1

MAKALAH
MELATIH DAN MENGEMBANGKAN KARYAWAN
 2

DAFTAR ISI

Halaman

HALAMAN JUDUL ............................................................................................ i

DAFTAR ISI .................................................................................................... ii

BAB I PENDAHULUAN .......................................................................... 1

1.1 Latar Belakang.......................................................................... 1

1.2 Tujuan Pembelajaran ................................................................ 1

BAB II ISI ................. .................................................................... 2

2.1 Melakukan Orientasi dan Menyambut Karyawan Baru ........... 2

2.2 Tinjauan Mengenai Proses Pelatihan........................................ 2

2.3 Mengimplementasikan Program Pelatihan............................... 7

2.4 Menerapkan Program Pengembangan Manajemen .................. 13

2.5 Mengelola Program Perubahan Organisasi .............................. 17

2.6 Mengevaluasi Upaya Pelatihan ............................................... 21

BAB III PENUTUP... .............................................................................................. 22

3.1 Kesimpulan ....................................................................................... 22

3.2 Saran... .............................................................................................. 23

DAFTAR PUSTAKA .................................................................................... 24

 3

BAB I
Pendahuluan

1.1 Latar Belakang

Pelatihan adalah proses yang mencoba menyediakan bagi seorang

karyawan informasi, keahlian-keahlian dan pemahaman atas organisasi dan tujuan-
tujuannya. Pelatihan dan pengembangan menyiratkan perubahan- perubahan dalam
keahlian, pengetahuan, sikap dan prilaku. Aktifitas-aktivitas pelatihan dan
pengembangan adalah program terencana dan perbaikan organisasional dan yang
paling penting program tersebut direncanakan sebaik mungkin tujuannya akhinya
adalah mengaitkan muatan pelatihan dengan prilaku
– prilaku kerja yang dikehendaki.

1.2 Tujuan Pembelajaran

1. Merangkum tujuan dan proses orientasi karyawan

2. Menyebutkan dan menjelaskan secara singkat setiap langkah dalam
proses pelatihan
3. Menjelaskan cara menggunakan lima teknik pelatihan
4. Menyebutkan dan membahas secara singkat empat metodepengembangan
manajemen
5. Menyebutkan dan membahas secara singkat pentingnya langkah-langkah
dalam memimpin perubahan organisasi
6. Menjelaskan mengapa studi terkendali dapat menjadi cara yang unggul
untuk mengevaluasi pengaruh program pelatihan
 3

BAB II
Isi

2.1 Melakukan Orientasi dan Menyambut Karyawan Baru

Menyeleksi karyawan secara berhati - hati tidak menjamin bahwa mereka

akan bekerja secara efektif. Bahkan, karyawan yang berpotensi tinggi tidak dapat
melakukan pekerjaan mereka jika mereka tidak mengetahui apa yang harus
dilakukan atau bagaimana cara melakukannya. Memastikan bahwa karyawan
mengetahui apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya adalah tujuan
dari orientasi dan pelatihan.
Departemen sumber daya manusia biasanya mendesain program orientasi
dan pelatihan, tetapi penyelialah yang melakukan sebagian besar orientasi dan
pelatihan sehari - hari. Oleh karena itu, setiap manajer harus mengetahui cara
melakukan orientasi dan melatih karyawan.
A. Tujuan dari Orientasi / Penyambutan Karyawan
Orientasi karyawan ("atau sambutan") melibatkan lebih banyak dari
yang disadari sebagian besar orang. Orientasi karyawan (employee
orientation) memberi karyawan baru informasi yang mereka butuhkan
untuk berfungsi.
Empat hal yang tiap manajer ingin capai ketika melakukan orientasi
untuk karyawan baru :
o Membuat karyawan baru tersebut merasa diterima dan merasa
seperti di rumah sendiri, dan sebaga bagian dari tim.
o Memastikan bahwa karyawan baru tersebut mendapatkan
informasi dasar yang berfungsi secara efektif.
o Membantu karyawan baru memahami organisasi tersebut dalam
pengertian luas.
 5

o Mulai mensosialisasikan orang tersebut ke dalam kultur

perusahaan dan cara mereka bekerja.
Langkah terakhir tersebut membedakan program penyambutan
masa kini dari orientasi tradisional.

B. Proses Orientasi
Lamanya program orientasi tergantung pada apa yang dimasukkan.
Sebagian besar membutuhkan beberapa jam. Spesialis sumber daya
manusia melakukan bagian pertama dari orientasi dengan menjelaskan
perkara - perkara mendasar seperti jam kerja dan tunjangan. Kemudian,
penyelia melanjutkan orientasi tersebut dengan menjelaskan organisasi
departemen, memperkenalkan orang tersebut dengan kolega barunya,
mengakrabkannya dengan tempat kerja, dan mengurangi kegugupan hari
pertama.
Teknologi Orientasi. Pemberi kerja menggunakan teknologi untuk
mendukung orientasi.

2.2 Tinjauan mengenai proses pelatihan

Secara langsung setelah orientasi, pelatihan akan dimulai. Pelatihan

(training) berarti memberikan kepada karyawan baru atau karyawan yang ada
keterampilan yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka, seperti
memperlihatkan kepada tenaga penjual baru mengenai cara menjual produk.
Pelatihan dapat melibatkan pemegang pekerjaan sekarang untuk menjelaskan
pekerjaan tersebut kepada karyawan baru, atau kelas selama beberapa minggu.
Pelatihan merupakan hal yang penting. Jika karyawan yang bahkan
berpotensi tinggi sekalipun tidak mengetahui apa yang harus dilakukan dan
bagaimana melakukannya, mereka akan berimprovisasi atau tidak melakukan
sesuatu yang berguna sama sekali.
 6

A. Menyejajarkan Strategi dan Pelatihan

Rencana strategis pemberi kerja haruslah mengatur sasaran

pelatihannya. Pada intinya, tujuannya adalah untuk mengidentifikasi
perilaku karyawan yang dibutuhkan perusahaan untuk melaksanakan
strateginya, dan dari sana menyimpulkan kompetensi apakah yang akan
dibutuhkan karyawan. Kemudian, menerapkan sasaran dan program
pelatihan untuk menanamkan kompetensi ini.

B. Pelatihan dan Kinerja

Pelatihan berperingkat lebih tinggi dibandingkan penilaian dan

umpan balik dan tepat dibawah penetapan sasaran dalam pengaruhnya
terhadap produktivitas. Sejumlah ahli menggunakan kalimat "pembelajaran
dan kinerja di tempat kerja" sebagai pengganti istilah pelatihan untuk
menekankan bahwa pelatihan bertujuan untuk meningkatkan, baik
pembelajaran karyawan maupun kinerja organisasi

C. Proses Pelatihan Lima Langkah ADDIE

Pemberi kerja harus menggunakan proses pelatihan yang rasional.

Standar emasnya di sini adalah masih model proses pelatihan dasar analisis-
desain-kembangkan-implementasikan-evaluasi (analysis-design- develop-
implement-evaluate--ADDIE) yang telah digunakan para ahli pelatihan
selama bertahun - tahun.

o Analisis kebutuhan pelatihan.

o Desain program pelatihan keseluruhan.
o Kembangkan mata pelajarannya.
o Implementasikan pelatihan.
o Evaluasi efektivitas mata pelajaran tersebut.

D. Melakukan Analisis Kebutuhan Pelatihan

 7

Analisis kebutuhan pelatihan dapat menangani kebutuhan pelatihan

strategis / jangka panjang pemberi kerja dan . atau kebutuhan pelatihan
saat ini.

a. Analisis Kebutuhan Pelatihan Strategis. Sasaran strategis acap

kali berarti bahwa perusahaan tersebut harus mengisi pekerjaan
baru. Analisis kebutuhan pelatihan strategis mengidentifikasi
pelatihan yang akn dibutuhkan karyawan untuk engisi pekerjaan
baru di masa depan ini.
b. Analisis Kebutuhan Pelatihan Saat Ini. Kebanyakan upaya
pelatihan bertujuan untuk meningkatkan kinerja saat ini --
khususnya melatih karyawan baru, dan mereka yang kinerjanya
kurang.

o Analisis Tugas : Menganalisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan

Baru. Khususnya pada pekerja tingkat rendah kebiasaannya adalah
untuk mempekerjakan personel yang tidak berpengalaman dan
melatih mereka. Tujuannya disini adalah untuk memberi karyawan
baru ini keterampilan dan pengetahuan yang mereka butuhkan
untuk melakukan pekerjaannya. Analisis tugas (task analysis)
adalah studi yang terperinci mengenai pekerjaan untuk menentukan
keterampilan spesifik apakah yang dibutuhkan pekerjaan tersebut.
o Manajemen Bakat. Praktik manajemen bakat yang terbaik
menyarankan untuk menggunakan set kompetensi terkait pekerjaan
yang sama untuk melatih karyawan dengan yang digunakan dalam
merekrut, menyeleksi, menilai, dan membayarnya. Model
kompetensi (competency model) adalah model grafis yang
mengonsolidasikan, biasanya dalam satu diagram, tinjauan presisi
mengenai kompetensi yang akan
 8

dibutuhkan seseorang untuk melakukan pekerjaan tersebut dengan

baik.
o Analisis Kinerja : Menganalisis Kebutuhan Pelatihan
Karyawan yang Ada. Untuk karyawan yang berkinerja kurang
baik, manajer tidak dapat berasumsi bahwa pelatihan adalah
solusinya. Dengan kata lain, apakah itu disebabkan oleh kurangnya
pelatihan, atau sesuatu yang lain? Analisis kinerja (performance
analysis) adalah proses untuk memverifikasi jika terdapat defisiensi
kinerja dan menentukan apakah pemberi kerja harus mengoreksi
defisiensi tersebut melalui pelatihan atau dengan cara lainnya.
o Tidak Dapat / Tidak Mau. Mengungkapkan mengapa kinerja
menurun adalah inti dari analisis kinerja. Tujuannya adalah untuk
membedakan antara permasalahan tidak dapat dan tidak mau.
Pertama, tentukan apakah hal tersebut merupakan permasalahan
tidak dapat, dan jika demikian, penyebab spesifiknya.

E. Mendesain Program Pelatihan

Dengan dipersenjatai hasil analisis kebutuhan, manajer kemudian

mendesain program pelatihan. Mendesain berarti merencanakan
keseluruhan program pelatihan, termasuk tujuan pelatihan, metode
penyampaian, dan evaluasi program. Sub-langkahnya meliputi penetapan
tujuan kinerja, menciptakan bagan pelatihan, yang terperinci, memilih
metode pemberian program, dan memverifikasi desain program
keseluruhan dengan manajemen.

Menetapkan Tujuan Pembelajaran. Pelatihan, pengembangan,

pembelajaran, atau tujuan instruksional harus menetapkan hal yang dapat
diukur mengenai apa yang harus mampu dilakukan oleh peserta pelatihan
setelah menyelesaikan program pelatihan tersebut dengan berhasil.
 9

 Menciptakan Lingkungan Pembelajaran Motivasional. Pembelajaran

membutuhkan baik kemampuan maupun motivasi, dan desain program
pelatihan harus mempertimbangkan keduanya. Dalam hal kemampuan,
peserta pelatihan membutuhkan keterampilan membaca, menulis, dan
matematikan, serta basis pengetahuan.
 Membuat Pembelajaran Berarti. Pembelajar akan lebih termotivasi
untuk mempelajari sesuatu yang berarti bagi mereka. Oleh karena itu :
o Pada awal pelatihan, berikan pandangan menyeluruh mengenai
materi yang akan diberikan.
o Gunakan contoh yang dikenal dengan baik.
o Organisasilah informasi sehingga dapat dipresentasikan secara
logis, dalam unit yang berarti.
o Gunakan istilah dan konsep yang telah dikenal akrab oleh peserta
pelatihan.
o Gunakan bantuan visual.
o Ciptakan persepsi kebutuhan akan pelatihan dalam benak peserta
pelatihan.
 Buatlah Transfer Keterampilan Jelas dan Mudah. Buatlah dengan
mudah untuk mentransfer keterampilan dan perilaku baru dari tempat
pelatihan ke tempat kerja :
o Maksimalkan kemiripan antara situasi pelatihan dan situasi kerja.
o Berikan latihan yang memadai.
o Berikan label atau identifikasi setiap fitur dari mesen dan atau
langkah dalam proses tersebut.
o Arahkan perhatian peserta pelatihan pada aspek - aspek penting
dari pekerjaan tersebut.
o Berikan informasi "di awal".
o Peserta pelatihan akan belajar paling baik dengan kecepatan
mereka sendiri.
 10

 Kuatkan Pelatihan. Pastikan bahwa pembelajar mendapatkan banyak

umpanbalik,
khususnya :
o Peserta pelatihan belajar paling baik ketika pelatih segera
menguatkan respons yang benar, mungkin dengan kata - kata seperti
"bagus".
o Kurva pembelajaran akan menurun pada akhir hari. Pelatihan
setengah hari umumnya lebih baik dibandingkan pelatihan sehari
penuh.
o Berikan penugasan tindak lanjut pada penutupan pelatihan sehingga
peserta pelatihan dikuatkan dengan diharuskan untuk menerapkan
kembali pada pekerjaan apa yang telah mereka pelajari.
o Berikan insentif.
 Pastikan Adanya Transfer Pembelajaran ke Pekerjaan. Sayangnya,
hanya kurang dari 35% peserta pelatihan tampaknya dapat mentransfer apa
yang mereka pelajari dalam pelatihan ke pekerjaan mereka setahun setelah
pelatihan. Untuk memperbaiki statistik tersebut, dibutuhkan langkah -
langkah di setiap tahapan pelatihan. Sebelum pelatihan, dapatkan masukan
dari peserta pelatihan dan penyelia dalam mendesain programnya, terapkan
kebijakan kehadiran pada pelatihan, dan doronglah karyawan untuk
berpartisipasi. Selama pelatihan, berikan kepada peserta pelatihan
pengalaman dan kondisi yang mewakili lingkungan kerja aktual. Penteapan
tujuan adalah penting. Setelah pelatihan, kuatkan apa yang telah dipelajari
peserta pelatihan.
 Isu Desain Pelatihan Lainnya. Manajer menangani beberapa isu lainnya
selama tahapan desain pelatihan.

F. Mengembangkan Program
 11

Mengembangkan program berarti benar - benar merakit isi dan

materi pelatihan dari program tersebut. Ini berarti memilih isi aktual yang
akan diberikan oleh program tersebut serta mendesain / memilih metode
instruksional spesifik yang akan digunakan.

2.3 Mengimplementasikan program pelatihan

A. Pelatihan On-The-Job
Pelatihan on-the-job berarti meminta seseorang mempelajari suatu
pekerjaan dengan benar - benar melakukannya.

 Berikut adalah beberapa langkah yang dapat membantu memastikan

keberhasilan OJT (on-the-job training) :
o Langkah 1 : Siapkan pembelajar
 Buatlah pembelajar merasa santai.
 Jelaskan mengapa ia akan diajari.
 Ciptakan minat dan cari tahu apa yang telah diketahui oleh
pembelajar mengenai pekerjaan tersebut.
 Jelaskan keseluruhan pekerjaan dan hubungkan ddengan
beberapa pekerjaan yang telah diketahui oleh pekerja.
 Tempatkan pembelajar sedekat mungkin dengan posisi
kerja normal.
 Akrabkan pekerja dengan perlengkapan, material, alat -
alat, dan istilah - istilah dagangnya.
o Langkah 2 : Presentasikan operasinya
 Jelaskan persyaratan kuantitas dan kualitas.
 Jalani pekerjaan dengan kecepatan kerja normal.
 Jalani pekerjaan dengan kecepatan lambat beberapa kali,
untuk menjelaskan setiap langkah. Antar-operasi, jelaskan
bagian - bagian yang sulit, atau bagian - bagian tempat
kesalahan mungkin dilakukan.
 12

 Sekali lagi, jelaskan pekerjaan dengan kecepatan lambat

beberapa kali; jelaskan poin - poin kuncinya.
 Minta pembelajar untuk menjelaskan langkah - langkahnya
seperti pekerjaan biasanya dijalankan (dengan kecepatan
lambat).
o Langkah 3 : Lakukan uji coba
 Minta pembelajar untuk mengerjakan pekerjaan tersebut
beberapa kali, dengan lambat, dengan menjelaskan setiap
langkahnya. Koreksi kesalahan, dan jika perlu lakukan
beberapa langkah yang rumit, pada beberapa kali yang
pertama.
 Jalankan pekerjaan tersebut dengan kecepatan normal.
 Minta pembelajar untuk melakukan pekerjaan tersebut,
secara perlahan membangun keterampilan dan kecepatan.
 Setelah pembelajar dapat melakukan pekerjaan tersebut,
biarkan pekerjaan dimulai tetapi jangan meninggalkannya.
o Langkah 4 : Tindak lanjut
 Tunjuklah kepada siapa pembelajar tersebut harus meminta
bantuan.
 Secara bertahap, kurangi pengawasan, cek pekerjaan dari
waktu ke waktu.
 Koreksi pola kerja yang salah sebelum menjadi kebiasaan.
Tujukkan mengapa metode yang disarankan lebih baik.
 Berikan pujian pada kerja yang bagus.

B. Pelatihan Magang

Pelatihan magang adalah proses orang menjadi pekerja terampil,

biasanya melalui kombinasi pembelajaran formal dan pelatihan on-the-job
jangka panjang, biasanya dibawah pengawasan seorang pekerja ahli.

C. Pembelajaran Informal
 13

Pemberi kerja dapat memfasilitasi pembelajaran informal. Sebagai

contoh, sebuah pabrik menaruh alat - alat di area kafetaria untuk
memanfaatkan disuksi terkait pekerjaan yang terjadi. Bahkan, memasang
papan putih dengan spidol dapat memfasilitasi pembelajaran informal.

D. Pelatihan Instruksi Pekerjaan

Banyak pekerjaan (atau bagian dari pekerjaa) terdiri atas urut -

urutan langkah yang paling baik dipelajarai langkah demi langkah.
Pelatihan langkah demi langkah ini disebut pelatihan instruksi pekerjaan
(job instruction training -- JIT). Pertama - tama, buatlah daftar langkah -
langkah yang diperlukan dalam pekerjaan tersebut yang masing
- masing ada dalam urut - urutan yang benar. Kemudian, sebutkan "poin
kunci" yang berhubungan disamping setiap langkah.

E. Kuliah

Kuliah adalah cara yang cepat dan sederhana untuk memberikan

pengetahuan kepada sekelompok besar peserta pelatihan. Berikut ini adalah
beberapa pedoman untuk memberikan kuliah :
o Jangan mulai melangkah dengan kaki yang salah (dengan lelucon
yang tidak relevan).
o Berbicaralah mengenai sesuatu yang diketahui dengan baik.
o Berikan sinyal kepada pendengar.
o Gunakan anekdot dan kisah untuk menunjukkan, alih - alih dengan
memberitahu.
o Awasi audiens.
o Pertahankan kontak mata dengan audiens.
o Pastikan agar setiap orang dapat mendengar.
o Biarkan tangan lepas secara alamiah di samping tubuh.
o Bicaralah dari catatan atau salinan dari bahan presentasi, alih - alih
dari naskah.
 14

o Bagi pembicaraan panjang menjadi serangkaian pembicaraan

pendek.
o Latihan.

F. Pembelajaran Terprogram

Pembelajaran terprogram adalah sebuah metode sistematis untuk

mengajarkan keterampilan pekerjaan, yang melibatkan pemberian
pertanyaan atau fakta, memberikan kesempatan kepada orang terebut untuk
merespons, dan memberikan umpan balik segera kepada pembelajar
mengenai akurasi jawabannya.

Langkah - langkahnya adalah :

a. Memberikan pertanyaan, fakta, atau permasalahan kepada

pembelajar.
b. Memberi kesempatan kepada orang tersebut untuk merespons.
c. Memberikan umpan balik pada akurasi jawabannya, dengan
instruksi mengenai apa yang harus dilakukan selanjutnya.
G. Permodelan Perilaku
Adalah sebuah teknik pelatihan yang mana peserta pelatihan
pertama - tama diperlihatkan pada teknik manajemen yang baik dalam
sebuah film, diminta memainkan peran dalam situasi simulasi, dan
kemudian diberi umpan balik dan pujian oleh penyelia mereka.

Prosedur dasarnya adalah sebagai berikut :

a. Permodelan. Pertama, peserta pelatihan menonton contoh hidup

atau video yang memperlihatkan model yang berperilaku secara
efektif dalam satu situasi permasalahan.
b. Permainan peran. Berikutnya, peserta pelatihan mendapatkan
peran untuk dimainkan dalam sebuah situasi simulasi.
 15

c. Penguatan sosial. Pelatih memberikan penguatan dalam bentuk

pujian dan umpan balik konstruktif.
d. Transfer pelatihan. Yang terakhir, peserta pelatihan didorong
untuk menerapkan keterampilan baru mereka ketika mereka
kembali ke pekerjaan mereka.
H. Pelatihan Berbasis Audiovisual

Bentuk teknik pelatihan ini adalah seperti DVD, film, PowerPoint,

dan audiotape.

I. Pelatihan Ruang Depan

Dengan pelatihan ruang depan, peserta pelatihan belajar dengan

perlengkapan aktual atau simulasi tetapi dilatih off-the-job. Pelatihan ruang
depan diperlukan ketika terlalu mahal atau berbahaya untuk melatih
karyawan pada pekerjaan.

J. Sistem Dukungan Kinerja Elektronik (Electronic Performance

Support Systems)

EPSS adalah sekumpulan alat dan tampilan terkomputerisasi yang

mengotomasikan pelatihan, dokumentasi, dan dukungan telepon,
mengintegrasikan otomatisasi ini ke dalam aplikasi, dan memberikan
dukungan yang lebih cepat, lebih murah, dan lebih efektif dibandingkan
metode tradisional.

Bantuan pekerjaan adalah sekumpulan instruksi, diagram, atau

metode setupa yang tersedia di tempat kerja untuk memandu pekerja.

K. Konferensi Video

Konferensi video melibatkan pengiriman program melalui saluran

pita lebar, internet, atau satelit. Pemberi kerja biasanya menggunakan
teknologi konferensi video dengan teknologi lainnya.
 16

L. Pelatihan Berbasis Komputer (Computer Based Training)

Pelatihan berbasis komputer merujuk pada metode pelatihan yang

menggunakan sistem interaktif berbasis komputer untuk meningkatkan
pengetahuan atau keterampilan.

M. Pembelajaran dengan Simulasi

Pembelajaran dengan simulasi memiliki arti yang berbeda untuk
orang yang berbeda.
Realitas maya menempatkan peserta pelatihan dalam sebuah
lingkungan tidak berdimensi artifisial yang menyimulasikan kejadian dan
situasi yang dialami pada pekerjaan. Alat - alat pengindera mengirimkan
bagaimana peserta pelatihan merespons komputer tersebut, dan peserta
pelatihan "melihat, merasa, dan mendengar" apa yang sedang terjadi,
dengan dibantu oleh kacamata dan alat - alat pengindera khusus.

N. Teknik Pelatihan Seumur Hidup dan Literasi

Pembelajaran seumur hidup (lifelong learning) berarti memberi

karyawan pengalaman pembelajaran secara kontinu selama masa kerja
mereka dengan perusahaan, dengan tujuan untuk memastikan bahwa
mereka mempunyai kesempatan untuk mempelajari keterampilan yang
mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka dan untuk
mengembangkan cakrawala mereka.

O. Pelatihan Tim
Pelatihan tim berfokus pada masalah - masalah teknis,
interpersonal, dan manajemen tim. Dalam hal pelatian teknis, misalnya,
manajemen mendorong karyawan tim untuk saling mempelajari pekerjaan
satu sama lain, untuk mendorong penugasan tim yang fleksibel.
Pelatihan silang berarti melatih karyawan untuk melakukan tugas
atau pekerjaan yang berbeda dari tugas atau pekerjaan mereka sendiri;
dengan melakukannya akan memfasilitasi fleksibilitas dan rotasi
 17

pekerjaan, seperti ketika manajer berharap anggota tim untuk berbagi

pekerjaan secara berkala.

P. Meningkatkan Kinerja Melalui SISDM

 Pelatihan berbasis internet. Pemberi kerja menggunakan

pembelajaran berbasis internet untuk memberikan hampir semua jenis
pelatihan.
 Portal pembelajaran. Portal pembelajaran adalah bagian dari situs
jejaring pemberi kerja yang menawarkan akses daring kepada
karyawan pada mata pelajaran pelatihan.
 Sistem manajemen pembelajaran. Sistem manajemen pembelajaran
merupakan peranti lunak khusus yang mendukung pelatihan internet
dengan membantu pemberi kerja mengidentifikasi kebutuhan pelatihan,
dan untuk menjadwalkan, menyampaikan, menilai, dan mengelola
pelatihan daring itu sendiri.

Q. Ruang Kelas Maya

Ruang kelas maya menggunakan peranti lunak kolaborasi untuk

memungkinkan lebih dari satu pembelajar di tempat yang jauh, dengan
menggunakan komputer atau laptop mereka, untuk berpartisipasi dalam
diskusi audio dan visual secara langsung, berkomunikasi melalui teks
tertulis, dan belajar melalui materi seperti slideshow PowerPoint.

R. Pembelajaran Bergerak
Pembelajaran bergerak berarti memberikan materi pembelajaran,
atas permintaan pembelajar, melalui peranti bergerak seperti telepon
seluler, laptop, atau tablet, di mana pun dan kapan pun pembelajar
mempunyai waktu dan keinginan untuk mengaksesnya.

S. Media Sosial dan SDM

 18

Pemberi kerja menggunakan media sosial untuk

mengomunikasikan berita dan pesan perusahaan dan memberikan
pelatihan.
Pembelajaran web 2.0 adalah pelatihan yang menggunakan
teknologi daring seperti jejaring sosial, dunia maya, dan sistem yang
memadukan pengiriman sinkron dan tidak sinkron dengan blog, ruang
obrolan, pembagian bookmark, dan alat - alat seperti simulasi 3D.

T. Menciptakan Program Pelatihan Sendiri

 Langkah 1 : Tetapkan tujuan pelatihan

o Pertama, tuliskan tujuan pelatihan anda.
 Langkah 2 : Tuliskan deskripsi pekerjaan yang terperinci
o Deskripsi pekerjaan yang terperinci adalah inti dari semua program
pelatihan
 Langkah 3 : Kembangkan formulir catatan analisis tugas singkat
o Untuk tujuan praktis, manajer secara individual atau pemilik bisnis
kecil dapat menggunakan versi singkat dari formulir catatan tugas.
 Langkah 4 : Kembangkan lembar instruksi pekerjaan
o Kembangkan sebuah lembar instruksi pekerjaan untuk pekerjaan
tersebut.
 Langkah 5 : Siapkan paket pelatihan untuk pekerjaan tersebut
o Minimalnya, paket pelatihan harus meliputi deskripsi pekerjaa,
formulir catatan analisis tugas singkat, dan lembar instruksi
pekerjaan, yang semuanya dikumpulkan dalam sebuah manual
pelatihan.

2.4 Menerapkan program pengembangan manajemen

A. Strategi dan Pengebangan

Pengembangan manajemen, segala usaha untuk meningkatkan
kinerja manajemen di masa kini atau masa depan dengan memberikan
pengetahuan, mengubah sikap, atau meningkatkan keterampilan. Proses
 19

pengembangan manajemen terdiri atas (1) menilai kebutuhan strategis

perusahaan (misalnya, untuk mengisi staf bisnis baru yang perspektif
tersebut), (2) menilai kinerja dan keterampilan manajer yang ada (dalam
kasus ini berhubungan dengan mengisi posisi puncak bisnis baru tersebut),
(3) mengembangkan manajer tersebut (dan manajer di masa depan) untuk
mengisi posisi ini. Tujuannya termasuk menilai potensi manajemen mereka
dan memberi mereka pengalaman perkembangan yang dibutuhkan.
Perusahaan kemudian dapat memasukkan kandidat yang unggul ke dalam
“jalur cepat”, sebuah program pengembangan yang menyiapkan mereka
secara lebih cepat untuk komando senior.

B. Penialaian Kandidat dan Jaringan 9-Kotak

Jaringan 9-Kotak adalah salah satu alatnya. Alat ini
memperlihatkan Potensi dari rendah, hingga menengah, hingga tinggi pada
sumbu vertikal, dan Kinerja dari rendah hingga menengah hingga tingggi
di bagian dasarnya – seluruhnya sembilan kemungkinan kotak.

C. Pelatihan On-the-Job Manajerial

Metode pelatihan on-the-job manajerial meliputi rotasi pekerjaan,
pendekatan coaching/pemain pengganti, dan pembelajaran tindakan.
Rotasi pekerjaan (job rotation) berarti memindahkan manajer dari
departemen satu ke departemen lain untuk memperluas pemahaman mereka
mengenai bisnis dan untuk mengetes kemampuan mereka

D. Pendekatan Coaching/Pemain Pengganti

Peserta pelatihan bekerja secara langsung dengan manajer senior
atau dengan orang yang akan ia gantikan, yang terakhir inilah yang akan
bertanggung jawab atas coaching terhadap peserta pelatihan tersebut.

E. Pembelajaran Tindakan
Sebuah tindakan pelatihan yang mana peserta pelatihan manajemen
diizinkan untuk bekerja purna waktu untuk menganalisis dan memecahkan
permasalahan di departemen lain.
 20

F. Pelatihan dan Teknik Pengembangan Manajemen di Luar Pekerjaan

Terdapat juga teknik off-the-job untuk melatih dan mengembangkan
manajemen
o Metode studi kasus Metode pengembangan yang mana manajer diberi
deskripsi tertulis dari permasalahan organisasi untuk didiagnosis dan
dipecahkan.
o Permainan manajemen Teknik pengembangan yang mana tim yang
terdiri atas manajer-manajer bersaing dengan mengambil keputusan
terkomputerisasi mengenai situasi simulasi yang realistis
o Seminar di luar. Banyak perusahaan dan universitas menawarkan
seminar dan konferensi pengembangan manajemen berbasis situs dan
kelas tradisisonal
o Program terkait universitas. Banyak universitas memberikan edukasi
eksekutif dan program edukasi lanjut dalam kepemimpinan,
kepenyelian, dan sejenisnya.
o Permainan peran Tujuan dari permainan peran (role-playing) adalah
untuk menciptakan situasi realistis dan kemudian meminta peserta
pelatihan untuk mengambil bagian (atau peran) dari orang tertentu
dalam situasi tersebut.
o Univwesitas korporat Banyak perusahaan, khususnya perusahaan
besar, membentuk pusat pengembangan dalam perusahaan yaitu sebuah
metode berbasis perusahaan untuk memaparkan manajer prospektif
terhadap latihan realistis untuk mengembangkan keterampilan
manajemen yang lebih baik. Universitas korporat yang terbaik (1)
secara aktif menyejajarkan apa yang mereka tawarkan dengan sasaran
korporasi, (2) berfokus untuk mengembangkan keterampilan yang
mendukung kebutuhan bisnis, (3) mengevaluasi pembelajaran dan
kinerja, (4) menggunakan teknologi untuk mendukung pembelajaran,
dan (5) mengadakan hubungan rekanan dengan lingkungan akademis.
 21

o Executive coach Banyak perusahaan mempunyai executive coach.

Seorang executive coach adalah seorang konsultan dari luar yang
menanyai atasan, rekan sebaya, bawahan, dan (terkadang) keluarga dari
eksekutif tersebut untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan si
eksekutif, dan untuk memberi nasihat eksekutif sehingga ia dapat
memanfaatkan kekuatan-kekuatan tersebut dan mengatasi kelemahan-
kelemahannya.

G. Manajemen Bakat dan Penugasan Pengembangan Diferensial

Dilingkungan zaman sekarang yang kompetitif, praktik SDM yang
biasa untuk mengalokasikan kesempatan perkembangan dan sumber daya
langka lainnya di seluruh dewan atau berdasarkan hanya pada kinerja
menjadi kurang beralasan.

2.5 Mwngelola Program Perubahan Organisasi

Kita akan melihat bahwa perubahan organisasi besar seperti ini tidak
pernah mudah, tetapi bagian yang paling sulitnya adalah mengatasi
perlawanan. Individu, kelompok, dan bahkan seluruh organisasi cenderung
menolak perubahan karena mereka telah terbiasa dengan cara mereka bekerja
atau karena ancaman yang mereka rasakan terhadap pengaruh mereka.

Apa yang harus diubah Manajer dapat mengubah satu atau lebih dari lima
aspek perusahaan mereka-strategi, kultur, struktur, teknologi, atau sikap dan
keterampilan dari karyawan mereka.

Perubahan strategis Perubahan haluan organisasi acap kali dimulai dengan

perubahan dalam strategi, misi, dan visi perusahaan-perubahan strategis.

Perubahab lainnya Perubahan organisasi tanpa kecuali juga melibatkan

perubahan dalam karyawan itu sendiri dan dalam sikap, keterampilan, dan
perilaku mereka.
 22

A. Proses Perubahan Lewin

Bagi Lewin, semua perilaku dalam organisasi merupakan produk
dari dua jenis kekuatan : mereka yang berusaha untuk mempertahankan
status quo dan mereka yang mendorong perubahan.
Proses Lewin terdiri atas tiga langkah :
1. Pencairan berarti mengurangi kekuatan yang berjuang untuk
mempertahankan status quo, biasanya dengan menghadirkan
permasalahan atau peristiwa provokatif untuk membuat orang
mengenali perlunya perubahan dan untuk mencari solusi baru.
2. Penggerakan berarti mengembangkan perilaku, nilai-nilai, dan sikap
yang baru
3. Pembekuan kembali berarti membangun penguatan untuk memastikan
bahwa organisasi tidak tergelincir kembali ke cara kerja lamanya-
misalnya, mengubah sistem insentif.

B. Memimpin Perubahan Organisasi

Tahap Pencairan
1. Membangun rasa urgensi. Sebagian besar manajer memulai dengan
menciptakan rasa urgensi.
2. Memobilisasi komitmen melalui diagnosis permasalahan secara
bersama-sama
Tahap Penggerakan
3. Menciptakan koalisi pemandu. Tidak seorangpun yang benar-benar
dapat menerapkan perubahan organisasi besar sendirian. Kebanyakan
CEO menciptakan koalisi pemandu yang beranggotakan orang-orang
berpengaruh.
4. Mengembangkan dan mengomunikasikan visi bersama. Pedoman
membuat visi adalah buatlah sederhana, gunakanlah lebih dari satu
forum, dan pimpin dengan memberi contoh.
 23

5. Membantu karyawan melakukan perubahan. Contoh, Elop dengan

cepat menggantikan banyak manajer puncak dan tingkat menengah
Nokia
6. Mengonsolidasikan keuntungan dan menghasilkan lebih banyak
perubahan. Arahkan pada pencapaian jangka pendek yang mudah
dicapai
Tahap Pembekuan Kembali
7. Kuatkan cara-cara baru untuk melakukan hal-hal dengan perubahan
pada sistem dan prosedur perusahaan.
8. Yang terkahir, pemimpin harus memantau dan menilai kemajuan.
Pemimpin transformasional-mereka yang memotivasi pengikut
mereka untuk melampaui kepentingan pribadi mereka, memampukan
pengikut mereka mengidentifikasikan diri dengan sasaran kolektif,
mengekspresikan visi yang jelas dan terjangkau-jauh lebih mungkin untuk
dapat mencapai perubahan organisasi.

C. Menggunakan Pengembangan Organisatoris

Pengembangan organisatoris adalah pendekatan khusus terhadap
perubahan organisasi yang mana karyawan sendiri merumuskan dan
menerapkan perubahan yang diperlukan.

OD mempunyai beberapa karakteristik pembeda:

1. OD biasanya melibatkan riset tindakan

2. OD menerapkan ilmu pengetahuan keperilakuan untuk meningkatkan
efektivitas organisasi
3. OD mengubah organisasi dengan arah tertentu –menuju pemberdayaan,
pemecahan masalah yang lebih baik, keresponsifan, mutu pekerjaan,
dan efektivitas
Terdapat empat kategori dasar aplikasi OD: proses manusia,
teknostruktural, manajemen sumber daya manusia, dan aplikasi strategis. (
lihat table 8-2 )
 24

Aplikasi proses manusia. Teknik proses manusia OD bertujuan untuk

memberi karyawan wawasan dan keterampilan yang diperlukan untuk
menganalisis perilaku mereka sendiri dan orang lain secara lebih efektif
sehingga mereka kemudian dapat memecahkan permasalahan interpersonal
dan antar-kelompok.

Tabel 8-2 Kategori Intervensi OD

Proses Manusia Manajemen Sumber Daya Manusia

T-group Penetapan sasaran
Konsultasi proses Penilaian kinerja
Intervensi pihak ketiga Sistem imbalan
Pembangunan tim Perencanaan dan pengembangan karier
Pertemuan konfrontasi organisasi Mengelola keragaman angkatan kerja
Riset survei Kesejahteraan karyawan
Proses Manusia Manajemen Sumber Daya Manusia
Perubahan struktural formal Manajemen strategis terintegrasi
Diferensiasi dan integrasi Perubahan kultur
Proyek serikat pekerja-manajemen kooperatif Perubahan strategis
Lingkaran mutu Organisasi desain diri
Manajemen mutu total
Desain kerja

Intervensi Teknostruktural. Para praktisi OD juga membantu mengubah

struktur, metode, dan desain pekerjaan perusahaan, dengan menggunakan
bermacam-macam intervensi teknostruktural.

Aplikasi Manajemen Sumber Daya Manusia Praktisi OD menggunakan

riset tindakan yang memungkinkan karyawan menganalisis dan mengubah
praktik sumber daya manusia perusahaan mereka.

Aplikasi OD Strategis Intervensi Strategis bertujuan untuk menggunakan

riset tindakan guna memperbaiki manajemen strategis sebuah perusahaan.
Cara ini terdiri atas empat langkah : (1) menganalisa strategi dan kultur
organisasi yang ada, (2) memilih strategi dan struktur organisasi yang
 25

diinginkan, (3) mendesain rencana perubahan strategis, (4) tim tersebut

mengawasi penerapan perubahan strategis tersebut serta meninjau hasilnya

2.6 Mengevaluasi Upaya Pelatihan

Menjelaskan mengapa studi terkendali dapat menjadi cara yang
unggul untuk mengevaluasi pengaruh program pelatihan. Terdapat beberapa
hal yang dapat anda ukur: reaksi peserta terhadap program tersebut, apakah
(jika ada) yang dipelajari oleh peserta pelatihan program tersebut, dan sejauh
mana perilaku atau hasil on-the-job mereka berubah sebagai hasil dari
program tersebut.
A. Mendesain Studi
Perhatian menddasarnya adalah ini: bagaimanakah kita dapat
merasa yakin bahwa pelatihan tersebutlah yang menyebabkan hasil yang
sedang berusaha kita ukur? Desain rangkaian waktu adalah salah satu
pilihannya.
Eksperimen Terkontrol. Metode formal untuk menguji efektivitas
program pelatihan, lebih baik degan sebelum dan setelah uji dan kelompok
control
B. Pengaruh Pelatihan yang Harus Diukur
Manajer dapat mengukur empat kategori dasar hasil atau pengaruh
pelatihan:
1. Reaksi. Evaluasilah reaksi peserta pelatihan terhadap program tersebut.
2. Pembelajaran. Ujilah peserta pelatihan untuk menentukan apakah
mereka mempelajari prinsip, keterampilan, dan fakta yang seharusnya
mereka pelajari.
3. Perilaku. Tanyakan apakah perilaku on-the-job peserta pelatihan
berubah karena program pelatihan tersebut
4. Hasil. Yang paling penting, tanyakan, “Apakah hasil yang kita capai,
dalam hal tujuan pelatihan yang telah ditetapkan sebelumnya?”
 26

BAB III
Penutup

3.1 Kesimpulan

Pelatihan lebih terarah pada peningkatan kemampuan dan keahlian

SDM organisasi yang berkaitan dengan jabatan atau fungsi yang menjadi
tanggung jawab individu yang bersangkutan saat ini (current job oriented).
Sasaran yang ingin dicapai dari suatu program pelatihan adalah
peningkatan kinerja individu dalam jabatan atau funsi saat ini.

Pengembangan lebih cenderung bersifat formal, menyangkut

antisipasi kemampuan dan keahlian inividu yang harus dipersiapkan bagi
kepentingan jabatan yang akan datang.

Pelatihan dan pengembangan merupakan salah satu solusi terhadap

sejumlah problem penurunan kualitas kinerja organisasi atau lembaga dan
instansi yang disebabkan oleh penurunan kemampuan dan keusangan
keahlian yang dimiliki oleh karyawan atau tenaga kerja. Pelatihan dan
pengembangan bukanlah solusi utama yang dapat menyelesaikan semua
persoalan organisasi, lembaga atau sebuah instansi. Tetapi mengarah pada
peningkatan kinerja para karyawan atau tenaga kerja yang baik dan benar.
Dan tujuan pelatihan dan pengembangan adalah untuk merubah sikap,
perilaku, pengalaman dan performansi kinerja.

Pelatihan merupakan penciptaan suatu lingkungan dimana kalangan

tenaga kerja dapat memperoleh dan mempejari sikap, kemampuan,
keahlian, pengetahuan perilaku spesifik yang berkaitan dengan pekerjaan.
Pelatihan merupakan serangkaian aktivitas yang dirancang untuk
meningkatkan keahlian, pengetahuan, pengalaman, ataupun perubahan
sikap seseorang inidividu.
 27

Pengembangan adalah penyiapan individu untuk mengemban

tanggung jawab yang berbeda atau lebih tinggi di dalam organisasi.
Pengembangan biasanya berkaitan dengan peningkatan kemampuan
intelektual atau emosional yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan
yang lebih baik.

3.2 Saran
Dalam pelatihan pengembangan terdapat tiga tahapan penting
yang harus dilakukan oleh sebuah organisasi atau instansi. Pertama tahapan
penilaian. Kedua tahapan pelatihan dan pengembangan. Ketiga tahapan
evaluasi. Dengan begitu pelatihan dan pengembangan karyawan akan
menghasilkan manfaat yang baik dalam rangka mencapai tujuan organisasi.
 28

DAFTAR PUSTAKA

Dessler, Gary, 2016, Manajemen Sumber Daya Manusia : Edisi 14. Jakarta :

Salemba Empat