ANALISIS KRITIS TEORI KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN

PENERAPANNYA DI ERA MILENIAL

Refleksi Kritis dari Buku Transformational Leadership (Bass dan Riggio, 2006)

Tugas Individu Mata Kuliah Desain Organisasi dan Kepemimpinan

Dosen: Dr. Sukiswo Dirdjosuparto

Disusun Oleh:

Maryam Jamilah
(H251180141)

PROGRAM STUDI ILMU MANAJEMEN

SEKOLAH PASCASARJANA
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2019
 ANALISIS KRITIS TEORI KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN
PENERAPANNYA DI ERA MILENIAL
Refleksi Kritis dari Buku Transformational Leadership (Bass dan Riggio, 2006)

Maryam Jamilah

Program Studi Ilmu Manajemen, Institut Pertanian Bogor

PENDAHULUAN

Kepemimpinan merupakan aspek penting yang harus diperhatikan baik di dalam maupun
diluar organisasi. Suatu bisnis yang sukses merupakan cerminan dari adanya pemimpin yang
baik di dalam perusahaan tersebut. Bass dan Riggio (2006) mengkalisifikasikan
kepemimpinan kedalam dua jenis yaitu kepemimpinan yang bersifat transaksional dan
kepemimpinan yang bersifat transformasional. Dalam kepemimpinan transaksional hubungan
antar pemimpin dan bawahan merupakan suatu rangkaian pertukaran atau persetujuan antara
pemimpin dan pengikut (Howell dan Avolio, 1993). Kepemimpinan transaksional didasari
oleh kegiatan menerima dan memberi antara pemimpin dan bawahan. Dalam memotivasi
karyawan untuk mencapai kinerja yang optimal pemimpin dengan tipe transaksional akan
mengandalkan reward dan sanksi. Reward diperuntukan bagi bawahan yang memiliki kinerja
baik dan mampu mencapai target perusahaan sebaliknya sanksi diperuntukan bagi karyawan
yang memiliki kinerja buruk yang tidak mampu mencapai target perusahaan. Berbeda dengan
kepemimpinan transaksional, Bass (1990) mendefinisikan kepemimpinan transformasional
sebagai pemimpin yang mampu memberikan inspirasi serta motivasi bagi bawahannya untuk
dapat untuk dapat mencapai hasil dan kinerja yang baik. Pemimpin dengan tipe
transformasional akan memotivasi bawahannya melalui inspirasi-inspirasi untuk mencapai
target perusahaan dibanding mengandalkan reward dan sanksi sebagaimana yang dilakukan
pemimpin transaksional. Bass dan Riggio (2006) menyebut kepemimpinan transformasional
sebagai bentuk pengembangan dari kepemimpinan transaksional yang mana kepempinan
transformasional sangat dibutuhkan dan penting diterapkan bagi setiap sektor. Pemimpin
dengan tipe transformasional dianggap lebih baik dengan pemimpin transaksional
dikarenakan melalui pemimpin trasnformasional bawahan akan memiliki kinerja yang sangat
baik bahkan melebihi yang diharapkan, dan juga bawahan akan memiliki tingkat kepuasan
yang baik serta menciptakan komitmen bawahan terhadap kelompok dan juga organisasi
(Bass, 1985. 1998a). Selain itu pemimpin dengan tipe transformasional dianggap sesuai
dengan kriteriria pekerja saat ini yang kebanyakan berasal dari generesai milenial. Generasi
milenial (mereka yang lahir antara tahun 1981-1995) memiliki karakteristik yang berbeda
dengan generasi- generasi sebelumnya. Dalam bekerja orientasi generasi milenial tidak hanya
melulu terkait material melainkan mereka memandang pekerjaan sebagai bentuk aktualisasi
diri. Selain itu mereka menyukai lingkungan kerja yang fleksibel, serta menyukai pemimpin
yang dapat membimbing serta mampu mengapresiasi ide - ide yang mereka memiliki, oleh
karena itu untuk menghadapi generasi milenial tidak efektif jika dipimpin dengan sistem
kepemimpinan transaksional.
Melaui tulisan ini penulis akan menganalisis penerapan konsep kepemimpinan
transformasional untuk menghadapi generasi milenial di Indonesia, serta kendala yang
mungkin dihadapi dalam penerapannya. Selain itu penulis juga akan mengkritisi sedikit
konsep terkait kepemimpinan yang dipaparkan Bass dan Riggio (2006) dalam bukunya yang
berjudul Transformational Leadership

PEMBAHASAN

Kepemimpinan Transformasional bagi Generasi Milenial

Dalam bukunya Transformational Leadership Bass dan Riggio (2006) mengungkapkan

bahwa kepemimpinan transformasional merupakan bentuk pengembangan dari
kepemimpinan transaksional. Pemimpin dengan tipe transformasional dianggap lebih baik
dibanding dengan pemimpin yang memiliki tipe transksional. Untuk kasus di Indonesia
sebagian besar pemimpin dari perusahaan masih menerapkan tipe kepemimpinan
transaksional yang mana lebih mengandalkan kepada hadiah dan hukuman (reward and
punishment) untuk memotivasi karyawannya untuk mencapai kinerja yang ditargetkan
perusahaan. Melalui kepemimpinan transaksional karyawan yang memiliki kinerja baik akan
diberikan reward oleh perusahaan baik berupa bonus atau kenaikan gaji, sebaliknya
karyawan dengan kinerja buruk akan dibebani hukuman seperti halnya pemotongan gaji.
Sistem kepemimpinan seperti itu sudah sangat melekat dibenak kebanyak karyawan pada
perusahaan di Indonesia sehingga adanya motivasi reward dan punishment yang dibebani
pemimpin kepada bawahannya sudah dianggap wajar.
 Untuk diterapkan di era milenial yang mana kebanyakan karyawan perusahaan
merupakan generasi Y (mereka yang lahir antara tahun 1981-1995) sistem kepemimpinan
transaksional dianggap tidak sesuai. Berdasarkan data BPS jumlah penduduk milenial di
Indonesia tahun 2015 adalah lebih dari 33% dan jumlahnya diperkirakan akan meningkat
sebesar 34% dari jumlah penduduk Indonesia di tahun 2020. Generasi milenial merupakan
angkatan kerja terbesar di Indonesia yang menyebabkan tulang punggung perekonomian
Indonesia pun dipegang oleh generasi ini sehingga membuat sistem kerja yang sesuai melalui
kepemimpinan yang baik diperlukan untuk menghadapi generasi milenial. Berdasarka survey
yang dilakukan Alvara Research Center, terdapat perbedaan sikap antara generasi X
( mereka yang lahir antara tahun 1965-1980) dan generasi milenial di dalam dunia kerja. Jika
ukuran sukses di dunia kerja menurut generasi X adalah loyalitas pada perusahaan yang sama
dimana mereka meniti karir dari bawah sampai ke puncak posisi, generasi milenial
memandang pekerjaan sebagai bentuk aktualisasi diri mereka sehingga tidak sedikit generasi
milenial yang sering berpindah-pindah pekerjaan guna menemukan pekerjaan yang dirasa
cocok dan sesuai harapan mereka (Purwandi & Ali, 2016). Selain itu dalam bekerja generasi
Y tidak hanya berorientasi terhadap gaji melainkan mereka lebih menekankan terhadap
pengembangan personal dan professional mereka dalam korporasi yang mana hal tersebut
dapat diwujudkan melalui pemimpin transformasional. Kinerja karyawan generasi Y akan
optimal jika berada di bawah pemimpin yang senantiasa memberikan motivasi dan inspirasi.

Bass dan Riggio (2006) menyebutkan bahwa terdapat empat ciri dari kepemimpinan
transformasional. yaitu idealized influence, inspirational motivation, intellectual stimulation
dan individualized consideration.
Idealized Influence merupakan ciri pemimpin transformasional yang kharismatik.
Pemimpin transformasional merupakan pemimpin yang dihormati, dikagumi, dan dipercaya
oleh bahawannya sebab sebagai seorang pemimpin mereka dapat menjadi panutan bagi
bawahannya melalui leading by example. Pemimimpin kharismatik akan selalu menekankan
kepada bahawahannya bahwa visi dan misi perusahaan merupakan tujuan yang harus dicapai
bersama, dan juga sebagai pemimpin mereka selalu menunjukkan standar perilaku etis dan
moral yang tinggi. Sikap ini sesuai dengan kriteria generasi milenial yang mana dalam
bekerja generasi milenial selalu mengedepankan nilai-nilai moral dan soaial (Lancaster dan
Stillman, 2002)
 Inspirational Motivation merupakan ciri pemimpin transformasional yang selalu
memotivasi dan menginspirasi bawahan mereka dengan menekankan pentingnya makna dan
tujuan dari apa yang mereka kerjakan guna mencapai hasil yang optimal. Para pemimimpin
melibatkan pengikutnya dalam mendesain tujuan dimasa depan, menciptakan komunikasi
yang jelas antar pemimpin dan bawahan serta menunjukkan komitmen terhadap tujuan dan
visi bersama. Pemimpin dengan sikap ini sangat dikagumi oleh generasi milenial dikarenakan
dalam bekerja generasi milenial lebih senang untuk bekerja sama daripada menerima
perintah, mereka sangat ingin dilibatkan dalam mencapai tujuan perusahaan (Lancaster dan
Stillman, 2002).
Intellectual Stimulation, pemimpin transformasional mendorong bawahannya untuk
menjadi inovatif dan kreatif. Pemimimpin meminta bawahannya untuk menemukan ide-ide
baru serta memberikan solusi dari permasalahan yang dihadapi perusahaan. Pengikut
didorong untuk mencoba pendekatan baru dan pemimimpin akan menciptakan lingkungan
kerja yang kondusif untuk ide-ide baru dengan tidak mengkritik ide-ide yang dikemukakan
oleh bawahannya hanya karena berbeda dengan ide yang dimiliki pemimpin. Pemimpin yang
mempunyai sifat ini sangat disenangi oleh generasi milenial. Dalam bekerja mereka
mengharapkan kesempatan untuk tumbuh dan berkembang sehingga mereka membutuhkan
pemimpin yang dapat memacu mereka untuk lebih inovatif dan kreatif. Jika kebutuhan akan
berkembang tidak dapat terpenuhi generasi milenial tidak segan untuk mencari pekerjaan lain
yang dapat menampung mereka untuk berinovasi dan berkreasi (Prabowo & Putranta, 2016)
Individualized Consideration merupakan ciri pemimpin transformasional yang selalu
memberikan perhatian khusus terhadap kebutuhan setiap individu pengikutnya melalui
hubungan interpersonal. Seorang pemimpin transformasional akan bertindak sebagai mentor
bagi anak buahnya guna menginspirasi, memotivasi serta memberikan dorongan kepada
bawahannya untuk meningkatkan potensi yang dimiliki sehingga akan terciptanya kinerja
yang optimal dari bawahan serta tercapainya target-target perusahaan. Sikap ini sangat sesuai
dengan kriteria generasi milenial yang mana dalam bekerja generasi milenial lebih suka
untuk dibimbing dan dilatih sebagai individu (Spiro dalam Prabowo dan Putranta, 2016).

Kendala Penerapan Kepimimpinan Transformasional di Indonesia

 Dalam menerapkan kepemimpinan transformasional di Indonesia penulis melihat adanya
beberapa kendala salah satunya adalah adanya kesenjangan korporasi. Berbeda dengan
kebayakan karyawan perusahaan yang merupakan generasi Y, kebanyakan pemimpin senior
perusahaan di Indonesia adalah generasi baby boomers (mereka yang lahir antara tahun
1946-1964) dan kebanyakan manajer perusahaan adalah mereka dari generasi X ( mereka
yang lahir antara tahun 1965-1980). Generasi baby boomers dan generasi X memiliki
karakteristik yang berbeda dengan generasi milenial. Generasi baby boomers dan generasi X
memiliki pemikiran yang idealis sehingga mereka cenderung memegang teguh prinsip yang
mereka anut, khususnya terkait dengan tradisi yang sudah dianut turun temurun. Kedua
generasi ini juga memiliki pola pikir yang konservatif meskipun generasi X sudah agak
modern dan tidak sekonservatif generasi baby boomers (Prabowo & Putranta, 2016). Gaya
kepemimpinan yang dianut oleh kebanyakan pemimpin dari generasi baby boomers dan
generasi X adalah kepemimpinan transaksional, dimana mereka masih mengandalkan hadiah
dan sanksi untuk memacu kinerja pengikutnya. Adanya kesenjangan generasi di dalam suatu
perusahaan menimbulkan suatu dilema tersendiri, di satu sisi diperlukan pemimpin
transformasional untuk menghadapi generasi milenial di sisi lain sikap konservatif pemimpin
dari generasi baby boomers dan generasi X mempersulit adanya perubahan kepemimpinan
dari apa yang sudah mereka anut (transaksioal).

Kepemimpinan transformasional didefinisikan sebagai pemimimpin karismatik yang

mampu memotivasi dan menginspirasi pengikutnya untuk mencapai target perusahaan.
Berdasarkan pernyataan Bass dan Riggio (2006) pemimpin transformasional adalah
pemimpin yang memiliki keempat ciri yaitu idealized influence, inspirational motivation,
intellectual stimulation dan individualized consideration. Konsep pada kepemimimpinan
transformasional lebih menekankan kepada sikap dan karakter seorang pemimpin. Sikap dan
karakter seseorang dapat terbentuk dari kebiasaan dan proses pembelajaran yang panjang,
artinya pemimpin transformasional tidak dapat dibentuk secara instan, diperlukan persiapan
yang panjang untuk menanamkan sikap kepemimpinan tersebut pada diri seseorang.
Pemimpin transaksional akan sulit untuk berubah menjadi pemimpin yang transformasional
apabila pada dasarnya tidak memiliki sikap dan karakter pemimpin transformasional. Selain
itu pemimpin transformasional adalah pemimpin yang karismatik, dihargai dan dihormati
oleh pengikutnya dengan demikian akan menciptakan ketergantungan yang tinggi dari
pengikut terhadap pemimpinnya sehingga regenerasi untuk pemimpin yang berkompeten
sulit.

Kritik Konsep Kepemimpinan Transformasional

Selain empat komponen kepemimpinan transformasional, dalam bukunya Bass dan

Riggio (2006) juga memaparkan model kepemimpinan secara lengkap. Dalam model
kepemimpinan lengkap terdapat komponen kepemimpinan transaksional yang terdiri dari
contingen reward dan management by exeption dan juga laissez-faire.

 Contingen reward (CR) adalah transaksi antar pemimpin dan pengikutnya terkait hadiah
(reward) yang diinginkan pengikutnya atas kinerja optimal yang mampu dicapai.
Contingent reward bisa dikategorikan transaksional jika reward yang diberikan berupa
bonus atau sesuatu yang berupa material dilain sisi contingent reward dapat
dikategorikan transformasional jika reward yang diberikan berupa pujian.
 Management by Exception(MBE) adalah tindakan korektif dari pemimpin atas
kesalahan atau permasalahan perusahaan. Management by exception dapat bersifat aktif
dan pasif, dianggap aktif pabila pemimpin secara aktif memantau terjadinya
penyimpangan standar, kesalahan yang diakibatkan pengikutnya dalam menyelesaikan
tugasserta secara langsung melakukan koreksi atas kesalahan-kesalahan tersebut.
Management by exception dapat bersifat pasif apabila pemimpin tidak secara rutin
memantau terjadinya kesalahan dalam perusahaan. Tindakan korektif baru dilakukan oleh
pemimpin jika terjadi komplain terhadap kesalahan yang dilakukan perusahaan.
 Laissez-Faire Leadership (LF) adalah pemimpin yang membebaskan pengikutnya dalam
menjalankan tugas. Pemimpin dengan tipe ini adalah kebalikan dari pemimpin
transaksional. Pemimpin laissez-faire cenderung tak menggunakan aturan-aturan yang
berlaku di dalam organisasinya. Dalam menyelesaikan masalah yang terjadi serta dalam
menentukan tujuan organisasi pemimpin sepenuhnya menyerahkan tanggung jawab
kepada pengikutnya. Pemimpin dengan tipe ini cenderung menghindari keterlibatan
ketika masalah-masalah penting muncul di dalam suatu organisasi.

Bass dan Riggio (2006) megurutkan seluruh tipe kepemimpinan di atas dari yang
paling efektif hingga yang paling inefisien. Jika diurutkan maka empat komponen
kepemimpinan transformasional merupakan tipe kepemimpinan yang paling efektif,
setelahnya adalah contingent reward, management by exception dan laissez-faire
leadership dianggap sebagai tipe kepemimpinan yang paling tidak efisien.

Gambar 1 The model of the Full-Range of Leadership

Menurut penulis selain kepemimpinan dengan tipe laissez-faire keseluruhan tipe

kepemimpinan di atas harus dapat saling melengkapi. Kepemimpinan yang efisien adalah
kepimimpinan yang menggabungkan seluruh komponen kepemimpinan transformasional
dan komponen kepemimpinan transaksional. Dalam kasus di Indonesia yang mana
kebanyakan karyawan di perusahaan Indonesia lebih familiar dengan sistem
kepemimpinan transaksional, jika kepemimpinan transaksional seluruhnya dihilangkan
dan diganti dengan kepemimpinan transformasional tidak dapat secara efektif
meningkatkan kinerja karyawan. Walaupun kebanyakan tenaga kerja saat ini berasal dari
generasi milenial yang lebih mementingkan kenyamanan lingkungan kerja, sistem kerja
yang fleksibel serta adanya pemimpin yang dapat memotivasi dan mendukung aspirasi
dari bawahannya, pada dasarnya mereka juga mempertimbangkan aspek material dan
finansial dalam bekerja. Pemimpin transformasional yang karismatik memang baik dalam
meningkatkan potensi dan kinerja karyawan namun karyawan juga butuh motivasi
finansial untuk mendukung pencapaian kinerja yang optimal.

KESIMPULAN

 Kepemimpinan transformasional merupakan penyempurna dari konsep

kepemimpinan transaksional. Untuk menghadapi generasi milenial pemimpin
dengan tipe transformasional dianggap lebih efektif dibandingkan pemimpin
 dengan tipe transaksional. Akan tetapi dalam penerapan kepemimpinan
transaksional pada era milenial di Indonesia masih menghadapi beberapa kendala
diantaranya adanya kesenjangan korporasi. Banyaknya generasi baby boomers
dan generasi X yang menjabat sebagai pemimpin di perusahaan, dengan
pemikiran konservatif dari kedua generasi tersebut kepimpinan transformasional
sulit untuk diterapkan. Selain itu dibutuhkan proses pembelajaran yang lama
untuk dapat menciptakan pemimpin transformasional.
 Bass (2006) menyatakan bahwa empat komponen kepemimpinan
transformasional merupakan tipe kepemimpinan yang paling efektif, setelahnya
adalah contingent reward, management by exception dan laissez-faire leadership
dianggap sebagai tipe kepemimpinan yang paling tidak efisien. Menurut penulis
Kepemimpinan yang efisien adalah kepimimpinan yang menggabungkan seluruh
komponen kepemimpinan transformasional dan komponen kepemimpinan
transaksional. Dikarenakan untuk mencapai kinerja karyawan yang baik perlu
adanya keseimbangan motivasi psikologis dan motivasi material.

DAFTA R PUSTAKA

Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance beyond Expectations. New York: Free
Press.

Bass, B. M. (1990). Bass and Stodgill's Handbook of Leadership: Theory , Research, and
Managerial Application . New York: Free Press.

Bass, B. M. (1998). Transformational Leadership: Industrial, Military, and Educational

in Impact. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associated.

Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational Leadership. Mahwah, NJ:

Lawrence Erlbaum Associated.

Howell, J., & Avolio, B. (1993). Transformational leadership, Transactional Leadership,

Locus of Control, and Support for Innovation: Key Predictors of Consolidated
Business-Unit Performance. Journal of Applied Psychology , 680-694.

Lancaster, L. C., & Stillman, D. (2002). When Generations Collide. Who They Are. Why
They Clash. How to Solve the Generational Puzzle at Work . New York: Collins
Business.
Prabowo, A. D., & Putranta, M. P. (2016). Persepsi Generasi Y Terhadap Pilihan Karier
di Perusahaan Publik. MODUS Vol. 28, 71-86.

Purwandi, L., & Ali, H. (2016). Indonesia 2020 The Urban Middle-Class Millennials.
Jakarta: PT Alvara Strategi Indonesia.