BAB I

PENDAHULUAN

A. Pendahuluan

Tanaman kelapa sawit (Elais Guineensis Jacq) berasal dari Benua Afrika.

Tanaman tersebut mulai ditanami di Pulau Sumatera pada tahun 1920 dengan

jenis benih yang digunakan berjenis Tenera yang merupakan persilangan dari

pohon induk Dura dan Psifera. Kelapa sawit merupakan tanaman industri

penghasil minyak masak, minyak industri dan bahan bakar (biodiesel). Selain itu

kelapa sawit merupakan bahan baku untuk industri sabun, industri lilin, industri

pembuatan lembaran lembaran timah, dan industri kosmetik. (Lubis, 2011)

Tanaman kelapa sawit di Provinsi Riau merupakan salah satu komoditi

strategis bersama dengan karet, kelapa dan sagu, dimana tanaman kelapa sawit

mer upakan tanaman yang paling pesat perkembangannya dibandingkan dengan

tanaman lainnya. Tetapi, kini tanaman kelapa sawit telah mengalami penurunan

produksi yang disebabkan oleh adanya pengurangan luas lahan, produktifitas

rendah, harga jual petani yang relatif rendah, sulitnya akomodasi modal,

kurangnya industri-industri hilir (Pengolahan), dan lainnya. ( BPS, 2015)

Penurunan produksi kebun mengakibatkan ketidakpastian jumlah bahan

baku yang diterima pabrik, secara otomatis akan membuat ketidak-pastian

produksi yang mengakibatkan kinerja mesin menjadi tidak efisien dan

meningkatkan biaya produksi. Pengelolaan bahan baku yang tidak tepat sering

sekali menjadi kendala perusahaan dalam meminimumkan biaya industri

pengolahan CPO. Disamping itu, ketersediaan bahan baku pada perusahaan

1
agroindustri yang tersedia secara berkelanjutan akan menjamin penampilan

perusahaan dalam waktu yang lama (Soekartawi 2011).

Manajemen rantai pasok, sebagai subyek penelitian, masih dalam masa

pertumbuhan. Hal ini dicerminkan dari penggunaan aplikasi logistik dalam

perusahaan, tidak semua perusahaan menyadari kemungkinan bahwa logistik

modern bisa membawa kemajuan terhadap operasional mereka. Untuk mengenali

pentingnya logistik, perusahaan harus memahami bahwa hal tersebut dapat

menjadi sumber keunggulan kompetitif. Terdapat perbedaan antara konsep

manajemen rantai pasok dengan konsep logistik secara tradisional.

Logistik umumnya mengacu pada aktivitas-aktivitas yang terjadi di dalam

sebuah organisasi, sedangkan rantai pasok mengacu pada jaringan beberapa

organisasi yang saling bekerjasama dan berkoordinasi untuk memenuhi kebutuhan

konsumen. Perbedaan lainnya, logistik lebih fokus pada aktivitas-aktivitas seperti

pengadaan, distribusi, pemeliharaan dan manajemen persediaan. Sedangkan fokus

manajemen rantai pasok selain yang dilakukan dalam logistik juga beberapa

aktifitas lain meliputi pemasaran, pengembangan produk baru, keuangan dan

layanan konsumen (Hugos, 2013).

Pabrik Kelapa Sawit PT Tasma Puja Sei Kuaman Kabupaten Kampar

adalah salah satu perusahaan perkebunan yang menghasilkan komoditas CPO

(Crude Pulm Oil) dan Inti Sawit (kernel) yang sangat potensial di Riau. Selain

untuk memenuhi pasar nasional, Pabrik Kelapa Sawit PT Tasma Puja juga

memasarkan produknya di luar negeri (ekspor). Nilai strategis komoditas CPO

2
mendorong PT Tasma Puja untuk meningkatkan kinerja perusahaan sehingga

dapat mencapai keunggulan bersaing.

Pabrik Kelapa Sawit PT Tasma Puja Sei Kuamang yang memperoleh

sumber bahan baku TBS berasal dari kebun inti PT. Tasma Puja, selain itu juga

melakukan kerjasama dengan masyarakat setempat melalui KUD (Kantor Unit

Desa) untuk membangun kebun plasma seluas 3.000 Ha yaitu kebun yang

setengah lahannya adalah milik masyarakat setempat dan pembangunan,

pembimbingan teknisnya dilakukan oleh PT. Tasma Puja. Kerjasama yang

dilakukan menggunakan sistem BA3 (Bapak Angkat Anak Angkat). KUD yang

mewakili dalam kerjasama ini adalah KUD Kampar seluas 1.500 Ha dan KUD

Tunas Harapan seluas 1.500 Ha.

Berdasarkan hasil pengolahan sejak tahun 2018 terlihat penurunan yang

cukup signifikan terhadap hasil olah TBS.

Gambar I.1
Pengolahan TBS Pada PT Tasma Puja Tahun 2012 - 2018

Sumber : PT Tasma Puja Sei Kuamang

3
 Laporan pengolahan menunjukkan kekurangan pasokan TBS secara

keseluruhan. Dari data pasokan rata-rata perhari hanya sekitar 540 ton per hari.

Sedangkan kebutuhan untuk memenuhi kapasitas pabrik sekitar 700- 720 ton TBS

per hari. Kinerja pengolahan pabrik dapat dilihat pada Gambar I.1. dan Gambar

I.2.

Gambar I.2
Trend Rata-Rata Olah Pabrik PT Tasma Puja
Tahun 2012 s.d 2018

Sumber : PT Tasma Puja Sei Kuamang

Dalam gambar 1.1 terlihat bahwa hasil olah secara umum masih dibawah

target olah yang diharapkan. Hal tersebut terjadi dan terus berulang selama enam

tahun. Gambar 1.2 menunjukkan bahwa sejak tahun 2012 hingga tahun 2018

terjadi penurunan rata-rata hasil olah. Dari kedua gambar diatas, terlihat bahwa

produksi dari tahun 2012 sampai dengan tahun 2018 cenderung menurun.

Selanjutnya daya pengolahan TBS pada PT Tasma Puja Sei Kuamang selama

enam tahun terakhir di sajikan dalam Tabel I.1.

4
 Tabel I.1
Data Pengolahan TBS pada PT Tasma Puja Sei Kuamang
Tahun 2013- 2018

Tahun
Keterangan
2013 2014 2015 2016 2017 2018
Realisasi
210.428.900 201.553.300 208.716.000 194.628.000 182.915.000 187.561.000
olahan
Kapasitas
241.920.000 241.920.000 241.920.000 241.920.000 241.920.000 241.920.000
Terpasang
Kapasistas
259.200.000 259.200.000 259.200.000 259.200.000 259.200.000 259.200.000
Maksimum
Utilitas
0,811839892 0,777597608 0,805231481 0,75087963 0,705690586 0,723614969
Pabrik
Sumber : PKS PT Tasma Puja Sei Kuamang, Kabupaten Kampar

PKS PT Tasma Puja Sei Kuamang merupakan pabrik yang mengolah

Tandan Buah Segar (TBS) dengan kapasitas olah terpasang sebesar 30 Ton

TBS/jam atau maksimum dalam sehari mampu mengolah sebesar 30 ton x 24 Jam

= 720 Ton per hari. Dari data pengolahan diatas dapat dilihat bahwa kapasitas

pabrik yang sebesar 30 Ton TBS per jam tidak dapat mengolah secara efektif, hal

itu terlihat dari jumlah TBS yang diolah dalam setahun serta dari hasil olah rata-

rata perhari.

Dari data enam tahun terakhir terlihat penurunan hasil pengolahan.

Kapasitas pabrik yang terpakai hanya sekitar 70% hingga 80% sehingga terjadi

idle capacity. Faktor utamanya adalah pasokan TBS yang semakin turun. Apabila

kondisi tersebut berlangsung terus maka daya saing PKS PT Tasma Puja Sei

Kuamang akan menjadi rendah, serta pemenuhan kapasitas yang tidak tercapai

dan terjadi idle kapasitas. Sehingga kinerja PKS PT Tasma Puja Sei Kuamang

menjadi rendah.

5
 Berdasarkan sasaran direktur utama perusahaan, bahwa kapasitas olah

minimal adalah 90% untuk Pabrik 30 ton Oleh karena itu, pada penelitian ini

berfokus terhadap konsep pemenuhan bahan baku olah TBS untuk memenuhi

kapasitas pabrik, menganalisis ketersediaan bahan bahan baku TBS, baik yang

berasal dari kebun sendiri. Serta mengkaji pengaruhnya terhadap kinerja

perusahaan terkait dengan ketersedian pasokan bahan baku TBS, Sehingga

diperoleh solusi rancangan pasokan TBS untuk memenuhi kapasitas pabrik

dengan demikian, diharapkan PKS PT Tasma Puja Sei Kuamang menjadi

perusahaan dengan kinerja yang memuaskan. Kedelapan pemasok kebun sendiri

yang ada masing-masing mempunyai karakteristik yang berbeda, mulai dari luas

areal kebun, kelas lahan, jumlah produksi yang dihasilkan, jarak menuju PKS,

umur tanaman yang beragam, kerapatan pohon per hektar serta kualitas TBS itu

sendiri.

Penelitian tentang analisis kinerja rantai pasok pernah dilakukan oleh

peneliti sebelumnya, seperti Rumbiati (2015), dimana hasil penelitiannya

menyimpulkan bahwa Kinerja aktivitas penerimaan Tandan Buah Segar dari

kebun kurang baik. Kinerja aktivitas sortasi dan perebusan TBS disimpulkan

sangat baik, dimana capaian kinerja mencapai rat-rata diatas 95% selama tahun

2013. Kinerja aktivitas produksi CPO disimpulkan cukup baik dilihat dari capaian

target Kinerja kualitas produksi CPO yang dihasilkan dapat disimpulkan sangat

baik dilihat dari aspek Extraction Rates, Total Losses/FFB dan persentase FFA

yang mampu mencapai target bulanan dengan baik. Kinerja utilitas mesin dan

ongkos produksi disimpulkan masih kurang.

6
 Kemudian penelitian yang dilakukan oleh Febro Sarjana Purba, Novia

Dewi dan Evy Maharani (2018), dimana kesimpulan penelitiannya adalah Kinerja

dalam rantai pasokan TBS yang terjadi dilihat dari penyediaan bahan baku tidak

berjalan baik karena kebun inti hanya mampu menyediakan 14% bahan baku dari

ketetapan pemerintah sebesar 20 %. Kinerja dalam rantai pasokan dilihat dari

produksi belum optimal karena baru 91,69% (belum mencapai target). Kinerja

dalam rantai pasokan dilihat dari distribusi hasil produksi berjalan baik.

Berdasarkan permasalahan yang telah di paparkan, maka perlu diperbaikan

dalam kinerja rantai pasok Tandan Buah Segar (TBS) pada pabrik kepala sawit,

maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul “Analisis Kinerja

Rantai Pasok Tanda Buah Segar (TBS) pada PT Tasma Puja Sei Kuamang

Kabupaten Kampar”.

B. Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian latar belakang, maka pokok permasalahan yang akan

dipecahkan melalui penelitian ini adalah ketidak-seimbangan dalam hal

pengadaan bahan baku TBS dengan kemampuan olah Pabrik Kelapa Sawit PT

Tasma Puja Sei Kuamang Kabupaten Kampar. Ketidak-seimbangan ini telah

berakibat pada produktivitas pabrik tidak optimal.

Sehingga perlu dirancang suatu konsep pemenuhan bahan baku TBS

dalam upaya pemenuhan kapasitas olah pabrik sehingga kinerja PKS PT Tasma

Puja Sei Kuamang Kabupaten Kampar dapat ditingkatkan pada tahun mendatang.

Dengan demikian permasalahan dalam penelitian ini adalah bagaimana kinerja

7
rantai pasok Tandan Buah Segar (TBS) pada pabrik kepala sawit PT Tasma Puja

Sei Kuamang Kabupaten Kampar.

C. Tujuan dan Manfaat Penelitian

1. Tujuan Penelitian

Penelitian ini dilakukan dengan tujuan merancang pemenuhan pasokan

bahan baku TBS di PT Tasma Puja Sei Kuamang Kabupaten Kampar untuk

memenuhi kapasitas terpasang pabrik sebesar 30 ton TBS Per Jam. Berdasarkan

proyeksi perhitungan ketersediaan TBS dari kebun pemasok. Dan tujuan speksifik

penelitian ini adalah untuk melihat kinerja rantai pasok tandan buah segar pada

pabrik kelapa sawit PT Tasma Puja Sei Kuamang Kabupaten Kampar.

2. Manfaat Penelitian

Diharapkan hasil penelitian ini dapat memberikan manfaat pada berbagai

pihak, diantaranya :

1. Bagi Penulis. Hasil penelitian ini diharapkan dapat menambah wawasan

penulis dalam hal manajemen operasional dan khususnya dalam permasalahan

kinerja rantai pasok. Disamping itu penelitian ini juga menjadi wadah bagi

penulis dalam menuangkan ilmu yang selama ini diperoleh dari bangku kuliah

di STIE Bangkinang.

2. Bagi perusahaan. Hasil penelitian diharapkan dapat dijadikan bahan

pertimbangan dan masukan serta sebagai bahan informasi dan rekomendasi

untuk selanjutnya menjadi referensi bagi perusahaan dalam meningkatkan

produktivitasnya.

8
3. Bagi peneliti selanjutnya. Hasil penelitian diharapkan dapat dijadikan sebagai

salah satu referensi bagi siapa saja yang ingin mengkaji permasalahan ini.

Kemudian hasil penelitian ini juga dijadikan sebagai bahan perbandingan bagi

peneliti lain untuk melakukan penelitian lebih lanjut

D. Sistematika Penulisan

Agar lebih terarahnya penelitian ini, maka pelaporan hasil penelitian ini

dituangkan dalam 6 (enam) bab, dan secara garis besar masing-masing bab dapat

dilihat pada bagian di bawah ini :

BAB I : PEDAHULUAN

Pada bagian ini diuraikan tentang Latar Belakang, Rumusan

Masalah, Tujuan dan Manfaat Penelitian serta pada bagian akhir

akan dijelaskan Sistematikan Penulisan.

BAB II : TINJAUAN PUSTAKA

Pada bagian ini dijelaskan tentang teori-teori yang relevan

dengan penelitian ini. Diantaranya teori tentang manajemen,

manajemen operasional, persesiaan, supply chain manajemen,

dan teori lainnya. Pada bagian ini juga akan dijelaskan kerangka

pemiran dari penelitian tersebut.

BAB III : METODE PENELITIAN

Pada bagian ini dijelasakan tentang tempat dan waktu penelitian,

jenis dan sumber data, teknik pengumpulan data dan alat analisa

data yang digunakan untuk membahas permasalahan dalam

penelitian ini.

9
BAB IV : GAMBARAN UMUM OBJEK PENELITIAN

Bagian ini menjelaskan tentang sejarah singkat PT Tasma Puja

Dei Kuamang Kabupaten Kampar, Struktur Organisasi berseta

penjelasan tupoksi dari masing-masin bagian serta aktivitas

perusahaan.

BAB V : HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

Bagian ini menjelaskan tentang hasil-hasil penelitian yang sudah

dilakukan sebelumnya, kemudian pada bagian ini juga akan

memberikan pembahasan tentang hasil-hasil penelitian yang

sudah dilakukan sebelumnya.

BAB VI : KESIMPULAN DAN SARAN

Ini merupakan bagian akhir dari penulisan laporan hasil

penelitian ini. Dimana pada bagian ini akan menjelaskan

kesimpulan dari hasil pembahasan pada bab sebelumnya serta

memberikan saran untuk solusi dari permasalahan yang di ajukan

dalam penelitian ini.

10
 BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Pengertian Manajemen

Pengertian manajemen yang seringkali kita dengar dalam keseharian kita,

sejatinya bermakna seni dalam mengelola dan mengatur. Seni tersebut menjadi

krusial dalam rangka menjaga kestabilan sebuah entitas bisnis atau perusahaan

dan organisasi. Manajemen adalah skill atau kemampuan dalam mempengaruhi

orang lain agar mau melakukan sesuatu untuk kita. Manajemen memiliki kaitan

yang sangat erat dengan leader atau pemimpin. Sebab pemimpin yang

sebenanrnya adalah seseorang yang mempunyai kemampuan untuk menjadikan

orang lain lebih dihargai, sehinnga orang lain akan melakukan segala keinginan

sang leader.

Pengertian manajemen menurut para ahli adalah definisi yang

dikemukakan oleh orang-orang ahli dalam ilmu manajemen sebagai landasan bagi

kita untuk memahami seperti apa kandungan dari ilmu tersebut. Mary Parker

Follet dalam Kotler (2009:109), mendefinisikan manajemen sebagai seni

menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. Definisi ini berarti bahwa seorang

manajer bertugas mengatur dan mengarahkan orang lain untuk mencapai tujuan

organisasi.

Ricky W. Griffin dalam Kotler (2009:112) mendefinisikan manajemen

sebagai sebuah proses perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, dan

pengontrolan sumber daya untuk mencapai sasaran (goals) secara efektif dan

11
efesien. Efektif berarti bahwa tujuan dapat dicapai sesuai dengan perencanaan,

sementara efisien berarti bahwa tugas yang ada dilaksanakan secara benar,

terorganisir, dan sesuai dengan jadwal.

Lawrence A. Appley dalam Kotler (2009:117) berpendapat bahwa

pengertian manajemen merupakan keahlian untuk menggerakan orang agar

melakukan sesuatu. Menurut George R. Terry dalam dalam Kotler (2009:132),

mengatakan bahwa manajemen merupakan proses yang khas yang terdiri dari

tindakan-tindakan : perencanaan, pengorganisasian, menggerkan dan pengawasan

yang dialkukan untuk menentukan serta mencapai sasaran-sasaran yang telah

ditetapkan melalui pemanfaatan sumber daya manusia serta sumber-sumber lain.

Dari beberapa pengertian di atas, dapat kita simpulkan bahwa manajemen

adalah seni dalam mengatur sistem baik orang dan perangkat lain agar dapat

berjalan dan bekerja sesuai dengan ketentuan dan tujuan entitas yang terdiri dari

berbagai aktivitas sebagaimana disebutkan oleh George Terry. Selain itu,

pemaparan di atas menunjukan bahwa manajemen dalam ekonomi adalah Suatu

keadaan terdiri dari proses yang ditunjukkan oleh garis (line) mengarah kepada

proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian, yang

mana keempat proses tersebut saling mempunyai fungsi masing-masing untuk

mencapai suatu tujuan organisasi, yaitu pengambilan keputusan.

Secara umum fungsi manajemen terbagi menjadi 4 macam, yaitu :

1. Fungsi Perencanaan (Planning). Perencanaan adalah proses untuk menetapkan

tujuan dan visi organisasi (perusahaan) sebagai langkah awal berdirinya

12
 sebuah organisasi. Fungsi perencanaan identik dengan penyusunan startegi,

standar, dan serta arah dan tujuan dalam mencapai tujuan perusahaan.

2. Fungsi Pengorganisasian (Organizing). Pengorganisasian berhubungan dengan

bagaimana mengatur sumber daya baik manusia maupun fisik agar tersusun

secara sistematis berdasarkan fungsi nya masing-masing. Dengan kata lain,

fungsi organizing ini lebih menekankan pada bagaimana mengelompokan

orang dan sumber daya agar menyatu.

3. Fungsi Pengarahan (Directing). Fungsi manajemen dalam hal pengarahan

lebih menekankan pada upaya untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi

kinerja dengan optimal. Mulai dari pemberian bimbingan kerja, motivasi,

penjelasan tugas rutin, dan lain sebagainya.

4. Fungsi Pengendalian (Controlling). Fungsi pengendalian lebih fokus pada

evaluasi dan penilaian atas kinerja yang selama ini telah dilakukan dan

berjalan. Fungsi pengendalian akan melihat apakah terdapat suatu hambatan

atau tidak dalam proses mencapai tujuan organisasi.

B. Pengertian Manajemen Operasi

Manajemen Operasi menjadi penting mengacu kepada buku Operation

Management (Stevenson, 2014) yaitu dikarenakan semua aspek dalam bisnis

mempengaruhi atau dipengaruhi oleh operasional. Ilmu Manajemen Operasi juga

dapat membantu seseorang memiliki pemahaman yang lebih baik dan mendalam

atas pentingnya berkolaborasi dan hubungan kerjasama antara satu instansi

dengan yang lain atau hubungan kerjasama antar Negara, karena setiap sukses

atau gagalnya sebuah perusahaan atau negara dipengaruhi oleh pengaruh faktor

13
internal dan eksternal yang saling berhubungan. Manajemen Operasi menurut

Stevenson (2014) yaitu sebuah ilmu manajemen atau pengendalian dari sebuah

sistem atau proses yang menciptakan sebuah produk atau menyediakan sebuah

bentuk jasa. Tujuan dan fungsi dari pengaplikasian ilmu manajemen operasi

menurut Heizer & Render (2009), yaitu adalah:

1. Pemasaran yang menghasilkan permintaan, paling tidak, menerima pemesanan

untuk sebuah barang dan jasa (tidak akan ada aktivitas jika tidak ada

penjualan)

2. Produksi/operasi yang menghasilkan produk

3. Keuangan atau akuntansi yang mengawasi sehat tidaknya sebuah organisasi,

membayar tagihan, dan mengumpulkan uang

Menurrut Stevenson (2014) peran utama dari manajemen operasi adalah

pada para perencana dan pengambil keputusan. Dalam kapasitas ini, manajer

operasional memiliki pengaruh dalam pencapaian tujuan organisasi dan penetapan

tujuan yang hendak dicapai. Beberapa komponen utama yang digunakan dalam

proses pengambilan keputusan tersebut menggunakan ilmu Manajemen Operasi

antara lain adalah:

1. Model.

Sebuah abstraksi realita yang disederhanakan sebagai representasi dari sesuatu

2. Pendekatan kuantitatif.

Sebuah aktivitas yang bertujuan untuk menyelesaikan suatu masalah dengan

perhitungan numerik secara matematis untuk mendapatkan solusi yang

optimal.

14
3. Matriks kinerja. Sebuah sistem perhitungan yang digunakan untuk mengukur

tingkat kualitas kinerja yang dilakukan, selain kinerja matriks juga dapat

digunakan untuk pengukuran produktifitas, fleksibilitas, asset, akurasi

peramalan, dan lainnya.

4. Analisa Pertukaran. Sebuah analisa yang seringkali dihadapi oleh pengambil

keputusan dalam mengambil kebijakan, seringkali suatu keadaan dapat dicapai

dengan mengorbankan sesuatu yang lain sebagai pertukarannya.

5. Pendekatan sistem. Pengertian dari sistem sendiri adalah serangkaian dari

bagian-bagian yang saling terkait dan harus mampu bekerja bersama. Ini

berarti pendekatan sistem adalah pendekatan yang fokus kepada hubungan

internal antara subsistem yang membentuk sebuah sistem dalam organisasi

C. Persediaan
1. Pengertian Persedian

Persediaan pada umumnya dipisahkan berdasarkan pokok pikiran meliputi

jenis barang yang cukup banyak dan meerupakan bagian yang cukup berarti dari

seluruh aktiva perusahaan. Disamping itu, transaksi yang berhubungan dengan

persediaan merupakan aktivitas yang paling sering terjadi sehingga persediaan

merupakan salah satu akun yang liquiditasnya tinggi. Pada banyak perusahaan,

persediaan adalah bagian yang signifikan, tidak hanya aktiva lancar, tetapi juga

total aktiva.

Menurut Assauri (2008:237) persediaan adalah suatu aktiva yang meliputi

barang-barang milik perusahaan yang dimaksud untuk dijual dalam satu periode

usaha yang normal atau persediaan bahan baku yang diperuntukkan untuk masa

15
yang akan datang yang menunggu penggunaanya dalam satu proses produksi.

Sedangkan menurut Hanafi (2010:87) persediaan biasanya mencakup bebrapa

jenis seperti persediaan bahan mentah, persediaan bahan setengah jadi, dan

perssediaan barang jadi (baarang dagangan). Bahan mentah adalah bahan yang

akan digunakan untuk memproduksi barang dagangan. Barang setengah jadi

adalah barang yang belum selesai sepenuhnya menjadi barang dagangan. Barang

jadi adalah barang yang sudah selesai dikerjakan dan siap untuk dijual.

Menurut Herjanto (2010:237) persediaan adalah bahan atau barang yang

disimpan yang akan digunakan untuk memenuhi tujuan tertentu, misalnya untuk

digunakan dalam proses produksi atau perakitan, untuk dijual kembali, atau untuk

suku cadang dari suatu peralatan atau mesin. Persediaan dapat berupa bahan

mentah, bahan pembantu, barang dalam proses, barang jadi ataupun suku cadang.

Persediaan adalah stok atau simpanan barang-barang. Biasanya, banyak dari

barang-barang yang disimpan perusahaan dalam persediaan berhubungan dengan

bisnis yang dilakukannya (Stevenson dan Chuong, 2014:179-180).

Dari beberapa pendapat para ahli tersebut maka dapat disimpulkan bahwa

persediaan adalah suatu aset lancar dalam bentuk bahan atau barang yang

digunakan untuk mendukung kegiatan operasional perusahaan dengan cara dibeli

dengan tujuan untuk dijual kembali.

2. Fungsi Persediaan

Persediaan memiliki bebrapa fungsi yang dapat menambah fleksibilitas

bagi operasi perusahaan. Menurut Heizer dan Render (2011:82) fungsi persediaan

adalah sebagai berikut :

16
a. Untuk memisahkan beberapa tahapan dari proses produksi. Sebagai contoh,

jika persediaan sebuah perusahaan berfluktuasi, persediaan tambahan

mungkin diperlukan untuk memisahkan proses produksi dari pemasok.

b. Untuk memisahkan perusahaan dari fluktuasi permintaan dan menyediakan

persediaan barang-barang yang akan memberikan pilihan bagi pelanggan.

Persediaan seperti ini digunakan secara umum pada bisnis eceran.

c. Untuk mengambil keuntungan dari diskon kuantitas karena pembelian dalam

jumlah besar dapat mengurangi biaya pengiriman barang.

d. Untuk melindungi terhadap inflasi dan kenaikan harga.

Menurut Stevenson dan Choung (2014:181) persediaan mempunyai

sejumlah fungsi, diantarannya yang paling penting adalah :

a. Untuk memenuhi permintaan pelanggan yang diperkirakan. Pelanggan dapat

saja orang yang tidak menentu sehingga persediaan barang degangannya

dirujuk sebagai persediaan antisipasi karena disimpan untuk memuaskan

permintaan yang diperkirakan.

b. Untuk memperlancar peryaratan produksi. Perusahaan yang mengalami pola

musiman dalam permintaan sering kali membangun persediaan selama

periode pramusim untuk memenuhi keperluan yang luar biasa tinggi selama

periode musiman.

c. Untuk memisahkan operasi. Secara historis, perusahaan manufaktur telah

menggunakan persediaan sebagai penyangga antara operasi yang berurutan

untuk memelihara kontinuitas produksi yang dapat saja terganggu oleh

17
 kejadian seperti kerusakan perlengkapan dan kecelakaan yang menyebabkan

sebagian dari operasi dihentikan sementara.

d. Untuk perlindungan terhadap kehabisan persediaan. Pengiriman yang tertunda

dan peningkatan yang tidak terduga dalam permintaan akan meningkatkan

risiko kehabisan. Risiko kehabisan persediaan dapat dikurangi dengan

menyimpan persediaan aman, yang merupakan persediaan berlebih dari

permintaan rata-rata untuk mengompensasi variabelitas dalam permintaan

dan waktu tunggu.

e. Untuk mengambil keuntungan dari siklus pesanan. Untuk meminimalkan

biaya pembelian dan persediaan, perusahaan sering kali membeli dalam

jumlah yang melampaui kebutuhan jangka pendek. Hal ini mengharuskan

penyimpanan beberapa atau semua jumlah yang dibeli untuk penggunaan

kemudian.

f. Untuk melindungi dari peningkatan harga. Secara berkala perusahaan akan

menduga bahwa penigkatan harga yang substansial akan terjadi dan membeli

jumlah yang lebih besar dari normal untuk mengalahkan kenaikan tersebut.

Kemampuan untuk menyimpan barang ekstra juga memungkinkan

perusahaan untuk mengambil keuntungan dari diskon harga untuk pesanan

besar.

g. Untuk memungkinkan operasi. Fakta bahwa operasi produksi membutuhkan

waktu tertentu (tidak secara instan) berarti bahwa akan terdapat sejumlah

persediaan barang dalam proses. Selain itu penyimpanan barang dalam jumlah

menengah termasuk bahan mentah, barang setengah jadi, barang jadi di situs

18
 produksi, serta barnag yang disimpan digudang menimbulkan persediaan pipa

saluran disepanjang system produksi-distribusi.

h. Untuk mengambil keuntungan dari diskon kuantitas. Pemasok dapat

memberikan diskon untuk pesanan besar.

3. Jenis-Jenis Persediaan

Menurut Assauri (2008:239) dilihat dari fungsinya, persediaan dapat

dibedakan atas:

a. Batch Stock atau Lot Size Inventory, yaitu persediaan yang diadakan karena

kita membeli atau membuat bahan-bahan atau barang-barang dalam jumlah

yang lebih besar dari jumlah yang dibutuhkan pada saat itu.

b. Fluctuation Stock, yaitu persediaan yang diadakan untuk menghadapi

fluktuasi permintaan konsumen yang tidak dapat diramalkan

c. Anticipation Stock, yaitu persediaan yang diadakan untuk menghadapi

fluktuasi permintaaan yang dapat diramalkan, berdasarkan pola musiman

yang terdapat dalam satu periode dan untuk menghdapi penggunaan atau

penjualan permintaan yang meningkat.

Menurut Heizer dan Render (2011:82) untuk mengakomodasi fungsi-fungsi

persediaan, perusahaan harus memelihara empat jenis peersediaan, yaitu :

a. Persediaan bahan mentah, yaitu persediaan yang telah dibeli tetapi belum dip

roses. Persediaan ini dapat digunakan untuk memisahkan pemasok dari proses

produksi.

b. Persediaan barang setengah jadi, yaitu komponen-komponen atau bahan

mentah yang telah melewati beberapa proses perubahan tetapi belum selesai.

19
c. MRO (maintenance, repair, operating), yaitu persediaan yang dibutuhkan

untuk menjaga agar mesin-mesin dan proses-proses tetap produktif.

d. Persediaan barang jadi, yaitu produk yang telah selesai dan tinggal menunggu

pengiriman

Menurut Stevenson dan Choung (2014:181) jenis persediaan dapat

dikelompokkan menjadi lima, antara lain sebagai berikut:

a. Bahan mentah dan suku cadang yang dibeli.

b. Barang setengah jadi

c. Persediaan barang jadi

d. Suku cadang pengganti, alat – alat dan pasokan

e. Barang dalam transit kegudang atau pelanggan.

d. Biaya Persediaan

Biaya persediaan merupakan biaya-biaya yang timbul karena adanya

persediaan. Menurut Tampubolon (2014:238) biaya-biaya yang timbul dari

persediaan adalah sebagai berikut :

a. Biaya Penyimpanan (Holding Cost) merupakan biaya yang timbul didalam

menyimpan persediaan, didalam usaha mengamankan persediaan dari

kerusakan, keusangan atau keausan, dan kehilangan.

b. Biaya pemesanan (Order Cost), merupakan biaya yang timbul selama proses

pemesanan sampai barang tersebut dapat dikirim eksportir atau pemasok.

c. Biaya Penyiapan (Set Up Cost), merupakan biaya yang timbul didalam

menyiapkan mesin dan peralatan untuk dipergunakan dalam proses konversi.

20
d. Biaya Kehabisan Stok (Stockout Cost), merupakan biaya yang timbul akibat

kehabisan persediaan yang timbul karena kesalahan perhitungan

D. Manajemen Rantai Pasokan

Suplly chain adalah jaringan perusahaan-perusahaan yang secara bersama-

sama kerkerja untuk menciptakan dan menghantarkan suatu produk ke tangan

pemakai akhir (Nyoman, 2009:56). Perusahaan-perusahaan tersebut biasanya

termasuk supplier, pubrik, distributor, toko atau retailer, serta perusahaan-

perusahaan pendukung seperti perusahaan jasa logistic.

Pembahasan Supply Chain Management (SCM) telah banyak dikupas oleh

para ahli manajemen produksi dan kalangan intelektual kampus baik di dalam

negeri maupun luar negeri. Supply Chain menurut Gunasekaran et al.(2016:106)

organisasi bisnis harus memanfaatkan Supply Chain (SC) kemampuan dan sumber

daya untuk membawa produk dan layanan untuk pasar lebih cepat, biaya serendah

mungkin, dengan produkyang sesuai dan fitur-fitur service dan keseluruhannilai

terbaik. Ukuran kinerja adalah efektivitas SC. Perusahaan dapat tidak lagi fokus

pada mengoptimalkan operasi mereka sendiri dengan pengecualian dari pemasok

dan pelanggan operasi. Ukuran kinerja rantai pasokan (SCPM) berfungsi sebagai

indikator seberapa baik sistem SC berfungsi. Pengukuran kinerja SCM dapat

memfasilitasi pemahaman yang lebih besar dari SC dan meningkatkan

keseluruhan performa (Doe dkk., 2008 :16).

Ada persyaratan yang muncul untuk fokus pada pengukuran kinerja SC di

mana perusahaan adalah mitra (Doe dkk., 2008). Pada satu supply chain bisanya

ada tiga aliran yang harus dikelola. Pertama adalah aliran barang yang mengalir

21
dari hulu (upstream) ke hilir (downstream). Contoh bahan baku yang dikirim dari

supplier ke pubrik, setelah produk selesai diproduksi, mereka dikirim ke

distributor, lalu ke retailer, kemudian ke pemakai akhir. Kedua aliran uang dan

sejenisnya yang menggalir dari hilir ke hulu. Ketiga adalah aliran informasi yang

bisa terjadi dari hulu ke hilir ataupun sebaliknya. Informasi tentang ketersediaan

kapasistas produksi yang dimiliki oleh suppleir juga sering dibutihkan oleh

pabrik. Informasi tentang status pengiriman bahan baku sering dibutuhkan oleh

perusahaan yang mengirim maupun yang akan menerima.

Sedangkan Supply Chain Managemen adalah manajemen terhadap aliran

antar dan diantara tahapan supply chainuntuk memaksimalkan profitabilitas

keseluruhan supply chainitu sendiri. (Nyoman, 2009). Keunggulan kompetitif dari

supply chain management adalah bagaimana ia mampu memanagealiran barang

atau produk dalam suatu rantai pasok, dengan kata lain model supply chain

managementmengaplikasikan bagaimana suatu jaringan kegiatan produksi dan

distribusi dari satu bagian/devisi sehingga menghasilkan produk sesuai dengan

tuntutan konsumen.

1. Strategi Sapply Chain.

Dalam konteks saplly chain, strategi bisa berupa pendirian pabrik baru,

penambahan kapasitas produksi, penentuan proses manufaktur, pemilihan

sistem produksi, pengalihan tanggung jawab persediaan ke supplier, dan lain-

lain. Strategi saplly chaindimulai dari supplier sampai dengan konsumen

akhir, dan dalam penyusunan strategi operasi kebutuhan pasar maupun

ketersediaan sumber daya harus sama-sama dipakai sebagai acuhan.

22
Tujuan utama dalam strategi supply chain adalah memenangkan persaingan

pasar, dan untuk bisa memenangkan persaingan ini supply chainharus bisa

menyediakan harga yang murah, dan untuk menyediakan produk yang murah

ini perusahaan harus dapat menentukan harga pokok produk yang rendah,

dimana salah satunya adalah menekan biaya tenaga kerja yang optimal.

Ada beberapa strategi yang dapat dilakukan dalam menentukan biaya tenaga

kerja, diantaranya adalah :

a. Memproduksi kalau ada pesanan dan kalau pesanan banyak akan

melemburkan karyawannya, dan kalau pesanan sedikit akan mengalihkan

atau memberhentikan karyawan.

b. Memproduksi sebanyak-banyaknya saat pesanan sedikit, dan menyimpan

produk tersebut untuk persediaan pada periode berikutnya (produksi

secara kontinyu ) konsekwensinya adalah akan menanggung biaya simpan.

c. Merubah sistem produksi dengan pendekatan postponment dengan

menggeser decoupling point ke hilir atau ke hulu. Merubah posisi

decoupling point akan menciptakan produk-produk dengan variasi yang

fundamental, mengurangi ketergantungan terhadap ramalan permintaan,

mengurangi persediaan setengah jadi/komponen, dan mengurangi resiko

keusangan. Penggeseran decoupling point ke sisi hilir akan memperbanyak

proses-proses standar dalam supply chain dan membatasi proses spesifik,

atau dengan kata lain memproduksi dengan dasar ramalan permintaan

untuk mengurangi waktu tunggu pelanggan.

23
2. Decoupling Pointdalam Supply Chain

Decoupling point merupakan suatu keputusan sampai dimana aktivitas

produksi bisa dilakukan tanpa menunggu permintaan definitif dari pelanggan

dan merupakan keputusan yang sangat penting bagi supply chain, karena akan

berpengaruh terhadap kemampuan untuk menciptakan efisiensi fisik atau

kecepatan merispon pasar atau titik temu sampai dimana suatu kegiatan bisa

dilakukan atas dasar ramalan dan darimana kegiatan harus ditunda sampai

dengan adanya permintaan yang pasti.

3. Post ponement. Pada suatu supply chain, posisi decoupling pointbisa diubah

maju atau mundur tergantung pada arah strategi yang diinginkan. Kegiatan

menggeser decoupling pointdari sisi hulu ke sisi hilir maupun sebaliknya dari

sisi hilir ke sisi hulu disebut dengan post ponemen.

Menurut Chopra dan Meindl (2013) manajemen rantai pasokan merupakan

kegiatan pengelolaan segala bagian yang menagani permintaan pelanggan baik

secara langsung maupun tidak langsung. Manajemen rantai pasokan merupakan

urutan organisasi, fasilitas, fungsi, dan aktivitas yang terlibat dalam produksi dan

pengiriman suatu produk atau jasa. Urutan tersebut dimulai dari pemasok dasar

bahan baku hingga pelanggan akhir. Fasilitas meliputi peramalan, pembelian,

manajemen persediaan, manajemen informasi, jaminan mutu, penjadwalan,

produk, distribusi, pengiriman, dan layanan pelanggan.

Menurut Heizer dan Render (2014) manajemen rantai pasokan merupakan

kegiatan pengelolaan kegiatan-kegiatan dalam rangka memperoleh bahan mentah,

mentranformasikan bahan mentah tersebut ke konsumen melalui system

24
distribusi. Lambert dan Stock (2011) mengartikan manajemen rantai pasokan

sebagai integrasi proses bisnis utama dari pengguna akhir melalui pemasok asli

yang menyediakan produk, jasa, dan informasi yang menambah nilai bagi

pelanggan dan stakeholder lainnya. Schroeder (2014) menyatakan bahwa

manajemen rantai pasokan merupakan suatu perencanaan, desain dan kontrol arus

informasi rantai pasokan dalam rangka untuk memenuhi kebutuhan pelanggan

dengan cara yang efisien untuk kebutuhan pelanggan dengan cara yang efisien

untuk kebutuhan sekarang dan di masa depan. Bowersox (2012) mengartikan

supply chain management sebagai rantai pasokan (rantai nilai atau rantai

permintaan) manajemen yang terdiri dari perusahaan-perusahaan yang bekerja

untuk memanfaatkan posisi strategis dan meningkatkan efisiensi operasional.

Gunasekaran et al pada tahun 2004 melakukan penelitian terhadap scm

dengan focus pada pengukuran kinerja rantai pasokan. Penelitian pada perusahaan

di Inggris tersebut bertujuan untuk lebih memperkenalkan pentingnya pengukuran

kinerja manajemen rantai pasokan beserta metriksnya. Hasil penelitian ini antara

lain, sebanyak 76% responden menyatakan Return On Investment (ROI) mereka

telah meningkat pada level yang diharapkan setelah mereka

mengimplementasikan manajemen rantai pasokan. 66% responden juga

mengatakan bahwa manajemen rantai pasokan membawa dampak positif terhadap

persebaran pasar.

Rantai pasokan mencakup keseluruhan interaksi antara pemasok,

perusahaan manufaktur distributor, dan konsumen. Interaksi ini juga berkaitan

dengan transportasi, informasi penjadwalan, transfer kredit dan tunai, serta

25
transfer bahan baku pihak-pihak yang terlibat. Menurut Yasrin (2009:126)

menciptakan singkronisasi aktivitas-aktivitas yang beragam membutuhkan

pendekatan holistik.

Prinsip utama yang harus dipegang dalam singkronisasi dan koordinasi

aktivitas-aktivitas sebuah supply chain adalah untuk menciptakan resultan yang

lebih besar, bukan hanya bagi tiap anggota rantai tetapi keseluruhan sistem.

Kesuksesan implimentasi prinsip ini biasanya membutuhkan perubahan-

perubahan pada tingkat strategis maupun taktis. Sebaliknya kegagalan biasanya

ditandai oleh ketidakmanpuan manajemen mendefinisikan langkah-langkah yang

harus ditempuh dalam mengiring komponen-komponen supply chain yang

komplek ke arah yang sama.

Anderson (2009:78) memberikan 7 prinsip dalam SCM yang diperuntukan

bagai manajer dalam merumuskan keputusan strategis, yaitu :

1. Segmentasi pelanggan berdasarkan kebutuhannya. Segmentasi konsumen

dikelompokkan oleh jenis industrinya, produknya atau channel

perdagangannya dan kemudian diambil satu ukuran pendekatan yang

semuanya disesuaikan untuk pelayanan konsumen, mengoptimasi angka-

angka biaya dan keuntungan segmentasi pasar.

2. Sesuaikan jaringan logistik untuk melayani kebutuhan pelanggan yang

berbeda. Perusahaan mengambil sebuah pendekatan pokok rancangan jaringan

logistik dalam mengorganisir aktivitas inventorynya, perdagangannya

(warehouse), dan transportasinya untuk mengoptimalkan jaringan kerjanya.

Kombinasi logistik yang diputuskan sebagai kebutuhan konsumen dan

26
 pendekatan geografis dalam jaringan saling melengkapi dan lebih

berkompetisi dengan pengorganisasian atas tiga segmen (inovator,

pengoptimal logistik, tradisional) sekaligus yang dapat melayani solusi

keluasaan kebutuhan industri dengan biaya yang rendah.

3. Dengarkan sinyal pasar dan jadikan sinyal tersebut sebagai dasar dalam

perencanaan kebutuhan (demand planning) sehingga bisa menghasilkan

ramalan yang konsisten dan alokasi sumber daya yang optimal. Perencanaan

berbasis permintaan membutihkan banyak waktu untuk mendapatkan

ketepatan. Langkah pertama adalah pengaturan inventory penjual atau bekerja

sama mengatur peramalan dan pengisian kembali stok, pengarahan didalam

gabungan derngan beberapa perusahaan dalam jumlah produk besar, serta

memperhatikan kerumitan mitra-mitra kerja dalam rantai pasokan. Sebagai

mitra memberikan informasi yang dibutuhkan dalam kerja sama ini,

peramalan dan perencanaan pesanan pembelian, manufaktur tidak memasukan

invemntory untuk pengadaan stok semata.

4. Diferensiasi produk pada titik yang lebih dekat dengan konsumen dan

percepat konversinya di sepanjang supply chain. Manufaktur berbasis tujuan

produksi atas perkiraan permintaan pada produk-produk akhir dan memiliki

inventory bahan mentah untuk menganti kerugian kesalahan-kesalahan

peramalan dengan menyorotio lead time (tengang waktu) hanya sebagai

sistem yang bisa disusun dengan terlalu banyak keterbatasan menjadikan

waktu untuk mengubah material menjadi produk fleksible. Pemberdayaan

produk just-in-time (terlaksana tepat waktu) untuk mendapatkan titik

27
 keseimbangan (leverage point) dalam proses manuifaktur, produknya terdapat

dalam susuna proses yang tidak dapat diubah tetapi dapat dihadirkan secara

fleksibel.

5. Kelola sumber-sumber supply secara strategis untuk mengurangi ongkos

kepemilikan dari material maupun jasa. Dengan memasok produk sehingga

mendapatkan banyak mitra yang memiliki andil didalamnya, membuat

pemasaran yang luas pada transaksi dan keputusan pendukung sebagai

perbaikan pengambilan modal, perolehan keuntungan serta aplikasi dalam

pengabungan negosiasi tahunan untuk memotong biaya operasional dan sistem

manajemen pemasaran baru.

6. Kembangkan strategi teknologi untuk keseluruhan supply chain yang

mendukung pengambilan keputusan berhirarki serta berikan gambaran yang

jelas dari aliran produk, jasa maupun informasi.

Para manajer perlu untuk menyusun kembali sistem teknologi informasi yang

mengintegrasikan semua kemampuan, operasi dan manajemen transasksi.

Informasi harus mengalir secara kontiniu untuk bisa menampilkan biaya, aset,

waktu siklus pada tingkat-tingkat pra rekayasa sebagai acuan untuk

membutuhkan sebuah program yang berbasis supply chain.

7. Adopsi pengukuran kinerja untuk sebuah supply chain secara keseluruhan

dengan maksud untuk meningkatkan pelayanan kepada konsumen akhir.

Manajer mengadopsi ukuran-ukuran kinerja yang diaplikasikan untuk

hubungan (link) dalam supply chain dan termasuk pelayanan dan ukuran

finansial. Untuk mendukung ukuran-ukuran performasi jarak channel,

28
 perusahaan mengembangkan kartu-kartu laporan. Kartu laporan jumlah

keuangan dan kartu laporan manufaktur digabung menjadi kartu laporan besar

sebagai penentu masa yang akan datang. Kartu laporan besar dapat membantu

penempatan dan pengambilan keuntungan mitra-mitra kerja dalam sinergi

lintas suplly chain. Berkerja sama dengan konsumen terbesar untuk

mengembangkan model kerja sama pengambilan keuntungan yang kemudian

digunakan untuk membuat kebijakan dalam mengendalikan pergerakan

inventory secara perlahan-lahan dengan mencari efektivitas biaya terbaik.

Subba Rao, (2016) juga menyatakan bahwa dalam SCM yang terintegrasi

terdapat proses-proses berikut ini:

a. Strategic Supplier Partnership

Strategic supplier partnership didefinisikan sebagai hubungan jangka

panjang antara perusahaan dengan suppliernya. Hal ini dilakukan untuk

meningkatkan strategi dan kemampuan operasional perusahaan pemasok dalam

berpartisipasi terhadap perusahaan yang bertujuan untuk mencapai tujuan yang

diharapkan. Strategi ini lebih berfokus untuk melakukan perencanaan bersama

(mutual planning) dan melakukan upaya pemecahan masalah bersama antara

perusahaan dan supplier (Gunasekaran, 2008). Dengan melakukan strategi yang

bermitra dengan supplier, maka memungkinkan perusahaan dapat bekerja secara

efektif dengan beberapa supplier yang mau berbagi tanggung jawab untuk

menciptakan dan mengsukseskan suatu produk.

29
b. Customer Relationship

Customer relationship merupakan beberapa kumpulan praktek yang

bertujuan untuk mengelolah keluhan pelanggan, membangun hubungan jangka

panjang yang baik dengan pelanggan, dan meningkatkan kepuasan pelanggan.

Noble dan Tan et al mengutarakan bahwa hubungan dengan pelanggan (customer

relationship) merupakan komponen yang penting dalam menerapkan supply chain

management. Dan dengan perusahaan memiliki pelanggan yang mau

berkomitmen dalam membangun hubungan, maka hal ini merupakan suatu

keuntungan bagi perusahaan tersebut.

c. Information Sharing

Information sharing mengacu pada sejauh mana informasi penting

dikomunikasikan terhadap mitra usaha perusahaan (Monczka RM, et al. 2008).

Berbagi informasi antar mitra usaha dapat berupa taktik strategi, kondisi pasar

secara umum, dan informasi mengenai pelangaan. Dengan saling melakukan

pertukaran informasi antar anggota dalam Supply Chain maka informasi tersebut

dapat digunakan sebagai sumber keunggulan bersaing. Menurut Stein dan Swet

mitra usaha yang terdapat didalam rangkaian Supply Chain Management yang

bertukar informasi secara teratur dapat bekerja sebagai satu kesatuan dan

bersama-sama mereka dapat memahami kebutuhan pelanggan akhir yang lebih

baik dan perusahaan mampu merespon perubahan pasar lebih cepat

Manajemen rantai pasokan merupakan seperangkat pendekatan untuk

mengefisienkan integrasi supplier, sehingga barang diproduksi dan didistribusikan

dalam jumlah yang tepat, lokasi yang tepat, waktu yang tepat dengan tujuan

30
mencapai biaya minimum dan memberikan kepuasan bagi pelanggan (David

Simchi Levi, et al, 2013).

Indikator manajemen rantai pasokan dalam penelitian diukur dengan skala

likert 5 point. Indikator tersebut meliputi (David Simchi Levi, et al, 2013):

1. Hubungan Kemitraan stratejik. Merupakan hubungan jangka panjang

perusahaan pada mitranya atau pemasok. Hubungan ini dilakukan dengan

meningkatkan kualitas, pengembangan broduk, perbaikan secara terus-

menerus dan menyelesaikan masalah dengan melibatkan pemasok.

2. Hubungan pelanggan adalah hubungan yang baik terhadap pelanggan yang

direalisasikan dengan melayani complain pelanggan dengan baik, pengiriman

barang yang tepat dan cepat, mengetahui keinginan pasar dan berorientasi

pada kepuasan pelanggan.

3. Level of Information sharing adalah berbagi informasi penting pada mitra

perusahaan atau pemasok dapat berupa taktik strategi, kondisi pasar secara

umum, dan informasi mengenai pelanggan.

4. Level of Information Quality penting untuk mencapai keefektifan rantai

pasokan, tetapi dampak information sharing akan dirasakan signifikan

tergantung pada informasi yang dibagikan, kepada siapa informasi tersebut

dibagikan, kapan dan bagaimana informasi tersebut dibagikan

5. Postponement (Penundaan) didefinisikan sebagai praktik-praktik pembuatan,

penyediaan, bahan, dan pengiriman dalam rantai pasokan yang

memungkinkan perusahaan untuk lebih fleksibel dalam mengembangkan

31
 variasi produk yang berbeda untuk memenuhi perubahan kebutuhan konsumen

dan membedakan suatu produk untuk memodifikasi fungsi permintaan

E. Kinerja Rantai Pasok

1. Pengertian Kinerja Rantai Pasok

Istilah kinerja atau performance mengacu pada hasil output dan sesuatu

yang dihasilkan dari proses produk dan jasa yang bisa dievaluasi dan

dibandingkan secara relatif dengan tujuan, standar, hasil-hasil yang lalu, dan

organisasi lain (Hertz, 2009:127). Yuwono dkk. (2012:98), mendefinisikan

penilaian kinerja sebagai tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai

aktivitas dalam rantai nilai yang ada dalam perusahaan. Hasil pengukuran

digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi

pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana perusahaan memerlukan penyesuaian-

penyesuaian atas aktivitas, perencanaan dan pengendalian.

Penilaian kinerja berada pada tahap implementasi, sedangkan hasil

pengukurannya berada pada tahap pemantauan yang kemudian dikomunikasikan

untuk memberikan umpan balik dalam pengambilan keputusan (Mulyadi,

2011:57). Kinerja rantai pasok, menurut Irawan (2008:72) dapat diukur dengan

menggunakan dua model pengukuran. Model pertama adalah POA (Performance

Of Activity) dan yang kedua metode SCOR (Supply Chain Operations Reference).

Kinerja aktivitas diukur dalam berbagai dimensi yaitu ongkos dan waktu

yang terlibat dalam aktivitas. Kapasitas, kapabilitas, produktivitas, utilisasi, dan

outcome Model SCOR adalah suatu model acuan dari operasi supply chain

(Bolstorff & Rosenbaum, 2013). SCOR mampu memetakan bagian-bagian supply

32
chain. Menurut Punjawan (2015:75), pada dasarnya SCOR merupakan model

yang berdasarkan proses.

Model ini mengintegrasikan tiga elemen utama dengan fungsi berikut :

a. Business process reengineering pada hakekatnya menangkap proses kompleks

yang terjadi saat ini (as is) dan mendefinisikan proses yang diinginkan (to be).

b. Benchmarking adalah kegiatan untuk mendapatkan data kinerja operasional

dari perusahaan sejenis. Target internal kemudian ditentukan berdasarkan

kinerja “best in class” yang diperoleh.

c. Process measurement berfungsi untuk mengukur, mengendalikan, dan

memperbaiki proses-proses supply chain.

2. Pertumbuhan Laba sebagai Tujuan Perusahaan

Tujuan utama perusahaan adalah memaksimalkan laba. Pengertian laba

secara operasional merupakan perbedaan antara pendapatan yang direalisasi yang

timbul dari transaksi selama satu periode dengan biaya yang berkaitan dengan

pendapatan tersebut. Pengertian laba menurut Harahap (2008:113) “kelebihan

penghasilan diatas biaya selama satu periode akuntansi”.

Sementara pengertian laba yang dianut oleh struktur akuntansi sekarang

ini adalah selisih pengukuran pendapatan dan biaya. Besar kecilnya laba sebagai

pengukur kenaikan sangat bergantung pada ketepatan pengukuran pendapatan dan

biaya. Menurut Harahap (2008:263) laba merupakan angka yang penting dalam

laporan keuangan karena berbagai alasan antara lain: laba merupakan dasar dalam

perhitungan pajak, pedoman dalam menentukan kebijakan investasi dan

pengambilan keputusan, dasar dalam peramalan laba maupun kejadian ekonomi

33
perusahaan lainnya di masa yang akan datang, dasar dalam perhitungan dan

penilaian efisiensi dalam menjalankan perusahaan, serta sebagai dasar dalam

penilaian prestasi atau kinerja perusahaan. Pertumbuhan menurut Harahap (2008:

215) laba dihitung dengan cara mengurangkan laba periode sekarang dengan laba

periode sebelumnya kemudian dibagi dengan laba pada periode sebelumnya.

3. Prinsip-Prinsip SCM (Supply Chain Management)

Supply chain adalah logistics network (Hanna & Newman, 2011). Dalam

hubungan ini, Indrajit (2012: 99) mengidentifikasi beberapa pelaku utama supply

chain yang merupakan perusahaan-perusahaan yang mempunyai kepentingan

yang sama, yaitu suppliers, manufacturer, distribution, retail outlets, dan

customers. Menurut Said (2008:123), prinsip dasar SCM seharusnya meliputi lima

hal, yaitu:

a. Prinsip integrasi. Artinya semua elemen yang terlibat dalam rangkaian SCM

berada dalam satu kesatuan yang kompak dan menyadari adanya saling

ketergantungan.

b. Prinsip jejaring. Artinya semua elemen berada dalam hubungan kerja yang

selaras.

c. Prinsip ujung ke ujung. Artinya proses operasinya mencakup elemen pemasok

yang paling hulu sampai ke konsumen yang paling hilir.

d. Prinsip saling tergantung. Setiap elemen dalam SCM menyadari bahwa untuk

mencapai manfaat bersaing diperlukan kerjasama yang saling menguntungkan.

e. Prinsip komunikasi. Artinya keakuratan data menjadi darah dalam jaringan

untuk menjadi ketepatan informasi dan material.

34
 Menurut Miranda (2008:132), supply chain management terdiri atas tiga

elemen yang saling terikat satu sama lain, yaitu :

1. Struktur jaringan supply chain, yaitu jaringan kerja anggota dan hubungan

dengan anggota supply chain lainnya.

2. Proses bisnis supply chain, yaitu aktivitas-aktivitas yang menghasilkan nilai

keluaran tertentu bagi pelanggan.

3. Komponen manajemen supply chain berupa variabel-variabel manajerial

dimana proses bisnis disatukan dan disusun sepanjang supply chain.

Menurut Punjawan (2010:75), ada tiga macam aliran yang harus dikelola

dalam suatu supply chain. Pertama, aliran barang yang mengalir dari hulu ke hilir

(downstream). Contohnya adalah bahan baku yang dikirim dari pemasok ke

pabrik untuk diproduksi menjadi produk jadi yang kemudian dikirim ke

distributor, lalu ke pengecer atau ritel, kemudian ke pemakai akhir. Kedua, aliran

uang dan sejenisnya yang mengalir dari hilir ke hulu. Ketiga, aliran informasi

yang bisa terjadi dari hulu ke hilir ataupun sebaliknya.

Hal ini juga diungkapkan oleh Hau Lee pada Stanford Supply Chain

Forum (2009), SCM berhubungan erat dengan aliran manajemen material,

informasi, dan finansial dalam suatu jaringan yang terdiri dari pemasok, pabrik,

distributor dan pelanggan.

4. Strategi dan Kriteria Sukses SCM

Strategi supply chain mencakup hal yang lebih luas dan keluar dari batas

internal sebuah perusahaan. Di dalamnya akan tercakup keputusan strategis

tentang jaringan pasokan (supply network) yang menyangkut keputusan tentang

35
pemasok mana yang akan dipilih, pemasok mana yang akan diajak sebagai mitra

jangka panjang, dimana saja lokasi gudang dan pusat distribusi akan didirikan,

apakah akan melakukan sendiri kegiatan logistik, (warehousing, trasportasi, dan

lain-lain) atau menyerahkannya ke pihak ketiga, dan sebagainya.

Menurut Punjawan (2015:220), strategi supply chain didefinisikan sebagai

kumpulan kegiatan dan aksi strategis di sepanjang supply chain yang menciptakan

rekonsiliasi antara apa yang dibutuhkan pelanggan akhir dengan kemampuan

sumber daya yang ada pada supply chain tersebut. Menurut Cohen dan Roussel

dalam Said (2016:135) terdapat empat kriteria SCM sukses, yaitu: sesuai dengan

strategi bisnis, mampu memenuhi keinginan konsumen, mampu memahami

posisinya dalam jaringan, dan adaptif.

F. Penelitian Terdahulu

Beberapa hasil penelitian terdahulu secara ringkas dapat dilihat pada Tabel

dibawah ini :

Tabel II.1
Reviue Hasil Penelitian Terdahulu
Peneliti/Tahun Judul Penelituan Hasil
Rumbiati (2015) Kinerja Rantai Pasok Tandan 1. Kinerja aktivitas penerimaan Tandan
Buah Segar Kelapa Sawit Buah Segar dari kebun kurang baik.
dalam Meningkatkan Laba 2. Kinerja aktivitas sortasi dan perebusan
dan Mencapai Tujuan TBS disimpulkan sangat baik, dimana
Perusahaan pada PT. Cahaya capaian kinerja mencapai rat-rata
Cemerlang Lestari diatas 95% selama tahun 2013.
3. Kinerja aktivitas produksi CPO
disimpulkan cukup baik dilihat dari
capaian target
4. Kinerja kualitas produksi CPO yang
dihasilkan dapat disimpulkan sangat
baik dilihat dari aspek Extraction
Rates, Total Losses/FFB dan
persentase FFA yang mampu
mencapai target bulanan dengan baik.
5. Kinerja utilitas mesin dan ongkos

36
 produksi disimpulkan masih kurang
Febro Sarjana Analisis Rantai Pasokan Kinerja dalam rantai pasokan TBS yang
Purba, Novia Tandan Buah Segar Kelapa terjadi dilihat dari penyediaan bahan baku
Dewi dan Evy Sawit Di Ptpn V Sei Pagar tidak berjalan baik karena kebun inti
Maharani (2018) Kabupaten Kampar hanya mampu menyediakan 14% bahan
baku dari ketetapan pemerintah sebesar 20
%. Kinerja dalam rantai pasokan dilihat
dari produksi belum optimal karena baru
91,69% (belum mencapai target). Kinerja
dalam rantai pasokan dilihat dari distribusi
hasil produksi berjalan baik

Anatan, L, (2010) Pengaruh Implementasi Praktik-praktik manajemen rantai pasokan

Praktik-Praktik Manajemen juga terbukti memberikan pengaruh dalam
Rantai Pasokan Terhadap meningkatkan kinerja rantai pasokan.
Kinerja Rantai Pasok dan Dalam penelitian ini hipotesis yang
Keunggulan Kompetitif pada menyatakan adanya pengaruh secara
Perusahaan Manufaktur langsung keunggulan bersaing terhadap
kinerja organisasi tidak didukung
Desi Ariani dan Analisis Pengaruh Supply Variabel information sharing, long-term
Bambang Munas Chain Management Terhadap relationship, coorperation, dan process
Dwiyanto (2013) Kinerja Perusahaan (Studi integration berpengaruh positif dan
Pada Industri Kecil dan signifikan terhadap kinerja supply chain
Menengah Makanan dan management pada perusahaan
Olahan Khas Padang
Sumatera Barat)
Rahmasari (2011) Pengaruh Supply Chain Praktek Manajemen rantai pasokan
Management terhadap Kinerja berpengaruh positif dan signifikan
Perusahaan dan Keunggulan terhadap keunggulan bersaing.
Bersaing (Studi Kasus pada
Industri Kreatif di Provinsi
Jawa Tengah)
Ardy Kurniawan & Pengaruh Manajemen Rantai Seluruh variabel independen dalam
Amie Pasokan Terhadap Kinerja penelitian ini, berbagi informasi,
Kusumawardhani UMKM Batik Di Pekalongan kepercayaan, hubungan jangka panjang,
(2017) dan kolaborasi mempunyai pengaruh yang
positif terhadap kinerja manajemen rantai
pasokan
Ahmad Yudha Pengaruh Supply Chain Supply Chain Management berpengaruh
Fitrianto, Budi Management Terhadap singnifikan terhadap Kinerja operasional
Sudaryanto (2016) Kinerja Operasional Outlet outlet. Semakin baik Long Term
(Studi Pada Counter Relationship antara counter handphone
Handphone yang terdaftar di dengan distributor akan meningkatkan
PT. Multikom Indonesia Kinerja operasional outlet
Cabang Semarang)

G. Kerangka Pemikiran

Berdasarkan kerangka teori dari tinjauan pustaka digambarkan kerangka

berfikir berikut;

37
 Kebun Kelapa Pengolahan Penjualan /
Sawit Pengapalan

Pasokan Tumpukan Tangki

TBS TBS Timbun

Transportasi Proses Transportasi

Pengolahan

Penerimaan Penyimpanan di Tangki Timbun

TBS di Pabrik Tangki Timbun di Pelabuhan

Manajemen Rantai Pasok

Pengukuran Kinerja Rantai Pasok dengan

Model POA (Performance of Activity):
1. Ongkos dalam suatu aktivitas
2. Waktu yang diperlukan
3. Kapasitas
4. Kapabilitas
5. Produktivitas
6. Utilisasi

Tujuan Perusahaan

H. Variabel Penelitian

Variabel dalam penelitian ini adalah kinerja rantai pasok. Pengukuran kinerja

dilihat dari beberapa aspek, dengan menggunakan data sebagai berikut :

38
1. Data ongkos dan biaya pengangkutan TBS, pengolahan CPO dan transportasi

2. Data waktu yang diperlukan untuk pengangkutan pasokan bahan baku TBS

dan pengangkutan CPO ke pelabuhan

3. Data kapasitas pasokan penerimaan TBS dan produksi CPO

4. Data produktivitas produksi TBS dan CPO per tahunnya

5. Data utilisasi (masa pakai) mesin produksi, kendaraan angkut, dan sarana

prasarana lainnya.

Tabel II.2
Definisi Operasional Variabel Penelitian
Dimensi Parameter Ukuran (Satuan)
Ongkos Ongkos yang muncul karena Ongkos bisa diukur dalam nilai
dalam pelaksanaan suatu rupiah per tahun atau diukur
aktivitas ada sumber daya relatif terhadap nilai penjualan
yang digunakan (tenaga kerja, dalam setahun (Rp/Tahun)
material peraltan)
Waktu Waktu yang dibutuhkan oleh Waktu diukur dalam hari
masing-masing aktivitas rantai berdasarkan masing-masing
pasok (pemprosesan pesanan aktivitas rantai pasok (hari)
pelanggan, mendapatkan
bahan baku, set-up kegiatan
produksi)
Kapabilitas 2. Reliabilitas 1. Deviasi waktu pengiriman (%)
3. Ketersediaan 2. Penyediaan produk dalam
4. Fleksibilitas waktu yang diperlukan (%)
3. Fleksibilitas pengadaan,
produksi, pengiriman (%)
Produktivitas Mengukur sejauh mana
sumber daya pada supply Rasio Output dan Input (%)
chain digunakan secara efektif
dalam mengubah input
menjadi output
Utilisasi Mengukur tingkat pemakaian Utilitas mesin, gudang, pabrik,
sumber daya dalam kegiatan dan sebagainya (%)
supply chain
Outcome Merupakan hasil dari suatu Nilai tambah yang diberikan pada
proses atau aktivitas produk-produk yang dihasilkan
(%)

39
 BAB III

METODE PENELITIAN

A. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian akan dilaksanakan pada Pabrik Kelapa Sawit PT Tasma Puja

yang tertelat di Desa Sei Kuamang Kecamatan Kampa Kabupaten Kampar.

Penelitian ini dialkukan selama 3 (tiga) bulan yang terhitung sejaka bulan

Sepetember 2019 sanpai bulan Desember 2019.

B. Jenis dan Sumber Data

Penelitian ini menggunakan data sekunder, dimana data sekunder yaitu

data yang diperoleh dari laporan-laporan tahunan perusahaan, seperti data tentang

perkembangan produksi, sejarah singkat perusahaan serta data lainnya yang

relevan dengan penelitian ini. Kemudian data yang digunakan dalam penelitian

ini adalah data kuantitatif (Umar,2001:30), berupa perhitungan ongkos atau biaya,

waktu, kapasitas, kapabilitas, produktivitas, utilisasi dan outcome seluruh aktivitas

yang berhubungan dengan rantai pasokan tandan buah segar dalam setahun. Data

kualitatif juga digunakan, berupa teori atau konsep menyangkut masalah-masalah

yang dibahas dengan melihat literatur-literatur yang ada baik dari buku maupun

dari internet

C. Teknik Pengumpulan Data

Penelitian ini menggunakan data primer maupun sekunder. Data primer

diperoleh melalui pengamatan langsung di lapangan dan wawancara dengan pihak

40
perusahaan yang berkaitan dengan logistik perusahaan. Data sekunder diperoleh

dari literatur yang relevan, dokumen dan laporan yang dimiliki oleh perusahaan

dan instansi terkait..

D. Analisa Data

Proses penyampaian bahan baku tandan buah segar pada rantai pasok PT

Tasma Puja dianalisis secara deskriptif dengan menggunakan model POA

(Performance of Activiy) yang meliputi tujuh dimensi pengukuran sebagai berikut:

Tabel III.1
Matrik Pengukuran Kinerja Rantai Pasok
Dimensi Parameter Ukuran (Satuan)
Ongkos Ongkos yang muncul karena Ongkos bisa diukur dalam nilai
dalam pelaksanaan suatu rupiah per tahun atau diukur
aktivitas ada sumber daya relatif terhadap nilai penjualan
yang digunakan (tenaga kerja, dalam setahun (Rp/Tahun)
material peraltan)
Waktu Waktu yang dibutuhkan oleh Waktu diukur dalam hari
masing-masing aktivitas rantai berdasarkan masing-masing
pasok (pemprosesan pesanan aktivitas rantai pasok (hari)
pelanggan, mendapatkan
bahan baku, set-up kegiatan
produksi)
Kapabilitas 5. Reliabilitas 4. Deviasi waktu pengiriman (%)
6. Ketersediaan 5. Penyediaan produk dalam
7. Fleksibilitas waktu yang diperlukan (%)
6. Fleksibilitas pengadaan,
produksi, pengiriman (%)
Produktivitas Mengukur sejauh mana
sumber daya pada supply Rasio Output dan Input (%)
chain digunakan secara efektif
dalam mengubah input
menjadi output
Utilisasi Mengukur tingkat pemakaian Utilitas mesin, gudang, pabrik,
sumber daya dalam kegiatan dan sebagainya (%)
supply chain
Outcome Merupakan hasil dari suatu Nilai tambah yang diberikan pada
proses atau aktivitas produk-produk yang dihasilkan
(%)

41
42