†—•–”›ƒ†‘’‡–‹–‹˜‡ƒŽ›•‹•


  
 
 
 

 
    !"#$#%&#"'()" *+%,-
./012 34  !"#$#%&*"'()" *+5$-
61 3718  !"#$#%%#"'()" *+5,-
LATAR BELAKANG

Berdasarkan laporan dari Business Monitor International : Pharmaceutical

& Healthcare Report tahun 2010 dan 2011 mengenai pengeluaran biaya kesehatan
masyarakat di beberapa negara khususnya di kawasan Asia Tenggara dan India,
dimana Indonesia menempati urutan terbawah yaitu hanya sekitar 2,1% dari
pendapatan perkapita masyarakatnya. Namun disisi lain secara nasional,
pendapatan perkapita masyarakat Indonesia mengalami peningkatan.

Sumber : Kalbe Farma Company Update Juni 2012[1]

Mengacu pada artikel tersebut pula diketahui, bahwa pengeluaran

kesehatan nasional secara umum mengalami peningkatan yang cukup signifikan,
tercatat pertumbuhannya mencapai 13,9% pada tahun 2011-2012


 


  
 


 
    
 

     

$!""### 
 % "&'"
%
()
"
)

*


 Sejalan dengan pembahasan ini, pemerintah pun ikut turut ambil bagian
dalam kesehatan masyarakat, melalui kementerian kesehatan yang berujung pada
dibentuknya sebuah badan baru yang mengurusi masalah kesehatan warga Negara
Indonesia keseluruhan yaitu BPJS (Badan Penyelenggara Jaminan Sosial)
Kesehatan. berdasarkan UU No. 12 Tahun 2011 tentang BPJS, dan mulai
dilaksanakan pada tanggal 1 Januari 2014.

Sebelum diluncurkan BPJS, sekitar 76,4 Juta jiwa rakyat Indonesia akan
ditanggung biaya kesehatan oleh PT. Askes (Persero), dan ditargetkan seluruh
rakyat Indonesia yang berjumlah sekitar 250 juta jiwa akan dilindungi oleh BPJS
pada tahun 2019. (Data diambil dari Roadmap to National Health Insurance
2012-2019)

Hal tersebut akan memberikan peluang yang cukup luas bagi para pelaku
bisnis kesehatan, dan dapat menarik para pendatang baru kedalam industri ini,
yang pada akhirnya akan memicu persaingan yang ketat antar pelaku bisnis di
dalam industri farmasi Indonesia.


 PT. Kalbe Farma Tbk (Kalbe) merupakan salah satu pemain kuat di
industri farmasi dan produk kesehatan di Indonesia yang mampu
mentransformasikan diri menjadi perusahaan modern yang transparan dan
kredibel. Produk-produk Kalbe memiliki portfolio merek yang cukup baik dan
beragam untuk produk obat resep, obat bebas, minuman energi dan nutrisi.
Disamping itu Kalbe memperkuat struktur bisnisnya dengan usaha kemasan dan
distribusi yang menjangkau lebih dari 1 juta outlet.
Kalbe juga berhasil memposisikan merek produknya menjadi brand leader
pada masing-masing kategori terapi dan segmen industri di Indoensia serta luar
negeri. Produk-produk andalannya meliputi Promag, Mixagrip, Woods, Komix,
Prenagen dan Extra Joss. Divisi-divisi di bawah KALBE meliputi produk
Kesehatan, obat resep, distribusi dan kemasan dan R&D. Kontribusi pendapatan
Kalbe Q1 tahun 2014 bersumber dari Obat Bebas (OTC) dan resep sebesar 26%,
Nutrisi 26%, produk kesehatan sebesar 17% dan distribusi & logistik 31% dengan
total penjualan mencapai Rp4,067 miliar. Dimana porsi domestik penjualan Kalbe
sebesar 95% dan ekspornya 5% saja. Strategi yang dikembangkan oleh Kalbe
adalah mengakuisisi dan spin off unit usaha menjadi perusahaan mandiri dalam
grupnya.
Gambar 1. Pembagian porsi pendapatan Kalbe berdasarkan segmentasi divisi

Sumber : Kalbe Frama Company Update YTD March 2014[2]



 


   
 


 
   
%$   
 

  
  

$!""### 
 % "&'"
%
()
"
)

*


PROFIL PERUSAHAAN
Sejarah Singkat PT. Kalbe Farma, Tbk
PT. Kalbe Farma, Tbk (Kalbe) didirikan pada tanggal 10 september 1966
oleh 6 bersaudara yang pada saat itu dipimpin oleh Dr. Boenjamin Setiawan dan
F. Bing Aryanto. Kalbe mendirikan banyak pabrik baru dalam rangka berekspansi
ke beberapa daerah di Indonesia yang sebelumnya hanya meliputi wilayah Jakarta
saja. Dalam waktu sepuluh tahun pertama, Kalbe membuka cabang-cabang di
daerah dan mampu melayani seluruh Indonesia.
Sejak tahun 1991, Kalbe telah menjadi perusahaan publik di Bursa Efek
Indonesia. Perusahaan yang berkantor pusat di Jakarta itu kini memiliki nilai
kapitalisasi pasar sebesar Rp58,6 triliun dengan omset penjualan sebesar Rp.16,0
triliun pada akhir tahun 2013[3]. Sejak didirikan tahun 1966, pemilik Kalbe telah
mewariskan nilai-nilai perusahaan yang membuatnya kini makin tumbuh, yaitu :
“Saling percaya adalah perekat di antara kami; Kesadaran penuh
adalah dasar setiap tindakan kami; Inovasi adalah kunci keberhasilan
kami; Bertekad untuk menjadi yang terbaik; Saling keterkaitan adalah
panduan hidup kami.”
Pada awalnya Kalbe hanya bergerak dalam bidang farmasi saja. Namun,
seiring bertumbuhnya perusahaan, kini Kalbe menjadi penyedia layanan kesehatan
yang menyeluruh. Kalbe terus bertumbuh hingga kini mencakup 20 perusahaan di
dalam dan luar negeri. Jumlah karyawan Kalbe saat ini mencapai lebih dari
15.000 karyawan di seluruh Indonesia. Kalbe mampu menjangkau 70% dokter
umum, 90% dokter spesialis, 100% rumah sakit, 100% untuk pasar obat-obat
resep, dan 80% untuk pasar produk kesehatan dan nutrisi. Dengan bekal
peningkatan inovasi di bidang kesehatan dan arus kas yang baik, Kalbe menjadi
perusahaan kesehatan yang unggul di Indonesia. Selain mengandalkan inovasi,
Kalbe juga memilki merek yang cukup kuat di pasar yang ditunjang dengan
pengelolaan manajemen yang sangat baik.[4]



 

   


$
  

 

  " "  

$!""### 
 % ")
"
"&'"$
  ("


#

 
   )
& $&$
&
&  ) $  $($  ) (&     



! '
 





#
Bidang dan Produk Usaha
Kalbe adalah perusahaan yang bergerak di bidang farmasi, riset, dan
pengembangan. Selain menghasilkan berbagai jenis produk kesehatan, Kalbe juga
memberikan layanan kesehatan yang bermanfaat bagi konsumen. Adapun produk
dan layanan tersebut terbagi ke dalam empat divisi antara lain:

a. Divisi Obat Resep

Divisi Obat Resep Kalbe memiliki rangkaian obat resep yang lengkap
untuk seluruh segmen ekonomi masyarakat, dimulai dari obat generik, obat
generik bermerek hingga obat lisensi; yang didistribusikan ke rumah sakit, apotek
hingga toko obat di seluruh Indonesia melalui jaringan distribusi yang terintegrasi.
Beberapa produk-produk unggulan Kalbe antara lain adalah Brainact, Cefspan,
Mycoral, Cernevit, Cravit, Octalbin, Neuralgin, Broadced, Neurotam, dan CPG.
Kalbe adalah pemimpin pasar pada segmen obat resep. Hal ini disebabkan
dukungan tim medical representative di Indonesia yang mencapai lebih dari 2350
orang dengan kategori produk menyasar seluruh segmen ekonomi masyarakat

b. Divisi Produk Kesehatan

Portfolio produk kesehatan Kalbe mencakup merek-merek obat bebas
yang telah dikenal luas masyarakat dengan pangsa pasar yang kuat, serta kategori
minuman energi dan minuman kesehatan yang terus berkembang. Dalam divisi
produk kesehatan Kalbe terdapat 2 kategori produk yakni: minuman energi (Extra
Joss dan E-Juss) serta obat bebas
Portfolio Kalbe mencakup lebih dari 6 kelas terapi obat bebas yang
merupakan penopang utama dari penjualannya, seperti obat maag (Promag dan
Waisan), obat diare (New Entrostop), obat batuk (Komix, Woods, Mextril, dan
Mixadin), obat flu (Mixagrip dan Procold), obat anti-fungal (Kalpanax dan
Mikorex), suplemen multivitamin (Cerebrovit, Cerebrofort, Fatigon, Sakatonilk,
dan Xon-Ce.
Selain itu, Kalbe juga meluncurkan 8 produk kesehatan baru berbahan
dasar alami dan herbal yang diantaranya adalah Bintangin, Remufit, JossFit, dan
produk herbal yang bernama Mensana yang berfungsi untuk mengurangi keluhan

/
selama menstruasi dengan kemasan sachet yang lebih praktis, serta minuman
kesehatan Tipco Fruit Juice yang bekerja sama dengan perusahaan Thailand.
Kalbe adalah pemimpin pasar pada segmen obat OTC dan nomor 2 di kategori
minuman berenergi.

c. Divisi Nutrisi
Sejak tahun 1982, Kalbe meluncurkan merek baru bernama Kalbe
Nutritionals yang mencakup rangkaian produk-produk nutrisi yang lengkap untuk
seleuruh usia dengan kebutuhan khusus. Divisi Nutrisi Kalbe mempunyai
rangkaian produk-produk nutrisi yang lengkap untuk seluruh lapisan usia
konsumen, mulai dari bayi, balita, anak-anak hingga pra-remaja, dewasa, ibu
hamil dan menyusui, hingga usia senja, serta produk-produk nutrisi untuk
konsumen dengan kebutuhan khusus.
Produk nutrisi Kalbe terutama ditujukan bagi segmen premium. Namun,
dengan melihat potensi pertumbuhan dan daya beli kelas menengah yang terus
meningkat, Kalbe telah mulai memasuki segmen kelas menengah dengan
meluncurkan produk baru di segmen tersebut yang ditujukan pada pangsa pasar
khusus, seperti susu untuk ibu hamil dan susu untuk anak-anak hingga pra-remaja.
Beberapa produk unggulan Kalbe antara lain adalah Morinaga Chil Kid, Morinaga
Chil School, Morinaga Chil Mil, Morinaga BMT, Prenagen, Milna, Zee,
Diabetasol, Entrasol dan Lovamil.

d. Divisi Distribusi dan Logistik

Untuk memastikan ketersediaan produk di seluruh Indonesia, Kalbe
mempunyai Divisi Distribusi dan Logistik yang bertugas mendistribusikan
produk-produk Kalbe dan produk prinsipal pihak ketiga ke seluruh pelosok
Indonesia. Di samping itu, Kalbe juga telah memperluas portofolio bisnis Divisi
tersebut dengan perdagangan bahan baku kimia, peralatan kesehatan serta layanan
jasa kesehatan secara retail.
Jaringan distribusi dan logistik Kalbe merupakan jaringan distribusi yang
paling luas di Indonesia untuk produk farmasi. Dengan memiliki 2 Pusat
Distribusi Regional (Regional Distribution Center atau RDC) di kota Jakarta dan

"
Surabaya serta 65 cabang yang tersebar di 47 kota. Fungsi distribusi dan logistik
dijalankan oleh PT. Enseval Putera Megatrading Tbk (EPMT), anak perusahaan
yang saat ini dimiliki 91,75% oleh Kalbe.
Restrukturisasi PT. Kalbe Farma, yang meliputi juga pemisahan fungsi
distribusi dari pemasaran dan produksi, menjadi awal kiprah PT. Enseval, yang
secara resmi tercatat berdiri pada bulan Oktober 1973. Seiring dengan
perkembangan usaha, PT. Enseval tumbuh menjadi distributor umum.
Pelayanannya tidak hanya mencakup distribusi produk-produk farmasi, tetapi juga
produk keperluan konsumen, bahan kimia obat, kosmetik, kimia makanan, dan
alat-alat kedokteran. Perkembangan perekonomian Indonesia yang pesat membuat
PT. Enseval juga melakukan diversifikasi ke berbagai usaha diluar bidang
perdagangan dan distribusi, yakni penyediaan jasa layanan kesehatan. Di tahun
1993, Enseval berganti nama menjadi PT. Enseval Putera Megatrading (EPMT).
Hingga kini, EPMT secara langsung memiliki 42 cabang di seluruh
Indonesia yang tersebar dari Banda Aceh sampai ke Jayapura, serta 23 cabang
yang dimiliki oleh anak perusahaan PT. Tri Sapta Jaya. Perseroan juga memiliki
infrastruktur yang memadai guna menunjang kelancaran operasional logistik yaitu
2 Pusat Distribusi Regional, berupa fasilitas gudang besar yang berada di Jakarta
dan Surabaya. Masing-masing cabang memiliki gudang dan armada pengiriman
serta personil lengkap guna menunjang kegiatan operasional dan keperluan pihak
pemasok (Prinsipal) dan Pelanggan (Outlet). Lebih dari 100 pemasok dan 200.000
outlet di seluruh Indonesia dilayani oleh Enseval.

ANALISIS INDUSTRI

Model Five Forces PORTER

Untuk mengetahui kondisi dalam industri farmasi, tim penulis
menggunakan 5 Forces Model Analysis dari Porter. Analisis Porter digunakan
untuk melihat lima faktor atau kekuatan yang menentukan intensitas persaingan
dalam suatu industri, dengan tujuan agar perusahaan dapat menciptakan berbagai
strategi bisnis agar tidak kalah bersaing dalam industri yang sama.

1
 Gambar 2. Forces Model Analysis Porter
Penilaian dilakukan dengan memberikan skoring pada komponen dari
masing-masing ancaman yang mempengaruhi profit. Rata-rata dari masing-
masing skroing ancaman diringkas untuk melihat kekuatan kolektif yang
mempengaruhi profit. Skoring dilakukan dengan pemberian nilai “1’ untuk
pengaruh “LOW”, nilai “2” untuk pengaruh “MEDIUM”, dan nilai “3” untuk
pengaruh “HIGH”.

1. Persaingan antar perusahaan yang ada dalam industri (Internal Rivalry)

Tabel 1. Ancaman “Internal Rivalry” terhadap profit
Komponen Ancaman terhadap profit
Jumlah Pemain 3
Diferensiasi Produk 3
RATA-RATA 3

Saat ini terdapat lebih dari 200 jumlah perusahaan farmasi yang beroperasi
di Indonesia, dimana 35 diantaranya adalah perusahaan PMA (Penanaman Modal
Asing) dengan pangsa pasar yang diperkirakan 29.5%. Empat perusahaan lain
adalah BUMN dengan pangsa pasar 7,0% dan sisanya PMDN (Penanaman Modal
Dalam Negeri) dengan pangsa pasar 63.5%. Sebanyak 10 besar perusahaan
farmasi di tahun 2012 umumnya didominasi oleh 9 perusahaan lokal yaitu Sanbe
Farma, Kalbe Farma, Dexa Medica, Bintang Toedjoe, Tempo Scan Pacific, Kimia

;
Farma, Konimex, Phapros, Indofarma dan 1 perusahaan PMA yaitu Pfizer. Market
share dari 10 perusahaan terbesar ini kurang lebih 45%.
Gambar 3. Pangsa pasar industri farmasi di Indonesia

Jumlah pelaku yang mencapai 200 perusahaan dengan produk yang

beragam menunjukkan struktur pasar industri farmasi Indonesia adalah persaingan
monopolistik. Hal ini selaras dengan nilai Herfindahl Index industri dengan cara
menjumlahkan kuadrat pangsa pasar ™(Swi2) dari tujuh pelaku terbesar sehingga
didapatkan nilai HI sebesar 0.039 (persaingan monopolistik).
Produk-produk farmasi umumnya tersegmentasi berdasarkan daya beli
masyarakat. Kalbe Farma membagi kelas ekonomi di Indonesia ke dalam empat
kelas, yaitu Affluent (berada), Mass Affluent, Middle Class, dan Lower Class.
Kalbe Farma sebagai pemimpin pasar industri farmasi di segmen obat resep,
produk kesehatan, dan nutrisi mampu melayani keseluruhan kelas ekonomi,
berbeda dengan pemain lain yang hanya beberapa segmen saja.
Tabel 2. Segmentasi konsumen industri farmasi Indonesia

Sumber : Kalbe road show presentation hal. 16, 2006

?
 Gambar 4. Segmentasi produk Kalbe dibandingkan pemain lain

Sumber : Kalbe road show presentation hal. 16, 2006[5]

Umumnya saat ini perusahaan lokal besar mendominasi pasar obat OTC,
sedangkan PMA seperti Pfizer dan GSK group berkompetisi dalam segmen obat
etikal paten diproduksi dinegara asal. Sedangkan pada segmen produk nutrisi,
Kalbe berkompetisi dengan produk consumer goods seperti pada produk susu,
makanan bayi, dan minuman berenergi. Rendahnya aktivitas R&D yang dilakukan
perusahaan lokal menyebabkan struktur persaingan berada pada keagresifan
perusahaan lokal dalam mendapatkan lisensi dari perusahaan paten asing atau
berlomba dengan perusahaan PMA yang mendaftarkan obat patennya untuk
dipasarkan di Indonesia.[6]
Sehingga untuk mengungguli kompetitor lain di segmen OTC dan produk
nutrisi, Kalbe gencar melakukan stratgei pemasaran karena pangsa pasar kedua
segmen ini tergantung pada brand awareness di mata konsumen (dijelaskan pada
bagian kekuatan pembeli). Hal ini dapat terlihat pada porsi promosi yang
mencapai 33% dari harga penjualan obat.

/

 

  
 
 $# 
     
 

     

$!""### 
 % "&'"
%
()
"
)

*
"

 
  $
 
  ) 
 

  
 $
 
&
   


! '
 &


2. Ancaman masuknya pemain baru (New Entry)
Tabel 3. Ancaman “New Entry” terhadap profit
Komponen Ancaman terhadap profit
Barrier to Entry
• Paten R&D 1
• Pangsa Pasar 1

Saluran Distribusi 1
Capital Investment 1

RATA-RATA 1

Sebagai pemimpin pasar dengan pangsa pasar sebesar 15% dari

perusahaan farmasi lainnya maka reputasi Kalbe Farma sudah sangat besar. Hal
inilah yang akan memicu terbentuknya barrier bagi pemain baru. Selain itu
dengan pangsa pasar yang besar ini maka intensitas volume output yang
dihasilkan oleh Kalbe Farma juga tinggi sehingga akan mencapai skala ekonomi.
Gambar 5. Pangsa pasar industri farmasi di Indonesia

Para pemain baru yang akan masuk ke industri farmasi akan kesulitan
untuk mengalahkan pangsa pasar yang dimiliki oleh Kalbe Farma. Mereka akan
sangat membutuhkan biaya yang besar untuk memperluas pangsa pasar dan sulit
untuk mencapai efisiensi biaya. Selain itu, perusahaan obat membutuhkan
investasi awal yang besar untuk kebutuhan manufaktur, pembelian paten, dan
R&D. Kalbe Farma memiliki biaya riset pasar dan pengembangan cukup besar
yaitu 11% dari biaya penjualan keseluruhan. Hal ini membuktikan bahwa Kalbe
Farma sangat serius terhadap penemuan maupun pengembangan formula obat


sendiri. Selain itu, biaya paten yang dikeluarkan oleh Kalbe Farma juga tergolong
kecil yaitu hanya 2 % dari biaya penjualan.

Sumber : Riset Sinarmas Sekuritas[7]

Dengan begitu, maka pemain baru akan sulit sekali masuk kedalam
persaingan industri farmasi. Adanya beberapa paten yang dimiliki oleh Kalbe
Farma sperti Totilac untuk trauma obat dan Therazim untuk kanker akan
menjadikan Kalbe Farma sebuah perusahaan obat yang kuat dalam industri
farmasi.
Kalbe melihat obat kanker dan teknologi stem cell akan menjadi
kebutuhan di masa depan, dimana kedua segmen ini mampu memberikan
kontrubusi pendapatan sebesar 48% jauh lebih besar dari divisi obat resep Kalbe
saat ini. Untuk meningkatkan barrier to entry di kedua segmen ini, Kalbe telah
mengakuisisi perusahaan riset pengembangan farmasi yang berlokasi di Singapura
pada April 2009 yaitu Innogene Kalbiotech Private Ltd. Riset pada industri
farmasi memegang peranan penting dalam manufaktur obat. Tanpa adanya
aktifitas R&D yang baik maka tingkat ketergantungan terhadap pihak luar
semakin besar. Indonesia yang termasuk ke dalam kategori Tipe C hanya

1 

 

 ) 
 

  #$ $$  $ 
 



     

$!""### 


 % "#
 
%$    

 
memiliki industri farmasi berkemampuan reproduktif. Hal inilah yang mendorong
Kalbe melakukan riset di negara Tipe A seperti Singapura.[8]
Gambar 6. Kalbe membangun kompetensi di teknologi stem cells & genomics

Sumber : Kalbe Frama Company Update YTD March 2014[9]

Melalui PT Enseval, Kalbe mempunyai Divisi Distribusi dan Logistik
yang bertugas mendistribusikan produk-produk Kalbe dan produk prinsipal pihak
ketiga ke seluruh pelosok Indonesia. Jaringan distribusi dan logistik Kalbe
merupakan jaringan distribusi yang paling luas di Indonesia untuk produk farmasi.

3. Ancaman adanya produk substitusi

Tabel 4. Ancaman “subtitusi” terhadap profit
Komponen Ancaman terhadap profit
Produk herbal / jamu 2
Rendahnya switching cost obat OTC 3
Kehadiran produk subtitusi dari consumer goods 2
RATA-RATA 2

Masyrakat yang semakin sadar akan pentingnya kesehatan akan berusaha

mencegah diri untuk terkena penyakit. Dengan demikian produk kesehatan seperti
alat olahraga atau pusat kebugaran akan menjadi produk subtitusi terhadap produk
obat OTC (over the counter).
Selain itu, dengan ditemukannya obat-obat herbal yang dapat digunakan
untuk mengobati penyakit kanker akan berdampak pada dapat digantikannya obat
kanker yang diproduksi oleh Kalbe Farma, karena harga obat herbal yang jauh
lebih murah. Terlebih pada konsumen bawah yang sensitif terhadap perubahan

;

 
 
?

 


    


harga. Pengobatan tradisional dan produk herbal yang kini menjamur menjadi
andalan pada masyrakat kelas bawah ini. Terlebih Indonesia yang kaya akan
tanaman tradisional herbal membuka peluang obat herbal yang dapat mensubtitusi
obat modern. Selain itu munculnya stigma obat kimia memberikan efek sampaing
buruk jangka panjang dan sebaliknya obat herbal tidak masih diyakini oleh
sebagian besar masyrakat. Terlebih lagi menurut data penelitian AC Nielsen dan
Persatuan Perusahaan Periklanan Indonesia (PPPI), pada tahun 2005 belanja iklan
pengobatan altenatif di berbagai media di Indonesia mencapai Rp. 136 Trilyun ,
suatu angka yang fantastis, bahkan iklan pengobatan altenatif masuk dalam 10
iklan terbanyak dan mengalahkan iklan sepeda motor dan telepon seluler. Kalau
melihat trend di tahun 2012 rasanya angka belanja akan jauh lebih tinggi.[10]
Produk substitusi harus diwaspadai oleh Kalbe Farma, karena hal ini akan
mengancam peredaran produk Kalbe Farma dipasaran. Produk minuman berenergi
seperti Extra Joss akan sangat mudah disubstitusi oleh pesaing lain seperti Kuku
Bima Ener-G dan Hemaviton Energy Drink. Beberapa jenis obat yang digunakan
untuk mengatasi keluhan penyakit ringan dapat dengan mudah digantikan oleh
produk substitusi dari perusahaan kompetitor seperti: Promag keluaran Kalbe
Farma dapat diganti dengan Mylanta keluaran Bayer, Mixagrip/Procold keluaran
Kalbe dapat diganti dengan Sanaflu keluaran Kimia Farma dan jenis obat ringan
lainnya.
Hal ini tergantung dari loyalitas konsumen terhadap produk perusahaan.
Switching cost yang rendah dari produk obat OTC menyebabkan mudahnya
konsumen mencari produk subtitusi lainnya. Berbeda halnya dengan produk obat
resep (ethikal) yang sangat tergantung pada rekomendasi dokter dalam
menuliskan resep yang tidak smeudah itu untuk menggantinya.
Hal-hal tersebut mengakibatkan ancaman produk subtitusi pada industri
farmasi semakin meningkat di tahun-tahun mendatang, sehingga para pemain
diharuskan menghasilkan produk yang lebih inovatif.
Salah satu strategi Kalbe untuk meminimalkan ancaman subtitusi dengan
membuat one stop shopping centre yang meliputi Kalbe Home Delivery, Kalbe e-


 

   ! 
#
) 
 

     

$!""$

 


%"" 
"""

 






$

#
store, Kalbe Customer Service, Kalbe family, dan KalCare yang juga menawarkan
poin reward bagi anggota Kalbe family. Layanan ini selain membangun loyalitas
konsumen juga meningkatkan switching cost bagi pelanggan Kalbe.
Gambar 7. Kalbe Multichannel Customer Point

Sumber : Kalbe Frama Company Update YTD March 2014

4. Kekuatan pada pembeli (Buyer Power)

Tabel 5. Ancaman “buyer power” terhadap profit
Komponen Ancaman terhadap profit
Jumlah konsumen 2
Jumlah tenaga medis 2
RATA-RATA 2

Kekuatan pembeli ditentukan dari besarnya pasar dibandingkan jumlah

produk yang ditawarkan. Pembeli cenderung sensitif terhadap harga bila produk
sukar didiferensiasi dan relatif mahal terhadap pendapatan masyrakat. Sehingga
produk obat OTC, dan produk nutrisi sangat bergantung pada kekuatan merk.
Sebagai contoh produk buatan GSK Group dan Tempo Group yakni Panadol dan
Bodrex merajai obat sakit kepala dengan gencarnya iklan di media berbeda
mengalahkan puyer 16 Bintang Toedjoe yang sempat merajai obat sakit kepala di
tahun 1970-an. Bandingkan dengan produk Promag dan susu Prenagen yang

 /
merajai pangsa pasar obat antasida (maag) sebesar 72,2% dan susu ibu hamil di
kisaran 57% di tahun 2013 kemarin disebabkan gencarnya pemasaran iklan Kalbe.

Tabel 6. Pangsa pasar produk OTC dan nutrisi

Sumber : Kalbe Frama Company Update YTD March 2014

Sehingga Kalbe dalam upaya meningkatkan brand awareness produk OTC dan
nutrisi selalu melakukan aktivitas pemasaran yang ditujukan langsung ke
konsumen melalui acara-acara funwalk dan expo-expo di berbagai daerah.
Gambar 8: Aktivitas Kalbe Direct to consumer 2013

Sumber : Kalbe Frama Company Update YTD March 2014

Berbeda halnya dengan obat resep (ethikal), keputusan dalam pembelian

obat berasal dari dokter. Pasien sebagai pembeli tidak mempunyai kekuatan dalam
pemilihan obat disebabkan rekomendasi oleh dokter dan kurangnya informasi
pasien akan obat generik yang berkhasiat sama. Sehingga peran tenaga medis
sangat penting terhadap tingkat penjualan produk ini. Berbeda halnya dengan obat
paten, Kepmenkes RI No 092/Menkes/SK/II/2012 telah menetapkan standar
harga untuk obat generik maka potensi adanya tawar menawar pembeli adalah
kecil, karena harga obat yang dijual adalah harga standar dari pemerintah.

 "
 Produk yang dipasarkan sebagai obat ethical tak perlu bersaing secara
bebas memperebutkan perhatian konsumen akhir yang umumnya sensitif terhadap
harga, tetapi cukup merebut hati dan pikiran kalangan medis yang memilihkan
konsumer akhir obat mana yang mesti mereka konsumsi — terutama para dokter.
Di negeri ini, jumlah konsumen akhir mencapai puluhan juta atau lebih, sementara
populasi dokter dan jumlah rumah sakit, klinik, puskesmas tidak sebanyak jumlah
konsumen.[11]
Di Indonesia, kekuasaan dokter memilihkan obat mana yang harus dibeli
konsumen akhir sangatlah besar. Sebab, bahkan apotek (yang secara teknis
dikelola apoteker, tenaga medis yang mungkin lebih mengerti tentang obat
ketimbang dokter yang lebih mendalami diagnosis penyakit dan pengobatannya)
pun tak boleh mengganti merek obat yang tercantum dalam resep tanpa izin
dokter penulis resep. Aturan main yang membuat pasar kian asimetris ini jelas
meningkatkan daya tarik para dokter sebagai intermediary dalam perdagangan
obat.
Strategi yang dipilih Kalbe untuk memasarkan produk obat resepnya
dengan membuka jaringan klinik Mitrasana di 67 titik tersebar di Indonesia dan
RS Mitra Keluarga yang tentunya memprioritaskan produk Kalbe daripada produk
lain. Karena pada kategori obat resep dan obat generik, produk-produk Kalbe
tidak merajai pasar seperti produk Sanbe yang pada 2006 lalu, berhasil
menempatkan empat produk — Cefat (peringkat ke-5), Amoxsan (ke-7), Baquinor
(ke-13), dan Taxegram (ke-13) — pada jajaran top 15 obat ethikal lebih banyak
dibanding perusahaan farmasi mana pun.
Gambar 9. Klinik Mitrasana dan RS. Mitra Keluarga



)$    
 
  )

 $
 
 

  
  
 $!""
 # %"


$ #
"
 
  

 $%
"

 1
 Sumber : Kalbe Frama Company Update YTD March 2014

5. Kekuatan pada pemasok (Suplier Power)

Tabel 7. Ancaman “suplier power” terhadap profit
Komponen Ancaman terhadap profit
Jumlah pemasok 3
Produk unik 3
RATA-RATA 3

Salah satu cara yang digunakan oleh Kalbe Farma untuk menekan daya
tawar pemasok adalah dengan menerapkan Vendor Performance Management
(VPM). Jadi, sistem ini akan mengikat antara pemasok dengan perusahaan.
Dengan demikian, rantai pasokan (supply chain) bahan baku dapat dijaga dan
biaya produksi pun dapat ditekan. VPM merupakan bagian dari pembenahan
supply chain management (SCM) di Kalbe Farma pascamerger.[12]
Salah satu butir kesepakatan merger perusahaan ini yaitu harus ada sebuah
pemusatan atau penggabungan fungsi pembelian ke dalam satu organisasi induk
yang dinamakan Central Procurement. CP bersifat strategis dan berada di bawah
pengawasan direktur operasional. Tujuannya agar perusahaan tidak terlibas dalam


#
  

   

(

 )

 (



 
 

  


  
 $!""#
% "
%"



 

 





 ;
persaingan. Di sini Kalbe Farma mengalami proses transformasi dari kebiasaan
tawar-menawar dengan vendor untuk mendapatkan harga termurah, mengarah ke
asas kolaborasi.
Penerapan VPM manajemen vendor berhasil meningkatkan komitmen para
pemasok sehingga mampu menurunkan keterlambatan bahan baku, meningkatkan
kualitas barang, memberikan harga yang lebih transparan, dan memperbaiki
kinerja para pemasok. Sementara bagi pemasok, sistem ini memberi kepastian
jumlah pesanan dan harga untuk jangka tertentu. Harus diakui, sistem ini bersifat
win-win bagi perusahaan maupun pemasok.
Salah satu strategi internal Kalbe untuk mengurangi kekuatan tawar
pemasok dengan melakukan merger internal antara beberapa anak usaha seperti
PT. Dankos dan Hexapharm Jaya ke dalam internal Kalbe. Merger yang dilakukan
dapat dikategorikan merger horizontal sehingga selain dapat mencapai skala
ekonomis juga meningkatkan kekuatan tawar Kalbe kepada pemasok bahan baku
obat.

 ?
 ANALISIS RANTAI NILAI (VALUE CHAIN) PERUSAHAAN
Analisis ini digunakan untuk mengidentifikasi aktifitas bisnis perusahaan
yang dibagi menjadi 2 kelompok aktivitas bisnis yaitu aktifitas utama dan
pendukung. Aktivitas utama yang dilakukan perusahaan meliputi logistik dalam,
operasi, logistik keluar, pemasaran, dan pelayanan. Sedangkan aktivitas
pendukung meliputi pembelian (procurement), pengembangan teknologi,
manajemen sumber daya manusia, dan infrastruktur perusahaan. Berikut ini
adalah gambar dari uraian rantai nilai (value chain) dari Kalbe.
Infrastruktur Perusahaan
Integrasi unit usaha dibawa 4 divisi utama
Sistem kontrol terpusat
Internalisasi nilai-nilai Kalbe Panca Sradha
Manajemen SDM
Mengembangkan SDM yg berkompeten & berkualitas
Seleksi & rekrtumen terintegrasi
Program KMMP - PrasMul
Kalbe Learning Center
Kesempatan pendidikan tinggi (S1 & S2)
Pengembangan Teknologi
Integrasi SI melalui unit TI Korporat Perseroan
Monitor operasi internal & kinerja usaha
Pembelian
Menerapkan Vendor Performance Management
Menjaga rantai pasokan bahan baku
Mengikat pemasok dengan perusahaan
Integrasi Merger
Logistik dalam Operasi Logistik Pemasaran Pelayanan
keluar
Meningkatkan Mengelola Meningkatkan Strategi Aktivitas
ketersediaan portofolio bisnis distribusi RDC pemasaran pengelolaan
melalui kesehatan yang melalui anak terintegrasi hubungan
diversifikasi terintegrasi usaha PT melalui Unit pelanggan ;
pemasok meliputi 9 SBU Enseval Corporate menjaga
dibawah 4 divisi Marketing loyalitas;
Inventori 6 bulan utama Office menarik
untuk hedging pelanggan baru;
harga bahan baku dan cross-selling
melalui CRM

Integrasi Melakukan Meningkatkan Meningkatkan CRM Kalbe

perencanaan penetrasi bisnis utilisasi 2 RDC; kinerja tenaga terdiri atas :
kebutuhan bahan internasional warehouse 60 pemasar Kalbe Customer
baku di Dankos cabang; 50 melalui Care; Kalbe
Farma; kota pelatihan & Home Delivery;
Hexaphram Jaya; forum sharing Kalbe e-store;
Bintang Toedjoe Kalbe Family
Card


 Penerapan Mengembangkan Meningkatkan
Supply Chain riset pasar & brand
Mgmt terintegrasi; pengembangan awareness
meminimalkan yang inovatif dengan
lead time menampilkan
logo kalbe
(memanfaatkan
kekuatan merk
induk)
Sumber : analisis tim penulis; diolah dari Annual Report Kalbe 2013
Aktivitas Utama :
1. Logistik dalam
Aktivitas yang meliputi penerimaan, penyimpanan bahan baku, dan
distribusi ke manufaktur. Kalbe menerapkan Supply Chain Management
terintegrasi menggunakan Oracle ERP untuk meminimalkan lead time
mula dari cabang s.d pemasok, termasuk kebutuhan sediaan obat di pabrik
Kalbe (Dankos, Hexaphram; dan Bintang Toedjoe). Selain itu Kalbe
melakukan diversifikasi pemasok untuk meningkatkan ketersediaan dan
meningkatkan fasilitas penyimpanan untuk mampu menampung sediaan
bahan baku obat selama 6 bulan untuk menstabilkan harga.
2. Operasi
Akrivitas yang berupa kegiatan operasional dari perusahaan yang
membagi portofolio bisnis kesehatan yang terintegrasi ke dalam 9 Single
Business Unit (SBU) di bawah empat divisi utama. Divisi Obat Resep
meliputi : SBU obat resep, biofarmasi, dan produk kesehatan mata. Divisi
produk kesehatan meliputi : SBU produk kesehatan (OTC). Divisi Nutrisi
meliputi : SBU divisi nutrisi. Divisi Logistik & distribusi meliputi : SBU
Layanan distribusi produk kesehatan, layanan pemsaran peralatan medis &
diagnostik, pelayanan kesehatan (Klinik Mitrasana & RS Mitra Keluarga).
Serta dua SBU yang terpisah yakni SBU bisnis internasional yang
melakukan penetrasi bisnis internasional di ASEAN dan Nigeria dan divisi
R&D dan pengembangan riset pasar yaitu Innogene Kalbiotech Private Ltd
dan KalGenomics.
3. Logistik Keluar
Kalbe melalui anak usaha PT. Enseval mengelola distribusi dan
penyimpanan barang jadi. PT. Enseval melalui 2 RDC (Regional


 Distribution Center) di Surabayan dan Jakarta. Memanfaatkan Oracle
Warehouse Management System untuk meningkatkan utilisasi fasilitas
gudang cabang dan frekuensi pengiriman RDC ke 60 kantor cabang di 50
kota.
4. Pemasaran
Kegiatan pemasaran Kalbe meliputi identifikasi kebutuhan konsumen dan
menghasilkan penjualan. Hal ini meliputi : melakukan strategi pemasaran
terintegrasi melalui Unit Corporate Marketing Office untuk
mengkonsolidasikan dan mengintegrasikan usaha-usaha kegiatan
pemasaran agar mencapai skala keekonomisan dan efisiensi belanja iklan.
Salah satunya yaitu dengan menampilkan logo Kalbe disetiap iklan media
cetak dan jingle Kalbe dan logo Kalbe diakhir iklan media televisi, hal ini
dirasa mampu meningkatkan brand awareness dan memanfaatkan logo
induk.
Kalbe juga meningkatkan kinerja tenaga penjualan melalui pelatihan dan
forum sharing yang disebut Experiential Marketing Forum . Tenaga
penjuala Kalbe terdiri atas 2300 personel (medical representative) untuk
obat OTC dan resep yang mampu menjangkau 100% RS & apotek di
Indonesia. Serta 1000 lebih untuk divisi nutrisi yang menjangkau 150.000
outlet.
5. Pelayanan
Aktivitas ini meliputi support setelah produk dijual ke pelanggan. Oleh
Kalbe hal ini ditambahkan dengan aktivitas pengelolaan hubungan
pelanggan melalui CRM (Customer Relationship Management).
Penggunaan platform CRM terintegrasi memungkinkan Kalbe menjaga
loyalitas konsumen, menarik pelanggan baru, dan melakukan upaya-upaya
cross-selling pada produk-produk lain yang mungkin dibutuhkan
(terutama produk nutrisi) sesuai dengan preferensi data pelanggan. CRM
Kalbe meliputi Kalbe Customer Care (pusat pelayanan pelanggan), Kalbe
Home delivery (jasa layanan antar), Kalbe e-store (situs belanja online :
web & apps di telepon seluler), serta Kalbe Family Reward Card yang


 dapat membangun loyalitas konsumen “dan meningkatkan switching cost
pelanggan”.

Aktivitas Pendukung :
1. Pembelian
Aktivitas pembelian yang dilakukan Kalbe meliputi pembelihan bahan
baku, peralatan medis, dan diagnostik. Kalbe yang menjelma menjadi
perusahaan penyedian layanan kesehatan menyeluruh menerpakan sistem
Vendor Performnace Management untuk menjaga rantai pasokan bahan
baku & peralatan medisnya agar tepat waktu dan berkualitas baik.
Penggunaan sistem ini akan mengikat antara pemasok dengan perusahaan.
2. Pengembangan teknologi
Kalbe menyadari peran TI dalam mengembangkan operasi internal,
memonitor operasi usaha, dan mendukung proses pengambilan keputusan
manajemen. Melalui unit IT Korporat Perusahaan, Kalbe menetapkancetak
biru IT bagi seluruh entitas usaha sebagai bagian strategi jangka panjang
TI dari Kalbe. Kalbe bekerjasama dengan perusahaan TI dunia seperti
Oracle untuk meningkatkan efektifitas pada anak usahanya. Pada PT.
Enseval penggunaan TI meliputi sistem pengiriman, sistem penjualan,
sistem penagihan dan pengelolaan gudang menggunakan sistem barcode.
Selain itu tim penjualan Kalbe dilengkapi PDA untuk mempercepat
pesanan dan proses informasi.
3. Manajemen Sumber Daya Manusia
Kalbe senantiasa menempatkan keunggulan di bidang manajemen sumber
daya manusia (SDM) sebagai salah satu strategi penting untuk menjamin
tercapainya kinerja yang positif secara berkesinambungan.Pengembangan
SDM bukan semata menjadi tanggung jawab Divisi SDM (meliputi seleksi
& rekrutmenterintegrasi), melainkan para manajer yang menerapkan
budaya “Leader create Leaders”. Hal ini dicapai tidak hanya pelatihan
“Kalbe Middle Management Program” di kelas yang bekerja sama dengan
Univ. Prasetya Mulya, tapi juga melalui on-job-training selama 3 bulan di
berbagai kantor cabang Kalbe. Selain itu untuk pelatihan manufaktur obat ,


 didukung oleh Kalbe Learning Center untuk melakukan simulasi proses
manufaktur dengan standar CPOB (Cara Pembuatan Obat yang Baik).
Serta Kalbe menyadari potensi SDM muda yang dimiliki terutama yang
berpendidikan D3 dan S1 dengan memberikan kesempatan beasiswa
melanjutkan ke ekstensi S1 dan S2 bagi karyawan yang berpotensi.
4. Infrastruktur perusahaan
Kalbe menggunakan sistem kontrol terintegrasi pada kesembilan SBU
untuk mengelola rantai nilai dari hulu hingga hilir untuk meminimalkan
biaya dan meningkatkan efisiensi. Termasuk didalamnya industri
manufaktur, logistik & distribusi, pemasaran, dan pelayanan customer
service. Untuk memastikan ke-24 entitas usaha Kalbe selaras dengan
tujuan perusahaan, Kalbe senantiasa menginternalisasikan nilai-nilai Kalbe
yang tertuang pada Panca Sradha :
“Saling percaya adalah perekat di antara kami; Kesadaran penuh
adalah dasar setiap tindakan kami; Inovasi adalah kunci
keberhasilan kami; Bertekad untuk menjadi yang terbaik; Saling
keterkaitan adalah panduan hidup kami.”


KESIMPULAN
Berikut adalah ringkasan dari analisis Porter pada PT. Kalbe Farma, Tbk
untuk melihat intensitas persaingan yang ada dalam industri farmasi.
Tabel 8 Tingkat Kekuatan Persaingan untuk Industri Farmasi

Tingkat Ancaman
Kekuatan
Low Medium High
Persaingan antar perusahaan yang ada dalam
9
industri
Ancaman masuknya pemain baru 9
Ancaman adanya produk substitusi 9
Ancaman kekuatan posisi tawar pembeli 9
Ancaman kekuatan posisi tawar pemasok 9

Dari tabel di atas, dapat dilihat bahwa tingkat/kekuatan persaingan dan

daya tawar pemasok adalah ancaman terbesar yang mempengaruhi profit industri.
Sehingga Kalbe dalam memformulasikan strategi harus mempertimbangkan
(1) Memposisikan perusahaan mampu menghadapi dua ancaman tsb
(2) Mempengaruhi “Forces” melalui “strategic moves” yang tepat
(3) Mengantisipasi perubahan-perubahan mendasar yang mempengaruhi
“forces” tersebut.
Menurut Porter, pertimbangan utama dalam memformulasikan strategi
adalah memperhatikan “collective forces” yang paling mempengaruhi profit
industri farmasi, yaitu tingkat/kekuatan persaingan dan kekuatan daya tawar
pemasok..[13]
Langkah strategi yang diambil Kalbe dalam menghadapi ketatnya
persaingan adalah dengan meningkatkan brand awareness produk-produk OTC
dengan cara mengadakan acara-acara seperti Funwalk, expo-expo di berbagai
daerah, dan strategi periklanan yang gencar di berbagai media.

%$

  # ' % $
 

  
    

)
   
 

#
 Sedangkan untuk menghadapai kekuatan pemasok (suplier). Kalbe
melakukan merger horizontal anak usaha untuk meningkatkan kekuatan tawar
terhadap pemasok, sehingga harga bahan baku dapat ditekan bila dibeli dalam
jumlah banyak. Ditambah Kalbe membuat komitmen dengan suplier melalui
Vendor Performance Management untuk meningkatkan kualitas produk yang
dibeli dan memotong waktu rantai pasokan.
Analisis rantai nilai perusahaan Kalbe Farma sudah menggambarkan
aktivitas pembentukan nilai perusahaan yang berdampak positif bagi (B)enefit
yang diterima konsumen. Walaupun setiap aktivitas juga turut menambah (C)ost
bagi pelanggan, tapi juga mampu meningkatkan value dimana pelanggan seperti
memberikan pelayanan yang cepat melalui Kalbe CRM, menurunkan biaya search
cost dengan adanya layanan antar. Selain itu, Kalbe dapat menganalisis rantai nilai
sehingga meningkatkan efektifitas proses dan menurunkan biaya dari efisiensi
yang didapat dan membuat perusahaan lebih kompetitif

/