RENCANA STRATEGIS

RUMAH SAKIT PETROKIMIA GRESIK

v
 SAMBUTAN DIREKSI PT PETRO GRAHA MEDIKA

Assalamu’alaikum Wr.Wb

Marilah kita panjatkan rasa syukur kehadirat Allah SWT yang telah
memberikan Rahmat dan HidayahNya sehingga kita semua masih diberikan
kesempatan untuk senantiasa bersyukur atas segala nikmat yang dilimpahkan.
Kami menyampaikan ucapan selamat dan sukses atas diterbitkannya “Rencana
Strategis Rumah Sakit Petrokimia Gresik”. Buku ini berisikan tentang hal-hal
terkait perencanaan strategis Rumah Sakit Petrokimia Gresik dalam jangka
panjang. Saya berharap buku ini dapat menjadi acuan yang baku di RS
Petrokimia Gresik.
Saya mengucapkan banyak terima kasih kepada semua pihak yang telah
banyak membantu penerbitan buku “Rencana Strategis Rumah Sakit Petrokimia
Gresik”, semoga buku ini dapat bermanfaat bagi kita semua dan semoga Allah
SWT senantiasa menyertai langkah kita dalam memberikan pelayanan
kesehatan yang terbaik bagi pasien, keluarga dan masyarakat pada umumnya.
Amin.

Gresik, Agustus 2017

PT PETRO GRAHA MEDIKA

dr. Hery Sulistianto

Direktur Utama

v
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas rahmadnya sehingga
tersusun Rencana Strategis Rumah Sakit Petrokimia Gresik. Buku ini memuat
tentang upaya rencana strategis Rumah Sakit Petrokimia Gresik dalam lima
tahun kedepan..

Dengan terbitnya buku ini, diharapkan akan mempermudah dan membantu

manajemen Rumah Sakit Petrokimia Gresik dalam perencanaan strategis di
masa yang akan datang untuk mengembangkan dan meningkatkan kualitas
pelayanannya.

Kami menyadari buku ini masih jauh dari sempurna, untuk itu kami
mohon masukan dan saran untuk penyempurnaan buku Rencana Strategis ini
selanjutnya sesuai kebutuhan.

Gresik, Agustus 2017

penyusun

v
 DAFTAR ISI

SAMPUL DEPAN................................................................................................. i
SAMBUTAN........................................................................................................ ii
KATA PENGANTAR............................................................................................ iii
DAFTAR ISI......................................................................................................... iv
EXECUTIVE SUMMARY................................................................................... vi
SURAT KEPUTUSAN......................................................................................... viii
BAB 1 PENDAHULUAN............................................................................ 1
1.1 Latar Belakang........................................................................ 1
1.2 Landasan ................................................................................ 2
1.3 Tujuan..................................................................................... 3
1.3.1Tujuan Umum ............................................................... 3
1.3.2Tujuan Khusus .............................................................. 3
1.4 Isi Pokok Dokumen Renstra.................................................... 4
1.5 Proses Penyusunan Dokumen Renstra.................................... 4
1.5.1 Metode dan Sumber Informasi..................................... 4
1.5.2Tahapan Pelaksanaan Kegiatan ..................................... 5
1.6 Cara Pemahanan dan Penggunaan Dokumen Renstra............. 6
1.7 Rekomendasi Implementasi Dokumen Renstra....................... 6
BAB 2 COMPANY PROFILE...................................................................... 7
2.1 Gambaran Umum .................................................................. 7
2.2 Sejarah Rumah Sakit Petrokimia Gresik................................. 7
2.3 Visi, Misi, Nilai, dan Motto.................................................... 10
2.3.1 Visi............................................................................... 10
2.3.2 Misi.............................................................................. 10
2.3.3 Nilai.............................................................................. 12
2.3.4 Motto............................................................................ 13
2.4 Struktur Organisasi................................................................. 13
2.5 Sumber Daya Manusia Rumah Sakit Petrokimia.................... 14
2.6 Jenis Pelayanan....................................................................... 14
2.7 Kinerja Pelayanan................................................................... 17
2.8 Sarana dan Alat Kesehatan Utama.......................................... 17
2.9 Kinerja Keuangan................................................................... 18

BAB 3 ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL DAN

EKSTERNAL................................................................................... 19
3.1 Analisis Lingkungan Internal.................................................. 19
3.2 Analisis Lingkungan Eksternal............................................... 23
3.3 Posisi Strategis Rumah Sakit.................................................. 24
BAB 4 STRATEGI DAN PROGRAM STRATEGI...................................... 28
4.1 Strategi dan Tujuan Strategi.................................................... 28

v
 4.2 Sasaran Strategis Rumah Sakit............................................... 34
4.3 Peta Strategi (Strategic Map) Rumah Sakit............................. 36
4.4 Key Performance Indikator..................................................... 41
BAB 5 PENUTUP........................................................................................... 43

EXECUTIVE SUMMARY

Saat ini merupakan periode yang penuh tantangan bagi fasilitas pelayanan
kesehatan khususnya rumah sakit baik dari sisi internal maupun eksternal.
Dengan hal tersebut Manajemen Rumah Sakit diharapkan mampu membuat
strategi- strategi untuk menghadapi tantangan yang ada. Dengan pembuatan
rencana strategi tahun 2018-2022 ini diharapkan kinerja Rumah Sakit Petrokimia
Gresik dapat menjadi optimal.
Untuk menentukan daya saing Rumah Sakit Petrokimia Gresik dengan

v
rumah sakit pesaing yang berada di sekitar rumah sakit, maka dilakukan
penilaian Company Profile Matrix (CPM) antara Rumah Sakit Petrokimia Gresik
dengan Rumah Sakit RSSG dan Rumah Sakit RSMG. Dari hasil perhitungan,
didapatkan daya saing Rumah Sakit Petrokimia Gresik diatas kedua rumah sakit
pesaing. Namun demikian, Rumah Sakit Petrokimia Gresik tetap harus membuat
rencana strategis agar dapat bertahan dalam persaingan.
Berdasarkan analisis SWOT penentuan posisi Rumah Sakit Petrokimia
Gresik berada pada kuadran II antara strength (kekuatan) dan threat (ancaman).
Sebagai rumah sakit yang mulai berkembang, Rumah Sakit Petrokimia Gresik
memiliki beberapa ancaman di sekitar, namun rumah sakit menggunakan
kekuatan yang dimiliki untuk terus berkembang dan berinovasi untuk
memperkecil ancaman yang ada. Ancaman yang dimiliki rumah sakit dapat
diatasi dengan berbagai upaya yang dilakukan oleh manajemen rumah sakit
sejalan dengan perubahan manajemen baru di Rumah Sakit Petrokimia Gresik.
Diharapkan pada periode 2018-2022 ancaman tersebut bisa diminimalkan
dengan rencana strategis yang disusun oleh Rumah Sakit Petrokimia Gresik
yang berorientasi pada strategi market development.
Dari analisis tersebut, rumah sakit harus menyusun rencana strategis yang
berorientasi pada strategi related diversification, dengan melakukan berbagai
terobosan manajemen strategik maupun operasional. Untuk mendukung pilihan
strategi tersebut ditetapkanlah Kebijakan Dasar Rumah Sakit Petrokimia Gresik
sebagai berikut:
1. Standarisasi dan penjaminan mutu layanan.
2. Pengembangan sumber daya manusia dan nilai dasar dalam membangun
budaya organisasi yang baik.
3. Pengembangan strategi bisnis, dalam bentuk diferensiasi pelayanan dan
captive market.
4. Penambahan fasilitas dan pelayanan.
5. Pengembangan organisasi.
6. Menjalin kerjasama/kemitraan yang profesional.
Rumah Sakit Petrokimia Gresik menyusun rencana strategi yang
merupakan bahan untuk mendefinisikan tujuan organisasi, membuat strategi
yang sesuai dengan visi dan misi serta nilai dasar rumah sakit untuk mencapai
tujuan itu, dan mengembangkan rencana aktivitas kerja organisasi. Perencanaan
merupakan proses terpenting dari semua fungsi manajemen karena tanpa

v
perencanaan fungsi- fungsi lain pengorganisasian, pengarahan, dan
pengontrolan tak akan dapat berjalan. Perencanaan dan implementasinya
bertujuan agar rumah sakit dapat meraih pencapaian kinerja yang optimal dan
lebih baik dari tahun-tahun sebelumnya dalam rangka memberikan pelayanan
kesehatan yang terbaik pada masyarakat. Strategi yang perlu diupayakan adalah
sebagai berikut:
1. Terus menerus membuat inovasi produk agar tidak kalah saing dengan
perusahaan kompetitor
2. Membuat brand-image Rumah Sakit Citra Medika lebih global dan populer
agar konsumen lebih tertarik.
3. Memfokuskan perhatian pada kualitas, teknologi, perluasan produk, dan
memimpin harga yang terjangkau dengan tetap mengedepankan kualitas.
4. Secara aktif melakukan investasi pada pemasaran dan distribusi.
5. Memperluas pasar, membangun kerjasama kemitraan dengan sebanyak-
banyaknya perusahaan dan faskes lain.
6. Menciptakan pasar dengan cara mendirikan fasilitas kesehatan tingkat
pertama sebagai satelit dengan jarak tertentu untuk menjamin suplai rujukan
pasien Rumah Sakit Petrokimia Gresik.

Hasil yang diharapkan adalah Rumah Sakit Petrokimia Gresik dapat

menjadi Rumah Sakit yang unggul dan terpercaya sebagai pilihan utama
masyarakat di wilayah Gresik dan sekitarnya.

BAB 1
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Rumah sakit tidak akan dapat berkembang kalau hanya bersaing dengan
cara konvensional (stagnan dan tanpa perubahan). Dibutuhkan strategi dan
sistem manajemen rumah sakit yang mempertimbangkan aspek strategis agar
rumah sakit mampu beradaptasi atau mengendalikan faktor-faktor yang dapat
mempengaruhi yang juga terus berubah, baik itu faktor internal maupun faktor
eksternal. Artinya, rumah sakit tidak hanya menyibukkan dengan permasalahan
internal organisasi saja, tetapi rumah sakit juga harus ”melihat” dunia luar untuk
menciptakan sinergisme dan membangun kekuatan organisasi. Pembenahan
internal organisasi harus dilakukan secara tepat dan efisien sehingga organisasi

v
rumah sakit terus berkembang dengan mobilitas tinggi, selaras dengan tuntutan
perkembangan eksternal organisasi.
Dalam mengembangkan organisasi dan bisnis, rumah sakit mutlak dituntut
untuk tidak sekedar hidup, tetapi harus berani maju dan bersaing bebas. Oleh
sebab itu, Kepala Rumah Sakit dengan didukung para manajer secara bersama-
sama harus menyusun perencanaan strategis bisnis dengan metode dan cara-
cara yang sesuai standar yang berlaku. Oleh karena saat ini customer semakin
sadar dan bebas dalam memilih rumah sakit (termasuk rumah sakit luar negeri)
yang mampu memberikan pelayanan yang memuaskan dan profesional dengan
harga yang bersaing. Artinya, saat ini pengguna rumah sakit (customer) mulai
menuntut standar kualitas pelayanan yang mengedepankan keselamatan dan
efisiensi. Customer rumah sakit menjadi semakin kritis dan semakin well-
informed atas semua jasa yang diterimanya serta kewajibannya untuk membayar
biaya pelayanan.
Beragam perkembangan yang terjadi pada organisasi rumah sakit di atas
telah membawa konsekuensi pada sistem manajemen, baik manajemen
pelayanan medik maupun manajemen administrasi. Sistem manajemen rumah
sakit saat ini tidak dapat lagi bertumpu pada paradigma dan konsep manajemen
di masa lampau. Diperlukan berbagai macam pengetahuan dan ketrampilan
manajemen terkini untuk mengelola rumah sakit sehingga memberikan manfaat
yang besar bagi penggunanya serta stakeholder lainnya. Rumah sakit dituntut
untuk selalu mengikuti perkembangan tersebut. Oleh karena itu, peran dan fungsi
rumah sakit harus sudah mulai dipetakan. Proses penyusunan strategi bisnis
harus disusun sebaik mungkin.
Rencana Strategis (Renstra) Rumah Sakit Petrokimia Gresik tahun 2018-
2022 adalah dokumen perencanaan strategis sebagai arah dan acuan sekaligus
kesepakatan bagi seluruh bidang baik manajemen maupun fungsional dalam
mewujudkan cita-cita dan tujuan rumah sakit sesuai dengan visi, misi, dan nilai
dasar yang disepakati bersama. Penyusunan Renstra Rumah Petrokimia Gresik
dilakukan melalui satu proses berkelanjutan dari pembuatan keputusan berisiko
dengan memanfaatkan pengetahuan antisipatif secara maksimal,
pengorganisasian usaha-usaha pelaksanaan keputusan tersebut dan mengukur
hasilnya melalui umpan balik yang terorganisasi dan sistematis. Dokumen
Renstra merupakan acuan bagi seluruh upaya yang dilakukan oleh rumah sakit

v
agar dapat bersifat sinergis, koordinatif dan melengkapi satu dengan lainnya
didalam satu pola sikap dan satu pola tindak.
Proses penyusunan strategi bisnis rumah sakit harus berbasis kinerja dan
berorientasi pada kebutuhan pelanggan. Salah satu tools manajemen yang dapat
digunakan untuk menyusun strategi bisnis berbasis kinerja adalah dengan
menggunakan rerangka Balanced Scorecard (BSC). Tujuan penggunaan model
BSC adalah agar rumah sakit selalu konsisten dalam melakukan implementasi,
mulai dari Renstra bisnis sampai pada pelaksanaan inisiatif (program)
operasional secara komprehensif. Penetapan sasaran harus spesifik, terukur,
agresif, berorientasi pada hasil dan dalam kurun waktu yang jelas (Spesific,
Measurable, Aggressive, Result oriented, Time bound) sehingga menjadi acuan
target manajemen sebagai tolok ukur keberhasilan manajemen rumah sakit.

1.2 Landasan
Landasan hukum yang digunakan dalam rangka penyusunan Rencana
Strategis Rumah Sakit Petrokimia Gresik adalah:
1. Undang-Undang No. 44 tahun 2009 tentang Rumah Sakit.
2. SK Direksi PT. Petro Graha medika No. 024/08/LI.00.01/SK/PGM/2018
3. Keputusan Direktur Rumah Sakit tentang Tim Penyusun Rencana Strategis
Rumah Sakit Petrokimia Gresik.

1.3 Tujuan
1.3.1 Tujuan Umum
Tersusunnya Renstra Rumah Sakit Petrokimia Gresik tahun 2018-2022
yang bersifat komprehensif sebagai landasan dalam setiap kegiatan operasional
rumah sakit.
1.3.2 Tujuan Khusus
1. Peninjauan visi, misi, dan nilai dasar Rumah Sakit Petrokimia Gresik.
2. Menganalisis kapasitas organisasi (kondisi: SDM, pelayanan, fasilitas, dan
keuangan).
3. Menganalisis lingkungan organisasi (internal dan eskternal).
4. Menganalisis posisi organisasi Rumah Sakit Petrokimia Gresik.
5. Menyusun strategic map Rumah Sakit Petrokimia Gresik berdasarkan
rerangka BSC periode tahun 2018-2022.
6. Menyusun program kerja Rumah Sakit Petrokimia Gresik tahun 2018-2022.

1.4 Isi Pokok Dokumen Renstra

v
 Perubahan iklim usaha dan ketatnya persaingan memberikan pengaruh
kepada industri jasa pelayanan kesehatan termasuk bagi Rumah Sakit
Petrokimia Gresik. Untuk menjawab perubahan dan tingkat persaingan tersebut,
Rumah Sakit Petrokimia Gresik membutuhkan perencanaan yang bersifat
strategis dan dijabarkan dalam bentuk Rencana Stategis (Renstra). Renstra
merupakan serangkaian rencana, tindakan, dan kegiatan seluruh komponen
organisasi untuk
diimplementasikan dalam rangka pencapaian visi dan misi yang telah ditetapkan.
Dokumen Renstra Rumah Sakit Petrokimia Gresik tahun 2018-2022 akan
menjelaskan visi, misi, dan nilai dasar yang dimiliki. Selain itu, dokumen Renstra
juga menggambarkan dan menjelaskan posisi organisasi Rumah Sakit
Petrokimia Gresik yang ditentukan melalui analisis lingkungan bisnis. Dengan
mengetahui posisi organisasi dapat ditentukan strategi utama (grand strategy)
Rumah Sakit Petrokimia Gresik yang akan dijalankan untuk dapat berkompetisi
dengan kompetitor lain di bidang industri jasa perumahsakitan.
Dokumen Renstra Rumah Sakit Petrokimia Gresik tahun 2018-2022
disusun melalui kajian akademik dan forum diskusi (Focus Group Discussion)
yang dilakukan bersama oleh pemilik dan pejabat struktural di Rumah Sakit
Petrokimia Gresik yang terdiri dari manajemen dan tim kecil penyusun dokumen
Renstra.
Dokumen Renstra merupakan suatu pedoman, landasan, baik dalam
bertindak dan berpikir, serta sebagai suatu peta perjalanan organisasi (road map)
bagi manajemen dalam mengelola Rumah Sakit Petrokimia Gresik tahun 2018-
2022. Untuk dapat mencapai visi dan misi Rumah Sakit Petrokimia Gresik yang
berdasarkan atas nilai dasar, manajemen harus selalu melihat dan mengacu
pada dokumen Renstra. Untuk lebih memahami isi dokumen Renstra ini,
manajemen harus senantiasa berdiskusi bersama diiringi dengan mengikuti
perkembangan lingkungan bisnis yang selalu berubah sedemikian cepatnya.
Dengan memperhatikan kekuatan (strength), kelemahan (weakness),
peluang (opportunity), dan ancaman (threat) yang ada, akan menentukan posisi
organisasi guna merumuskan strategi utama dalam memenangkan persaingan
bisnis. Dokumen Renstra yang telah disusun kemudian dikomunikasikan ke
seluruh elemen organisasi sebagai landasan dan arahan semua kegiatan yang
dilakukan guna mencapai tujuan bersama organisasi.

v
1.5 Proses Penyusunan Dokumen Renstra
1.5.1 Metode dan Sumber Informasi
Metode dan sumber informasi yang digunakan untuk menyusun Renstra
Rumah Sakit Petrokimia Surabaya tahun 2018-2022 disajikan pada Tabel 1.1

Tabel 1.1 Sasaran dan Analisis, Metode, dan Sumber Informasi untuk
Penyusunan Renstra Rumah Sakit Petrokimia Gresik Tahun 2018-
2022
Sumber
No Sasaran dan Analisis Metode
Informasi
1. Peninjauan visi, misi, dan FGD a. Tim Penyusun
nilai dasar Rumah Sakit Renstra
Petrokimia Gresik b. Manajemen RS
2. Analisis kapasitas organisasi Analisis data Laporan RS
(kondisi: SDM, pelayanan, sekunder
fasilitas, dan keuangan)
3. Analisis lingkungan a. Company a. Tim penyusun
Profile Renstra
Matrix b. Manajemen RS
(CPM)
b. IFAS dan
EFAS
4. Penentuan posisi Rumah Analisis SWOT a. Tim penyusun
Sakit Petrokimia Gresik Renstra
b. Manajemen RS
5. Penentuan grand strategy a. FGD a. Tim penyusun
(strategi utama) Rumah Sakit b. QSPM Renstra
Petrokimia Gresik Matrix b. Manajemen RS

6. Penentuan kebijakan dasar FGD a. Tim penyusun

Renstra
b. Manajemen RS
7. Penyusunan strategi Balanced a. Tim penyusun
fungsional, berdasarkan Scorecard Renstra
perspektif: b. Manajemen RS
a. Keuangan
b. Customer
c. Proses Bisnis Internal
d. Pembelajaran dan
Pertumbuhan

1.5.2 Tahapan Pelaksanaan Kegiatan

v
 Kegiatan penyusunan Renstra Rumah Sakit Petrokimia Gresik tahun 2018-
2022 dilakukan dengan mengkaji beberapa hal berikut:
1. Peninjauan visi, misi, dan nilai dasar Rumah Sakit Petrokimia Gresik.
2. Analisis kapasitas organisasi Rumah Sakit Petrokimia Gresik meliputi kondisi
sumber daya manusia, pelayanan, fasilitas pelayanan utama, dan keuangan.
3. Analisis lingkungan dengan menggunakan metode Company Profile Matrix
(CPM), IFAS dan EFAS.
4. Menetapkan posisi Rumah Sakit Petrokimia Gresik dengan menggunakan
analisis SWOT dan audit pemasaran.
5. Menentukan grand strategy (strategi utama) tahun 2018-2022 berdasarkan
posisi Rumah Sakit Petrokimia Gresik.
6. Menetapkan kebijakan dasar Rumah Sakit Petrokimia Gresik.
7. Penyusunan strategi fungsional berdasarkan Balanced Scorecard.

1.6 Cara Pemahaman dan Penggunaan Dokumen Renstra

Dokumen Renstra merupakan suatu pedoman, landasan baik dalam
bertindak dan berpikir, serta sebagai suatu peta perjalanan organisasi (road map)
bagi manajemen dalam mengelola Rumah Sakit Petrokimia Gresik Sidoarjo
tahun 2018-2022. Untuk lebih memahami isi dokumen Renstra ini, manajemen
harus senantiasa berdiskusi bersama diiringi dengan mengikuti perkembangan
lingkungan bisnis yang selalu berubah sedemikian cepatnya. Dokumen Renstra
ini harus disosialisasikan kepada seluruh elemen organisasi secara terus-
menerus agar dapat memahami dan aware terhadap perubahan yang terjadi di
dalam lingkungan organisasi. Selanjutnya seluruh anggota organisasi, khususnya
manajemen, harus selalu mengacu pada dokumen Renstra dalam melakukan
proses kerja. Proses kerja tidak harus melakukan sesuatu yang besar tetapi
mulailah dari hal sederhana namun terus menerus dan berkesinambungan.

1.7 Rekomendasi Implementasi Dokumen Renstra

Keberhasilan implementasi dokumen Renstra akan tercapai apabila: 1)
Ada dukungan penuh dan aktif dari para top management dan owner; 2) Selalu
melakukan komunikasi yang intens dan efektif; 3) Selalu melibatkan sumber daya
manusia (pegawai); (4) Komitmen bersama yang tinggi; (5) Selalu melakukan
evaluasi kompetitif terhadap tujuan masa depan organisasi; (6) Melakukan
identifikasi ulang kebutuhan rencana strategis yang efektif untuk periode
berikutnya melalui mekanisme umpan balik dari seluruh anggota organisasi.

v
 BAB 2
COMPANY PROFILE

2.1 Gambaran Umum

RS Petrokimia Gresik merupakan salah satu Rumah Sakit swasta di Gresik
Jawa Timur, kelas C dengan kapasitas 102 tempat tidur, berlokasi di kawasan
industri yang padat penduduk. Rumah Sakit Petrokimia Gresik memberikan
pelayanan medik, pelayanan kefarmasian, pelayanan keperawatan dan
kebidanan, pelayanan penunjang klinik, pelayanan penunjang nonklinik, dan
pelayanan rawat inap. Pelayanan medik meliputi pelayanan gawat darurat,
pelayanan medik umum, pelayanan medik spesialis dasar dan pelayanan medik
spesialis penunjang.
Rumah Sakit Petrokimia Gresik diresmikan pada tanggal 11 Maret 1982,
dibawah kepemilikan PT Petro Graha Medika. Pada saat ini Rumah Sakit
Petrokimia Gresik dipimpin oleh dr. Candra Ferdian Handrianto selaku Direktur
Rumah Sakit. Pada tahun 2015 Rumah Sakit Petrokimia Gresik sudah
terakreditasi utama sesuai standar akreditasi RS versi 2012. RS Petrokimia
Gresik berkomitmen senantiasa mengutamakan keselamatan pasien dan mutu
layanan yang prima.

2.2 Sejarah Rumah Sakit Petrokimia Gresik

Rumah Sakit Petrokimia Gresik (RSPG) merupakan rumah sakit swasta

v
yang beralamat di Jl. Jend. A.Yani No.69, Kelurahan Ngipik, Kecamatan Gresik,
Kabupaten Gresik, Jawa Timur. Rumah Sakit Petrokimia Gresik awalnya
merupakan Rumah Sakit Perusahaan yang dimiliki dan dikelola oleh PT
Petrokimia Gresik. Beroperasi sejak tahun 1971, berupa Poliklinik Pabrik yang
hanya melayani kesehatan karyawan PT Petrokimia Gresik. Pada tahun 1977
poliklinik yang semula menempati ruang seluas 20 m 2 di area pabrik dipindahkan
dan menempati gedung baru di Jl. Jendral Akhmad Yani Gresik.
Pada tanggal 10 Juli 1980 diresmikan menjadi Balai Kesehatan PT
Petrokimia Gresik. Dengan makin meningkatnya jenis kegiatan pelayanan yang
dilakukan sesuai dengan kebutuhan karyawan beserta keluarganya dan
masyarakat sekitar Perusahaan, maka pada tanggal 11 Maret 1992 Balai
Kesehatan PT Petrokimia Gresik berubah status menjadi Rumah Sakit
Petrokimia Gresik (RSPG) dengan diterbitkannya Surat Keputusan Kepala Dinas
Kesehatan Daerah Tingkat I Jawa Timur berupa Ijin Penyelenggaraan dan
Pendirian Sementara RSPG. Pada tanggal 18 April 1996 Menteri Kesehatan
Republik Indonesia mengeluarkan Surat Ijin Penyelenggaraan Rumah Sakit
Petrokimia Gresik No.YM.02.04.3.5.01605 untuk periode 16 April 1996 s.d. 18
April 2001. Pada tanggal 18 Desember 2000 Terakreditasi Penuh Tingkat Dasar
sesuai dengan surat Keputusan Menteri Menkes RI No.YM.00.03.2.2.5139
berlaku tanggal 18 Desember 2000 s.d. 18 Desember 2003, yang telah
memenuhi Standar 5 Pelayanan, yaitu : Administrasi Manajemen, Pelayanan
Medis, Pelayanan Gawat Darurat, Pelayanan Keperawatan, Rekam Medis. Pada
tanggal 21 Juni 2002 Menteri Kesehatan Republik Indonesia mengeluarkan Surat
Perpanjangan Ijin Penyelenggaraan Rumah Sakit Petrokimia Gresik
No.YM.02.04.2.2.779 untuk periode 18 April 2001 s.d. 18 April 2006.
Pada tanggal 7 April 2004 beralih status bahwa RS Petrokimia Gresik
dikelola oleh PT Petro Graha Medika (pemilik Rumah Sakit) sesuai dengan Akte
Notaris Ratnasari Harwanti, SH, No.8 tanggal 7 April 2004, tentang Pendirian
Perseroan Terbatas PT Petro Graha Medika dan Pengesahan Akte Pendirian
Perseroan Terbatas Dari Menteri Kehakiman Dan Hak Asasi Manusia Republik
Indonesia, No.C-14532 HT.01.01.TH.2004 tanggal 11 Juni 2004. Perusahaan
Pemegang Saham PT Petro Graha Medika (Pemilik Rumah Sakit) adalah:
1. Yayasan Petrokimia Gresik (51,71 %)
2. K3PG (27,59 %)

v
3. PT Graha Sarana Gresik (20,69 %)
Pada tanggal 29 Desember 2006 Menteri Kesehatan Republik Indonesia
mengeluarkan Surat Perpanjangan Ijin Penyelenggaraan Rumah Sakit
Petrokimia Gresik yang Kedua No.YM.02.04.3.5.6491 untuk periode 18 April
2006 s.d. 18 April 2011. Pada tanggal 22 Juli 2011 Bupati Gresik mengeluarkan
surat ijin operasional sementara Rumah Sakit Petrokimia Gresik
No.445/53/HK/437.12/2011 untuk periode 22 Juli 2011 s.d. 21 Juli 2012. Pada
tanggal 26 Januari 2012 Terakreditasi Tingkat Dasar sesuai dengan Sertifikat
Komisi Akreditasi Rumah Sakit (KARS) No.KARS-SERT/383/I/2012 berlaku
tanggal 26 Januari 2012 s.d. 26 Januari 2015, yang telah memenuhi Standar 5
Pelayanan, yaitu Administrasi & Manajemen, Pelayanan Medis, Pelayanan
Gawat Darurat, Pelayanan Keperawatan, Rekam Medis. Pada tanggal 19
Nopember 2012 Kementerian Kesehatan Republik Indonesia mengeluarkan
Sertifikat Penetapan Kelas Rumah Sakit No.HK.03.05/I/2531/12 dengan
ditetapkan sebagai Rumah Sakit Umum Kelas D. Pada tanggal 3 April 2013
Bupati Gresik mengeluarkan surat ijin operasional tetap Rumah Sakit Petrokimia
Gresik No.445/20/HK/437.12/2013 untuk periode 3 April 2013 s.d. 2 April 2018.
Pada tanggal 2 Februari 2016 terakreditasi Tingkat Utama sesuai dengan
Sertifikat Komisi Akreditasi Rumah Sakit (KARS) No. 290/KARS/II/2016 berlaku
sejak tanggal 21 Desember 2015 s/d 20 November 2018. Dan pada tanggal 4
April 2016 Dinas kesehatan Kabupaten Gresik memberikan izin Operasional
sebagai Rumah Sakit Umum kelas C.
Perkembangan organisasi RS Petrokimia Gresik yang pesat ditandai
dengan bertambahnya jumlah SDM ; Fasilitas gedung baru sehingga kapasitas
bertambah dari 60 tempat tidur menjadi 99 tempat tidur.
Adapun pelayanan yang ada di Rumah Sakit Petrokimia Gresik antara lain:
1. Rawat Jalan
a. Poli Umum
b. Poli Spesialis (penyakit dalam, paru, jantung, geriatri, anak, fisioterapi,
saraf, bedah umum, orthopedi, urologi, THT, mata, bedah saraf)
c. Poli Gigi (umum, konservasi gigi, bedah mulut)
d. Poli Rawat Luka
e. Poli HBC (kulit dan kecantikan, Poli orthodontik, Poli BTKV, Poli bedah
plastik, akupuntur)
f. Poli Gizi
2. Rawat Inap

v
 a. Rawat Umum
b. Rawat Intensif (ICU, PICU, NICU)
c. Pembedahan
d. Persalinan dan Rawat bersalin
e. Rawat bayi / Neonatus
Pelayanan 24 jam Di rumah Sakit Petrokimia Gresik
1. Penanganan Gawat darurat (IGD)
2. Ambulance transport dan 118 Emergency
3. Laboratorium
4. Radiologi
5. Farmasi

2.3 Visi, Misi, Nilai, dan Motto

2.3.1 Visi
Visi Rumah Sakit Petrokimia Gresik adalah “Menjadi Rumah Sakit yang
unggul dan terpercaya sebagai pilihan utama masyarakat di wilayah Gresik dan
sekitarnya”.
Pengertian dari visi tersebut terkait menjadi Rumah Sakit pilihan utama
artinya adalah:
1. Mengedepankan layanan prima pada semua jenis layanan di RSPG.
2. Menjadi pusat layanan kesehatan kerja dengan fasilitas dan kompetensi SDM.
3. Menjadi rujukan penunjang medis dalam bidang laboratorium, dan radiologi.
4. Menyediakan layanan klinik kewanitaan seperti pap smear, kesehatan
reproduksi, menopause, geriatri dan klinik kecantikan.
5. Pusat penanganan bencana industri masal di wilayah Gresik dan sekitarnya
dengan fasilitas dan kompetensi SDM.
6. Memfasilitasi komunitas masyarakat dengan kasus tertentu seperti diabetes,
jantung, stroke, ginjal dan lansia.
7. Masyarakat di wilayah Gresik dan sekitarnya artinya :
8. Masyarakat yang dimaksud adalah masyarakat Industri dan umum / individual.
9. Gresik dan sekitarnya mencakup GERBANGKERTASUSILA (Gresik,
Bangkalan, Mojokerto Surabaya, Sidoarjo dan Lamongan).

2.3.2 Misi
Misi Rumah Sakit Petrokimia Gresik adalah:
1. Memberikan layanan Rumah Sakit yang prima kepada masyarakat industri
dan masyarakat umum dengan mengutamakan mutu layanan dan
keselamatan pasien.
Pengertian:
a. Layanan adalah layanan medik, layanan penunjang medik dan layanan
administrasi.
b. Prima artinya paling baik dan sesuai harapan/dapat dipercaya oleh

v
 kastamer.
c. Mengutamakan mutu layanan dan Keselamatan pasien artinya dalam
pemberian layanan pada pasien senantiasa mengutamakan keselamatan
pasien serta budaya keselamatan kerja.
2. Menyediakan sarana layanan Rumah Sakit yang terstandarisasi.
Sarana yang dimaksud adalah:
a. Alat medik dan alat alat kesehatan
b. Ruang Rawat Inap dan perlengkapannya
c. Mobil ambulance
d. Meubelair
e. Lahan Parkir
f. Taman
g. Cafetaria
Sedangkan terstandarisasi artinya dengan fasilitas yang memberikan rasa
aman, nyaman, puas bagi kastemer sesuai dengan standar baku pengelolaan
rumah sakit
3. Melaksanakan pengelolaan dan pengembangan Rumah Sakit sebagai unit
bisnis yang berdaya saing tinggi dengan tetap memperhatikan fungsi sosial.
Pengertian:
a. Pengelolaan Rumah Sakit artinya menerapkan sistem manajemen yang
profesional.
b. Pengembangan rumah sakit artinya senantiasa mengembangkan unit
layanan sesuai dengan kebutuhan masyarakat.
c. Unit Bisnis yang berdaya saing tinggi artinya unit kerja yang berorientasi
pada kastamer dan profitabilitas yang mempunyai produk layanan, fasilitas
dan SDM yang lebih baik dari harapan kastamer dan dengan harga yang
terjangkau daripada pesaing.
d. Fungsi sosial artinya menyisihkan sebagian kemampuan untuk pasien yang
tidak mampu.
4. Mengembangkan karyawan Rumah Sakit yang kompeten, inovatif, loyal dan
berdedikasi tinggi serta sejahtera.
Pengertian:
a. Mengembangkan karyawan artinya peningkatan SDM yang berkualitas.
b. Kompeten artinya kemampuan yang sesuai dengan standar yang
dipersyaratkan untuk tugas dan pekerjaan.
c. Inovatif artinya kemampuan karyawan yang berorientasi pada ide-ide baru
menuju perubahan dan perbaikan.
d. Loyal artinya karyawan yang setia pada profesi/pekerjaan sesuai dengan
peraturan yang berlaku di rumah sakit.
e. Berdedikasi artinya kepatuhan dan ketaatan pada pekerjaan, aturan

v
 organisasi serta tidak bertentangan dengan ajaran agama.
f. Sejahtera artinya terpenuhinya standar penggajian, standar pemeliharaan
kesehatan dan tunjangan hari tua yang berlaku di lingkungan industri
perumahsakitan serta terpenuhinya insentif karyawan yang sesuai dengan
kemampuan dan keuntungan perusahaan
5. Membantu perusahaan pelanggan dalam penanganan dan pemeliharaan
kesehatan secara efektif dan efisien
Pengertian:
Membantu perusahaan artinya melaksanakan secara efektif dan efisien dalam
penanganan dan pemeliharaan kesehatan.

2.3.3 Nilai
Nilai dari Rumah Sakit Petrokimia Gresik adalah SMILE (Santun, Melayani,
Integritas dan Inovatif, Lege Artis, Efektif dan Efisien)
1. Santun, artinya:
a. Ekspresi akhir dari layanan prima.
b. Pencerminan keramahtamahan dalam pelayanan.
c. Melambangkan suatu ketulusan dan keikhlasan dalam menjalankan
aktivitas.
d. Pola 5S (Sopan, Santun, Sapa, Senyum dan Sentuhan).
2. Melayani, artinya:
Mengutamakan kepentingan kastemer dengan peduli dan hati yang tulus
ikhlas.
3. Integritas dan Inovatif, artinya:
Integritas artinya institusi yang terpercaya dan mempunyai budaya organisasi
yang jujur, terbuka dan lugas dengan standar etika yang tinggi. Sedangkan
inovatif artinya mempunyai kemampuan untuk selalu berorientasi pada ide-ide
baru dan perubahan menuju perbaikan.
4. Lege – artis, artinya:
Rangkaian kegiatan yang selalu dilandasi dengan aturan yang berlaku,
standar dan etika profesi serta seni (art) dalam layanan kesehatan
5. Efektif & Efisien, artinya:
Dalam melaksanakan aktivitas selalu memperhatikan hasil guna dan daya
guna.

2.3.4 Motto
Motto Rumah Sakit Petrokimia Gresik adalah: Sahabat Menuju Sehat.
Artinya: Seseorang yang dapat diajak sharing, saling melengkapi untuk mencapai
tujuan yang sama, yaitu tercipta jiwa dan raga yang sehat, selaras dan
seimbang.

v
2.4 Struktur Organisasi

Gambar 2.1 Struktur Organisasi Rumah Sakit Petrokimia Gresik

2.5 Sumber Daya Manusia (SDM) Rumah Sakit Petrokimia

Jumlah sumber daya manusia yang mendukung kegiatan pelayanan dan
administrasi di Rumah Sakit Petrokimia Gresik:
Tabel 2.1 Data Jumlah Sumber Daya Manusia Rumah Sakit Petrokimia Gresik Tahun 2017
No Jenis Tenaga Jumlah
1 Dokter 19
2 Dokter spesialis 37
3 Keperawatan 124
4 Kefarmasian 39
5 Radiologi 8
6 Analis lab 16
7 Fisioterapi 6
8 Tenaga kesehatan lain 56
9 Non tenaga kesehatan 63

v
 No Jenis Tenaga Jumlah
Total 367
*Berdasarkan Data SDM Bulan Desember 2017

2.6 Jenis Pelayanan

Berikut ini adalah produk layanan yang disediakan oleh Rumah Sakit
Petrokimia Gresik:
1. Rawat Jalan:
a. Klinik Umum, ditangani oleh tenaga medis dan SDM keperawatan yang
berpengalaman.
b. Klinik Kesehatan Wanita, melayani pemeriksaan ibu hamil, KB, dan
Laktasi.
c. Poliklinik Spesialis
1) Spesialis Penyakit Dalam
2) Spesialis Anak
3) Spesialis Bedah Umum
4) Spesialis Bedah Saraf
5) Spesialis Urologi
6) Spesialis Orthopedi
7) Spesialis Jantung
8) Spesialis Saraf
9) Spesialis Paru
10) Spesialis Kulit Kelamin
11) Spesialis Obsgyn
12) Spesialis Kesehatan Fisik dan Rehabilitasi
13) Spesialis Mata
14) Spesialis Bedah Plastik
15) Spesialis THT
16) Spesialis Bedah Mulut
17) Spesialis Konservasi Gigi
18) Spesialis Orthodontie
2. Instalasi Gawat Darurat
Melayani kasus:
a. Emergency atau Kegawatdaruratan Bedah atau Non Bedah.
b. Traumatologi, ditangani oleh tenaga medis dan SDM keperawatan yang
berpengalaman dengan sertifikat Advanced Trauma Life Support (ATLS)
atau Pelatihan Penanganan Gawat Darurat (PPGD), dan ENIL (Emergency
Nursing Intermediate Level)
3. Rawat Inap
Ruang pelayanan rawat inap di Rumah Sakit Petrokimia Gresik pada tahun
2017 memiliki 99 tempat tidur dengan rincian sebagai berikut:
Tabel 2.2 Jumlah Kamar dan dan Tempat Tidur Bedsarkan Kelas Perawatan Rawat Inap
Kelas Jumlah Kamar Jumlah Tempat Tidur
1 2 4
2 3 9

v
 Kelas Jumlah Kamar Jumlah Tempat Tidur
3 3 12
VIP 2 12 17
VIP 5 10
Isolasi 2 2
VIP 1 10 10
VVIP 1 1
ICU 1 6
NICU 1 3
Rawat inap 25
maternal
Total 99

Ruang Khusus meliputi:

a. kamar operasi
b. Ruang VK/Persalinan dengan 4 (empat) tempat tidur untuk persalinan
regular, dan 1 (satu) tempat tidur untuk persalinan VIP. Didukung oleh
tenaga medis obstetri dan ginekologi serta bidan yang berpengalaman.
4. Penunjang Medik:
a. Unit Laboratorium
1) Kelengkapan alat laboratorium antara lain:
2) Hematology Auto Analizer Sysmex
3) Kimia Klinik Auto Analizer Sysmex
4) Blood Gas Analyzer
5) Elektrolit
6) Urine Analyzer
b. Unit Radiologi
Kelengkapan alat radiologi antara lain:
1) CT Scan
2) General X-Ray
3) Mobile X-Ray
4) USG 4 dimensi
5) Panoramic
6) mamografi
c. Fisioterapi
Kelengkapan alat fisioterapi antara lain:
1) Ultra Sound Diathermy
2) Short Wave Diathermy
3) Micro Wave Diathermy
4) Tranxutaneus Electrical Nerve Stimulation
5) Electrical Stimulation
6) Traksi
7) Gymnasium
8) Infra Merah
9) Nebulizer
10) Quadriceps exercise
5. Instalasi Farmasi
6. Unit Gizi

v
2.7 Kinerja Pelayanan
Tabel 2.3 Jumlah Kunjungan Pasien Rawat Jalan, Rawat Inap, dan Penunjang di
RS Petrokimia Gresik, Periode 2015-2017

Unit Kerja 2015 2016 2017

Rawat Inap 7836 7161 8343
Rawat Jalan 136004 133103 135293
Penunjang 75464 71903 73210

Tabel 2.4 Kinerja Pelayanan Rawat Inap di Rumah Sakit Petrokimia Gresik Tahun
2015-2017 berdasarkan Indikator Kinerja RS
Indikator Kinerja 2015 2016 2017
BOR 58.2 59.6 69.0
LOS 4.5 6.0 4.9
TOI 3.1 2.6 2.2
BTO 4.8 4.7 5.8
NDR 12.1 11.1 8.3
DR 18.7 19.4 160.3

2.8 Sarana dan Alat Kesehatan Utama

1. Sarana dan prasarana:
a. Ruang perawatan pasien rawat inap
b. Ruang pemeriksaan pasien rawat jalan
c. Kamar Operasi ada 3 ruangan
d. Ruang ICU, NICU, dan Intermediate
e. Ruang Kamar Bersalin
f. Instalasi Gawat Darurat
g. Unit Laboratorium & Radiologi
h. Instalasi Farmasi
i. Unit Gizi
j. Ruang administrasi & umum
k. IPAL
l. TPS B3
m. Lahan parkir
2. Kelengkapan alat laboratorium antara lain:
a. Hematology Auto Analizer Sysmex
b. Kimia Klinik Auto Analizer Sysmex
c. Blood Gas Analyzer
d. Patologi Anatomi
e. Elektrolit
f. Urine Analyzer
g. Mikrobiology

v
3. Kelengkapan alat radiologi antara lain:
a. CT Scan
b. General X-Ray
c. Mobile X-Ray
d. C-Arm
e. USG
4. Kelengkapan alat fisioterapi antara lain:
a. Ultra Sound Diathermy
b. Short Wave Diathermy
c. Micro Wave Diathermy
d. Tranxutaneus Electrical Nerve Stimulation
e. Electrical Stimulation
f. Traksi
g. Gymnasium
h. Infra Merah
i. Nebulizer
j. Suction
k. Laser
l. Quadriceps exercise

2.8 Kinerja Keuangan

Tabel 2.5 Hasil Kinerja Keuangan Berdasarkan Target dan Realisasi Pendapatan

Pendapatan
Tahun %
Target Realisasi
2016 85,905,249 88,972,510 104%
2017 113,154,352 114,275,952 101%

BAB 3
ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL

3.1 Analisis Lingkungan Internal

Analisis lingkungan internal dengan melakukan inventarisasi faktor strength
(kekuatan) dan weakness (kelemahan). Faktor internal yang berasal dari dalam
lingkungan RSPG seperti peluang dan ancaman, berikut merupakan faktor
internal dari RSPG.
Tabel 3.1 Hasil Pengumpulan Data Analisis Internal RSPG

v
No. Streghts Weaknesses
1. Keramahan petugas RSPG sebagai Adanya beberapa dokter
cerminan dari penerapan LaPrima di spesialis yang kurang
lingkungan RSPG memberikan LaPrima pada saat
memberikan layanan medik
pada pasien
2. Layanan MCU yang terintegrasi Kualifikasi pendidikan staf
dengan laboratorium, radiologi dan khususnya di managerial yang
poli dokter spesialis belum ditunjang dengan fasilitas
pendidikan dan pelatihan yang
memadai dan masih dirasa
kurang sesuai dengan bidang
yang dikerjakannya
3. Layanan HBC dengan komponen Kemampuan lobby RSPG pada
layanan spesialistik kosmetik medik, saat melakukan pendaftaran
bedah plastik, BTKV dan orthodontia pasien di rawat jalan dan rawat
inap yang dinilai masih cukup
lama. Pada beberapa kasus ada
yang menunggu sampai 45
menit baru mendapatkan
layanan di lobby RSPG
4. Pemberian fee terhadap rekanan Memanjangnya waktu expertise
dokter/kiinik/faskes yang melakukan hasil pemeriksaan penunjang
rujukan ke RSPG baik berupa rawat pad awaktu-waktu tertentu yang
inap maupun rawat jalan berdampak pada menurunnya
kepuasan pasien
5. Terlaksananya promosi layanan RS Belum adanya pengakuan
dengan memanfaatkan berbagai KANT dan/atau ISO pada
media baik media sosial seperti IG, layanan radiologi sehingga
FB dan website; serta media cetak timbul keraguan dari beberapa
seperti koran JP dan Radar Gresik klien MCU yang akan
menggunakan jasa MCU RSPG
6. Penampilan petugas layanan dan Memanjangnya waktu antrian
non-layanan yang profesional sesuai obat di layanan farmasi yang
dengan jenis pelayanan masing- dapat mencapai 2 jam per
masing dan ditunjang dengan pasien pada saat load layanan
diadakannya event refreshing dari sedang tinggi
kelas penampilan profesional oleh
pihak ketiga
7. Keterjangkauan tarif oleh Adanya beberapa dokter
masyarakat pada seluruh elemen spesialis yang tidak tepat waktu
layanan yang ada di RSPG saat akan melakukan layanan
rawat jalan dan/atau visite rawat
inap sehingga menimbulkan
kekecewaan dari pihak pasien
dan keluarganya
8. Diterapkannya alur Single Access di Ruang tunggu di depan lobby
layanan Trauma Center yang pendaftaran rajal dan rawin
bekerja sama dengan BPJS serta farmasi yang tidak
Ketenagakerjaan sehingga menjadi dingin/sejuk serta kurangnya

v
 No. Streghts Weaknesses
satu-satunya RS di area Gresik yang jumlah fasilitas hiburan bagi
menerapkan sistem layanan TC ini pengunjung yang menunggu
9. Kelonggaran pada layanan IGD Tidak adanya ruangan tersendiri
RSPG yang masih melayani pasien- untuk melakukan pendaftaran
pasien dengan triage hijau di IGD bagi pasien rawat inap serta
RSPG ruangan yang ada sekarang
dirasa kurang nyaman. Belum
lagi jumlah petugas yang hanya
1 orang saja sehingga kadang
terjadi antrian yang sangat
panjang dan lama
10. - Tidak adanya personel MOD
yang menghandle dan
menangkap komplain langsung
on the spot pada pasien-pasien
yang sedang mengalami
kendala pada layanan di RSPG
11. - Adanya beberapa item
laboratorium yang belum dapat
dikerjakan di laboratorium
RSPG
12. - Kurangnya alat-alat operasi
canggih seperti laparoskopi
pada unit OK
13. - Kurang jelasnya alur pada
layanan medik yang salah
satunya diakibatkan tidak
disampaikan olh staf RS secara
langsung kepada pasien
dan/atau keluarga pasien
14. - Kurang jelasnya alur pada
proses adminisrasi yang salah
satunya diakibatkan tidak
disampaikan olh staf RS secara
langsung kepada pasien
dan/atau keluarga pasien

Untuk menentukan variabel penting dalam lingkungan internal dilakukan

dengan menggunakan Internal Factor Evaluation Matrix (IFE Matrix) dengan
pemberian bobot dan peringkat nilai dengan hasil sebagai berikut.
Tabel 3.2 Internal Factor Evaluation Matrix (IFE Matrix)
No. KIF W R WxR
Streghts
1 Keramahan petugas RSPG sebagai 0,049 4 0,195
cerminan dari penerapan LaPrima di
lingkungan RSPG

v
 2 Layanan MCU yang terintegrasi dengan 0,049 4 0,195
laboratorium, radiologi dan poli dokter
spesialis
3 Layanan HBC dengan komponen 0,037 3 0,110
layanan spesialistik kosmetik medik,
bedah plastik, BTKV dan orthodontia
4 Pemberian fee terhadap rekanan 0,037 3 0,110
dokter/kiinik/faskes yang melakukan
rujukan ke RSPG baik berupa rawat inap
maupun rawat jalan
5 Terlaksananya promosi layanan RS 0,049 4 0,195
dengan memanfaatkan berbagai media
baik media sosial seperti IG, FB dan
website; serta media cetak seperti koran
JP dan Radar Gresik
6 Penampilan petugas layanan dan non- 0,049 4 0,195
layanan yang profesional sesuai dengan
jenis pelayanan masing-masing dan
ditunjang dengan diadakannya event
refreshing dari kelas penampilan
profesional oleh pihak ketiga
7 Keterjangkauan tarif oleh masyarakat 0,061 5 0,305
pada seluruh elemen layanan yang ada
di RSPG

8 Diterapkannya alur Single Access di 0,061 5 0,305

layanan Trauma Center yang bekerja
sama dengan BPJS Ketenagakerjaan
sehingga menjadi satu-satunya RS di
area Gresik yang menerapkan sistem
layanan TC ini
9 Kelonggaran pada layanan IGD RSPG 0,061 5 0,305
yang masih melayani pasien-pasien
dengan triage hijau di IGD RSPG
Weaknesses
1 Adanya beberapa dokter spesialis yang 0,037 -3 -0,110
kurang memberikan LaPrima pada saat
memberikan layanan medik pada pasien
2 Kualifikasi pendidikan staf khususnya di 0,037 -3 -0,110
managerial yang belum ditunjang
dengan fasilitas pendidikan dan
pelatihan yang memadai dan masih
dirasa kurang sesuai dengan bidang
yang dikerjakannya
3 Kemampuan lobby RSPG pada saat 0,049 -4 -0,195
melakukan pendaftaran pasien di rawat
jalan dan rawat inap yang dinilai masih
cukup lama. Pada beberapa kasus ada
yang menunggu sampai 45 menit baru
mendapatkan layanan di lobby RSPG

v
4 Memanjangnya waktu expertise hasil 0,024 -2 -0,049
pemeriksaan penunjang pad awaktu-
waktu tertentu yang berdampak pada
menurunnya kepuasan pasien
5 Belum adanya pengakuan KANT 0,037 -3 -0,110
dan/atau ISO pada layanan radiologi
sehingga timbul keraguan dari beberapa
klien MCU yang akan menggunakan
jasa MCU RSPG
6 Memanjangnya waktu antrian obat di 0,049 -4 -0,195
layanan farmasi yang dapat mencapai 2
jam per pasien pada saat load layanan
sedang tinggi
7 Adanya beberapa dokter spesialis yang 0,049 -4 -0,195
tidak tepat waktu saat akan melakukan
layanan rawat jalan dan/atau visite rawat
inap sehingga menimbulkan
kekecewaan dari pihak pasien dan
keluarganya
8 Ruang tunggu di depan lobby 0,037 -3 -0,110
pendaftaran rajal dan rawin serta
farmasi yang tidak dingin/sejuk serta
kurangnya jumlah fasilitas hiburan bagi
pengunjung yang menunggu
9 Tidak adanya ruangan tersendiri untuk 0,049 -4 -0,195
melakukan pendaftaran bagi pasien
rawat inap serta ruangan yang ada
sekarang dirasa kurang nyaman. Belum
lagi jumlah petugas yang hanya 1 orang
saja sehingga kadang terjadi antrian
yang sangat panjang dan lama
10 Tidak adanya personel MOD yang 0,049 -4 -0,195
menghandle dan menangkap komplain
langsung on the spot pada pasien-
pasien yang sedang mengalami kendala
pada layanan di RSPG
11 Adanya beberapa item laboratorium 0,024 -2 -0,049
yang belum dapat dikerjakan di
laboratorium RSPG
12 Kurangnya alat-alat operasi canggih 0,037 -3 -0,110
seperti laparoskopi pada unit OK
13 Kurang jelasnya alur pada layanan 0,037 -3 -0,110
medik yang salah satunya diakibatkan
tidak disampaikan olh staf RS secara
langsung kepada pasien dan/atau
keluarga pasien
14 Kurang jelasnya alur pada proses 0,037 -3 -0,110
adminisrasi yang salah satunya
diakibatkan tidak disampaikan olh staf
RS secara langsung kepada pasien

v
 dan/atau keluarga pasien
1 Tot 0,073
Total
S+W

3.2 Analisis Lingkungan Eksternal

Faktor eksternal yang berasal dari luar lingkungan RSPG seperti kekuatan
dan kelemahan, berikut merupakan faktor eksternal dari RSPG.

Tabel 3.3 Hasil Pengumpulan Data Analisis Eksternal RSPG

No. Opportunity Threats
1. Jumlah perusahaan di sekitar Tidak ada transportasi umum
RSPG yang cukup banyak untuk menuju ke RSPG
sehingga berpeluan untuk
ditangkap sebagai klien MCU
dan/atau sebagai target pelayanan
kesehatan bagi perusahaan
tersebut
2. Adanya captive market yang jelas Managemen pengelolaan parkir
bagi perusaahan-perusahaan yang yang dipegang sepenuhnya oleh
sudah menjalin kerjasama lama pihak ketiga mempersulit RSPG
dengan RSPG seperti beberapa untuk melakukan intervensi pada
Anper PG dan PG itu sendiri. layanan-layanan parkir yang
dianggap kurang menguntungkan
bagi RSPG

3. Adanya aplikasi transportasi online Adanya kebijakan terkait dengan

yang mempermudah masyarakat sistem rujukan online BPJS
luar untuk mengakses RSPG.
4. - Tidak lancarnya pembayaran
klaim asuransi dari pihak ketiga

Untuk menentukan variabel penting dalam lingkungan eksternal dilakukan

dengan menggunakan Eksternal Factor Evaluation Matrix (EFE Matrix) dengan
pemberian bobot dan peringkat nilai dengan hasil sebagai berikut.

Tabel 3.4 Eksternal Factor Evaluation Matrix (EFE Matrix)

No. KEF W R WxR
Opportunity
1. Jumlah perusahaan di sekitar RSPG 0,196 4 0,784
yang cukup banyak sehingga
berpeluan untuk ditangkap sebagai
klien MCU dan/atau sebagai target
pelayanan kesehatan bagi perusahaan
tersebut
2. Adanya captive market yang jelas bagi 0,152 5 0,76
perusaahan-perusahaan yang sudah

v
 menjalin kerjasama lama dengan
RSPG seperti beberapa Anper PG dan
PG itu sendiri.
3. Adanya aplikasi transportasi online 0,099 3 0,297
yang mempermudah masyarakat luar
untuk mengakses RSPG.
Threats
4. Tidak ada transportasi umum untuk 0,107 -2 -0,214
menuju ke RSPG
5. Managemen pengelolaan parkir yang 0,098 -2 -0,196
dipegang sepenuhnya oleh pihak
ketiga mempersulit RSPG untuk
melakukan intervensi pada layanan-
layanan parkir yang dianggap kurang
menguntungkan bagi RSPG
6. Adanya kebijakan terkait dengan 0,219 -5 -1,095
sistem rujukan online BPJS
7. Tidak lancarnya pembayaran klaim 0,128 -3 -0,384
asuransi dari pihak ketiga
Total 1,00 Tot -0,048
O+T

3.3 Posisi Strategis Rumah Sakit

Berdasarkan hasil analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman,

maka posisi Rumah Sakit Petrokimia Gresik Sidoarjo dalam diagram SWOT
adalah sebegai berikut:
1. STRENGTH POSTURE = S (Strength) + W (Weakness)
= 0.073
2. COMPETITIVE POSTURE = O (Opportunity) + T (Threat)
= -0.048

Berdasarkan perhitungan tersebut, posisi dapat digambarkan pada diagram

berikut:

v
 Gambar 3.1 Posisi Rumah Sakit Petrokimia Gresik dalam Diagram SWOT
Selain menentukan posisi organisasi juga dilakukan analisis Company
Profile Matrix (CPM). Analisis tersebut digunakan untuk dapat melihat persaingan
antara Rumah Sakit Petrokimia Gresik dengan rumah sakit pesaing sekitar,
Rumah Sakit Petrokimia Gresik harus dapat memiliki strategi dan inovasi yang
berkesinambungan.
Untuk dapat menentukan strategi dan inovasi sebagai daya kompetisi yang
sesuai dengan kondisi rumah sakit, maka rumah sakit wajib menilai kondisi
rumah sakit dan dibandingkan dengan rumah sakit kompetitor sekitar. Oleh
karena itu, Rumah Sakit Petrokimia Gresik menyusun Company Profile Matrix
(CPM).

Tabel 3.5 Company Profile Matrix (CPM)

Our
RSSG RSMG
No CSF Weight Company
Rate Score Rate Score Rate Score
1 kelengkapan dr 0,043 4 0,171 4 0,171 3 0,129
spesialis

v
 Our
RSSG RSMG
Company
No CSF dr
2 jadwal praktek Weight
0,043 3 0,129 3 0,129 2 0,086
sp
3 kualitas layanan dr 0,029 2 0,057 3 0,086 3 0,086
sp
4 kualitas layanan 0,043 4 0,171 4 0,171 3 0,129
keperawatan
5 kualifikasi 0,029 2 0,057 3 0,086 2 0,057
pendidikan medis
dan oaramedis
6 keramahan petugas 0,043 5 0,214 4 0,171 3 0,129
7 kecepatan 0,043 2 0,086 3 0,129 2 0,086
pendaftaran
8 lokasi rs 0,014 2 0,029 5 0,071 2 0,029
9 kecepatan hasil 0,029 2 0,057 4 0,114 1 0,029
pemeriksaan
10 validitas hasil 0,014 3 0,043 4 0,057 3 0,043
pemeriksaan
11 mcu integrated 0,014 5 0,071 3 0,043 1 0,014
12 beauty centre 0,014 4 0,057 2 0,029 1 0,014
integrated
13 pengelolaan parkir 0,029 3 0,086 4 0,114 1 0,029
14 kuantitas dan lokasi 0,014 2 0,029 3 0,043 4 0,057
ppk1
15 banyaknya 0,029 5 0,143 3 0,086 2 0,057
perusahaan sekitar
16 kerjasama asuransi 0,029 4 0,114 4 0,114 3 0,086
17 referral fee 0,014 3 0,043 2 0,029 3 0,043
18 media promosi 0,029 4 0,114 3 0,086 2 0,057
19 Simrs 0,043 3 0,129 4 0,171 2 0,086
20 kecepatan layanan 0,043 2 0,086 3 0,129 3 0,129
farmasi
21 ketepatan waktu dr 0,029 3 0,086 4 0,114 4 0,114
sp
22 penampilan 0,029 4 0,114 3 0,086 2 0,057
petugas
23 kenyamanan ruang 0,043 2 0,086 4 0,171 2 0,086
tunggu
24 pendaftraran ri 0,029 1 0,029 4 0,114 3 0,086
25 manager on duty 0,014 1 0,014 4 0,057 2 0,029
26 keterbatasan 0,029 2 0,057 4 0,114 1 0,029
jumlah TT
27 tarif layanan yg 0,043 4 0,171 2 0,086 4 0,171
terjangkau
28 single access TC 0,029 4 0,114 1 0,029 1 0,029
29 captive market 0,029 4 0,114 3 0,086 2 0,057

v
 Our
RSSG RSMG
Company
No
30 kemudahan CSF Weight
0,029 5 0,143 4 0,114 3 0,086
mendapatkan
pelayanan di igd
31 kelengkapan 0,014 3 0,043 4 0,057 2 0,029
layanan lab
32 kelengkapan 0,014 3 0,043 3 0,043 2 0,029
radiologi
33 kelengkapan 0,029 3 0,086 4 0,114 3 0,086
fasilitas OK
34 kejelasan alur 0,029 3 0,086 4 0,114 3 0,086
layanan medik
35 kejelasan alur 0,029 3 0,086 4 0,114 3 0,086
administrative
Total 1 3,157 3,443 2,429

BAB 4
STRATEGI DAN PROGRAM STRATEGI

v
4.1 Strategi dan Tujuan Strategi
Berdasarkan hasil pemposisian menggunakan metode SWOT maka
RSPG berada di posisi kuadran ST (Streghts and Threats), organisasi memiliki
kekuatan yang cukup namun memiliki beberapa tantangan dari luar. Beberapa
tantangan yang berasal dari luar organisasi khususnya pesaing rumah sakit
dapat dilihat berdasarkan hasil analisis CPM. Pilihan strategi berdasarkan posisi
kuadran pada matriks SWOT antara lain adalah related diversification, unrelated
diversification, market development, product development, enhancement, status
quo. Pilihan strategi tersebut dipilih berdasarkan proses forecasting dengan
melakukan matching dan QSPM Matrix.
Tabel 4.1 QSPM Matrix dalam Penentuan Strategi Pilihan

Weigh Alternatif Strategi

Critical Success Factor Prod. Dev. Mark.Dev. Related Div.
t AS TAS AS TAS AS TAS
No Strength
1 Keramahan 0,049 3,000 0,146 5,000 0,244 3,000 0,146
petugas RSPG
sebagai cerminan
dari penerapan
LaPrima di
lingkungan RSPG
2 Layanan MCU 0,049 4,000 0,195 4,000 0,195 1,000 0,049
yang terintegrasi
dengan
laboratorium,
radiologi dan poli
dokter spesialis
3 Layanan HBC 0,037 5,000 0,183 3,000 0,110 4,000 0,146
dengan komponen
layanan
spesialistik
kosmetik medik,
bedah plastik,
BTKV dan
orthodontia
4 Pemberian fee 0,037 3,000 0,110 5,000 0,183 4,000 0,146
terhadap rekanan
dokter/kiinik/faskes
yang melakukan
rujukan ke RSPG
baik berupa rawat
inap maupun
rawat jalan

v
5 Terlaksananya 0,049 5,000 0,244 4,000 0,195 5,000 0,244
promosi layanan
RS dengan
memanfaatkan
berbagai media
baik media sosial
seperti IG, FB dan
website; serta
media cetak
seperti koran JP
dan Radar Gresik
6 Penampilan 0,049 1,000 0,049 3,000 0,146 2,000 0,098
petugas layanan
dan non-layanan
yang profesional
sesuai dengan
jenis pelayanan
masing-masing
dan ditunjang
dengan
diadakannya event
refreshing dari
kelas penampilan
profesional oleh
pihak ketiga
7 Keterjangkauan 0,061 5,000 0,305 5,000 0,305 5,000 0,305
tarif oleh
masyarakat pada
seluruh elemen
layanan yang ada
di RSPG
8 Diterapkannya alur 0,061 1,000 0,061 5,000 0,305 1,000 0,061
Single Access di
layanan Trauma
Center yang
bekerja sama
dengan BPJS
Ketenagakerjaan
sehingga menjadi
satu-satunya RS di
area Gresik yang
menerapkan
sistem layanan TC
ini
9 Kelonggaran pada 0,061 1,000 0,061 4,000 0,244 1,000 0,061
layanan IGD
RSPG yang masih
melayani pasien-
pasien dengan
triage hijau di IGD

v
 RSPG
No Weakness
1 Adanya beberapa 0,037 3,000 0,110 4,000 0,146 1,000 0,037
dokter spesialis
yang kurang
memberikan
LaPrima pada saat
memberikan
layanan medik
pada pasien
2 Kualifikasi 0,037 2,000 0,073 3,000 0,110 1,000 0,037
pendidikan staf
khususnya di
managerial yang
belum ditunjang
dengan fasilitas
pendidikan dan
pelatihan yang
memadai dan
masih dirasa
kurang sesuai
dengan bidang
yang
dikerjakannya
3 Kemampuan lobby 0,049 1,000 0,049 5,000 0,244 5,000 0,244
RSPG pada saat
melakukan
pendaftaran
pasien di rawat
jalan dan rawat
inap yang dinilai
masih cukup lama.
Pada beberapa
kasus ada yang
menunggu sampai
45 menit baru
mendapatkan
layanan di lobby
RSPG
4 Memanjangnya 0,024 1,000 0,024 2,000 0,049 2,000 0,049
waktu expertise
hasil pemeriksaan
penunjang pad
awaktu-waktu
tertentu yang
berdampak pada
menurunnya
kepuasan pasien

5 Belum adanya 0,037 4,000 0,146 4,000 0,146 3,000 0,110

v
 pengakuan KANT
dan/atau ISO pada
layanan radiologi
sehingga timbul
keraguan dari
beberapa klien
MCU yang akan
menggunakan jasa
MCU RSPG
6 Memanjangnya 0,049 3,000 0,146 4,000 0,195 3,000 0,146
waktu antrian obat
di layanan farmasi
yang dapat
mencapai 2 jam
per pasien pada
saat load layanan
sedang tinggi
7 Adanya beberapa 0,049 5,000 0,244 3,000 0,146 2,000 0,098
dokter spesialis
yang tidak tepat
waktu saat akan
melakukan
layanan rawat
jalan dan/atau
visite rawat inap
sehingga
menimbulkan
kekecewaan dari
pihak pasien dan
keluarganya
8 Ruang tunggu di 0,037 4,000 0,146 3,000 0,110 2,000 0,073
depan lobby
pendaftaran rajal
dan rawin serta
farmasi yang tidak
dingin/sejuk serta
kurangnya jumlah
fasilitas hiburan
bagi pengunjung
yang menunggu
9 Tidak adanya 0,049 2,000 0,098 2,000 0,098 2,000 0,098
ruangan tersendiri
untuk melakukan
pendaftaran bagi
pasien rawat inap
serta ruangan
yang ada
sekarang dirasa
kurang nyaman.
Belum lagi jumlah

v
 petugas yang
hanya 1 orang
saja sehingga
kadang terjadi
antrian yang
sangat panjang
dan lama
10 Tidak adanya 0,049 5,000 0,244 4,000 0,195 3,000 0,146
personel MOD
yang menghandle
dan menangkap
komplain langsung
on the spot pada
pasien-pasien
yang sedang
mengalami
kendala pada
layanan di RSPG

11 Adanya beberapa 0,024 2,000 0,049 1,000 0,024 1,000 0,024

item laboratorium
yang belum dapat
dikerjakan di
laboratorium
RSPG
12 Kurangnya alat- 0,037 4,000 0,146 4,000 0,146 2,000 0,073
alat operasi
canggih seperti
laparoskopi pada
unit OK
13 Kurang jelasnya 0,037 5,000 0,183 4,000 0,146 3,000 0,110
alur pada layanan
medik yang salah
satunya
diakibatkan tidak
disampaikan olh
staf RS secara
langsung kepada
pasien dan/atau
keluarga pasien
14 Kurang jelasnya 0,037 5,000 0,183 4,000 0,146 3,000 0,110
alur pada proses
adminisrasi yang
salah satunya
diakibatkan tidak
disampaikan olh
staf RS secara
langsung kepada
pasien dan/atau
keluarga pasien

v
 Total S + W 1,000
No Opportunity
1 Jumlah 0,190 5,000 0,952 5,000 0,952 5,000 0,952
perusahaan di
sekitar RSPG
yang cukup
banyak sehingga
berpeluan untuk
ditangkap sebagai
klien MCU
dan/atau sebagai
target pelayanan
kesehatan bagi
perusahaan
tersebut
2 Adanya captive 0,211 5,000 0,279 3,000 0,633 3,000 0,633
market yang jelas
bagi perusaahan-
perusahaan yang
sudah menjalin
kerjasama lama
dengan RSPG
seperti beberapa
Anper PG dan PG
itu sendiri.
3 Adanya aplikasi 0,093 3,000 0,279 5,000 0,465 3,000 0,279
transportasi online
yang
mempermudah
masyarakat luar
untuk mengakses
RSPG.
No Threats
1 Tidak ada 0,095 4,000 0,381 4,000 0,381 3,000 0,286
transportasi umum
untuk menuju ke
RSPG
2 Managemen 0,095 1,000 0,095 1,000 0,095 1,000 0,095
pengelolaan parkir
yang dipegang
sepenuhnya oleh
pihak ketiga
mempersulit
RSPG untuk
melakukan
intervensi pada
layanan-layanan
parkir yang
dianggap kurang
menguntungkan

v
 bagi RSPG
3 Adanya kebijakan 0,205 4,000 0,820 4,000 0,820 4,000 0,820
terkait dengan
sistem rujukan
online BPJS
4 Tidak lancarnya 0,110 3,000 0,330 5,000 0,550 3,000 0,330
pembayaran klaim
asuransi dari pihak
ketiga
Total O + T 1,000
Total Nilai TAS 6,332 7,726 6,005

Berdasarkan tabel di atas didapatkan hasil nilai TAS tertinggi dari

perbandingan pilihan strategi adalah strategi market development. Sehingga,
strategi yang dipilih adalah market development. Hal tersebut diperkuat dengan
adanya dasar RSPG yang sesuai dengan strategi market development tersebut,
yaitu:
1. Strategi dan penjaminan mutu layanan
2. Pengembangan sumber daya manusia dan nilai dasar dalam membangun
budaya organisasi yang baik.
3. Pengembangan strategi bisnis, dalam bentuk diferensiasi pelayanan dan
captive market
4. Penambahan fasilitas dan pelayanan.
5. Pengembangan organisasi
6. Menjalin kerjasama/kemitraan yang profesional

4.2 Sasaran Strategis Rumah Sakit

Berdasarkan asumsi yang digunakan, strategi utama dan kebijakan dasar,
disusunlah sasaran strategis yang akan dicapai Rumah Sakit Petrokimia Gresik
dalam tahun 2018-2022. Sasaran strategis tersebut disusun berdasarkan 4
(empat) dimensi (perspektif) manajemen sesuai dengan metode Balance
Scorecard yaitu:
1. Perspektif Keuangan
Sasaran strategis yang akan dicapai Rumah Sakit Petrokimia Gresik dalam
perspektif keuangan adalah pertumbuhan utilisasi aset dan peningkatan
pendapatan yang didukung dengan pengembangkan kemitraan yang
profesional di era Universal Health Coverage.
2. Perspektif Customer

v
 Sasaran strategis yang akan dicapai Rumah Sakit Petrokimia Gresik dalam
perspektif customer adalah peningkatan jumlah pasien baru, peningkatan
kepuasan pasien, peningkatan loyalitas pasien, dan optimalisasi pemanfaatan
layanan oleh pasien asuransi.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran strategis yang akan dicapai Rumah Sakit Petrokimia Gresik dalam
perspektif proses bisnis internal adalah pertumbuhan layanan baru,
peningkatan jumlah jejaring, perbaikan sistem layanan, penambahan sarana
dan prasarana.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sasaran strategis yang akan dicapai Rumah Sakit Petrokimia Gresik dalam
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah kemampuan inovasi
pegawai, dukungan SIMRS, penguatan budaya organisasi.

v
4.3 Peta Strategi (Strategic Map) Rumah Sakit
Secara umum strategic map Rumah Sakit Petrokimia Gresik dapat digambarkan sebagai berikut:

Gambar 4.1 Strategic Map Rumah Sakit Petrokimia Gresik

v
 Strategic Map Rumah Sakit Petrokimia Gresik Tahun 2018-2022

Visi : Menjadi Rumah Sakit yang unggul dan terpercaya sebagai pilihan utama masyarakat di wilayah Gresik dan sekitarnya
Misi :
Memberikan layanan Rumah Sakit yang prima kepada masyarakat industri dan masyarakat umum dengan mengutamakan mutu
layanan dan keselamatan pasien.
Menyediakan sarana layanan Rumah Sakit yang terstandarisasi.
Melaksanakan pengelolaan dan pengembangan Rumah Sakit sebagai unit bisnis yang berdaya saing tinggi dengan tetap
memperhatikan fungsi sosial.
Mengembangkan karyawan Rumah Sakit yang kompeten, inovatif, loyal dan berdedikasi tinggi serta sejahtera.
Membantu perusahaan pelanggan dalam penanganan dan pemeliharaan kesehatan secara efektif dan efisien

Nilai: SMILE (Santun, Melayani, Integritas dan Inovatif, Lege Artis, Efektif dan Efisien)

Sasaran Strategis Sasaran Strategis Sasaran Strategis Sasaran Strategis

Perspektif Keuangan: Perspektif Customer: Perspektif Bisnis Internal: Perspektif Pertumbuhan dan
Pertumbuhan utilisasi Peningkatan jumlah pasien baru, Pertumbuhan layanan baru, Pembelajaran:
aset, peningkatan pendapatan peningkatan kepuasan pasien, peningkatan jumlah jejaring, Kemampuan inovasi pegawai,
peningkatan loyalitas pasien, perbaikan sistem layanan, dukungan SIMRS, penguatan
optimalisasi pemanfaatan penambahan sarana dan budaya organisasi
layanan oleh pasien asuransi prasarana.

Tabel 4.2 Sasaran Strategik, Indikator, Target dan Inisiatif Strategik Berdasarkan Perspektif Kerangka BSC

v
 SASARAN
NO PERSPEKTIF INDIKATOR TARGET INISIATIF STRATEJIK
STRATEJIK
1 Keuangan 1.1. Pertumbuhan Peningkatan 3% per tahun - Peningkatan Kunjungan Rawat Jalan
Utilisasi Aset Kunjungan - Peningkatan Kunjungan Rawat Inap
- Peningkatan Kunjungan Laboratorium Pasien Non JKN
- Peningkatan Kunjungan Radiologi Pasien Non JKN
- Peningkatan Kunjungan Kamar Operasi
- Peningkatan Utilisasi Ambulance Keliling
1.2 Peningkatan Pendapatan 10% per tahun - Peningkatan Efisiensi Rawat Jalan Pasien JKN
Pendapatan rumah sakit - Peningkatan Pendapatan Rawat Jalan Pasien Non JKN
sesuai Rencana - Peningkatan Efisiensi Rawat Inap Pasien JKN
Kerja Anggaran - Peningkatan Pendapatan Rawat Inap Pasien Non JKN
- Peningkatan Pendapatan Laboratorium Pasien Non
JKN
- Peningkatan Pendapatan Radiologi Pasien Non JKN
- Peningkatan Pendapatan Kamar Operasi Pasien Non
JKN
Laba bersih 15% per tahun - Peningkatan Efisiensi Biaya Instalasi Rawat Jalan
- Peningkatan Efisiensi Biaya Instalasi Rawat Inap
- Peningkatan Efisiensi Biaya Instalasi Laboratorium
- Peningkatan Efisiensi Biaya Instalasi Radiologi
2 Pelanggan 2.1. Peningkatan Peningkatan 10% per tahun Peningkatan promosi pelayanan rumah sakit
Jumlah Pasien Jumlah Pasien Penyusunan promosi dengan paket produk pelayanan
Baru Baru
2.2. Peningkatan Kepuasan Kepuasan Pengelolaan kepuasan pasien dan manajemen komplain
Kepuasan Pasien pasien pasien > 75%

v
 SASARAN
NO PERSPEKTIF INDIKATOR TARGET INISIATIF STRATEJIK
STRATEJIK
2.3 Peningkatan Kunjungan 5% per tahun Mengoptimalkan Customer Relationship Management
Loyalitas Pasien Ulang Pasien
Kasus Kronis
2.4 Optimalisasi Peningkatan 20% per tahun Meningkatkan engagement dengan pasien asuransi
pemanfaatan jumlah dengan program-program khusus
layanan oleh kunjungan
pasien asuransi pasien asuransi
3 Proses Bisnis 3.1. Pertumbuhan Jumlah Layanan 2 Layanan - Penambahan produk layanan baru Medical Check Up
Internal Layanan Baru Baru Baru per tahun dan Poli Obsgyn USG 4D
- Penambahan produk layanan baru lainnya (Poli
Andrologi, Pedodonti, Kemoterapi, Hemodialisis, C-
Arm, Laparoskopi)

3.2. Peningkatan Jumlah jejaring 5 jejaring per kerjasama dengan ppk 1 terkait rujukan puskesmas,
Jumlah Jejaring PPK 1 Baru tahun klinik dan DPM diwilayah baru

Jumlah jejaring 2 asuransi per Kerjasama dengan asuransi swasta komersil baru
asuransi tahun
3.3.Perbaikan Layanan Realisasi 2 - Pengembangan SIMRS Terpadu dan E-Medical
Sistem Layanan elektronik unit layanan Record untuk peningkatan efisiensi layanan
terintegrasi per tahun
3.4. Penambahan Perluasan lahan Peningkatan penyediaan lahan parkir khusus untuk transportasi online
Sarana dan parkir kapasitas yang mengantarkan pasien
Prasarana parkir 50%
dalam 5 tahun

v
 SASARAN
NO PERSPEKTIF INDIKATOR TARGET INISIATIF STRATEJIK
STRATEJIK
Penambahan Penambahan - Melakukan penambahan fasilitas sarana dan
jumlah TT 10 TT per prasarana pada pelayanan Hemodialisis (2018)
tahun - Pembangunan Gedung Rawat Inap Tambahan
(2018,2019,2021)
- Pembangunan CSSD (2020)
- Pembangunan Laboratorium Mikrobiologi (2021)
- Pembangunan Laundry (2022)
- Pembangunan Dapur (Gizi) (2021)

4.1. Kebutuhan Jumlah Pemenuhan - Penambahan jumlah tenaga sesuai dengan

Pegawai Pemenuhan kebutuhan kebutuhan layanan baru
Tenaga layanan baru - Jumlah kebutuhan disesuaikan dengan kemampuan
RKA

4.2. Kemampuan Innovation Peningkatan - Ikutsertaan karyawan dalam lomba inovation award
Inovasi Pegawai award partisipasi RS tingkat national dan international
pegawai - Pelatihan karyawan baik internal maupun eksternal
Pertumbuhan dalam
4 dan innovation
Pembelajaran award 10%
per tahun
4.3. Dukungan Jumlah Pemenuhan Melakukan pengkajian input software, hardware,
SIMRS Pemenuhan modul brainware pada SIM
Modul meningkat Pengembangan SIM RS
10% per tahun

4.4. Penguatan Indeks Penilaian Akreditasi - Penguatan leadership tiap pokja

Budaya 6S SNARS - Dukungan penuh dari PT
Organisasi Paripurna - Peningkatan mutu layanan secara terus menerus

v
4.4 Key Performance Indicator
Berdasarkan sasaran strategis yang akan dicapai Rumah Sakit Petrokimia
Gresik dalam tahun 2018-2022 maka ditetapkan Key Performance Indicator
sebagai berikut:
Tabel 4.4 Key Performance Indicator
No Key Performance Indicator Target
1 BOR Meningkat 3% per tahun
2 Kunjungan Rawat Jalan Meningkat 5% per tahun
3 Kunjungan IGD Meningkat 10% per tahun
4 Pemeriksaan laboratorium Meningkat 3% per tahun
5 Pemeriksaan CT-scan Meningkat 10% per tahun
6 Kerusakan alat medis Menurun 10% per tahun
7 Pembelian resep diluar farmasi RS Menurun 10% per tahun
8 Stock out Obat 0%
9 Kunjungan rehabilitasi medic Meningkat 10% per tahun
10 Jumlah operasi Meningkat 10% per tahun
11 Pendapatan RS Meningkat 10% per tahun
12 Pendapatan Rawat Jalan non JKN Meningkat 5% per tahun
13 Efisiensi Rawat Inap pasien JKN Meningkat 5% per tahun
14 Pendapatan Rawat Inap non JKN Meningkat 6% per tahun
Pendapatan laboratorium pasien non
15 Meningkat 8% per tahun
JKN
16 Pendapatan radiologi pasien non JKN Meningkat 4% per tahun
Pendapatan kamar operasi pasien non
17 Meningkat 12% per tahun
JKN
18 Laba bersih Meningkat 15% per tahun
19 Efisiensi biaya instalasi rawat jalan Meningkat 4% per tahun
20 Efisiensi biaya instalasi rawat inap Meningkat 9% per tahun
21 Efisiensi biaya instalasi laboratorium Meningkat 6% per tahun
22 Efisiensi biaya instalasi radiologi Meningkat 4% per tahun
Jumlah pasien rawat inap dari Poli
23 Meningkat 5% per tahun
Spesialis
24 Kunjungan MCU Meningkat 3% per tahun
25 Survey Kepuasam Pasien >90%
26 Penanganan complain < 24 jam >90%
27 Retensi kunjungan pasien kasus kronis Meningkat 5% per tahun
28 Kunjungan pasien asuransi Meningkat 20% per tahun
29 Layanan Baru 2 layanan baru per tahun
30 Jumlah jejaring PPK 1 Baru 5 jejaring per tahun
31 Jumlah jejaring perusahaan 5 perusahaan per tahun
32 Jumlah jejaring asuransi 2 asuransi per tahun
33 SIM RS terintegrasi-Pendaftaran online Tahun 2019
SIM RS terintegrasi-Elektronik rekam
34 Tahun 2021
medik rawat inap
35 SIM RS terintegrasi-Elektronik resep Tahun 2022

v
No Key Performance Indicator Target
SIM RS terintegrasi-Peningkatan
36 Tahun 2020
Kapasitas Server
Peningkatan kapasitas
37 Perluasan lahan parker
parker 50% dalam 5 tahun
38 Jumlah Tempat Tidur 10 TT per tahun
Peningkatan partisipasi
39 Inovasi Pegawai pegawai dalam innovation
award 10% per tahun
40 Akreditasi RS Lulus Paripurna
41 Penggunaan Instalasi HD Kunjungan pasien HD
meningkat 20% per tahun

BAB 5

v
 PENUTUP

Sebagai uraian akhir pada bab penutup, disampaikan kesimpulan

pelaksanaannya dengan rincian penjelasan sebagai berikut:

1. Dengan ditetapkannya Rencana Strategik Rumah Sakit Petrokimia Gresik ini,

selanjutnya akan dijadikan pedoman dalam penyusunan Rencana Kinerja
Bisnis Tahunan atau Rencana Bisnis Anggaran (RBA) Rumah Sakit Petrokimia
Gresik sampai dengan tahun 2022.

2. Dengan ditetapkannya Rumah Sakit Petrokimia Gresik tahun 2018-2022 ini,

maka semua pihak dan pemangku kepentingan (stakeholders) yang berkaitan
dengan pembangunan dan pengembangan Rumah Sakit Petrokimia Gresik
terikat untuk menjadikannya sebagai acuan dan arahan operasionalisasi
peran masing-masing dalam pelaksanaan program dan rencana kegiatan
tahunan.

3. Rencana Strategik Rumah Sakit Petrokimia Gresik tahun 2018-2022 ini akan
dijadikan dasar pengukuran dan evaluasi kinerja secara kumulatif dan
sekaligus sebagai dasar laporan pelaksanaan tugas pokok dan fungsi
organisasi sampai dengan tahun 2022.

4. Diharapkan dengan tersusunnya Rencana Strategik Rumah Sakit Petrokimia

Gresik tahun 2018-2022 ini, dapat dibangun komitmen bersama dari seluruh
jajaran pelaksana dan pimpinan untuk bersama-sama meningkatkan kinerja
dan pengembangan Rumah Sakit Petrokimia Gresik sesuai dengan visi dan
misi Rumah Sakit Petrokimia Gresik.

Demikian Rencana Strategik ini kami sampaikan. Semoga dapat

bermanfaat untuk meningkatkan kualitas pelayanan di Rumah Sakit Petrokimia
Gresik.
Ditetapkan : Gresik
Pada Tanggal : 01 Agustus 2017

v
 DIREKSI
PT PETRO GRAHA MEDIKA

dr. Hery Sulistianto

Direktur Utama