesalahan kontaminasi disebabkan oleh pengaruh yang tidak
diinginkan yang mempengaruhi penilaian. Jika suatu
wawancara berada di bawah tekanan waktu yang intens untuk
menyelesaikannya tugas dan mempercepat proses interview
sehingga tidak dapat mengumpulkan informasi yang cukup
tentang seorang kandidat, maka akan terjadi kesalahan
kontaminasi.
Ada dua jenis validitas yang mendukung kriteria pemilihan.
1. Validitas Konten.
Validitas konten menggambarkan bahwa ukuran atau
kriteria adalah perwakilan dari konten pekerjaan yang
sebenarnya dan / atau pengetahuan yang diinginkan
bahwa karyawan harus melakukan pekerjaan. Validitas
konten yang ditentukan melalui proses analisis pekerjaan.
2. Validitas empiris, atau terkait-rangsangan.
Ukuran ini menunjukkan hubungan antara kriteria
penyaringan tertentu dan kinerja pekerjaan. Jika individu
yang memperoleh skor lebih tinggi atau evaluasi pada
kriteria penyaringan ini juga ternyata berkinerja tinggi di
tempat kerja, maka jenis validitas ini, ditetapkan penting
untuk menyadari bahwa kemampuan hanya saja tidak
cukup untuk menentukan skrining yang sesuai.
MEWAWANCARAI
Menentukan siapa yang harus dilibatkan dalam wawancara
pelamar. Calon atasan langsung, teman sebaya, dan / atau bawahan
dapat memberikan masukan. Pewawancara yang tepat harus
mempertimbangkan perspektif yang berbeda yang ditawarkan oleh
individu atau kelompok yang berbeda dan relevansi dari perspektif
ini untuk memilih pelamar terbaik. Kesalahan interpretasi yang harus
dihindari pewawancara dalam proses wawancara yang efektif :
1. Kesalahan kesamaan, di mana pewawancara memiliki disposisi
positif terhadap pemohon dianggap mirip dengan pewawancara
dalam beberapa cara;
2. Kesalahan kontras, di mana kandidat dibandingkan satu sama - Wawancara tidak terstruktur benar-benar spontan dan satu di
lain selama proses wawancara, bukan standar dan persyaratan mana pertanyaan tidak direncanakan.
mutlak dari pekerjaan; - Wawancara virtual sebagai bagian dari proses penyaringan.
Pengaturan dalam sesi video chat melalui Skype dapat
3. Kesalahan kesan pertama, di mana pewawancara segera memungkinkan organisasi untuk mewawancarai kandidat dari
membuat penilaian positif atau negatif dari kandidat dan jarak jauh tanpa menimbulkan biaya perjalanan atau
ketidaknyamanan yang terkait dengan perjalanan.
Dimensi Karakteristik Orang yang Mencetak
Kepribadian Positif pada Dimensi
PENGUJIAN
(1) Sosiabilitas Mengagumkan, energik, banyak bicara, Kebutuhan organisasi dan struktur pekerjaan (tanggung
tegas jawab khusus, hubungan interpersonal dengan orang lain, dan
sebagainya) akan menentukan apakah salah satu atau semua hal
(2) Keramahan Percaya, perhatian, kooperatif, berikut harus dinilai: keterampilan teknis, keterampilan
bijaksana interpersonal, kepribadian, kemampuan pemecahan masalah, atau
(3) Kesadaran Dapat diandalkan, bertanggung jawab, indikator kinerja terkait pekerjaan lainnya. Variabel kunci yang harus
berorientasi pada prestasi, gigih mempengaruhi pengujian adalah persyaratan pekerjaan. Setiap
pengujian yang tidak terkait pekerjaan spesifik dapat ditentang
(4) Stabilitas Stabil, aman, tidak hati-hati, percaya secara hukum, terutama jika dampak buruk dapat ditunjuk
emosional diri
(5) Keterbukaan Intelektual, imajinatif, ingin tahu, asli Lima besar dimensi kepribadian
intelektual
menggunakan waktu wawancara yang tersisa untuk mencari Referensi dan pemeriksaan latar belakang
informasi untuk mendukung pertikaian itu; - Pengecekan referensi sering dilakukan setelah proses
4. Kesalahan halo, dimana satu karakteristik, positif atau negatif, wawancara sebagai langkah terakhir dalam keputusan
melebihi semua dimensi lain; pemilihan.
5. Bias yang didasarkan pada ras yang diwawancarai, jenis - Organisasi memeriksa referensi sebelum wawancara untuk
kelamin, agama, usia, etnis, orientasi seksual, atau kondisi fisik memungkinkan mereka menghilangkan kandidat dan
daripada faktor yang berhubungan dengan kinerja pekerjaan. mengumpulkan informasi untuk digunakan nanti dalam proses
Wawancara perilaku wawancara.
Melibatkan penentuan apakah perilaku yang diantisipasi pemohon Memeriksa calon latar belakang melalui situs media sosial lebih dari
dalam berbagai situasi dan skenario yang diajukan dalam pertanyaan 45 persen perekrut mengakui memeriksa profil kandidat di situs
wawancara akan sesuai untuk atasan. media sosial dan 70 persen dari kelompok ini melaporkan telah
- Wawancara terstruktur mengikuti protokol yang ditetapkan. menolak pelamar pekerjaan berdasarkan informasi perekrut yang
Semua orang yang diwawancara ditanya pertanyaan yang sama ditemukan online. Organisasi yang menggunakan jenis mesin telusur
dan diberikan kesempatan yang sama untuk menanggapi.

4
online untuk menyaring kandidat pekerjaan menurun. Dari 34 hingga
26 persen dari 2008 hingga 2011.
PENUGASAN INTERNASIONAL
Satu tantangan terakhir yang dihadapi organisasi dalam
kepegawaian adalah memilih di antara karyawan saat ini untuk
penugasan di luar negeri. Salah satu tantangan signifikan dengan staf
internasional melibatkan sumber dan perolehan bakat di negara
berkembang. Potensi yang luar biasa untuk pertumbuhan ekonomi
negara-negara seperti Brasil, Rusia, India, dan Cina telah memicu
kehebohan masuk organisasi ke pasar-pasar ini. Organisasi-
organisasi yang menjadi paling sukses dalam menarik dan
mempertahankan bakat di pasar seperti itu perlu fokus pada empat
cara membedakan diri mereka sebagai majikan untuk menarik bakat.
Sarana-sarana ini adalah tujuan, merek, budaya, dan peluang.
Tujuannya melibatkan misi dan nilai-nilai panduan yang kuat, bukti
kewarganegaraan global, komitmen yang dirasakan terhadap
kawasan dan rakyatnya. Merek melibatkan reputasi reputasi global
untuk keunggulan dan kepemimpinan inspirasional. Budaya
melibatkan transparansi operasi dan proses serta sistem pengenalan
berdasarkan prestasi dan bakat. Peluang melibatkan pekerjaan yang
menantang, jalur karier yang dipercepat, peluang untuk pelatihan dan
pengembangan, dan praktik kompensasi yang kompetitif.
DOKUMENTASI KELAYAKAN PEKERJAAN
Pengusaha yang ingin merekrut pekerja asing yang belum
memperoleh kewarganegaraan harus membuktikan bahwa tidak ada
pekerja rumah tangga yang memiliki keterampilan dan ketersediaan
untuk melaksanakan tanggung jawab pekerjaan tertentu dan bahwa
mempekerjakan pekerja asing tidak akan berdampak buruk pada
upah dan kondisi kerja. Bahkan sekali seorang majikan memutuskan
untuk mempekerjakan karyawan asing yang dokumentasinya
nampaknya valid, verifikasi keaslian dokumentasi oleh Administrasi
Jaminan Sosial dapat memakan waktu berbulan-bulan. Sementara
perdebatan politik dan ekonomi mengenai pekerja asing akan terus
berlanjut, bidang pekerjaan ini memberikan kesempatan yang luar
5
biasa bagi pengusaha untuk mengisi peringkat dengan pekerja
terampil rendah untuk siapa ada permintaan, tetapi pada saat yang
sama, memastikan legalitas status pekerjaan individu tersebut
dipenuhi dengan penundaan, kemungkinan hukuman, dan
ambiguitas.
TREN BARU, DAN PENEMPATAN STAF
Tiga tren penting sedang terjadi dalam organisasi yang terkait
dengan program kepegawaian mereka.
1. Yang pertama adalah merek kerja. Pencitraan kerja melibatkan
penciptaan organisasi sebagai citra majikan, seperti organisasi
dapat mencoba menciptakan merek di sekitar produk dan
layanannya.
2. Kecenderungan kedua dalam kepegawaian adalah kandidat
relationship management (CRM). CRM melibatkan membangun
hubungan dengan pelamar pekerjaan yang melampaui siklus dan
proses perekrutan saat ini. Mirip dengan merek kerja, CRM
dirancang untuk melibatkan kandidat secara berkelanjutan dan
meningkatkan citra organisasi sebagai tempat yang diinginkan
untuk bekerja. Kegiatan CRM tidak hanya melibatkan pelamar
saat ini dan calon dalam mencari untuk menarik pelamar dari
tempat-tempat yang tidak konvensional.
3. Kecenderungan ketiga dalam kepegawaian adalah kesadaran
yang meningkat dari kesesuaian antara pemohon dan budaya
organisasi. Semakin banyak pengusaha menggunakan berbagai
jenis penilaian dalam penyaringan karyawan untuk menentukan
apakah ada "kesesuaian" yang optimal antara gaya interpersonal
dan preferensi pemohon. untuk jenis lingkungan kerja tertentu
dan budaya organisasi.
Penilaian kecocokan dapat memungkinkan kandidat pekerjaan
untuk memilih sendiri dari proses aplikasi dan membantu untuk
menghindari beberapa masalah yang disebutkan di atas, yang dapat
dikaitkan dengan kandidat yang tidak dipilih oleh perusahaan.
Sementara penilaian ini dapat menjadi bagian penting dari strategi
kepegawaian organisasi, mereka menjalankan risiko memiliki
majikan memilih kandidat yang mungkin bukan pelamar yang paling
terampil atau berbakat. Di sisi lain, kesesuaian merupakan prediktor
retensi yang lebih kuat daripada keterampilan dan dapat
menghasilkan penghematan yang signifikan bagi pengusaha yang
relatif terhadap perekrutan dan orientasi atau pada biaya naik.
Kelemahan potensial untuk "menyewa untuk fit" adalah risiko bahwa
mempekerjakan manajer dan karyawan mungkin bias mendukung
kandidat yang mirip dengan diri mereka sendiri. Inisiatif diversitas
dapat digagalkan dengan menilai dan mengukur seberapa cocoknya
seorang individu. Inovasi, kreativitas, menyarankan cara-cara yang
baik dan cara yang lebih baik dalam melakukan sesuatu juga dapat
tergelincir jika proses perekrutan untuk kesesuaian buta terhadap
kebutuhan perkembangan organisasi dan beberapa keterampilan
karyawan tertentu yang mungkin diperlukan untuk mencapai tujuan
strategis. Sejumlah penelitian telah mendokumentasikan manfaat dan
keunggulan kompetitif yang diberikan oleh berbagai tenaga kerja
kepada pemberi kerja. Beragam tenaga kerja juga telah terbukti
menghasilkan pendapatan penjualan 15 kali lebih banyak daripada
yang kurang beragam. Mempekerjakan untuk menyesuaikan dan
mempromosikan keragaman tidak perlu bertentangan dengan satu
sama lain jika budaya organisasi menekankan nilai tempat kerja yang
beragam dan menggabungkan pertimbangan ini ketika menentukan
"cocok. Dalam mengajukan pertanyaan yang tidak berhubungan
dengan pekerjaan mengenai aktivitas pribadi di luar kerja, tempat-
tempat liburan favorit, dan sebagainya, pengusaha dapat
menunjukkan preferensi terhadap tanggapan-tanggapan yang tidak
umum mengingat kontribusi yang mungkin diberikan oleh
keragaman ini terhadap budaya dan kinerja organisasinya.
CH 9
“TRAINING AND DEVELOPMENT”
Apabila dalam sebuah organisasi karyawan dianggap sebagai
human capital, maka pelatihan dan pengembangan merupakan
investasi yang dapat diciptakan oleh organisasi. Pelatihanakan
melibatkan karyawan dalam memperoleh pengetahuan dan
mempelajari keterampilan yang diperlukan oleh perusahaan,
sedangkan pengembangan karyawan akan melibatkan pembelajaran
untuk meningkatkan kualitas yang mengarah pada pengaruh terhadap
6
organisasi dan karir karyawan itu sendiri. Banyak perusahaan yang
menggunakan pembelajaran berjangka daripada menggunakan
training untuk menekan aktivitasterkait pada bagian dari proses
pengembangan.
Pembelajaran mengarah terhadap pengembangan dan
keberlangsungan peningkatan keterampilan dan pengetahuan
karyawan dalam menghadapi kompetisi yang terjadi pada organisasi
pada lingkungan eksternal. Fokus terhadap pembelajaran berlawanan
dengan pelatihan, hal ini dikarenakan adanya tekanan terhadap hasil
ketimbang proses, dan hal ini lebih cocok digunakan pada senior
executives. Setiap jenis pembelajaran karyawan yang tidak diperkuat
degan sistem reward pada organisasi memiliki kemungkinan kecil
yang akan berdampak pada tingkah laku dan kinerja karyawan.
Pelatihan dan pengembangan karyawan menjadi topik
strategis utama pada organisasi untuk beberapa alasan, yaitu:
1. Terdapat perkembangan yang cepat terhadap teknologi
sehingga mengharuskan peningkatan tingkat
keterampilan.
2. Tanggung jawab yang lebih luas terhadap desain ulang
pekerjaan, sehinggamembutuhkan karyawan yang lebih
bertanggungjawab, dapat melakukan inisiatif, dan
pengembangan keterampilan interpersonal untuk
memastikan kinerja dan kesuksesan mereka.
3. Melalui adanya peningkatan menyebabkan terjadinya
merger dan akuisisi sehingga dibutuhkannya integrasi
karyawan antar organisasi yang memiliki budaya yang
berbeda.
4. Globalisasi operasi bisnis membutukan manajer untuk
memperoleh pengetahuan dan keterampilan yang terkait
dengan perbedaan bahasa dan budaya.
Tantangan pada pelatihan muncul pada standar tipe pelatihan
yang telah dilakukan oleh karyawan baru pada organisasi dan pada
karyawan yang memperoleh tanggungjawab pekerjaan
baru.Organisasi dapat menekankan pada promosi dan pengembangan
karir terhadap karyawan dengan pelatihan dan pengembangan yang
berkelanjutan menjadi hal yang penting.Karyawan harus
memperbarui pemahaman terhadap industri dan perubahan
teknologi.Selain itu, karyawan baru membutuhkan pengetahuan
terhadap kebijakan, aturan, prosedur yang disosialisasikan pada
operasional perusahaan dan jaringan karyawan.
Orientasi karyawan baru dapat menjadi tantangan bagi
pengusaha.Karyawan baru biasanya dibanjiri dengan bentuk,
prosedur, dan orang-orang baru, tetapi kurangnya sense yang kuat
terhadap bisnis dan operasi untuk memulai pekerjaannya.Teman
kerja dapat menjadi hal yang penting dalam membantu karyawan
baru mendapatkan informasi yang dia butuhkan untuk menjadi
produktif. Program orientasi karyawan baru bersifat sangat kritis
karena jika tidak dikembangkan dengan baik maka akan berpengaruh
langsung terhadap kemampuan karyawan baru untuk memahami
organisasi secara penuh. Idealnya, program orientasi karyawan baru
tidak hanya mengajarkan pekerjaan terkait dan pemahaman
organisasi saja, tetapi juga bagaimana pekerjaan mereka menjadi
bagian penting dalam kesuksesan organisasi.
Pendekatan lain terhadap karyawan baru adalah rotasi.
Pelaksanaan program rotasi mampu memberikan keuntungan
terhadap karyawan baru, khususnya pada karyawan yang memiliki
pengalaman batas waktu kerja profesional.Rotasi memberikan
peluang bagi karyawan baru untuk mencoba beberapa pekerjaan
dalam organisasi dan menentukan kecocokan yang optimal dengan
kebutuhan dan ketertarikannya.Program rotasi dapat menghabiskan
banyak biaya, namun hal ini dapat menjadi investasi jangka panjang
pada karyawan yang dapat memberikan keuntungan yang signifikan
terhadap organisasi.Keuntungan pengusaha pada program rotasi
adalah program ini memberikan fleksibilitas pada pemberian tugas
kerja. Karyawan yang telah terlatih akanmemahami pekerjaan
individu mereka, tetapi juga dapat menjadi penugasan kembali
terhadap perubahan kondisi organisasi dan bisnis serta
meminimalisir perubahan pengetahuan khusus pada individu dalam
organisasi. Untuk membantu mengembangkan pengetahuan dan
fleksibilitas tenaga kerja, program rotasi mampu memperkuat daya
7
ingat karena fleksibilitas yang diberikan membuat karyawan
mengejar banyak kesempatan dalam organisasi.Aktivitas pelatihan
dan pengembangan memang sangat penting bagi kebutuhan
organisasi. Tetapi tidak dipungkiri program tersebut akan memakan
banyak biaya dan berpengaruh terhadap ekonomi perusahaan. Oleh
karena itu, pengambilan keputusan, desain program, dan pemilihan
karyawan menjadi hal yang sangat genting terhadap investasi human
capital ini.
Benefits of Training and Development
Pelatihan melibatkan beberapa perubahan pada karyawan, seperti:
1. Perubahan tentang bagaimana mereka melakukan pekerjaan
mereka
2. Bagaimana relasi antar karyawan
3. Dengan kondisi seperti apa mereka melakukannya
4. Perubahan terhadap tanggungjawab pekerjaan
Beberapa karyawan menemukan adanya perubahan yang
mengancam mereka, perubahan ini membuat hasilnya tidak win-win
antara pengusaha dan karyawan. Secara strategis, target pelatihan
pada keterampilan dan pengetahuan mengarah pada daya jual
karyawan dan keamanan kerja karyawan yang berpengaruh terhadap
lingkungan saat ini yang sedang terjadi pengembangan teknologi
serta perubahan pekerjaan dan proses kerja. Organisasi terus mencari
dan mempekerjakan pekerja yang berpengetahuan lebih dengan
keterampilan teknis yang tinggi.
Organisasi mampu mendapatkan keuntungan dari pelatihan
ketika mampu menciptakan pekerja yang fleksibel yang dapat
memikul tanggung jawab yang bervariasi dan dapat memahami
secara menyeluruh terhadap apa yang organisasi lakukan dan
perannya terhadap kesuksesan organisasi. Menyediakan karyawan
dengan pengetahuan dan keterampilan yang luas dan menekankan
serta membantu pengembangan karyawan juga dapat membantu
organisasi mengurangi lapisan manajemen dan membuat karyawan
lebih bertanggungjawab terhadap hasil.
Pelatihan dan pengembangan biasanya melibatkan biaya
dalam jangka waktu pendek dan hasil dalam jangka waktu
panjang.Biasanya pengaruh terhadap return of investment tidak
secara langsung diterima dalam waktu dekat.Pada organisasi yang
terikat pada kinerja keuangan jangka pendek cenderung menghargai
pelatihan dan cenderung membuat serta mendukung budaya yang
meningkatkan pengembangan karyawan di dalam organisasinya.
Keputusan penting yang dapat berdampak pada keuntungan
dan pengaruh dari pelatihan adalah apakah aktivitas pelatihan dapat
menjadi terpusat atau tidak pada organisasi. Pelatihan terpusatakan
membutuhkan economies of scale dan dapat memberikan organisasi
kontrol yang ketat terhadap seluruh kegiatan pelatihan. Sehingga hal
ini dapat memastikan seluruh program pelatihan dapat konsisten
terhadap strategi organisasi. Pelatihan yang tidak terpusatakan
bergerak pada tiap individual business unit dan dapat memfasilitasi
garis yang lebih kuat antara kebutuhan divisi dengan pelatihan. Hal
ini biasanya baik ketika mengingat adanya perbedaan divisi pada
organisasi yang memiliki perbedaan tanggung jawab dan perbedaan
tindakan pada kontribusi terhadap strategi organisasi.
Organisasi yang menggunakan pendekatan strategis terhadap
SDM dapat menemukan bahwa pelatihan karyawan dapat berhasil
sebagai pendekatan terintegrasi pada SDM.Pelatihan dan
pengembangan sangat membantu menyesuaikan terhadap strategi
staffing.Rekrutmen dan pemilihan terhadap karyawan baru yang
bijaksana tidak hanya menyasar pada kebutuhan spesifik, tetapi dapat
juga meminimalisir kebutuhan untuk mengadakan adanya keluasan
pelatihan terhadap karyawan baru.
Planning and Strategizing Training
Melakukan perencanaan dan menyusun strategi pelatihan
merupakan 2 hal penting di dalam program pelatihan bagi
perusahaan agar berjalan dengan baik. Terdapat 4 langkah di dalam
menentukan perencanaan dan menyusun strategi pelatihan, yaitu:
a. Need Assessment
Langkah ini melibatkan penentuan dan alasan mengapa
dibutuhkan aktivitas pelatihan dan penempatan pelatihan
8
pada konteks yang sesuai di organisasi. Needs assessment
melibatkan tiga tingkatan analisis:
 Analisis Organisasi
Pada tingkatan ini, pelatihan yang dilakukan mengarah pada
konteks budaya, politik, struktur, dan strategi. Analisis
mempertimbangkan bagaimana pelatihan dapat membantu
organisasi dalam menemukan tujuan dan bagaimana
pelatihan dapat berpengaruh pada dinamika tempat kerja
sehari-hari dan antar unit yang berbeda.
 Analisis Task
Pada tingkatan ini, pelatihan melihat pada tugas yang
spesifik dan tanggung jawab yang ditugaskan pada pekerjaan
yang berbeda, dan jenis keterampilan dan pengetahuan yang
dibutuhkan untuk mengerjakan setiap tugasnya. Tingkat ini
juga mempertimbangkan apakah pembelajaran dapat
digunakan dalam pekerjaan atau tidak, implikasi terhadap
kesalahan, dan bagaimana pekerjaan dapat di desain untuk
memberikan feedback dari kinerja karyawan.
 Analisis Individual
Pada tingkat ini, pelatihan mengarah pada individu. Hal ini
membutuhkan analisis terhadap tingkatan pengetahuan dan
keterampilan sebagai faktor untuk disesuaikan dengan gaya
pembelajaran, kepribadian, gaya interpersonal, dan
kebutuhan khusus individual lainnya, seperti kondisi fisik
ataupun mental yang mungkin dibutuhkan untuk mendesain
pelatihan.
b. Objectives
Untuk menentukan alasan yang dibutuhkan oleh pelatihan,
perusahaan harus membuat tujuan dan dapat dikembangkan.
Tujuan tersebut harus searah dengan kebutuhan dan
dideskripsikan secara spesifik dan juga terukur. Masalah
yang sering terjadi dalam hal ini adalah tujuan tersebut harus
searah dengan kebutuhan perusahaan dan dapat
dideskripsikan secara spesifik dan terukur. Ukuran tersebut
 harus dinyatakan dalam hal terkait dengan perilaku
karyawan yang diinginkan. Program pelatihan yang tidak
dapat di evaluasi akan bernilai kecil pada keberlangsungan
perusahaan. Sumber informasi penting dalam menyusun
tujuan dapat diambil berdasarkan data yang terdapat di
dalam sistem manajemen kinerja pada organisasi.
c. Design and Delivery
Setelah ukuran dan tujuan sudah ditetapkan, maka
langkah selanjutnya yaitu implementasi program.
Implementasi program ini harus mempertimbangkan desain
dari pelatihan dan cara menyampaikan tujuan dari pelatihan
tersebut yang telah diadakan. Desain-desain yang harus
dipertimbangkan adalah:
 Intervensi
Campur tangan terjadi ketika pelatihan,
pembelajaran, ataupun tindakan kebiasaan menjadi
hambatan pada proses pembelajaran. Semakin
pengalaman dan telah menjadi kebiasaan seseorang
tersebut dilakukan maka semakin susah untuk
memodifikasi respon yang akan ditunjukkan orang
tersebut. Ketika individu stress, mereka cenderung
kembali ke kondisi biasanya.Dalam melakukan
intervensi, pelatih atau pengajar harus memeriksa
sumber potensial yang dibutuhkan dari latar
belakang, keterampilan, dan kebiasaan dari
karyawan yang dilatih untuk konteks organisasional
yang lebih luas, termasuk pada budaya politik, dan
struktur organisasi.
 Transfer
Merupakan pelatih atau pengajar apakah bisa
melakukan keterampilan baru atau menggunakan
pengetahuan pada pekerjaan. Yang dimaksud disini
adalah transfer merupakan sejauh mana trainer
ataupun pengajar dapat menyampaikan pembelajaran
9
pada setting pekerjaan yang sebenarnya. Trainer
atau pengajar yang tidak dapat melakukan tugasnya
dengan baik akan membuat sesuatu hal yang
menjadi tidak efektif, efisien dan tidak mendapatkan
pengaruh dari pelatihan tersebut. Transfer dapat
difasilitasi dengan penyampaian pelatihan pada
lingkungan yang akan memperlihatkan kondisi
pekerjaan yang sebenarnya.
 On-the-jobtraining
Mungkin dapat memaksimalkan kegiatan transfer,
namun jelas tidak semua pekerjaan layak pada
pelatihan tersebut. On-the-job training
memungkinkan pelajar untuk tetap fokus terhadap
apa yang ia pelajari dengan meminimalkan
hambatan yang mungkin dapat terjadi pada
lingkungan kerja yang sebenarnya. Pelatihan yang
seperti ini menggunakan teknik yang mencoba
mensimulasikan apa yang terjadi pada pekerjaan.
 Instructional techniques
Lebih mengarah pada simulasi yang melibatkan
penggunaan metode pelatihan case studies, role
plays, dan interactive and experiential method.
 Offline
Saat ini perusahan atau organisasi meningkatkan
jumlah pelatihan yang dilakukan dengan caraonline.
Beberapa organisasi sudah memiliki pelatihan yang
mengarah pada skill-related training dan
information or knowledge-based learning yang telah
menjadi bagian dari computer-based instruction
modules or programs.Perguruan tinggi menawarkan
peningkatan jumlah pembelajaran secara
online.Namun, pembelajaran online ini malah
menjadi bahan kritikan.Seperti pelajar harus
memotivasi diri sendiri dan berinisiatif serta
bertanggung jawab sendiri terkait dengan
pembelajarannya dan biaya yang dikeluarkan cukup
 tinggi terhadap material yang dibutuhkan dalam
melakukan implementasi secara online.Selain itu,
pelatihan online berdampak pada kurangnya
interaksi dua arah yang mungkin dapat berlawanan
terhadap kebutuhan dan pelatihan pada banyak
kalangan karyawan, terutama pada karyawan yang
sudah tua.Tetapi computer-based juga bisa
menguntungkan pengusaha yaitu mengenai waktu,
sumber daya, dan keuangan.Jadi, harus ada
kesadaran terhadap konteks pada tujuan pelatihan
dan tugas organisasi yang dinilai, serta pertimbangan
individual.
d. Evaluation
Setelah pelatihan telah dilakukan, selanjutnya harus
dilakukan evaluasi.Evaluasi ini harus menjadi bagian utuh
dari keseluruhan program pelatihan. Organisasi
membutuhkan feedback pada pelatihan dan memutuskan
apakah pelatihan akan dilanjutkan pada bentuk saat ini,
dimodifikasi, atau dihapuskan. Teknik evaluasi yang tidak
dikembangkan ketika tujuan telah ditetapkan biasanya akan
berdampak nilai kecil pada organisasi atau perusahaan.
Keputusan mencerminkan terhadap bagaimana evaluasi
pelatihan harus dibuat pada saat yang sama ketika tujuan
pelatihan telah ditetapkan.
Model yang telah dikembangkan pada evaluasi pelatihan
memberikan empat tingkatan pada evaluasi dan tingkatan ini
membentuk hierarki, yang bermaksud bahwa tingkatan bawah adalah
prasyarat untuk tingkatan yang lebih tinggi. Tingkatan pada evaluasi
tersebut antara lain:
1. Reaction
Reaksi diukur dari apakah karyawan menyukai
pelatihan, pelatih, dan fasilitasnya.Biasanya reaksi ini
diukur melalui kuisioner.Namun, reaksi yang mendapat
10
tanggapan baik tidak dapat menjamin bahwa pelatihan
yang telah dilakukan tersebut efektif.
2. Learning
Pembelajaran diukur dari apakah karyawan lebih
mengetahui setelah pelatihan dilakukan.Biasanya
pembelajaran diukur melalui demonstrations dan
simulations.Dilihat dari perubahan atau tidak yang
terjadi setelah pelatihan, maka dapat dilihat efektifitas
dari pelatihan itu sendiri.
3. Behavior
Perilaku diukur berdasarkan apa yang dilakukan
karyawan pada pekerjaan setelah pelatihan. Biasanya
perilaku diukur melalui penilaian kinerja yang dilakukan
oleh orang yang dapat menyaksikan atau melihat dan
mengamati karyawan yang terkait.Jika tidak ada
perubahan dalam perilaku, kita tidak dapat langsung
menilai bahwa kinerja karyawan telah di tingkatkan atau
belum.
4. Result
Hasil dari evaluasi melihat keseluruhan hasil dari
pelatihan dan dampak terhadap produktifitas, efisiensi,
kualitas, customer service, atau berbagai hal lainnya
terhadap organisasi yang menghitung kontribusi dan
kinerja karyawan. Hal ini bisa dinilai dari laporan
penggunaan anggaran dan biaya, angka penjualan,
produksi, customer survey¸ atau hal lain yang sesuai
dengan ukuran kinerja organisasi. Namun, hasil dari
program pelatihan tidak langsung dapat dikeluarkan
karena membutuhkan waktu yang cukup panjang.
Organizational Development
Biasanya program pelatihan didesain untuk kebutuhan dari
para karyawan. Sebagian besar berfokus pada keterampilan dan
pengembangan yang akan berdampak pada produktivitas tenaga
kerja terhadap tujuan strategis dari sebuah organisasi. Namun,
organisasi butuh untuk merespon perubahan pada lingkungan
eksternal dengan berusaha melakukan perubahan yang cukup besar
terhadap organisasi.Aktivitas tersebut merupakan organizational
development, yang berfokus pada seluruh organisasi daripada
karyawan.Organizational Development mencoba meningkatkan
keseluruhan efektifitas dari organisasi melalui perencanaan yang
mengarah pada strategi organisasi.
Secara umum organizational development, melibatkan
proses organisasional seperti budaya organisasi. Biasanya yang
dilakukan organisasi atau perusahaan adalah perubahan budaya,
memfasilitasi merger dan akuisisi, organizational learning,
knowledge management, process improvement, serta organization
design and structure.Dalam menangani hal terkait dengan
produktivitas, efisiensi, dan profitabilitas, organizational
development juga mempertimbangkan anggota di organisasi tersebut.
Inisiatif didorong oleh nilai kemanusiaan seperti respect, inclusion,
authenticity, dan colaboration, yang akan menghasilkan nilai, norma,
perilaku, dan praktik manajemen yang menghasilkan suasana positif
pada organisasi yang melibatkan karyawan dan mengakui serta
memberikan penghargaan atau reward pada usaha mereka.
Banyak variasi yang dapat dilakukan oleh organisasi untuk
mengembangkan organisasi. Hal tersebut termasuk pada individual
self-assessment tools, seperti personality inventories, coaching and
mentoring, performance feedback, dan career planning and progress
charting. Pada tingkatan organisasi, team-building initiatives,
brainstroming, knowledge transfer and retention programs, conflict-
resolution sessions, and process feedback consultation membantu
dalam pengembangan organisasi.Selain itu, pengembangan
kepemimpinan juga sangat berpengaruh terhadap pengembangan
organisasi.Hal tersebut juga berhubungan dengan kinerja finansial
organisasi.
Campur tangan organizational development dapat menjadi
kunci untuk memfasilitasi inisiatif global pada organisasi.Seperti
aktivitas yang termasuk cross-cultural communication,
understanding and team building, training and placement abroad
untuk karyawan, dan integrasi operasi domestik dan luar
11
negeri.Namun, karena campur tangan organizational development
dibuat berdasarkan pendekatan humanistic untuk pekerjaan dan
organisasi, kepedulian harus dilakukan ketika mencoba untuk
mengimplementasi organizational development diluar
negeri.Organizational development harus dikembangkan dengan
apresiasi dan empati terhadap perbedaan budaya.
Integrating Training with Performance Management System and
Compensation
Faktor kedua dalam program pelatihan adalah untuk
memastikan hasil yang diinginkan dari pelatihan diperkuat ketika
karyawan mendapatkan atau menyelesaikan pekerjaan
tersebut.Dalam organisasi yang lebih besar, tidak jarang melihat
adanya seluruh departemen ditujukan semata-mata untuk pelatihan
dan pengembangan karyawan.Bagian ini mungkin terpisah dari
fungsi SDM, seperti penilaian kinerja, dan administrasi kompensasi
dan keuntungan.Ketika karyawan berusaha untuk mempelajari
keterampilan dan pengetahuan baru, serta harapan untuk
implementasi terhadap pekerjaannya, maka harus ada insentif yang
harus diberikan dan beberapa pengakuan dan penguatan terhadap
kinerja ketika itu telah dicapai.Namun, ketika pelatihan, pengukuran
kinerja, dan kompensasi telah dikelola secara terpisah dan tidak
terintegrasi pada Strategi SDM, maka kecil kemungkinan penguatan
yang tepat dan diperlukan oleh organisasi atau perusahaan.
Biasanya kompensasi mencerminkan hasil dari pelatihan itu
sendiri. Jika karyawan telah mempelajari keterampilan dan
pengetahuan baru dan berhasil menerapkan dan
mengimplementasikan pembelajaran untuk menguatkan kinerja
organisasi, mereka harus diberi kompensasi yang sesuai dengan apa
yang mereka lakukan. Program pelatihan yang tidak terkait dengan
sistem kinerja dan sistem kompensasi akan lebih rendah
kesuksesannya dibandingkan yang terkait. Pelatihan harus lebih
terkonsep, terdesain, dan tersampaikan pada konteks strategis yang
luas dan menerima komitmen keseluruhan organisasi untuk
memastikan kesuksesannya.
Conclusion
Pelatihan dan pengembangan karyawan adalah kunci
strategis pada organisasi.Hal tersebut menentukan apakah aset
manusia sangat penting terhadap suatu organisasi.Karena ROI dari
T&D sulit untuk diukur, biasanya organisasi harus melihat secara
menyeluruh terhadap kegiatan T&D, khususnya dengan berbagai
macamkarawan dan pengetahuan serta keterampilannya untuk
mencapai tujuan strategis organisasi.
Chapter 10
Performance Management &Feedback
bersama-sama menilai perencanaan kegiatan pekerjaan di masa
depan. Penilaian sering menempatkan karyawan dalam posisi
defensif, sementara umpan balik biasanya dianggap lebih netral serta
proses di mana karyawan memiliki kontrol dan pengaruh.
Trend ke arah organisasi yang lebih ramping dan hirarki
dengan karyawan lebih sedikit memiliki assigments pekerjaan yang
lebih luas, kemudian mengakibatkan umpan balik kinerja mengambil
peran yang lebih penting daripada yang diasumsikan di masa lalu.
Organisasi saat ini tidak mampu untuk memiliki link yang lemah dan
karyawan yang tidak produktif. Lebih dari sebelumnya, organisasi
perlu langkah-langkah yang lebih luas dari kinerja karyawan untuk
memastikan bahwa :

Keberhasilan organisasi jangka panjang dalam mencapai 1. Kinerja yang kurang dibahas secara tepat waktu melalui
tujuan strategis terletak pada kemampuannya untuk mengelola program pengembangan karyawan yang memenuhi
kinerja karyawan dan memastikan bahwa ukuran kinerja yang perubahan kebutuhan organisasi dan markets.
konsisten dengan kebutuhan organisasi. Manajemen Kinerja juga 2. Perilaku karyawan sedang disalurkan ke arah yang tepat
disebut evaluasi kinerja, penilaian kinerja, atau pengukuran kinerja. terhadap kinerja, tujuan khusus yang konsisten dengan unit
Feedback kinerja akan sering digunakan dalam bab ini untuk kerja dan strategi organisasi.
menekankan bahwa sistem manajemen kinerja perlu dipahami dan 3. Karyawan harus disediakan Feedback yang tepat dan
diterima oleh karyawan dalam organisasi dan harus dapat spesifik untuk membantu pengembangan karir mereka.
memberikan informasi yang berarti bagi karyawan agar efektif dalam Tabel 1. Performance feedback versus performance appraisal
menetapkan harapan kinerja, review hasil, menilai organisasi dan
kebutuhan individu, dan rencana untuk masa depan. Di sisi lain, Perfomance Performance
persyaratan penilaian kinerja dan evaluasi kinerja menyiratkan satu Feedback Appraisal
sisi pendekatan tentang manajemen kinerja, di mana karyawan Jangka Waktu Masa lalu, sekarang Masa lalu
memiliki sedikit keterlibatan dalam proses. dan masa depan
Fokus Link karyawan Membuat catatan dan
Penilaian kinerja tradisional hanya melibatkan komentar bekerja dikegiatan dokumen masalah
evaluatif pengawasan pada kinerja masa lalu. Proses tersebut tidak tertentu tujuan bisnis kinerja
melibatkan manajemen dalam bentuk apapun, sebagai satu-satunya dan strategi
kinerja yang dikelola adalah kinerja sekarang dan kinerja di masa Sifat Komunikasi Dua arah Satu sisi, kebawah,
depan. Penilaian kinerja melibatkan hirarki, komunikasi ke bawah, direktif “sanggahan”,
dari atasan ke bawahan mengenai nilai yang diberikan pengawas kadang-kadang di
menempatkan kinerja bawahan. Umpan balik melibatkan saling tukar perbolehkan
informasi antara kedua belah pihak, saling berbagi, berdiskusi, dan Peran Karyawan Partisipasi aktif Pasif

12
Formalitas Informal, verbal Formalitas tinggi, dan tim, kekuatan dan kelemahan dapat memungkinkan karyawan
bentuk tertulis dan tim dalam rencana pengembangan yang akan didirikan.
dengan tanda tangan Hubungan timbal balik ada antara keduanya, sebagai hasil yang
Waktu Spontan, jika Seperti yang diinginkan dari inisiatif pelatihan dan pengembangan yang
dibutuhkan ditentukan (biasanya dimasukkan ke dalam sistem manajemen kinerja.
tahunan)
Dasar Hubungan Kolegialitas Power 2. Sistem manajemen umpan balik kinerja
Peran Pengawas Pelatih, motivator, Figur otoritas Sistem manajemen kinerja adalah untuk menentukan
mitra imbalan dan kompensasi yang sesuai. Gaji, promosi, insentif, dan
Hasil Partisipasi, Keputusan bonus, keputusan ini sering didasarkan pada data yang dikumpulkan
ditingkatkan, kinerja kompensasi, tugas sebagai bagian dari pengukuran kinerja. Oleh karena itu, karyawan
yang ditargetkan, direktif harus memahami dan menerima sistem umpan balik kinerja sebagai
meningkatan prasyarat untuk menerima keputusan yang dibuat terhadap
hubungan penghargaan dan kompensasi. Setiap ketidakadilan yang dirasakan
dari sistem umpan balik kinerja dari karyawan akan menghasilkan
ketidakadilan yang dirasakan dari sistem kompensasi.
Penggunaan Sistem
3. Mengelola Kinerja
Sebuah organisasi menghadapi lima keputusan strategis Mengelola kinerja adalah meningkatkan motivasi karyawan.
dalam membangun sistem manajemen kinerja, seperti : Sebuah proses formal yang memungkinkan untuk pengakuan
karyawan dan pujian dapat memperkuat perilaku dan hasil yang
1. Penentuan tujuan dari sistem dan bagaimana akan bermanfaat bagi unit atau organisasi. Karyawan dapat diberitahu
digunakan. secara khusus apa harapan organisasi untuk mereka, dan karyawan
Sebuah sistem manajemen kinerja dapat melayani beberapa dapat menginformasikan kepada karyawan tentang jenis tugas dan
tujuan, dan penting bagi organisasi untuk menyusun strategi, tanggung jawab yang mereka inginkan.
mengapa sistem digunakan sebelum keputusan desain lebih lanjut
dapat dibuat. Jika sistem di dikembangkan untuk melayani beberapa 4. Sistem Manajemen Kinerja
tujuan, organisasi juga perlu memastikan bahwa tujuan ini Sistem manajemen kinerja adalah memfasilitasi kepatuhan
bertentangan dan tujuan apapun tidak merusak pengumpulan data hukum. Klaim dari pemecatan yang tidak adil atau pelanggaran
untuk yang lain. terbaik didukung ketika organisasi memiliki dokumentasi
kekurangan kinerja. Informasi tersebut sering mengakui ke
Tujuan sistem manajemen kinerja adalah memfasilitasi pengadilan untuk membuktikan cara diskriminatif mengambil
pengembangan karyawan. Dengan menilai kekurangan pada tingkat tindakan perbaikan terhadap karyawan dan untuk pemutusan
kinerja dan keterampilan, organisasi dapat menentukan spesifik hubungan kerja. Data menunjukkan kinerja yang tidak dapat
kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Bahkan, umpan balik diterima, khususnya selama periode waktu, adalah pertahanan yang
kinerja dapat dirancang untuk memberikan informasi untuk bahan kuat terhadap tuduhan tersebut tentang bias melanggar hukum.
program pelatihan dan pengembangan organisasi. Menilai individu

13
 5. Sistem manajemen kinerja memfasilitasi proses perencanaan
sumber daya manusia. Data kinerja dapat digunakan dalam
kritis rencana untuk kebutuhan staf dimasa depan, relatif
terhadap keterampilan dan kemampuan karyawan saat ini.
Karena umpan balik kinerja dapat melakukan beberapa
fungsi dalam organisasi apapun, organisasi harus
menentukan bagaimana akan digunakan sebelum
mengembangkan sistem. Ini akan menjaga sistem fokus
daripada acak dan memungkinkan organisasi untuk
menentukan spesifikasi desain.
Siapa yang mengevaluasi
Keputusan strategis kedua yang harus dilakukan relatif
terhadap perkembangan kinerja sistem manajemen, keprihatinan
yang menyediakan data kinerja. Secara tradisional, evaluasi kinerja
dilakukan oleh atasan langsung kepada karyawan, yang
dikomunikasikan kepada karyawan tentang penilaian pengawasan
kinerja. Sistem ini ditawarkan sangat sedikit untuk kesempatan input
atau masukan dari karyawan. Pendekatan ini, oleh diri, dapat
menjadi masalah bagi sejumlah alasan. Supervisor sering tidak
memiliki informasi yang tepat untuk memberikan umpan balik
tentang informasi dan tidak mengamati hari karyawan bekerja dan
untuk menilai kinerja secara akurat. Hal serupa juga terjadi dalam
organisasi saat ini, pengawas tidak menjadi teknis dimensi pekerjaan
bawahan, yang mungkin paling dievaluasi oleh rekan-rekan,
pelanggan, atau pihak eksternal lainnya. manajer lini teknis sering
tidak memiliki pelatihan atau penghargaan untuk proses dan dapat
melihatnya sebagai tidak lebih dari sebuah beban administrasi.
Akhirnya, penilaian kinerja adalah proses inheren subjektif
yang rentan terhadap berbagai kesalahan persepsi oleh pengawas.
Kesalahan tersebut antara lain adalah:
14
1. Kesalahan ini termasuk hallo effect, di mana penilai
memungkinkan satu sifat positif atau negatif, hasil, atau
pertimbangan untuk mempengaruhi langkah-langkah lain
(misalnya, jika seorang karyawan terlambat kerja, fakta yang
dapat mempengaruhi penilaian yang tidak ada hubungannya
dengan keterlambatan)
2. Stereotying atau bias pribadi, di mana penilai membuat
penilaian kinerja berdasarkan karakteristik karyawan bukan
pada kinerja karyawan (misalnya, bias bahwa pekerja yang
lebih tua lebih resisten terhadap perubahan, kurang mental
tangkas, dan kurang mampu dari jam pekerja muda)
3. Kesalahan kontras, di mana penilaian karyawan didasarkan
pada orang-orang yang diberikan kepada karyawan lain
4. Kesalahan regency, di mana evaluasi ini condong ke
peristiwa dan perilaku yang segera sebelum waktu evaluasi
selesai, dengan sedikit atau tidak ada pertimbangan yang
terjadi diberikan kepada peristiwa yang terjadi di awal
periode evaluasi.
Umpan balik kinerja dari bawahan dapat memberikan
wawasan ke dalam intrepersonal dan manajerial karyawan dan dapat
membantu organisasi untuk mengatasi kebutuhan perkembangan
karyawan, terutama untuk karyawan yang potensial. evaluasi
bawahan juga langkah-langkah yang sangat baik dari kemampuan
kepemimpinan individu. Namun, evaluasi bawahan dapat menderita
masalah politik yang sama seperti evaluasi rekan. Mereka juga dapat
digunakan baik oleh atasan atau bawahan untuk mengevaluasi
terhadap satu sama lain. Namun, dalam menilai kemampuan
karyawan untuk mengelola orang lain, data kinerja yang berkaitan
dengan perilaku dan keterampilan dapat secara unik disediakan dari
bawahan.
Popularitas dan penggunaan program feedback 360 derajat telah
meningkat secara dramatis dalam beberapa tahun terakhir: lebih dari
65 persen dari organisasi sekarang menggunakan beberapa dari
feedback multirater, meskipun fakta bahwa program feedback 360
derajat telah dikaitkan dengan penurunan 10,6 persen dalam nilai
pemegang saham. Alasannya tampaknya bahwa banyak organisasi
telah melompat pada kereta musik 360 derajat tanpa perencanaan
yang matang dan menyusun strategi tentang mengapa dan bagaimana
program yang digunakan dalam organisasi. Kecuali setiap penilai
memiliki tampilan yang konsisten dari kinerja yang relatif efektif
terhadap strategi organisasi, disagrements dapat menyebabkan
konflik tak terduga dan masalah dan mengakibatkan kemacetan
komunikasi yang membutuhkan waktu dalam menyelesaikannya.
Meskipun dalam popularitas mereka, program feedback 360 derajat
dapat membuat masalah berat jika tidak dirancang, dilaksanakan, dan
dikelola dengan hati-hati. Strategi dan budaya organisasi harus
mendukung sistem tersebut. Jika tidak, organisasi menjalankan risiko
masalah kinerja yang mau tidak mau akan berdampak profitabilitas
bottom line dan nilai.
Apa yang dievaluasi
Pertanyaan strategis berikutnya yang perlu ditangani
melibatkan menentukan apa yang akan dievaluasi. Pada dasarnya,
evaluasi karyawan dapat didasarkan pada sifat-sifat mereka, perilaku
mereka, atau hasil yang dicapai. Sifat tindakan berdasarkan fokus
pada kemampuan umum dan karakteristik karyawan. Mereka
mungkin termasuk dimensi seperti loyalitas terhadap organisasi.
Meskipun penilaian sifat sering dapat memungkinkan organisasi
untuk menentukan bagaimana karyawan cocok dengan budaya
organisasi, tindakan tersebut mengabaikan karyawan sebenarnya.
Sifat tindakan berdasarkan, oleh penggunaan atau nilai yang terbatas,
sifat subjektif dari kriteria kinerja yang tidak terkait, mungkin tidak
akan tahan baik di pengadilan dalam keluhan diskriminasi.
Dasar ketiga untuk umpan balik kinerja adalah menilai hasil.
Langkah-langkah berdasarkan hasil fokus pada prestasi tertentu atau
hasil langsung dari pekerjaan karyawan. Ini mungkin termasuk
langkah-langkah dari jumlah unit yang terjual, profitabilitas divisi,
pengurangan biaya, efisiensi, atau kualitas. Tidak seperti sifat-sifat
dan perilaku, tindakan hasil berdasarkan kriteria seringkali yang
dapat diukur secara obyektif. Lebih penting, hasil umumnya lebih
15
berarti bagi organisasi karena korelasi lebih langsung dengan kinerja
yang berkaitan dengan strategi divisi atau organisasi.
Meskipun hasilnya mungkin ukuran yang lebih signifikan dari
kinerja dari sifat-sifat atau perilaku ada beberapa imitasi untuk
pemanfaatan hasil berdasarkan ukuran umpan balik :
1. Mungkin sulit untuk mendapatkan hasil untuk tanggung
jawab pekerjaan tertentu.
Tugas-tugas yang melibatkan berurusan dengan masa depan
(peramalan dan perencanaan relatif terhadap kompetisi atau menilai
dimensi lain dari lingkungan eksternal) tidak akan menampilkan
hasil segera dan tidak akan kualitas atau keakuratan pekerjaan
menjadi wajib pajak sampai suatu saat nanti.
2. Hasil kadang-kadang di luar kendali karyawan individu.
Pemotongan anggaran dan ketersediaan sumber daya
mungkin pada kebijaksanaan orang lain, tetapi mereka dapat
mempengaruhi kemampuan karyawan untuk menghasilkan tujuan
kinerja tertentu.
3. Hasil diambil sendiri, hasil sementara mengabaikan sarana
atau proses yang hasilnya diperoleh.
Seorang karyawan mungkin mencapai tujuan yang
ditargetkan tetapi melakukannya di sebuah wat tidak produktif
karena menimbulkan biaya yang berlebihan, mengasingkan rekan
kerja, atau hubungan pelanggan yang merusak. Akhirnya, hasil
membatasi bahwa mereka gagal untuk memasuki beberapa daerah
penting seperti kerja sama tim, inisiatif, dan keterbukaan terhadap
perubahan kinerja untuk organisasi modern. Kebutuhan organisasi
untuk tetap fleksibel dan responsif terhadap perubahan di lingkungan
mereka mengharuskan mereka untuk memiliki proses internal untuk
memfasilitasi perubahan internal, hasil tindakan berdasarkan pada
pengabaian proses ini.
Seperti yang bisa dilihat, ketiga jenis ukuran kinerja
memiliki beberapa keterbatasan. Namun, kekuatan dari satu
pendekatan dapat mengimbangi keterbatasan yang lain. Tidak ada
yang mencegah organisasi dari memanfaatkan kombinasi dari sifat- - Berorientasi pada partisipasi
sifat, perilaku, dan hasilnya, tindakan berbasis mencoba untuk - Fasilitator
mengembangkan sistem umpan balik kinerja yang sinkron dengan Tabel 2. Modal Satu Kompetensi
tujuan strategis organisasi. Singkatnya, keputusan apa yang harus
mengevaluasi adalah atas kontingen berusaha organisasi untuk Bagaimana Mengevaluasi
mencapainya. Keputusan strategis berikutnya yang harus diatasi dalam
Selain ciri-ciri, perilaku, dan hasil, salah satu daerah yang merancang sistem manajemen kinerja adalah bagaimana menilai
pengusaha mulai mengukur adalah prestasi kerja terhadap karyawan. Umpan balik kinerja dapat dilakukan secara absolut atau
kompetensi tampilan karyawan. Kompetensi sering dikaitkan erat relatif. Langkah-langkah mutlak mengevaluasi karyawan secara ketat
dengan tujuan strategis organisasi dan karena itu memberikan ukuran sesuai dengan persyaratan kinerja atau standar dari pekerjaan;
yang lebih penting dari kinerja serta umpan balik yang lebih langkah-langkah yang relatif mengevaluasi karyawan dibandingkan
berharga bagi karyawan dalam karir mereka. dengan rekan kerja. Langkah-langkah yang relatif dapat lebih
melibatkan slotting karyawan ke dalam kategori, seperti 10 persen
Model Kompetensi Perusahaan Multilevel atas karyawan di unit kerja yang menerima evaluasi secara
keseluruhan, mirip dengan apa yang dikenal dalam pendidikan
Kompetensi Manajerial Inti sebagai gradasi pada kurva.
Penilaian karyawan relatif dapat berguna dalam
- Flesibel dan mudah untuk berubah memungkinkan organisasi untuk mengidentifikasi keseluruhan top
- Mudah mengatasi stress performer, banyak sekolah setinggi memberikan peringkat kelas
- Berpikir mengenai layanan pelanggan untuk siswa mereka untuk memfasilitasi perguruan tinggi dan
- Berpikir terbuka universitas penilaian untuk masuk. Langkah-langkah yang relatif
- Dapat bekerja tim dapat dengan mudah memfasilitasi persepsi terdistorsi kinerja ketika
- Menghargai keberagaman semua karyawan superior atau kekurangan. Meskipun mereka
- Memahami gambaran perusahaan berguna dalam mengidentifikasi karyawan terbaik, mereka tidak
Kompetensi Manajer Senior boleh digunakan tanpa beberapa penilaian mutlak pelengkap dan
peringkat yang secara khusus terkait dengan tujuan strategis.
- Mampu memimpin perubahan
Salah satu yang populer - walaupun kontroversial - sarana
- Komunikator persuasif
penilaian relatif forced ranking. Forced ranking, atau forced
- Inisiator strategis
distribution, melibatkan penempatkan karyawan dalam cluster atau
- Delegasikan dengan tepat
pengelompokan berdasarkan skema distribusi. peringkat paksa
- Dapat mengembangkan orang lain
didasarkan atas sebuah teori ilmu sosial yang menemukan bahwa
Kompetensi Manajer Tengah
fenomena manusia cenderung untuk mendistribusikan biasanya
- Pelaksana perubahan sepanjang kurva berbentuk lonceng bila diukur dengan menggunakan
- Mampu berfikir kreatif sampel yang cukup besar. Forced ranking idealnya dapat membantu
- Implementasi stragegis membangun organisasi kinerja tinggi dengan memastikan bahwa
- Tim pembangun manajer jelas membedakan antara tingkat kinerja karyawan.
Forced ranking system yang dipelopori oleh General Electric

16
(GE) di bawah mantan CEO Jack Welch. Di GE, karyawan diurutkan
menjadi tiga kelompok; 20 persen pada siapa imbalan, promosi, dan
opsi saham yang melimpah; yang "berkinerja tinggi" tengah 70
persen dengan berjangka menjanjikan; dan 10 persen bawah, yang di
PHK, baik secara sukarela atau tanpa sadar. pengusaha besar lainnya
yang menggunakan forced ranking system termasuk Cisco Systems,
Hewlett-Packard, Microsoft, Sun Microsystems, dan Pepsico.
Mereka yang lebih menyukai forced ranking berpendapat
bahwa itu adalah cara terbaik untuk mengidentifikasi kedua
karyawan berperforma tertinggi, yang harus menerima insentif
murah hati, dan pemain bawah, yang harus dibantu atau keluar. Ini
juga menyediakan basis data-driven untuk keputusan kompensasi
dan kekuatan manajer untuk membuat dan membenarkan keputusan
kadang-kadang sulit dan tidak akan memungkinkan mereka untuk
menghindari pemberian karyawan yang diperlukan suatu umpan
balik.
Sementara forced ranking mungkin kontroversial, mereka
cenderung lebih efektif dalam organisasi dengan tekanan tinggi,
berorientasi hasil budaya. Forced ranking tentu tidak sesuai untuk
setiap organisasi, tetapi dalam konsep, forced ranking konsisten
dengan pendekatan strategis terhadap Manajemen SDM karena
mereka menekankan membedakan karyawan dengan tingkat kinerja
dan investasi lebih banyak sumber daya di aset-aset manusia yang
telah ditampilkan kembali tertinggi.
Ukuran Evaluasi
Keputusan strategis lain yang perlu dibuat dalam desain
sistem manajemen kinerja adalah sarana evaluasi. Ada berbagai alat
atau format untuk digunakan dalam mengukur kinerja. Ini termasuk
graphic rating scales, weighted checklist, behaviorally anchored
rating scales (BARS), behavioral observation scales (BOS), critical
indent measures, dan objective based measures.
Graphic rating scales adalah salah satu penilaian dan umpan
balik perangkat yang paling banyak digunakan. Relatif mudah untuk
merancang, penggunaan, dan pembaruan sebagai persyaratan kerja
17
berubah, mereka melibatkan skala yang memberikan evaluator
ukuran kinerja untuk sifat, perilaku, atau hasil.
Weighted checklist memberikan evaluator dengan kriteria
tertentu yang kinerja yang akan dinilai dan meminta evaluator untuk
memeriksa mereka kriteria yang berlaku untuk karyawan. Dimensi
yang berbeda yang berbobot berdasarkan kepentingan mereka untuk
organisasi; bobot yang tidak diketahui evaluator sebagai checklist
yang sedang diselesaikan.
Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS) adalah jenis
yang lebih spesifik skala penilaian grafis. Evaluator diberikan
deskripsi spesifik perilaku sepanjang skala dinilai numerik dan
diminta untuk memilih perilaku yang paling sesuai dengan kinerja
karyawan untuk periode waktu yang sedang dievaluasi. Sebuah BAR
bisa sulit dan memakan waktu untuk berkembang, tetapi dapat
membantu untuk mengatasi beberapa subjektivitas dan mungkin
terjadi ketika evaluator tidak diberikan deskripsi yang ditetapkan
untuk mengukur kinerja.
Masalah potensial dengan BAR mungkin bahwa perilaku
karyawan tidak konsisten. Kadang-kadang, karyawan mungkin
pantas 6 pada skala 1 - 7; di lain waktu, kinerja akan lebih dekat ke
2.
Behavioral Observation Scales (BOS) membahas masalah
kinerja karyawan yang tidak konsisten dengan mengukur frekuensi
sepanjang skala. Alih-alih memberikan contoh perilaku yang berbeda
seperti yang akan disajikan dalam BAR, sebuah BOS menentukan
karyawan menampilkannya. Sebuah BOS sampel disajikan oleh
pameran 10.10
Critical indent measures umumnya tidak menggunakan
skala. Evaluator memberikan contoh spesifik dari perilaku kritis
karyawan atau hasil - baik yang luar biasa atau bermasalah - selama
periode kinerja. Evaluator harus mempertahankan log atau buku
harian untuk setiap karyawan dan membuat notasi periodik perilaku
penting atau hasil yang sangat efektif atau tidak efektif. Proses ini
bisa sangat memakan waktu, tetapi memungkinkan umpan balik
untuk mengutip contoh-contoh spesifik dari ukuran kinerja bukan
tayangan umum.
Objective Based Measures (MBO), proses ini melibatkan
pengaturan tujuan yang bersamaan konsisten dengan strategi
organisasi dan memenuhi persyaratan pekerjaan dan juga
menyediakan tugas pekerjaan yang menantang yang konsisten
dengan kebutuhan perkembangan karyawan dan aspirasi karir.
Tujuan MBO didasarkan pada teori penetapan tujuan, yang
dipelopori oleh Edwin Locke. Teori penetapan tujuan
mengasumsikan bahwa motivasi ditingkatkan ketika individu
bekerja, tujuan yang ditargetkan tertentu dan juga menerima umpan
balik untuk ke arah pencapaian tujuan mereka. Meskipun tujuan
ditentukan untuk jangka waktu yang ditetapkan, biasanya enam
bulan atau satu tahun, ini tidak berarti bahwa umpan balik kinerja
harus dipotong sampai akhir periode waktu. Informal biasa, umpan
balik reguler lebih efektif, terutama ketika diberikan segera setelah
beberapa hasil atau perilaku, memiliki dampak yang jauh lebih kuat
dan lebih konstan pada motivasi dari umpan balik yang hanya
disediakan setiap tahun dengan cara yang lebih formal.
Objective based performance measurement systems dapat
meningkatkan motivasi karyawan karena karyawan diperbolehkan
untuk memberikan masukan dalam menentukan tanggung jawab
pekerjaan mereka dan dalam membahas tujuan organisasi penting
dimana mereka dapat berkontribusi. Komitmen karyawan juga
biasanya ditingkatkan; karyawan diharapkan akan dapat jauh lebih
berkomitmen untuk mencapai tujuan kinerja bahwa mereka telah
sepakat dan dinegosiasikan untuk diri mereka sendiri daripada
memiliki tujuan yang ditentukan bagi mereka oleh organisasi.
Tiga kelalaian umum dapat menghambat efektivitas
objectives-based feedback system. kelalaian ini adalah
1. Menetapkan tujuan yang terlalu kabur
18
2. Menetapkan tujuan yang realistis sulit
3. Tidak menjelaskan bagaimana kinerja akan diukur, terutama
ketika tujuan itu sendiri tidak dapat diukur dan memerlukan
beberapa subjektif dalam evaluasi.
Apa tujuan yang ditetapkan sebagai bagian dari proses
tersebut harus spesifik, terukur, dan dalam kendali karyawan jika
sistem umpan balik adalah agar bermanfaat bagi organisasi dan
karyawan.
Tujuan yang dipilih juga harus valid, ukuran kinerja yang
obyektif harus valid. Terkadang, langkah-langkah tujuan yang tidak
pantas dapat dipilih. Langkah-langkah ini dapat dengan mudah
diukur dan akurat terukur namun tidak terkait langsung dengan
kinerja. Berbagai cara mengukur kinerja tidak saling eksklusif. Tidak
ada yang mencegah sebuah organisasi menggunakan beberapa
kombinasi metode. Namun, itu harus diingat bahwa seperti
keputusan yang harus memberikan umpan balik kinerja, lebih tidak
selalu lebih baik.
Pertimbangan Lainnya
Terdapat beberapa faktor penting lainnya yang harus
dipertimbangkan ketika mengembangkan sistem manajemen kinerja
yang efektif. Pertama, organisasi perlu memastikan hubungan antara
sistem manajemen kinerja, pelatihan dan pengembangan, serta sistem
kompensasi.
Selanjutnya, kriteria kinerja yang dievaluasi harus
dimasukkan ke dalam sistem kompensasi atau sistem penghargaan.
Jika salah satu dari dua link ini tidak didirikan dan dikelola, sistem
manajemen kinerja akan dinilai terbatas. Sistem evaluasi kinerja
tradisional terbaru menekankan, jangka waktu segera dan
mengevaluasi kinerja individu karyawan. Namun, banyak organisasi
memiliki inisiatif strategis yang melibatkan perencanaan dan
pertumbuhan jangka panjang, membutuhkan penggunaan kriteria
yang tidak dapat diukur berdasarkan kinerja selama periode waktu
lalu langsung.
 Pertimbangan terakhir adalah tingkat standardisasi atau
fleksibilitas dari sistem manajemen kinerja. Standardisasi ini penting
untuk mencegah pekerjaan yang bias atau dugaan perlakuan
diskriminatif. Fleksibilitas dalam sistem ini penting karena pekerjaan
memiliki berbagai tingkat tanggung jawab dan akuntabilitas, serta
memerlukan jenis dan campuran keterampilan (teknis, interpersonal,
atau administratif) yang berbeda.
Mengapa Manajemen Kinerja Sistem Sering Gagal
Meskipun pentingnya sistem manajemen kinerja, banyak
manajer dan eksekutif tidak berkomitmen untuk memberikan umpan
balik kinerja.
Pertama, banyak manajer yang tidak bahagia dengan
kompleksitas proses. Data kinerja dapat dikenakan beberapa tingkat
ulasan dan / atau membutuhkan koleksi data dalam jumlah besar
yang harus dianalisis. Sebuah sistem yang membutuhkan
pengumpulan data dari beberapa individu mungkin lebih
membutuhkan umpan balik yang bertentangan dan / atau tidak
konsisten.
Kedua, selain proses manajemen kinerja melibatkan
beberapa perencanaan dimana manajer dan bawahan menggunakan
data kinerja untuk menetapkan tujuan yang jelas untuk masa depan
kinerja, mungkin ada sedikit, jika ada dampak pada prestasi kerja
berikutnya. Sebuah sistem manajemen kinerja yang ideal
menghubungkan data tentang kinerja masa lalu untuk rencana masa
depan yang menggabungkan tujuan karir karyawan dan tujuan
strategis organisasi dan / atau unit.
Ketiga, ketika gaji, promosi, dan retensi keputusan dibuat
berdasarkan data manajemen kinerja, klaim diskriminasi yang
melanggar hukum dapat dilakukan oleh karyawan yang tidak merasa
dihargai. Sifat inheren subjektif dari data manajemen kinerja dapat
menyebabkan organisasi untuk membatasi umpan balik kinerja yang
diberikan dan / atau bagaimana tanggapan tersebut digunakan.
Keempat, banyak manajer merasa bahwa mereka memiliki
sedikit kontrol atas proses dimana mereka mengelola kinerja
bawahannya. Ketika standar yang terkait dengan harapan hasil akhir
19
yang ditetapkan oleh manajemen senior, manajer mungkin merasa
bahwa proses ini kurang sah.
Kelima, kenyataan bahwa banyak sistem manajemen kinerja
yang benar-benar terpisah dari sistem reward organisasi. Jika tidak
ada konsekuensi, hasil, atau hasil dari proses manajemen kinerja, itu
kemungkinan besar akan berubah pendek dan tidak dianggap serius
oleh orang-orang di semua tingkatan dalam organisasi.
Terakhir, bentuk dan dokumen yang sering menyertai sistem
manajemen kinerja dapat menjadi panjang dan rumit. Sebuah proses
pengambilan manajer dari tanggung jawab sehari-hari mereka untuk
waktu yang terlalu lama dapat menyebabkan mereka mencari jalan
pintas yang membahayakan manfaat dan integritas dari proses
keseluruhan.
Mengatasi Kekurangan dari Sistem Manajemen Kinerja
Tantangannya kemudian menjadi cara untuk mendapatkan
dukungan dari manajer untuk memperbaiki sistem manajemen
kinerja.
Pertama, manajer harus terlibat dalam desain sistem. Karena
mereka adalah pengguna yang benar, masukan mereka sebagai
"konsumen" harus berusaha untuk memfasilitasi desain sistem yang
bekerja baik untuk mereka dan organisasi.
Kedua, manajer harus bertanggung jawab atas kinerja
bawahan mereka serta untuk pengembangan laporan langsung
mereka. Dengan mengikat kinerja manajer dalam memenuhi
organisasi dan tujuan divisi untuk penggunaan efektif dari sistem
manajemen kinerja, manajer memiliki lebih banyak kemungkinan
untuk mengambil sistem yang serius. Ketiga, ekspektasi yang
jelas harus ditetapkan untuk kinerja invidual di semua tingkat
penilaian kinerja untuk memfasilitasi review tepat waktu data kinerja
baru-baru ini dan memungkinkan umpan balik yang lebih spesifik
yang akan diberikan kepada karyawan.
Keempat, organisasi harus mengidentifikasi maksud dan
tujuan dari sistem manajemen kinerja yang spesifik. Klarifikasi dari
hubungan sistem dengan strategi organisasi membuat sistem yang
lebih menonjol dan relevan dengan peserta organisasi dan
selanjutnya melegitimasi seluruh proses.
Kelima, ukuran kinerja harus jelas terkait dengan imbalan,
memperkuat legitimasi sistem. Terakhir, komitmen mutlak untuk
sistem manajemen kinerja perlu diperoleh dari manajemen puncak.
Komitmen dari manajemen puncak untuk proses manajemen kinerja
serta proses khusus yang digunakan oleh organisasi mengirimkan
pesan yang kuat kepada karyawan dan mempengaruhi budaya
berbasis kinerja.
ALASAN MANAJER MENOLAK ATAU MENGHAPUS
MANAJEMEN KINERJA
 Prosesnya terlalu rumit
 Tidak Ada Dampak pada kinerja pekerjaan
 Kemungkinan tantangan hukum
 Kurangnya kontrol atas proses
 Tidak ada koneksi dengan hadiah
 Kompleksitas dan panjang bentuk
STRATEGI UNTUK MENINGKATKAN SISTEM MANAJEMEN
KINERJA
 Libatkan manajer dalam desain sistem
 Meminta manajer bertanggung jawab atas kinerja dan
pengembangan bawahan mereka
 Tetapkan harapan yang jelas untuk kinerja
 Tetapkan tujuan spesifik untuk sistem
 Mengikat ukuran kinerja ke penghargaan
 Dapatkan komitmen dari manajemen senior
Kesimpulan
Sistem manajemen kinerja secara signifikan dapat
mempengaruhi kinerja dan proses organisasi. Namun, tidak ada
20
cara yang optimal untuk mengembangkan dan merancang sistem
manajemen kinerja yang efektif. Organisasi menghadapi
sejumlah pilihan strategis untuk bagaimana mereka mengukur
kinerja dan memberikan umpan balik karyawan pada proses.
Meskipun sistem manajemen kinerja yang efektif perlu
dikembangkan dalam konteks kontinjensi organisasi tertentu.
Lima pedoman penting yang harus diikuti dalam sistem manajemen
kinerja, diantaranya adalah
1. Umpan balik yang diberikan kepada karyawan harus spesifik
daripada umum
2. Umpan balik hanya harus disediakan dari kredibel, sumber
terpercaya yang memiliki banyak kesempatan dan latar belakang
untuk membuat penilaian kinerja
3. Umpan balik harus disediakan sesegera mungkin setelah
kejadian, perilaku, atau hasil mengambil tempat untuk menjadi
manfaat maksimal
4. Ukuran kinerja harus didasarkan pada sasaran yang jelas dan
terukur
5. Proses harus melibatkan dialog antara karyawan dan manajer
yang membahas periode terbaru dan juga rencana untuk masa
depan.
Chapter 11
COMPENSATION
Kompensasi memengaruhi kemampuan perusahaan untuk
menarik pelamar, mempertahankan karyawan, dan memastikan
tingkat optimal kinerja dari karyawan dalam mencapai tujuan
strategis organisasi. Perusahaan harus memastikan kompensasi
yang menarik, memotivasi, dan mempertahankan karyawan.
Namun pada saat yang sama, kompensasi harus memungkinkan
organisasi untuk mempertahankan struktur biaya yang
memungkinkan untuk bersaing secara efektif dan efisien di
pasar.
Sistem kompensasi organisasi biasanya terdiri dari tiga
komponen yang terpisah, seperti yang digambarkan dalam
gambar 11.1:
Komponen pertama dan terbesar adalah kompensasi dasar atau
sistem gaji. Yang kedua adalah sistem insentif, di mana
karyawan menerima kompensasi tambahan berdasarkan kinerja
individu, divisi, dan/atau organisasi. Ketiga adalah sistem
kompensasi tidak langsung, di mana karyawan diberi imbalan
tertentu. Beberapa di antaranya sesuai hukum yang diperlukan
dan lain-lain yang disediakan tergantung pada kebijaksanaan
perusahaan.
21
EQUITY
Dalam merancang sistem kompensasi secara keseluruhan,
organisasi perlu memerhatikan keadilan yang dirasakan atau
sistem keadilan bagi karyawan. Semua karyawan harus merasa
bahwa mereka kompensasi mereka cukup relatif terhadap rekan
kerja mereka dan untuk individu yang memiliki pekerjaan yang
sebanding di organisasi lain.
Judul Gambar: Equity Theory
Gambar 11.2
Ketika individu merasa bahwa mereka diperlakukan tidak adil
dibandingkan dengan rekan-rekan mereka, mereka biasanya
mencoba untuk membangun keadilan dengan meningkatkan
hasil (output) mereka atau menurunkan masukan (input)
mereka. Meningkatkan hasil mungkin melibatkan meminta
kompensasi tambahan atau mencuri dari organisasi. Dalam
beberapa kasus, individu mungkin menggunakan ketidakadilan
untuk membenarkan pencurian. Penurunan masukan mungkin
melibatkan tidak lagi bekerja keras, mengambil waktu istirahat
lebih lama, datang terlambat, pulang lebih awal, atau
mengundurkan diri.
Desain sistem kompensasi yang adil harus menggabungkan tiga
dari jenis keadilan: internal, eksternal, dan individu. Persepsi
keadilan ini berdampak langsung terhadap motivasi, komitmen,
dan kinerja pada pekerjaan, seperti yang digambarkan dalam
gambar 11.3:

1. Internal Equity
Keadilan internal melibatkan keadilan yang dirasakan karena
perbedaan gaji antar pekerjaan yang berbeda dalam sebuah
organisasi. Karyawan harus merasa bahwa perbedaan gaji antar
pekerjaan adalah sesuatu yang adil, mengingat perbedaan yang
sesuai pada tanggung jawab pekerjaan. Dalam usaha untuk
membangun keadilan internal, perusahaan dapat mengevaluasi
pekerjaan dengan menggunakan empat teknik:
a. Job Ranking
Job ranking yaitu membandingkan derajat atau tingkat sebuah
jabatan dengan jabatan lain tanpa memberikan nilai dalam
bentuk angka. Ini merupakan teknik yang paling sederhana,
namun yang paling tidak akurat. Perusahaan memastikan bahwa
pekerjaan yang lebih menantang menerima kompensasi yang
lebih tinggi. Metode ini agak acak dan non ilmiah, lebih peduli
dengan posisi hirarkis dari pekerjaan daripada dengan jumlah
diferensial kompensasi. Karena acak, peringkat pekerjaan jarang
digunakan dan biasanya hanya di organisasi informal yang kecil.
b. Job Classification
Job classification sedikit lebih baik dibandingkan job ranking,
karena telah menggunakan ukuran nilai yang ditentukan terlebih
dahulu, yaitu tingkat atau kelas jabatan (job grade/class).
Pekerjaan yang membutuhkan upaya yang sama, kemampuan,
pelatihan, dan tanggung jawab yang sama dalam nilai atau kelas
yang telah ditentukan, akan mendapatkan kompensasi pada
kelas yang sama pula.
22
c. Point Systems
Point systems membuat penilaian kuantitatif yang melibatkan isi
pekerjaan dan lebih ilmiah dari job ranking maupun job
classification. Point systems mudah dipahami dan mudah
diterapkan setelah mereka beroperasi, meskipun sulit untuk
desain. Sistem ini mengevaluasi faktor-faktor kritis untuk tiap
jabatan menggunakan poin.
Judul Gambar: Sample Point System
Gambar 11.5
Misalnya, tingkat satu di keterampilan teknis menerima 30 poin,
tingkat satu di kondisi kerja hanya menerima 5 poin. Perusahaan
dapat menentukan nilai relatif dari masing-masing faktor dengan
menilai secara kritis untuk tujuan strategis organisasi. Semakin
tinggi hubungan dengan tujuan dan sasaran perusahaan, semakin
tinggi nilai-nilai yang harus hadir dalam skala faktor tersebut.
Terdapat jenis khusus dari sistem poin yang sering digunakan
untuk posisi administrasi dan manajerial. Dikembangkan oleh
kelompok konsultan Hay Associates, sistem ini dikenal sebagai
“Hay Plan” dan digunakan oleh sebagian besar perusahaan
Fortune 500 serta lebih dari 5000 organisasi di lebih dari 30
negara. The Hay Plan menggunakan tiga faktor, yang disebut
“faktor universal,” yang umum untuk semua pekerjaan
manajerial dan administrasi: know-how, pemecahan masalah,
dan akuntabilitas. Know-how berhubungan dengan pengetahuan
teknis yang diperlukan untuk melakukan suatu pekerjaan.
Pemecahan masalah menilai jumlah pemikiran dan keputusan
yang independen terkait pemecahan masalah yang diperlukan
dalam pekerjaan. Akuntabilitas menganggap tanggung jawab
langsung untuk orang-orang, sumber daya, dan hasilnya.
d. Factor Comparison
Faktor perbandingan agak mirip dalam konsep sistem poin.
Namun, bukannya menilai pekerjaan secara independen satu
sama lain, faktor perbandingan menggunakan lima faktor
standar dalam mengevaluasi semua pekerjaan; tanggung jawab,
keterampilan yang dibutuhkan, usaha mental, upaya fisik, dan
kondisi kerja.
2. External Equity
External equity adalah suatu upaya untuk menjamin perlakuan
yang adil dengan membandingkan kompensasi perusahaan satu
dengan perusahaan yang lainnya. Keadilan eksternal melibatkan
persepsi karyawan dalam keadilan dari kompensasi perusahaan
yang dibandingkan dengan perusahaan lain. Karyawan perlu
penyadaran akan struktur gaji perusahaan lain yang sejenis/
pesaing, dan memahami bahwasannya hal tersebut dapat
berpengaruh terhadap motivasi, komitmen dan produktifitas.
Tujuan dari keadilan adalah merancang sistem pembayaran
berdasarkan kontribusi karyawan, merancang sistem
pembayaran berdasarkan kebutuhan karyawan, memastikan
perlakuan yang adil bagi semua karyawan dan mengakui
kontribusi karyawan.
Untuk melakukan keadilan eksternal, organisasi terlelebih
dahulu harus mengumpulkan informasi terkait dengan upah dan
gaji perusahaan pesaing. Informasi ini dapat diperoleh dari
eksternal perusahaan seperti asosiasi professional, konsultan
SDM, dan tim research perusahaan. Setelah informasi
terkumpul, langkah selanjutnya adalah mempertimbangkan hal-
hal yang lain dari kompensasi, seperti perencanaan bonus,
perencanaan insentif dan perencanaan paket keutungan yang
lainnya. Langkah terakhir dalam penentukan gaji diperusahaan
adalah strategi yang terkait dengan pasar.
23
Terdapat 3 strategi yang dapat menjadi pilihan oleh karyawan
adalah memimpin (lead), meninggalkan (lag) dan kebijakan
pasar (market policy).
a. Lead Policy
Jika perusahaan memutuskan untuk menggunakan kebijakan
memimpin, maka upah dan gaji yang ditawarkan perusahaan
harus lebih tinggi dari pesaingnya, hal ini berguna untuk
memastikan karyawan lebih memilih perusahaan kita.
b. Lag Policy
Strategi kedua adalah kebijakan meninggalkan, perusahaan yang
memilih menggunakan kebijakan ini maka gaji yang ditawarkan
oleh perusahaan lebih rendah dari pada gaji dan upah yang
ditawarkan oleh perusahaan pesaing, hal ini menjadi pilihan
perusahaan sebagai proses mengimbangi, dengan maksud untuk
memperoleh kesempatan maju, rencana insentif, mendapatkan
lokasi yang baik, memperoleh kondisi kerja yang baik dan
keamanan karyawan.
c. Market Policy
Jika perusahaan memutuskan untuk memakai kebijakan ini
maka upah dan gaji yang ditawarkan oleh perusahaaan kepada
karyawan sama dengan upah dan gaji yang ditawarkan oleh
perusahaan pesaing.
3. Individual Equity
Keadilan individu adalah suatu upaya untuk menjamin
perlakuan yang adil tentang perbedaan pemberian kompensasi
terkait persepsi karyawan dalam posisi kerja yang sama.
Keadilan individual berkaitan dengan persepsi karyawan
terhadap perbedaan gaji yang diterima oleh karyawan pada
pekerjaan yang identik sama.
Penentuan gaji individu dan perbedaan gaji antara karyawan
yang memiliki pekerjaan yang identik sama terkadang
dipengaruhi oleh senioritas karyawan yaitu berdasarkan pada
lamanya waktu karyawan mengabdi pada perusahaan.
Terdapat pula merit pay. Secara sederhana, konsep merit
pay merupakan sistem pembayaran yang mengaitkan imbalan
(reward), terhadap prestasi kerja karyawan. Implikasi dari
konsep merit pay ini adalah bahwa seseorang yang memiliki
kinerja yang baik, maka ia akan memperoleh imbalan yang lebih
tinggi, begitu pula sebaliknya.
Pembayaran insentif bertujuan untuk memberikan imbalan
finansial untuk karyawan yang bertanggung jawab, mengijinkan
organisasi untuk melakukan penyesuaian beban kompensasi
berdasarkan kinerja organisasi, varietas bentuk, dan keterikatan
karyawan dengan perusahaan.
Yang terakhir adalah sistem gaji berdasarkan keterampilan.
Sistem gaji berbasis keterampilan telah meningkat
popularitasnya dalam beberapa tahun terakhir. Kemudahan
pengukuran keterampilan spesifik dan karena keterampilan yang
berkaitan dengan strategi organisasi dapat diidentifikasi secara
mudah. Pembayaran berbasis keterampilan melibatkan
kompensasi karyawan pada akuisisi dan penguasaan
keterampilan yang digunakan pada pekerjaan. Program
pembayaran berbasis keterampilan tidak hanya memberikan
karyawan insentif, namun juga untuk belajar keterampilan baru
atau upgrade.
Joe Torre dan New York Yankees
Pada bulan Oktober 2007, dunia olahraga tercengang ketika Joe
Torre berpisah dengan franchise bisbol New York Yankees.
24
Torre telah mengelola Yankees selama 12 musim, dan di setiap
musim itu telah membawa Yankees ke postseason, termasuk
empat kejuaraan World Series. Namun, musim 2007 berakhir
untuk Yankees dengan eliminasi selama putaran pertama
playoffi untuk tahun ketiga berturut-turut. Pada saat itu, Torre
adalah manajer bayaran tertinggi dalam bisbol, setelah
memperoleh $ 7,5 juta untuk musim 2007.Pemilik tim George
Steinbrenner, yang haus akan kejuaraan World Series lainnya,
memutuskan untuk menawarkan paket insentif insentif kepada
Torre. Gaji pokok Torre untuk tahun 2008 akan dikurangi
menjadi $ 5 juta tetapi dengan insentif tambahan $ 3 juta,
dengan $ 1 juta diberikan untuk setiap tingkat berturut-turut
Yankee, kontrak jangka pendek, dengan 33 persen penurunan
gaji pokok menyebabkan Torre untuk meninggalkan Yankees
dan menandatangani $ 13 juta, kontrak 3 tahun dengan Los
Angeles Dodgers dua minggu kemudian.
LEGAL ISSUES IN COMPENSATION
Merancang sistem kompensasi juga harus diingat bahwa
compensasi adalah kondisi kerja yang tercakup di bawah Title
VII of the Civil Right Act of 1964. Desain dari setiap sistem
kompensasi yang sengaja atau tidak sengaja
mendiskriminasikan setiap kelas yang dilindungi, dapat
dikenakan tindakan hukum.
Kritik dari Equal Pay Act telah mencatat bahwa terdapat nilai
terbatas karena laki-laki dan perempuan sering tidak seimbang
dalam tenaga kerja dan dalam pekerjaan yang sama. Karena
banyak pekerjaan, walaupun menjadi lebih umum, namun masih
ada beberapa jenis pekerjaan yang terintegrasi oleh jenis
kelamin yang berbeda. Perempuan dan laki-laki umumnya tidak
memegang pekerjaan yang sama atau melakukan pekerjaan yang
sama di perekonomian.
Satu hukum tambahan yang berdampak pada kompensasi adalah
Fair Labor Standards Act (FLSA) tahun 1938, yang mengatur
upah faderal minimum, kebijakan lembur, dan penggunaan
pekerja anak.
EXECUTIVE COMPENSATION
Salah satu bidang penting dan kontroversial perhatian
kompensasi gaji yang diterima oleh eksekutif. Tidak ada yang
nyata rata-rata atau standar untuk kompensasi eksekutif,
terutama karena perbedaan antara industri serta antara organisasi
dalam suatu industri tertentu. Permintaan untuk CEO berbakat
dan petugas pimpinan lainnya yang dapat menghasilkan hasil
untuk pemegang saham sering mengakibatkan paket kompensasi
yang signifikan. Biasanya, seorang eksekutif senior menerima
tidak lebih dari 20 persen dari kompensasi tahunan berupa gaji,
dengan pengingat biasanya insentif berupa dividen tahunan
antara 30 persen dan jangka panjang 50 persen.
Kompensasi eksekutif telah dikritisi, serta untuk fakta yang
berhubungan dengan kinerja aktual. Pada tahun 1980, CEO rata-
rata memiliki 42 kali gaji rata-rata pekerja per jam. Pada tahun
2000, rata-rata CEO dibayar 531 kali bayaran rata-rata pekerja
per jam. Majalah Forbes melaporkan bahwa pada tahun 2013
CEO perusahaan yang produktif mendapat 475 kali gaji rata-rata
karyawan di sektor itu. Lebih dari itu, laporan CNNMoney
mencatat bahwa CEO Apple Tim Cook’s tahun 2011 memiliki
gaji $378.000.000, yang merupakan 6.258 kali gaji tahunan rata-
rata karyawan Apple.
Opsi saham menjadi komponen kunci dari paket kompensasi
eksekutif.
Kongres Dodd-Frank Wall Street Reform ang Consumer
Protection Act 2010 memberlakukan kebijakan bagi semua
perusahaan publik yang diperdagangkan, bahwa kompensasi
eksekutif di mana setiap pengusaha bisa memulihkan dan
25
semua kompensasi berbasis insentif yang dibayarkan kepada
para eksekutif selama tiga tahun sebelumnya ketika laporan
keuangan perusahaan atau kinerja disajikan kembali atau
direvisi. Ini " claw back" ketentuan berlaku untuk semua
eksekutif perusahaan dan sangat memperluas lingkup Sarbanes-
Oxley Act of 2002, yang memungkinkan hal tersebut hanya
terhadap CEO dan kepala tawaran finansial dan kemudian hanya
ketika individu mengalami secara sadar bergerak dalam
penipuan pelaporan. Dodd-Frank memungkinkan pengambilan
keuntungan finansial eksekutif dibayar terlepas dari apakah atau
tidak kesalahan itu disengaja atau eksekutif yang terkena
menyadari kesalahan.
Terdapat pula tren “pay for performance” untuk kompensasi di
kalangan eksekutif. Coca-Cola baru-baru ini mengumumkan
rencana baru yang radikal untuk kompensasi direktur. Khas
kompensasi direktur termasuk uang dan / atau opsi saham.
Dalam kasus Coke’s ini, sebesar $50.000 tunai dan $75.000 di
opsi tahunan. Namun, di bawah rencana baru, semua
kompensasi direktur itu harus berbasis kinerja. Direksi akan
menerima tahunan $175,000 pilihan paket hanya jika organisasi
mencatat pertumbuhan tahunan gabungan di earning per share 8
persen.
Keputusan kompensasi eksekutif adalah di antara beberapa
keputusan kebijakan yang paling penting dilakukan saat ini.
Organisasi sangat perlu berhati-hati menyusun strategi paket
kompensasi eksekutif mereka.
CONCLUSION
Organisasi menghadapi sejumlah isu strategis utama dalam
menetapkan kebijakan dan program kompensasi mereka,
termasuk kompensasi relatif terhadap pasar, keseimbangan
antara kompensasi tetap dan variabel, pemanfaatan individu
versus membayar berbasis tim, campuran yang tepat dari
kompensasi finansial dan non finansial, dan mengembangkan
program hemat biaya keseluruhan yang menghasilkan performa
tinggi.
Organisasi perlu kembali mengevaluasi program kompensasi
mereka dalam konteks strategi dan spesifik strategi SDM
perusahaan mereka untuk memastikan bahwa kebijakan mereka
konsisten dengan ukuran kinerja yang diperlukan oleh
organisasi. Sistem kompensasi yang terlalu kaku menghambat
fleksibilitas yang dibutuhkan oleh strategi kompetitif yang
paling dibutuhkan organisasi kontemporer, sehingga tidak
mengherankan jika melihat fleksibilitas seperti yang
dimasukkan ke dalam sistem kompensasi.
Chapter 12
“LABOR RELATIONS”
Hubungan kerja adalah isu strategis utama bagi organisasi
karena sifat hubungan antara majikan dan karyawan dapat
memiliki dampak yang signifikan terhadap semangat kerja,
motivasi, dan produktivitas. Pekerja yang merasa bahwa syarat
dan ketentuan kerja mereka kurang menguntungkan tidak akan
berkomitmen untuk bekerja dan tetap bekerja dengan majikan.
Sebagai konsekuensinya, bagaimana organisasi mengelola aspek
sehari-hari dari hubungan kerja dapat menjadi variabel kunci
yang mempengaruhi kemampuan mereka untuk mencapai tujuan
strategis.
Pekerja yang telah berserikat menciptakan tantangan khusus
bagi manajemen sumber daya manusia (SDM). Ketika pekerja
membentuk serikat pekerja, hubungan kerja menjadi lebih
formal melalui kontrak serikat dan tunduk pada ketentuan
khusus dari Undang-Undang Hubungan Tenaga Kerja Nasional.
Undang-undang ini memungkinkan serikat pekerja dibentuk dan
26
ada sebagai organisasi karyawan yang memiliki hak hukum
untuk berunding dengan manajemen atas berbagai syarat dan
ketentuan kerja. Serikat hanya memberikan keanggotaan untuk
karyawan; manajer dilarang oleh hukum untuk bergabung
dengan serikat pekerja atau membentuk serikat mereka sendiri.
Kerja yang terorganisir di Amerika Serikat memiliki sejarah
siklus, umumnya terdiri dari periode singkat pertumbuhan tajam
dalam keanggotaan serikat pekerja dan kegiatan diikuti oleh
periode penurunan yang diperpanjang. Pada bagian awal abad
ke-20, praktik manajemen yang berpusat pada karyawan
mengikis minat dalam serikat pekerja. The Great Depression
kemudian memicu minat yang kuat pada serikat pekerja dengan
penciptaan yang dihasilkan oleh John Lewis dari Congress of
Industrial Organizations (CIO). Pada saat itu, baik CIO dan
American Federation of Labor (AFL) mampu menyatukan
sebagian besar angkatan kerja.
Serikat pekerja terus menikmati peningkatan keanggotaan
hingga Perang Dunia II. Minat serikat menurun pasca-perang
hingga pertengahan 1960-an, ketika serikat mulai menjangkau
Amerika Afrika selama pendorongan untuk hak-hak sipil dan
kemudian menikmati popularitas baru. Juga pada waktu itu,
Cesar Chavez mendirikan National Farm Workers Assosiation,
yang menarik perhatian pada penderitaan pekerja pertanian
Latin dan Filipina yang telah dipaksa untuk menanggung
kondisi kerja yang menyedihkan dan upah di bawah standar.
3 Agustus 1981, dianggap sebagai hari penting dalam sejarah
kerja Amerika. Pada tanggal tersebut, lebih dari 12.000 pegawai
Federal Aviation Administration (FAA) yang merupakan
anggota serikat Professional Air Traffic Controllers (PATCO)
meninggalkan pekerjaan mereka. Ketika Presiden Reagan
memerintahkan mereka kembali bekerja dalam 48 jam, 11325
dari mereka menolak dan segera dipecat, karena FAA
berkeinginan untuk mempekerjakan pengganti permanen. Sejak
pemogokan PATCO yang gagal, pemogokan hampir
menghilang di Amerika Serikat. Selama tahun 1950-an, buruh
yang terorganisir berhasil mengatur rata-rata 344 penghentian
kerja setiap tahun. Namun, pasca-PATCO, angka itu terus
menurun dan pada tahun 2008 telah turun menjadi hanya 15,
dengan 9 dari 15 ini berlangsung selama 10 hari atau kurang.
Pukulan PATCO sangat memengaruhi persepsi publik terhadap
penghentian kerja yang terorganisir dan menegaskan hak bagi
pemberi kerja untuk mempekerjakan pengganti permanen bagi
pekerja yang mogok. Pergeseran ini telah mengubah pemogokan
menjadi taktik bunuh diri dekat saat ini untuk serikat pekerja.
Keanggotaan serikat pekerja di Amerika Serikat terus menurun
selama beberapa tahun. Pada tahun 1970, kira-kira 30 persen
tenaga kerja swasta berserikat, di samping mayoritas karyawan
sektor publik. Pada tahun 1999, Departemen Tenaga Kerja AS
melaporkan bahwa hanya 139 persen tenaga kerja yang
disatukan. Pada 2013 keanggotaan serikat pekerja telah turun
lebih jauh menjadi 11,3 persen dari angkatan kerja. Karyawan
sektor publik lebih dari lima kali lebih mungkin menjadi
anggota serikat pekerja daripada karyawan sektor swasta (36
persen versus 6,6 persen), dan lebih dari 50 persen anggota
serikat tinggal di tujuh negara bagian (California, New York,
Ilinois, Pennsylvania, Michigan, New Jersey dan Ohio): Angka-
angka ini mewakili penurunan dalam keanggotaan serikat secara
keseluruhan maupun pada kepadatan sektor publik dan sektor
swasta.
Penurunan keanggotaan serikat dapat dikaitkan dengan sejumlah
faktor :
1. Banyak pekerja telah kehilangan haknya dari serikat pekerja
mereka. Tuduhan korupsi serikat pekerja dan
penyalahgunaan dana-dikombinasikan dengan fakta bahwa
pekerja kadang-kadang merasa bahwa biaya keanggotaan
serikat pekerja lebih besar daripada manfaatnya - telah
mengikis keanggotaan serikat pekerja.
2. Banyak organisasi telah memindahkan operasi manufaktur
dan perakitan mereka di luar Amerika Serikat. Serikat
27
pekerja secara tradisional memiliki basis dukungan terkuat di
antara para pekerja kerah biru ini, dan pergerakan pekerjaan-
pekerjaan tersebut di luar negeri telah melukai serikat
pekerja.
3. Perubahan dalam sifat pekerjaan dan teknologi telah
menghilangkan banyak pekerjaan buruh manual tradisional
di mana anggota serikat kerja dipekerjakan. Akhirnya,
banyak serikat menolak untuk cukup fleksibel untuk
memungkinkan organisasi tumbuh dan beradaptasi dalam
kaitannya dengan perubahan yang terjadi di industri mereka,
pasar, dan lingkungan teknologi, ekonomi, dan sosial
budaya.
Sementara itu, di Eropa Barat, gerakan buruh juga menurun
secara bervariasi, tetapi tak seburuk seperti di AS. Apabila di
AS jumlah pekerja yang berserikat hanya 13 persen, di Eropa
Barat masih berkisar 20-35 persen. Bahkan, di wilayah
Skandinavia masih di atas 65 persen. Di kawasan ini penurunan
anggota serikat terutama disebabkan oleh faktor relokasi industri
dan komputerisasi.
Perkembangan serikat pekerja di Indonesia juga mengalami
perubahan berdasarkan masanya,
1. Perkembangan sebelum kemerdekaan
Sebenarnya di Indonesia serikat pekerja sudah dikenal sejak
akhir abad ke 19 dimana guru – guru Belanda di sekolah
Belanda mendirikan organisasi yang bertindak sebagai serikat
pekerja. Organisasi pekerja yang pertama terbentuk bersamaan
dengan lahirnya Budi Utomo pada tahun 1908 yaitu berdirinya
Persatuan Pekerja Kereta Api dan Term (Vereniging Van Spoor
en Tramweg Personeel). Pada tahun 1912 dari serikat – serikat
pekerja yang ada, Serikat Islam mendirikan Gabungan Serikat
Pekerja maka lahirlah Gabungan Serikat Islam yang pertama di
Indonesia.
2. Perkembangan setelah kemerdekaan.
Setelah proklamasi kemerdekaan 17 Agustus 1945, Belanda
dengan membonceng tentara sekutu ingin kembali ke Indonesia
untuk melanjutkan penjajahannya, maka sejak itu mulailah
perjuangan mempertahankan kemerdekaan. Dalam barisan
buruh Indonesia ini semua aliran tergabung didalamnya, maka
akhirnya timbul (golongan) didalam barisan buruh indonesia.
3. Perkembangan setelah pemerintah orde baru.
Dalam rangka penyatuan dan penyederhanaan organisasi
pekerja maka pada tanggal 1 November 1969, terbentuklah
MPBI (Majelis Permusyawaratan Buruh Indonesia). Pada Mei
197,2 sebagai tindak lanjut dari seminar yang lalu, MPBI
mengadakan rapat pleno yang membahas secara mendalam
tentang pembaharuan dan penyederhanaan eksistensi SPSI. Dari
sidang itu terbentuklah “ikrar bersama” yang intinya adalah
melakukan pembaharuan struktur gerakan buruh sehingga
serikat buruh tetap berfungsi sosial ekonomis dan berorientasi
kepada pembangunan. Dari ikrar MPBI ini pada 20-02-1973
lahirlah “deklarasi persatuan buruh seluruh indonesia”dan
mendirikan FBSI (Federasi Buruh Seluruh Indonesia). Ada dua
hal yang sangat bersejarah dengan lahirnya FBSI tersebut yaitu,
Pertama, serikat pekerja telah berhasil disatukan dalam satu
wadah yang selama ini telah menjadi obsesi setiap pimpinan
serikat pekerja. Kedua, serikat pekerja telah berhasil melepaskan
diri dari kegiatan politik dan menjadi serikat pekerja yang
profesional dan mandiri. Pada tahun 1995, FBSI berubah
menjadi FSPSI (Federasi Serikat Pekerja Seluruh Indonesia).
Pada 29 Juli 2001, FSPSI berubah menjadi KSPSI (Konfederasi
Serikat Pekerja Seluruh Indonesia).
Meskipun keanggotaan serikat secara keseluruhan menurun,
penting untuk memahami hubungan kerja yang terorganisir
setidaknya dengan tiga alasan. Pertama, di banyak industri,
serikat pekerja adalah norma. Banyak tempat kerja sektor publik
berserikat. Di industri sektor swasta seperti transportasi,
konstruksi, perhotelan, penerbitan, pendidikan, dan perawatan
kesehatan biasanya sangat berserikat. Bahkan, industri
28
transportasi memiliki tingkat keanggotaan serikat pekerja swasta
tertinggi, yaitu 25,5 persen. Manajer dan pemilik bisnis di
industri-industri ini tidak punya pilihan selain memahami
dengan baik undang-undang yang mengatur hubungan dengan
pekerja serikat. Kedua, pesaing dapat berserikat, dan
penyelesaian di organisasi tersebut dapat berdampak pada
praktik, program, dan kebijakan SDM yang diperlukan untuk
tetap kompetitif dalam merekrut dan mempertahankan karyawan
yang produktif. Dapat dibilang, alasan paling penting bagi
pengusaha untuk memiliki rasa pandangan hubungan kerja
adalah bahwa UU Hubungan Tenaga Kerja Nasional
menyediakan semua karyawan - bukan hanya mereka yang telah
berserikat - dengan hak-hak tertentu. Akibatnya, banyak
perusahaan yang beroperasi di lingkungan non-serikat pekerja
mungkin tidak akrab dengan beberapa syarat dan ketentuan
kerja yang digariskan dalam Undang-Undang.
Ada enam ketentuan penting di bawah bagian ini bahwa
pengusaha harus tahu untuk menghindari pelanggaran terhadap
Undang-Undang.
1. Hak karyawan untuk mendiskusikan persoalan kerja.
Agar karyawan mempertimbangkan apakah mereka
ingin berorganisasi, mereka harus dapat mendiskusikan
persyaratan dan kondisi kerja, termasuk kompensasi,
pelecehan, dan diskriminasi. Namun, hak ini tidak
mencakup pengungkapan informasi rahasia, seperti gaji,
yang dapat diakses karyawan sebagai bagian dari
pekerjaannya.
2. Karyawan berhak untuk mengeluh kepada ketiga pihak,
seperti pelanggan, klien, dan media, tentang perlakuan
mereka oleh majikan. Namun, sekali lagi, majikan tetap
memiliki hak untuk melarang pengungkapan informasi
rahasia atau kepemilikan apa pun.
3. Karyawan memiliki hak untuk terlibat dalam
penghentian kerja atau pemogokan kolektif untuk
 memprotes kondisi kerja tanpa takut akan pembalasan.
Setiap karyawan yang didisiplinkan atau diberhentikan
karena terlibat dalam perilaku tersebut memiliki klaim
yang sah terhadap majikan di bawah Undang-Undang
Hubungan Tenaga Kerja Nasional.
4. Karyawan memiliki hak untuk menghormati picket lines
tanpa takut akan pembalasan. Hal ini dianggap sebagai
aktivitas yang dilindungi terlepas dari apakah karyawan
tersebut adalah anggota picketing union atau hanya
bersimpati pada penyebab dan penderitaan para pekerja
di picket lines.
5. Karyawan memiliki hak bersyarat untuk meminta dan
mendistribusikan literatur serikat. Perilaku seperti itu
dapat dibatasi tetapi tidak sepenuhnya dilarang, karena
akan dibahas segera.
6. Pengusaha tidak dapat secara sepihak melarang akses
karyawan ke tempat kerja saat tidak bertugas.
Pembatasan dapat dikenakan yang membatasi akses ke
interior fasilitas jika diterapkan secara konsisten kepada
semua karyawan untuk semua tujuan, tetapi karyawan
masih mempertahankan hak untuk hadir di properti
perusahaan, seperti tempat parkir karyawan, setelah jam
kerja untuk terlibat dalam perilaku dilindungi oleh
Undang-undang.
Hanya karena organisasi tidak berserikat hari ini tidak berarti
bahwa itu tidak mungkin di masa depan. Para manajer di
organisasi-organisasi seperti itu perlu tahu mengapa para
pekerja membentuk atau bergabung dengan serikat pekerja,
bagaimana hukum mengharuskan majikan untuk berperilaku
selama kampanye pengorganisasian serikat dan setelah serikat
pekerja dipilih, bagaimana proses perundingan bersama
dilakukan, dan bagaimana impas mungkin diselesaikan.
Beberapa penasihat manajemen yang bekerja dengan organisasi
tentang hubungan kerja bahkan telah berusaha mendorong
29
pengusaha agar pengawas mereka berbicara secara terbuka
dengan karyawan tentang kemungkinan perwakilan serikat
pekerja secara proaktif sebelum kemungkinan upaya
pengorganisasian dimulai. Namun, penting untuk strategi seperti
itu adalah pelatihan manajer tentang apa yang boleh mereka
katakan kepada karyawan (fakta, opini, dan contoh) dan apa
yang tidak boleh mereka katakan atau lakukan (ancaman,
interogasi, janji, dan pengawasan) .
Mengapa Karyawan Disatukan
Karyawan biasanya membentuk atau bergabung dengan serikat
karena manfaat yang dirasakan yang mungkin diberikan oleh
serikat pekerja. Manfaat ini dapat bersifat ekonomi, sosial, dan /
atau politik. Manfaat ekonomi dapat dihasilkan dari kemampuan
serikat pekerja untuk menegosiasikan upah yang lebih tinggi,
manfaat yang lebih baik atau diperluas, pekerjaan yang lebih
besar atau keamanan kerja, dan meningkatkan jam kerja dan
kondisi kerja. Manfaat sosial dapat berasal dari afiliasi dan rasa
komunitas yang dibagikan pekerja ketika mereka berserikat.
Masalah dan kebutuhan pribadi mereka yang berkaitan dengan
pekerjaan dan gaya hidup mereka sering dapat diintegrasikan ke
dalam agenda serikat, dengan dukungan terkait yang diperoleh
dari rekan kerja. Serikat pekerja juga sering mensponsori acara
sosial untuk anggota mereka dan keluarga mereka. Tidak
mengherankan bahwa banyak serikat pekerja memiliki kata
"persaudaraan" dalam nama mereka; upaya ini untuk
menandakan suasana keluarga atau masyarakat yang dicoba
serikat pekerja buat bagi anggotanya.
Manfaat politik dapat diperoleh melalui rasa kekuasaan dalam
jumlah. Dalam bernegosiasi dengan manajemen atas syarat dan
ketentuan kerja, karyawan individu relatif tidak berdaya.
Mereka membutuhkan organisasi (untuk mencari nafkah) jauh
lebih daripada kebutuhan organisasi mereka (pekerja individu
dapat dengan mudah diganti). Ketika pekerja berserikat dan
berbicara dengan satu suara, mereka memanfaatkan kekuatan
individu mereka terhadap manajemen dan menyamakan
keseimbangan kekuasaan dalam organisasi. Manajemen
mungkin dapat melakukannya tanpa karyawan individu, tetapi
mereka tidak dapat melakukannya tanpa seluruh tenaga kerja
mereka. Serikat pekerja dapat memperbolehkan pekerja untuk
mengatakan dan terlibat jauh lebih besar dalam bernegosiasi dan
menetapkan syarat-syarat dan kondisi kerja yang penting dan
dalam memastikan perlakuan yang adil dari organisasi. Serikat
pekerja seringkali dapat memberikan keuntungan politik
tambahan dalam arti harfiah bahwa kekuatan dan kekuatan
keanggotaan bersatu mereka dapat digunakan untuk mendukung
dan mempengaruhi ras politik dan legislasi yang disahkan di
tingkat lokal, negara bagian, dan federal. Tidak ada manfaat
yang datang tanpa biaya, dan keanggotaan serikat tidak
terkecuali. Anggota serikat membayar setidaknya dua biaya
signifikan untuk keuntungan mereka. Pertama adalah biaya
ekonomi dari biaya atau iuran yang dibebankan serikat pekerja
anggota mereka untuk mendukung inisiatif yang dilakukan
serikat atas nama karyawannya. Kedua adalah biaya politik
karyawan ketika mereka melepaskan kebebasan individu
mereka untuk menangani majikan mereka dan diwakili oleh
serikat pekerja. Karyawan individu mungkin tidak setuju dengan
persyaratan dan ketentuan yang dinegosiasikan untuk mereka
atau taktik dan strategi yang digunakan Serikat dalam
Negosiasi. Meskipun individu karyawan melakukan pemilihan
keputusan untuk menyerang, seorang karyawan yang tidak
berharap atau tidak mampu untuk terus melakukan pemogokan
pada dasarnya terjebak dalam menerima posisi mayoritas dan
kemudian mengasumsikan risiko yang terkait dengan
penyimpangan dari mayoritas serikat pekerja.
Undang-Undang Hubungan Tenaga Kerja Nasional
Pada tahun 1935, Kongres meloloskan UU Hubungan Tenaga
Kerja Nasional (NLRA) atau Undang-Undang Wagner memberi
30
hak kepada karyawan untuk berserikat dan mengatur hubungan
serikat pekerja dan manajemen. Terdapat Undang-Undang
dengan amandemen Taft-Hartley Act, yang sekarang dikenal
sebagai Landrum-Griffith Act.
`NLRA mendirikan NLRB untuk mengawasi ketentuan
Undang-Undang. NLRB bertanggung jawab untuk mengawasi
pemilihan serikat pekerja, mensertifikasi serikat pekerja tertentu
sebagai perwakilan perundingan resmi sekelompok karyawan,
dan mendengar dugaan pelanggaran Undang-undang dari
pengusaha, serikat pekerja, dan kelompok karyawan. Di
Indonesia sendiri juga ada Komite Pengawasan Ketenagakerjaan
untuk mengawasi ketentuan-ketentuan UU dan pelanggaran
dalam pelaksanaannya.
Dalam pembentukkan serikat kerja di Amerika Serikat
dilakukan dua langkah :
1. Mengajukan petisi
Petisi membutuhkan 30 persen dari karyawan untuk
menandatangani kartu otorisasi, yang menunjukkan minat yang
dinyatakan dalam memiliki perwakilan serikat pekerja dari
serikat tertentu.
2. Menentukan unit tawar-menawar yang sesuai
Unit tawar-menawar adalah sekelompok karyawan yang
memiliki upah, tingkat keterampilan, kondisi kerja, dan atau
tingkat profesionalisme yang serupa. NLRB akan menentukan
apakah organisasi harus memiliki satu unit tawar-menawar yang
mencakup semua karyawan atau unit tawar-menawar terpisah
untuk berbagai kelompok karyawan, mengingat perbedaan
dalam pekerjaan mereka.
Menurut UU No. 21 Tahun 2000 tentang Serikat Pekerja/Serikat
Buruh di Indonesia, ada beberapa prosedur dalam pendirian
serikat kerja di Indonesia :
1. Serikat pekerja/serikat buruh ini dibentuk oleh sekurang-
kurangnya 10 (sepuluh) orang pekerja/buruh (Pasal 5 ayat 2 )
2. Pada saat pembentukannya, suatu serikat pekerja/serikat
buruh (SP) harus memiliki anggaran dasar dan anggaran
rumah tangga. (Pasal 11)
3. Memberitahukan secara tertulis kepada instansi pemerintah
yang bertanggung jawab di bidang ketenagakerjaan (Dinas
Tenaga Kerja dari pemerintah Kabupaten atau
walikotamadya di mana perusahaan berdomisili) untuk
dilakukan pencatatan atas pembentukan SP tersebut. (Pasal
18)
4. Dalam proses pembentukannya, tidak boleh ada pihak yang
menghalang-halangi atau memaksa pekerja/buruh untuk
membentuk serikat pekerja/serikat buruh dengan cara
melakukan pemutusan hubungan kerja (Pasal 43 ayat 1)
5. Setelah seluruh proses pembentukan SP ini selesai, pengurus
serikat pekerja/serikat buruh yang telah mempunyai nomor
bukti pencatatan harus memberitahukan secara tertulis
keberadaannya kepada pihak perusahaan (manajemen
perusahaan). (Pasal 23 )
Selain undang-undang yang mengatur ketenagakerjaan secara
umum, perusahaan juga dapat menerapkan peraturan mereka
yang dikenal sebagai peraturan perusahaan. Peraturan
perusahaan merupakan peraturan yang dibuat secara tertulis oleh
pengusaha yang memuat syarat-syarat kerja dan Tata Tertib
perusahaan. Peraturan Perusahaan ini diatur di dalam Undang-
Undang Ketenagakerjaan Nomor 13 Tahun 2003 dan Keputusan
Menteri Tenaga kerja dan Transmigrasi Nomor 16 Tahun 2011
tentang Tata Cara Pembuatan dan Pengesahan Peraturan
Perusahaan serta Pembuatan dan Pendaftaran Perjanjian Kerja
Bersama. Yang perlu diperhatikan adalah peraturan perusahaan
disusun dengan memperhatikan saran dan pertimbangan wakil
31
pekerja/buruh di perusahaan yang bersangkutan. Apabila
perusahaan tersebut telah memiliki Serikat Buruh, maka
pengurus Serikat Buruh perlu diundang dalam penyusunan
peraturan perusahaan. Namun jika belum ada, dipilih beberapa
wakil dari buruh atau tenaga kerja yang sekiranya dapat
mewakili kepentingan tersebut.
Perilaku Selama Mengorganisir Kampanye
Dalam melewati NLRA, Kongres menetapkan bahwa ia harus
mengatur perilaku manajemen dan perwakilan serikat dalam
ditentukan kampanye pengorganisasian serikat untuk
memastikan bahwa seseorang tidak memiliki keuntungan yang
tidak adil dalam mengkomunikasikan posisi kepada karyawan.
NLRA menjabarkan bahwa pengusaha memiliki kebebasan
untuk mengkomunikasikan posisi mereka tentang penyatuan
kepada karyawan selama jam kerja, yang hanya tepat karena
majikan membayar karyawan untuk tanggal waktu. Namun,
pengusaha dilarang membuat ancaman atau janji apa pun sambil
menunggu hasil pemilihan. Serikat pekerja tidak memiliki
kekuatan apa pun dari janji-janji semacam itu, dan dengan
demikian untuk memastikan tingkat lapangan bermain, NLRB
juga melarang pengusaha untuk melakukan hal itu. Pengusaha
perlu memperlakukan karyawan lebih baik sebelum NLRB
melangkah dan menetapkan minat karyawan dalam melakukan
pemilihan.
Umumnya, seorang karyawan dapat membatasi akses non-
karyawan ke karyawan jika dua kondisi telah dipenuhi: (1)
Nonemployee - dalam hal ini, organisator serikat pekerja - harus
memiliki sarana yang masuk akal untuk mengakses dan
berkomunikasi dengan karyawan di luar tempat kerja, seperti
elektronik atau cetak media, dan (2) Pemberi kerja harus
memiliki larangan umum atas semua permohonan non-
karyawan.
Karyawan yang tidak puas dengan perwakilan serikat pekerja
mereka dapat memilih untuk mendeklarasikan serikat pekerja.
Proses untuk decertification terjadi dengan cara yang persis
sama dengan sertifikasi - menggunakan kartu otorisasi dan
membutuhkan 50 persen plus satu suara karyawan mayoritas.
Namun, NLRA mengharuskan karyawan untuk menunggu
setidaknya satu tahun dari sertifikasi hingga pemilihan
dekritifikasi dapat diadakan. Ini untuk memastikan bahwa
serikat pekerja memiliki waktu yang tepat untuk bekerja atas
nama karyawan dan untuk memastikan bahwa karyawan tidak
menghabiskan waktu dan sumber daya dari NLRB dengan terus
menyerukan pemilihan sertifikasi dan dekertifikasi.
Perundingan Bersama
Tidak ada persyaratan yang ditetapkan untuk istilah atau isi dari
perjanjian perundingan bersama, tetapi NLRA
mengklasifikasikan item-item tawar sebagai wajib, permisif,
atau dilarang. Barang-barang wajib harus dinegosiasikan dengan
itikad baik jika salah satu pihak memilih untuk memperkenalkan
mereka ke negosiasi. Mereka terdiri dari banyak istilah ekonomi
pekerjaan, seperti upah, jam kerja, tunjangan, kondisi kerja,
prosedur posting pekerjaan, atau ketentuan keamanan kerja.
Barang-barang wajib juga termasuk klausul hak pengelolaan dan
klausul keamanan serikat pekerja. Kedua pihak tidak diharuskan
untuk mencapai kesepakatan tentang barang-barang ini, tetapi
mereka secara hukum diharuskan untuk mendiskusikannya dan
menawar dengan itikad baik jika diminta oleh pihak lain.
Item yang dilarang adalah hal-hal yang tidak dapat
dinegosiasikan oleh pihak mana pun karena barang-barang ini
ilegal. Mereka termasuk featherbedding (mengharuskan majikan
untuk membayar pekerjaan yang tidak dilakukan atau tidak
diminta), diskriminasi dalam perekrutan, atau pelanggaran lain
terhadap hukum atau klausul keamanan serikat ilegal.
32
Kegagalan untuk Mencapai Kesepakatan
Ketika serikat pekerja dan pengusaha tidak dapat menyetujui
ketentuan perjanjian perundingan bersama, para pekerja berhak
atas pemogokan NLRA. (Undang-undang Nomor 13 Tahun
2003 tentang Ketenagakerjaan, dimuat dalam pasal 1 angka 23).
Apakah majikan berkewajiban mempekerjakan kembali
karyawan yang mogok pada akhir pemogokan tergantung pada
jenis pemogokan. Pemogokan ekonomi adalah pemogokan di
mana para pihak telah bernegosiasi dengan itikad baik tetapi
tidak dapat menyelesaikan kontak atau kesepakatan bersama.
Pemogokan liar adalah salah satu di mana pekerja memutuskan
untuk tidak menghormati ketentuan perjanjian perundingan
bersama dan berjalan keluar dengan melanggar kewajiban
mereka kepada majikan di bawah perjanjian. Karena pemogok
liar telah melanggar kewajiban kontraktual mereka kepada
majikan, mereka tidak memiliki hak untuk kembali ke pekerjaan
mereka.
Organisasi dapat memilih aktivitas mogok dengan dua cara
utama: melalui penggunaan prosedur keluhan resmi atau melalui
proses penyelesaian sengketa alternatif (ADR) mediasi atau
arbitrase.(Undang-Undang Nomor 13 tahun 2001 tentang
Ketenagakejaan dan Undang-Undang Nomor 2 Tahun 2001
tentang Penyelesaiam Perselisihan Hubungan Industrial
merupakan landasan dalam penyelesaian perselisihan antara
pekerja dan pengusaha).
Prosedur pengaduan menguraikan bagaimana konflik atau
ketidaksepakatan antara pekerja dan manajemen atas ketentuan
perjanjian perundingan bersama ditangani. Semakin banyak
kesepakatan tawar-menawar kolektif menuntut mediasi atau
arbitrase perselisihan perburuhan sebagai cara menghindari
pemogokan. Mediasi melibatkan pihak ketiga yang tidak
memiliki otoritas pengambilan keputusan yang mengikat untuk
membantu kedua pihak mencapai penyelesaian. Individu ini
membantu kedua belah pihak dalam menemukan suatu landasan
di mana mereka dapat menyepakati dan memfasilitasi dialog
dan konsesi. Arbitrase bekerja dengan cara yang sama: Ini
melibatkan pihak ketiga yang tidak bias yang mendengarkan
argumen-argumen yang diajukan oleh kedua belah pihak.
Mediasi sering digunakan dalam organisasi sektor publik di
mana aktivitas mogok dilarang di tingkat federal dan seringkali
sangat dibatasi di tingkat negara bagian dan lokal. Arbitrase
sering digunakan dalam olahraga profesional dalam
menyelesaikan sengketa gaji antara pemain serikat dan pemilik
tim mereka.
Serikat Pekerja Hari Ini
Salah satu cara dimana serikat berusaha mempertahankan
kelangsungan hidup mereka sehubungan dengan menurunnya
keanggotaan adalah dengan merekrut dalam organisasi dan
industri yang tidak memiliki afiliasi sebelumnya. Namun,
mengingat runtuhnya pekerjaan manufaktur tradisional
darimana serikat berasal dan diandalkan untuk dukungan dan
kekuasaan mereka, serikat pekerja memiliki sedikit pilihan
tetapi untuk menjangkau industri baru. Masalah kritisnya adalah
apakah penggerak ini benar-benar strategis untuk serikat pekerja
atau hanya oportunistik.
Perkembangan baru lainnya dalam cara kerja serikat adalah
ketergantungan mereka pada teknologi. Serikat pekerja telah
menggunakan Internet secara efektif untuk merekrut anggota
33
baru, khususnya mereka yang berada dalam industri berbasis
teknologi, dan untuk mendapatkan dukungan dari orang lain
dalam upaya pengorganisasian mereka. Dewan Tenaga Kerja
Pusat Teluk Selatan, basis di Lembah Silikon California, terdiri
dari 110 serikat afiliasi yang mewakili lebih dari 100.000
karyawan di daerah tersebut. Dewan menggunakan Internet
untuk berkomunikasi dengan dan, diharapkan, mengorganisir
pekerja kontingen. Demikian pula, Serikat Pekerja Layanan
Internasional melakukan kampanye untuk mengorganisir para
pekerja kebersihan di Silicon Valley. Serikat pekerja berhasil
menggunakan Internet untuk mempublikasikan kasusnya
melawan Apple Computer, Oracle, dan Hewlett-Packard di
seluruh dunia melalui papan buletin eletronic yang memberi
tahu para insinyur dan programer tentang upah dan kondisi kerja
dari mereka yang membersihkan kantor mereka di malam hari.
Dalam upaya untuk mengatur pekerja dari sebuah hotel yang
digunakan secara luas oleh PeopleSoft dan mitra perusahaannya
dan tidak dapat memperoleh dukungan dari PeopleSoft, serikat
pekerja meluncurkan kampanye Internet yang menyebabkan
nilai saham Peopkesoft menurun lebih dari $ 63 juta, menurut
perkiraan perusahaan itu sendiri.
NLRB juga mempertimbangkan peran teknologi yang terkait
dengan hak-hak pekerja di bawah NLRA. Mengingat tanggung
jawabnya untuk memastikan bahwa karyawan dapat
berkomunikasi secara bebas satu sama lain tentang upah dan
semua kondisi lain dan syarat-syarat kerja, NLRB telah
mendukung komunikasi e-mail antar karyawan sebagai sarana
untuk melindungi hak tersebut. Hanya ketika perilaku karyawan
mengganggu, perlindungan NLRA berhenti. Akibatnya,
kebijakan perusahaan yang melarang semua penggunaan e-mail
secara non-bisnis dan / atau pribadi dapat berinteraksi dengan
hak untuk mengatur diri sendiri dan karenanya merupakan
pelanggaran terhadap NLRA. Masalah utamanya adalah data
yang biasanya digunakan karyawan untuk sistem komputer
majikan untuk pekerjaan dan komunikasi reguler mereka dengan
rekan kerja. Karyawan yang biasanya menggunakan sistem
komputer dalam melaksanakan tanggung jawab pekerjaan rutin
mereka dianggap berbeda dari karyawan yang umumnya tidak
menggunakan komputer atau e-mail untuk melaksanakan
tanggung jawab pekerjaan rutin mereka. Selain itu, semakin
banyak e-mail yang biasanya digunakan di tempat kerja,
semakin kurang membatasi kebijakan yang dapat diterapkan
oleh perusahaan yang mengatur komunikasi yang mungkin
dianggap sebagai aktivitas bersama yang dilindungi di bawah
NLRA.
Dalam beberapa tahun terakhir, proliferasi media sosial telah
sangat mengubah cara yang digunakan karyawan untuk
berkomunikasi satu sama lain, baik di dalam maupun di luar
tempat kerja. Dewan Hubungan Perburuhan Nasional telah
memberikan perlindungan kepada beberapa karyawan yang
telah melakukan tindakan merugikan yang diambil terhadap
mereka oleh karyawan mereka karena komunikasi media sosial
dan posting mereka. Kebijakan pengusaha yang lebih luas
mengenai komunikasi elektronik karyawan juga telah
ditargetkan oleh NLRB. Pengecer gudang, Costco, memiliki
kebijakan yang melarang karyawan membuat pernyataan fitnah
yang dianggap melanggar hukum oleh NLRB. Secara khusus,
kebijakan tersebut menyatakan, "Karyawan harus menyadari
bahwa pernyataan diposting secara elektronik (seperti papan
pesan online atau grup diskusi) yang merusak perusahaan,
mencemarkan nama baik individu atau merusak reputasi
seseorang atau melanggar kebijakan yang digariskan dalam
Perjanjian Karyawan Costco. Reputasi seseorang atau
melanggar kebijakan yang digariskan dalam Singkatan
Karyawan Costco, dapat dikenakan disiplin, hingga dan
termasuk pemutusan hubungan kerja. " NLRB menemukan
larangan untuk berbicara secara luas dan dirancang untuk
memadamkan komunikasi terpadu karyawan satu sama lain.
Sebagai bagian dari keputusan yang sama, NLRB juga
melanggar aturan Costco yang melarang karyawan dari (1)
memposting, mendistribusikan, menghapus, atau mengubah
materi apa pun pada properti perusahaan; (2) mendiskusikan
34
"masalah pribadi anggota dan karyawan lain, tetapi tidak
terbatas pada, panggilan yang sakit, tidak adanya, panggilan
FMLA, akomodasi ADA, cedera kompensasi pekerja, informasi
kesehatan pribadi, dll. . " (3) berbagi, mentransmisikan, atau
menyimpan untuk penggunaan pribadi atau publik tanpa
persetujuan manajemen sebelumnya informasi pribadi yang
sensitif seperti keanggotaan, penggajian, nomor kartu kredit
rahasia, nomor Jaminan Sosial, atau informasi kesehatan pribadi
karyawan.
Untuk membimbing karyawan, NLRB telah menyiapkan tiga
laporan media sosial yang diperbarui secara terpisah, yang
menggambarkan semua kasus media sosial yang ditinjau oleh
agensi tersebut. Dokumen-dokumen ini memberikan panduan
kepada pengusaha dalam merumuskan kebijakan media sosial
yang akan mematuhi undang-undang tenaga kerja federal. Dua
saran utama mereka untuk pengusaha adalah (1) kebijakan
pemberi kerja tidak boleh begitu luas sehingga mereka melarang
jenis kegiatan yang dilindungi oleh undang-undang tenaga kerja
federal, seperti diskusi tentang upah atau kondisi kerja di antara
karyawan; dan (2) komentar karyawan di media sosial
umumnya tidak dilindungi jika mereka hanya keluhan tidak
dibuat dalam kaitannya dengan aktivitas kelompok di antara
karyawan.
Kesimpulan
Serikat pekerja memiliki sejarah panjang dan mendalam di
Amerika Serikat dan menikmati dukungan kuat di bawah
undang-undang federal. Karena sifat organisasi dan pekerjaan
yang berubah, serikat pekerja jelas perlu memperbarui diri.
Serikat pekerja perlu mempertimbangkan bahwa pekerjaan hari
ini dan masa depan sangat berbeda dari pekerjaan di masa lalu.
Meningkatkan persaingan global, teknologi yang berubah,
kecepatan aktivitas merger dan akuisisi yang semakin tinggi,
pergerakan ke arah bisnis yang lebih kecil dan divisi otonom,
dan meningkatnya keragaman dalam angkatan kerja merupakan
perubahan besar bagi serikat pekerja di Amerika Serikat.
Chapter 13
EMPLOYEE SEPARATION AND RETENTION
MANAGEMENT
A. Reduction in Force
Reduction in Force atau PHK karyawan adalah
upaya yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mengkonfigurasi ulang tenaga kerja mereka. Pengurangan
berlaku menjadi semakin umum di hampir semua industri
dan sering disebabkan oleh restrukturisasi organisasi setelah
aktivitas merger atau akuisisi. Pengurangan kekuatan
terkadang digunakan untuk membuat organisasi lebih
kompetitif dengan mengurangi biaya.
Organisasi mengurangi ukuran tenaga kerja mereka
karena tiga alasan utama: ketidakefisienan, kurangnya
kemampuan beradaptasi di pasar, dan posisi persaingan yang
lemah dalam industri. Dalam semua hal, efisiensi adalah
kekuatan pendorong utama: Di banyak organisasi, tenaga
kerja atau gaji adalah salah satu pengeluaran terbesar.
Efisiensi dicari dengan mencoba mengurangi biaya tenaga
kerja dan menyelesaikan lebih banyak pekerjaan dengan
individu yang lebih sedikit dengan mendesain ulang proses
kerja. Harga saham organisasi sering meroket ketika PHK
diumumkan. Keputusan semacam itu menciptakan harapan
di kalangan investor tentang peningkatan kinerja keuangan
jangka pendek.
35
Satu undang-undang federal mengatur tindakan
pengusaha yang diambil sebagai bagian dari pengurangan
yang berlaku. Undang-undang Penyesuaian dan
Pemberitahuan Penyesuaian Pekerja (WARN) mulai
diberlakukan pada tahun 1989 dan mewajibkan pemberi
kerja dengan 100 atau lebih karyawan untuk memberikan
pemberitahuan tertulis kepada karyawan yang terkena
dampaknya setidaknya 60 hari dari setiap penutupan fasilitas
atau PHK berskala besar yang terdiri dari 50 karyawan atau
lebih. WARN tidak berlaku untuk lembaga pemerintah
federal, negara bagian, atau lokal.
Ini tidak hanya membantu karyawan dalam transisi
dan pencarian pekerjaannya, tetapi juga membantu
memastikan bahwa karyawan yang diberhentikan akan
cenderung mengajukan asuransi kompensasi pengangguran.
Program asuransi kompensasi pengangguran negara didanai
oleh majikan, dengan tingkat persentase ditentukan oleh
penggunaan dana oleh mantan karyawan majikan. Seorang
majikan yang memecat sejumlah besar karyawan yang
mengajukan dan mengumpulkan kompensasi pengangguran
harus mengganti program asuransi kompensasi secara
proporsional.
Untuk memfasilitasi transisi (dan memastikan bahwa
pembayaran asuransi pengangguran mereka tetap lebih
rendah), banyak organisasi menerapkan program-program
outplacement untuk karyawan yang diberhentikan. Layanan
outplacement, yang dapat dilakukan in-house atau dikontrak
untuk vendor eksternal, tidak hanya membantu karyawan
yang diberhentikan tanah di kaki mereka tetapi juga
berfungsi sebagai alat hubungan masyarakat: Layanan ini
membantu untuk mempertahankan dukungan dan niat baik
dari karyawan yang tersisa oleh membuat mereka merasa
bahwa organisasi akan memperhatikan mereka bahwa
pengurangan di masa depan diperlukan. Selain membantu
menjaga moral dan motivasi karyawan yang tersisa, program
outplacement mengurangi risiko litigasi oleh mantan Strategi untuk Mengelola Surplus Karyawan dan
karyawan yang tidak puas. Menghindari PHK

PHK terkadang dapat dihindari melalui perencanaan Jangka panjang Jangka pendek Kebijakan
yang tepat. Manfaat utama dari perencanaan SDM strategis  Pembekuan  Meminjamkan  Persentase
adalah untuk memastikan bahwa persediaan dan permintaan pekerja atau mengkontrak kompensasi
karyawan disamakan sambil menghindari biaya yang terkait
dengan kelebihan staf yang berlebihan dan kurangnya staf.  Pengurangan tenaga kerja yang lebih
Perencanaan SDM yang efektif dalam banyak hal dapat  Menawarkan  Meningalkan besar terkait
mengurangi atau menghilangkan kebutuhan untuk segala insentif pensiun sukarela dengan
jenis pengurangan skala besar yang berlaku atau PHK. dini  Penurunan gaji kinerja
 Pelatihan silang secara  Staf kurang
Dua solusi yang lebih berorientasi kebijakan untuk untuk karyawan menyeluruh dari 100
memperbaiki kelebihan staf mungkin melibatkan (1)
 Menarik persen
mengikat porsi yang lebih besar dari kompensasi untuk
kinerja divisi atau organisasi dan / atau (2) secara teratur
karyawan
memberi staf organisasi kurang dari 100 persen dan
membuat perbedaan dengan karyawan sementara atau
penawaran lembur. Strategi sebelumnya menciptakan
B. Turnover
rencana pembayaran yang fleksibel atau variabel untuk
mengendalikan biaya karena biaya penggajian terkait Ada 2 jenis turnover, yang pertama involuntary
langsung dengan profitabilitas organisasi. Oleh karena itu, turnover yaitu ketika karyawan diminta perusahaan untuk
overstaffing agak kurang menjadi perhatian. melakukan turnover. Yang kedua adalah voluntary turnover
yaitu karyawan meninggalkan perusahaan berdasarkan
Sebagai bagian dari rencana PHK, organisasi juga inisiatifnya sendiri. Kedua jenis turnover ini dapat
perlu mengembangkan strategi yang tepat untuk mengelola menggangu sistem operasional di perusahaan, teamwork
para korban. Tantangan manajemen utama yang sering dalam suatu kelompok dan mempengaruhi performa unit dari
diabaikan adalah memastikan bahwa karyawan yang ditahan sebuah perusahaan.
dapat menyesuaikan diri dengan perubahan. Seharusnya
tidak diasumsikan bahwa orang-orang ini secara otomatis Kedua jenis turnover ini bisa menambah biaya pada
akan lega (dan senang) untuk mengubah pekerjaan mereka perusahaan. Dibeberapa kasus pertambahan yang ditemukan
selama PHK dan akan tetap termotivasi dan produktif. biaya ini dapat berlangsung dalam jangka waktu yang
pendek namun dapat memberikan keuntungan jangka
panjang. Biaya turnover dapat berupa biaya ekonomi
langsung dan tak langsung dalam staffing dan training
karywan baru. Turnover yang teralalu banyak dapat
berdampak pada moral karyawan dan juga reputasi

36
perusahaan sebgai tempat kerja yang nyaman, dimana hal ini
dapat menjadi satu tantangan dan memakan waktu yang lama
bagi perusahaan untuk terus melakukan recruitment yang
baik.
Bagi perusahaan turnover juga memiliki manfaat,
salah satunya yaitu dapat membuat perusahaan bisa merekrut
karyawan baru yang memiliki ide ide baru bagi perusahaan.
Manfaat lainnya turnover juga bisa memberikan kesempatan
bagi perusahaan untuk mempromosikan karyawan yang
memiliki talenta dan kinerja yang bagus dan ketika karyawan
yang melakukan turnover tersebut merupakan karyawan
yang buruk maka itu bisa meningkatkan moral dari teman
teman kerjanya yang dulu mungkin merasa terganggu.
Martin dan Bartol telah mengklasifikasikan turnover
sebagai fungsional (menguntungkan) atau disfungsional
(bermasalah) untuk suatu organisasi. Apakah perputaran
fungsional atau disfungsional bergantung pada dua faktor:
tingkat kinerja individu karyawan dan kesulitan organisasi
akan menggantikan individu. Dalam Exhibit berikut :
Replaceability digambarkan pada sumbu X dan
tingkat kinerja pada sumbu Y. Masing-masing dari enam sel
kemudian diklasifikasikan sebagai menghasilkan pergantian
fungsional atau disfungsional, dan strategi yang tepat untuk
mengelola karyawan yang masuk ke masing-masing sel
disediakan. Jelas, semakin tidak berfungsi pergantian,
semakin besar perhatian yang akan dibutuhkan oleh
manajemen untuk mempertahankan karyawan. Strategi
retensi untuk karyawan tersebut mungkin melibatkan
peluang pengembangan karir tambahan, kompensasi insentif
yang menghargai kinerja tinggi, atau manfaat inovatif yang
disesuaikan dengan kebutuhan karyawan. Terlepas dari
tingkat kinerja, cadangan harus dikembangkan oleh
organisasi untuk setiap karyawan yang akan sulit diganti.
Idealnya, strategi untuk mengelola perputaran melibatkan
37
menjaga karyawan berkinerja tinggi dihargai melalui
kompensasi inovatif dan pengakuan dan penghargaan
program sambil terlibat dalam perencanaan SDM untuk
memastikan bahwa sesedikit mungkin karyawan menempati
posisi yang akan membuat mereka sulit untuk diganti.
Hasil akhir dari program perputaran karyawan dan
retensi karyawan yang berhasil. Seperti pada Exhibit berikut
:
Semua karyawan yang omsetnya akan disruptif akan
direklasifikasi karena mudah diganti setelah backup yang
sesuai telah dilatih. Pada saat yang sama, insentif kinerja dan
konseling harus diberikan kepada yang berkinerja rendah
untuk mendorong dan memotivasi mereka untuk menjadi
pemain rata-rata. Insentif serupa harus diberikan kepada rata-
rata pemain untuk mendorong dan memotivasi mereka untuk
menjadi berkinerja tinggi. Jika pelaku yang lebih rendah ini
tidak meningkat dalam waktu, mereka harus dihentikan.
Banyak pengadilan telah menemukan bahwa
majikan memiliki tanggung jawab etis untuk memecat
karyawan hanya karena alasan tertentu. Konsekuensinya,
pemberi kerja yang memecat karyawannya harus memiliki
bukti kuat tentang penyebab yang telah didokumentasikan
dan dikomunikasikan kepada karyawan dari waktu ke waktu.
Jika tidak, pengusaha dapat mengeluarkan biaya yang
signifikan dalam membela diri terhadap tuduhan atau
menghadapi publisitas negatif dan perselisihan di antara
jajaran karyawannya. Model Martin dan Bartol berpendapat
bahwa tujuan organisasi tidak harus selalu mengurangi
semua perputaran, tetapi untuk mengurangi turnover
disfungsional dengan mengembangkan program dan
kebijakan SDM yang tepat.
Salah satu isu strategi yang paling penting adalah
untuk menciptakan aturan dan progam pengembangan bagi
karyawan yang membantu mempertahankan karyawan yang
mempunyai kinerja tinggi atau karyawan yang sulit untuk
digantikan. Ada pendapat bahwa kondisi ini bisa dibantu
dengan pendekatan customer service dimana perusahaan
memperlakukan karyawan dengan baik sama seperti mereka
memperlakukan customer mereka, memfokuskan pada hal
seperti budaya organisasi, kesempatan pengembangan
karyawan dan menambah hubungan dengan supervisory
tetapi perusahaan harus menyediakan pelatihan bagi
karyawan sesuai dengan skill mereka.
Ketika perusahaan ingin menahan karyawan yang
memiliki talenta atau kinerja yang baik, perusahaan tidak
hanya harus menghadapi kompetisi dari perusahaan lain
yang menginginkan karyawan tersebut namun juga harus
berusaha mempertahankan karyawan-karyawannya yang
bertalenta tersebut yang memiliki keiinginan keluar dari
perusahaan tersebut. Pada kasus yang ada, biasanya
karyawan yang ingin meninggalkan perusahaan itu tertarik
untuk membuka jenis usaha yang sama dengan perusahaan.
Oleh karena itu biasanya untuk menghindari hal ini
perusahaan menciptakan semacam persetujuan yaitu
“noncompete”, yang didalamnya melarang karyawan yang
keluar untuk meniru jenis usaha yang sama. Tapi biasanya
peraturan seperti ini sering kali dilihat sebagai peraturan
yang tidak mengikat ataupun legal.
Banyak perusahaan yang berusaha mempertahankan
karyawannya dengan memberikan iming-iming bahwa
mereka akan dikembangkan agar mereka bisa mendapatkan
pengalaman yang lebih dan kesempatan untuk promosi.
Namun kenyataannya karyawan yang bertalenta itu tertarik
dengan gaji yang tinggi yang sesuai dengan pasar yang ada.
Namun ada juga kasus dimana karyawan itu tetap ingin
bertahan walaupun perusahaan memberikannya gaji yang
rendah.
38
Salah satu keputusan yang menyebabkan karyawan secara
sukarela untuk meninggalkan perusahaan adalah :
1. Ada atau tidak adanya dorongan yang cukup
atraktif untuk membuat karyawan tersebut
bertahan.
2. Tingkat keinginan ketika karyawan ingin keluar
dari perusahaan.
Tantangan yang sangat signifikan yang di hadapi
perusahaan ketika berusaha mempertahankan karyawan yang
memiliki kinerja yang bagus adalah untuk mengetahui
motivasi setiap karyawan yang berbeda, dimana motivasi
tersebut berhubungan dengan keinginan mereka untuk mau
bertahan dalam perushaan tersebut. Jadi progam untuk
mempertahan karyawan tersebut harus didasarkan pada
keinginan dari masing-masing karyawan yang akan di
pertahankan perusahaan.
Salah satu cara perusahaan untuk meningkatkan
keefektifan dalam mempertahankan karyawan adalah dengan
melakukan exit interview. Exit interview itu sendiri
menyediakan kesempatan bagi perusahaan untuk
mendapatkan feedback dari karyawan yang keluar misalnya
untuk mengetahui alasan kenapa mereka keluar yang
mungkin itu karena ada kesalahan yang dilakukan oleh
perusahaan, sehingga dengan mengetahui kesalahan mereka
perusahaan bisa berbenah diri. Exit interview memiliki 3
tujuan :
1. Menyediakan feedback bagi organisasi untuk
perusahaan bisa bersaing dengan lebih baik
dalam rekrutmen.
2. Memastikan bahwa keluarnya karyawan tersebut
mereka tidak akan memberikan informasi-
informasi tentang keburukan pada perusahaan.
 3. Menyediakan kesempatan bagi perusahaan untuk
mempertahankan karyawan dalam mengatasi
masalah dengan cara yang memuaskan.
C. Pensiun
Karyawan juga dapat meninggalkan perusahaan
dengan cara pensiun. Age Discrimination in Employment Act
of 1967 melarang para pemilik perusahaan menetapkan usia
pensiun bagi karyawan, terkecuali bagi pekerjaan yang
mengutamakan keamanan dan keselamatan umum (contoh:
pilot). Karena teknologi medis saat ini dapat membuat
seseorang hidup lebih lama dalam kondisi sehat, karyawan
yang berusia lanjut dapat tetap menjalankan tanggung jawab
dalam pekerjaannya. Akan tetapi pada kenyataannya, banyak
pekerja yang berusia lanjut kurang dapat mengikuti
perubahan, seperti perubahan teknologi yang semakin
canggih misalnya. Hal ini menjadi sebuah tantangan baru
bagi pemilik perusahaan. Mereka harus mencari cara untuk
menjaga karyawan yang berusia lanjut agar tetap
termotivasi, produktif, dan memastikan bahwa mereka tidak
melanggar hukum yang berlaku.
Ketika karyawan berusia lanjut mengundurkan diri,
perusahaan dapat menggantinya dengan karyawan baru yang
memiliki produktivitas dan energi yang lebih baik
dibandingkan karyawan tersebut. Biaya yang dikeluarkan
untuk karyawan baru bisa jadi menjadi berkurang karena
biaya gaji dan asuransi kesehatan yang diberikan juga lebih
sedikit dibandingkan karyawan yang telah lama bekerja pada
perusahaan tersebut.
Walaupun biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan
menjadi berkurang, karyawan baru tidak memiliki
pengalaman dan pengetahuan dalam bidang poitik, budaya,
dan proses perusahaan. Walaupun ide-ide baru yang
didapatkan dari karyawan baru penting bagi perusahaan,
pengalaman dan pengetahuan yang dimiliki karyawan juga
39
tidak kalah penting untuk pengambilan keputusan agar
sesuai dengan tujuan perusahaan.
D. Alumni Relation
Bertambahnya jumlah karyawan tidak hanya
membuat perusahaan fokus ketika ada karyawan yang
meninggalkan perusahaan, tetapi perusahaan harus menjaga
komunikasi dan itikad baik dengan karyawan tersebut.
Karyawan yang keluar dapat dijadikan sebagai ambassador
untuk sebuah perusahaan dan mereka juga dapat menjadi
pelanggan yang potensial yang bisa juga menjadi sumber
referensi bagi calon karyawan lain yang ingin mendaftar di
perusahaan itu. Karyawan yang meninggalkan perusahaan
dengan baik sering menjadi alasan untuk perusahaan
melakukan kontrol di lingkungan luar perusahaan, dimana
perusahaan juga akan mencari kesempatan untuk menarik
kembali karyawan tersebut jika dibutuhkan sewaktu-waktu.
E. Kesimpulan
Meningkatnya kecepatan arus aktivitas merger dan
akuisisi yang dilakukan perusahaan, membuat program dan
aturan-aturan pada manajemen SDM menjadi kunci penting
bagi perusahaan untuk mencapai kesuksesan dalam
mengatur progam pemisahan karyawan. Beberapa tahun lalu
turnover masih belum diperhatikan namun saat ini
perusahaan mulai menyadari bahwa turnover perlu ditangani
proses strategi manajemen yang aktif dimana, keefektifan
strategi manajemen tersebut menjadi faktor yang sangat
penting yang berpengaruh pada performa perusahaan.
Pengunduran saat ini bukan lagi sebuah proses
mengisi sebuah paperwork ketika karyawan telah mencapai
usia pensiunnya. Keefektifan manajemen dari pengunduran
diri karyawan dapat menyatakan keuntungan dari
competitive advantage seperti arti dari memelihara
pengetahuan, keahlian, pengalaman, loyalitas dan panutan
yang positif sekaligus membiarkan pemasukan dari ide dan
 energi yang baru. Pengembangan kreatifitas pergantian
progam yang bermanfaat dan kebijaksanaan mempunyai
hubungan dengan pengunduran diri yang akan menjadi lebih
kritis seperti umur populasi dan pendekatan pengunduran
diri secara tradisional terhadap era baby boomers.
Realitas dari pemisahaan karyawan adalah
organisasi melepaskan kunci aset (karyawan). Setiap
karyawan merepresentasikan investasi dari organisasi terkait
dengan kondisi secara langsung dan tidak langsung yang
terkait dengan pengeluaran yang relatif untuk staffing,
pelatihan, kompensasi dan keuntungan. Pemisahan karyawan
secara strategis perlu untuk menerangkan nilai aset yang
berupa orang dari perspektif investasi dan pertimbangan
biaya dari pembuangan aset itu. Bagaimana proses ini di atur
mungkin akan menjadi salah satu keputusan investasi yang
penting yang di buat oleh organisasi.
Chapter 14
Global Human Resource Management
Keputusan bisnis strategis yang dibuat oleh organisasi
modern semakin melibatkan beberapa rencana untuk
melakukan bisnis yang sebelumnya dilakukan secara domestik
di arena global. Kesempatan luar biasa ada untuk memasarkan
barang dan jasa di luar negeri, terutama di negara-negara yang
kurang berkembang; untuk berpartisipasi dalam usaha
40
patungan dengan organisasi asing, dan untuk mengalihkan
operasi ke negara lain sebagai sarana untuk menurunkan biaya.
Suatu organisasi mungkin fokus pada perluasan global untuk
sejumlah alasan. Negara asing dapat menghadirkan peluang
pasar yang ditingkatkan. Selain itu, memperluas ruang lingkup
dan volume operasi untuk mendukung initatif global dapat
menghasilkan skala ekonomi dalam produksi serta di sisi
administratif organisasi. Tekanan kompetitif mungkin
memerlukan organisasi untuk memasuki pasar luar negeri
untuk mengimbangi pemimpin industri. Akhirnya, aktivitas
akuisisi dapat mengakibatkan kepemilikan organisasi atau anak
perusahaan yang berbasis asing.
Bagaimana HRM Global Berbeda Dari HRM Dalam Negeri
Terlepas dari kenyataan bahwa prinsip-prinsip inti
manajemen SDM strategis juga berlaku untuk manajemen SDM
global, SDM global menyajikan beberapa kemungkinan unik, antara
lain:
1. Mengelola orang dalam rangkaian gobal membutuhkan
SDM untuk mengatasi berbagai area fungsional. Bidang-
bidang ini mencakup klarifikasi masalah perpajakan;
koordinasi mata uang asing, nilai tukar, dan rencana
kompensasi; dan bekerja langsung dengan keluarga
karyawan yang mungkin menerima tugas luar negeri.
2. Keterlibatan dalam kehidupan pribadi karyawan. Karyawan
biasanya dibantu dengan membeli perumahan di negara tuan
rumah; menjual atau menyewakan akomodasi domestik;
menemukan kesempatan rekreasi dan budaya bagi karyawan
dan keluarga; mengatur dan membayar sekolah untuk anak-
 anak karyawan; dan mencari dan mengamankan bantuan
domestik untuk karyawan.
3. Organisasi harus sering mengatur sistem manajemen SDM
yang berbeda untuk lokasi geografis yang berbeda.
4. Organisasi sering dipaksa untuk berurusan dengan
konstituen eksternal yang lebih kompleks, termasuk
pemerintah asing dan kelompok politik dan agama.
5. Akhirnya, tugas-tugas global sering melibatkan paparan
risiko yang tinggi. Risiko-risiko ini termasuk kesehatan dan
keselamatan para pekerja dan keluarga; masalah hukum di
negara tuan rumah; kemungkinan terorisme, dan
konsekuensi manusia dan keuangan dari kesalahan, yang
mungkin sangat melebihi biaya yang dibuat domestik.
Keputusan untuk memperluas global pertama melibatkan penentuan
strategi yang tepat untuk keterlibatan di negara tuan rumah. Sebagai
contoh, organisasi dapat memutuskan untuk hanya mengekspor
barangnya ke negara asing; ini mungkin membutuhkan kehadiran
yang sangat terbatas dari para pekerja rumah tangga. Organisasi
mungkin juga memutuskan untuk mensubkontrakkan atau
melisensikan barang dan jasa tertentu kepada mitra asing. Pada skala
yang sedikit lebih terlibat, usaha patungan mungkin dilakukan
dengan mitra asing. Akhirnya, organisasi dapat memutuskan untuk
membangun kehadiran yang signifikan di luar negeri dengan
mendirikan operasi dalam bentuk kantor cabang atau anak
perusahaan asing.
Menilai Budaya
Masalah yang lebih besar mungkin budaya negara tuan rumah (host
country) dan bagaimana hal itu dibandingkan dengan budaya
nasional rumah organisasi (home country). Budaya nasional berbeda
41
pada berbagai dimensi, dan banyak usaha global gagal karena
kurangnya pemahaman atau apresiasi terhadap perbedaan budaya.
Salah satu model yang paling populer dari perbedaan budaya di
antara negara-negara dikembangkan oleh Hofstede, yang
menjelaskan perbedaan budaya sepanjang empat dimensi, yaitu:
 Dimensi pertama adalah sejauh mana suatu masyarakat
menekankan individualisme atau kolektivisme. Masyarakat
individualistis menghargai pengembangan dan fokus pada
individu; masyarakat collectvistic menghargai kebersamaan,
harmoni, rasa memiliki, dan kesetiaan kepada orang lain.
 Dimensi kedua adalah jarak kekuatan. Dimensi ini melihat
sejauh mana suatu masyarakat bersifat hierarkis, dengan
distribusi kekuatan yang tidak merata di antara para
anggotanya, dibandingkan dengan yang di mana terdapat
beberapa perbedaan dan kekuasaan didistribusikan secara
lebih merata di antara individu-individu.
 Dimensi ketiga adalah penghindaran ketidakpastian, yang
mengacu pada sejauh mana masyarakat merasa nyaman
dengan ambiguitas dan nilai-nilai dan mendorong
pengambilan risiko.
 Dimensi keempat adalah sejauh mana masyarakat
menunjukkan kecenderungan "maskulin" atau "feminin".
Masyarakat maskulin adalah masyarakat yang lebih agresif,
tegas, dan terfokus pada pencapaian, masyarakat feminin
adalah masyarakat yang menekankan hubungan antarpribadi
dan kepekaan menuju kesejahteraan dan kesejahteraan orang
lain. Meskipun banyak yang tidak cocok dengan konotasi
seksis maskulin dan feminin dan stereotip yang mereka
dorong, dimensi ini secara signifikan menjelaskan banyak
perbedaan dalam perilaku budaya dalam masyarakat.
Beberapa peneliti yang telah menerapkan karya Hofstede telah
menggantikan kuantitas kehidupan untuk maskulinitas dan kualitas
hidup untuk fenininity. Pameran 14.1 menggambarkan bagaimana
sejumlah negara sesuai dengan model budaya Hofstede.
EXHIBIT 14.1 Contoh Dimensi Budaya Hofstede
Model terkenal lain yang menjelaskan perbedaan dalam budaya
dikembangkan oleh Hall, yang mencirikan budaya dengan pola yang
kita komunikasikan. Karyanya berfokus pada cara yang lebih halus
dimana kita mengekspresikan dan menampilkan budaya kita. Sarana-
sarana ini mungkin tidak terbukti bagi seseorang dari luar budaya,
tetapi mereka dipahami dan diterima oleh orang dalam. Model Hall
menggambarkan budaya dalam hal lima "bahasa" diam: waktu,
ruang, barang material, persahabatan, dan perjanjian.
Bahasa waktu mempertimbangkan bagaimana kita menggunakan
waktu untuk berkomunikasi dan bagaimana kita menggunakannya
untuk mengatur kehidupan sehari-hari kita. Sebagai contoh, seberapa
banyakkah individu dalam budaya bergantung pada jadwal, janji, dan
tenggat waktu? Bahasa ruang menganggap cara kita berkomunikasi
melalui ruang dan jarak. Misalnya, apa yang dianggap sebagai jarak
fisik yang tepat antara dua orang yang terlibat dalam percakapan?
42
Persahabatan, formalitas, dan bahkan keintiman sering
dikomunikasikan dengan jarak. Bagaimana ruang-ruang dalam
organisasi diarahkan untuk mengomunikasikan pangkat, kekuasaan,
dan status? Bahasa barang-barang material dapat digunakan sama
untuk menandakan kekuatan, kesuksesan, dan status. Dalam
beberapa budaya, indikator ini sangat penting dalam membangun
identitas pribadi dan profesional seseorang.
Bahasa persahabatan mempertimbangkan bagaimana kita
membentuk hubungan interpersonal. Sebagai contoh, apakah
frendships terbentuk dan cepat larut atau apakah mereka mengotori
fondasi dalam jangka waktu yang lama? Bahasa perjanjian
mempertimbangkan bagaimana konsensus dicapai di antara orang-
orang. Misalnya, apakah kontrak formal dan tertulis ditandatangani
di bawah jalur hukum norma dalam negosiasi bisnis atau jaminan
jabat tangan sederhana? Masalah utama yang memengaruhi
keberhasilan organisasi di arena global adalah kesadaran akan
perbedaan budaya dan pengembangan strategi bisnis dan strategi
SDM yang sesuai yang konsisten dengan budaya negara tuan rumah.
Isu Strategis SDM dalam Penugasan Global
Suatu organisasi dapat menggunakan beberapa pendekatan berbeda
dalam mengelola proses pengiriman pekerja di luar negeri.
Pendekatan administratif hanya membantu karyawan dengan
dokumen dan logistik kecil. Misalnya, mempekerjakan penggerak,
memastikan bahwa pajak dibayar, dan memperoleh visa kerja untuk
karyawan dan visa perjalanan untuk anggota keluarga. Pendekatan
taktis melibatkan pengelolaan faktor risiko atau kegagalan. Misalnya,
menyerahkan administrasi dokumen sementara juga menyediakan
pelatihan yang terbatas, biasanya satu hari untuk karyawan.
Pendekatan ini hanya melakukan apa yang perlu dilakukan untuk
mencegah kegagalan. Pendekatan strategis untuk penugasan global,
bagaimanapun, melibatkan lebih banyak dukungan dan koordinasi.
Selain barang-barang yang disebutkan sebelumnya, mengelola proses EXHIBIT 14.2 Masalah SDM Strategis Dalam Penugasan
seperti itu secara strategis akan melibatkan penambahan sistem Internasional
seleksi ekstensif; pelatihan berkelanjutan dan terpadu; sistem
manajemen kinerja yang spesifik; layanan tujuan; dan program
repatriasi strategis di akhir penugasan.

Sebuah model yang menguraikan masalah SDM strategis dalam

penugasan global disajikan pada Exhibit 14.2. Langkah pertama
dalam manajemen strategis penugasan global adalah pembentukan
tujuan khusus untuk penugasan. Mungkin ada banyak alasan untuk
penugasan, termasuk pengembangan bisnis atau pasar; pengaturan,
transter, atau integrasi teknologi informasi dll. Setelah tujuan
penugasan telah diidentifikasi, proses pemilihan karyawan yang tepat
untuk penugasan dapat dimulai. Sama seperti ada tujuan organisasi
untuk penugasan, juga harus ada tujuan individu untuk penugasan,
sebagaimana ditunjukkan dalam Exhibit 14.3. Baik tujuan organisasi
dan individu untuk tugas harus diidentifikasi dan dicocokkan.
Penugasan perlu dikonseptualisasikan sebagai proposisi menang-
menang. Harus ada keuntungan artikulasi yang jelas bagi organisasi
dan karyawan sebagai prasyarat untuk berhasil dalam penugasan.

Setelah individu yang tepat telah diidentifikasi, penting untuk

menilai adaptabilitas terhadap budaya tuan rumah dari kedua
karyawan dan anggota keluarga yang akan mendampingi karyawan
pada tugas. Satu-satunya alasan terbesar untuk kegagalan dalam
penugasan di luar negeri berkaitan dengan kemampuan beradaptasi
daripada keterampilan teknis dan biasanya merupakan konsekuensi EXHIBIT 14.3 Tujuan Ekspatriat
dari kemampuan beradaptasi keluarga karyawan dengan budaya tuan
rumah. Di antara bidang-bidang yang perlu dinilai oleh organisasi
adalah kemampuan teknis karyawan; kemampuan beradaptasi,
keinginan, dan motivasi untuk tinggal di luar negeri; toleransi
ambiguitas; kemampuan berkomunikasi; kesabaran dan keterbukaan
terhadap perbedaan dalam diri orang lain; dan keinginan untuk
berinteraksi dengan karyawan dan anggota keluarga yang
menemaninya

43

Setelah seorang karyawan dipilih untuk penugasan di luar negeri,
organisasi kemudian perlu memberikan pelatihan yang tepat untuk
karyawan dan anggota keluarga. Pelatihan ini tidak boleh dianggap
selesai ketika karyawan dan keluarga berangkat ke negara tuan
rumah. Kesalahan kritis yang dibuat oleh banyak organisasi adalah
kurangnya tindak lanjut, setelah karyawan pergi ke luar negeri, untuk
memberikan dukungan tambahan untuk memastikan bahwa tidak ada
kejutan atau konsekuensi yang tidak terduga.
Sementara keluarga sedang dilatih, pelatihan simultan harus
dilakukan untuk staf kantor pusat yang akan mengawasi dan / atau
berinteraksi dengan karyawan yang berada di luar negeri. Uang
tebusan antara budaya lokal dan kantor pusat merupakan hal yang
umum pada penugasan di luar negeri, dan personil kantor pusat harus
diberikan pelatihan kepekaan. Pelatihan kepekaan akan (1)
membantu staf markas memahami bagaimana dan mengapa
keputusan lokal dibuat dan (2) memungkinkan mereka memberi
karyawan asing dukungan dan simpati yang diperlukan sambil
menjaga agar orang asing diberi tahu tentang apa yang telah terjadi
di kantor pusat.
Prinsip dan praktik manajemen SDM yang sama berlaku
dengan beberapa masalah tambahan, yaitu:
 Pertama, penting untuk menilai kebutuhan pelatihan yang
sedang berlangsung dari karyawan dan keluarga ekspatriat
setelah mereka tiba di negara tuan rumah. Khususnya jika ini
adalah pertama kalinya seorang karyawan organisasi telah
ditugaskan ke suatu negara tertentu, ada kemungkinan
bahwa beberapa kejadian yang tidak terduga yang
memerlukan dukungan dan pelatihan tambahan dapat
dikerjakan.
 Kedua, manajemen kinerja yang lain dalam organisasi
mungkin tidak menyadari bagaimana kondisi ekonomi,
44
sosial, dan poltik dan situasi kehidupan sehari-hari
mempengaruhi kinerja ekspatriat.
 Ketiga, banyak aspek hubungan karyawan dan tenaga kerja
akan dipasarkan. Ekspatriat mungkin harus mengelola
pekerjaan lokal. berlaku di bawah kondisi yang jauh lebih
menantang daripada yang disajikan di dalam negeri.
Ekspatriat mungkin juga harus mengelola dinamika menjadi manajer
asing dari karyawan lokal. Akhirnya, kompensasi untuk ekspatriat
akan berbeda. Harganya mahal untuk mengirim seorang karyawan ke
luar negeri, biasanya berjumlah sebanyak tiga kali gaji domestik
tahunan karyawan. Meskipun kompensasi untuk ekspatriat sering
dialihdayakan, organisasi harus sangat berhati-hati dalam hal ini;
kompensasi adalah masalah strategis utama tidak hanya dari
perspektif biaya tetapi juga berdampak pada kemampuan keluarga
karyawan untuk tinggal di negara tuan rumah.
Ada tiga pendekatan tradisional untuk menentukan kompensasi
ekspatriat. Pertama adalah metode neraca. Dengan pendekatan ini,
gaji didasarkan pada pembayaran negara asal, dan biaya tambahan
yang terkait dengan relokasi dan penugasan itu sendiri ditambahkan
untuk tiba di atas semua penggantian dan tingkat kompensasi.
Pengeluaran ini mungkin termasuk biaya perumahan di negara tuan
rumah, penggantian, bantuan rumah tangga, mobil dan sopir, atau
bantuan pasangan / mitra. Pendekatan ini memastikan bahwa
ekspatriat mendapatkan rasa keadilan dan keadilan dalam paket
kompensasi: namun, karyawan lokal, terutama jika mereka miskin,
dapat merasakan beberapa sistem ketidakadilan ini dapat rumit untuk
dikelola, tetapi masih banyak digunakan, terutama untuk jangka
pendek. atau tugas sementara.
Pendekatan rumah-atau-tuan rumah (The higher of
home or host) yang lebih tinggi memperhitungkan gaji karyawan di
rumah (negara asal/home) dan menyesuaikannya ke atas, jika perlu,
untuk memperhitungkan biaya hidup yang lebih tinggi di negara tuan
rumah. Pendekatan ini biasanya disertai dengan bonus standar untuk
eksekutif di negara tuan rumah dan paling sering digunakan untuk EXHIBIT 14.4 Empat Pendekatan Untuk SDM
penugasan jangka menengah dengan durasi yang tidak terbatas.

Ketika karyawan ditugaskan ke negara tuan rumah secara

permanen, pendekatan pelokalan biasanya digunakan. Di sini, gaji
karyawan dikonversi setara ke negara tuan rumah. Tergantung pada
negara, struktur gaji, dan biaya hidup, pendekatan ini awalnya dapat
mengakibatkan penurunan gaji bagi karyawan. Lokalisasi telah
menjadi semakin populer untuk organisasi yang sekarang digunakan
oleh 78 persen pengusaha. "

Tugas seleksi ekspatriat adalah beberapa keputusan paling

penting yang dibuat organisasi relatif terhadap operasi global
mereka. Keberhasilan atau kegagalan penugasan ekspatriat dapat
dengan mudah menentukan nasib dan keberhasilan masuknya suatu
organisasi ke pasar global baru. Sebagian besar fokus atau patriasi
secara tradisional berkaitan dengan pemilihan dan pelatihan para
ekspatriat dan anggota keluarga perusahaan mereka. Namun, fokus
ini telah berkembang untuk melibatkan manajemen aktif dan
berkelanjutan dari penugasan ekspatriat setelah relokasi telah
dilakukan. "
Dalam menyusun kebijakan SDM umum untuk manajemen sehari-
hari semua karyawan luar negeri maupun ekspatriat — organisasi
juga perlu membuat keputusan strategis mengenai tingkat
standardisasi yang diinginkan di seluruh lokasi. Heenan dan
Perlmutter mengidentifikasi empat pendekatan berbeda yang dapat
diambil oleh sebuah organisasi dalam menetapkan dan memasukkan
kebijakan: etnosentris, polisentrik, regiosentris, dan geosentris,
seperti yang diperlihatkan dalam Exhibit 14.4.
Pendekatan etnosentris melibatkan ekspor praktik dan kebijakan
negara asal organisasi ke lokasi-lokasi asing. Strategi ini sering
digunakan oleh organisasi yang memiliki standarisasi, integrasi, dan
efisiensi kompetitif. Namun, itu dipaksakan pada budaya lain yang
tidak menganut nilai-nilai yang menjadi dasar praktik, bisa ada
masalah berat. Beberapa omset dapat dan harus diharapkan dan
bahkan didorong ketika menggunakan pendekatan ini. Ini juga dapat
membantu untuk membuat tugas ekspatriat lebih menarik bagi
empuk domestik organisasi.
Pendekatan polisentrik melibatkan memungkinkan setiap
lokasi untuk mengembangkan praktik dan kebijakannya sendiri yang
konsisten dengan budaya lokal dan karakteristik pekerja. Praktik
manajemen dilokalisasi untuk memenuhi kebutuhan pasar yang ada,
dan beradaptasi dengan selera pelanggan adalah inisiatif strategis
utama yang difasilitasi oleh pendekatan ini. Meskipun pendekatan ini
bisa mahal, tetapi juga sangat responsif terhadap pasar lokal dan
kondisi tenaga kerja dan dapat membantu mengurangi perputaran
karyawan dalam suatu akuisisi, terutama jika ada sikap kepemilikan
antagonisign di antara penduduk setempat.

45
 Pendekatan regiosentris melibatkan pengembangan praktik
dan kebijakan standar oleh wilayah geografis; Selain itu, ada
beberapa konsistensi dan efisiensi dalam operasi. Pada saat yang
sama, ada beberapa variasi antar daerah untuk mendukung pasar
lokal. Pendekatan ini umumnya melibatkan pemekaran anak daerah
yang dikelola secara otonom dalam suatu wilayah geografis.
Pendekatan geosentris melibatkan pengembangan satu set
praktik dan kebijakan global yang diterapkan di semua lokasi.
Pendekatan ini berbeda dari pendekatan etnosentrik bahwa meskipun
pendekatan etnosentris mengekspor satu set sistem manajemennya
berdasarkan budaya negara asal ke semua lokasi, pendekatan
geosentris mempertimbangkan tenaga kerja global di semua bidang
perations serta berbagai budaya lokal di yang dioperasikan dan
berusaha untuk mengembangkan praktik dan kebijakan yang
melampaui perbedaan budaya. Pendekatan ini bisa sangat sulit untuk
dilaksanakan, mengingat kebijakan dan peraturan pemerintah tuan
rumah yang berbeda dan kebutuhan untuk mengatasinya secara
bersamaan. Rencana kompensasi dan standar hidup bisa sulit
disatukan dengan cara yang berbeda di berbagai budaya.
Pemulangan/ Repatriation
Masalah terakhir dalam mengelola penugasan internasional adalah
pemulangan kembali karyawan. Fungsi ini mungkin adalah salah
satu bidang yang paling diabaikan dalam pengelolaan SDM global.
Ironisnya, ini adalah salah satu yang memiliki dampak terbesar pada
pengembalian investasi yang dilakukan di empayar yang dikirim ke
luar negeri.
Sangat sedikit perusahaan yang berhasil mengatasi masalah
repatriasi. Tingkat retensi repatriat selama tahun pertama
pengembalian sering serendah 50 persen di banyak perusahaan. Ini
tidak mengherankan mengingat fakta bahwa hanya 27 persen dari
ekspatriat yang bahkan dijamin mendapat posisi setelah kembali dari
penugasan internasional mereka. Employer biasanya tidak membuat
46
rencana untuk setiap atau di luar organisasi setelah mereka kembali.
Terlepas dari kenyataan bahwa ekspatriat biasanya melakukan tugas
internasional dengan pengembangan karir dan kemajuan dalam
pikiran, hanya 33 persen dari mereka yang kembali ke perusahaan
mereka dipromosikan. Lima puluh delapan persen ekspatriat tetap
pada tingkat tanggung jawab yang sama, dan 9 persen akhirnya
menerima posisi dengan tanggung jawab yang lebih rendah.
Organisasi perlu menetapkan strategi yang memungkinkan
mereka untuk mengambil pengalaman yang berharga di luar negeri
dan (1) mengintegrasikannya dengan apa yang terjadi di rumah dan
(2) memungkinkan rekan kerja untuk belajar dipertimbangkan dari
perspektif investasi. Dalam banyak kasus, organisasi telah
menginvestasikan sejumlah besar waktu dan uang dalam penugasan
global karyawan, selama waktu itu karyawan memiliki kemampuan
yang dikembangkan baik secara pribadi maupun profesional. Jika
organisasi gagal mengembangkan program manajemen karir yang
memungkinkan mereka yang kembali dari luar negeri untuk berbagi
pengetahuan dan wawasan daripada meninggalkan organisasi dan
berbagi pengetahuan itu dengan pesaing maka investasi tersebut
memiliki pengembalian negatif. Seorang karyawan yang telah
bekerja di negara lain mungkin sangat berharga bagi pesaing yang
ingin memulai operasi di luar negeri.
Banyak repatriat kembali dari tugas di luar negeri dan tidak
memiliki tugas yang menunggu mereka atau menerima pekerjaan
yang dianggap sebagai penurunan jabatan. Ekspatriat sering
memiliki posisi otonom di luar negeri dan dipaksa untuk mengambil
posisi yang menghapus otonomi ini setelah mereka kembali.
Tidaklah mengherankan bahwa beberapa ekspatriat memilih untuk
pindah ke tugas ekspatriat lain dengan majikan yang sama atau
dengan majikan yang diterent daripada kembali ke markas.
Setiap strategi untuk repatriasi harus mengatasi tujuan
ekspatriat. Proses repatriasi dapat sangat difasilitasi jika tujuan yang
jelas untuk penugasan itu ditetapkan lebih awal berdasarkan
kebutuhan baik majikan maupun karyawan. Proses repatriasi yang
spektakuler perlu membahas beberapa masalah karir dan pribadi EXHIBIT 14,5 Masalah Yang Harus Ditangani Dalam Proses
yang penting, seperti diuraikan dalam Exhibit 14.5. Repatriasi

 Masalah karir pertama adalah menyelesaikan kecemasan

karir dengan membantu karyawan yang kembali ke luar
negeri menemukan tempat yang tepat yang terhubung
dengan jalur karier untuk masa depan.

 Masalah karir kedua adalah reaksi organisasi terhadap

kembalinya. Apakah orang repatriat dibuat untuk merasa
diterima? Apakah ada nilai yang ditempatkan pada
expericnce global? Apakah keterampilan baru yang telah
dikembangkan dimanfaatkan?
 Masalah karir ketiga adalah hilangnya otonomi. Dalam
merencanakan program repatriasi, beberapa pertimbangan
harus diberikan kepada tingkat otonomi yang dipulangkan
oleh repatriat di luar negeri dan jenis tanggung jawab yang
sesuai, penugasan kerja, dan pengawasan untuk penetapan
kembali.
 Masalah karir keempat adalah adaptasi. Selama periode
ekspatasi, mungkin ada beberapa perubahan signifikan yang
terjadi di kantor pusat. Para repatriat perlu diberikan bantuan
dalam beradaptasi dengan perubahan tersebut untuk
memfasilitasi kinerja maksimum dalam penugasan baru.
Pada tingkat pribadi, tiga masalah utama perlu ditangani dalam
repatriasi, diantaranya:
 Yang pertama adalah logistik. Tabungan pribadi akan perlu
ditransfer, mata uang dikonversi, barang-barang pribadi yang
diinventarisasi dan dikirim, mobil dan rumah mungkin dibeli
dan dijual, transfer sekolah diatur, dan mungkin
dipekerjakan. Semakin banyak rincian logistik yang harus
dilontarkan oleh karyawan, semakin dia akan terganggu dari
pekerjaan.
 Masalah pribadi kedua adalah penyesuaian kembali dan
intecration ke dalam komunitas untuk karyawan.
 Masalah pribadi ketiga adalah penyesuaian kembali dan
ingrasi ke dalam komunitas untuk keluarga karyawan.
Meskipun tampaknya masuk akal bahwa pulang ke rumah
harus menjadi proses yang menyenangkan dan mudah,
pengalaman menunjukkan bahwa hal itu sering tidak terjadi.
Sama seperti tempat kerja telah berubah, dan komunitas di
mana keluarga karyawan tinggal atau pindah ke mungkin
telah berubah secara dramatis selama waktu di luar negeri.
Dukungan untuk transisi seperti itu bagi karyawan dan
keluarga dapat sangat memudahkan proses repatriasi.

47

The European Union
Pengusaha yang memilih untuk melakukan bisnis di EU tidak dapat
memilih pendekatan etnosentris pada operasionalnya disana. EU
telah dan ingin membangun konsistensi dan meminimalkan standar
yang berseberangan dengan hukum regional. Hukum yang terikat
dengan pekerjaan menyediakan proteksi terhadap karyawan yang
lebih tinggi. Undang-undang yang sebenarnya terkait dengan
pekerjaan dapat bervariasi dari satu negara Uni Eropa ke negara lain,
yang mengharuskan organisasi asing untuk menjadi sangat lihai
ketika mengatur operasi Eropa. Undang-undang ini umumnya
memberikan perlindungan yang jauh lebih banyak kepada pekerja
daripada rekan-rekan mereka di Amerika Serikat. Tujuan umum dari
undang-undang ini adalah hubungan kerja yang tidak bersifat
permusuhan atau konfrontatif tetapi yang melindungi hak-hak
pekerja melalui kebijakan sosial yang lebih kolektif. Sebagai contoh,
Direktif 2010/18 / EU mensyaratkan bahwa minimal cuti orangtua
empat bulan diberikan kepada setiap orang tua setelah kelahiran atau
adopsi seorang anak namun masing-masing negara bebas
memberikan cuti yang lebih banyak.
EU tidak mengikuti kebijakan employment-at-will. Memecat
karyawan menjadi hal yang sulit dan mahal untuk dilakukan, dan
regulasi hukum telah mengatur terkait dengan pemutusan kerja.
Jerman mensyaratkan pemberitahuan tiga bulan sebelum
pengakhiran dapat mengambil tindakan yang tepat; Swedia
membutuhkan pemberitahuan hingga enam bulan. Di Belgia, di
mana pemberhentian sangat sulit, pengusaha mungkin diharuskan
membayar hingga empat tahun gaji kepada seorang karyawan
sebagai pesangon.
Salah satu cara utama dimana hubungan kerja di Uni Eropa berbeda
dari Amerika Serikat adalah tingkat keterlibatan pekerja yang terlihat
di organisasi-organisasi Eropa. Pengusaha AS umumnya memiliki
hak unilateral untuk membuat keputusan yang mempengaruhi
48
karyawan, tetapi pengusaha Eropa diharuskan untuk berkomunikasi
dan bernegosiasi banyak keputusan ini dengan karyawan sebagai
bagian dari arahan Uni Eropa tentang informasi dan konsultasi.
Dewan-dewan pekerja, yang terdiri dari perwakilan pekerja yang
dipilih oleh pekerja, diharuskan bertemu bulanan dengan manajemen
senior untuk membahas semua masalah kebijakan ketenagakerjaan.
Mexico and Canada
Pengelolaan SDM di Mexico dan Kanada relatif kaku karena hal-
halnya telah ditentukan secara baku. Konstitusi di Mexico melarang
keras diskriminasi. Namun, dalam penegakannya lemah. Pengusaha
menetapkan secara jelas dan spesifik terkait dengan umur, jenis
kelamin, status perkawinan, tinggi, ataupun memenuhi kriteria
lainnya. Pendaftar perempuan harus menyertakan foto untuk menjadi
bukti bahwa mereka memiliki penampilan yang bagus. Bias gender
dalam pekerjaan begitu kuat dan konsisten dengan fokus pada
maskulinitas dalam budaya nasional.
Sedangkan Canada dikenal dengan negara yang memiliki penegakan
hukum yang melarang adanya diskriminasi dalam pekerjaan, dan
juga menyediakan perlindungan yang luas terkait dengan pemecatan
sewenang-wenang atau tidak adil terhadap karyawan. Canada juga
tidak menganut sistem employment-at-will dan membutuhkan alasan
yang kuat jika ingin keluar dari perusahaan.
China
Dengan populasi penduduk sebesar 1,3 miliar dan pencapaian 2001
pada World Trade Organization, yang menghilangkan persyaratan
yang membuat organisasi asing bermitra dengan China. China telah
melihat pertumbuhan ekonomi yang luar biasa, terutama melalui
organisasi asing yang telah menyiapkan operasionalnya disana.
Organisasi tersebut mencari keuntungan terhadap kesempatan
ekonomi yang ditawarkan oleh China. Karyawannya tidak dapat
mengikuti gaya kerja kebaratan pada perusahaan multinasional.
Bahkan, satu survei menemukan bahwa hanya 10 persen lulusan
universitas Cina yang dipekerjakan dalam organisasi mulinasional
karena kekurangan dalam bahasa, keterampilan interpersonal,
kemampuan bekerja dalam tim, dan keaksaraan dasar. Yang lebih
problematik adalah kurangnya calon manajer tingkat menengah dan
atas, banyak di antaranya adalah korban Revolusi Kebudayaan Cina
yang menghambat sistem pendidikan Cina dari 1966 hingga 1976.
Ada sejumlah faktor kunci yang memengaruhi kemampuan seorang
majikan untuk mempertahankan orang-orang tersebut. Yang
pertama adalah hubungan pengawasan. Karena masyarakat Cina
sangat hierarkis, menunjukkan rasa hormat kepada orang tua dan
otoritas, dan berpusat pada keluarga, karyawan yang memiliki
hubungan baik dengan pengawas mereka. Faktor kedua adalah
prestig pengusaha. Karena Cina memiliki budaya sadar merek, 75
persen karyawan Cina lebih suka bekerja untuk organisasi asing yang
terkenal daripada organisasi Cina domestik. Faktor ketiga adalah
pengembangan Sebuah komponen utama dari budaya Cina adalah
belajar dan berkembang sepanjang hidup seseorang. Faktor
keempat adalah kompensasi, karyawan Cina dengan keterampilan
yang dicari tahu nilai pasar mereka dan mengharapkan untuk
dikompensasikan dengan tepat. Sementara bonus berbasis kinerja
relatif baru di Cina, karyawan - terutama yang lebih muda - telah
sangat menerima rencana kompensasi berbasis insentif. Faktor
kelima yang dapat membantu dalam retensi adalah jabatan, karena
orang Cina sangat sadar status, jabatan kerja-rega Tanpa banyak
tanggung jawab yang terkait - sangat berarti bagi karyawan.
India
Hampir memiliki kesamaan dengan China, dengan populasi
penduduk sebesar 1,5 miliar dan peningkatan ekonomi yang cepat,
India menjadi salah satu pemain dalam pengembangan ekonomi
49
global dan menjadi target banyak organisasi multinasional. Namun,
India memberikan beberapa tantangan untuk pengusaha terkait
dengan pengelolaan SDM.
Tidak seperti China, India memiliki populasi yang cukup besar yang
dapat bekerja di organisasi multinasional. India memiliki lebih dari
22 juta lulusan universitas, sepertiga diantaranya adalah dengan latar
belakang science dan engineering, dan memproduksi 2,5 juta lulusan
pada tiap tahunnya.
Salah satu tantangan dalam melakukan bisnis di India adalah
beratnya sistem yang legal, yang melibatkan lebih dari 100 hukum
dan kebijakan yang ambigu terkait dengan pekerjaan dan tenaga
kerja. Hukum tersebut membutuhkan pengusaha untuk
mempertahankan pendaftar dan menyediakan pengajuan tahunan
pada pihak yang berwenang. Pemecatan di India dapat menjadi sulit
dan membutuhkan beberapa prosedur yang harus diikuti, termasuk
kesesuaian penyebab dan pemberitahuan terhadap arbitrase. Kinerja
buruk tidak bisa diterima jika menjadi dasar dari pemecatan.
Diskriminasi pekerjaan berdasarkan agama, ras, kasta, jenis kelamin,
atau tempat kelahiran secara spesifik dilarang pada konstitusi di
India.
Kesimpulan
Walaupun proses manajemen SDM strategis bersifat universal,
organisasi tetap harus menghadapi persoalan multinasional dalam
memastikan keberhasilan penugasan internasional. Model untuk
pengelolaan strategis SDM secara global bersifat independen, hal
tersebut terjadi dengan alasan jareba adanya arah yang berbeda pada
isu dan tantangan yang terjadi pada area global. Namun, yang
mendasari manajemen SDM strategis dalam melihat aset manusia
adalah ketika itu terkait dengan melihat pada SDM global. Karyawan
pada penugasan internasional mewakili aset berharga yang perlu
dikelola secara lebih sistematis dan strategis untuk meningkatkan
probabilitas kesuksesan di pasar global.
50