MODUL PERKULIAHAN

SISTEM
MANAJEMEN MUTU
KONSTRUKSI

PENERAPAN KONSEP
MANAJEMEN MUTU
MENYELURUH DAN
BERKELANJUTAN

Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh

10
Teknik Sipil dan Teknik Sipil P111700016 Lily Kholida, S.T, M.T
Perencanaan

Abstract Kompetensi
Pendalaman mengenai Konsep Memahami Konsep Manajemen Mutu
Manajemen Mutu Menyeluruh dan Menyeluruh dan Berkelanjutan
Berkelanjutan
Penerapan Konsep Manajemen Mutu
Menyeluruh dan Berkelanjutan
PRINSIP UTAMA KONSEP MANAJEMEN MUTU MENYELURUH DAN
BERKELANJUTANek
1. Kepuasan pelanggan
Konsep mengenai kualitas dan pelanggan diperluas. Kualitas tidak lagi hanya
bermakna kesesuaian dengan spesifikasi-spesifikasi tertentu, tetapi kualitas tersebut
ditentukan oleh pelanggan. Kebutuhan pelanggan diusahakan untuk dipuaskan dalam
segala aspek, termasuk didalamnya harga, keamanan dan ketepatan waktu. Kualitas
yang dihasilkan suatu perusahaan sama dengan nilai (value) yang diberikan dalam
rangka meningkatkan kualitas hidup para pelanggan.
2. Respek terhadap setiap orang
Setiap karyawan dipandang sebgai individu yang memiliki talenta dan kereativitas
tersendiri dan unik. Dengan demikian karyawan merupakan sumber daya organisasi
yang paling bernilai. Sehingga setiap orang dalam organisasi diperlakukan dengan
baik dan diberi kesempatan untuk terlibat dan berpartisipasi dalam tim pengambil
keputusan.
3. Manajemen berdasarkan fakta
Setiap keputusan harus berdasarkan data, bukan sekedar pada perasaan (feeling).
Konsep pokoknya adalah :
a. Prioritisasi (prioritization) yakni suatu konsep bahwa perbaikan tidak dapat
dilakukan pada semua aspek pada saat yang bersamaan, mengingat keterbatasan
sumber daya yang ada.oleh karena itu dengan menggunakan data maka
manajemen dan tim dalam organisasi dapat memfokuskan usahanya pada situasi
tertentu yang vital.
b. Variasi (variation) variabilitas kinerja manusia. Data statistik dapat memberikan
gambaran mengenai variabilitas yang merupakan bagian yang wajar dari setiap
sistem organisasi. Dengan demikian manajemen dapat memprediksi hasil dari
setiap keputusan dan tindakan yang dilakukan.
4. Perbaikan berkesinambungan
Setiap perusahaan perlu melakukan proses secara sistematis dalam melaksanakan
perbaikan berkesinambungan. Konsep yang berlaku disini adalah siklus PDCA(plan-
do-chek-act) yang terdiri dari langkah-langkah perencanaan, pelaksanaan rencana,
pemeriksaan hasil pelaksanaan rencana, dan tindakan korektif terhadap hasil yang
diperoleh.

2016 Nama Mata Kuliah dari Modul Sistem Manajemen Mutu Knstruksi
2 Dosen Pengampu Lily Kholida, S.T, M.T
Pembahasan berikut akan menitikberatkan pada prinsip “Perbaikan Berkesinambungan”
ARTI PENTINGNYA PERBAIKAN BERKESINAMBUNGAN
Kaizen merupakan konsep Jepang yang berarti perbaikan berkesinambungan.
Pendekatan ini hanya dapat berhasil dengan baik apabila disertai dengan usaha sumber daya
manusia yang tepat. Faktor manusia merupakan dimensi yang terpenting dalam perbaikan
kualitas dan produktivitas.
Pelaksanaan perbaikan proses berkesinambungan meliputi hal-hal berikut, yaitu :
• Penentuan masalah dan pemecahan yang dimungkinkan
• Pemilihan dan implementasi pemecahan yang paling efektif dan efisien
• Evaluasi ulang, standarisasi, dan pengulangan proses.

ASPEK DALAM PERBAIKAN BERKESINAMBUNGAN DILIHAT DARI PENDEKATAN

TRADISIONAL VERSUS TQM
ASPEK PENDEKATAN TRADISIONAL TQM
Alasan Fokus pada produk baru, Fokus pada sistem yang lebih
pengembangan, episodik, reaktif luas, tidak berakhir, proaktif
terhadap masalah, hanya bila ada
masalah besar
Pendekatan Trial and Error Metode Ilmiah
Respon Terhadap Hukuman, ketakutan, Pembelajaran, keterbukaan,
Kesalahan menyembunyikan, karyawan yang berusaha melakukan perbaikan
bertanggung jawab sistem/proses, manajemen yang
bertanggung jawab
Pengambilan Tujuan politis individu dan jangka Tujuan organisasional yang
Keputusan pendek strategik dan jangka panjang
Peranan Manajerial Mengadministrasikan dan menjaga Mengubah status quo
status quo
Wewenang Top-driven melalui peraturan dan Customer-driven melalui visi dan
kebijakan pemberdayaan
Fokus Hasil bisnis melalui kuota dan target Hasil bisnis melalui kemampuan
sistem, alat dikaitkan dengan
hasil
Control Pencatatan skor, pleaporan, Belajar statistika mengenai
pengevaluasian variasi penyebab
Alat Mendelegasikan pada staf atau Dimiliki manajer dan dilakukan
bawahan oleh staf atau bawahan

2016 Nama Mata Kuliah dari Modul Sistem Manajemen Mutu Knstruksi
3 Dosen Pengampu Lily Kholida, S.T, M.T
AKTIVITAS DALAM PERBAIKAN BERKESINAMBUNGAN
 Komunikasi
Berguna untuk memberi informasi sebelum, selama, dan sesudah usaha perbaikan.
Semua orang yang terlibat langsung dan orang atau unit yang mungkin terkena
pengaruh perbaikan yang direncanakan harus mengetahui apa yang sedang terjadi,
mengapa, dan bagaimana pengaruhnya terhadap mereka.
 Memperbaiki masalah yang nyata/jelas
Permaslahan yang terjadi sering kali tidak jelas, sehingga diperlukan penelitian untuk
mengidentifikasi dan mengatasinya. Oleh karena itu pendekatan ilmiah (PDCA) sangat
penting dalam TQM.
 Memandang ke hulu, berarti mencari penyebab suatu masalah. Bukan gejalanya.
 Mendokumentasikan kemajuan dan masalah. Agar apabila dikemudian hari kita
jumpai masalah yang sama, maka pemecahannya dapat dilakukan dengan cepat.
 Memantau perubahan, pemantauan secara objektif terhadap kinerja suatu proses
setelah diadakan perubahan perlu dialkukan, karena kadangkala solusi yang diajukan
untuk suatu masalah belum tentu memecahkan masalah tersebut secara tuntas.

IDENTIFIKASI KEBUTUHAN AKAN PERBAIKAN BERKESINAMBUNGAN

 Menerapkan multi-voting, penggunaan teknik brainstorming untuk menyusun daftar
proyek perbaikan potensial. Kemudian dari daftar tersebut dipilih proyek yang
mendapatkan prioritas untuk dilaksanakan.
 Mengidentifikasi kebutuhan pelanggan, pelanggan dilibatkanNdalam proses
identifikasi kebutuhan akan perbaikan. Kebutuhan pelanggan tersebut dijadikan dasar
bagi proyek perbaikan.
 Mempelajari penggunaan waktu, mempelajari bagaimana karyawan memanfaatkan
waktunya.apakah mereka mencurahkan sebagian besar waktunya untuk proses,
masalah, atau situasi kerja tertentu ?.
 Melokalisasi masalah, membatasi tempat, saat dan jumlah terjadinya suatu masalah.
Dengan demikian sumber masalah dapat ditemukan dan diatasi dengan baik.

ELEMEN DASAR DARI PROSES PERBAIKAN DAN PENGENDALIAN

2016 Nama Mata Kuliah dari Modul Sistem Manajemen Mutu Knstruksi
4 Dosen Pengampu Lily Kholida, S.T, M.T
Proses perbaikan dan pengendalian ini terdari dari empat tahap, yaitu :
1. Penetapan standar untuk pengendalian dan perbaikan
Standar dalam TQM tidak digunakan sebagai alat penilaian kinerja individu, tetapi
digunakan manajer untuk mengkomunikasikan visi dan menetapkan tujuan yang
realistis berdasarkan umpan balik mengenai kinerja yang ada.
2. Pengukuran
Dalam tahap ini ditetapkan pengukuran yang tepat dan data yang diperlukan untuk
penilaian kinerja
3. Studi
Dalam tahap ini manajer-menganalisis data dengan menggunakan metode statistik
dan Alat serta teknik lain untuk mengetahu, penyebab penyimpangan. Tidak seperti
pada pendekatan tradisional yang memprioritaskan pada evaluasi dan mencari orang
yang bersalah, pendekatan TQM mencari penyebab penyimpangan yang kemudian
akan diperbaiki.
4. Tindakan
Tahap ini mengandung arti melakukan tindakan koreksi berdasarkan pengetahuan
yang diperoleh dan umpan balik.

PENERAPAN TAHAPAN PROSES PERBAIKAN DAN PENGENDALIAN

1. Preliminary control,Manajer memperoleh preliminary control dengan cara membuat
proyeksi situasi yang akan datang dan mengantisipasi perubahan yang diperlukan.
Preliminary control bersifat preventif untuk menghindari hasil yang tidak diinginkan dan
proaktif untuk mencapai hasil yang semakin meningkat. Bagian terpenting dari
preliminary control adalah bahwa tugas memperbaiki sistem didasarkan pada sumber
penyebabnya. Dengan memperbaiki input, manajer melakukan pengendalian pula
terhadap transformasi, output, dan customer value.
2. Concurrent control, Berisi koreksi terhadap pekerjaan yang telah dilakukan berkaitan
dengan desain dan prosedur. Tindakan koreksi termasuk menyesuaikan setting
mesin, pendistribusian kembali waktu dan energi atau perubahan perilaku. Concurrent
control dapat digambarkan sebagai pengendalian operasional/ steering control.
3. Rework control, Rework control diperlukan jika kedua macam pengendalian di atas
mengalami kegagalan, sehingga diperlukan pengerjaan ulang terhadap output yang
tidak sesuai target. Kadangkala pengerjaan ulang tidak mungkin dilakukan karena
memerlukan biaya yang terlalu besar.
4. Damage control,Jika output yang rusak/defect dan tidak sesuai target telah sampai ke
tangan pelanggan-, maka manajer harus, melakukan damage control. Mereka harus
meminimisasi dampak negatif terhadap pelanggan dengan meminta maaf,

2016 Nama Mata Kuliah dari Modul Sistem Manajemen Mutu Knstruksi
5 Dosen Pengampu Lily Kholida, S.T, M.T
 mengambalikan uang, mengganti produk, melakukan pengerjaan ulang, atau berjanjii
untuk melakukan yang lebih baik di masa yang akan datang. Damage control terjadi
jika ketiga pengendalian di atas mengalami kegagalan.

PENERAPAN KONSEP MUTU MENYELURUH DAN BERKESINAMBUNGAN PADA

PERUSAHAAN KONSTRUKSI
Manajemen mutu Total / TQM sering disebut perjalanan, bukan tujuan. Banyak penelitian
telah dilakukan berkaitan dengan penerapan TQM dan diyakini, bahwa manfaat kepuasan
pelanggan yang lebih tinggi, kualitas yang lebih baik produk, dan pangsa pasar yang lebih
tinggi, sering diperoleh sebagai berikut : penerapan TQM oleh perusahaan konstruksi. Hal ini,
membutuhkan lengkap perputaran budaya perusahaan dan pendekatan manajemen
dibandingkan dengan tradisional cara memberikan perintah manajemen puncak dan
karyawan hanya mematuhi mereka. Hal ini diyakini bahwa penentu yang paling penting dari
kesuksesan organisasi dalam menerapkan TQM adalah kemampuannya untuk mener-
jemahkan, mengintegrasikan, dan akhirnya melembagakan perilaku TQM dalam praktek
sehari-hari pada pekerjaan.

Rendah dan Peh (1996), diuraikan langkah-langkah dasar berikut untuk meng-
implementasikan TQM dalam proyek konstruksi:
1. Mendapatkan komitmen dari klien terhadap kualitas.
2. Membangkitkan kesadaran , mendidik, dan mengubah sikap staf
3. Mengembangkan pendekatan proses terhadap TQM
4. Mempersiapkan rencana proyek berkualitas untuk semua tingkat bekerja.
5. Lembaga melakukan peningkatan terus menerus
6. Mempromosikan partisipasi staf dan kontribusi kontrol menggunakan lingkaran kualitas
dan motivasi program
7. Meninjau rencana mutu dan mengukur kinerja
8. Mengembangkan sebuah tim pembangunan kontraktor utama dan sub kontraktor yang
akan ber-komitmen untuk proses kualitas dan mengembangkan sikap kualitas sejati (Low
dan Peh, 1996). Dengan demikian, kontraktor utama hanya harus memilih subkontraktor
yang telah menunjukkan kualitas sikap dan prestasi kerja pada pekerjaan sebelumnya.

Faktor-faktor yang dapat menyebabkan hambatan dalam pelaksanaan TQM :

1. Keanekaragaman produk semua bangunan adalah unik. Kualitas dilihat hanya terdiri dari
fitur produk yang memenuhi kebutuhan personal pelanggan, dengan demikian
memberikan kepuasan produk menjadi hal yang subjektif.

2016 Nama Mata Kuliah dari Modul Sistem Manajemen Mutu Knstruksi
6 Dosen Pengampu Lily Kholida, S.T, M.T
2. Organisasi Stabilitas Industri konstruksi tidak memiliki organisasi yang kuat, khususnya
selama penurunan ekonomi (Sommerville dan Robertson ,2000). Dengan demikian,
komitmen terhadap strategi TQM dan kebijakan yang mungkin membutuhkan beberapa
tahun untuk memberikan benefit dapat dianggap sebagai sia-sia. Seperti dibandingkan
dengan kantor pusat, lokasi bangunan proyek bersifat sementara. Adanya tim khusus
untuk proyek mungkin tidak ada lagi setelah kontrak kewajiban berakhir.
3. Kesalahpahaman dalam mendefinisikan biaya kualitas, yaitu sebagai biaya yang terkait
dengan kesesuaian (cost of conformance) dan biaya yang terkait dengan ketidaksesuaian
(cost of non conformance) [catatan : lihat lagi modul 5 hal.4]. Biaya dalam industri
konstruksi sering diperparah oleh biaya pencegahan dan penilaian ditambah dengan
biaya ketidaksesuaian. Kontraktor sering menganggap TQM sebagai biaya tambahan,
tetapi mereka tidak menyadari bahwa bukan kualitas yang menambah biaya, melainkan
ketidaksesuaian tersebut untuk kualitas itu yang membuat biaya mahal. Sumber biaya
terkait dengan nonachievement kualitas yang meliputi : biaya pengerjaan ulang,
memperbaiki kesalahan, bereaksi terhadap keluhan pelanggan, setelah kekurangan
anggaran proyek karena perencanaan yang buruk, dan tenggat waktu yang hilang (Culp
1993). Biggar (1990), berpendapat bahwa biaya yang berkaitan dengan penerapan
sistem TQM dapat sangat besar, tergantung pada ukuran dan sifat perusahaan. Namun,
Biggar 1990 menun-jukkan bahwa biaya yang timbul dari tidak mencapai kualitas dapat
biaya sampai 12% dari biaya total proyek.

KETERBATASAN TQM
Harus dipahami dengan jelas bahwa dengan mengadopsi TQM di perusahaan, hasilnya tidak
dapat dicapai secara instan, membutuhkan waktu untuk beradaptasi dengan pengaturan dan
lingkungan. Dalam menerapkan TQM ini membutuhkan perubahan organisasi yang akan
memodifikasi budaya, prioritas, proses dan keyakinan dari suatu organisasi. Manajemen
puncak harus melibatkan diri dan kemudian mencoba menanamkan rasa penting dari sistem
di antara karyawan.

Dengan pelatihan, kerja tim dan umpan balik tepat waktu tentang Total Manajemen Kualitas
di perusahaan Konstruksi.

2016 Nama Mata Kuliah dari Modul Sistem Manajemen Mutu Knstruksi
7 Dosen Pengampu Lily Kholida, S.T, M.T
Unsur-unsur program TQM yang dapat dipengaruhi oleh budaya organisasi adalah :
• Kerjasama organisasi intra-dan-inter (hubungan dengan pelanggan internal dan eksternal
dan pemasok);
• Penggunaan alat analisis statistik dalam mengelola proses dan operasi (misalnya
pengukuran dari biaya pengerjaan ulang, limbah material);
• Memberikan dukungan dan dorongan untuk perbaikan berkelanjutan (mis. Pelatihan); dan
• Pencatatan dan dokumentasi yang baik (misalnya QA).

Sebelum menerapkan TQM, manajemen perlu menentukan apakah perubahan dalam budaya
atau perubahan perilaku karyawan organisasi diperlukan. Bagi banyak organisasi, perubahan
perilaku dapat dianggap cukup. Namun, komitmen berkelanjutan lebih mungkin diterapkan
jika karyawan memiliki model mental kualitas yang sama dalam organisasi. Audit budaya
dapat memungkinkan pimpinan manajemen senior untuk mengidentifikasi aset serta
kewajiban danmenjadikan hal tersebut budaya mereka (Glover et al., 1994). Ini bisa dilakukan
perlahan dengan meninjau hasil dan menentukan aspek mana yang merupakan aset budaya
yang ada dan berkontribusi pada misi dan tujuan TQM organisasi. Bersamaan dengan itu,
kepemimpinan organisasi dapat mengidentifikasi aspek-aspek budaya, yang menghambat
kinerja organisasi (kewajiban). Berikut adalah bagan yang di gunakan untuk mencapai
implementasi TQM.

2016 Nama Mata Kuliah dari Modul Sistem Manajemen Mutu Knstruksi
8 Dosen Pengampu Lily Kholida, S.T, M.T
 Source : Pedlove and G .J Treloar, A Framework For Implementation of TQM in Construction Organisations,
Australia

Proses audit budaya untuk implementasi TQM

Pada langkah 1 audit budaya dilakukan untuk menentukan nilai-nilai bersama, sikap dan
perilaku organisasi yang dimiliki oleh karyawan. Diperkirakan bahwa audit dapat memberikan
dasar profil deskriptif dari budaya organisasi. Biasanya kontraktor tidak selalu memiliki
keahlian untuk melakukan audit budaya semacam itu, biasanya dibutuhkan konsultan
manajemen eksternal yang dipekerjakan untuk melakukan tugas semacam itu.
Dalam langkah 2, nilai-nilai dan sikap saat ini yang selaras dengan tujuan perusahaan
diidentifikasi. Sikap-sikap yang bertentangan dengan perilaku yang diinginkan juga harus
dikembangkan. Setelah ini teridentifikasi, disarankan untuk menentukan apa yang harus

2016 Nama Mata Kuliah dari Modul Sistem Manajemen Mutu Knstruksi
9 Dosen Pengampu Lily Kholida, S.T, M.T
dikembangkan. Dengan melakukan tugas-tugas ini, dasar untuk menganalisis keselarasan
budaya dengan visi organisasi dan tujuan untuk kualitas sudah terlaksana. Glover dkk. (1994)
mengembangkan Cultural Assets Profiles/ CAPS (Profil Aset Budaya) yang merupakan
pendekatan multi-metode untuk mengukur budaya organisasi dari perspektif kuantitatif dan
kualitatif. Wawancara terstruktur, FGD (forum group discusion), analisis dokumen, survei dan
observasi partisipan, dan penilaian individu dari studi di lapangan, digunakan untuk
menentukan budaya organisasi. Sistem CAPS sangat berguna untuk perencanaan strategis
dan untuk mengurangi risiko kegagalan perubahan organisasi (Glover et al., 1994).
Dalam langkah 3, perilaku dan nilai-nilai organisasi ditinjau untuk menilai kecocokan dengan
tujuan TQM. Kemudian, perlu untuk mengembangkan strategi manajemen sumber daya
manusia dan organisasi untuk memperkuat perilaku, sikap dan praktik dalam organisasi untuk
menyelaraskan dengan budaya organisasi yang diinginkan. Akibatnya, ini mungkin
membutuhkan pendidikan dan pelatihan yang ekstensif, latihan pembelajaran aksi dan
interaksi sosial (Holt et al., 2000).
Dalam langkah 4 ukuran kinerja untuk audit budaya diperiksa dan karyawan diberitahu
perubahan positif yang diidentifikasi. Area yang tidak melakukan seperti yang diharapkan
diselidiki dan tindakan yang tepat diambil untuk memastikan bahwa kinerja ditingkatkan. Ini
menunjukkan bahwa kontraktor yang telah menerapkan atau akan menerapkan TQM harus
secara teratur melakukan audit budaya setiap 12 bulan agar mereka dapat mengidentifikasi
kesenjangan dalam perilaku saat ini dan yang diinginkan untuk memaksimalkan investasi
mereka di TQM.

Daftar Pustaka
2016 Nama Mata Kuliah dari Modul Sistem Manajemen Mutu Knstruksi
10 Dosen Pengampu Lily Kholida, S.T, M.T
 1. Project Management Institute, A Guide to Project Management Body of Knowledge, 2008 edition.
2. Siswanto. Pengantar Manajemen. 2007
3. Asa, M. Fanshurullah. Faktor-faktor Kritis Dalam Sistem Manajemen Mutu untuk Meningkatkan Daya Saing
Jasa Konstruksi. Disertasi FTUI. 2009
4. Gaspersz, Vincent. Total Quality Management. 2005
5. Berawi, M.Ali Dr. Quality Concept in Organisation. 2001
6. Nasution, M. Nur. Manajemen Mutu Terpadu. 2005
7. Yamit, Zulian. Manajemen Kualitas Produk dan Jasa. 2013
8. Utami, Retyaning Puji. Penerapan Pendekatan Metode Six Sigma dalamPenjagaan Kualitas Pada proyek
Konstruksi. 2009
9. Harrington, H. James; Voehl. Frank; Wiggin, Hal. Applying TQM to the Construction Industry. 2012
10. Ehigie, Benjamin Osayawe; McAndrew, Elizabeth B. Innovation, Diffusion and Adoption of TQM. 2005
11. Nursetyo, Gatot. Pelaksanaan Manajemen Mutu Total di Perusahaan Konstruksi. 2005
12. S Seetaraman. Construction Engineering Management. Umesh Publications. Delhi. 2007
13. Love Ped and Treloar, G.J. A Framework For The Implementation of TQM in Construction Organisations.
Australia. 2000

2016 Nama Mata Kuliah dari Modul Sistem Manajemen Mutu Knstruksi
11 Dosen Pengampu Lily Kholida, S.T, M.T