1

MAKALAH
ASPEK PERILAKU DALAM ORGANISASI (STUDI KASUS PADA SOUTHWEST
AIRLINES CORPORATION)

Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen

Disusun oleh:
Kelompok 1
1. Alifia Ainun Nisa 165154001
2. Anita R. Sidiqqa 165154002
3. Aqila Zainab 165154003
4. Ester Nadya Manalu 165154004
5. Shinta Maslina 165154027
6. Silfa Choirunnisa 165154028

KELAS 4 A
PROGRAM STUDI D4 AKUNTANSI
POLITEKNIK NEGERI BANDUNG
2019
 STATEMENT OF AUTHORSHIP
“Saya/kami yang bertandatangan dibawah ini menyatakan bahwa makalah/tugas
terlampir adalah murni hasil pekerjaan saya/kami sendiri. Tidak ada pekerjaan orang lain
yang saya/kami gunakan tanpa menyebutkan sumbernya.
Materi ini tidak/belum pernah disajikan/digunakan sebagai bahan untuk makalah/tugas
pada mata kuliah lain kecuali saya/kami menyatakan dengan jelas bahwa saya/kami
menggunakannya.
Saya/kami memahami bahwa tugas yang saya/kami kumpulkan ini dapat diperbanyak
dan atau dikomunikasikan untuk tujuan mendeteksi adanya plagiarisme.”
Nama : Alifia Ainun Nisa
NIM : 165154001
Tandatangan :

Nama : Anita R. Sidiqqa

NIM : 165154002
Tandatangan :

Nama : Aqila Zainab

NIM : 165154003
Tandatangan :

Nama : Ester Nadya Manalu

NIM : 165154004
Tandatangan :

Nama : Shinta Maslina

NIM : 165154027
Tandatangan :

i
 ii

Nama : Silfa Choirunnisa

NIM : 165154028
Tandatangan :

Mata Kuliah : Sistem Pengendalian Manajemen

Judul Makalah/Tugas : Aspek Perilaku Dalam Organisasi (Studi Kasus Pada Southwest
Airlines Corporation)
Tanggal : 17 September 2019

Dosen : Dr. Dian Imanina Burhany, SE., MSi., Ak.

 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa karena atas berkah dan
karunia-Nya penulis dapat menyelesaikan makalah ini dengan baik.
Penulis mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu penulis,
yakni:
1. Dr. Dian Imanina Burhany, SE., MSi., Ak.
2. Orang tua penulis yang telah memberikan dukungan berupa dukungan moril dan materiil.
3. Teman-teman Program Studi Diploma 4 Akuntansi Jurusan Akuntansi
Penulis berharap makalah ini mampu menjadi objek penilaian mata kuliah Sistem
Pengendalian Manajemen dengan memberikan nilai yang baik. Selain itu, penulis berharap
bahwa makalah ini dapat memberikan pengetahuan kepada pembaca mengenai hal-hal yang
berhubungan dengan sesuai judul makalah ini, “Perilaku dalam Organisasi”.

Bandung Barat, 15 September 2019

Penulis

iii
 DAFTAR ISI

STATEMENT OF AUTHORSHIP ..................................................................................................... i

KATA PENGANTAR..................................................................................................................... iii
DAFTAR ISI ................................................................................................................................. iv
BAB I PENDAHULUAN ................................................................................................................ 1
1.1 Latar Belakang ............................................................................................................. 1
1.2 Rumusan Masalah ....................................................................................................... 2
BAB II PEMBAHASAN.................................................................................................................. 3
2.1 Berbagai Tujuan Organisasi ......................................................................................... 3
2.1.1 Pengertian Tujuan Organisasi. ............................................................................. 3
2.1.2 Fungsi Tujuan Organisasi. .................................................................................... 4
2.1.3 Tipe – Tipe Tujuan Klasifikasi ............................................................................... 5
2.1.4 Proses Penetapan Tujuan .................................................................................... 5
2.1.5 Bidang – Bidang Tujuan ....................................................................................... 6
2.1.6 Perumusan Tujuan ............................................................................................... 6
2.2 Keselarasan Tujuan ..................................................................................................... 7
2.3 Faktor Informal yang berpengaruh terhadap keselarasan tujuan ............................ 10
2.3.1 Faktor-faktor Eksternal ...................................................................................... 11
2.3.2 Faktor-faktor Internal ........................................................................................ 11
2.4 Sistem Pengendalian Informal .................................................................................. 14
2.4.1 Aturan ................................................................................................................ 14
2.4.2 Proses Kontrol Formal........................................................................................ 16
2.5 Tipe Organisasi .......................................................................................................... 17
2.5.1 Organisasi Fungsional ........................................................................................ 17
2.5.2 Unit Bisnis .......................................................................................................... 19
2.5.3 Implikasi untuk Desain Sistem ........................................................................... 21
2.6 Fungsi Controller ....................................................................................................... 22
2.6.1 Hubungan dengan Organisasi Lini ..................................................................... 23
2.6.2 Controller Unit Bisnis ......................................................................................... 23
2.7 Kasus Southwest Airlines Corporation ...................................................................... 24
BAB III PENUTUP ...................................................................................................................... 34
3.1 Kesimpulan ................................................................................................................ 34

iv
 v

3.2 Saran .......................................................................................................................... 35

DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................................................... vi
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Organisasi adalah setiap bentuk persekutuan antara dua orang/lebih yang saling
bekerja sama serta terikat secara formal dalam rangka melakukan pencapaian tujuan
yang sudah ditentukan dalam ikatan yang ada pada seseorang atau beberapa orang
yang dikenal sebagai atasan dan seorang atau kelompok orang yang dikenal sebagai
bawahan. Tujuan utama dibentuknya suatu organisasi adalah sebagai wadah untuk
bersama-sama mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien. Untuk mencapai
suatu tujuan organisasi secara efektif dan efisien tentulah sebuah organisasi memiliki
caranya masing-masing.
Sebelum sebuah organisasi melaksanakan segala aktivitasnya, manajemen akan
membuat sebuah rencana yang strategis untuk mencapai tujuan organisasi yang
dimana hal ini menjadi sebuah panduan bagi anggota organisasi dalam beraktivitas.
Sangat penting bagi manajemen memastikan bahwa setiap anggotanya mematuhi dan
mengikuti rencana yang telah disusun. Salah satu cara untuk terjaminnya sebuah
rencana telah dipatuhi dan diikuti adalah dengan membuat suatu sistem pengendalian
manajemen.
Sistem Pengendalian Manajemen adalah sebuah sistem yang terdiri dari beberapa
sub sistem yang saling berkiatan untuk membantu manajemen mempengaruhi orang
lain dalam sebuah perusahaan, agar mau mencapai tujuan perusahaan melalui strategi
tertentu secara efektif dan efisien. SPM sendiri memiliki fungsi pengendalian terhadap
aktivitas dalam suatu organisasi yang diupayakan agar sesuai dengan strategi yang
sudah ditetapkan untuk mencapai tujuan organisasi. Oleh karena itu, sistem
pengendalian manajemen yang dibentuk haruslah selaras dengan strategi dan tujuan
organisasi.
Sistem pengendalian manajemen juga harus menjamin adanya keselarasan tujuan
dari masing-masing anggotanya ke arah tujuan organisasi. Hal ini mengartikan
bahwa sistem pengendalian manajemen akan mempengaruhi perilaku anggotanya

1
 2

dimana nantinya tindakan individu yang dilakukan untuk mencapai tujuan pribadi juga
harus dapat membantu mencapai tujuan organisasi.
Berdasarkan uraian diatas, tim penulis tertarik untuk membuat makalah dengan
judul “Aspek Perilaku dalam Organisasi” untuk membahas lebih dalam mengenai
bagaimana sebuah sistem pengendalian manajeman dapat mempengaruhi perilaku
manusia dalam rangka menyeleraskan tindakan individu dengan tujuan organisasi dan
untuk memenuhi tugas mata kuliah sistem pengendalian manajemen.

1.2 Rumusan Masalah

Ada pun rumusan masalah yang telah dibuat adalah sebagai berikut.
1. Apa yang dimaksud tujuan organisasi?
2. Apa yang dimaksud dengan keselarasan tujuan?
3. Apa yang dimaksud dengan faktor informal?
4. Apa yang dimaksud dengan sistem pengendalian formal?
5. Apa saja jenis organisasi?
6. Apa yang dimaksud dengan fungsi pengendalian?
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Berbagai Tujuan Organisasi

Para manajer sering membuat kesalahan yang sama. Mereka memulai kegiatan-
kegiatan dan membuat keputusan-keputusan tanpa penetapan suatu kerangka tujuan-
tujuan terlebih dahulu, dimana hal ini akan mengarahkan pembuatan keputusan dalam
organisasi. Tujuan itu sendiri adalah suatu hasil akhir, titik akhir, atau segala sesuatu
yang akan dicapai. Seorang manajer personalia mungkin mempunyai tujuan untuk
menarik beberapa orang operator mesin bulan depan, atau seorang mekanik
pemiliharaan mempunyai tujuan untuk penyelesaikan pekerjaan penyetelan mesin
minggu ini. Setiap tujuan kegiatan-kegiatan tersebut dapat juga disebut sasaran atau
target. Sebelum organisasi menentukan tujuannya, terlebih dulu menetapkan misi atau
maksud organisasi.
Misi adalah suatu pernyataan umum dan abadi tentang maksud organisasi.
Sedangkan Misi organisasi adalah maksud khas (unik) dan mendasar yang membedakan
organisasi dari organisasi-organisasi lainnya dan mengidentifikasikan ruang lingkup
operasi dalam hal produk dan pasar. Tujuan yang dapat diukur dengan standarnya
disebut sasaran atau target. Sehingga tujuan mempunyai pengertian lebih luas dan
sasaran mempunyai pengertian lebih khusus. Ada tujuan umum, tujuan khusus maupun
tujuan akhir. Tujuan umum sifatnya umum dan menyeluruh dan sifatnya adalah
strategis sehingga disebut tujuan strategis (goals). Tujuan umum tersebut dijabarkan ke
dalam tujuan khusus dan tujuan akhir untuk dicapai secara koordinatif oleh satuan-
satuan organisasi yang ada dalam mendukung tercapainya tujuan akhir organisasi
tersebut.
2.1.1 Pengertian Tujuan Organisasi.
Tujuan adalah suatu hasil akhir , titik akhir atau segala sesuatu yang akan dicapai.
Tujuan Organisasi merupakan pernyataan tentang keadaan atau situasi yang tidak
terdapat sekarang tetapi untuk dicapai diwaktu yang akan datang melalui kegiatan-
kegiatan organisasi. Tujuan adalah suatu hasil akhir atau segala sesuatu yang akan
dicapai. Menurut Etzioni, “Modern Organization adalah suatu pernyataan tentang

3
 4

keadaan yang diinginkan dimana organisasi bermaksud untuk merealisasikan dan

sebagai” pernyataan tentang keadaan di waktu yang akan datang dimana organisasi
sebagai kolektifitas mencoba untuk menimbulkannya”.
Unsur penting tujuan adalah:
1. Hasil-Hasil akhir yang diinginkan di waktu mendatang dengan mana,
2. Usaha-usaha atau kegiatan-kegiatan sekarang diarahkan.

Tujuan dapat berupa tujuan umum atau khusus, tujuan akhir atau tujuan antara.
Tujuan Umum (tujuan strategic) secara operasioanal tidak dapat berfungsi sebelum
dijabarkan terlebih dahulu kedalam tujuan-tujuan khusus yang lebih terperinci sesuai
dengan jenjang manajemen, sehingga membentuk hirarki tujuan.
Faktor yang mempengaruhi proses penetapan tujuan strategic:
1. Misi dasar organisasi
2. Nilai-nilai yang dipegang manajer
3. Kekuatan dan kelemahan organisasi
4. Data kesempatan dan ancaman lingkungan organisasi

2.1.2 Fungsi Tujuan Organisasi.

Konsep tujuan organisasi dipandang secara luas mempunyai beberapa fungsi
penting yang bervariasi menurut waktu dan keadaan.
Berbagai fungsi tujuan antara lain sebagai berikut:
1. Pedoman bagi kegiatan, melalui penggambaran hasil akhir diwaktu yang akan
datang. Memberikan arah dan pemusatan kegiatan organisasi mengenai apa yang
harus atau tidak dilakukan.
 5

2. Sumber legitimasi, melalui pembenaran kegiatan – kegiatannya. Akan

meningkatkan kemampuan organisasi untuk mendapatkan berbagai sumber daya
dan dukungan dari lingkungan sekitarnya.
3. Standar pelaksanaan, memberikan standar langsung bagi penilaian pelaksanaan
kegiatan (prestasi organisasi).
4. Sumber motivasi, karena sering memberikan insentif bagi para anggota.
5. Dasar rasional pengorganisasian, karena antara tujuan dan struktur organisasi
saling berinteraksi dalam kegiatan – kegiatan untuk mencapai tujuan.

2.1.3 Tipe – Tipe Tujuan Klasifikasi

Tujuan dari Penow bagi organisasi pada umumnya dibedakan menjadi 5 tujuan
menurut “sudut pandangan mereka yang berkepentingan”, yaitu:
1. Tujuan Kemasyarakatan (Societal Goals), berkenaan dengan kelas-kelas organisasi
luas yang memenuhi kebutuhan-kebutuhan masyarakat.
2. Tujuan Keluaran (Output Goals), berkenaan dengan jenis-jenis keluaran tertentu
dalam bentuk fungsi-fungsi konsumen. Contoh: barang- barang konsumen, jasa-
jasa bisnis.
3. Tujuan Sistem (System Goals), cara pelaksanaan fungsi organisasi tidak
tergantung pada barang atau jasa yang diproduksi atau tujuan yang diambil.
4. Tujuan Produk (Product Goals) atau Tujuan Karakteristik Produk berbagai
karakteristik barang- barang atau jasa-jasa produksi.
5. Tujuan Turunan (Derived Goals), tujuan digunakan organisasi untuk meletakkan
kekuasaanya dalam pencapaian tujuan lain.

2.1.4 Proses Penetapan Tujuan

Merupakan usaha untuk menciptakan nilai-nilai tertentu melalui berbagai
kegiatan yang akan dilaksanakan organisasi.
Unsur dasar yang melatarbelakangi penetapan tujuan organisasi adalah :
1. Barang dan jasa yang diproduksi organisasi akan dapat memberikan berbagai
manfaat, paling sedikit sama dengan harganya.
2. Barang dan jasa dapat memuaskan kebutuhan konsumen atau langganan.
3. Teknologi yang digunakan dalam proses produksi akan menghasilkan barang dan
jasa dengan biaya dan kualitas bersaing.
 6

4. Kerja keras dan dukungan seluruh sumber dayanya, organisasi dapat beroperasi
dengan baik.
5. Pelayanan manajemen akan memberikan public image yang mengguntungkan,
sehingga mereka bersedia menanamkan modal dan menyumbangkan tenaganya
untuk membantu sukses organisasi.
6. Perusahaan mempunyai konsep diri (self concept) yang dapat dikomunikasikan
dan ditularkan kepada para karyawan dan pemegang saham organisasi.

2.1.5 Bidang – Bidang Tujuan

Peter Drucker dan GE, mengidentifikasikan 8 bidang pokok di mana perusahaan
harus menetapkan tujuan:
1. Posisi Pasar.
2. Produkivitas atau Efesiensi, adalah rasio antara masukkan (tenaga kerja, peralatan
dan keuangan) dengan keluaran organisasi.
3. Sumber Daya Fisik dan Keuangan, tujuan harus ditetapkan dengan
memperhatikan mesin dan peralatan serta penyediaan bahan baku.
4. Profitabilitas.
5. Inovasi.
6. Prestasi dan Sikap Karyawan.
7. Prestasi dan Pengembangan Manajer.
8. Tanggung Jawab Sosial dan Publik Kebutuhan Penyeimbangan Tujuan.

Hampir semua organisasi mempunyai serangkaian tujuan yang berganda untuk

memenuhi permintaan “trade off” dari berbagai pihak berkepentingan yang terlibat
dalam operasi organisasi. Akibatnya, sering menimbulkan konflik antara pihak-pihak
tersebut. Dalam proses pencapaian tujuan, manajemen harus menentukan
keseimbangan atau campuran optimum tujuan-tujuan dam memadukan berbagai
kepentingan pihak-pihak yang terlibat dalam organisasi.

2.1.6 Perumusan Tujuan

Tujuan dirumuskan dengan mempertimbangkan seluruh kekuatan yang terlibat
dalam operasi organisasi. Perumusan tujuan merupakan Hasil usaha perpaduan untuk
memuaskan semua pihak atau himpunan berbagai tujuan individu dan organisasi.
 7

Agar perumusan tujuan efektif manajer perlu memperhatikan beberapa ketentuan

sebagai berikut:
1. Proses perumusan tujuan hendaknya melibatkan individu-individu yang
bertanggung jawab terhadap pencapaian tujuan.
2. Manajer puncak (sebagai perumus tujuan umum) hendaknya bertanggung jawab
untuk menurunkan tujuan-tujuan pada tingkatan yang lebih rendah.
3. Tujuan harus realistis, diselaraskan dengan lingkungn internal dan eksternal.
4. Tujuan harus jelas, beralasan dan bersifat menantang anggota organisasi
5. Tujuan umum hendaknya dinyatakan secara sederhana agar mudah dipahami dan
diingat oleh pelaksana.
6. Tujuan bidang fungsional organisasi harus konsisten dengan tujuan umum.
7. Manajemen harus selalu meninjau kembali tujuan telah ditetapkan.

2.2 Keselarasan Tujuan

Manajemen senior mengiginkan agar organisasi mencapai tujuan organisasi. Tetapi
anggota individu organisasi mempunyai tujuan pribadi masing-masing yang tidak selalu
konsisten dengan tujuan organisasi. Dengan demikian tujuan utama dari sistem
pengendalian manajemen adalah memastikan sejauh mungkin tingkat “keselarasan
tujuan (Goal congruence)” yang tinggi. Dalam proses yang sejajar dengan tujuan,
manusia di arahkan untuk mengambil tindakan yang sesuai dengan kepentingan pribadi
mereka sendiri, yang sekaligus juga kepentingan perusahaan. Atau dalam kata lain
dijelaskan bahwa “Para manajer memiliki tujuan pribadi sebagaimana halnya dengan
tujuan organisasi. Masalah pengendalian yang terutama adalah bagaimana
mempengaruhi mereka dalam bertindak demi pencapaian tujuan pribadi mereka
sedemikian rupa sekaligus dapat membantu pencapaian tujuan organisasi. Keselarasan
tujuan berarti, sejauh hal tersebut dimungkinkan, tujuan seorang anggota organisasi
seharusnya konsisten dengan tujuan organisasi itu sendiri. Sistem pengendalian
manajemen seharusnya dirancang dan dioperasikan dengan prinsip keselarasan tujuan
dalam pikiran setiap pribadi.” (Hakikat Sistem Pengendalian Manjemen)
Sistem pengendalian manajemen yang baik akan mempengaruhi perilaku anggota
organisasi, apabila terdapat Goal congruence dalam organisasi, yaitu suatu kondisi yang
 8

diperoleh dari usaha anggota organisasi dalam mencapai goal nya masing-masing juga
membantu tercapainya goal organisasi. Untuk memahami konsep Goal congruence,
perlu diketahui faktor yang mempengaruhi Goal congruence, yaitu sistem formal dan
informal. Sistem formal dikelompokkan menjadi: aturan dan metode sistematis dalam
perencanaan dan pengendalian. (Perilaku dalam organisasi, 2016)
Jelas, di dunia kita yang tidak sempurna ini, Kesalarasan yang sempurna antara
tujuan individu dan tujuan organisasi tidak ada, alasan tidak ada partisipasi individual
biasanya menginginkan kompensasi sebanyak mungkin sementara organisasi
mempertahankan bahwa gaji hanya dapat naik sejumlah tertentu tanpa mempengaruhi
laba secara negatif.
Bahkan dalam bukunya R.A. Supriyono (2018) mengatakan, masalah utama yang
dihadapi dalam penetapan sasaran adalah mencapai tingkat yang mungkin dari
keselarasan sasaran atau kecocokan antara sasaran organisasi, sub-unit (divisi atau
departemen), dan anggota yang berpartisipasi. Keselarasan sasaran muncul ketika
individu merasa kebutuhan personalnya terpenuhi ketika organisasi mencapai
sasarannya. Berbagai masalah mungkin muncul ketika keselarasan sasaran tidak
tercapai. Manajer dari subunit mungkin bekerja dengan berkompetisi, semangat dari
kerja sama justru tergantikan oleh kompetisi yang tidak sehat atau munculnya perasaan
frustasi yang mungkin menurunkan tingkat kerja sama manajerial.
Sistem pengendalian yang memadai setidaknya tidak akan mendorong individu
untuk bertindak melawan kepentingan organisasi. Misalnya, bila sistem menekankan
pada pengurangan biaya dan manajer merespons dengan cara mengurangi biaya
melalui pengorbanan kualitas yang memadai atau mengurangi biaya dalam unitnya
sendiri dengan cara mengalokasikan jumlah yang lebih besar ke unit lainya, maka
manajer telah termotivasi, tetapi ke arah yang keliru.
Disini juga dibicarakan beberapa bentuk struktur organisasi, sistem pengendalian
manajemen yang efektif harus sesuai dengan struktur organisasinya. Dan selanjutnya
akan dibahas mengenai Controller dan perannya dalam organisasi, sebagai orang
bertanggungjawab untuk merancang dan menjalankan system pengendalian
manajenmen. (Perilaku dalam organisasi, 2016)
 9

Goal congruence: Means-Ends Analysis (MEA)

Dalam mengevaluasi praktik kontrol manajemen, dua pertanyaan paling penting
untuk diajukan adalah:
1. Tindakan apa yang dapat memotivasi anggota organisasi melakukan usaha untuk
memenuhi tujuannya (individu)?
2. Apakah Tindakan tersebut juga mempunyai kontribusi pada kepentingan
organisasi?
Proses Goal congruence dapat dijelaskan melalui hubungan antara pimpinan dan
bawahan melalui konsep mean-end analysis. Goal pimpinan dikomunikasikan pada
bawahannya, yang diharapkan akan membantu tujuan tersebut. Hal ini merupakan
tujuan dari bawahan yang diteruskan pada level yang lebih bawah lagi dst. Level bawah
harus menetapkan goal sesuai dengan goal yang diatasnya yaitu yang dibentuk dari
hasil komunikasi antar atasan dan bawahan. (Perilaku dalam organisasi, 2016)
Means-Ends Analysis (MEA) terdiri dari tiga unsur kata yakni: Means, ends dan
analysis. Means berarti banyaknya cara. Sedangkan ends adalah akhir atau tujuan, dan
analysis berarti analisa atau penyelidikan secara sistematis. Jadi, Means-Ends Analysis
adalah model pembelajaran yang menganalisis suatu masalah dengan bermacam cara
sehingga diperoleh hasil atau tujuan akhir. MEA merupakan model pembelajaran dalam
penerapannya merencanakan tujuan keseluruhan, dimana tujuan tersebut dijadikan ke
dalam beberapa tujuan yang pada akhirnya menjadi beberapa langkah atau tindakan
berdasarkan konsep yang berlaku
Means-Ends Analysis dikembangkan pertama kali oleh Newell dan Simon pada
tahun 1972 (Huda, 2014, h.294) yang menyatakan bahwa Means-Ends Analysis
merupakan salah satu teknik yang digunakan dalam Artificial Intelligence untuk
mengontrol upaya pencarian dalam program komputer pemecahan masalah. MEA
juga digunakan sebagai salah satu cara untuk mengklarifikasi gagasan seseorang ketika
melakukan pembuktian matematis.
Sehingga bisa disimpulkan bahwa Means-Ends Analysis merupakan suatu jenis
modifikasi dari model problem solving yang dalam proses pemecahan masalahnya
dibagi menjadi sub-sub masalah yang lebih sederhana, mengidentifikasi perbedaan,
menyusun masalahnya sehingga terjadi keterbukaan dengan tujuan.
 10

Langkah-langkah penerapan model Means-Ends Analysis menurut Glass dan

Holyoak (Fitriani, 2006: 23) menyatakan bahwa “MEA memuat dua langkah yang
digunakan berulang-ulang”. Langkah-langkah tersebut adalah:
1. Mengidentifikasi perbedaan antara current state (pernyataan sekarang) dan goal
state (tujuan);
2. Menyusun sub tujuan (sub goal) untuk mengurangi perbedaan tersebut;
3. Memilih operator yang tepat sehingga sub tujuan yang telah disusun dapat dicapai.
Konsep Mean - end analysis:

Gambar 3.1 Konsep Mean-end analysis

(Sumber : fe.unisma.ac.id)
Organisasi mempunyai tujuan, tentunya pimpinan puncak akan berusaha untuk
mencapai tujuan tersebut bersama anggota organisasi lainnya. Akan tetapi anggota
organisasi mempunyai tujuan yang bervariasi yang belum tentu sama denga tujuan
organisasi. Tujuan utama dari Sistem Pengendalian Manajemen untuk mengupayakan
terjadinya “Goal congruence”. Dalam proses Goal congruence, tindakan yang
dilakukan anggota organisasi ditujukan untuk mencapai tujuan individu yang juga
memberi manfaat pada organisasi. (Perilaku dalam organisasi, 2016)

2.3 Faktor Informal yang berpengaruh terhadap keselarasan tujuan

Baik sistem formal maupun proses informal mempengaruhi perilaku manusia
dalam organisasi perusahaan, konsekuensinya, kedua hal tersebut akan berpengaruh
pada tingkat pencapaian keselarasan tujuan. Namun hal yang juga untuk diperhatikan
oleh para perancang sistem pengendalian formal adalah aspek-aspek yang berkaitan
 11

dengan proses informal, seperti etos kerja, gaya manajemen, dan budaya yang
melingkupi, karena untuk menjalankan strategi organisasi secara efektif mekanisme
formal harus berjalan seiring dengan mekanisme informal. Oleh karena itu, sebelum
sistem formal didiskusikan, akan diuraikan faktor-faktor informal, baik yang bersifat
internal maupun eksternal, yang memainkan peranan kunci dalam rangka meraih
keselasan dengan tujuan perusahaan.
2.3.1 Faktor-faktor Eksternal
Faktor-faktor eksternal adalah norma-norma mengenai perilaku yang diharapkan
dalam masyarakat, di mana organisasi menjadi bagiannya. Norma-norma ini
mencakup sikap, yang secara kolektif sering juga disebut etos kerja, yang diwujudkan
melalui loyalitas pegawai terhadap organisasi, keuletan, semangat, dan kebanggan
yang dimiliki oleh pegawai dalam menjalankan tugas secara tepat waktu. Beberapa
sikap di atas bersifat lokal-yaitu spesifik untuk kota atau wilayah di mana organisasi
beroperasi.
Contoh Silikon Valley - hamparan California utara sekitar 30 mil panjangnya dan 10 mil
lebarnya - adalah salah satu sumber utama penciptaan bisnis baru dan kekayaan
dalam ekonomi Amerika. Silicon Valley menarik orang-orang dengan karakteristik
umum tertentu: semangat wirausaha, semangat kerja keras, ambisi tinggi, dan
preferensi untuk latar kerja informal. Selama 50 tahun terakhir Silicon Valley telah
menciptakan perusahaan seperti Hewlett-Packard, Microsoft, Apple Computer, Sun
Microsystems, Oracle, Cisco Systems, dan Intel. Bahkan setelah siklus boom-and-bust
yang paling baru, perusahaan-perusahaan lama dan para penyintas "dot com" telah
mempertahankan reputasi Lembah Silikon sebagai pusat inovasi teknologi.

2.3.2 Faktor-faktor Internal

1. Budaya

Faktor internal yang terpenting adalah budaya di dalam organisasi itu sendiri,
yang meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, norma-norma
perilaku serta asumsi-asumsi yang implisit diterima dan secara eksplisit
dimanifestasikan di seluruh jajaran organisasi. Norma-norma budaya sangatlah
penting karena hal tersebut bisa menjelaskan mengapa dua perusahaan dengan
 12

sistem pengendalian manajemen formal yang sama, bervariasi dalam hal

pengendalian actual.
Contoh. Johnson & Johnson (J&J) memiliki budaya perusahaan yang kuat,
sebagaimana dicontohkan oleh kredo perusahaan (lihat Kotak 3.1). Seseorang
tidak dapat sepenuhnya memahami efek dari sistem kontrol formal J&J tanpa
mempertimbangkan pengaruh kredo mereka terhadap perilaku karyawannya. Ini
ditunjukkan selama krisis Tylenol pada tahun 1982.
Setelah mengambil kapsul Tylenol yang beracun, tujuh orang meninggal. J&J
menarik semua kapsul Tylenol dari pasar AS, meskipun semua kapsul beracun itu
dijual di Chicago, kerusakan terjadi di luar lokasi J&J, dan individu yang
bertanggung jawab bukanlah karyawan J&J. Perusahaan juga melakukan
kampanye publisitas besar-besaran untuk memberi tahu para profesional
kesehatan dan masyarakat tentang langkah-langkah yang diambil untuk
mencegah gangguan seperti itu di masa depan.
Secara keseluruhan, J&J menghabiskan lebih dari $ 100 juta sebagai
tanggapan terhadap krisis Tylenol. Karyawan perusahaan menyatakan bahwa
tindakan mereka selama krisis berasal dari keyakinan kuat mereka pada eredo
perusahaan, yang menggarisbawahi tanggung jawab perusahaan kepada publik
terlepas dari potensi dampak negatif apa pun terhadap laba jangka pendek.
Budaya perusahaan biasanya ada tanpa hambatan selama bertahun-tahun.
Praktik –praktik tertentu menjadi ritual, dilaksanakan hampir secara otomatis
karena "inilah cara yang dilakukan di sini." Yang lain tabu ("kami tidak
melakukannya di sini"), meskipun tidak ada yang ingat mengapa.
Budaya organisasi juga sangat dipengaruhi oleh kepribadian dan kebijakan
CEO, dan oleh para manajer tingkat bawah sehubungan dengan bidang yang
mereka kuasai. Jika organisasi bersatu. Aturan dan norma yang diterima oleh
serikat juga memiliki pengaruh besar pada budaya organisasi. Upaya untuk
mengubah praktik hampir selalu menemui perlawanan, dan semakin besar dan
semakin matang organisasi, semakin besar pula resistensi tersebut.
Perusahaan dan publi rega untung jangka pendek. Budaya perusahaan
biasanya ada tidak berubah selama bertahun-tahun. Praktik-praktik tertentu
 13

menjadi ritual, dijalankan hampir secara otomatis karena "inilah cara yang
dilakukan di sini." Yang lain tabu ("kami tidak melakukannya di sini"), meskipun
tidak ada yang ingat mengapa. Budaya organisasi juga sangat dipengaruhi oleh
kepribadian dan kebijakan CEO, dan oleh para manajer tingkat bawah
sehubungan dengan bidang yang mereka kuasai. Jika organisasi berserikat, aturan
dan norma yang diterima oleh serikat juga memiliki pengaruh besar pada budaya
ganisasi. Upaya untuk mengubah praktik hampir selalu menemui perlawanan,
dan semakin besar dan semakin matang organisasi, semakin besar pula resistensi
tersebut.
2. Gaya Manajemen

Faktor internal yang barangkali memiliki dampak yang paling kuat terhadap
pengendalian manajemen adalah gaya manajemen. Biasanya, sikap-sikap
bawahan mencerminkan apa yang mereka anggap sebagai sikap atasan mereka,
dan sikap para atasan itu pada akhirnya berpijak pada apa yang menjadi sikap
CEO.
Para manajer memiliki kualitas dan gaya yang beragam. Beberapa
diantaranya memilki kharisma dan ramah; sementara yang lain ada yang bergaya
agak santai. Ada manajer yang banyak melewatkan waktunya dengan melihat-
lihat dan berbicara pada banyak orang manajemen dengan cara berkeliling
(management by walking around); sementara ada juga manajer yang
menyibukkan dirinya dengan menulis laporan.
3. Organisasi Informal

Garis-garis dalam bagan organisasi menggambarkan hubungan-hubungan

formal yaitu, pemegang otoritas resmi dan bertanggung jawab dari setiap
manajer. Kenyataan-kenyataan yang ditemui selama berlangsungnya proses
pengendalian manajemen tidak bisa dipahami tanpa mengenali arti penting dari
hubungan-hubungan yang menyusun di organisasi yang bersifat informal.
4. Persepsi dan Komunikasi

Dalam upaya meraih tujuan-tujuan organisasi, para manajer operasi harus

mengetahui tujuan dan tindakan-tindakan yang harus diambil untuk
mencapainya. Mereka menyerap informasi ini dari berbagai jalur, baik itu jalur
 14

formal (seperti anggaran dan dokumen-dokumen resmi lainnya) ataupun jalur

informal (seperti dari bahan obrolan yang tidak resmi).
Pesan-pesan yang diserap dari berbagai sumber ini bisa jadi bertentangan
satu sama lain, atau bahkan memiliki interpretasi yang sangat beragam. Maka
komunikasi perlu dibangun menyamakan persepsi.

2.4 Sistem Pengendalian Informal

Faktor-faktor informal yang dibahas di atas memiliki pengaruh besar pada
efektivitas kontrol manajemen organisasi. Pengaruh utama lainnya adalah sistem
formal. Sistem-sistem ini dapat diklasifikasikan menjadi dua jenis: (1) sistem kontrol
manajemen itu sendiri, dan (2) aturan
2.4.1 Aturan
Aturan digunakan sebagai kata untuk semua jenis instruksi dan kontrol formal,
termasuk instruksi berdiri, deskripsi pekerjaan, prosedur operasi standar, manual, dan
pedoman etika. Aturan berkisar dari yang paling sepele (misalnya, klip kertas akan
dikeluarkan hanya berdasarkan permintaan yang ditandatangani) hingga yang paling
penting (misalnya, pengeluaran modal lebih dari $5 juta harus disetujui oleh dewan
direksi). Berbeda dengan arahan tersirat dalam jumlah anggaran, yang dapat berubah
dari bulan ke bulan, sebagian besar aturan berlaku tanpa batas; yaitu, mereka ada
sampai dimodifikasi, yang jarang terjadi.
Beberapa aturan adalah panduan; namun anggota organisasi diizinkan, untuk
meninggalkan aturan dalam keadaan tertentu atau ketika penilaian terbaik mereka
sendiri menunjukkan bahwa hal tersebut akan menjadi kepentingan terbaik
organisasi. Misalnya, meskipun aturan menetapkan kriteria untuk memberikan kredit
kepada pelanggan, manajer kredit dapat menyetujui kredit untuk pelanggan yang saat
ini tidak memenuhi kriteria ini, Namun, keputusan seperti itu mungkin memerlukan
persetujuan dari otoritas yang lebih tinggi.
Beberapa aturan adalah persyaratan positif yang harus diambil tindakan tertentu
(mis, Latihan kebakaran pada interval yang ditentukan). Lainnya adalah larangan
terhadap tindakan yang tidak etis, ilegal, atau lainnya yang tidak diinginkan. Akhirnya,
ada aturan yang tidak boleh dilanggar dalam keadaan apapun: aturan yang melarang
 15

pembayaran suap. Contoh, atau aturan bahwa pilot maskapai penerbangan tidak
boleh lepas landas tanpa izin dari pengawas lalu lintas udara.
Beberapa jenis aturan spesifik tercantum di bawah ini:
1. Kontrol Fisik

Penjaga keamanan, ruang penyimpanan yang terkunci, brankas, kata sandi

komputer, pengawasan televisi, dan kontrol fisik lainnya dapat menjadi bagian
dari struktur kontrol.
2. Manual

Banyak pertimbangan terlibat dalam memutuskan aturan mana yang harus

ditulis ke dalam manual, yang harus dianggap sebagai pedoman daripada
perintah. Seberapa banyak kebijaksanaan yang harus diizinkan, dan sejumlah
pertimbangan lainnya. Manual dalam organisasi birokrasi lebih rinci daripada
yang ada di organisasi lain; organisasi besar memiliki lebih banyak manual dan
aturan daripada yang kecil; organisasi terpusat memiliki lebih dari yang
terdesentralisasi; dan organisasi dengan unit yang tersebar secara geografis yang
melakukan fungsi yang serupa (seperti rantai restoran cepat saji) memiliki lebih
dari organisasi tunggal.
Dengan berlalunya waktu, beberapa aturan menjadi usang. Oleh karena itu,
manual dan perangkat peraturan lainnya harus diperiksa ulang secara berkala
untuk memastikan bahwa mereka masih konsisten dengan keinginan manajemen
senior saat ini. Di bawah tekanan kegiatan sehari-hari, kebutuhan ini sering
diabaikan; dalam hal ini, manual cenderung memasukkan aturan untuk situasi
yang tidak ada lagi dan praktik yang sudah usang. Mengizinkan aturan tersebut
untuk tetap memotong validitas yang dirasakan dari manual secara keseluruhan.
3. Perlindungan Sistem

Berbagai perlindungan dimasukkan ke dalam sistem pemrosesan informasi

untuk memastikan bahwa informasi yang mengalir melalui sistem akurat, dan
untuk mencegah (atau setidaknya meminimalkan) penipuan dalam segala hal. Ini
termasuk: total pemeriksaan silang dengan perincian, membutuhkan tanda
tangan dan bukti lain bahwa transaksi telah disahkan, memisahkan tugas,
menghitung uang tunai dan aset portabel lainnya secara berkala, dan sejumlah
 16

prosedur lain yang dijelaskan dalam teks tentang audit. Mereka juga memasukkan
pemeriksaan sistem yang dilakukan oleh internal auditor eksternal dan eksternal.
4. Sistem Kontrol Tugas

Kontrol tugas di definisikan sebagai proses memastikan bahwa tugas-tugas

tertentu dilakukan secara efisien dan efektif. Banyak dari tugas ini dikendalikan
oleh aturan. Jika tugas diotomatisasi, sistem otomatis itu sendiri menyediakan
kontrol.
2.4.2 Proses Kontrol Formal
Proses Kontrol Formal adalah sketsa dari proses kontrol manajemen formal
Rencana strategis mengimplementasikan tujuan dan strategi organisasi. Semua
informasi yang tersedia digunakan dalam membuat rencana ini. Rencana strategis
dikonversi menjadi anggaran tahunan yang berfokus pada pendapatan dan
pengeluaran yang direncanakan untuk pusat pertanggungjawaban individu. Pusat
pertanggungjawaban juga dipandu oleh peraturan dan informasi formal lainnya.
Mereka melakukan operasi yang ditugaskan kepada mereka, dan hasilnya diukur dan
dilaporkan. Hasil aktual dibandingkan dengan yang ada dalam anggaran untuk
menentukan apakah kinerja memuaskan. Jika ya, pusat pertanggungjawaban
menerima umpan balik dalam bentuk pujian atau hadiah lain. Jika tidak, umpan balik
mengarah ke tindakan korektif di pusat pertanggungjawaban dan kemungkinan
penglihatan kembali rencana. Berikut merupakan sketsa gambar dari proses kontrol
formal.

Goals and Other

Rules
Stategies Information

Reward (feedback)

Strategic Responsibili Report Was Yes

Budgeting
Planning ty center actual vs performan
performanc plan ce No
Corrective Measurement
Review Review action
Feedback
Communication
 17

2.5 Tipe Organisasi

Strategi perusahaan memiliki pengaruh besar pada strukturnya. Jenis struktur,
pada gilirannya, mempengaruhi desain sistem kontrol manajemen organisasi. Meskipun
organisasi memiliki berbagai ukuran dan bentuk, struktur mereka dapat dikelompokkan
ke dalam tiga kategori umum:
1. Struktur fungsional, di mana masing-masing manajer bertanggung jawab atas
fungsi tertentu seperti produksi atau pemasaran.
2. Struktur unit bisnis, di mana manajer unit bisnis bertanggung jawab atas sebagian
besar kegiatan unit khusus mereka, dan unit bisnis berfungsi sebagai bagian semi-
independen dari perusahaan.
3. Struktur matriks, di mana unit fungsional memiliki tanggung jawab ganda.
Pembahasan di sini terbatas pada organisasi fungsional dan unit bisnis; organisasi
matriks dibahas dalam bab lain.
2.5.1 Organisasi Fungsional
Hubungan bentuk fungsional organisasi melibatkan gagasan tentang seorang
manajer yang membawa pengetahuan khusus untuk mengambil keputusan terkait
fungsi tertentu, berbeda dengan manajer tujuan umum yang tidak memiliki
pengetahuan khusus tersebut. Seorang manajer pemasaran yang terampil dan
manajer produksi yang terampil cenderung membuat keputusan yang lebih baik di
bidangnya masing-masing daripada seorang manajer yang bertanggung jawab atas
kedua fungsi tersebut. Apalagi kemampuan spesialis harus mampu mengawasi
pekerja dalam fungsi yang sama lebih baik daripada generalis, seperti halnya manajer
tingkat tinggi yang terampil harus dapat memberikan pengawasan yang lebih baik dari
manajer tingkat bawah dalam fungsi yang sama atau serupa. Dengan demikian,
keuntungan penting dari struktur fungsional adalah efisiensi.
Ada beberapa kelemahan pada struktur fungsional. Pertama, dalam suatu
organisasi fungsional tidak ada cara yang jelas untuk menentukan keefektifan manajer
fungsional yang terpisah (misalnya, manajer pemasaran dan produksi) karena masing-
masing fungsi berkontribusi secara bersama-sama terhadap hasil akhir organisasi.
 18

Oleh karena itu, tidak ada cara untuk mengukur fraksi laba apa yang dikontribusikan
oleh masing-masing. Demikian pula pada level yang lebih rendah dalam organisasi
tidak ada cara untuk menentukan berapa banyak laba yang diperoleh masing-masing
oleh beberapa departemen produksi, departemen teknik produk, dan kantor
penjualan.
Kedua, jika organisasi terdiri dari manajer dalam satu fungsi yang mengirim port
ke manajer tingkat yang lebih tinggi dalam fungsi yang sama, yang, pada gilirannya,
melaporkan kepada manajer tingkat yang masih lebih tinggi dalam fungsi itu, maka
perselisihan antara manajer yang memiliki fungsi berbeda dapat diselesaikan hanya di
atas, meskipun itu mungkin berasal dari tingkat organisasi yang jauh lebih rendah.
Misalnya, departemen pemasaran mungkin ingin memuaskan kebutuhan pelanggan
akan sejumlah produk tertentu, bahkan jika itu memerlukan kerja lembur oleh
departemen manufaktur – biaya yang tidak bersedia dikeluarkan oleh departemen
manufaktur. Secara teoritis, perselisihan seperti itu harus diselesaikan di kantor pusat,
meskipun mungkin hanya melibatkan satu kantor cabang penjualan dan satu
departemen kecil dari satu pabrik. Mengambil masalah melalui beberapa level dalam
organisasi dan kemudian mengomunikasikan keputusan ke tingkat di mana ia berasal
dapat memakan waktu dan membuat frustrasi.
Ketiga, struktur fungsional tidak memadai untuk perusahaan dengan produk dan
pasar yang beragam.
Contoh Pada tahun 2005, Deere & Co. diorganisasikan ke dalam empat unit bisnis:
Peralatan Pertanian (traktor, kombinasikan, pemanen, dll., ditargetkan pada form
ers), Peralatan Konstruksi (buldoser, backhoes, excavator, etc, ditargetkan pada
kontraktor bangunan), Peralatan Konsumen (mesin pemotong rumput, mesin salju,
dll., ditargetkan di rumah individu), dan Kredit (unit yang menyediakan pembiayaan
untuk pembelian peralatan). Mengingat keragaman produk dan segmen pelanggan
yang dilayani perusahaan, Deere & Co. tidak dapat mengadopsi struktur fungsional.
Akhirnya, organisasi fungsional cenderung menciptakan "silo" untuk setiap fungsi,
sehingga mencegah koordinasi lintas fungsional di berbagai bidang seperti
pengembangan produk baru. Masalah ini dapat dikurangi dengan menambah struktur
 19

fungsional vertikal dengan proses lintas fungsional lateral seperti rotasi pekerjaan
lintas fungsional dan imbalan berbasis tim.
Contoh Di perusahaan Boeing, ada suatu masa ketika insinyur desain bekerja secara
independen dari orang-orang produksi dan operasi yang benar-benar membangun
pesawat. "Ini dia," para perancang akan berkata, "Sekarang, bangunlah." Sebagai
hasilnya, orang-orang produksi Boeing diberikan desain yang terlalu mahal dan sulit
dibangun. Boeing menghancurkan hierarki fungsional ini dengan membuat tim desain
yang dibangun, yang terdiri dari anggota dari semua fungsi yang berbeda (proyek 777
menggunakan tim-tim pembuat desain ini secara eksklusif). Di bawah pendekatan
"teaming" ini, karyawan produksi berbicara langsung dengan teknik, menghasilkan
produk inovatif dan efisien yang dengan cepat menjadi standar industri.
Glaxo Wellcome, penjual obat-obatan terbesar di dunia, merasa bahwa para
ilmuwannya kurang dalam hal bisnis. Akibatnya, itu berubah dari struktur hirarkis
fungsional menjadi struktur "tim strategi terapi" yang terdiri dari ilmuwan dan
manajer bisnis, dalam upaya untuk membawa kedua sisi operasi lebih dekat bersama.

2.5.2 Unit Bisnis

Bentuk unit bisnis organisasi dirancang untuk menyelesaikan masalah yang
melekat dalam struktur fungsional. Unit bisnis, juga disebut divisi, bertanggung jawab
atas semua fungsi yang terlibat dalam memproduksi dan memasarkan lini produk
tertentu. Manajer unit bisnis bertindak hampir seolah-olah unit mereka adalah
perusahaan yang terpisah. Mereka bertanggung jawab untuk merencanakan dan
mengoordinasikan pekerjaan fungsi-fungsi yang terpisah - misalnya, bahwa rencana
bagian pemasaran konsisten dengan kemampuan produksi - dan untuk menyelesaikan
perselisihan yang timbul antara fungsi-fungsi ini. Kinerja mereka diukur profitabilitas
unit bisnis. Ini adalah kriteria yang valid karena laba mencerminkan aktivitas
pemasaran dan produksi.
Contoh Unit bisnis Nabisco menggunakan sistem distribusi yang berbeda untuk
produk yang berbeda. Misalnya, unit biskuitnya menggunakan truk dan tenaga
penjualan sendiri untuk mengantarkan langsung ke rak pengecer - pendekatan yang
mahal, tetapi yang diyakini manajemen dibenarkan dalam hal hubungan pelanggan
 20

yang lebih baik dan kontrol pemilih yang lebih tinggi atas persediaan dan penjualan
toko.
Meskipun manajer unit bisnis memiliki otoritas luas atas unit mereka, kantor
pusat memiliki hak prerogatif tertentu. Minimal, kantor pusat bertanggung jawab
untuk mendapatkan dana bagi perusahaan secara keseluruhan, dan untuk
mengalokasikan dana ini ke berbagai unit bisnis sesuai dengan tekadnya untuk
penggunaan terbaik. Kantor pusat juga menyetujui anggaran dan menilai kinerja
manajer unit bisnis, menetapkan kompensasi mereka, dan, jika situasinya
memungkinkan, memindahkan mereka. Akhirnya, kantor pusat menetapkan "piagam"
dari masing-masing unit bisnis - yaitu, lini produk yang diizinkan untuk dibuat dan
dijual dan/atau wilayah geografis di mana ia dapat beroperasi, dan kadang-kadang
pelanggan yang dapat dijualnya.
Kantor pusat juga menetapkan kebijakan di seluruh perusahaan, yang, tergantung
pada keinginan CEO, mungkin sedikit dan umum, atau dapat dimodifikasi dalam
beberapa volume manual yang tebal. Staf kantor pusat dapat membantu unit bisnis
dalam kegiatan produksi dan pemasaran dan dalam bidang-bidang khusus seperti
sumber daya manusia, urusan hukum, hubungan masyarakat, dan masalah
pengontrolan dan perbendaharaan. Fungsi markas ini sangat penting; tanpa mereka
unit bisnis akan lebih baik sebagai perusahaan yang terpisah.
Keuntungan dari bentuk unit bisnis organisasi adalah menyediakan unit pelatihan
dalam manajemen umum. Manajer unit bisnis harus menunjukkan semangat
kewirausahaan yang sama yang menjadi ciri CEO perusahaan independen.
Keuntungan lain dari jenis struktur ini adalah bahwa karena unit bisnis lebih dekat
dengan pasar untuk produk-produknya daripada kantor pusat, manajernya dapat
membuat keputusan produksi dan pemasaran yang lebih baik daripada kantor pusat,
dan unit secara keseluruhan dapat bereaksi terhadap ancaman atau peluang baru.
lebih cepat.
Mengimbangi keuntungan ini adalah kemungkinan bahwa setiap staf unit bisnis
dapat menduplikasi beberapa pekerjaan yang ada di dalam organisasi fungsional yang
dilakukan di kantor pusat. Manajer unit bisnis mungkin adalah seorang generalis,
tetapi bawahannya adalah spesialis fungsional, dan mereka harus berurusan dengan
 21

banyak masalah yang sama yang ditangani oleh spesialis baik di kantor pusat maupun
di unit bisnis lainnya juga. Dalam beberapa kasus, lapisan staf unit bisnis mungkin lebih
mahal dari nilai yang diperoleh oleh pembagian. Selain itu, spesialis yang terampil
dalam fungsi-fungsi tertentu kurang tersedia, dan unit bisnis individu mungkin tidak
dapat menarik orang-orang yang berkualitas. Masalah-masalah ini dapat dikurangi
dengan menambah organisasi unit bisnis dengan keahlian fungsional terpusat
tertentu.
Contoh Pada kelompok pesawat komersial Boeing, desain dan pembuatan pesawat
dibagi menjadi lini produk dengan tubuh sempit (737 dan 757) dan tubuh lebar (747,
767, dan 777). Namun, pembuatan komponen struktural utama diperlukan peralatan
mesin yang dikendalikan komputer yang sangat besar dan mahal yang dianggap terlalu
mahal untuk diduplikasi di setiap lini produk. Alih-alih, unit pabrikasi pusat dibuat dan
semua aktivitas manufaktur yang membutuhkan skala dan keterampilan ditempatkan
di dalamnya dan dibagikan di seluruh lini produk. Struktur ini adalah hibrida dari
produk dan fungsi.
Kerugian lain dari bentuk unit bisnis adalah bahwa perselisihan antara spesialis
fungsional dalam organisasi fungsional dapat digantikan oleh perselisihan antara unit
bisnis dalam organisasi unit bisnis. Ini mungkin melibatkan satu unit bisnis yang
melanggar piagam unit lainnya. Mungkin juga ada perselisihan antara personel unit
bisnis dan staf kantor pusat.
2.5.3 Implikasi untuk Desain Sistem
Jika kemudahan pengendalian adalah satu-satunya kriteria, perusahaan akan
diorganisasikan ke dalam unit bisnis, kapan pun jika memungkinkan. Ini karena dalam
organisasi unit bisnis, setiap manajer unit bertanggung jawab atas profitabilitas lini
produk unit, dan mungkin merencanakan, mengoordinasikan, dan mengendalikan
elemen-elemen yang mempengaruhi profitabilitas itu. Kontrol bukan satu-satunya
kriteria. Organisasi fungsional mungkin lebih efisien karena unit fungsional yang lebih
besar memberikan manfaat skala ekonomis. Juga, organisasi unit bisnis memerlukan
jenis manajer yang agak lebih luas daripada spesialis yang mengelola fungsi tertentu,
dan manajer umum yang kompeten dari jenis ini mungkin sulit ditemukan.
 22

Karena sifat tanggung jawab untung yang jelas dalam organisasi unit bisnis,
perancang sistem kontrol manajemen kadang-kadang merekomendasikan organisasi
semacam itu tanpa memberikan bobot yang sesuai dengan pertimbangan lain yang
terlibat. Ini adalah kesalahan; perancang sistem harus selalu menyesuaikan sistem
dengan organisasi dan bukan sebaliknya. Dengan kata lain, walaupun implikasi kontrol
dari berbagai struktur organisasi harus ditinjau dengan manajemen senior, setelah
manajemen memutuskan bahwa struktur yang diberikan adalah yang terbaik, semua
hal dipertimbangkan, maka perancang sistem harus mengambil struktur itu seperti
yang diberikan. Penggemar untuk satu teknik kontrol atau lainnya mungkin
mengabaikan poin penting ini.
Intinya juga penting dalam konteks lain. Misalnya, banyak agen periklanan
mengikuti praktik pengalihan akun dari satu akun ke akun lainnya pada interval yang
cukup sering untuk mendapatkan pandangan baru dalam mempromosikan produk
klien. Praktik ini meningkatkan kesulitan mengukur kinerja pengawas akun karena
hasil kampanye iklan mungkin membutuhkan waktu lama untuk matang. Namun
demikian, perancang sistem tidak boleh bersikeras bahwa kebijakan rotasi
ditinggalkan hanya untuk membuat pengukuran kinerja lebih mudah. Sistem tidak ada
untuk melayani perancang sistem; sebaliknya, kebalikannya benar.

2.6 Fungsi Controller

Controller adalah individu yang bertanggung jawab untuk merancang dan
mengoperasikan Sistem Pengendalian Manajemen.
Kegiatan Controller meliputi:
1. Merancang dan menjalankan system informasi dan pengendalian
2. Membuat laporan dan pelaporan keuangan bagi pihak eksternal
3. Menyajikan dan menganalisa laporan kinerja, mengiterpretasikan laporan pada
manajer, analisa program dan anggaran dari berbagai segmen yang ada dalam
organisasi dan mengkonsolidasikan menjadi anggaran organisasi secara
keseluruhan
 23

4. Melakukan supervise pengendalian internal dan prosedur pengendalian akuntansi

untuk meyakinkan keabsahan informasi, membuat system keamanan asset dan
informasi serta menjalankan pemeriksaan operasional
5. Mengembangkan SDM Controller organisasi
2.6.1 Hubungan dengan Organisasi Lini
Fungsi pengawasan adalah fungsi staf. Meskipun seorang Controller biasanya
bertanggung jawab untuk merancang maupun mengoperasikan sistem yang
mengumpulkan dan melaporkan informasi, pemanfaatan informasi ini adalah
tanggung jawab jajaran manajemen. Controller tidak membuat ataupun mendorong
pihak manajemen untuk mengambil keputusan. Tanggung jawab untuk menjalankan
pengawasan sesungguhnya berasal dari CEO lalu turun ke bawah melalui jalur
organisasi lini, yang menggunakan informasi yang disediakan oleh Controller sehingga
Controller merupakan staf CEO. Seorang Controller membuat beberapa keputusan.
Pada umumnya, ada beberapa kebijakan yang diputuskan oleh manajemen lini.
Misalnya, seorang anggota bagian Controller memutuskan biaya yang layak atas biaya
perjalanan dinas; seorang manajer lini lebih suka tidak melibatkan pembicaraan soal
biaya yang dihabiskan untuk biaya perjalanan dinas. Controller memainkan peran yang
penting dalam penyiapan rencana strategi dan anggaran. Juga bagian Controller pada
dasarnya bertugas menganalisis laporan kinerja, menjamin laporan tersebut akurat,
dan meminta perhatian manajer lini atas beberapa tindakan yang memerlukan
perhatian. Untuk kegiatan seperti ini Controller bertindak hampir seperti manajer lini.
2.6.2 Controller Unit Bisnis
Controller unit bisnis mempunyai dua pimpinan, yaitu corporate Controller yang
bertanggung jawab pada system pengendalian secara keseluruhan dalam organisasi
dan disisi lain dia juga mempunyai tanggung jawab pada manajer unit bisnis yang
dibantunya. Pada beberapa organisasi Controller divisi melaporkan tugasnya pada
manajer unit bisnis dan hubungannya dengan corporate Controller tidak langsung. Ada
juga organisasi yang menetapkan Controller divisi melaporkan tugasnya pada
corporate Controller.
 24

2.7 Kasus Southwest Airlines Corporation

Pada Januari 2005, hasil akhir tahun Southwest Airlines Corporation (Southwest)
menandai keuntungan selama 32 tahun berturut-turut, sebuah rekor yang tak
tertandingi dalam industri penerbangan. Southwest, yang didirikan di Texas, memulai
layanan pelanggan pada 18 Juni 1971, dengan tiga pesawat Boeing 737 melayani tiga
kota Texas: Dallas, Houston, dan San Antonio. Pada tahun 2004, pesawat ini memiliki
417 jet Boeing 737 dan menyediakan layanan ke 60 bandara di 31 negara bagian di
seluruh Amerika Serikat. Southwest mengakar kuat sebagai maskapai penerbangan
kepuasan pelanggan bertarif rendah yang murah. (Lihat Bagan 1 untuk sorotan
keuangan lima tahun.)
Southwest memiliki struktur biaya operasi terendah di industri penerbangan
domestik dan secara konsisten menawarkan tarif terendah dan paling sederhana. Pada
tahun 2004, maskapai ini memiliki 31.000 karyawan dan menghasilkan total
pendapatan operasional sebesar $ 6,5 miliar dari faktor muatan penumpang sebesar
69,5 persen. Simbol pertukaran sahamnya adalah LUV, yang mewakili rumah Southwest
di Dallas Love Field, serta tema hubungan karyawan dan pelanggannya. Pada tahun
2005, untuk tahun kesembilan berturut- turut, majalah Fortune mengakui Southwest
Airlines sebagai maskapai paling dikagumi di dunia dan di antara semua industri
terdaftar Southwest Airlines sebagai nomor lima di antara Sepuluh Besar perusahaan
paling dikagumi di Amerika. Sejak 2002, majalah Business Ethics mencantumkan
Southwest Airlines dalam "100 Best Corporate Citizens" -nya, daftar yang memeringkat
perusahaan publik berdasarkan layanan perusahaan mereka kepada berbagai kelompok
pemangku kepentingan.
Pada tahun 2005, American Customer Satisfaction Index (ACSI) mengakui
Southwest Airlines sebagai yang terdepan dalam industri dalam hal kepuasan pelanggan
dan majalah InsideFlyer memberikan penghargaan kepada maskapai Southwest untuk
Layanan Pelanggan terbaik, promosi bonus terbaik, dan penukaran hadiah terbaik pada
tahun 2004.
The Southwest Difference
Southwest melakukan tidak menggunakan pendekatan "hub-and-spolke" yang
digunakan oleh maskapai besar lainnya, seperti United, American, dan Delta.
 25

Sebaliknya, pendekatannya adalah jarak pendek dan menengah dan titik-ke-titik

(misalnya, Dallas ke Houston, Los Angeles ke Phoenix), Akibatnya sekitar 80%
penumpangnya terbang tanpa henti dan rata-rata panjang ujung penumpang
keseluruhan adalah 758 mil dan rata-rata $ 91,15. Southwest tidak memiliki kursi yang
ditugaskan, membayar awaknya dengan perjalanan, dan menggunakan bandara yang
macet (mis., Baltimore, bukan Dulles atau Reagan Washington; Manchester, N.H., alih-
alih dari Boston, Mass.). Sekitar 60% persen dari pendapatan penumpang Southwest
dihasilkan oleh PhoCusWright melaporkan bahwa southwest.com adalah situs web
maskapai penerbangan nomor satu menurut pendapatan dan Nielsen / Net Rating
mengidentifikasinya sebagai situs maskapai terbesar dalam hal pengunjung unik. Pada
2005, Southwest terus mendorong kehadiran online-nya dan meluncurkan beberapa
layanan otomasi, termasuk Ding !, sebuah aplikasi desktop yang memberikan
penawaran eksklusif. Southwest secara konsisten mencari cara untuk meningkatkan
efisiensinya dan meneruskan biaya penerbangan untuk pemesanan online melalui
southwest.com. penghematan headco untuk penumpangnya. Pada tahun 2004,
Southwest mengurangi 74 pesawat per pesawat dari 85 di tahun 2003. Southwest
melakukan lindung nilai sekitar 85% dari kebutuhan bahan bakar dan minyaknya dan
sebagai hasilnya menghemat sekitar $ 455 juta. Ini memasuki bandara baru setelah
proses ketekunan dan dengan rasa komitmen kepada orang-orang yang dilayaninya
(Dalam seluruh sejarahnya, Southwest hanya menarik diri dari lima bandara). Pilot barat
daya termasuk di antara yang bukan milik serikat nasional. Peraturan serikat pekerja
nasional dapat membatasi waktu bagi para pilot untuk terbang, tetapi para pilot
Southwest melakukan penyatuan yang memungkinkan mereka untuk terbang jauh lebih
banyak daripada para pilot di pekerja lain. Hanya pada pilot dari maskapai penerbangan
utama A.S. yang melakukan sejumlah maskapai independen. thwest disatukan secara
nasional (total serikat pekerja mencapai 81% pada tahun 2005), tetapi kontrak mereka
cukup fleksibel untuk memungkinkan mereka melompat masuk dan membantu,
terlepas dari tugas yang dihadapi. Dari saat sebuah pesawat mendarat hingga siap untuk
lepas landas, butuh waktu sekitar 20-25 menit di Southwest, dan diperlukan awak darat
yang terdiri atas empat ditambah dua orang di pintu gerbang. Sebagai perbandingan,
 26

waktu penyelesaian di United Airlines lebih dekat dengan 35 menit dan diperlukan awak
darat dari 12 ditambah tiga agen gerbang.
CEO Herb Kelleher, yang mendirikan Southwest, adalah orang yang sangat salah
dalam memprioritaskan karyawan. "Jika mereka bahagia, puas, berdedikasi, dan
energik, mereka akan senang, mereka kembali. Dan itu membuat para pemegang
saham senang." 1 Dinding barat daya dipenuhi dengan pasangan (2.000 karyawan) yang
bekerja untuk maskapai. Karyawan barat daya termasuk di antara bayaran tertinggi di
industri dan perusahaan menikmati pergantian karyawan yang rendah dibandingkan
dengan industri penerbangan yang berkomitmen pada perawatan pelanggan yang
sangat baik. Ketika pelanggan adalah foto-foto karyawannya. Lebih dari 1.000 marrie
1oan Magretta, Whot Management Is: Bagaimana Cara Kerjanya dan Mengapa Ini Bisnis
Semua Orang (The Free Press, 2002), 199.
Budaya kerja keras, energi tinggi, kesenangan, otonomi lokal, dan kreativitas dari
Southwest diperkuat melalui pelatihan di Uneversity-of-People-nya, mendorong
peningkatan dan pengakuan atas inisiatif pribadi.
Berada dalam bisnis orang berarti pendekatan yang ketat untuk merekrut karyawan
baru. Pada tahun 2004, Southwest meninjau 225.895 resume dan mempekerjakan
1.706 karyawan baru. Proses perekrutan perusahaan agak unik: Peer memeriksa calon
dan melakukan wawancara; pilot menyewa pilot; dan agen gerbang menyewa agen
gerbang. Untuk lebih memahami apa yang dicari perusahaan dalam kandidat Southwest
yang mewawancarai karyawan puncaknya di setiap fungsi pekerjaan (mis. Pilot, agen
gerbang, pengurus bagasi, awak darat) dan mengidentifikasi kekuatan bersama mereka,
kemudian menggunakan profil ini untuk mengidentifikasi kandidat top selama proses
wawancara. Southwest disewa untuk sikap sebanyak bakat. CEO Kelleher berpesan,
“Kami ingin orang yang melakukan hal-hal dengan baik, dengan tawa dan rahmat.”
Southwest memprakarsai rencana pembagian keuntungan pertama di industri
penerbangan Amerika Serikat pada tahun 1974 dan menawarkan Bagi hasil kepada
karyawannya setiap tahun sejak itu. Melalui rencana ini, karyawan memiliki sekitar 10
persen saham perusahaan. Untuk tahun fiska 2003, Southwest menawarkan kepada
karyawannya $126 juta dalam bagi hasil.
 27

Pertanyaan Diskusi
1. Apa strategi Southwest? Apa dasar di mana Southwest membangun keunggulan
kompetitifnya?
2. Bagaimana sistem kontrol Southwest membantu melaksanakan strategi
perusahaan?

1. Apa strategi Southwest? Apa dasar di mana Southwest membangun keunggulan

kompetitifnya?
a. Cost Leadership dan Time Leadership
Southwest adalah satu-satunya angkutan jarak dekat dengan tarif rendah
dan berfrekuensi tinggi dari kota ke kota, tidak seperti penerbangan besar
lainnya yang menggunakan pendekatan “hub-and-spoke” atau pusat dan jari-
jari. Biaya reservasi online melalui southwest.com juga jauh lebih rendah
dibandingkan melalui agen perjalanan. Selain itu dengan Southwest
menggunakan bandara yang tidak terlalu ramai dan memiliki strategi internal
staf di landasan yang dapat menghemat waktu lepas landas. Dengan fasilitas
tersebut, Southwest menempatkan dirinya berbeda dari perusahaan
penerbangan lain, dan dapat dengan mudah menjangkau lebih banyak
pelanggan khususnya yang sensitif dengan harga tiket.
b. Short Flight, inhighfrequencies.
Jumlah penerbangan dengan frekuensi tinggi, akan membuat pengguna
jasa penerbangan menjadi lebih flexible dalam menentukan jadwal dan
rencana berpergian. Southwest Airlines juga memfokuskan pada jarak
penerbangan yang pendek (kurang dari 55 menit penerbangan). Hal ini sejalan
dengan tujuan perusahaan untuk dapat meningkatkan frekuensi penerbangan
menjadi lebih banyak. Pendekatan yang digunakan adalah short-haul atau
trayek pendek dan pendekatan point-to-point atau titik ke titik (misalnya,
Dallas ke Houston, Los Angeles ke Phoenix).
c. Pilot yang Handal dan Memiliki Jam Terbang Extra
Kebanyakan perusahaan penerbangan membatasi jam terbang pilotnya,
tapi tidak dengan Southwest yang para pilot yang direkrut bukan anggota
 28

serikat nasional, sehingga mereka diijinkan untuk memiliki jam terbang jauh
lebih banyak, juga memungkinkan jumlah penerbangan yang lebih banyak.
d. Staf- staf yang Ramah-tamah dan Menyenangkan
Staf Southwest memberikan perhatian yang baik kepada pelanggan,
sehingga para pelanggan gembira dan datang kembali. Strategi
PerusahaannBasis yang digunakan Southwest sebagai landasan membangun
competitive advantage- nya seperti dikutip dari CEO Herb Kelleher adalah
melalui filosofi mengutamakan karyawan; apabila karyawan bahagia, maka
mereka akan memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan, sehingga
pelanggan menjadi gembira dan datang kembali, yang juga akan membuat
shareholder gembira. Strategi yang di implementasikan

Southwest melalui basis tersebut untuk membangun competitive advantage-

nya adalah :
a. Online Ticketing Strategy
46% dari pendapatan penumpang Southwest Airlines dihasilkan dari
pemesanan tiket online melalui southwest.com. Online strategy yang
dilakukan perusahaan dapat memangkas biaya tiket penerbangan jika
dibanding dengan melakukan pemesanan di agen perjalanan. Sebagai
perbandingan pada tahun 2002 biaya booking jika memesan melalui internet
adalah $1 sedangkan bila mengunakan agen sebesar $6-$8. Strategi ini cukup
berhasil dengan tingkat pencapaian 50% lebih tinggi daripada maskapai
penerbangan pesaingnya.
b. Tempat Duduk dan Awak Kabin (Limited Customer Services)
Untuk alasan effisiensi, para penumpang tidak dapat memilih tempat
duduk, Southwest telah mengatur agar setiap kursi dapat diisi tanpa ada yang
tersisa. Southwest Airlines juga membayar awak menurut trayek yang
dilayaninya. Hal ini membuat upah awak kabin sesuai dengan beban pekerjaan
yang diterimanya, awak kabin dengan frekuensi terbang yang tinggi dan trayek
yang padat mendapatkan upah yang lebih tinggi jika dibandingkan awak kabin
yang terbang lebih sedikit.
c. Low Cost dan Efisiensi Bahan Bakar
 29

Penerbangan biaya rendah memungkinkan para pelancong/travellers yang

tidak dapat terbang dengan First-Class untuk dapat menikmati layanan
premium. Oleh karena itu, unsur-unsur yang menjadi pertimbangan adalah
intensitas point-to-point konsumen, layanan yang terbatas dan penerbangan
tanpa pengembalian tiket. Persfektif pertumbuhan hanya mengikuti logika
bisnis yaitu dengan pemanfaatan secara maksimal armada pesawat yang
didasarkan pada unsur-unsur efisiensi dalam pelayanan. Hal ini lah yang
menjadi kunci agar pesawat tetap terus terbang. Tingkat utilisasi dengan
volume yang sangat tinggi sangat penting untuk low-cost strategy. Dalam hal
biaya operasi, salah satu ukuran kunci adalah biaya bahan bakar, yang
merupakan beban terbesar kedua. Naiknya harga bahan bakar bisa mengubah
keuntungan dan kerugian. Maskapai mencoba untuk mengelola biaya bahan
bakar melalui praktek lindung nilai, atau membeli berbagai instrumen
keuangan yang mengunci harga di masa depan. Southwest menguntungkan
selama bertahun-tahun karena terampil mengunci harga bahan bakar yang
menguntungkan selama periode ketika harga pasar tinggi. Selama beberapa
tahun berjalan, Southwest membayar lebih sedikit untuk bahan bakar
dibandingkan. Southwest juga mulai mengelola harga bahan bakar dengan
mencari cara untuk terbang lebih efisien. Ini telah mengurangi konsumsi bahan
bakar per-mil penumpang dengan memasang "sayap" pada ujung sayap
pesawat untuk membuat pesawat lebih aerodinamis, dan sedang menguji
pesawat yang dibangun dengan menggunakan material yang lebih ringan.
d. Manajemen SDM dengan Mendukung dan Mengapresiasi Budaya Kerja
keras, Energi Tinggi, Rasa Senang, Otonomi Lokal dan Kreatifitas Karyawan
Dukungan dilakukan melalui pelatihan karyawan di University of People,
in-flight contest, dan pengakuan inisiatif pribadi. Southwest memenuhi dinding
Southwest dengan foto-foto karyawannya sebagai bentuk apresiasi terhadap
kinerja, inisiatif, dan attitude, serta mengijinkan sesama karyawan menikah.
Gaji karyawan Southwest merupakan salah satu yang paling tinggi dalam
industri jasa penerbangan
e. Differensiasi bandara
 30

Pemilihan lokasi bandara, yang menyasar pada bandara dengan tingkat

penerbangannya kurang padat, membuat Southwest Airlines dapat dengan
cepat melakukan proses landing dan take- off pesawat, tanpa perlu lama-lama
antri dengan maskapai penerbangan lainnya. Pelanggan juga di untungkan
karena dengan traffic yang tidak terlalu padat dan dapat lebih nyaman dalam
menggunakan fasilitas yang disediakan.
f. Otonomi Lokal
Kebijakan Southwest mengijinkan karyawan untuk meninggalkan
pekerjaan mereka, apapun yang sedang mereka kerjakan, untuk membantu di
tempat lain yang terlihat membutuhkan bantuan. Dengan kebijakan ini,
Southwest mendorong karyawan memiliki inisiatif yang tinggi untuk saling
membantu dan memiliki kepekaan tinggi dalam bekerjasama. Di Southwest,
waktu sebuah pesawat mendarat sampai siap untuk lepas landas
membutuhkan waktu kurang lebih 20- 25 menit, dan memerlukan satu regu
petugas landasan yang terdiri dari 4 orang ditambah 2 orang lagi pada pintu
gerbang. Sangat efisien dibandingkan competitor-nya.
g. Perekrutan Pilot Independen
Southwest merekrut pilot yang bukan merupakan anggota serikat nasional
sehingga
memungkinkan mereka memiliki pilot yang lebih profesional dan memiliki
jam terbang yang lebih tinggi.
h. Pemberian Insentif
Perusahaan membuat kebijakan bagi hasil dengan cara pembagian saham
perusahaan kepada karyawan sehingga karyawan ikut merasa memiliki
perusahaan. Dengan demikian mereka akan dengan sadar diri bekerja secara
efektif dan efisien untuk memajukan perusahaan. Sistem Pengendalian
Southwest Airlines. Goal Congruence atau Keselarasan Tujuan merupakan
landasan penting bagi Southwest Airlines Corporation. Manusia diarahkan
untuk mengambil tindakan yang sesuai dengan kepentingan pribadi mereka
sendiri, yang sekaligus juga merupakan kepentingan perusahaan seperti
dikutip dari buku Management Control System oleh Robert N. Anthony dan
 31

Vijay Govindarajan. Beberapa sistem pengendalian yang digunakan Southwest

yang secara efektiftelah membantu perusahaan meraih goal congruence
adalah:
1. Seleksi Karyawan Baru
Berdasarkan pendekatan yang digunakan Southwest dalam
strateginya, seleksi karyawan baru merupakan hal penting. CEO Kelleher
mengungkapkan bahwa Southwest mengutamakan orang yang
mengerjakan hal dengan baik, dengan tertawa dan senang hati. Maka
attitude dan kecerdasan menjadi kriteria yang sama pentingnya dalam
proses ini. Proses penerimaan karyawan baru Southwest cukup unik;
rekan-rekan menyaring kandidat dan melakukan interview sesuai
pekerjaan masing-masing; pilot meng-interview pilot, petugas landasan
menerima petugas pintu gerbang. Hal ini merupakan sistem kontrol
pertama terhadap asset perusahaan yang paling utama dalam hal
pencapaian goal congruence: karyawan.
2. Sistem Kontrol dengan Melembagakan Kebijakan Budaya Kerja
Salah satu isi kontrak kerja dengan karyawan adalah mengijinkan
karyawan membantu bagian lain pada saat sedang mengerjakan
pekerjaannya. Hal ini guna mendorong tumbuhnya budaya inisiatif pribadi
yang bertujuan untuk mencapai kepentingan bersama. Dan apresiasi
perusahaan terhadap inisiatif pribadi, kerja keras, dan kekreatifitasan
karyawan dengan rencana bagi hasil. Sistem kontrol ini cukup efektif untuk
membantu Southwest menciptakan competitive advantage-nya.
3. Sistem Kontrol Formal dengan Gaya Manajemen yang Walking Around
Aturan-aturan yang dibuat perusahaan tidak akan berjalan lancar
tanpa kontrol langsung leader. Oleh karena itu, para leader atau manager
operasional, bahkan CEO perusahaan melakukan kontrol langsung
dibanding hanya diam di kantor menulis laporan. Hal ini juga dilakukan
untuk menjaga komunikasi dengan para karyawan, memberikan kontrol
terhadap keadaan aktual di lapangandan membantu memberikan solusi.
2. Bagaimana sistem control Southwest dalam membantu strategi perusahaan?
 32

Dari kasus yang telah dipaparkan diatas mengenai perusahaan Southwest

Airlines kita dapat mengetahui beberapa sistem control atau sistem pengandalian
yang digunakan oleh Southwest Airlines. Southwest Airlines telah menerapkan
beberapa pengendalian yang diterapkan dalam bisnisnya baik itu sistem
pengendalian informal maupun sistem pengendalian formal. Berikut pengendalian
yang telah diterapkan Soutwest Airlines sebagai salah satu bentuk strategi untuk
mencapai tujuan perusahaan :
4. Sistem Pengendalian Informal (Budaya)
Dari kasus yang telah dipaparkan kita dapat mengetahui bahwa Southwest
Airlines memiliki sebuah budaya organisasi yakni, kerja keras, energy tinggi,
kesenangan, otonomi lokal, dan kretifitas. Nilai-nilai tersebut yang menjadi
budaya perusahaan secara tidak langsung menjadi sebuah keyakinan bersama,
nilai-nilai hidup yang dianut, dan menjadi sebuah norma perilaku. Budaya
organisasi ini secara perlahan menjadi sebuah ritual dan dijalankan hampir
secara otomatis.
Nilai-nilai yang ada pada budaya perusahaan disusun untuk mengatur
perilaku setiap individunya agar tumbuh inisiatif pribadi dalam bekerja. Dalam
usahanya menanamkan nilai budaya perusahaan, Southwest airlines
memberikan pelatihan kepada karyawannya. Selain itu, Southwest juga
menerapkan sistem bagi hasil kepada karyawannya setiap tahun sebagai
bentuk apresiasi manajemen terhadap hasil kerja mereka. Dengan begitu
diharapkan timbulnya keselarasan tujuan antar individu organisasi dengan
tujuan organisasi.
5. Sistem Pengendalian Formal (Sistem Pengendalian Tugas)
Sistem control tugas merupakan sebauh proses memastikan bahwa tugas-
tugas tertentu dilakukan secara efektif dan efisien. Dari kasus perusahaan
Southwest Airlines kita dapat melihat bahwa perusahaan ini telah
menggunakan sistem pengendalian tugas yang unik dalam proses rekruitmen
karyawan barunya. Jika biasanya perusahaan lain dalam melakukan proses
rekruitmen dilakukan oleh bagian HRD, perusahaaan ini melakukan hal yang
berbeda dimana setiap fungsinya memiliki tugas untuk mewawancarai calon
 33

karyawan. Contohnya pilot mewawancari pilot, petugas pintu gerbang

mewawancari pintu gerbang. Setelah itu, setiap karyawan yang menjadi
kandidat unggulan akan diwanacarai oleh petinggi Southwest Airlines untuk
mengidentifikasi kandidat yang paling berkualifikasi sesuai dengan yang
diinginkan perusahaan. Dengan rekruitmen seperti itu diharapkan Southwest
Airlines mendapatkan karyawan yang dapat bekerja secara efektif dan efisien
untuk dapat membantu pelaksanaan perusahaan.
 BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Tujuan adalah suatu hasil akhir, titik akhir atau segala sesuatu yang akan dicapai.
Tujuan Organisasi merupakan pernyataan tentang keadaan atau situasi yang tidak
terdapat sekarang tetapi untuk dicapai diwaktu yang akan datang melalui kegiatan-
kegiatan organisasi. Tujuan adalah suatu hasil akhir atau segala sesuatu yang akan
dicapai. Menurut Etzioni, “Modern Organization adalah suatu pernyataan tentang
keadaan yang diinginkan dimana organisasi bermaksud untuk merealisasikan dan
sebagai pernyataan tentang keadaan di waktu yang akan datang dimana organisasi
sebagai kolektifitas mencoba untuk menimbulkannya”.
Tujuan utama dari sistem pengendalian manajemen adalah memastikan sejauh
mungkin tingkat “keselarasan tujuan (Goal congruence)” yang tinggi. Keselarasan tujuan
adalah sejauh mana tujuan seorang anggota organisasi konsisten dengan tujuan
organisasi itu sendiri. Dalam hal ini berarti bagaimana mempengaruhi mereka dalam
bertindak demi pencapaian tujuan pribadi mereka sedemikian rupa sekaligus dapat
membantu pencapaian tujuan organisasi.
Baik sistem formal maupun proses informal mempengaruhi perilaku manusia
dalam organisasi perusahaan, konsekuensinya, kedua hal tersebut akan berpengaruh
pada tingkat pencapaian keselarasan tujuan. Namun hal yang juga untuk diperhatikan
oleh para perancang sistem pengendalian formal adalah aspek-aspek yang berkaitan
dengan proses informal, seperti etos kerja, gaya manajemen, dan budaya yang
melingkupi, karena untuk menjalankan strategi organisasi secara efektif mekanisme
formal harus berjalan seiring dengan mekanisme informal.
Strategi perusahaan memiliki pengaruh besar pada strukturnya. Jenis struktur,
pada gilirannya, mempengaruhi desain sistem kontrol manajemen organisasi. Meskipun
organisasi memiliki berbagai ukuran dan bentuk, struktur mereka dapat dikelompokkan
ke dalam tiga kategori umum:
Struktur fungsional, Struktur unit bisnis, Struktur matriks. Dan juga pada fungsi
Controller adalah individu yang bertanggung jawab untuk merancang dan
mengoperasikan Sistem Pengendalian Manajemen.

34
 35

3.2 Saran
Walaupun para pilot Southwest Airlines tidak memiliki batas waktu terbang, akan
lebih baik tetap dibuatkan peraturan mengenai batas waktu terbang yang telah
disesuaikan dengan proses kegiatan bisnis Southwest Airlines untuk mencegah
terjadinya kecelakaan pesawat yang diakibatkan oleh pilot yang kelelahan.
 DAFTAR PUSTAKA

Anthony, R.N. dan Govindarajan, V. 2007. Management Control System. 11th Edition.
McGraw Hill.

Arthur G. Bedeian, Organizations : Teory and Analysis, The Dryden Press, Hinslade, Illinois,
1980.

Azhari, Denny Imam (2013, 29 April). Perilaku dalam Organisasi Sistem Pengendalian. Dikutip
14 September 2019 dari Denny Imam Azhari:
https://dennyimamazhari.wordpress.com/2013/04/29/13-perilaku-dalam-
organisasi-sistem-pengendalian-manajemen/

Azhari, I.Denny. " Perilaku dalam Organisai Pengendalian Manajemen ". Jakarta: Gunadarma
University

Devina.2014. " Sistem Pengendalian Manajemen Perilaku dalam Organisasi". Yogayakarta:

Sekolah Tinggi Ekonomi Yayasan Keluarga Pahlawan Negara Yogayakarta.

Hakikat Sistem Pengendalian Manajemen. Dikutip 14 September dari Fakultas Ekonomi dan
Bisnis Universitas Islam Malang:
http://fe.unisma.ac.id/MATERI%20AJAR%20DOSEN/SPM/ND/HAKEKAT%20SPM.doc
x

John A. Pearce II & Richard B. Robinson, Jr., Strategic Management: Strategy Formulation and
Implementation, Richard D. Irwin, Inc., Homewood, Illinois, 1982.

James A.F. Stoner, Management, edisi kedua, Prentice/Hall International, Inc., Englewood
Cliffs, New York, 1982.

Perilaku Dalam Organisasi. Dikutip 14 September 2019 dari Blogoblok:

https://blogoblokgoblok.blogspot.com/2016/12/perilaku-dalam-organisasi.html

vi
 vii

Ridwan, Imam (2018, 07 Oktober). Model Pembelajaran Means-Ends Analysis. Dikutip 14

September 2019 dari Iwan Ridwan:
https://iwanlukman.blogspot.com/2018/10/model-Means-ends-analysis.html

Sukanto Rekshodiprodjo & T. Hani Handoko, Organisasi Perusahaan: Teori Dan Prilaku, BPFE
– Yogyakarta, 1984

Suriani. 2018. “Sistem Pengendalian Manajemen Perilaku dalam Organisasi”.Batam:

Universitas Putra Batam

Kutipan Gambar:

Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Islam Malang. Perilaku

Organisasi. http://fe.unisma.ac.id/MATERI%20AJAR%20DOSEN/SPM/ND/PERILAKU%
20ORGANISASI.doc.