LAPORAN SEMEN PADANG 2018

PT SEMEN PADANG • LAPORAN TAHUNAN 2018
KOMITMEN DALAM
KEBERLANJUTAN
LAPORAN TAHUNAN 2018
PT SEMEN PADANG
KANTOR PUSAT
Indarung, Padang 25237, Sumatera Barat
T: (0751) 815 250
F: (0751) 815 590 H: www.semenpadang.co.id
1
PENDAHULUAN
Tahun 2018 merupakan tahun yang penuh tantangan.
Perseroan mengawali tahun ini dengan peningkatan efektivitas
proses bisnis dan efisiensi untuk pertumbuhan. Perusahaan
senantiasa mencermati setiap perubahan kondisi lingkungan
bisnis yang terjadi guna mencapai sasaran bisnis dan tujuan
Perusahaan. Berbagai penerapan kebijakan strategis sepanjang
tahun 2018 yang didukung dengan implementasi tata kelola
perusahaan dengan baik dan sumber daya manusia yang
kompeten mampu mencatatkan pertumbuhan bisnis bagi
Perusahaan.
Lokasi Foto : Pabrik Indarung V

3
TANGGUNG JAWAB
ATAS LAPORAN TAHUNAN 2018 ATAS LAPORAN TAHUNAN 2018
Kami yang bertanda tangan di bawah ini, Dewan Komisaris dan Direksi Perseroan yang diangkat berdasarkan keputusan Para
Pemegang Saham Perseroan, menyatakan bahwa Laporan kinerja Direksi dan pengawasan Dewan Komisaris selama tahun buku
2018 merupakan hasil kinerja Manajemen Periode 2018. Semua informasi dalam Laporan Tahunan Perseroan ini telah dimuat
secara lengkap, dan kebenaran isi Laporan Tahunan Perusahaan dapat dipertanggungjawabkan.
Demikian pernyataan ini dibuat dengan sebenarnya.
Padang, 11 April 2019
Dewan Komisaris
(Adi Munandir, ST, MSM) (Prof. Dr. H. Werry Darta Taifur, SE, MA) (Drs. Khairul Jasmi, MM)
Direksi
(Ir. Yosviandri) (Tri Hartono Rianto, SE, M.Bus, Akt, CA) (Ir. Firdaus, MM)

2018
KOMITMEN DALAM KEBERLANJUTAN
LAPORAN TAHUNAN 2018
DAFTAR ISI
01 PENDAHULUAN
Tanggung Jawab atas Laporan Tahunan 2018

05 ANALISA PEMBAHASAN
MANAJEMEN
04 Tinjauan Perekonomian Global
Ikhtisar Data Keuangan Penting 63
07 Segmen Produksi
Significant Event 65
08 Segmen Penjualan & Pendapatan
Prestasi Tahun 2018 67
10 Aset
69
Sertifikasi
12 Liabilitas & Ekuitas
70
Laporan Laba Rugi
02
72
Laporan Arus Kas
LAPORAN MANAJEMEN 76
Struktur Modal
78
Laporan Direksi RKAP Tahun 2019
19 79
Laporan Dewan Komisaris
25
03 PROFIL PERUSAHAAN 06 TATA KELOLA

PERUSAHAAN
Tata Kelola Perusahaan
Identitas Perusahaan
86
35 Dewan Komisaris
Visi, Misi & Budaya
87
36 Internal Audit
Struktur & Komposisi Kepemilikan Saham PT Semen Padang
100
39 Manajemen Risiko
Struktur Organisasi
106
42
04 PENGELOLAAN SUMBER
DAYA MANUSIA
Struktur Organisasi Pengelolaan Sumber Daya Manusia
07 TANGGUNG JAWAB
SOSIAL PERUSAHAAN
45 Kebijakan CSR
Rencana, Strategi & Kebijakan Pengelolaan SDM 111
46 Strategi CSR
Penilaian Kompetensi
112
50 Rencana & Realisasi Kegiatan CSR
113
5
Lokasi Foto : Wisma Indarung
Keterangan Foto : Acara Spirit Millennial Semen Padang

IKHTISAR
DATA KEUANGAN PENTING
Tabel Ikhtisar Keuangan 5 Tahun Terakhir

Keterangan 2014 2015 2016 2017 2018
KEUANGAN (Juta Rupiah)

Pendapatan 6.408.767 6.528.321 6.221.204 6.652.221 7.291.707
Laba Kotor 1.708.606 1.689.552 1.890.984 1.950.801 2.219.064
Beban Usaha 521.225 674.753 851.536 1.124.847 1.001.965
Laba Usaha 1.187.381 1.014.799 1.039.449 825.954 1.217.099
Laba Tahun Berjalan 927.618 722.831 723.808 498.764 732.637
Laba Yang Dapat Diatribusikan 925.040 721.985 724.012 498.604 732.555
EBITDA 1.410.479 1.260.673 1.283.906 1.177.911 1.544.504
Laba per Saham (Rupiah) 2.786 2.175 2.181 1.502 2.206
POSISI KEUANGAN (Juta Rupiah)

Aktiva Lancar 2.685.992 2.296.750 2.127.448 2.461.215 2.461.931
Aktiva Tetap 2.771.247 4.762.843 6.799.939 7.436.777 7.394.734
Aktiva Lainnya 451.038 333.438 283.565 242.577 135.398
Jumlah Aktiva 5.908.277 7.393.031 9.210.952 10.140.569 9.992.063
Kewajiban Lancar 1.420.767 2.243.930 1.883.539 2.114.187 2.299.369
Kewajiban Jangka Panjang 320.721 688.653 2.437.772 3.075.535 2.177.101
Total Kewajiban 1.741.488 2.932.583 4.321.312 5.189.723 4.476.470
Kepentingan non pengendali 12.850 12.836 12.463 12.718 12.798
Ekuitas 4.153.939 4.447.611 4.877.177 4.938.128 5.502.795
Modal Kerja 1.265.225 52.820 243.909 347.027 162.562
Investasi pada entitas asosiasi 1.917 1.987 2.380 2.453 2.347
Jumlah Liabilitas dan Ekuitas 5.908.277 7.393.031 9.210.952 10.140.569 9.992.063
RASIO KEUANGAN
Rasio Melunasi Kewajiban Jangka Pendek (%)
Rasio Kas 72,3 33,1 34,4 22,2 16,6
Ratio Aktiva Lancar Terhadap Utang Lancar 124,3 68,1 73,9 65,3 60,7
Rasio Lancar 189,1 102,4 112,9 116,4 107,1
Rasio Laba (%)

Margin Laba Usaha 18,5 15,5 16,7 12,4 16,7
Margin Laba Bersih 14,4 11,1 11,6 7,5 10,0
EBITDA Margin 22,0 19,3 20,6 17,7 21,2
Imbal Hasil atas Ekuitas 22,3 16,3 14,8 10,1 13,3
Imbal Hasil atas Aset 15,7 9,8 7,9 4,9 7,3
Imbal Hasil atas Laba 14,5 11,1 11,6 7,5 10,0
Imbal Hasil atas Investasi 15,7 9,8 7,9 4,9 7,3
Rasio Melunasi Kewajiban (%)

Rasio Perbandingan Utang Terhadap Aset 29,5 39,7 46,9 51,2 44,8
Rasio Perbandingan Utang Terhadap Ekuitas 41,8 65,7 88,4 104,8 81,2
Rasio Aktivitas (Hari)

Perputaran Persediaan 62 55 53 58 60
Perputaran Hari Piutang 36 42 44 45 48 7
Total Perputaran Aset 108,5 88,3 67,5 65,6 73,0
Total Ekuitas Terhadap Aset 70,3 60,2 52,9 48,7 55,1
SIGNIFICANT EVENT
Barasiah Basamo
Dilingkungan Perusahaan
Launching SPirit Millennial

Semen Padang

Lomba Beton Mutu Tinggi

Semen Padang
Budidaya Ikan Bilih

Lapangan Golf Semen Padang
9
PRESTASI TAHUN 2018
Industri Hijau Level 5
Penghargan Gold ICQCC

Inovasi Singapura
Asia Pacific Quality

Organization (APQO)
International Conferen
Abu Dhabi Dubai
10

PRESTASI TAHUN 2018
Baznas Award-Unit Pengumpul

zakat Baznas Terbaik
TOP Leader on CSR

Commitment 2018
Platinum Pemberi Kerja Terbaik

Kategori Kepatuhan dan
Dukungan K3
11
SERTIFIKASI
Sertifikat Integrasi Sistem Manajemen

• SNI ISO 9001:2015
• SNI ISO 14001:2015
• OHSAS 18001:2007
PT Sucofindo ICS
08 Oktober 2018 - 10 Agustus 2020
Sertifikat SNI ISO 14001:2015

SNI ISO 14001: 2015 Environment Management Systems-
Requirements with guidance for use
PT Sucofindo ICS
08 Oktober 2018 - 08 Oktober 2021
Sertifikat SNI ISO 9001:2015

SNI ISO 9001:2015
Quality Management Systems-Requirements
PT Sucofindo ICS
08 Oktober 2018 - 08 Oktober 2021
12

Certification of Authority to Use

the Official API Monogram API
Spec. Q1 and API Spec. 10A
API Well Cement Class G, Type HSR
API (American Petroleum Institute)
30 Agustus 2018 - 6 Maret 2020
Sertifikat OHSAS 18001:2007

OHSAS 18001:2007 Occupational Health and Safety
Management System-Requirements
PT Sucofindo ICS
11 Agustus 2017 - 11 Agustus 2020
Sertifikat Audit
Sistem Manajemen Pengamanan
Telah menerapkan sistem pengamanan Pengamanan Swakarsa
berdasarkan peraturan Kepala Kepolisian Republik Indonesia No. 24 Tahun
2007 dengan pencapaian Gold Reward
Kepala Kepolisian Negara Republik Indonesia
04 Agustus 2017 - 04 Agustus 2020
13
Sertifikat Produk
Penggunaan Tanda SNI
Semen Portland Campur
Balai Sertifikasi Industri – Kementerian Perindustrian Republik
Indonesia
13 September 2017 - 13 September 2021
Sertifikat Produk
Semen Portland Tipe I, II & V
Indonesia
Sertifikat Produk
Semen Portland Komposit Dumai
Indonesia
14

Sertifikat Produk
Semen Portland Komposit
Indonesia
Sertifikat Produk Penggunaan

Tanda SNI
Semen Portland Pozzolan
Indonesia
Sertifikat Audit
Sistem Manajemen Keselamatan
& Kesehatan Kerja
No. Reg. Sertifikat Audit SMK3.2017.SUC.SK-921
Sertifikat Audit Sistem Manajemen Keselamatan & Kesehatan Kerja
Kementerian Tenaga Kerja Republik Indonesia
14 Juli 2017 - 14 Juli 2020
15
Sertifikat Pernyataan Pemenuhan
Keamanan Fasilitas Pelabuhan
International Code for The Security of Ships and Port Facilities (ISPS
Code)
Direktur Kesatuan Penjagaan Laut dan Pantai, Kepala Sub Direktorat
Patroli & Pengamanan
22 Desember 2014 - 22 Desember 2019
Sertifikat Akreditasi A Kearsipan

Undang-Undang No 43 Tahun 2009 Tentang Kearsipan & Peraturan
Pemerintah Nomor 28 Tahun 2012 Tentang Pelaksanaan
Undang-Undang No 43 Tahun 2009 Tentang Kearsipan.
Arsip Nasional Republik Indonesia
17 Juni 2015 - 17 Juni 2020
Sertifikat Akreditasi Laboratorium

Penguji ISO-IEC 17025-2005
Ketua Komite Akreditasi Nasional
16

17
JAJARAN DEWAN DIREKSI
Ir. Yosviandri
Direktur Utama
Ir. Firdaus, MM Tri Hartono Rianto, SE, M.Bus, Akt, CA

Direktur Operasi Direktur Keuangan
18

LAPORAN MANAJEMEN
Ir. Yosviandri
Direktur Utama
Ditengah persaingan industri semen yang masih sangat kompetitif

Perusahaan mampu mencatatkan kinerja yang sangat baik dibanding
dengan tahun sebelumnya.
Direksi menyampaikan terima kasih dan penghargaan kepada seluruh

karyawan yang telah berkarya dengan penuh dedikasi dan kecintaan
dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab masing-masing serta
mendukung upaya untuk mewujudkan Visi, Misi dan Sasaran Perusahaan.
19
Pemegang Saham dan Pemangku Kepentingan yang Terhormat,
MAKRO EKONOMI DAN INDUSTRI

SEMEN NASIONAL 2018
Puji syukur kita panjatkan kepada Allah SWT, karena atas rahmat Pencapaian Kinerja 2018 dan Perbandingannya dengan
dan karunia-Nya, Perusahaan yang telah berusia 108 tahun, Target RKAP 2018
bisa melewati rintangan dan mencapai target–target yang Secara umum, kinerja utama Rencana Kerja dan Anggaran
ditetapkan di awal tahun dengan baik. Ketika industri semen Perusahaan (RKAP) 2018 tercapai dengan nilai pencapaian
dihadapkan pada kondisi sulit, ditandai kondisi persaingan yang memuaskan bahkan beberapa melebihi RKAP. Hal ini
yang ketat, rendahnya konsumsi, serta terjadinya over supply dikarenakan komitmen seluruh Insan Perusahaan untuk
semen nasional. Perseroan masih mencatatkan kinerja yang memberikan yang terbaik demi mencapai target di tahun 2018.
relatif baik di tahun 2018. Dengan semangat kerja sama dan
komitmen yang kuat serta kemampuan adaptasi seluruh lini Produksi terak tahun 2018 sebesar 6,11 juta ton atau terealisasi
bisnis dalam menerima perubahan baik di struktur organisasi 95,76% dari RKAP sebesar 6,38 juta ton. Target produksi
maupun pada kebijakan–kebijakan Perusahaan. terak tidak terpenuhi ini disebabkan faktor kapasitas kiln yang
tidak tercapai. Hal ini disebabkan oleh belum terpenuhinya
Mengusung tema Penguatan Bisnis Perusahaan melalui Total kualitas batu bara sesuai dengan yang dibutuhkan dalam
Cost Transformation dan Ekselensi Operasional Pabrik untuk proses produksi. Untuk memenuhi kekurangan produksi terak
Memenangkan Persaingan, Perusahaan sukses menghadapi tersebut dilakukan pembelian impor / intercompany terak
persaingan tahun 2018 dengan performance bottom line yang sebesar 294.273 ton.
baik dan bahkan melampaui RKAP.
Produksi semen pada tahun 2018 mencapai 7,21 juta ton atau
Pada tahun 2018, permintaan semen nasional tercatat 69,5 mencapai 94,2% dari RKAP sebesar 7,66 juta ton. Dan volume
Juta ton, sedangkan Semen Indonesia Grup mampu memenuhi penjualan tercatat sebesar 8,18 juta ton. Pencapaian tersebut
sebesar 27,4 Juta ton atau sekitar 39,5% permintaan, hal ini terealisasi 99,3% dari RKAP sebesar 8,24 juta ton. Serta
berarti setiap tahun Semen Indonesia Grup dihadapkan dengan pendapatan selama tahun 2018 tercatat sebesar Rp7,29 Triliun.
realitas yang semakin menantang. Banyaknya pemain semen di Tidak tercapainya kinerja penjualan sesuai RKAP disebabkan
Indonesia membuat Semen Indonesia Grup tidak dapat secara karena beberapa aspek seperti Supply Chain Management,
serta merta menaikan harga. operasional fasilitas penjualan, dan kondisi pasar yang semakin
ketat dalam persaingan. Namun demikian, untuk wilayah
Pada saat yang sama penambahan kapasitas berasal dari Sumatera, penjualan Perseroan tercapai sebesar 6,33 juta ton
enam produsen, masing-masing Semen Merah Putih, Semen atau 97,64% dari RKAP sebesar 6,48 juta ton.
Jawa, Semen Bima, Conch Semen, Semen Tiga Roda, Semen
Bosowa, PT Semen Padang dan Semen Gresik. Akibatnya, di Pemegang Saham dan Pemangku Kepentingan yang Terhormat,
Pulau Jawa terjadi over supply yang kemudian menyebar ke Dari sisi pencapaian laba, terutama laba bersih Perusahaan
luar Jawa, yakni pasar Sumatera, Kalimantan, dan Indonesia selama tahun 2018 terealisasi sebesar Rp733 milyar atau
Timur. Kondisi semakin kompetitif tatkala semen dari Tiongkok mencapai 131% dari target RKAP sebesar Rp599 miliar.
turut meramaikan pasar domestik menyebabkan terjadinya
kelebihan pasokan dalam negeri. Over supply kemudian PENINGKATAN KAPASITAS PRODUKSI
mendorong persaingan harga dan penetrasi pesaing ke luar Indarung VI telah selesai dibangun tahun 2017 sehingga
Jawa. Para pesaing dari Jawa Barat lebih kompetitif melakukan meningkatkan kapasitas produksi Perseroan menjadi 8,9 juta ton
penetrasi ke pasar Sumatera bagian timur karena jarak pabrik per tahun. Investasi lainnya yang dilakukan Perusahaan dalam
yang relatif lebih dekat. meningkatkan kapasitas produksi antara lain penambahan satu
lagi Packing Plant Perusahaan yaitu di daerah Bengkulu.
Sedangkan semen produksi Tiongkok menerapkan strategi
low price untuk memukul dan merusak pasar dari para pesaing TANTANGAN BISNIS PERUSAHAAN DAN SOLUSI
yang sudah lama eksis. Akibat dari persaingan itu ikut membawa Sepanjang tahun 2018, Perseroan menghadapi tantangan
pengaruh pada kinerja penjualan Perusahaan di pulau Jawa bisnis yang tidak ringan, di antaranya adanya perubahan
dan Sumatera. Namun kondisi itu masih bisa dihadapi dengan struktur organisasi yang berdampak pada perubahan di
menerapkan strategi yang mumpuni, sehingga kompetisi ketat beberapa proses bisnis Perusahaan.
itu bisa dilalui dengan kinerja laba yang masih baik.
Salah satu kebijakan Perusahaan adalah dengan ditariknya
ANALISIS ATAS KINERJA PERUSAHAAN fungsi penjualan dan distribusi ke Holding. Hal ini dilakukan
Kebijakan Strategis sebagai salah satu fungsi sinergi di Semen Indonesia Grup
Dalam sebuah perusahaan, kebijakan strategis memegang yang memungkinkan penjualan dan distribusi dilakukan secara
peranan penting dalam pelaksanaan proses pembuatan optimal sehingga daya saing Perusahaan dapat meningkat.
keputusan untuk menentukan tujuan dan cara terbaik guna Dengan sinergi, penjualan Perusahaan dapat dilakukan dari
mencapai tujuan. Oleh karena itu, Perusahaan senantiasa seluruh fasilitas penjualan dan distribusi yang dimiliki oleh
mencermati setiap perubahan kondisi lingkungan bisnis yang Semen Indonesia Grup.
terjadi, baik yang bersifat eksternal maupun internal, guna
mencapai sasaran bisnis dan tujuan Perusahaan. Beberapa Pada tahun 2018, dari sisi operasional Perusahaan menghadapi
kebijakan strategis dijalankan Perusahaan untuk menciptakan masalah tidak konsistennya mutu bahan baku dan perbaikan
pertumbuhan yang berkelanjutan serta dapat memenuhi yang tidak terencana. Mitigasi yang dilakukan adalah
20 kontrak manajemen pada tahun 2018. optimalisasi peralatan pabrik terkait feeding bahan baku

produksi, peningkatan keandalan alat pabrik dan pengamanan masyarakat dengan pengembangan dan pemberdayaan
masalah potensial dan berulang. potensi masyarakat.
ANALISIS TENTANG PROSPEK USAHA Program Bina Lingkungan bertujuan untuk meningkatkan
Pada tahun 2019, Indonesia akan mengalami pertumbuhan pemberdayaan kondisi masyarakat (komunitas) lingkungan.
ekonomi sebesar 5,3%, inflasi sebesar 3,5% serta adanya Ruang Lingkup dari Program Bina Lingkungan ini, yakni bantuan
kenaikan suku bunga. Hal ini akan mempengaruhi demand pendidikan dan/atau pelatihan, bantuan pengembangan
semen nasional sehingga demand akan naik sebesar 4%, sarana dan/atau sarana umum, bantuan sarana ibadah,
namun inflasi yang naik akan mengakibatkan melemahnya bantuan pelestarian alam, bantuan sosial kemasyarakatan
daya beli masyarakat. dalam rangka pengentasan kemiskinan, serta bantuan korban
bencana alam.
Beberapa kebijakan terkait anggaran infrastrukur sebesar
Rp415,0 triliun juga ikut mempengaruhi demand semen PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA
nasional. Selain hal–hal teknis tersebut tahun 2019 sebagai Upaya pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) difokuskan
tahun politik juga ikut mempengaruhi demand semen karena sejalan dengan kebutuhan dan tuntutan perkembangan
akan berpotensi menurun di periode pemilu. bisnis. Pengelolaan SDM di Perseroan dimulai dari sejak proses
rekrutmen sehingga SDM Perusahaan dapat lebih memiliki
KOMITMEN PENERAPAN TATA KELOLA PERUSAHAAN integritas yang tinggi sesuai dengan semangat CHAMPS.
Penerapa tata kelola yang berkelanjutan sesuai dengan Dalam rangka mempersiapkan SDM yang unggul dan memiliki
arah dan tujuan jangka panjang Perusahaan. Agar daya saing, Perusahaan telah menerapkan Human Capital
terwujudnya penerapan berkelanjutan yang didasari pada Master Plan (HCMP), mengoptimalkan pengelolaan Human
penerapan prinsip-prinsip Good Corporate Governance Capital (HC) pada pengembangan kompetensi, karakter,
(GCG) secara konsisten. Segenap komponen perusahaaan dan integritas. Ketiganya merujuk pada satu tujuan, yaitu
mulai dari dewan komisaris, direksi dan karyawan berkomitmen tersedianya HC yang berkompetensi tinggi, berkarakter kuat,
dalam menerapkan GCG disetiap lini bisnis perusahaan, dan berintegritas untuk mendukung pencapaian visi dan misi
sehingga bisa memberikan hasil yang terbaik bagi seluruh Perusahaan.
stakeholder.
Perusahaan meyakini bahwa pengembangan sumber daya
Pada tahun 2018 Perseroan melakukan self assesment GCG manusia merupakan suatu kebutuhan untuk keberlanjutan
dengan capaian skor 85,30 dengan kategori sangat baik. Perusahaan agar mampu berkembang secara lebih dinamis.
Capaian ini merupakan gambaran umum atas komitmen Strategi pengembangan sumber daya manusia dilakukan
Perseroan yang selalu menerapkan GCG dan manajemen risiko dengan mengembangkan karyawan agar berkembang ke arah
secara berkelanjutan. yang lebih baik, meningkatkan kompetensi, dan keterikatan
karyawan sehingga mampu menghasilkan kinerja yang
TANGGUNG JAWAB SOSIAL PERUSAHAAN maksimal.
Pelaksanaan program tanggung jawab sosial perusahaan atau
Corporate Social Responsibility (CSR) merupakan kesadaran PRESTASI
bahwa keberhasilan dunia bisnis tidak hanya ditentukan oleh Sepanjang tahun 2018, Perusahaan meraih banyak prestasi
capaian kinerja dan operasional yang baik, melainkan juga dari berbagai lembaga terkemuka dari dalam dan luar negeri.
karena dukungan oleh masyarakat, lingkungan, beserta seluruh Prestasi tersebut, di antaranya adalah:
pemangku kepentingan lainnya. Oleh karena itu, dengan
mengacu pada prinsip-prinsip GCG, Perusahaan menyusun • Padmamitra Award’s
program CSR sebagai peningkatan kepedulian Perusahaan • TOP CSR 2018
terhadap lingkungan, pemberdayaan masyarakat sekitar dan • Platinum pemberi kerja terbaik
peningkatan hubungan Perusahaan dengan stakeholder. • Public Relation Award
• 3 star dalam ajang Asia Pacific Quality Organization
Perusahaan telah menyusun Strategic Flagship CSR yakni, (APQO) International Conference
Basinergi Mambangun Nagari, dengan empat pilar, yang
terdiri dari Perusahaan Campin Nagari, Perusahaan Pandai PERUBAHAN KOMPOSISI ANGGOTA
Nagari, Perusahaan Paduli Nagari, dan Perusahaan Elok Sesuai keputusan Para Pemegang Saham diluar Rapat Umum
Nagari. Program dan kegiatan CSR yang dilaksanakan meliputi Para Pemegang Saham Perusahaan tanggal 26 Januari 2018
Program Kemitraan, Program Bina Lingkungan, dan CSR Non ditetapkan susunan Direksi yang baru sebagai berikut:
PKBL. Program Kemitraan ditujukan untuk meningkatkan
kemampuan usaha kecil mikro dan atau usaha kecil serta • Ir. Yosviandri. Direktur Utama.
koperasi agar menjadi tangguh dan mandiri. Program • Tri Hartono Rianto, SE, M.Bus, Akt, CA. Direktur Keuangan
Kemitraan dalam bentuk pemberian pinjaman dana bergulir, • Ir. Firdaus, MM. Direktur Operasi
pemantauan, dan pendampingan serta pembinaan melalui
pelatihan, promosi dan pemasaran. Melalui program kemitraan,
Perusahaan mengambil peran penting sebagai entitas bisnis 21
dalam membantu Pemerintah mewujudkan kesejahteraan
Diharapkan perubahan ini dapat memperkuat kerja sama yang
baik antara Direksi dengan Dewan Komisaris beserta jajaran
Perusahaan sehingga mendorong upaya peningkatan kinerja
dan pengembangan Perusahaan yang berkelanjutan pada
masa mendatang.
APRESIASI
Sebagai rangkaian penutup, Direksi mengucapkan terima
kasih dan apresiasi yang tinggi kepada Dewan Komisaris
atas segala arahan, nasihat dan saran yang diberikan kepada
Direksi. Penghargaan yang sama juga disampaikan kepada
Pemegang Saham, pelanggan dan mitra usaha, atas dukungan,
kepercayaan dan kerjasamanya yang telah terjalin dengan
baik selama ini. Direksi juga menyampaikan terima kasih dan
penghargaan kepada seluruh karyawan yang telah berkarya
dengan penuh dedikasi dan kecintaan dalam melaksanakan
tugas dan tanggung jawab masing-masing serta mendukung
upaya untuk mewujudkan Visi, Misi dan target Perusahaan.
Ucapan terima kasih tak lupa kami sampaikan kepada seluruh

pemangku kepentingan beserta segenap pihak lainnya
yang tidak mungkin dapat kami sebutkan satu persatu,
yang senantiasa telah menjalin kerjasama terbaik sehingga
Perusahaan dapat mencapai target dan mempertahankan
pertumbuhan kinerja Perusahaan secara berkelanjutan. Semoga
pada tahun-tahun mendatang, Perusahaan semakin tumbuh
dan berkembang, serta bisa melewati berbagai tantangan dan
rintangan yang dihadapi. Amin
Atas Nama
Direksi PT Semen Padang
Ir. Yosviandri
Direktur Utama
Lokasi Foto : Plasa Kantor Pusat

Keterangan Foto : HUT 109 PT Semen Padang
22

23
JAJARAN DEWAN KOMISARIS
Adi Munandir, ST, MSM

Komisaris Utama
Prof. Dr. H. Werry Darta Taifur Se, Drs. Khairul Jasmi, MM

Anggota Komisaris Anggota Komisaris
24

LAPORAN DEWAN KOMISARIS

Komisaris Utama
PT Semen Padang sepanjang 2018 telah mencatat kinerja yang baik,

meski situasi pasar kurang menguntungkan. Ini terjadi karena serbuan
semen asing. Pada dasarnya, dalam sebuah bisnis, pesaing adalah trigger
untuk bekerja lebih keras lagi. Sampai detik ini, anak perusahaan Semen
Indonesia ini, masih menjadi pemimpin pasar di Sumatera. Ke depan, kue
Sumatera harus diperbesar seiring dengan meningkatnya produksi. Syukur
alhamdulillah, perseroan mampu membukukan laba di atas Rencana Kerja
dan Anggaran Perusahaan (RKAP) 2018.
Atas kinerja yang baik itu, Dewan Komisaris mengucapkan terima kasih
dan apresiasi yang tinggi kepada Direksi dan karyawan atas kerja sama
yang kuat dalam mewujudkan kesamaan pandangan dan langkah serta
kesungguhan dalam mengelola Perseroan dengan baik dan profesional
sepanjang tahun 2018.
25
LAPORAN DEWAN KOMISARIS
Persaingan industri semen masih menjadi tantangan terberat Selain pengawasan masalah produksi agar masing-masing
bagi emiten semen domestik sepanjang 2017 dan berlanjut pabrik mampu mencapai target RKAP, tentunya masalah
pada 2018 Penyebab utamanya adalah pertumbuhan kapasitas pemasaran dan distribusi di wilayah-wilayah konsentrasi
produksi berada di atas peningkatan konsumsi semen nasional. pemasaran Perseroan, seperti Sumatera Barat, Riau Daratan,
Meski konsumsi semen dalam negeri naik 5,0% karena adanya Bengkulu, Sumatera Utara, Aceh, Riau Kepulauan (Kepri),
pembangunan infrastruktur di Jawa dan Sumatera, namun sebagian Sumatera Selatan dan Lampung tetap menjadi
overcapasity tetap saja terjadi. Berdasarkan data Asosiasi perhatian dari Dewan Komisaris. Hal ini disebabkan distribusi
Semen Indonesia (ASI), pada 2018 diperkirakan industri semen dan pemasaran akan menyangkut produksi. Bila silo penuh,
nasional mengalami kelebihan pasokan sekitar 30% atau misalnya, produksi tentu terganggu karena tidak adanya
sekitar 39 juta ton. Sedangkan kapasitas terpasang pabrik penampungan produksi. Silo penuh juga mengindikasikan
semen nasional tahun 2018 mencapai 109 juta ton. pemasaran kurang berjalan efektif, atau supply terganggu
seperti kapal pengangkut rusak, waktu sandar lebih lama, ada
Namun di tengah ketatnya persaingan itu, Perseroan yang pendangkalan di dermaga dan sebagainya.
merupakan bagian dari Semen Indonesia Group, tetap mampu
mengayunkan langkahnya secara signifikan. Buktinya, di Pada awal tahun 2018, Dewan Komisaris telah meminta
tahun 2018, perusahaan semen tertua di Indonesia ini mampu manajemen menyusun strategi/action plan yang tepat untuk
membukukan laba di atas Rencana Kerja dan Anggaran tercapainya target produksi dan lancarnya distribusi ke wilayah-
Perusahaan (RKAP) 2018. wilayah pemasaran. Namun permasalahan yang timbul
sepanjang 2018, selain sering terjadinya silo penuh, kenaikan
Tahun yang berat namun sukses melewatinya, merupakan harga batu bara di pasar internasional juga ikut mempengaruhi
sesuatu yang membesarkan hati. Ini tentu berkat terjalinnya pengelolaan batu bara Perseroan, sehingga Perseroan kesulitan
sinergitas yang kuat antara Manajemen dengan Karyawan mendapat batu bara yang sesuai untuk kebutuhan beberapa
dalam pengelolaan Perusahaan, termasuk upaya melakukan pabrik. Akibatnya, produksi masing-masing pabrik menjadi
cost transformation (efisiensi). Karena itu, Dewan Komisaris fluktuatif, kadang bisa mencapai RKAP dan kadang berada di
memberikan apresiasi yang tinggi kepada Direksi dan Karyawan bawah RKAP yang telah ditetapkan.
atas kedisiplinan, integritas, semangat kerja dan kepedulian
terhadap perusahaan sehingga bisa membawa Perusahaan MAKRO EKONOMI DAN OVER CAPACITY SEMEN NASIONAL
sustainable dalam jangka panjang. 2018
Pertumbuhan Produk Domestik Bruto (PDB) Indonesia pada
Ada banyak perubahan kebijakan yang diambil oleh Perseroan tahun 2018 sedikit lebih baik dibandingkan pada tahun
induk, yaitu PT Semen Indonesia (Persero), Tbk sepanjang 2018 sebelumnya, laju pertumbuhan Produk Domestik Bruto (PDB)
untuk menyiasati persaingan yang terjadi. Salah satu langkah pada tahun 2018 tercatat sebesar 5,2% naik sebesar 0,1%
dibandingkan dengan tahun 2017 sebesar 5,1%. Pertumbuhan
strategisnya adalah dengan mengalihkan bidang pemasaran
ini dipengaruhi oleh tingginya tingkat investasi selama tahun
di masing-masing anak perusahaan ke perusahaan itu, begitu 2018. Investasi tahun 2018 sebesar Rp721 triliun meningkat
juga pengadaan (supply chain). Dengan begitu, tidak terjadi 4,1% dibandingkan tahun 2017 sebesar Rp693 triliun, terdiri
lagi persaingan brand sesama anggota group sebagaimana dari Penanaman Modal Dalam Negeri sebesar Rp329 triliun dan
yang terjadi selama ini, yaitu produk Perseroan bersaing dengan Penanaman Modal Asing sebesar Rp393 triliun. Pemerintah
produk PT Semen Gresik di Jakarta, Banten dan Jawa Barat, menjaga stabilitas kekuatan investasi dengan menjaga stabilitas
produk PT Semen Tonasa bertemu produk PT Semen Gresik nilai tukar sesuai fundamental ekonomi.
di Bali dan NTB. Melalui sentralisasi pemasaran itu, masing-
masing anak perusahaan bisa difokuskan dan dimaksimalkan Demikian juga halnya dengan beberapa lapangan usaha, yaitu
wilayah pemasarannya dan tidak lagi bersinggungan satu sama konstruksi naik tipis 5,79% pada kuartal III/2018 dibanding
lain. kuartal II/2018 sebesar 5,73%. Meski naik tipis, namun
struktur konstruksi dalam PDB mengalami peningkatan
Dengan diambil alihnya bidang pemasaran oleh PT Semen cukup signifikan. Pada kuartal III/2018, porsi konstruksi
Indonesia (Persero) Tbk tersebut, bukan berarti pengawasan dalam perekonomian Indonesia mencapai 10,36%. Angka
yang dilakukan oleh Dewan Komisaris semakin ringan. Sejalan ini meningkat dibandingkan posisi empat tahun lalu dimana
dengan peningkatan produksi Perseroan dengan beroperasinya kontribusi sektor konstruksi masih pada kisaran 9%.Hanya
Pabrik Indarung VI sejak Agustus 2017, Dewan Komisaris real estate mengalami stagnan dengan tetap di angka
memfokuskan pengawasan terhadap operasional Perusahaan pertumbuhan 3,68%, sama seperti tahun 2017. Di samping itu
terutama pada aspek produksi, baik semen maupun terak tingkat pertumbuhan investasi (PMDN dan PMA) pada kuartal
dan upaya-upaya efisiensi (cost transformation). Aktifitas- III/2018 mengalami penurunan 1,6% dibanding kuartal yang
aktifitas ini menurut Dewan Komisaris menjadi faktor kunci sama tahun 2017, namun realisasi investasi Januari-September
keberhasilan Perseroan dalam mewujudkan pencapaian target naik 4,3% dibanding tahun 2017.
26 kinerja pada tahun 2018.

Kondisi beberapa lapangan usaha ekonomi yang demikian, saja mampu merebut pasar dari produsen lama, tetapi juga
berdampak tidak terlalu signifikan pada pertumbuhan konsumsi mampu meningkatkan pangsa pasar. Beberapa produsen
semen nasional tahun 2018 yang diestimasi berada di bawah pendatang baru yang mampu meningkatkan marketshare
pertumbuhan tahun lalu atau di bawah 7%. Pertumbuhan di pasar Sumatera adalah Semen Merah Putih, Juisin, Conch
konsumsi semen tahun 2017 tercatat 7,64%. Meski secara Semen, dan Siam Cement Group.
nasional turun, konsumsi semen di beberapa wilayah yaitu:
Jawa, Sulawesi, dan Sumatera (Jambi, Riau Kepulauan, Bangka Untuk mengimbangi tekanan pesaing di pasar dalam
Belitung dan Lampung) mengalami peningkatan karena adanya negeri, PT Semen Indonesia (Persero) Tbk. telah berusaha
pembangunan jalan tol, proyek pembangkit listrik, apartemen mengembangkan pasar ekspor untuk Perseroan. Pada tahun
dan bendungan. 2018 ekspor semen dan terak mencapai 1,74 juta ton, tumbuh
57,8% dibanding tahun 2017 dan juga lebih tinggi 74,5% dari
Sementara itu, over capacity tetap terus terjadi. Dengan RKAP tahun 2018. Tingginya penjualan semen dan terak untuk
kehadiran sejumlah pemain baru dalam industri semen tujuan ekspor dikarenakan ketatnya persaingan semen dalam
sejak tahun 2015, menyebabkan secara nasional Indonesia negeri dengan masuknya pesaing-pesaing baru di daerah
kelebihan produksi 30% atau berkisar 35 hingga 40 juta ton pemasaran utama Perseroan dengan melakukan penurunan
setiap tahunnya, termasuk pada tahun 2018. harga dari harga pasar. Kenaikan penjualan ekspor yang dicapai
pada tahun 2018 ternyata belum mampu mengkompensasi
Untuk menyiasati kondisi demikian, di awal tahun Dewan penurunan pasar di dalam negeri, sehubungan dengan strategi
Komisaris telah menyampaikan kepada Direksi untuk Perseroan untuk lebih fokus di daerah pemasaran Sumatera
memperhatikan kelancaran operasi pabrik yang mampu sehingga mulai bulan Mei 2018 tidak ada lagi realisasi penjualan
mendorong peningkatan efektifitas operasi. Disamping itu untuk daerah pemasaran Jawa, sehingga secara total penjualan
Direksi juga diminta secara ketat mengatur distribusi, sehingga semen dan terak tahun 2018 hanya mencapai 8,18 juta ton
siklus waktu pengiriman semakin cepat dan ketersediaan semen atau 0,7% di bawah RKAP, namun tumbuh 6,1% dibanding
bagi pelanggan semakin terjamin. Yang tidak kalah pentingnya tahun 2017. Pada posisi ini maka marketshare Perseroan secara
adalah menggali sumber-sumber efisiensi dalam upaya nasional turun dari 9,8% tahun 2017 menjadi 9,2% pada
meningkatkan cost transformation, serta memperkuat sinergi tahun 2018. Khusus penjualan semen secara total mencapai
dengan Semen Indonesia Group dan tetap mempertahankan 7,36 juta ton, sedikit berada di bawah capaian produksi semen
jalinan kerja sama yang baik dengan pemasok, distributor dan sebesar 7,21 juta ton. Pencapaian produksi semen tahun 2018
toko-toko. tersebut 5,8% di bawah RKAP dan juga lebih rendah 3,1%
dibanding capaian tahun 2017.
PENILAIAN ATAS KINERJA DIREKSI TAHUN 2018
Meski pada tahun 2018 Perseroan tidak lagi menangani Menurut pandangan Dewan Komisaris kuatnya tekanan harga
distribusi dan pemasaran, Dewan Komisaris memandang dari para pesaing akan berdampak lebih lanjut pada pencapaian
Direksi telah berupaya menindaklanjuti amanat Pemegang kinerja keuangan khususnya pada penurunan revenue dan
Saham dengan mengambil langkah-langkah strategis dalam bottom line. Oleh karenanya Dewan Komisaris mendorong
pengelolaan Perusahaan, yaitu menjaga stabilitas produksi, Direksi untuk melakukan konsultasi dengan Induk agar
memperketat efisiensi dan melakukan berbagai inovasi. secara cepat mencari terobosan untuk mempertahankan dan
mengembangkan pangsa pasar Perseroan di wilayah-wilayah
Sepanjang tahun 2018 tersebut, Dewan Komisaris lebih fokus yang menjadi fokus pemasaran Perseroan. Direksi juga telah
mengawasi masalah pengelolaan dan kualitas batu bara didorong untuk memastikan terlaksananya Capex di beberapa
yang pada gilirannya menentukan produksi semen dan terak. lokasi, seperti di Dumai, Bengkulu, Lampung, Batam dan
Sepanjang tahun ini Direksi telah berupaya secara optimal termasuk pendirian Anak Perusahaan (joint venture) dengan PT
untuk mencapai target-target tersebut, meskipun Pemegang Pelindo I di Belawan, Sumatera Utara agar pendistribusian dan
Saham melakukan perubahan Key Performance Indicator (KPI) penjualan semen berjalan lebih cepat dan efektif.
di pertengahan tahun.
Dalam hal efisiensi, Direksi telah melakukan evaluasi yang ketat
Kendati pemasaran tidak lagi menjadi tanggung jawab dengan menyisir semua potensi biaya yang dapat dihemat
Perusahaan, namun dapat digambarkan bahwa pada tahun melalui program cost transformation termasuk dalam hal ini
2018 penjualan di Sumatera mencapai 6,33 juta ton atau naik upaya Direksi untuk menegosiasi ulang tarif/sewa angkutan
4,8% dibanding penjualan tahun 2017. baik laut maupun darat dan menegosiasi kembali harga bahan-
bahan dari para pemasok. Program cost transformation ini
Pemegang Saham dan Pemangku Kepentingan yang menjadi pilihan mendasar dan strategis yang dilakukan Direksi,
Terhormat, walaupun pilihan tersebut cukup berat dalam implementasinya.
Sepanjang tahun 2018, persaingan makin ketat karena Dengan dukungan penuh dan pemahaman yang sama dari 27
semakin gencarnya pendatang baru yang menerobos pasar seluruh jajaran Perusahaan, program cost transformation
Sumatera dengan penawaran harga yang bersaing. Dengan
strategi harga tersebut, para produsen pendatang baru bukan
tahun 2018 Perusahaan mampu dicapai sebesar Rp162 miliar, Akhirnya Pemegang Saham melalui Keputusan RUPST
sehingga pada tahun 2018 ini Perseroan mampu melampaui secara sirkuler Perseroan tahun 2018 tanggal 28 Juni 2018,
target laba bersih yang ditetapkan dalam RKAP sebesar Rp599 mengamanatkan kepada Dewan Komisaris untuk melakukan
miliar menjadi Rp733 miliar atau 122,3%. Angka laba bersih audit khusus terhadap kebijakan dan pelaksanaan pelampauan
ini jauh di atas laba bersih (konsolidasi) tahun 2017 sebesar anggaran proyek pembangunan packing plant Bengkulu dan
Rp498,76 miliar. Sejalan dengan hal tersebut, EBITDA Absolut pabrik Indarung VI termasuk perselisihan dengan Wijaya Karya
tahun 2018 di capai sebesar Rp1,54 triliun atau 3,4% di atas Konstruksi (WIKON).
RKAP sebesar Rp1,60 triliun dan tumbuh 31,1% dibanding
tahun 2017 sebesar Rp1,18 triliun. Untuk EBITDA Margin Sejalan dengan penyelesaian packing plant Bengkulu
tercapai sebesar 21,2% atau di bawah RKAP 23,7% namun dan operasional pabrik Indarung VI, Dewan Komisaris
lebih tinggi dari tahun 2017 sebesar 17,7%. menindaklanjuti pelaksanaan audit khusus, dimulai dengan
penentuan ruang lingkup, pembuatan Term of Reference (TOR),
PENGAWASAN TERHADAP IMPLEMENTASI KEBIJAKAN hingga bersama Direksi memproses pengadaan jasa auditor
STRATEGIS independen untuk melakukan audit khusus. Dewan Komisaris
Dewan Komisaris secara terus menerus melakukan evaluasi/ memonitor pelaksanaan audit khusus dan berhasil diselesaikan
telaahan serta melakukan pengawasan, memberikan saran/ dalam waktu tiga bulan (dari 24 September 2018 hingga
pendapat dan penasehatan kepada Direksi terkait penyusunan 24 Desember 2018), Direksi telah memberikan peran cukup
kebijakan strategis dalam mempersiapkan posisi PT Semen aktif dalam pelaksanaan audit khusus tersebut. Selain
Padang menghadapi perubahan mendasar dalam bisnis menyediakan anggaran untuk jasa auditor independen, juga
persemenan di masa datang. Dewan Komisaris sejak awal memberikan counterpart agar proses audit khusus bisa berjalan
meminta Direksi agar kebijakan strategis yang disusun tidak saja dengan baik dan sesuai amanat Pemegang Saham.
memberi dampak jangka pendek, tetapi lebih diarahkan pada
kebijakan yang berdampak jangka panjang bagi Perusahaan. Setelah laporan hasil audit khusus diserahkan resmi oleh jasa
auditor independen yaitu dari PT Ernst & Young Indonesia
Sejak tahun 2016, Dewan Komisaris sebenarnya telah meminta kepada Dewan Komisaris pada tanggal 24 Desember 2018 dan
Direksi untuk menyusun Blue Print Pemasaran yang terintegrasi sempat dilakukan revisi laporan, maka pada tanggal 17 Januari
dengan rencana pengembangan aktifitas-aktifitas bisnis 2019 laporan hasil audit khusus tersebut resmi diserahkan
Perusahaan lainnya ke depan. Blue print tidak saja mengkaji kepada Pemegang Saham untuk ditindaklanjuti.
dan merencanakan aspek-aspek strategis terkait pemasaran
dan distribusi, tetapi juga melakukan kajian dan perencanaan Untuk kelangsungan operasional pabrik Indarung II sampai
secara menyeluruh terhadap aspek-aspek strategis lainnya, VI, Dewan Komisaris memberikan perhatian khusus terhadap
seperti pengelolaan bahan baku, batu bara dan lainnya. ketersediaan bahan baku dan batu bara sepanjang tahun 2018,
karena merupakan komponen penting dalam proses produksi.
Oleh karena penyusunan blue print akan berkaitan dengan Permasalahan yang terjadi dalam rantai produksi pada tahun
kebijakan Holding yang ternyata pada tahun 2018 ada 2018 adalah kualitas batu bara yang rendah dan Total Moisture
kebijakan baru yaitu menyatukan distribusi dan pemasaran, (TM) yang tinggi, keterbatasan rawmix dan rendahnya kualitas
maka Dewan Komisaris mendorong Direksi agar selalu gypsum. Dalam rapat-rapat gabungan Dewan Komisaris
melakukan komunikasi dan koordinasi dengan Holding dalam dengan Direksi, telah disarankan agar Direksi mengevaluasi
penyusunan blue print agar sejalan dengan kebijakan strategis kembali prosedur terkait pengadaan bahan-bahan keperluan
jangka panjang Holding. pabrik, khususnya batu bara. Dewan Komisaris juga meminta
Direksi untuk mengevaluasi kinerja vendor-vendor batu bara,
Khusus terjadinya pelampauan anggaran dan waktu atas terutama vendor yang memiliki tambang dan/atau vendor yang
pembangunan proyek Indarung VI, Packing Plant Bengkulu bekerjasama dengan pemilik tambang untuk mampu memasok
dan perselisihan dengan PT WIKON sebagai salah satu vendor batu bara sesuai standar kebutuhan pabrik.
pembangunan proyek tersebut, Dewan Komisaris juga telah
mendorong Direksi untuk melaksanakan langkah-langkah Dewan Komisaris menilai bahwa Direksi telah melakukan
persiapan terkait dokumen-dokumen teknis, keuangan, upaya terbaik untuk mendapatkan batu bara sesuai standar
administrasi maupun legal formal, agar penyelesaian PP kebutuhan pabrik, dengan mencari tambahan sumber-
Bengkulu dan proses closing Proyek Indarung VI dapat sumber batu bara baik yang ada Sumatera maupun dari luar
berjalan dengan lancar. Namun dalam hal permintaan dan Sumatera. Bahkan untuk menurunkan TM yang tinggi, Direksi
pemberian persetujuan atas penyelesaian kedua proyek itu, telah memberikan persetujuan uji coba peningkatan kualitas
Dewan Komisaris dan Direksi sependapat perlunya diambil batu bara di Perseroan maupun di mulut tambang batu bara
langkah-langkah yang komprehensif agar tidak menimbulkan itu sendiri. Sedangkan untuk mengatasi keterbatasan rawmix,
permasalahan di belakang hari. Direksi juga telah melakukan penyewaan dan penambahan
28 dump truck serta tenaga operator di tambang.

PROSPEK USAHA DAN TANTANGAN 2019 ditingkatkan, tidak saja pada tahun 2019 tetapi juga pada
Pada tahun 2018 merupakan tahun transisi, telah terjadi masa-masa selanjutnya. Kerjasama yang baru difokuskan
perubahan mendasar dalam aktifitas Perseroan. Dengan pada pasokan semen untuk proyek-proyek infrastruktur
dikonsolidasikannya aktifitas distribusi dan pemasaran pada terutama di Sumatera dan perlu juga dikembangkan pada
tingkat Holding, maka konsentrasi Direksi pada pengelolaan pasokan untuk proyek-proyek non infrastruktur seperti proyek-
perusahaan tahun 2018 lebih diarahkan pada pengendalian proyek konstruksi lainnya yang dikerjakan oleh BUMN Karya.
produksi dan cost management serta mendukung pemasaran Kerjasama yang diperlukan dengan pemangku kepentingan di
Holding. pemerintah daerah, provinsi, kabupaten dan kota.
Ke depan, di tahun 2019, Dewan Komisaris berpandangan Struktur Organisasi

bahwa Direksi harus menyusun langkah-langkah lebih konkret Melalui kebijakan Semen Indonesia Holding, di penghujung
untuk mengantisipasi kebijakan dan perkembangan bisnis tahun 2018 telah dilakukan perubahan dan penyempurnaan
persemenan, terutama dalam hal operasional produksi. Hal terhadap struktur organisasi Perseroan dan efektif mulai berlaku
yang menurut Dewan Komisaris masih harus mendapatkan sejak 1 Januari 2019. Penyempurnaan yang dilakukan adalah
perhatian adalah pengamanan kehandalan pasokan bahan dengan menarik aktifitas pemasaran, distribusi dan pengadaan
baku dan batu bara. Sebab hal ini berkait langsung dengan yang berada pada organisasi Semen Indonesia Holding.
kestabilan operasi yang berujung pada tingkat efisiensi yang Dengan demikian semua aktifitas pemasaran, distribusi dan
optimal. Karena itu, Dewan Komisaris selalu mendorong pengadaan Perseroan disentralisasi pada organisasi Semen
Direksi untuk terus berkoordinasi dengan holding yang juga Indonesia Holding.
menangani pengadaan bahan bakar, agar dapat memenuhi
kebutuhan dan kualitas batu bara tersebut. Dewan Komisaris berpendapat bahwa sentralisasi organisasi
distribusi, pemasaran dan pengadaan di bawah satu
Semakin bercokolnya para pemain baru, membuat kompetisi komando Holding, diharapkan mampu memperkokoh sinergi,
semakin ketat di pasar semen nasional. Persaingan harga mempercepat proses pengambilan keputusan yang terintegrasi
masih akan terus berlanjut sepanjang tahun 2019, karena para dan memperkuat posisi Holding dalam kancah pertarungan
produsen akan terus berupaya memperbesar penguasaan pasar bisnis persemenan dalam menghadapi para pesaing, baik
dalam negeri. Disisi lain paradigma konsumen dalam negeri di pasar dalam negeri maupun ekspor. Sinergi distribusi,
juga telah berubah dan tidak lagi bertahan dengan loyalitas pemasaran dan pengadaan tersebut pada akhirnya diharapkan
dan hubungan emosional. Konsumen sudah mengarah pada dapat memberikan manfaat lebih baik tidak saja pada Perseroan
produsen dengan tawaran harga yang lebih bersaing. tetapi juga pada PT Semen Indonesia (Persero) Tbk.
Menyadari bahwa persaingan akan semakin tajam, maka Dengan struktur organisai yang baru diharapkan pula
tantangan utama Direksi adalah menjaga kelancaran operasi, manajemen dan SDM Perseroan mampu lebih fokus dan
proses produksi yang semakin efektif, dan mempertahankan bergerak lebih lincah lagi dalam mengelola aktifitas bisnis
stabilitas kualitas produk. Karena itu perlu dilakukan berbagai dalam situasi persaingan semakin tajam dimasa mendatang.
inovasi, termasuk mencari alternatif bahan baku yang lebih Pada sisi internal perusahaan sendiri, sejalan dengan perubahan
murah, efisien dan terjamin ketersediaannya dalam jangka berbagai proses bisnis tersebut harus segera diiringi dengan
panjang. Bila hal ini mampu dicapai, akan mampu mendorong alignment pada prosedur-prosedur internal Perseroan sesuai
peningkatan efektifitas dan efisiensi sekaligus akan membantu dengan prinsip tata kelola perusahaan yang baik.
mempercepat PT Semen Indonesia (Persero) Tbk. dalam
mengambil keputusan penjualan pada daerah-daerah PENERAPAN TATA KELOLA PERUSAHAAN
pemasaran yang dialokasikan bagi produk Perseroan. Dalam tata kelola perusahaan, Perseroan telah
mengimplementasikan prinsip-prinsip Good Corporate
Dewan Komisaris telah menyarankan kepada Direksi bahwa Governance (GCG). Dampak penerapan prinsip GCG akan
action plan dalam cost transformation bukanlah action dapat dirasakan dalam jangka panjang berupa meningkatnya
plan yang sifatnya situasional tetapi merupakan action nilai dan citra sebagai perusahaan yang terkelola dengan
plan yang mengarah pada pencapaian efisiensi Perusahaan baik. Untuk memastikan kualitas implementasi GCG. Pada
yang permanen dalam jangka panjang. Kontribusi cost tahun 2018 GCG Indeks mencapai skor 85,30 (skala 100).
transformation terhadap pencapaian laba bersih pada tahun Hal ini berarti implementasi GCG di lingkungan Perusahaan
2018 sebesar 20,1%. Ke depan, merupakan tantangan berat menunjukkan hasil yang baik. Dewan Komisaris memberikan
dan menjadi tugas bersama dari Direksi bersama jajarannya. apresiasi atas upaya Direksi yang secara terus menerus berupaya
Dalam hal membantu pemasaran di daerah-daerah yang melakukan perbaikan dalam penerapan prinsip-prinsip GCG
menjadi konsentrasi pemasaran Perseroan, Dewan Komisaris tersebut.
selalu mengingatkan Direksi agar kerja sama dengan BUMN 29
Karya yang telah berjalan baik sejak tahun 2016 perlu terus
PELAKSANAAN TUGAS PENGAWASAN DAN PEMBERIAN Evaluasi Kinerja Komite-Komite Komisaris
NASIHAT KEPADA DIREKSI Dalam melaksanakan tugas pengawasan dan pemberian
Sesuai Anggaran Dasar Perusahaan, tata cara pemberian nasehat serta memastikan bahwa Perseroan telah menerapkan
arahan, saran beserta nasihat kepada Direksi dilaksanakan prinsip-prinsip tata kelola yang baik, Dewan Komisaris dibantu
dalam Rapat Komisaris, Rapat Gabungan Komisaris dengan oleh Komite Audit, Komite Hukum dan Bina Lingkungan.
Direksi, serta melalui penyelenggaraan Rapat Umum Pemegang Sementara itu fungsi komite renumerasi dilaksanakan oleh
Saham. Pada tahun 2018, Perusahaan telah menyelenggarakan organ Dewan Komisaris PT Semen Indonesia (Persero) Tbk.
Rapat Umum Pemegang Saham Tahunan (RUPST) yang Komite-komite ini telah melaksanakan peran dan tanggung
mengesahkan/menyetujui Laporan Tahunan Perusahaan tahun jawab masing-masing dengan baik sesuai dengan piagam
buku 2017, Laporan Keuangan Tahun Buku 2017, laporan (charter) masing-masing sehingga telah mampu memberikan
PKBL tahun buku 2017 termasuk Laporan pelaksanaan Tugas dukungan yang positif terhadap pelaksanaan tugas, peran dan
Pengawasan Komisaris pada tahun 2017. Dewan Komisaris tanggung jawab Dewan Komisaris
juga telah melaksanakan 49 kali rapat terdiri dari 32 kali rapat
internal Dewan Komisaris dan 17 kali rapat Dewan Komisaris Komite Audit
dan Direksi dari rencana masing-masing 12 kali rapat pada Komite Audit merupakan organ pengawasan Dewan Komisaris
tahun 2018. dengan tugas utama membantu Dewan Komisaris dalam
memastikan bahwa pelaporan keuangan telah memenuhi
Pemberian arahan, saran dan nasihat kepada Direksi yang kaedah sesuai dengan standar yang berlaku. Komite Audit
dilakukan dalam rapat-rapat tersebut tidak saja terkait dengan juga mengawasi dan memastikan internal auditor telah
perkembangan kondisi operasional dan kondisi keuangan melaksanakan pengawasan atas terlaksananya pengendalian
Perseroan, tetapi juga membahas hal-hal yang berpengaruh internal yang efektif serta memantau tindak lanjut atas
pada kelancaran operasional antara lain berkaitan dengan temuan signifikan. Komite juga melaksanakan pengawasan
pengadaan, training SDM khususnya operator pabrik, agar eksternal auditor melaksanakan audit atas laporan
perkembangan proyek strategis seperti penyelesaian proyek keuangan sesuai dengan standar audit yang ditetapkan oleh
Packing Plant Bengkulu. Dewan Komisaris juga memberikan Ikatan Akuntan publik Indonesia sehingga integritas pelaporan
rekomendasi/nasihat untuk penyelesaian masalah yang keuangan terjaga dengan baik. Di samping itu, Komite
dihadapi Perseroan sepanjang masih berada di bawah Audit juga membantu Dewan Komisaris dalam pengawasan
kewenangan Dewan Komisaris dan menyarankan kepada operasional Perseroan.
Direksi untuk menyampaikan kepada Pemegang Saham bila
termasuk dalam wilayah yang menjadi kewenangan Pemegang Dalam tahun 2018, Komite Audit telah melakukan pengawasan
Saham. terhadap hal-hal yang terkait antara lain dengan: (a) pelaporan
keuangan dan kinerja, (b) sistem pengawasan internal, (c)
PENGEMBANGAN KOMPETENSI SUMBER DAYA MANUSIA operasional pabrik, distribusi dan transportasi, (d) pelaksanaan
Berkenaan dengan pengembangan Kompetensi Sumber Daya capex, (e) implementasi cost transformation, CRP dan CSP, (f)
Manusia, Dewan Komisaris memandang ini sebagai suatu hal pemantauan atas implementasi prinsip GCG dan manajemen
yang penting. Kompetensi SDM ini harus dibangun sesuai resiko, (g) pengelolaan barang curah khususnya batu bara,
dengan tugas yang diemban, level dan perkembangan untuk (h) memantau penyelesaian pembangunan Packing Plant
masa yang akan datang. Dewan Komisaris memberikan arahan Bengkulu, dan (i) memonitor pelaksanaan Audit Khusus.
dan nasihat kepada Direksi terkait penempatan atau penetapan
staf pimpinan yang sesuai dengan kebutuhan. Sesuai dengan penugasan kepadanya, Komite Audit
juga telah melaksanakan proses seleksi dan memberikan
Dewan Komisaris juga memberikan arahan pada saat rekomendasi untuk penugasan Kantor Akuntan Publik (KAP)
perencanaan rekruitmen SDM Perusahaan baik mengenai kepada Dewan Komisaris untuk melakukan audit umum atas
kuantitas maupun kualitasnya. Dewan Komisaris memberikan Laporan Keuangan Konsolidasian Perusahaan dan PKBL serta
arahan secara khusus untuk proses regenerasi SDM pada pelaksanaan audit agree upon procedures (AUP) terhadap PKBL
area-area kunci pada proses bisnis perusahaan agar proses tahun buku 2018. Komite Audit telah melakukan supervisi atas
transisi antar generasi berjalan dengan baik. Dewan Komisaris pelaksanaan audit dimaksud guna memastikan bahwa auditor
mendukung direksi melakukan pengembangan kompetensi telah melaksanakan pekerjaannya secara independen dan telah
SDM dengan memanfaatkan sumberdaya dari internal sesuai dengan standar audit yang berlaku.
perusahaan, dari sesama Opco dalam group SMI maupun dari
pihak eksternal. Harapan Dewan Komisaris, melalui SDM yang Komite Hukum dan Bina Lingkungan
kompeten di bidangnya, keberlangsungan perusahaan untuk Komite Hukum dan Bina Lingkungan bertugas membantu
masa datang dapat lebih terjamin ditengah tantangan yang Dewan Komisaris dalam bidang pengawasan aspek hukum
semakin lama semakin berat dan dinamis. dan lingkungan di antaranya; (a) memantau ketaatan
30 jajaran Perseroan pada peraturan perundang-undangan dan

peraturan lainnya yang secara internal berlaku di Perusahaan, yang berlaku. Sementara itu audit pelaporan keuangan dari
(b) membina hubungan baik dengan masyarakat lingkungan pengeluaran untuk CSR terintegrasi ke dalam audit tahunan
sekitar, Pemerintah Daerah, tokoh-tokoh masyarakat atas laporan keuangan Perseroan.
dan stakeholders lainnya, (c) melakukan pemantauan
pelaksanaan Audit Khusus, (d) memantau pelaksanaan Ke depan, Dewan Komisaris memberikan saran-saran agar
proyek-proyek strategis Perseroan Proyek PP Lampung, PP pelaksanaan/pemanfaatan dana CSR agar lebih tepat sasaran
Bengkulu, pembentukan anak Perusahaan/Perseroan dan dengan melakukan pebaikan-perbaikan sistem manajemennya,
PT Pelindo I, penggunaan limbah chevron, masalah lingkungan termasuk kemungkinan merekrut tenaga independen dari luar
di CM Dumai, pembelian semen, (e) menelaah kebijakan Perseroan dalam penentuan pemanfaatan dana CSR tersebut.
dan pelaksanaan manajemen risiko berkoordinasi dengan
Komite Audit, (f) melakukan pemantauan dan memberikan Perubahan Komposisi Dewan Komisaris
saran/pendapat dari aspek hukum terhadap permasalahan Sesuai Keputusan Para Pemegang Saham diluar Rapat Umum
aset perusahaan berupa tanah dalam hubungannya dengan Pemegang Saham Perusahaan tanggal 26 Januari 2018
masyarakat adat di lingkungan perusahaan, dan (g) melakukan ditetapkan susunan anggota Dewan Komisaris Perseroan
peninjauan lapangan terhadap pendirian BUMDesa di sebagai berikut:
lingkungan pabrik PT Semen Gresik di Rembang dan sistem
pemanfaatan dana CSR di lingkungan pabrik PT Semen Tonasa Drs. Ahyanizzaman, AK. sebagai Komisaris Utama.
di Sulawesi Selatan untuk perbandingan. Prof. Dr. H. Werry Darta Taifur SE, MA sebagai Komisaris.
Drs. Khairul Jasmi, MM sebagai Komisaris
Implementasi Manajemen Risiko
Perusahaan telah melaksanakan manajemen risiko secara Setelah RUPS PT Semen Indonesia (Persero), Tbk. pada
konsisten semenjak pertama kali dikembangkan tahun 2014. 30 April 2018 di mana terjadi pergantian Direktur Pemasaran
Dewan Komisaris memberikan apresiasi atas upaya-upaya ini PT Semen Indonesia (Persero), Tbk dari Ahyanizzaman kepada
dan diharapkan akan memberikan dampak pada peningkatan Adi Munandir, maka Ahyanizzaman yang tidak lagi menjabat
nilai perusahaan dalam jangka panjang. Direksi tentu perlu sebagai anggota Direksi PT Semen Indonesia (Persero), Tbk,
terus menerus memantau potensi risiko serta merumuskan dan mengundurkan diri sebagai Komisaris Utama Perseroan.
melaksanakan mitigasi risiko sebagai bagian yang terintegrasi
ke dalam pengelolaan Perseroan berbasis risiko. Pemegang Saham kemudian mengeluarkan Keputusan RUPST
Semen Padang secara sirkuler tanggal 28 Juni 2018 dengan
Untuk memantau implementasi manajemen risiko ini, menetapkan susukan keanggotaan Dewan Komisaris sebagai
Perusahaan telah melakukan evaluasi oleh supervisi dari tim berikut:
BPKP Sumatera Barat. Dalam evaluasi, tim menggunakan
score card yang dikeluarkan oleh BPKP yang mengacu pada Prof. Dr. Werry Darta Taifur, SE, MA sebagai Komisaris
Enterprise Risk Management – ISO 31000. Dari hasil evaluasi ini merangkap sebagai Pelaksana tugas Komisaris Utama.
diketahui bahwa Risk Maturity Level Perusahaan mendapatkan Drs. Khairul Jasmi, MM sebagai Komisaris.
skor 4,14, berada dalam level 4 (‘MANAGED’) dari 5 level.
Dalam Keputusan Para Pemegang Saham di Luar Rapat Umum
Dewan Komisaris memberikan apresiasi atas capaian ini. Ke Pemegang Saham tanggal 8 Oktober 2018 mengangkat Adi
depannya, upaya ini hendaknya terus ditingkatkan sehingga Munandir, ST, MSM sebagai Komisaris Utama Perseroan yang
dapat mencapai level yang lebih tinggi yaitu level 5 (Optimized). definitife, sehingga komposisi Dewan Komisaris berubah
Bahkan Dewan Komisaris mendorong agar Manajemen Resiko menjadi:
berada di bawah satu Departemen Khusus agar pelaksanaan Adi Munandir, ST, MSM sebagai Komisaris Utama
tugasnya lebih fokus dan mudah melakukan pengambilan Prof. Dr. Werry Darta Taifur, SE, MA sebagai Komisaris.
keputusan terhadap masalah-masalah yang dihadapi Perseroan. Drs. Khairul Jasmi, MM sebagai Komisaris
TANGGUNG JAWAB SOSIAL PERUSAHAAN Diharapkan perubahan-perubahan ini dapat memperkuat kerja
Dalam hal program tanggung jawab sosial perusahaan sama yang baik antara Dewan Komisaris dengan Direksi beserta
atau Corporate Social Responsibility (CSR) melalui program jajaran Perseroan sehingga mendorong upaya peningkatan
CSR dan Program Kemitraan dan Bina Lingkungan (PKBL), kinerja dan pengembangan Perseroan. yang berkelanjutan
Perseroan telah berupaya menunjukkan peran aktifnya dalam pada masa mendatang.
mewujudkan komitmen pada pelaksanaan amanat Undang-
undang No. 40 tahun 2007 tentang Perseroan Terbatas.
Perseroan juga telah menggunakan jasa auditor independen
untuk mengaudit pelaporan keuangan PKBL serta memeriksa 31
kepatuhan Pengelola atas perundang-undangan dan peraturan
APRESIASI
Akhirnya, Dewan Komisaris mengucapkan terima kasih dan
apresiasi yang tinggi kepada Direksi dan karyawan atas kerja
sama yang kuat dalam mewujudkan kesamaan pandangan
dan langkah serta kesungguhan dalam mengelola Perseroan
dengan baik dan profesional sepanjang tahun 2018. Demikian
juga halnya kepada Pemegang Saham dan para stakeholders
seperti Pemerintah Pusat, Pemerintah Daerah, tokoh-tokoh
masyarakat serta pihak lainnya yang telah memberikan
kontribusi dan dukungan sangat berarti dalam upaya
pencapaian kinerja tahun 2018.
Dewan Komisaris mengharapkan hubungan baik yang

harmonis dengan seluruh pemangku kepentingan yang telah
berjalan selama ini perlu terus dilanjutkan bahkan ditingkatkan
lagi, sehingga posisi Perseroan semakin kuat/tangguh dalam
menghadapi persaingan yang semakin tajam ke depan.
Dengan demikian pencapaian target kinerja Perseroan tahun
2019 dapat diwujudkan dengan baik. Semoga Perseroan
semakin tumbuh dan berkembang menjadi lebih baik lagi serta
berada pada posisi yang semakin kokoh dan tangguh dalam
lingkungan industri semen nasional maupun global.

Atas Nama Dewan Komisaris
Perseroan

Komisaris Utama
32

Lokasi Foto : Wisma Indarung

Keterangan Foto : Perayaan HUT PT Semen Indonesia (persero) Tbk
33
PROFIL PERUSAHAAN
Lokasi Foto : PT Semen Padang

Keterangan Foto : Gerbang Utama
34

IDENTITAS PT SEMEN PADANG
Nama Perusahaan:
Kepemilikan:
PT Semen Padang
PT Semen Indonesia (Persero) Tbk sebesar 99,99%
Koperasi Keluarga Besar Semen Padang sebesar 0,01%
Bidang Usaha:
Industri Persemenan
Tanggal Pendirian:
Pendirian Pabrik 18 Maret 1910
Status Perusahaan:
Nasionalisasi dari Pemerintah Belanda 5 Juli 1958
Anak Perusahaan Badan Usaha Milik Negara (BUMN)
Pendirian Badan Hukum - Perseroan Terbatas 10 Februari 1973
Dasar Hukum Pendirian:
Akta Pendirian No. 5 Tanggal 4 Juli 1972, dibuat dihadapan Modal Dasar:
Notaris Julian Nimrod Siregar, SH Notaris di Jakarta dan telah Rp500.000.000.000 (Lima ratus miliar Rupiah)
diubah dengan Akta Perubahan No. 72 Tanggal 19 Juli 2018,
dibuat dihadapan Notaris Harti Virgo Putri, SH Notaris di Kota
Modal Ditempatkan dan Disetor Penuh :
Rp332.000.001.000 (Tiga ratus tiga puluh dua miliar seribu
Padang serta memperoleh persetujuan Menteri Kehakiman
Rupiah)
Republik Indonesia No. AHU-AH.01.03-0233506 tanggal 16
Agustus 2018.
1. Lingkaran
Simbol Lingkaran = Bola Dunia, pada identitas lembaga merupakan
elemen utama dari simbol yang harus dipertahankan dan dapat
dimaknai dengan: “Cita-cita PT Semen Padang turut Membangun
Dunia”
1
2. Gonjong
Adalah Atap dari Rumah Gonjong Adat Minang, bisa dimaknai
2
juga sebagai mahkota.
3 3. Kepala Kerbau
Simbol Minangkabau/Sumatera Barat.
PT Semen Padang berlandaskan kepada Falsafah Minang yang
secara konsisten kedepan untuk berkembang ke arah global.
4 4. Sejak 1910
Disesuaikan dengan tahun berdirinya 1910, maka dipilih huruf
tulisan tangan.
Kapasitas Produksi Semen : 8.900.000 ton/tahun Kantor Pusat

Pabrik Indarung II : 720.000 ton/tahun Jl. Raya Indarung, Padang 25237, Sumatera Barat
Pabrik Indarung III : 860.000 ton//tahun Tel. : (0751) 815 250
Pabrik Indarung IV : 1.920.000 ton/tahun Fax. : (0751) 815 590
Pabrik Indarung V : 3.000.000 ton/tahun
Pabrik Indarung VI : 1.500.000 ton/tahun Website
Cement Mill Dumai : 900.000 ton/tahun www.semenpadang.co.id
Jenis Produksi Layanan Pelanggan

I. Ordinary Portland Cement (OPC), terdiri dari: Portland Tel. 0 800 1888 222
Cement Type I, Portland Cement Type II, Portland Cement
Type III, Portland Cement Type V, dan Oil Well Cement Social Media
(OWC) Email : Layanan.sp@semenindonesia.com
II. Non Ordinary Portland Cement (Non OPC), terdiri dari: Facebook : PT SEMEN PADANG
Portland Pozzolan Cement (PPC) & Portland Composite Instagram : @semenpadang
Cement (PCC). Twitter : @semenpadang1910
35
Jumlah Karyawan 1.550 orang Total Aset 2018 Rp.9,9 Triliun
VISI, MISI & BUDAYA
PT SEMEN PADANG
Dalam rangka mendukung sinergi dan pencapaian visi dan misi Semen Indonesia Group serta mewujudkan tekad untuk menjadi
perusahaan persemenan nasional yang tangguh dan mampu menjawab persaingan global, Perseroan merumuskan Visi, Misi, serta
berkomitmen menerapkan Budaya Korporat CHAMPS dalam setiap cara pandang dan gerak langkah seluruh insan Perseroan.
Perseroan menetapkan visi, misi dan nilai-nilai Perusahaan serta memastikan bahwa Perseroan telah dikelola secara profesional
dengan penerapan prinsip-prinsip tata kelola perusahaan yang baik. Penetapan Visi dan Misi Perseroan telah dikaji secara mendalam
sejalan dengan perkembangan usaha Perusahaan yang semakin kompetitif.
Pengesahan Visi dan Misi Perseroan ditetapkan dalam Keputusan Direksi No. 292/SKD/PUSMJ/07.2012 tentang Pengesahan Visi,
Misi, Meaning, Motto, Budaya, dan Logo Perseroan.
Visi ditetapkan oleh Perseroan sebagai pedoman bagi Insan Perseroan dalam mencapai tujuan. Visi Perseroan menggambarkan
fokus Perseroan untuk terus meningkatkan kinerja Perseroan agar dapat menjadi Perusahaan yang bergerak di bidang produksi
dan perdagangan semen dengan kinerja handal, unggul dan berdaya saing tinggi serta dikelola sesuai dengan praktik-praktik tata
kelola yang baik. Visi Perseroan juga memperlihatkan komitmen Perseroan terhadap pelestarian lingkungan dimana Perseroan
menjalankan aktivitas bisnisnya.
VISI PT SEMEN PADANG

“MENJADI PERUSAHAAN PERSEMENAN YANG ANDAL,
UNGGUL DAN BERWAWASAN LINGKUNGAN DI INDONESIA
BAGIAN BARAT DAN ASIA TENGGARA”
PERUSAHAAN PERSEMENAN
Lingkup bisnis PT Semen Padang mencakup produksi dan penjualan semen
serta produk dan jasa lainnya yang terkait industri semen, yaitu: Engineering,
peralatan semen, pabrikasi peralatan semen, bahan baku semen, bahan
bakar, produk hilir semen.
ANDAL
Mampu memenuhi kebutuhan pelanggan secara konsisten baik dari segi
kuantitas dan kualitas.
BERWAWASAN LINGKUNGAN
Ramah kepada lingkungan hidup dan sosial serta memenuhi peraturan
perundang-undangan yang berlaku.
DI INDONESIA BAGIAN BARAT

DAN ASIA TENGGARA
Area pengembangan pasar dan bisnis PT Semen Padang ke depan.
36

MISI PT SEMEN PADANG
01 02 03
Memproduksi dan memperdagangkan Mengembangkan SDM Meningkatkan
semen serta produk terkait yang kompeten, profesional kemampuan rekayasa dan
lainnya yang berorientasi dan berintegritas tinggi. engineering untuk mengembangkan
kepuasan pelanggan.
Perusahaan indusri semen nasional.
Memenuhi kebutuhan dan
aktif mengembangkan. Perusahaan mengembangkan
memberikan kepuasan melebihi
Kemampuan sumber daya kemampuan rekayasa dan
harapan pelanggan Perusahaan
manusia, Perusahaan agar memiliki engineering untuk berpartisipasi aktif
melalui produksi dan penjualan
kompetensi tinggi, bertindak dan dalam kemajuan industri persemenan
semen serta produk dan jasa lainnya
berprilaku profesional serta memiliki nasional.
yang terkait industri semen.
integritas tinggi.

04 05
Memberdayakan, mengembangkan Meningkatkan nilai perusahaan secara
dan mensinergikan sumber berkelanjutan dan memberikan yang
daya perusahaan yang berwawasan terbaik kepada stakeholder.
lingkungan. Perusahaan selalu melakukan inovasi
Perusahaan berkomitmen tinggi untuk meningkatkan produktivitas
melestarikan lingkungan hidup dan dan efisiensi operasional serta
memajukan lingkungan sosial dengan mengembangkan bisnisnya dalam
memberdayakan dan mensinergikan rangka memberikan kontribusi optimal
sumber daya yang dimiliki PT Semen kepada stakeholder
Padang.
37
BUDAYA PT SEMEN PADANG MOTO PT SEMEN PADANG
1. Ciptakan visi jelas yang sinergis untuk Kami telah berbuat sebelum yang lain
bersaing memikirkan
Setiap individu Semen Padang memahami dan
mendukung penuh visi perusahaan yang sejalan Yang bermakna bahwa semangat inovasi Perusahaan
dengan visi Semen Indonesia Group (SMIG) dan kecepatan meraih peluang untuk menjadi yang
untuk meningkatkan daya saing perusahaan. terbaik.
2. Hidupkan semangat belajar terus

menerus
Setiap individu Semen Padang memiliki
MEANING PT SEMEN PADANG
semangat tinggi untuk meningkatkan
kompetensi secara kontinyu, sebagai upaya
adaptasi terhadap berbagai perubahan yang
giving the best
Setiap individu di Perusahaan selalu bekerja dengan
terjadi.
kemampuan terbaik dan motivasi tinggi sesuai dengan
masing-masing tugas yang diberikan oleh Perusahaan.
3. Amalkan tugas dengan akuntabilitas
tinggi
Setiap individu Semen Padang selalu to build
melaksanakan tugas yang diberikan Secara bersama-sama karyawan Perusahaan memberikan
kepadanya dengan sebaik-baiknya serta berani solusi melebihi harapan “pelanggan” dan berkontribusi
mempertanggungjawabkan semua tindakan untuk pembangunan peradaban di muka bumi.
yang diambil.
a better life
4. Mantapkan usaha untuk penuhi Demi kehidupan manusia yang lebih baik dari waktu ke
harapan pelanggan waktu.
Setiap individu Semen Padang memiliki
komitmen untuk melaksakan tugasnya yang
berorientasi memenuhi persyaratan dan
melebihi harapan pelanggan.
5. Praktekkan etika bisnis dengan

integritas tinggi
Setiap individu Semen Padang selalu memastikan
tindakan yang dilakukan tidak melanggar etika,
norma-norma yang berlaku dan berintegritas
tinggi.
6. Senantiasa tingkatkan kerja sama

Setiap individu Semen Padang selalu
memperkuat kerja sama dengan rekan kerja
dan pihak-pihak terkait lainnya dalam rangka
mencapai hasil yang terbaik bagi Perusahaan.
38

STRUKTUR DAN KOMPOSISI

KEPEMILIKAN SAHAM PT SEMEN PADANG
PT Semen Padang sebagai bagian dari Semen Indonesia Group (SMIG). dimana PT Semen Indonesia (Persero) Tbk sebagai pemegang
saham mayoritas. Adapun komposisi kepemilikan saham sebagai berikut:
51,01% 48,99%
Pemerintah RI Publik
0,01% 99,99%
Koperasi Karyawan PT Semen Indonesia
PT Semen Padang (Persero), Tbk
85% 80%
PT Sepatim Batamtama PT Bima Sepaja Abadi
39
KOMPOSISI KEPEMILIKAN
SAHAM PT SEMEN PADANG
Nama dan persentase pemegang saham

Saham
Pemegang Saham
Lembar Saham Nominal (dalam Rupiah) Persentase
PT Semen Indonesia (Persero) Tbk 332.000.000 332.000.000.000 99,99%
Koperasi Keluarga Besar Semen Padang 1 1.000 0,01%
Jumlah 332.000.001 332.000.001.000 100,00%
DAFTAR NAMA
ANAK PERUSAHAAN & AFILIASI
Kepemilikan Saham
Nama dan Alamat Status Perseroan
Tanggal Pendirian Bidang Usaha
Perusahaan Operasi
Nominal (Rp) %
PT Sepatim Batamtama 2 November 1991 Beroperasi 5.950.000.000 85% • Jasa Pengantongan semen
• Penjualan Semen
• Perdagangan umum
PT Bima Sepaja Abadi 17 September 1993 Beroperasi 1.600.000.000 80% • Jasa pengantongan semen
• Penjualan Semen
• Perdagangan Umum
• Transportasi
• Forwarding
PT Igasar 12 September 1974 Beroperasi 300.000.000 12% • Distribusi semen
• Transportasi dan alat berat
• Perdagangan umum
• Kontruksi
• Industri Bahan Bangunan
PT Sumatera Utara Perkasa 30 April1982 Beroperasi 402.000.000 10% • Jasa Pengantongan Semen
Semen
40

Lokasi Foto : Plaza Kantor Pusat

Keterangan Foto : Upacara Bendera
41
STRUKTUR ORGANISASI
Direktur Utama
Yosviandri
Direktur Operasi Direktur Keuangan

Firdaus Tri Hartono Rianto
Dept. Perencanaan &

Internal Audit Pengendalian Produksi
Dept. Akuntansi &Keuangan
Asri Mukhtar Dedi Zaherdi
Juke Ismara
Dept. Komunikasi Perusahaan Dept.Tambang & Pengelolaan Dept. SDM

Bahan Baku R Trisandi Hendrawan
Oktoweri Iskandar Z Lubis
Dept. Operasional
Dept. Pengadaan
Produksi II/III
Pri Gustari Akbar Andria Delfa
Dept. Operasional
Produksi IV
Abdul Hakim Lubis
Dept. Operasional Staf Direksi

Produksi V
Admartin
Dept. Operasional
Produksi VI
Amral Ahmad
Tim Counterpart
Proyek-proyek
Dept. Teknik Strategis
Muhammad Syafitri
Dept. Produksi Semen Dumai &

Pengantongan
Sumarsono
SKD NO. 0000054/SM.02.02/SKD/50003853/3000/06.2018

42

43
PENGELOLAAN
SUMBER DAYA MANUSIA
Melalui Human Capital Master Plan (HCMP), Perseroan kebijakan dan pengelolaan SDM senantiasa dilaksanakan
mengoptimalkan pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM) secara konsisten guna mendukung pencapaian kinerja
yang difokuskan pada pengembangan kompetensi, karakter Perseroan.
dan integritas agar tercipta SDM yang berkompetensi tinggi,
berkarakter kuat, dan berintegritas untuk mendukung Dalam rangka mempersiapkan SDM yang unggul dan memiliki
pencapaian visi dan misi Perseroan. daya saing, Perseroan telah menerapkan HCMP untuk
mengoptimalkan pengelolaan Human Capital (HC) pada
TATA KELOLA SUMBER DAYA MANUSIA pengembangan kompetensi, karakter, dan integritas. Ketiganya
Pada tahun 2018, Perseroan melakukan pengelolaan SDM yang merujuk pada satu tujuan, tersedianya HC yang berkompetensi
sejalan dengan kebutuhan dan tuntutan perkembangan usaha. tinggi, berkarakter kuat, dan berintegritas untuk mendukung
Perseroan mengembangkan SDM sekaligus mempertahankan pencapaian visi dan misi Perseroan.
SDM berkualitas yang dimiliki dengan menerapkan kebijakan
dan formulasi remunerasi yang tepat sesuai kebutuhan Secara berkelanjutan, Perseroan terus berupaya membentuk
karyawan dan kemampuan Perusahaan. Perseroan melihat, SDM yang tangguh, profesional, dan mampu mewujudkan
secara keseluruhan dari sisi kualitas dan kemampuan SDM visi dan misi Perseroan. Perusahaan senantiasa mengevaluasi
pada tahun 2018 mengalami peningkatan signifikan.
proses kinerja Perseroan dan operasional ke arah yang lebih
baik, agar setiap bagian bersinergi dalam mendukung strategi
Upaya tersebut diperoleh dengan menerapkan tata kelola dan tujuan Perseroan baik dalam jangka panjang maupun
SDM menjunjung tinggi prinsip-prinsip keterbukaan, adil, dan jangka pendek.
bebas dari diskriminasi perbedaan ras, etnik, suku, agama,
jenis kelamin, usia, keterbatasan yang dimiliki seseorang ARSITEKTUR PENGELOLAAN SDM
atau keadaan khusus lainnya yang dilindungi oleh peraturan HCMP merupakan sistem manajemen SDM yang meliputi
perundang-undangan. Keseluruhan prinsip-prinsip tersebut seluruh proses pengelolaan SDM, mulai dari proses akuisisi
ditopang dengan sistem rekrutmen yang objektif, penetapan SDM, proses pengembangan kompetensi SDM, hingga
remunerasi, penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan, proses mengikat dan mempertahankan SDM. HCMP
jenjang karir, serta hal terkait lainnya tanpa ada perbedaan diimplementasikan melalui Human Resource Information
sesuai dengan kemampuan masing-masing individu. Sistem System (HRIS) yang meliputi reward management (Payroll dan
penilaian kinerja karyawan ditetapkan dan dilaksanakan secara Enterprise Compensation Management), training management
(Learning Solution), pengembangan karyawan (People
adil dan transparan. Perseroan juga memastikan tersedianya
Development dan Talent Management), sistem manajemen
informasi yang perlu diketahui oleh karyawan sesuai dengan
kinerja (Employee Performance Management System dan
ketentuan melalui sistem komunikasi yang berjalan baik dan Corporate Performance Management System).
tepat waktu.
Untuk menciptakan karyawan yang memiliki karakter dan
Hubungan harmonis dengan karyawan diselenggarakan integritas dalam mendukung visi dan misi Perseroan, secara
berdasarkan pada asas saling menghormati dan menghargai aktif Perseroan melakukan internalisasi Budaya Korporasi yang
hak dan kewajiban masing-masing. Perseroan berkomitmen disebut CHAMPS. CHAMPS merupakan akronim dari Budaya
untuk mengedepankan Perjanjian Kerja Bersama sebagai Korporasi dengan nilai-nilai dasar Compete with a Clear &
landasan utama dalam membina hubungan dengan Synergized Vision, Have a High Spirit for Continuous Learning,
karyawan. Kebijakan dan prosedur manajemen SDM seperti, Act with High Accountability, Meet Customer Expectation,
prosedur promosi, demosi, mutasi, maupun reward and Perform Ethically with High Integrity, and Strengthening
punishment dikembangkan berdasarkan prinsip-prinsip yang Teamwork.
telah disepakati dalam Perjanjian Kerja Bersama. Penerapan
SUMBER DAYA MANUSIA YANG UNGGUL
Perseroan berpendapat bahwa SDM merupakan aset
yang paling utama dan strategis bagi Perusahaan. SDM
Secara berkelanjutan, Perseroan terus
menjadi salah satu fokus terpenting bagi pengembangan
berupaya membentuk SDM yang tangguh, bisnis Perseroan. Perseroan yakin bahwa SDM adalah kunci
profesional, dan mampu mewujudkan visi dan penggerak kinerja sehingga perlu mendapatkan perhatian
misi Perusahaan khusus dalam perkembangan kebutuhan dan kompetensinya
44 untuk mendukung pencapaian visi, misi, dan sasaran strategis

Perusahaan. Profesionalisme, integritas, dan semangat untuk memberikan kontribusi yang terbaik bagi Perseroan.
STRUKTUR ORGANISASI
PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA
Sumber Daya Manusia

R. Trisandi Hendrawan
Pengembangan Organisasi & SDM Personalia Sarana Umum

M. Irwan Prasetyo Refrizon
Ika Nopikasari
Dengan komitmen manajemen untuk memperkuat budaya kerja unggul, pengelolaan SDM difokuskan pada berbagai program
peningkatan kapabilitas, kepemimpinan, serta kualitas kehidupan dan pekerjaan. Pengelolaan SDM berada di bawah tanggung
jawab Direktur Keuangan, dan dikelola oleh Departemen SDM yang dibantu oleh tiga Biro, yaitu Biro Pengembangan Organisasi &
SDM, Biro Personalia, dan Biro Sarana Umum.
Lokasi Foto : Gedung Serba Guna

Keterangan Foto : Rapat Kerja Perusahaan
45
RENCANA, STRATEGI
DAN KEBIJAKAN PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA
Dalam mencapai realisasi visi dan misi, Perseroan menyusun Index (WCI) dan KM Poin . Untuk memastikan pemenuhan
perencanaan strategi dalam pengelolaan SDM melalui Human target pada ketiga aspek tersebut, target diturunkan kepada
Capital Master Plan (HCMP). seluruh unit kerja secara proporsional.
Perseroan membentuk organisasi yang didukung oleh SDM Incompetent Employee merupakan pengukuran kesiapan SDM
yang memiliki pengetahuan, keterampilan, dan keahlian dalam berdasarkan aspek persentase karyawan yang tidak kompeten.
bidangnya, serta mampu melihat prospek masa depan dengan Formulasi yang digunakan untuk mengukur Incompetent
memanfaatkan peluang yang ada. SDM Perseroan senantiasa Employee ini dengan menggunakan penilaian melalui
proaktif terhadap kebutuhan Perusahaan dan lingkungan atasan langsung menggunakan parameter kompetensi inti,
bisnis sehingga setiap karyawan tanggap dan dinamis terhadap kepemimpinan dan teknis.
perubahan.
Pada tahun 2018, target Incompetent Employee adalah 15%
Untuk meningkatkan keunggulan kompetitif, efisiensi, dan dan realisasi Incompetent Employee adalah 12,6% atau 84%
efektivitas pengelolaan operasional, Perusahaan melakukan dari target yang ditetapkan. Kesiapan kompetensi karyawan
penyempurnaan penetapan struktur organisasi dengan sasaran dalam menjalankan strategi Perusahaan dilakukan melalui
sebagai berikut : ukuran proses dan hasil:
1. Mengoptimalkan seluruh fungsi organisasi dan distribusi Tabel Proses dan Hasil Penilaian
tanggung jawab unit kerja. Aspek Proses Hasil KPI
2. Meningkatkan koordinasi dan kelancaran operasional
Peningkatan • Program Pelatihan karyawan • Trained Employee
organisasi penjualan dalam menghadapi situasi pasar
Kompetensi • Program Kepemimpinan • Sertifikat Kompetensi
dan persaingan bisnis serta memiliki daya saing. • Program Career Management • Nilai KPI dan
3. Menyelaraskan dan mendukung kebijakan konsolidasi • Program Performance Kompetensi
dan sinergi Semen Indonesia group. Management System
Working Climate Index (WCI) adalah pengukuran kesiapan

Pelaksanaan pengelolaan SDM mengacu pada kebijakan organisasi dan iklim kerja perusahaan berdasarkan aspek yang
Perusahaan yang telah ditetapkan oleh Direksi dan dijabarkan dinilai melalui parameter Komitmen Perusahaan, WCI diukur
dalam bentuk Keputusan Direksi, pedoman, prosedur, serta melalui survei karyawan dengan menggunakan formulasi skala
instruksi kerja yang akan meningkatkan kinerja pengelolaan 1-5 sebagai ukuran. Pada tahun 2018 target WCI adalah 3 dari
yang lebih efektif. skala 5 dan realisasi WCI adalah sebesar 3,65atau 121,7% dari
target yang ditetapkan. Kesiapan organisasi untuk mencapai
PENCAPAIAN KINERJA BIDANG SUMBER DAYA MANUSIA sasaran perusahaan dilakukan melalui:
TAHUN 2018
Target pencapaian aspek learning dan growth dalam indikator
KPI korporat berupa Incompetent Employee, Working Climate
Tabel Kesiapan Organisasi untuk Mencapai Sasaran Perusahaan

Aspek Proses Hasil KPI Real 2016 Real 2017 Real 2018
Organizational Development • Penyempurnaan Struktur Organisasi Terutama Penjualan dan Organizational 3 kali 3 kali 2 kali
Produksi Effectiveness
• Transformasi Korporasi Semen Indonesia group (reorganisasi)
Performance Management • Penyempurnaan Sistem Manajemen Kinerja Incompetent 13,6% 12,89% 12,6%
• Pembiasaan Corporate Performance Management System Employee
(CPMS) dan Employee Performance Management System
(EPMS)
46

Aspek Proses Hasil KPI Real 2016 Real 2017 Real 2018
Employee Development • Penyempurnaan Sistem dan Prosedur Promosi serta Mutasi • Under Trained 6% 15% 5%
Karyawan Dikaitkan dengan Grading System Employee
• Program Pemilihan Karyawan Teladan • KM Poin 761 1.198 1.578
• Pembangunan Center of Dynamic Learning implementasi dan • Effectiveness of 86% 87% 93%
Penguatan Knowledge Training
Leadership • Evaluasi Kinerja Bawahan Langsung dan Pengarahan Secara • Working 4,15 3,75 3,65
Periodik Oleh Setiap Atasan di Seluruh Unit Kerja Climate Index
• GLDP untuk Eselon I, TLDP untuk Eselon II, dan OLDP untuk • Program LDP 73 peserta 9 peserta 128 peserta
Eselon III implementes
• Assessment Center Staff Pimpinan dalam rangka Succession
Planning and Talent Management
Job Characteristic • Penyempurnaan Job Description Incompetent 13,6% 12,89% 12,6%
• Penyempurnaan Proses Transfer of Knowledge Employee
Work Environment • Safety Induction Program • Working 4,15 3,75 3,65
• Program Tempat Kerja Teladan Climate Index
• Inspeksi Pelanggaran Penggunaan APD & Peraturan K3 • House Keeping 55,5 56,5 52,9
Rate
Teamwork • Program Even-even Perusahaan • Working 4,15 3,75 3,65
• Program Outbound dan Family Gathering Climate Index
Compensation & Benefit • Implementasi Grading System • Under Paid 0 0 0
• Penyempurnaan Sistem Promosi, Mutasi, dan Sistem Employee
Remunerasi • Working 4,15 3,75 3,65
Climate Index
PROFIL SUMBER DAYA MANUSIA Komposisi Karyawan berdasarkan Jenjang Jabatan

Hingga 31 Desember 2018, jumlah karyawan Perseroan Perseroan telah menyiapkan komposisi yang sesuai antara
mencapai 1.550 karyawan, turun 5% dibandingkan tahun 2017 kebutuhan dan fungsi yang ideal dalam rangka menciptakan
yang berjumlah 1.625 orang. Jumlah karyawan Perseroan pada efektivitas dan efisiensi pelaksanaan kerja. Karyawan Perseroan
tahun 2018 telah sesuai dengan kebutuhan bisnis Perseroan dibagi menjadi beberapa jenjang jabatan, dimulai dari
Pelaksana, Staf Pimpinan Muda, sampai Staf Pimpinan.
baik dari sisi kualitas maupun kuantitas
Pada tahun 2018, total komposisi karyawan untuk jabatan staf
Komposisi Karyawan berdasarkan Status pimpinan berjumlah 268 orang menurun 16,3% dibandingkan
Jumlah karyawan tidak tetap pada tahun 2018 sebanyak tahun 2017 sebanyak 320 orang. Jabatan staf pimpinan muda
2 orang atau menurun 67% dibandingkan tahun 2017 pada tahun 2018 berjumlah 304 karyawan, catatan ini naik
sebanyak 6 orang. sebesar 1% dibandingkan tahun 2017 yang sebanyak 300
orang. Adapun jumlah karyawan pelaksana pada tahun 2018
Tabel Komposisi Karyawan Berdasarkan Status Karyawan Tahun berjumlah 978 orang, menurun sebesar 3% dibandingkan
2017-2018 tahun 2017 yang sebanyak 1.005 orang.
Tahun
Profil Jenis Perubahan %
2017 2018 Tabel Jumlah Karyawan Berdasarkan Jabatan
Status Karyawan Karyawan 1.619 1.548 -4 Tahun 2017-2018
Tetap
Tahun Perubahan
Karyawan 6 2 -67 Profil Jenis
2017 2018 %
Tidak Tetap
Status Karyawan Staf Pimpinan 320 268 -16
Total Karyawan 1.625 1.550 -5
Staf Pimpinan 300 304 1
Muda
Pelaksana 1.005 978 -3
Total Karyawan 1.625 1.550 -5 47
Tabel Komposisi Karyawan Berdasarkan Status dan Jabatan Per Departemen Tahun 2018
Status Jabatan
Unit kerja Staf Pimpinan Non Staf
Tetap Honor
Dept. Biro Bid. Urs. Pel. 1 Pel. 2 Pel. 3
Internal Audit 28 0 1 6 7 4 5 5 0
Dept. Komunikasi Perusahaan 70 2 1 8 19 5 17 19 3
Dept. Pengadaan 92 0 1 4 11 21 27 24 4
Dept. Tambang & Pengelolaan Bahan Baku 160 0 1 3 12 28 58 52 6
Dept. Operasional Produksi II / III 154 0 1 4 10 27 53 55 4
Dept. Operasional Produksi IV 109 0 1 3 7 17 30 48 3
Dept. Operasional Produksi V 107 0 1 3 7 16 39 31 10
Dept. Operasional Produksi VI 91 0 1 3 6 18 29 29 5
Dept. Perencanaan & Pengendalian Produksi 111 0 1 7 15 18 35 30 5
Dept. Teknik 257 0 1 16 32 78 72 46 12
Departemen Produksi Semen Dumai & 212 0 1 6 17 44 74 62 8
Pengantongan
Dept. Akuntansi & Keuangan 57 0 1 4 13 10 13 12 4
Dept. SDM 76 0 1 3 9 16 24 16 7
APLP 24 0 6 12 2 2 1 1 0
Departemen Akuntansi & Keuangan 57 0 1 5 12 11 13 10 5
Departemen SDM 48 0 1 4 5 8 15 9 6
APLP 24 0 7 10 3 1 1 2 0
Sub Total 1548 2 19 82 167 304 477 430 71
Total
Komposisi Karyawan Berdasarkan Jenis Kelamin Komposisi Karyawan Berdasarkan Tingkat Pendidikan
Perseroan menjunjung tinggi prinsip kesetaraan dalam proses Sebagai Perusahaan yang terus berkembang, Perseroan
penerimaan, pengelolaan, pengembangan, diklat, sertifikasi, didukung oleh SDM yang memiliki kapasitas dan kapabilitas
penempatan serta promosi bagi seluruh karyawan. Perseroan sesuai kebutuhan Perusahaan. Pada tahun 2018 dengan
memberikan kesempatan yang sama bagi seluruh karyawan tingkat pendidikan untuk kelulusan S2 berjumlah 53 karyawan.
untuk terus tumbuh dan berkembang bersama Perusahaan. S1 berjumlah 478 karyawan. Sementara jumlah komposisi
Total komposisi karyawan laki-laki pada tahun 2018 sebesar karyawan D3 tahun 2017 berjumlah 309 orang, dan SLTA
1.395 orang menurun sebesar 4% dibandingkan tahun 2017 berjumlah 710 orang.
sebesar 1.459 orang. Adapun jumlah karyawan perempuan
pada tahun 2018 sebanyak 155 orang yang juga menurun Tabel Jumlah Karyawan Berdasarkan Tingkat Pendidikan
sebesar 7% dibandingkan tahun 2017 sebesar 166 orang. Tahun 2017-2018
Tahun Perubahan
Profil Jenis
Mayoritas komposisi karyawan didominasi oleh laki-laki, 2017 2018 %
Namun, Perseroan memberikan perlakuan yang sama kepada Status Karyawan S2 54 53 -2
semua karyawan tanpa membedakan jenis kelamin. S1 478 478 -
D3 286 309 8
SLTA 793 710 -10
Tabel Komposisi Karyawan Berdasarkan Jenis Kelamin
SLTP 14 0 100%
Tahun 2017-2018
Tahun Perubahan
Profil Jenis
2017 2018 %
Status Karyawan Laki-laki 1.459 1.395 -4

Perempuan 166 155 -7
48

Komposisi Karyawan Berdasarkan Usia Tahun Perubahan

Profil Jenis
Perseroan memiliki kebijakan memberikan hak kepada 2017 2018 %
karyawan untuk bekerja sampai dengan usia 56 tahun. Pada Usia 10-19 697 365 -48
tahun 2018, komposisi karyawan berdasarkan usia ≥40 tahun >1-9 715 673 -6
sejumlah 655 karyawan menurun sebesar 10% dibandingkan ≤1 7 89 1171
dengan tahun 2017 sejumlah 727 karyawan. Usia 31-39 tahun
Total 1.625 1.550 -5
berjumlah 518 karyawan menurun sebesar 4% dibandingkan Karyawan
dengan tahun 2017 berjumlah 539 karyawan. Usia 25-30
tahun 2017 sejumlah 348 karyawan meningkat sebesar 3% REKRUTMEN KARYAWAN
dibandingkan dengan tahun 2017 sejumlah 338 karyawan, Prinsip keterbukaan, kewajaran, dan kesetaraan dalam seleksi
dan usia <25 tahun sejumlah 29 karyawan meningkat sebesar penerimaan SDM yang profesional senantiasa dijunjung
38% dibandingkan tahun 2017 sejumlah 21 karyawan. tinggi, dengan memberikan kesempatan yang sama kepada
calon karyawan tanpa membedakan suku, agama, ras, dan
Tabel Jumlah Karyawan Berdasarkan Usia golongan. Untuk memenuhi kebutuhan Perseroan sesuai
Tahun 2017-2018 dengan perubahan kondisi bisnis, Perusahaan melaksanakan
Tahun Perubahan beberapa program di antaranya sebagai berikut:
Profil Jenis
2017 2018 %
Usia ≥40 Tahun 727 655 -10

1. Rekrutmen fresh graduate.
2. Rekrutmen Profesional.
31-39 Tahun 539 518 -4
3. Persiapan kader dan talenta melalui program
25-30 Tahun 338 348 3 pengembangan kompetensi intensif.
<25 Tahun 21 29 38
Rekrutmen merupakan upaya pencarian dan perolehan
sejumlah kandidat karyawan yang memenuhi syarat sehingga
Komposisi Karyawan berdasarkan Masa Kerja memungkinkan Perseroan dapat menyeleksi orang-orang yang
Pada tahun 2018, jumlah karyawan berdasarkan masa kerja tepat untuk mengisi fungsi-fungsi yang dibutuhkan, mulai dari
≥35 tahun sejumlah 12 karyawan, menurun sebesar 60% proses pencarian dan penyeleksian pelamar, proses pembinaan
dibandingkan dengan tahun 2017 sejumlah 30 karyawan. calon yang lulus seleksi menjadi trainee, hingga pengukuhan
Masa kerja 25-34 tahun sejumlah 92 karyawan, menurun menjadi karyawan tetap.
sebesar 32% dibandingkan tahun 2017 sejumlah 136
karyawan. Masa kerja 20-24 tahun sejumlah 319 karyawan, Perseroan optimis proses rekrutmen tersebut dapat
meningkat sebesar 698% dibandingkan dengan tahun 2017 menghasilkan karyawan yang kompeten, dapat dikembangkan,
sebesar 40 karyawan. Masa kerja 10-19 tahun sejumlah 365 serta memiliki komitmen yang tinggi terhadap perusahaan.
karyawan, menurun sebesar 48% dibandingkan dengan Perseroan juga menempatkan orang yang tepat pada fungsi
tahun 2017 sejumlah 697 karyawan. Masa kerja 1-9 tahun yang tepat sehingga tercipta SDM berkualitas yang akan terus
sebanyak 673 karyawan, menurun sebesar 6% dibandingkan tumbuh dalam jangka waktu yang panjang
tahun 2017 sejumlah 715 karyawan, dan masa kerja ≤1
tahun sejumlah 89 karyawan meningkat sebesar 1171% PENGEMBANGAN SDM
dibandingkan tahun 2017 sejumlah 7 karyawan. Pada tahun Perseroan meyakini bahwa pengembangan SDM merupakan
2017 dilakukan rekrutmen dan seleksi calon karyawan, dimana suatu kebutuhkan untuk keberlanjutan Perusahaan agar
mereka dikukuhkan menjadi karyawan tetap pada tahun 2018. mampu berkembang secara lebih dinamis. Perseroan juga
menyadari bahwa sebagai faktor penting dalam pertumbuhan
Tabel Komposisi Karyawan Berdasarkan Masa kerja bisnis, SDM membutuhkan pengembangan kualitas, wawasan,
Tahun 2017-2018 dan kompetensi yang baik dalam mencapai keunggulan
Tahun Perubahan kompetitif. Strategi pengembangan SDM yang dilakukan
Profil Jenis
2017 2018 % Perseroan adalah dengan mengembangkan karyawan ke arah
Usia ≥ 35 30 12 -60
yang lebih baik, meningkatkan keterikatan karyawan, serta
memberikan pendidikan dan pelatihan dengan materi-materi
25-34 136 92 -32
yang diterjemahkan dari kebutuhan bisnis di lapangan. Dengan
20-24 40 319 698 49
demikian, pengembangan SDM Perseroan
mampu menghasilkan SDM yang berkualitas yang menghasikan menghasilkan training needs analysis (TNA) dan development
kinerja maksimal. plan yang dibutuhkan untuk suatu posisi. Gap analysis ini akan
terkait dengan learning framework Semen Indonesia Group
PENILAIAN KOMPETENSI yang digunakan.
Struktur kompetensi yang digunakan oleh Perseroan adalah
sebagai berikut: Seluruh kompetensi akan dikaitkan dengan pelatihan sehingga
kompetensi dan pelatihan dikelompokkan sebagai berikut.
• Kompetensi inti (core), kompetensi yang harus dimiliki • Kompetensi inti (core) berhubungan dengan pelatihan
oleh seluruh karyawan dalam melaksanakan tugas dan yang sifatnya pengendalian terhadap perilaku dalam
tanggung jawab di Perusahaan. melaksanakan pekerjaan.
• Kompetensi kepemimpinan (leadership), kompetensi • Kompetensi kepemimpinan (leadership) adalah
yang harus dimiliki oleh karyawan untuk dapat kompetensi yang digunakan untuk membentuk model
melaksanakan fungsi manajerial dan kepemimpinan kepemimpinan di Semen Indonesia Group, antara lain:
dengan baik. Global Leader, Transformational Leader, Operational
• Kompetensi fungsional (functional), kompetensi khusus Leader, dan Emerging Leader.
berupa pengetahuan dan keterampilan teknis yang
dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan tertentu
dengan baik. Kompetensi fungsional ini dikelompokkan PROGRAM PENGEMBANGAN STAF PIMPINAN
dalam 18 kelompok fungsi. Kompetensi teknis merupakan kemampuan karyawan dalam
melaksanakan seluruh tanggung jawabnya. Kompetensi teknis
Berdasarkan struktur kompetensi, disusun job profile yang akan mendukung karyawan untuk mencapai sasaran unit kerja.
memuat profil kompetensi yang harus dimiliki oleh pejabat Pelatihan yang akan dikembangkan berkaitan dengan business
yang menempati suatu jabatan, baik dari segi jenis maupun mastery di mana individu dikembangkan untuk mengatur,
level kompetensi. Proses selanjutnya adalah pembuatan mengembangkan, dan orang (bawahan dan rekan kerja) untuk
individual profil, yaitu profil kompetensi yang dimiliki individu/ mencapai sasaran.
pejabat terkait. Penilaian profil individu ini dapat dilakukan
melalui pihak eksternal maupun atasan.
Profile match up dilakukan untuk melakukan perbandingan
antara job profile dan individual profile sehingga akan
mendapatkan gap analysis. Gap analysis tersebut akan
TAHAPAN PELAKSANAAN PELATIHAN KEPEMIMPINAN

Fokus Implemantasi
1 2 3 4
Transformational Leader
Emerging Development Operational Leader Global Leader
Development Program
Progress Development Program Development Program
Leading The Corporate

Leading People for Managing Operation Leading Business for
for high Permformance
Excellence Excellence Excellence
Organization
Level 1 Level 2 Level 3 Level 4

Emerging Leader Operational Leader Transformation Leader Global Leader
Competency Model Leadership V-M Value Job Responsibility

50

PROGRAM PENGEMBANGAN STAF PIMPINAN

Kompetensi Fungsional merupakan kemampuan karyawan dalam melaksanakan seluruh tanggung jawabnya. Kompetensi
fungsional akan mendukung karyawan untuk mencapai sasaran unit kerja. Pelatihan yang akan dikembangkan berkaitan dengan
business mastery di mana individu dikembangkan untuk mengatur, mengembangkan, dan orang (bawahan dan rekan kerja) untuk
mencapai sasaran.
Tahapan dan Pengembangan Kepemimpinan

People Development (PD)
(LSO)
Job Individual Profile Gap

Profilling Profil Match Up Analysis
Learning
Framework
Hasil Kinerja 9 Boxes
Individu Talent
Succession
Planning
Penyesuaian Penilaian
KPI KPI
Talent Management
Corporate Performance Management System (CPMS)
Talent Box
LOW MODERATE HIGH
303 Orang (51%) 65 Orang (11%) 68 Orang (11%)
Highly Good
HIGH
Contributor Great
Performance

Performance KPI
MODERATE
Highly Good
Contributor Achiever
Performance
Question Moderate Highly

LOW
Match Learner Learner

Potential
51
Karyawan Perseroan banyak yang memiliki prestasi yang baik, suatu jabatan. Hasil penilaian kompetensi dan kinerja akan menjadi
sehingga ditarik dan ditugaskan ke Holding PT Semen Indonesia input dalam sistem Succession Plan.
(Persero) Tbk. Jumlah karyawan yang ditugaskan ke Holding pada
tahun 2018 meningkat karena terdapat fungsi pekerjaan yang
JENJANG KARIR
disentarilisasi ke Holding.
Jenjang karir merupakan pergerakan karir yang bersifat lateral dan
Tabel Pelaksanaan Pelatihan Kepemimpinan vertikal dari individu dalam satu keluarga jabatan (Job Family) dan/
Jumlah Peserta atau antar keluarga jabatan. Setiap karyawan diberikan kesempatan
No Kelompok TOTAL
2014 2015 2016 2017 2018 yang setara untuk mencapai level atau jabatan tertentu dalam
1 Produksi 4 3 3 2 2 14
struktur organisasi.
2 Tambang 0 1 1 0 0 2
Prinsip dasar jenjang karir adalah menyeimbangkan permintaan
3 Pemeliharaan 0 0 0 0 0 0
dan persediaan mendatang. Jalur karir merupakan pola umum
4 Proyek 2 3 3 6 6 20 yang mengatur jenjang karir jabatan. Perseroan bersama dengan
5 HSE 0 0 0 0 0 0 Semen Indonesia Group (SMIG) menyusun Manajemen Pola
6 Kualitas 1 1 1 1 1 5 jenjang karir yang baru dengan menggunakan prinsip dari Hay
7 Marketing 1 1 2 2 51 57 Group Consultant.
8 Distrans 0 0 1 1 36 38
9 Keuangan 0 0 1 1 2 4
Terdapat beberapa definisi dalam sistem pola karir, antara lain:
1. Keluarga Jabatan
10 SDM 0 0 0 0 2 2
Sekelompok jabatan yang memiliki sifat pekerjaan (nature
11 ICT 22 14 14 13 13 76 of work) yang relatif sama.
TOTAL 30 23 26 26 113 218 2. Suku Jabatan
Beberapa keluarga jabatan yang memiliki sifat pekerjaan
yang relatif sama.
PENILAIAN KINERJA
3. Jabatan Struktural
Penilaian kinerja karyawan dilakukan melalui sistem Employee Jabatan yang memimpin suatu unit kerja yang
Performance Management System (ePMS). Sistem tersebut tercantum pada struktur organisasi Perseroan. Jabatan yang
berhubungan dengan sistem Corporate Performance Management secara hirarki organisasi memimpin unit kerja dan memiliki
System (CPMS) yang menjadi dasar data untuk proses penilaian bawahan.
ePMS. 4. Jabatan Fungsional
Jabatan-jabatan yang tidak memimpin suatu unit kerja, dan
Tujuan dari sistem ePMS sebagai berikut: tidak memiliki bawahan.
1. Mendukung pencapaian visi dan misi Perusahaan. 5. Peta Jabatan
2. Penguatan budaya Perseroan melalui pembentukan perilaku Hasil pemetaan (pengelompokkan) jabatan-jabatan yang
yang berdasarkan nilai-nilai unggul yang tertuang dalam ada di Perusahaan ke masing-masing keluarga jabatan,
core competency. berdasarkan kesamaan sifat pekerjaannya.
3. Penyelarasan sasaran individu terhadap sasaran unit kerja
Jalur karir Perseroan disusun dengan menggunakan pendekatan
dan sasaran korporasi dengan penjabaran Key Performance
keluarga jabatan agar pilihan karir karyawan dapat lebih luas
Indicator (KPI) Korporat menjadi KPI unit kerja dan diturunkan
kepada KPI individu. dibandingkan dengan pendekatan bidang unit kerja dan karir
4. Menciptakan pemahaman bersama antar karyawan karyawan dapat lebih terfokus pada bidang keahlian tertentu. Sifat
mengenai apa yang harus dicapai atau hasil akhir dalam Konsep Keluarga Jabatan ialah sebagai berikut:
bentuk KPI. • Memiliki nature of work yang sama.
• Memiliki persyaratan technical know-how yang sejenis.
Melalui ePMS tersebut, akan didapatkan nilai kinerja masing-masing • Memiliki kompetensi yang sama untuk menghasilkan kinerja
individu dikaitkan dengan KPI dan kompetensi inti karyawan. yang baik.
• Menggambarkan suatu jenjang karir yang alami dari jabatan
yang lebih rendah ke jabatan-jabatan yang lebih tinggi.
SUCCESSION PLAN
• Keluarga jabatan tidak menggambarkan jalur pelaporan.
Succession Plan merupakan proses dalam menyiapkan personil • Dalam satu keluarga jabatan bisa terdiri dari beberapa grade
yang akan mengisi posisi tertentu. Perseroan harus menyiapkan atau level berbeda.
kompetensi yang dibutuhkan melalui pelatihan, pengembangan,
52 mutasi, dan rotasi sehingga calon personil siap untuk memegang Keluarga jabatan memfokuskan pada kesamaan karakteristik,
tanggung jawab dari peran sekelompok jabatan. Pergerakan

karir dan jabatan di Perseroan diatur secara Vertikal dan Pergerakan Karier Horizontal Kelompok Jabatan Kepala
Horizontal. Pergerakan Vertikal merupakan pergerakan Karir Bidang
dari golongan jabatan lebih rendah ke golongan Jabatan Pada kelompok kepala bidang, perpindahan seseorang dari
yang lebih tinggi, di dalam satu Keluarga Jabatan, sedangkan satu jabatan di keluarga jabatan tertentu ke keluarga jabatan
Pergerakan Horizontal merupakan Pergerakan Karir dari satu lainnya terfokus hanya dalam satu keluarga jabatan yang sama.
Jabatan ke Jabatan lain antar Keluarga Jabatan, baik dalam Pada rentang level ini, karyawan diharapkan untuk mengambil
golongan jabatan yang sama maupun berbeda. spesialisasi dengan mendalami bidang tertentu agar dapat
menjadi seorang ahli pada setidaknya satu bidang pekerjaan
Karir Horizontal Kelompok Jabatan Pelaksana tertentu.
Secara horizontal, pergerakan karir karyawan diatur
berdasarkan pengelompokkan level keluarga jabatan, Pergerakan Karier Horizontal Kelompok Jabatan Kepala
yang mayoritas jabatan-jabatan pada kelompok pelaksana Biro
dimungkinkan untuk berpindah dari satu keluarga jabatan Pada level kepala biro, diharapkan para karyawan sudah dapat
ke keluarga jabatan lain mana pun di perusahaan. Hal ini berperan menjadi seorang Business Leaders, di mana wawasan
disebabkan karena sifat pekerjaan jabatan-jabatan pada level bisnis dan kompetensi kepemimpinannya lebih berperan dari
ini belum memerlukan suatu keahlian yang spesifik dan/atau pada kemampuan teknisnya pada bidang tertentu. Pada level
mendalam. Dengan demikian, seorang karyawan masih bisa ini, pergerakan karier seseorang didesain untuk menjadi lebih
melakukan pekerjaan apapun di keluarga jabatan apapun, leluasa setelah selama kurun waktu tertentu hanya menjadi
dengan proses pembekalan pengetahuan dan keterampilan spesialis. Untuk memastikan terjadinya proses transisi atau alih
yang relatif singkat. pengetahuan yang mulus, maka pada level ini perpindahan
jabatan antar keluarga jabatan masih difokuskan hanya dalam
Pergerakan Karir Horizontal Kelompok Jabatan Kepala satu suku jabatan yang sama.
Urusan
Pada kelompok kepala urusan, pergerakan jabatan dari Pergerakan Karir Horizontal Kelompok Jabatan Kepala
satu keluarga jabatan ke keluarga jabatan lain sudah mulai Departemen
terfokus dalam satu suku jabatan yang sama. Pada level ini, Pada level 1, kepala departemen diharapkan menjadi Strategic
diharapkan terjadi persiapan spesialisasi di mana karyawan Leader, di mana kualitas kepemimpinan dan pemikiran
sudah mulai mendalami pengetahuan dan keterampilan strategisnya jauh lebih ditonjolkan dari pada keahlian teknisnya
secara umum pada beberapa pekerjaan yang memiliki banyak di bidang tertentu. Pergerakan jabatan pada level ini dapat terjadi
kesamaan (satu suku jabatan). dengan sangat leluasa dari satu keluarga jabatan ke keluarga
Pergerakan karir jabatan lain manapun.
Keluarga Jabatan
Evaluasi Jabatan Penyusunan
Analisis Jabatan Konsep Jenjang
Profil Peran Karir
Uraian Jabatan Job Grade
Job
Job Value
Peta Jabatan
3
Persyaratan Kompetensi
Persyaratan skill, knowledge

Penempatan
2 Pemetaan 1 Penempatan
Jenjang Karir
Penyusunan
Person
Konsep/Metode
Personal Value Personal Value
4
Evaluasi/ Personal Value 53

Assesment
Orang
Pergerakan karir khusus mendekati angka 100%, maka semakin sesuai antara jabatan
Merupakan pergerakan karir jabatan antar suku jabatan dan pemangkunya. Dengan kata lain, penempatan karyawan
dengan pola pergerakan umum. Pergerakan khusus juga diatur harus berpegang pada tingkat kesesuaian tertinggi antara
secara tersendiri untuk jabatan-jabatan unik (jabatan-jabatan karakteristik pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki
yang sifat pekerjaanya tidak tercakup secara pas dalam salah karyawan, kompetensi, minat, preferensi dan aspirasi mereka,
satu keluarga jabatan). Namun demikian, kedua pergerakan serta persyaratan dari jabatan tersebut, maupun kriteria
khusus di atas tetap berpegang pada kesamaan sifat pekerjaan lain yang ditetapkan manajemen. Penempatan karyawan
antara Target Jobs dan Feeder Jobs. Sistem jenjang karir tidak hanya mempertimbangkan kondisi job person match,
membutuhkan beberapa kondisi-kondisi yang harus terpenuhi melainkan juga memperhatikan faktor ketersediaan informasi
untuk memastikan dampak positif yang maksimal dalam dan aspek organisasi.
implementasinya, antara lain:
PEMETAAN KARYAWAN
1. Penempatan karyawan pada jabatan yang paling Pemetaan karyawan merupakan upaya Perseroan untuk
sesuai (match), di mana untuk dapat melakukan hal mendapatkan informasi mengenai baik tentang orang
tersebut, langkah yang harus terlebih dahulu dilakukan (karyawan), dan pekerjaan (jabatan) sehingga manajemen
pemetaan karyawan, manajemen Perseroan harus akan mendapatkan peta mengenai:
memiliki informasi yang memadai mengenai portofolio
pengetahuan, keterampilan, dan pengalaman dari setiap 1. Pada jabatan mana saja seseorang memiliki tingkat
karyawan sehingga informasi ini dapat digunakan untuk kesesuaian yang memenuhi persyaratan, sesuai dengan
memetakan karyawan terhadap posisi-posisi yang ada di bobot dan karakteristik yang dimiliki oleh orang tersebut.
Perseroan, sesuai dengan persyaratan yang ditetapkan 2. Untuk suatu jabatan, siapa saja orang yang sesuai
ditempatkan pada jabatan tersebut, berdasarkan grade
untuk tiap jabatan.
jabatan tersebut.
2. Dengan kata lain, untuk dapat melakukan pemetaan,
manajemen Perseroan harus memiliki informasi BOBOT DAN KARAKTERISTIK JABATAN
mengenai: Untuk dapat melakukan pemetaan pada langkah dua tersebut
• B
obot dan karakteristik jabatan, di mana manajemen di atas, Perusahaan harus memiliki informasi tentang setiap
harus memiliki informasi yang spesifik mengenai jabatan, yang terdiri dari karakteristik tugas, wewenang, dan
tugas dan tanggung jawab setiap jabatan beserta tanggung jawab yang dituangkan dalam format uraian jabatan
persyaratannya. serta persyaratan kompetensi.
• Bobot dan karakteristik pekerja, di mana manajemen
harus memiliki informasi mengenai pengetahuan, Profil kompetensi (persyaratan kompetensi) Perusahaan terdiri
dan keterampilan dari tiap individu. dari 3 kelompok, yaitu:
• Kompetensi inti (core competency) adalah seperangkat
PENEMPATAN KARYAWAN keahlian yang harus dimiliki oleh setiap karyawan.
Prinsip dasar dalam penempatan karyawan adalah “Job • Kompetensi kepemimpinan (leadership competency)
Person Match”. Job Person Match merupakan suatu kondisi adalah pengetahuan yang harus dimiliki oleh setiap
pemangku jabatan struktural.
kesesuaian antara karakteristik karyawan dengan suatu jabatan
• Kompetensi spesifik (specific competency) adalah
tertentu. Untuk mengetahui apakah seorang karyawan sudah/
keahlian khusus yang dipersyaratkan pada setiap jabatan
akan sesuai menduduki sebuah jabatan, maka manajemen tertentu.
perlu mengetahui dua nilai jabatan (Job Value/Characteristic)
dan nilai pemangku jabatan (Person Value/Characteristic). Persyaratan kompetensi akan dicantumkan pada uraian
jabatan, untuk setiap pekerjaan/jabatan di Perusahaan yaitu
Jika kedua nilai tersebut sesuai, maka antara jabatan dengan tingkat pengetahuan, keterampilan dan pengetahuan yang
pemangku jabatan sudah match. Sebaliknya, bila kedua nilai dipersyaratkan berdasarkan lingkup tugas, wewenang,
tersebut berbeda secara signifikan, maka antara jabatan dan tanggung jawab jabatan tersebut. Asumsi dasar
dengan pemangku jabatan belum match. Tingkat kesesuaian dalam penerapan persyaratan jabatan ialah pengetahuan
atau ketidaksesuaian sebuah jabatan dengan pemegang dan keterampilan yang disyaratkan harus dapat diukur,
jabatan dinyatakan dalam sebuah nilai persentase yang pengetahuan dan keterampilan yang disyaratkan adalah
54 disebut Indeks Job Person Match (Indeks JPM). Semakin persyaratan minimal agar seorang karyawan dapat melakukan

pekerjaannya dengan baik, dan terdapat suatu program atau tingkat tertentu, dengan mempertimbangkan tingkat
metode untuk mengembangkannya. Persyaratan pengetahuan pengetahuan dan keterampilan, pengalaman, yang
dimiliki orang tersebut (yang akan tercermin dari
dan ketrampilan ini akan diterapkan sebagai persyaratan
personal grade atau pangkat).
untuk dapat menduduki sebuah jabatan. Bobot (size) dari
• Karakteristik bidang keahlian, kompetensi, minat,
jabatan tersebut, didapatkan melalui proses evaluasi jabatan preferensi dan karakteristik lainnya yang dimiliki oleh
yang sudah dilakukan oleh Perusahaan, yang tercermin dalam tiap karyawan.
golongan jabatan (job grade). • Perusahaan harus memiliki metode yang valid dan
reliable, serta data inventaris yang akurat mengenai
BOBOT DAN KARAKTERISTIK ORANG/KARYAWAN karakteristik dari tiap karyawan untuk menentukan
Perseroan juga memiliki informasi tentang bobot dan personal grade.
karakteristik karyawan sebagai berikut:
• Bobot dari tiap karyawan, mencerminkan kapasitas
orang tersebut untuk melakukan pekerjaan pada
HUMAN RESOURCES INFORMATION SYSTEM (HRIS)

Pada tahun 2016, Perseroan melakukan implementasi lanjutan HRIS sejalan dengan sinergi SDM bersama holding PT Semen
Indonesia (Persero) Tbk menggunakan sistem Enterprise Resource Planning (ERP) SAP.
Aplikasi ERP SAP yang diterapkan di Perseroan
2011: 2013 - 2015: 2017 dst:

1. Organization Management 4. Time Management 7. People Development
• Aplikasi yang mengelola • Aplikasi yang mengelola • Aplikasi yang mengelola
struktur organisassi jadwal dan waktu kerja pengembangan karyawan
perusahaan • Implementasi : Juli 2013 • Implementasi : Desember 201
• Implementasi : Januari 2011 5. Travel Management 8. Enterprise Compensation
2. Personal Administration • Aplikasi yang mengelola Management
• Aplikasi yang menyimpan perjalanan dinas karyawan • Aplikasi yang mengelola
seluruh data karyawan • Implementasi : Juli 2013 kompensasi karyawan
• Implementasi : Januari 2011 6. Employee Performance • Implementasi : Juli 2020
3. Payroll Management System 9. Personnel Cost Planning
• Aplikasi yang mengelola • Aplikasi yang mengelola • Aplikasi yang mengelola
dan melakukan perhitungan penilaian kinerja (KPI & perencanaan biaya tenaga
penggajian, insentif serta kompetensi) karyawan kerja
pajak karyawan • Implementasi : Januari 2015 • Implementasi : Desember
• Implementasi : Januari 2011 2020
55
PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN KARYAWAN Biaya Pelatihan dan Pengembangan Karyawan
Pelatihan dan Pengembangan Total jam pembelajaran yang terlaksana tersebut merupakan
Perseroan melakukan pengembangan kompetensi karyawannya bentuk wujud komitmen Perusahaan untuk mendukung
berdasarkan konsep Dynamic Learning (Corporate University). penyelenggaraan pelatihan pada tahun 2018. Perusahaan
Dengan konsep tersebut, proses pembelajaran difokuskan mengalokasikan anggaran biaya pelatihan sebesar Rp6,316
pada peningkatan kompetensi berdasarkan business issues milyar.
atau tantangan yang dihadapi oleh Perusahaan. Kebijakan
Perusahaan menyelenggarakan program pengembangan dan Tabel Biaya Pelatihan Karyawan Perseroan
pelatihan dalam rangka meningkatkan kemampuan teknis Tahun 2016-2018
(hard competency) dan non-teknis (soft competency) yang Jumlah Jumlah Jam Realisasi Biaya
Tahun
dimiliki karyawan. Setiap karyawan diberikan kesempatan Karyawan Training (Jam) Pelatihan (Miliar)
untuk mengikuti pelatihan yang sesuai dengan kebutuhan
mereka dalam bekerja. Kebijakan perusahaan tentang program
2016 1.819 93.107 8,412
pelatihan dan pengembangan kayawan diatur berdasarkan
2017 1.625 50.869 7,16
prosedur pengelolaan pembelajaran karyawan No. PR/
SDM/012. Pada tahun 2018, target pembelajaran rata-rata 2018 1.550 58.969 6,316
perkaryawan adalah 35 Jam/karyawan/pertahun dan realisasi

total jam pembelajaran karyawan adalah sebesar 58.969 Dalam memenuhi kebutuhan training bagi para karyawan,
jam atau rata-rata 38,05 jam untuk setiap karyawan dalam selain memakai instruktur dari pihak eksternal (lembaga
setahunnya. pelatihan), Perusahaan juga memberdayakan instruktur dari
pihak internal untuk melakukan transfer knowledge. Pertama
Pembelajaran yang disusun untuk menghadapi tantangan melalui program Leader as Teacher, di mana staf pimpinan
perusahaan tersebut dikelompokan untuk penguasaan menjadi instruktur atau coach bagi peserta pelatihan.
kompetensi inti (personal mastery), peningkatan kemampuan Kemudian Perseroan juga mengelola para pensiunan
kepemimpinan (leadership mastery) dan peningkatan yang berpengalaman dan mempunyai keterampilan serta
kemampuan teknikal (business mastery) dengan rincian pengetahuan yang dibutuhkan oleh perusahaan melalui
sebagai berikut: program . Anggota dari Retired Faculty ini akan memberikan
Tabel Kelompok Training Berdasarkan Kompetensi materi pelatihan di kelas ataupun memberikan bagi karyawan
Tahun 2018 sesuai dengan kebutuhan.
Tahun LEMBAGA SERTIFIKASI PROFESI (LSP) SEMEN INDONESIA GRUP
No Kelompok Training
2016 2017 2018 Selain melaksanakan program pembelajaran, sejak tahun 2015
1 Personal Mastery 552 1.753 2.994 Perseroan juga melaksanakan sertifikasi profesi untuk tenaga
kerja berkeahlian khusus di bidang operasional pabrik melalui
2 Leadership Mastery 4.174 2.232 9.088
Lembaga Sertifikasi Profesi (LSP) Semen Indonesia. Tahun 2018,
3 Business Mastery 84.868 44.846 43.425 LSP Semen Indonesia sudah mempunyai assessor sebanyak 19
4 Proyek 3.513 2.038 2.208 (sembilan belas) orang dengan kompetensi sebagai berikut:
TOTAL 93.107 50.869 58.969
Tabel Kelompok Training Berdasarkan Kompetensi
Rencana Pelatihan Tahun 2019 Tahun 2018
Untuk meningkatkan pengembangan Sumber Daya Manusia Tahun
No Kelompok Kompetensi
yang profesional serta memiliki kompetensi tinggi untuk tahun 2016 2017 2018
2019 Perseroan menargetkan pembelajaran karyawan 40,07 1 Pemeliharaan Mesin 3 4 6
jam per karyawan dengan rincian sebagai berikut :
2 Operasi/Proses 4 5 5
3 Pemeliharaan Listrik 2 4 4
Tabel Rencana Pelatihan Tahun 2019
4 Evaluasi Proses - - 2
No Kompetensi Rata-rata Jam
5 Tambang - 1 1
1 Core 6,01
6 Keuangan 1 1 1
2 Leadership 9,02
TOTAL 10 15 19
3 Functional 25,04
56
Total jam/karyawan/tahun 40,07

Hingga tahun 2018, LSP Semen Indonesia sudah melakukan uji Perseroan telah meresmikan Rumah Knowledge Management
kompetensi terhadap total 24 (dua puluh dua) orang karyawan pada tanggal 18 Maret 2018 sebagai salah satu wujud
Perseroan dengan skema (keahlian) sebagai berikut: komitmen perusahaan untuk mendukung aktivitas menjaga
dan berbagi pengetahuan karyawan.
Tabel Jumlah Peserta Uji Kompetensi Berdasarkan Skema
(Keahlian) Tabel Aktivitas Knowledge Management Tahun 2015-2018
No Kelompok Kompetensi Jumlah Peserta
1 Supervisi Operasi Lapangan Cement Mill 2 orang Frekuensi/Jumlah
No Aktivitas TOTAL
2 Supervisi Operasi Lapangan Kiln & Coal Mill 2 orang 2015 2016 2017 2018
3 Supervisi Pemeliharaan Mesin Kiln & Coal Mill 10 orang 1 Learn & Share 247 439 714 1.164 2.564
4 Supervisi Pemeliharaan Listrik 10 orang 2 Peer Assist 12 39 3 19 73
3 Community Of 4 0 2 1 7
Interest (Col)
KNOWLEDGE MANAGEMENT 4 Community Of 2 13 11 494 520
Pada tahun 2014, Perseroan mengembangkan strategi Practise (Cop)
Perusahaan dalam berbagi pengetahuan, dengan membentuk 5 Project Restopective 1 1 4 112 118
organisasi yang khusus mengelola dan mendorong terjadinya
6 Learn & Share Online 0 0 12 12 24
aliran pengetahuan. Berbagai metode berbagi dan mengalirkan
TOTAL 266 492 746 1.802 3.306
pengetahuan dikemas dalam berbagai bentuk kegiatan,
diantaranya:
1. Leader Cafe Untuk mendorong budaya knowledge di atas, Perseroan
• Merupakan kegiatan berbagi pengetahuan yang memberikan reinforcement melalui pemberian poin yang dapat
disampaikan oleh Direksi, tentang nilai-nilai individu, di-reedem dengan hadiah bagi karyawan yang berpartisipasi
budaya dan visi perusahaan. dalam seluruh kegiatan tersebut. Pada tahun 2018, ditargetkan
• Kegiatan ini diikuti oleh seluruh eselon I, II dan III sebesar 1.224 poin dan tercapai 1.578 poin (129%).
PROGRAM PROMOSI KARYAWAN

Tahun Frekuensi Keterangan
Prestasi kerja merupakan suatu hasil yang dicapai karyawan
2015 2 kali
Direktur Utama (Benny Wendry) dan Direktur Produksi dalam melakukan tugas yang didasarkan pada kecakapan,
(Agus B. Nurbiantoro) pengalaman, dan kesungguhan serta ketepatan waktu. Prestasi
Komisaris (Saldi Isra) dan Direktur Keuangan (Tri kerja dipengaruhi oleh tiga faktor yakni kemampuan/minat
2016 2 kali
Hartono Rianto) seorang pekerja, kemampuan penerimaan atas penjelasan
2017 1 kali Direktur Pemasaran (Pudjo Suseno) delegasi tugas dan peran, serta tingkat motivasi pekerja.
2018 1 kali Direktur Utama (Yosviandri)
Perseroan meyakini bahwa pemberian penghargaan atas
prestasi kerja mampu memberikan motivasi kerja secara
2. Learn and Share : Inspiring Day
maksimal dan memberikan harapan pada setiap karyawan untuk
Merupakan kegiatan berbagi pengetahuan dari para
mendapatkan jenjang jabatan yang lebih tinggi, salah satunya
inovator atau karyawan yang memiliki ide inovasi
melalui prosedur promosi. Tingkat promosi di Perusahaan
sehingga dapat memberikan ide baru bagi karyawan
memperhatikan kebutuhan posisi dan prestasi karyawan. Hal
lainnya serta mendorong percepatan penerapan ide-ide
ini membuktikan komitmen Perusahaan dalam menciptakan
baru tersebut.
kesempatan bagi setiap karyawan yang memiliki potensi untuk
3. Community of Practice (CoP)
meningkatkan kecakapan/keahlian dan integritas. Sistem
Knowledge Management berusaha untuk menfasilitasi
promosi karyawan Perseroan diatur dalam Prosedur Promosi
penyelesaian isu-isu kritis di Perusahaan dengan
dan Kenaikan Grade Karyawan No. PR/SDM/042. Pada tahun
melaksanakan workshop dengan melibatkan para pakar,
2018, jumlah kenaikan jabatan sebanyak 230 orang karyawan.
ahli, dan praktisi dalam masalah tersebut
Selain dalam bentuk pertemuan dan diskusi, berbagi

pengetahuan juga dikelola melalui portal media bernama
Knowledge Management Center (KM Center). Melalui portal
Knowledge Knowledge Management Center, diharapkan
dapat mendorong karyawan untuk menuangkan ide, informasi
dan pemikiran melalui blog, upload dokumen knowledge dan 57
video, forum diskusi online.
Tabel Kenaikan Jabatan Karyawan Komposisi Karyawan Penerima Penghargaan Kesetiaan Kerja
Perseroan Tahun 2017 - 2018 Tahun 2017 dan 2018
Tahun Jumlah Kenaikan Jabatan Karyawan
305
2017 131
2018 230
202
PRODUKTIVITAS KINERJA KARYAWAN
Pengelolaan kinerja karyawan difokuskan pada upaya 37 2017
peningkatan produktivitas dan kontribusi karyawan 6 9 9 2018
terhadap pencapaian target yang telah ditetapkan oleh 6
Perseroan. Perusahaan terus melakukan peningkatan

produktivitas karyawan dan efektivitas organisasi, dengan cara 10 tahun 20 tahun 25 tahun
meningkatkan kapabilitas karyawan melalui program pelatihan
berbasis kompetensi dan penugasan khusus dalam tim task KESELAMATAN DAN KESEHATAN KERJA
force dan proyek pengembangan, serta mengoptimalkan Peralatan Keselamatan dan Kesehatan Kerja
penggunaan sistem informasi dan pengembangan Sistem Perseroan berkomitmen untuk menjamin bahwa keselamatan
Manajemen Perseroan. Hasilnya, tren produktivitas Perseroan dan kesehatan kerja merupakan bagian yang tidak terpisahkan
tahun 2018 tercatat naik dibandingkan 2017. dari pengembangan sistem produksi dan strategi jangka
panjang. Perseroan terus memenuhi standar keselamatan dan
Tabel Produktivitas Karyawan Tahun 2017-2018 kesehatan kerja (K3) serta berusaha mencapai nilai nihil untuk
Tahun Produktivitas Karyawan kecelakaan kerja pada setiap unit kerja. Untuk itu, Perseroan
2017 26.318 berkomitmen menerapkan K3 di lingkungan kerja dengan
2018 28.766
mengadakan kegiatan-kegiatan yang dapat mendukung
kinerja K3.
SURVEI KETENAGAKERJAAN Tingkat Kecelakaan Kerja

Pada tahun 2018, Departemen Sumber daya Manusia Pada tahun 2018, tidak terjadi kecelakaan kerja yang
melakukan survei Working Climate Index untuk mengukur bersifat fatal selama proses kerja. Perseroan telah melakukan
iklim kerja pada setiap unit kerja dan dilakukan bersama perencanaan, pengendalian, tinjau ulang dan umpan balik,
dengan Semen Indonesia Group (SMIG). perbaikan serta pencegahan dalam upaya pencapaian
keselamatan dan kesehatan kerja.
PENGHARGAAN KERJA
Perseroan memberikan penghargaan dan apresiasi kerja Setiap tahun, Perseroan melakukan pemeriksaan medis untuk
terhadap loyalitas dan dedikasi karyawan. Secara seremonial, seluruh karyawan sesuai dengan UU No. 1 Tahun 1970 tentang
penghargaan diwujudkan dalam bentuk pemberian piagam Keselamatan Kerja dan Permenakertrans No. Per.02/MEN/1980
kesetiaan kerja bagi karyawan yang telah menyumbangkan tentang Pemeriksaan Kesehatan Tenaga Kerja dalam
waktu, tenaga dan pikirannya bagi Perusahaan. Pemberian Penyelenggaraan Keselamatan Kerja. Dengan penerapan
penghargaan tersebut terbagi ke dalam penghargaan kesetiaan K3 secara konsisten, maka kecelakaan kerja dapat dikurangi
kerja selama 10, 20, 25 dan 35 tahun. Disamping pemberian atau bahkan ditiadakan sehingga pekerja merasa aman dari
piagam tersebut perusahaan juga memberikan cindera mata ancaman kecelakaan kerja dan penyakit yang timbul akibat
kepada karyawan berupa perhiasan emas 24 karat berupa kerja yang akhirnya meningkatkan semangat dan produktivitas
cincin yang berlambang logo Perseroan dengan ketentuan kerja.
terhadap masa kerja 10 tahun 12,5 gram 20 tahun 25 gram
emas dan 25 tahun seberat 37,5 gram emas berupa cincin Hubungan Industrial
untuk karyawan dan liontin bagi istri karyawan dan masa kerja Dalam menjalin hubungan industrial yang harmonis, Perseroan
35 kerja tahun diberikan voucher senilai Rp5 Juta. mematuhi dan mengimplementasikan Undang-undang No.
13 Tahun 2003 tentang ketenagakerjaan dalam rangka
membangun hubungan industrial yang harmonis, efektif,
dan saling menguntungkan antara Perseroan dan karyawan
58 serta mengakomodasi kepentingan karyawan sesuai dengan

peraturan perundang-undangan yang berlaku. Perseroan juga menjunjung tinggi kebersamaan, profesional, serta menjadi
berpartipasi dalam melaksanakan hubungan industrial dengan mitra Perseroan yang dapat diandalkan.
serikat pekerja yang bertujuan sebagai sarana penyampaian
aspirasi karyawan kepada manajemen Perseroan. Perseroan Misi
memberikan jaminan kebebasan kepada semua karyawan 1. Meningkatkan kesejahteraan anggota dan keluarga.
untuk membentuk organisasi serikat pekerja yang dikelola 2. Memberikan perlindungan kepada anggotanya.
secara profesional. 3. Menyalurkan dan memperjuangkan kepentingan serta
aspirasi para anggotanya.
4. Berpartisipasi aktif dan proaktif dalam menyukseskan
Serikat Pekerja merupakan organisasi yang dibentuk dari, oleh,
program-program Perseroan.
dan untuk pekerja, baik di Perseroan maupun di luar Perseroan,
5. Sebagai mitra dalam hubungan industrial yang proaktif
guna memperjuangkan, membela, serta melindungi hak dan dalam proses pengambilan keputusan/kebijakan pimipinan
kepentingan pekerja serta meningkatkan kesejahteraan yang berhubungan dengan masalah ketenagakerjaan.
pekerja dan keluarganya. Selanjutnya, serikat pekerja 6. Sarana mendidik anggota untuk memahami hak dan
membuat Perjanjian Kerja Bersama (PKB) yang merupakan hasil tanggung jawab dalam memajukan Perseroan yang sehat.
perundingan antara serikat pekerja dengan pengusaha yang
berisi syarat kerja, hak, dan kewajiban kedua belah pihak. Penandatanganan buku Perjanjian Kerja Bersama secara
tripartied telah dilakukan antara perwakilan manajemen,
Dalam menjalin hubungan yang baik antara karyawan dan karyawan, dan kementerian tenaga kerja dan transmigrasi
manajemen, serikat pekerja yang dibentuk di Perseroan pada tanggal 18 Maret 2018
bernama Serikat Pekerja Semen Padang (SPSP) berkedudukan
di Padang dan terdaftar pada Dinas Ketenagakerjaan No. 03/
Sosnaker/2013 tanggal 2 Desember 2013. Visi dan misi SPSP
sebagai berikut:
Visi
Menjadi wadah karyawan yang mandiri, demokrasi,
PENGUATAN NILAI-NILAI BUDAYA PERUSAHAAN BUDAYA PERUSAHAAN
59
No Aktivitas Waktu Peserta Keterangan
1 Training of Trainer Values Rabu-Kamis 03-04 Juni 2915 Hotel 30 Orang CHAMPS Agents Melatih para Champion yang di pilih untuk
Champion Certification The Hills, Bukittinggi menjadi Influencer CHAMPS di Perusahaan
2 Big Bang CHAMPS Rabu/ 07 Oktober 2015 Wisma 222 Orang Peserta dan 29 Melakukan Penguatan dan Internalisasi
Indarung Perseroan Orang CHAMPS Agents CHAMPS dalam sistem, proses dan ritual
3 Internalisasi CHAMPS oleh 2015-2016 30 Orang CHAMPS Agents Internalisasi & Sosialisasi CHAMPS
CHAMPS Agents dan seluruh karyawan di
tiap-tiap Departemen
4 Reinventing Budaya CHAMPS Senin/ 24 Juli Kantor Pusat 40 Orang Peserta (CHAMPS Pengalian Values baru yaitu SMI yang diambil
Agents, Eselon 1 dan dari nilai-nilai CHAMPS, dilakukan di SPT, ST,
Millinnial) SG & SMI
5 FGD dengan CHAMPS Agents Rabu/ 12 Desember 2018 Aula 40 Orang Peserta Sosialisasi SMI dan menggali kendala terkait
Diklat PT Semen Padang Budaya
6 FGD dengan Staf Pimpinan Kamis/ 13 Desember 2018 Aula 30 Orang Peserta (CHAMPS Sosialisasi SMI dan menggali kendala terkait
Diklat PT Semen Padang Agents) Budaya
7 FGD dengan Eselon 4 dan 5 Jumat/ 14 Desember 2018 di Alula 50 Orang Peserta Sosialisasi SMI dan menggali kendala terkait
Diklat PT Semen Padang Budaya
BIAYA YANG DIKELUARKAN TERKAIT KETENAGAKERJAAN

Sepanjang tahun 2018, Perseroan telah mengeluarkan biaya terkait ketenagakerjaan yang meliputi biaya pendidikan dan pelatihan
karyawan, gaji, upah, dan kesejahteraan karyawan sebesar Rp642 miliar. Sedangkan untuk karyawan outsource, Perseroan
mengeluarkan biaya sebesar Rp224 miliar. Keseluruhan dana terkait ketenagakerjaan telah memenuhi peraturan dan perundang-
undangan yang berlaku serta kebutuhan operasional Perseroan.
ROADMAP SDM PERSEROAN
Pada masa mendatang, Perseroan menargetkan untuk melaksanakan pengelolaan SDM yang maksimal sebagai berikut:
HUMAN CAPITAL ROADMAP

Building High Leadership People
Organization & Optimizing
Performance Capability Competence
HCM Alignment Human Capital
HC STRATEGY Culture Enhancement Development
STRATEGIC INITIATIVES IN HUMAN CAPITAL SYSTEM & PROCESS
Business Process & Fundation CHAMPS Improve Leadership Dev. Program Impl.
2016 Alignment Internalizatioin
Strenghten Talent Management Impl.
HC Planning & Planning Integration Strengthen
CPMS & EPMS
• Build Career Management & Dev. System
Set-up Outsourcing Management Implementation
• Improve Dynamic Learning System Impl.
Foundation
2017 Competency based Recruitment &
Development
Benefit Plan
•
•
Dev. Professional Certification System
Strenghten Knowledge Mngt Impl.
Selection Management
Human Capital Readiness

2018
• Business Strategy & Organization • Overcome Critical Skills &
Develop
Alignment Competencies
Engagement Drivers
• Establish Strategic HC Planning • Alleviate Talent Scarcity
(Recognition &
2019 • Establish Outsourcing Management &
Policy
Empowerment)
• Establish Knowledge Management
System
HIGH PERFORMANCE HC MANAGEMENT SYSTEM

2020 Operation Excellence, Performance-based Culture, Competency-based HCM, Excellent
60 Knowledge Management System, Reliable HC Management Information System

61
ANALISA PEMBAHASAN MANAJEMEN
Perseroan terus memberikan yang terbaik kepada stakeholder
dengan cara Perseroan menerapkan Good Corporate
Governance (GCG), Manajemen Risiko dan Sistem Pengendalian
Internal Perusahaan secara konsisten sebagai suatu kebutuhan
dalam menjalankan kegiatan bisnis dalam rangka menjaga
pertumbuhan usaha secara berkelanjutan dan meningkatkan
nilai Perusahaan
62

ANALISA PEMBAHASAN MANAJEMEN
TINJAUAN PEREKONOMIAN GLOBAL perpajakan di tahun 2019 sebesar Rp1.786 triliun dibandingkan
Pertumbuhan ekonomi global pada tahun 2018 sebesar 3,0%, dengan tahun 2018 sebesar Rp1.618 triliun.
angka tersebut sama dibandingkan dengan tahun sebelumnya.
Pertumbuhan ekonomi 2019 diperkirakan melambat sebesar Pembangunan infrastruktur memberi peluang besar
2,9% mengalami penurunan dibandingkan dengan tahun pada industri terkait seperti properti, produsen semen
sebelumnya. Sementara itu pertumbuhan ekonomi Indonesia dan perusahaan konstruksi sehingga diharapkan dapat
stabil dibandingkan dengan pertumbuhan ekonomi China meningkatkan perekonomian Indonesia. Tahun 2018
yang mengalami penurunan tahun 2018 sebesar 6,6% lebih diharapkan menjadi momentum kebangkitan properti tidak
rendah capaian tahun sebelumnya sebesar 6,9%. tercapai, meskipun stimulus pemerintah melalui paket
kebijakan ekonomi mulai dari penurunan suku bunga kredit,
Bank dunia memprediksi perekonomian global akan melambat relaksasi loan to value, pemotongan pajak penjualan, deregulasi
ke 2,9% ditahun 2019. Perlambatan ini lebih cepat bila perizinan hingga amnesti pajak. Sektor properti di Indonesia
dibandingkan dengan prediksi para pakar ekonomi Price memiliki karakteristik mengikuti kaidah supply driven, artinya
Waterhouse Cooper (PwC) yang memperkirakan pertumbuhan aksi-aksi pengembang yang dilakukan para pengembang
ekonomi rata-rata dunia terjadi hingga tahun 2020. Perang menjadi penentu, bukan demand driven, sehingga stimulus
dagang Amerika Serikat dan China mempercepat prediksi yang dilakukan pemerintah tidak berpengaruh signifikan pada
perlambatan pertumbuhan ekonomi terutama di China pertumbuhan sektor properti tahun 2018. Pada tahun 2019
dan berdampak pada perekonomian negara berkembang pertumbuhan sektor properti ditargetkan semakin membaik
lainnya. Perlambatan ekonomi memberikan dampak pada seiring dengan membaiknya kondisi makro dan fundamental
perekonomian Indonesia sebab China merupakan pengekspor perekonomian nasional.
barang terbesar didunia.
INFLASI
Konsumsi global cenderung melambat terutama di negara Perkembangan laju inflasi Indonesia di tahun 2018 mengalami
emerging. Meski konsumsi di negara maju naik tipis namun fluktuasi. Untuk besaran inflasi tahun 2018 adalah sebesar
masih belum dapat mengompensasi pelemahan yang terjadi 3,1%, lebih rendah dibandingkan tahun 2017 sebesar 3,6%.
di negara emerging. Saat laju ekonomi cenderung tertahan, Inflasi pada tahun 2018 dipengaruhi oleh pelemahan nilai
inflasi global masih mengalami tren kenaikan yang dipengaruhi tukar Rupiah yang menyebabkan imported inflation atau inflasi
harga energi dan pangan. Akselerasi ekonomi dan inflasi yang disebabkan karena kenaikan harga barang-barang yang
Amerika Serikat yang direspon The Fed dengan menaikkan diimpor. Disisi lain, pemerintah dapat mengendalikan kenaikan
Fed Fund Rate (FFR) memicu pergeseran dana ke negara maju dari volatile food (harga pangan bergejolak) sehingga tidak
terutama Amerika Serikat. berpengaruh signifikan terhadap inflasi tahun 2018.
MAKRO EKONOMI INDONESIA

Pertumbuhan Produk Domestik Bruto (PDB) Indonesia pada
tahun 2018 sedikit lebih baik dibandingkan pada tahun
sebelumnya, laju pertumbuhan Produk Domestik Bruto (PDB)
pada tahun 2018 tercatat sebesar 5,2% naik sebesar 0,1%
dibandingkan dengan tahun 2017 sebesar 5,1%. Pertumbuhan
ini dipengaruhi oleh tingginya tingkat investasi selama tahun
2018. Investasi tahun 2018 sebesar Rp721 triliun meningkat
4,1% dibandingkan tahun 2017 sebesar Rp693 triliun, terdiri
dari Penanaman Modal Dalam Negeri sebesar Rp329 triliun dan
Penanaman Modal Asing sebesar Rp393 triliun. Pemerintah
menjaga stabilitas kekuatan investasi dengan menjaga stabilitas
nilai tukar sesuai fundamental ekonomi.
Prediksi harga minyak dunia tahun 2019 berada pada rentang

yang cukup besar yaitu antara US$ 59 per barel hingga US$
90 per barel. Fluktuasi harga minyak dunia pada tahun 2018
disebabkan karena adanya produksi minyak dari negara non
OPEC sehingga harga minyak dunia mengalami penurunan
signifikan selama tahun 2018. Asumsi APBN 2019 yang
ditetapkan sebesar US$ 70 per barel. Rencana ini lebih besar
dibandingkan dengan APBN 2018 sebesar US$48 per barel.
Potensi kenaikan harga minyak di tahun 2019 diharapkan
dapat meningkatkan potensi penerimaan negara dari sektor
bukan pajak di tahun 2019 sebesar Rp378 triliun dibandingkan
dengan tahun 2018 sebesar Rp275 triliun. Sedangkan
penerimaan negara diharapkan dapat meningkat dari sektor
63
TINJAUAN INDUSTRI SEMEN NASIONAL
Pertumbuhan ekonomi Indonesia memberikan pengaruh
baik secara langsung maupun tidak langsung terhadap
pertumbuhan industri persemenan nasional pada tahun 2018.
Total suplai semen nasional selama tahun 2018 tercatat sebesar
69,5 juta ton, meningkat jika dibandingkan dengan tahun
2017. Suplai semen nasional tumbuh sebesar 3,2 juta ton
dibandingkan tahun 2017.
Industri persemenan masih mengalami over supply semen di

tahun 2018 yang disebabkan oleh pertumbuhan produsen baru
dan ekspansi yang dilakukan oleh pemain semen lama. Kondisi
over supply tersebut menyebabkan persaingan Perusahaan
dalam industri semen di Indonesia semakin ketat. Jumlah
NILAI TUKAR kapasitas produksi semen nasional pada tahun 2018 mencapai
Nilai tukar Rupiah pada tahun 2018 mengalami fluktuasi yang 101 juta ton lebih tinggi dibandingkan dengan tahun 2017
cukup signifikan. Fluktuasi nilai tukar Rupiah tersebut disebabkan sebanyak 95,7 juta ton.
krisis ekonomi yang terjadi akibat kebijakan peningkatan
suku bunga Amerika Serikat sehingga memicu eksodus dana PERSAINGAN DI INDUSTRI SEMEN
dari pasar negara berkembang. Hal ini memberikan dampak Persaingan industri semen nasional yang semakin ketat juga
pada ekonomi negara berkembang. Negara yang mengalami terlihat pada produsen semen baru yang telah memasuki
dampak terbesar diantaranya Argentina dan Turki. Indonesia industri semen sejak tahun 2015 di antaranya PT Sinar Tambang
menjadi salah satu negara yang terkena dampak guncangan Arthalestari (Semen Bima), Siam Cement Group (SCG), PT Jui
ekonomi tersebut, sehingga nilai tukar Rupiah melemah hingga Shin Indonesia (Semen Garuda), dan PT Cement Cemindo
level Rp15.000 terhadap USD. Kebijakan dan stimulus ekonomi Gemilang (Semen Merah Putih) dan PT Conch Cement
melalui penggunaan cadangan devisa, menaikkan suku bunga Indonesia (Semen Conch). Kehadiran produsen semen baru
serta kebijakan menaikkan tarif pajak memberi pengaruh menggerus pangsa pasar perusahaan semen eksisting yang
positif pada ekonomi dalam negeri untuk penguatan nilai berdampak pada penurunan market share Semen Indonesia
tukar Rupiah. Nilai tukar Rupiah ditutup pada level Rp14.481 Group dari 40,8% tahun 2017 menjadi 39,5% tahun 2018.
terhadap USD per tanggal 31 Desember 2018.
Penurunan market share juga dialami PT Cemindo Gemilang
Pada tahun 2019 Bank Indonesia memperkirakan kisaran mengalami penurunan dari 3,5% tahun 2017 menjadi 3,0%
nilai tukar Rupiah berada pada level Rp14.800 - Rp15.200 pada tahun 2018. PT Sinar Tambang Arthalestari mengalami
terhadap USD. Perkiraan ini sejalan dengan rencana The Fed penurunan dari 1,6% tahun 2017 menjadi 1,0% ditahun
yang diprediksi terus menaikkan suku bunga Amerika Serikat 2018. Pada tahun 2018 Semen Indonesia telah membeli Holcim
yang dapat menyebabkan tekanan pada mata uang negara Indonesia sehingga diharapkan mampu memberikan kontribusi
berkembang termasuk Indonesia serta perang dagang antara market share yang lebih besar bagi Semen Indonesia Group.
Amerika Serikat dan China yang dapat mengakibatkan
pelemahan mata uang negara berkembang. Pemerintah Persaingan industri semen mendorong penurunan harga oleh
menetapkan tiga arah kebijakan ekonomi yaitu tax holiday, produsen semen dalam menghadapi persaingan. Penurunan
relaksasi daftar negatif investasi (DNI), dan peningkatan devisa harga ini memberi pengaruh terhadap turunnya margin bagi
hasil ekspor (DHE) hasil sumber daya alam yang diharapkan Semen Indonesia Group. Langkah antisipasi yang dilakukan
mampu memperkuat fundamental ekonomi Indonesia adalah dengan melakukan penghematan melalui program Cost
selanjutnya. Transformation dan upaya peningkatan volume penjualan.
Peningkatan volume penjualan dilakukan di dalam negeri
dan di luar negeri bila konsumsi domestik tidak mengalami
kenaikan serta untuk perluasan pangsa pasar seiring dengan
peningkatan produksi dari pabrik Rembang dan khususnya
Indarung VI bagi Perusahaan di tahun 2018.
Berbagai strategi dilakukan Perusahaan di industri semen agar

dapat bertahan dan berkembang di tengah kondisi over supply
semen. Salah satu strategi yang diterapkan Perusahaan di
industri semen di antaranya penurunan harga yang dilakukan
agar menarik minat konsumen. Penurunan harga yang
dilakukan memberi pengaruh positif pada volume penjualan
semen. Namun kenaikan volume penjualan tidak seiring
dengan peningkatan margin, sebab penurunan harga
64

berakibat pada turunnya margin yang diperoleh Perusahaan di Pada tahun 2019 total kapasitas semen nasional diperkirakan
industri semen. akan meningkat 2,7% sedangkan konsumsi semen naik sebesar
4,1%, seiring dengan tingginya realisasi investasi pada industri
Perusahaan di industri semen mengantisipasi turunnya margin semen di dalam negeri. Meski demikian, kelebihan pasokan
akibat strategi penurunan harga semen dengan melakukan yang telah terjadi sejak tahun 2017 dan akan berlanjut hingga
langkah-langkah efisiensi. Langkah efisiensi yang diterapkan tahun 2019. Sisa lebih produksi diharapkan dapat memenuhi
Semen Padang Group yaitu : permintaan pasar ekspor.
1. Penghematan bahan baku dan penolong
2. Penghematan biaya bahan bakar Pada masa mendatang, permintaan semen nasional
3. Penghematan biaya pemeliharaan melalui optimalisasi diperkirakan terus meningkat yang ditunjang pertumbuhan
capex dan klaim asuransi properti, serta program pembangunan infrastruktur yang
4. Mengoptimalkan pemakaian listrik melalui Waste Heat terus didorong pemerintah hingga beberapa tahun ke
Recovery Power Generation (WHRPG) depan. Proyek pemerintah juga diprediksikan membutuhkan
5. Penghematan biaya overhead dan lembur karyawan, banyak pasokan semen dan akan naik terus setiap tahunnya,
6. Optimalisasi pemakaiaan kantong sendiri dan penurunan terutama dengan adanya program Master Plan Percepatan
reject produksi dan Perluasan Pembangunan Ekonomi Indonesia (MP3EI), Unit
7. Optimalisasi pemakaian dan produksi kantong sendiri Percepatan Pembangunan Papua dan Papua Barat (UP4B),
8. Potensi penghasilan melalui pejualan produk non semen serta Pembangunan Rumah Rakyat dan Seribu Tower oleh
9. Optimalisasi sewa alat berat Kemenpera. Oleh karena itu, kebutuhan semen dalam skala
10. Penghematan biaya administrasi dan umum nasional diperkirakan akan terus meningkat seiring upaya
11. Optimalisasi Anak Perusahaan dan Lembaga Penunjang pembangunan yang terus dilakukan pemerintah dalam rangka
(APLP) mengejar tingkat pertumbuhan ekonomi Indonesia melalui
12. Optimalisasi Tenaga Outsourcing proyek perbaikan infrastruktur yang berkelanjutan dari tahun
2011 sampai dengan tahun 2025.
Kondisi persaingan semen pada tahun 2019 nanti diperkirakan
semakin berat, sebab terjadi peningkatan kapasitas produksi TINJAUAN OPERASI PER SEGMEN USAHA
para produsen semen di Indonesia. Langkah strategis untuk Segmen usaha Perseroan dan entitas anak, dikelompokkan
mencapai peningkatan volume penjualan diantaranya dengan menjadi dua segmen usaha, yaitu:
ekspansi di pasar Asia Tenggara dan Asia bagian Selatan,
bila konsumsi semen domestik tidak mengalami kenaikan. 1. Segmen Produksi Semen, merupakan segmen usaha
Di samping itu, keputusan ekspansi juga merupakan strategi yang memfokuskan kegiatan pada proses produksi dan
perluasan pangsa pasar. penjualan semen. Perseroan, sebagai induk perusahaan
yang melakukan pengelolaan kegiatan produksi semen
POSISI PERUSAHAAN DALAM INDUSTRI SEMEN NASIONAL ini
Sebagai salah satu perusahaan semen yang ada di Indonesia, 2. Segmen Jasa Pengantongan dan Penjualan Semen,
Perusahaan turut menghadapi permasalahan dan tantangan merupakan segmen usaha yang berfokus pada
yang tidak jauh berbeda dengan yang dialami perusahaan kegiatan pengantongan semen, penjualan semen, serta
produsen semen nasional lainnya. Kinerja Perusahaan, akan perdagangan umum lainnya. Sebagian segmen jasa
turut mempengaruhi kinerja industri semen nasional secara pengantongan dan penjualan semen dikelola oleh entitas
umum. Meskipun persaingan dalam industri semen semakin anak yaitu PT Sepatim Batamtama untuk wilayah Riau
ketat. Perusahaan mampu menunjukkan peningkatan kinerja Kepulauan dan PT Bima Sepaja Abadi untuk wilayah DKI
yang membaik bila dibandingkan dengan periode sebelumnya Jakarta, Jawa Barat dan Banten.
melalui langkah strategis program cost transformation yang
telah di implementasikan sejak tahun 2017 lalu, serta sesuai SEGMEN PRODUKSI
dengan arahan Dewan Komisaris Perusahaan akan terus Proses dan Kapasitas Produksi Semen
melanjutkan kerjasama dengan BUMN Karya. Kerja sama ini Ruang lingkup segmen usaha produksi semen meliputi
penting agar Perusahaan dapat menjadi pemasok semen utama pembuatan produk semen berbagai tipe untuk memenuhi
untuk proyek-proyek infrastruktur pemerintah, terutama di kebutuhan pasar dan mulai berproduksi secara komersial
daerah Sumatera dan sebagian Jawa. sejak tahun 1913. Hasil produksi selain untuk memenuhi pasar
domestik, juga untuk memenuhi kebutuhan pasar ekspor.
PROSPEK INDUSTRI SEMEN NASIONAL
Di tahun 2019, anggaran belanja infrastruktur diperkirakan Hingga akhir tahun 2018, Perseroan memiliki 6 pabrik dengan
sebesar Rp415 triliun atau meningkat sebesar Rp4,3 triliun total produksi semen mencapai 7.214.312 ton. Jumlah tersebut
dari tahun 2018 sebesar Rp411 triliun. Penggerak utama mengalami penurunan 3,1% atau 229.831 ton dibandingkan
perekonomian tetap mengandalkan government spending dengan realisasi produksi tahun 2017 sebesar 7.444.143 ton
yang berfokus pada pengeluaran sektor infrastruktur. dan juga lebih rendah 5,8% atau 443.964 ton dibandingkan
dengan RKAP tahun 2018. Sedangkan produksi semen Cement
Mill Dumai mengalami kenaikan sebesar
65
136.298 ton atau 27,4% menjadi 633.783 ton dibandingkan dengan tahun 2017 sebesar 497.485 ton dan lebih rendah 6,2%
atau 42.057 ton dibandingkan dengan RKAP tahun 2018.
Tabel Produksi Semen (dalam Ton)
Realisasi Realisasi 2017 Rencana 2018 Realisasi 2018 Perbandingan
1 2 3 4 5=4-3 6=4-2 7=4:3 8=4:2

Per Pabrik
Indarung I 8.642 24.596 12.175 -12.421 3.533 -50,5 40,9
Indarung II 626.500 362.400 417.890 55.490 -208.610 15,3 -33,3
Indarung III 752.291 493.680 353.955 -139.725 -398.336 -28,3 -52,9

Indarung IV 1.660.638 1.653.120 1.548.979 -104.141 -111.659 -6,3 -6,7
Indarung V 2.705.069 2.772.480 2.361.176 -411.304 -343.893 -14,8 -12,7
Indarung VI 1.193.518 1.676.160 1.886.354 210.194 692.836 12,5 58,0
CM Dumai 497.485 675.840 633.783 -42.057 136.298 -6,2 27,4
Total Produksi 7.444.143 7.658.276 7.214.312 -443.964 -229.831 -5,8 -3,1
Per Jenis
OPC 2.696.253 2.366.874 2.818.653 451.780 122.400 19,1 4,5
Non OPC 4.747.890 5.291.402 4.395.659 -895.743 -352.231 -16,9 -7,4
Total 7.444.143 7.658.276 7.214.312 -443.964 -229.831 -5,8 -3,1
Penyebab utama dari penurunan produksi semen dibandingkan realisasi tahun 2017 disebabkan adanya aktivitas pemeliharaan
serta silo dalam kondisi penuh pada pabrik Indarung IV dan V, sedangkan pabrik Indarung II dan III beberapa bulan dijadwalkan
untuk tidak beroperasi sehingga secara total lebih rendah total produksinya dibandingkan dengan tahun 2017, hal ini seiring
dengan lebih rendahnya realisasi hari produksi tahun 2018 dibandingkan dengan RKAP hari produksi tahun 2018 sebesar 6,8%
dan 9,0% dibandingkan realisasi hari produksi tahun 2017.
Tabel Produksi Terak (dalam Ton)
Keterangan Realisasi 2017 Rencana 2018 Realisasi 2018 Perbandingan
1 2 3 4 5=4-3 6=4-2 7=4:3 8=4:2

Per Pabrik
Indarung II 557.249 49.000 196.121 147.121 -361.128 300,2 -64,8
Indarung III 568.743 241.500 241.643 143 -327.100 0,1 -57,5
Indarung IV 1.410.795 1.389.200 1.300.772 -88.428 -110.023 -6,4 -7,8

Indarung V 2.316.129 2.325.900 1.892.943 -432.957 -423.186 -18,6 -18,3
Indarung VI 1.678.673 2.373.400 2.476.776 103.376 798.103 4,4 47,5
Total 6.531.589 6.379.000 6.108.255 -270.745 -423.334 -4,2 -6,5
Terak merupakan produk barang setengah jadi yang merupakan percampuran beberapa bahan baku yang tersedia diproses lebih
lanjut untuk dicampur material tambahan berdasarkan kebutuhan masing-masing tipe semen. Pada tahun 2018 total produksi
terak sebesar 6.108.255 ton lebih rendah 6,5% atau sebesar 423.334 ton dibandingkan dengan realisasi tahun 2017 sebesar
6.531.589 ton dan juga lebih rendah 4,2% atau sebesar 270.745 ton dibandingkan dengan RKAP tahun 2018. Penurunan produksi
terak dibandingkan dengan tahun 2017 dan RKAP 2018 terutama terjadi pada Kiln Indarung V yang melakukan aktivitas bricking
di bulan akhir April dan awal Mei 2018 serta beroperasi dalam kapasitas rendah sehubungan kualitas batubara yang ada di luar
range kemampuan penggilingan dan pengeringan Coal Mill. Sedangkan Kiln Indarung II dan III dijadwalkan tidak beroperasi untuk
beberapa bulan dan Kiln Indarung IV karena adanya jadwal bricking di akhir bulan Februari dan awal Maret 2018 serta adanya
beberapa kali aktivitas patching.
66

SEGMEN PENJUALAN DAN PENDAPATAN

Perseroan mempunyai pasar utama di wilayah Sumatera, selain itu Perseroan masih melakukan pemasaran untuk wilayah Jawa
sampai dengan bulan April 2018 dan juga memasarkan produk ke luar negeri yaitu ke wilayah Asia. Total volume penjualan selama
tahun 2018 tercapai sebesar 8.179.226 ton, naik 6,1% atau 472.356 ton dibandingkan dengan realisasi volume penjualan tahun
2017 sebesar 7.706.870 ton dan lebih rendah 0,7% atau sebesar 55.774 ton dibandingkan dengan RKAP tahun 2018. Peningkatan
volume penjualan terjadi di beberapa pasar utama Perseroan antara lain Sumatera Utara, Sumatera Barat, Jambi, dan Lampung.
Sementara itu, untuk penjualan ekspor semen dan terak mengalami peningkatan signifikan sebesar 1.744.944 ton tumbuh 57,8%
atau 639.060 ton dibandingkan dengan realisasi tahun 2017 sebesar 1.105.885 ton. Sementara realisasi volume penjualan tahun
2018 lebih rendah dibandingkan dengan RKAP tahun 2018 terutama disebabkan karena adanya optimalisasi sebaran wilayah
penjualan untuk wilayah Jawa sehubungan dengan adanya kebijakan Perusahaan untuk fokus di daerah pemasaran sumatera
dan meninggalkan daerah pemasaran jawa sehingga mulai bulan Mei 2018 sampai dengan akhir tahun 2018, Perusahaan tidak
merealisasikan penjualan untuk wilayah Jawa.
Tabel Volume Penjualan (dalam Ton)
1 2 3 4 5=4-3 6=4-2 7=4:3 8=4:2

Nasional
Sumatera 6.021.477 6.480.000 6.327.197 -152.803 305.720 -2,4 5,1
Jawa 579.508 755.000 107.084 -647.916 -472.424 -85,8 -81,5
Total Nasional 6.600.985 7.235.000 6.434.282 -800.718 -166.704 -11,1 -2,5

Ekspor 1.105.885 1.000.000 1.744.944 744.944 639.060 74,5 57,8
Total 7.706.870 8.235.000 8.179.226 -55.774 472.356 -0,7 6,1
SEGMEN JASA PENGANTONGAN DAN PENJUALAN SEMEN

Sebagian segmen jasa pengantongan dan distribusi produk Perseroan dikelola oleh entitas anak yaitu PT Sepatim Batamtama
dan PT Bima Sepaja Abadi. Ruang lingkup segmen ini meliputi bidang jasa pengantongan, penjualan serta perdagangan umum.
PT Sepatim Batamtama mulai beroperasi komersil pada tahun 1994 dengan daerah pemasaran Riau Kepulauan, sedangkan
PT Bima Sepaja Abadi mulai beroperasi komersil tahun 1996 yang memegang kendali pendistribusian semen untuk daerah DKI
Jakarta, Banten dan Jawa Barat. Proses dan Volume Jasa Pengantongan Semen tahun 2017 dilakukan oleh entitas anak yaitu
PT Sepatim Batamtama dan PT Bima Sepaja Abadi. Proses pengantongan semen dilakukan setelah semen yang berada di Silo
dimasukkan ke bucket elevator sebelum masuk ke air slide. Selanjutnya masuk pada bin central untuk dilakukan pengadukan agar
bercampur dengan merata. Kemudian, masuk dalam packing machine atau roto packer yang digunakan untuk pengantong semen
secara otomatis. Semen yang sudah dikemas, kemudian disortir untuk dipilih kualitas yang terbaik.
PANGSA PASAR
Pada tahun 2018, Perseroan membukukan pendapatan sebesar Rp7.292 miliar atau naik sebesar 9,6% dibandingkan tahun 2017.
Volume penjualan tahun 2018 sebesar 8.179.226 ton atau naik sebesar 6,1% dibandingkan dengan tahun 2017. Pangsa pasar
nasional tahun 2018 adalah 9,2% atau turun 0,7% dibandingan dengan tahun 2017. Penurunan ini disebabkan oleh adanya
kebijakan Perusahaan untuk fokus di daerah pemasaran Sumatera yang secara margin lebih baik dibandingkan dengan menjual
di daerah pemasaran Jawa.
Sementara itu strategi yang dilakukan adalah dengan meningkatkan sinergi grup berupa pembelian dan penjualan semen
Intercompany serta SWAP dengan Semen Indonesia Group. Perusahaan pada tahun 2018 merealisasikan pembelian semen
Intercompany sebesar 132.940 ton dan 294.273 ton untuk pembelian terak. Sedangkan penjualan Intercompany dan SWAP
terealisasi sebanyak 7.043 ton pada tahun 2018. Pada tahun 2018 Perusahaan juga memaksimalkan penjualan semen dan terak
ekspor ke negara Asia sebesar 1.744.944 ton.
67
Tabel Pangsa Pasar (dalam Ton)
1 2 3 4 5=4-3 6=4-2 7=4:3 8=4:2
Sumatera
Permintaan pasar (ton) 14.190.905 15.162.145 15.003.300 -158.845 812.395 -1,0 5,7
Pangsa pasar (%) 42,3% 42,7% 41,8% -1,0% -0,6% -2,3 -1,3
Jawa
Permintaan pasar (ton) 37.464.484 39.145.711 38.997.972 -147.739 1.533.488 -0,4 4,1
Pangsa pasar (%) 1,4% 1,6% 0,3% -1,4% -1,1% -84,4 -81,5
Total Nasional
Permintaan pasar (ton) 66.349.944 69.487.372 69.506.421 19.049 3.156.478 0,0 4,8
Pangsa pasar (%) 9,8% 10,3% 9,2% -1,1% -0,7% -10,7 -6,9
TINJAUAN KINERJA KEUANGAN

Tinjauan kinerja keuangan berikut disusun berdasarkan Laporan Keuangan Perseroan yang berakhir pada tanggal
31 Desember 2018 dan telah diaudit oleh Kantor Akuntan Publik Satrio Bing Eny & Rekan yang ditunjuk Perusahaan. Laporan
Keuangan Perusahaan telah menyajikan secara wajar, dalam semua hal yang material serta sesuai dengan Standar Akuntansi
Keuangan di Indonesia.
LAPORAN POSISI KEUANGAN

Posisi Keuangan merupakan gambaran suatu keadaan keuangan perusahaan yang ditunjukkan oleh nilai kekayaan (harta) dan
utang perusahaan yang tercermin dari neraca atau posisi keuangan.
Total aset Perseroan pada tahun 2018 mencapai Rp9.992 miliar atau turun 1,5% atau sebesar Rp149 miliar dibandingkan dengan
tahun 2017 sebesar Rp10.141 miliar, serta juga lebih rendah 1,9% atau Rp189 miliar dibandingkan dengan RKAP tahun 2018.
Total aset terdiri dari aset lancar sebesar Rp2.462 miliar dan aset tidak lancar sebesar Rp7.530 miliar, sementara total liabilitas terdiri
dari liabilitas lancar sebesar Rp2.397 miliar dan liabilitas jangka panjang sebesar Rp2.026 miliar.
Tabel Posisi Keuangan (dalam miliar Rupiah)
1 2 3 4 5=4-3 6=4-2 7=4:3 8=4:2
Aset
Aset lancar 2.461 2.392 2.462 70 1 2,9 0,0
Aset tidak lancar 7.679 7.789 7.530 -259 -149 -3,3 -1,9
Total Aset 10.141 10.181 9.992 -189 -149 -1,9 -1,5
Liabilitas dan Ekuitas
Liabilitas jangka pendek 2.114 1.732 2.299 567 185 32,7 8,8
Liabilitas jangka panjang 3.076 3.048 2.177 -871 -898 -28,6 -29,2
Total liabilitas 5.190 4.781 4.476 -304 -713 -6,4 -13,7
Ekuitas 4.951 5.400 5.516 115 565 2,1 11,4

Total Liabilitas dan Ekuitas 10.141 10.181 9.992 -189 -149 -1,9 -1,5
68

ASET
Aset atau aktiva merupakan sumber daya atau kekayaan yang di miliki oleh suatu entitas. Aset tersebut di dapatkan dari berbagai
peristiwa masa lalu sehingga diharapkan nantinya dapat memberikan manfaat pada masa yang akan datang. Pada laporan
keuangan, aset tersusun berdasarkan dari konsep likuiditas, yakni suatu sistem yang pengurutannya atas dasar seberapa cepat
perubahannya terkonversi menjadi satuan uang kas.
Pada tahun 2018, Perusahaan mencatatkan total aset sebesar Rp9.992 miliar, yang terdiri aset lancar sebesar Rp2.462 miliar, naik
0,03% atau sebesar Rp1 miliar dibandingkan dengan tahun 2017 sebesar Rp2.461 miliar dan lebih tinggi 2,9% atau sebesar
Rp70 miliar dibandingkan RKAP 2018. Sementara aset tidak lancar sebesar Rp7.530 miliar, lebih rendah 1,9% atau Rp149 miliar
dibandingkan realisasi tahun 2017 dan lebih rendah 3,3% atau sebesar Rp259 miliar dibandingkan dengan RKAP 2018.
Gambaran aset secara rinci terlihat pada tabel dan pembahasan berikut ini:
Tabel Aset (dalam miliar Rupiah)
1 2 3 4 5=4-3 6=4-2 7=4:3 8=4:2
Aset lancar
Kas dan setara kas 470 536 382 -154 -87 -28,7 -18,6
Piutang usaha - bersih 912 1.193 1.013 -179 102 -15,0 11,1
Persediaan 898 519 789 269 -109 51,9 -12,2
Aset lancar lainnya 182 144 278 134 96 93,3 52,7
Aset Tidak Lancar 2.461 2.392 2.462 70 1 2,9 0,0
Properti Investasi 98 0 92 92 -6 0,0 -6,1
Aset tetap – bersih 7.437 7.643 7.395 -248 -42 -3,2 -0,6
Aset tidak lancar lainnya 144 146 43 -103 -101 -70,6 -70,2
7.679 7.789 7.530 -259 -149 -3,3 -1,9
Total Aset 10.141 10.181 9.992 -189 -149 -1,9 -1,5
Aset Lancar
Aset lancar merupakan jenis aset yang dapat digunakan dalam jangka waktu satu tahun. Contoh aset lancar antara lain adalah
kas dan setara kas, piutang, investasi jangka pendek, persediaan, dan beban dibayar di muka. Pada suatu neraca, aset biasanya
dikelompokkan menjadi aset lancar dan aset tidak lancar.

Kas dan Setara Kas
Kas dan setara kas pada tahun 2018 tercatat sebesar Rp382 miliar, turun 18,6% atau sebesar Rp87 miliar dibandingkan
pada tahun 2017 sebesar Rp470 miliar dan lebih rendah 28,7% atau sebesar Rp154 miliar dibandingkan dengan
RKAP tahun 2018. Penurunan kas dan setara kas terutama disebabkan oleh perubahan kebijakan holding yaitu cash
consentration, dimana kas perusahaan terpusat pada holding. Kas dan setara kas yang dibatasi penggunaannya pada tahun
2018 tercatat sebesar Rp840,4 juta yang merupakan kas dan setara kas yang dibatasi penggunaanya atas kepemilikan
PT Sepatim Batamtama pada PT Bank Negara Indonesia (Perseroan) Tbk, terdiri dari giro yang merupakan rekening penampung
dalam rangka pendanaan untuk transaksi-transaksi sehubungan dengan perjanjian kredit, sedangkan deposito berjangka
digunakan sebagai jaminan fasilitas pinjaman bank dan bank garansi.
Piutang Usaha
Piutang usaha merupakan piutang yang timbul dari kegiatan usaha utama dalam penjualan produk semen dan terak. Piutang
usaha pada tahun 2018 sebesar Rp1.013 miliar naik 11,1% atau sebesar Rp102 miliar dibandingkan dengan realisasi tahun 2017
sebesar Rp912 miliar, serta lebih rendah 15,0% atau sebesar Rp179 miliar dibandingkan dengan RKAP tahun 2018.
69
Piutang usaha terdiri dari piutang usaha kepada pihak ketiga ASET TIDAK LANCAR
dan piutang usaha kepada pihak berelasi. Piutang usaha Aset tidak lancar atau disebut juga aset jangka panjang, adalah
kepada pihak berelasi sebesar Rp280 miliar naik sebesar 37,4% jenis aset yang diharapkan dapat digunakan selama lebih dari
atau sebesar Rp76 miliar dibandingkan dengan tahun 2017 satu tahun. Contohnya adalah gedung, alat produksi, investasi
sebesar Rp204 miliar. Sedangkan, piutang usaha kepada pihak jangka panjang, serta aset tidak berwujud. Aset berwujud yang
ketiga pada tahun 2018 sebesar Rp733 miliar naik 3,6% atau tidak lancar sering pula disebut sebagai aset tetap.
sebesar Rp25 miliar dibandingkan dengan tahun 2017 sebesar
Rp707 miliar, terutama disebabkan seiring peningkatan Total aset tidak lancar pada tahun 2018 sebesar Rp7.530 miliar
penjualan tahun 2108 dibandikan tahun 2017, selain juga mengalami penurunan sebesar 1,9% atau sebesar Rp149 miliar
disebabkan oleh penambahan hari Term of Payment atas dibandingkan dengan tahun 2017 sebesar Rp7.679 miliar dan
penjualan semen menjadi rata-rata 60 hari. Saldo piutang juga turun sebesar 3,3% atau Rp259 miliar dibandingkan
usaha bersih tersebut merupakan nilai setelah dikurangi dengan RKAP tahun 2018.
penyisihan penurunan nilai sebesar Rp18 miliar.
Aset Tetap
Persediaan Aset tetap pada tahun 2018 sebesar Rp7.395 miliar mengalami
Persediaan pada tahun 2018 sebesar Rp789 miliar, turun sedikit penurunan sebesar 0,6% dibandingkan dengan tahun
sebesar 12,2% atau sebesar Rp109 miliar dibandingkan 2017 sebesar Rp7.437 miliar. Penurunan ini lebih disebabkan
dengan realisasi tahun 2017 sebesar Rp898 miliar, dan lebih oleh penambahan aset baru tidak sebanding dengan
besar 51,9% atau sebesar Rp269 miliar dibandingkan dengan pengurangan akumulasi penyusutan.
RKAP tahun 2018. Rasio perputaran persediaan mengalami
penurunan dari 5,2 kali tahun 2017 menjadi 6,4 kali tahun Aset Tidak Lancar Lainnya
2018 dan naik 10,0 kali dibandingkan RKAP 2018. Penurunan Aset tidak lancar lainnya pada tahun 2018 lebih rendah sebesar
persediaan ini terjadi pada penurunan persediaan semen curah 70,2% atau Rp101 miliar dibandingkan dengan tahun 2017 dan
dan persediaan barang dalam proses, hal ini seiring dengan lebih rendah sebesar 70,6% atau Rp103 miliar dibandingkan
penurunan produksi semen dan terak dibandingkan dengan dengan RKAP tahun 2018, penurunan ini terutama disebabkan
tahun 2017. penurunan aktiva pajak tangguhan sebesar 93,4% atau Rp89
miliar dibandingkan tahun 2018 atas beban penyusutan
Uang Muka aset tetap karena penambahan umur ekonomis aset serta
Pada tahun 2018, uang muka tercatat sebesar Rp21 miliar atau penurunan piutang lainnya dan penurunan properti investasi
naik 47,7% atau sebesar Rp7 miliar dibandingkan pada tahun karena kenaikan akumulasi penyusutan.
2017 sebesar Rp14 miliar. Kenaikan uang muka terutama
disebabkan oleh kenaikan uang muka pembelian lokal dan LIABILITAS DAN EKUITAS
impor untuk kebutuhan operasional mesin produksi. Liabilitas atau utang merupakan kewajiban membayar
kepada pihak lain yang disebabkan oleh tindakan/transaksi
Pajak Dibayar Dimuka sebelumnya. Berdasarkan jangka waktu pelunasannya,
Pajak dibayar dimuka pada tahun 2018 sebesar Rp89 miliar, kewajiban diklasifikasikan ke dalam tiga kelompok, yaitu
turun sebesar 25,4% atau sebesar Rp30 miliar dibandingkan kewajiban lancar, kewajiban jangka panjang dan kewajiban
dengan tahun 2017 sebesar Rp119 miliar. Penurunan ini lain-lain. Ekuitas atau modal (equity) merupakan hak pemilik
terutama disebabkan oleh penurunan PPN masukan dalam atas aktiva perusahaan yang merupakan kekayaan bersih
negeri sebesar Rp27 miliar. (jumlah aktiva dikurangi kewajiban). Ekuitas terdiri dari setoran
pemilik dan sisa laba yang ditahan (retained earning).
Aset Lancar Lainnya
Aset lancar lainnya pada tahun 2018 sebesar Rp278 miliar, naik Total liabilitas pada tahun 2018 sebesar Rp4.476 miliar turun
sebesar 52,7% atau sebesar Rp96 miliar dibandingkan dengan 13,7% atau sebesar Rp713 miliar dibandingkan dengan tahun
tahun 2017 sebesar Rp182 miliar. Kenaikan aset lancar ini 2017 sebesar Rp5.190 miliar. Nilai tersebut terdiri dari liabilitas
terutama terjadi pada kenaikan piutang lainnya pihak berelasi jangka pendek sebesar Rp2.299 miliar atau 51,4% dari total
sebesar 270,2% dan piutang pihak ketiga 238,8%. liabilitas dan liabilitas jangka panjang sebesar Rp2.177 miliar
atau 48,6% dari total liabilitas.
70

Tabel Liabilitas dan Ekuitas (dalam miliar Rupiah)
1 2 3 4 5=4-3 6=4-2 7=4:3 8=4:2
Liabilitas Jangka Pendek

Utang usaha 1.126 1.051 1.013 -39 -113 -3,7 -10,0
Pinjaman Stockholder - 50 175 125 175 250 -
Akrual 282 250 425 175 142 69,8 50,4
Utang dividen 100 - 165 165 65 0,0 65,2
Imbalan kerja 158 0 46 46 -112 0,0 -70,9
Liabilitas lancar lainnya 448 381 469 88 21 23,2 4,7
Total Liabilitas Jangka Pendek 2.114 1.732 2.299 567 185 32,7 8,8
Liabilitas Jangka Panjang
Utang bank 1.273 1.112 2 -1.110 -1.270 -99,8 (100)
Pinjaman Stockholder 0 0 409 409 409 0,0 -
Utang deviden 1.187 1.330 1.122 -208 -65 -15,6 (5)
Imbalan kerja 506 408 518 111 12 27,1 2,4
Liabilitas tidak lancar lainnya 110 199 125 -74 16 -37,0 14,3
Total Liabilitas Jangka Panjang 3.076 3.048 2.177 -871 -898 -28,6 -29,2
Ekuitas 4.951 5.400 5.516 115 565 2,1 11,4
Total Liabilitas dan Ekuitas 10.141 10.181 9.992 -189 -149 -1,9 -1,5
LIABILITAS JANGKA PENDEK

Liabilitas jangka pendek merupakan kewajiban atau utang Utang Pajak
perusahaan kepada pihak ketiga atau afiliasi, yang jatuh tempo Utang pajak tahun 2018 sebesar Rp65 miliar naik 63,6%
atau harus dilunasi dalam waktu kurang atau sama dengan atau sebesar Rp25 miliar dibanding tahun 2017 sebesar
satu tahun atau dalam siklus operasi normal perusahaan, yang Rp40 miliar. Kenaikan utang pajak seiring dengan pertumbuhan
biasanya menggunakan istilah harta lancar (current assets). kinerja penjualan perusahaan dibandingkan tahun lalu
sehingga menyebabkan utang PPh Pasal 29 meningkat atas
Perseroan mempunyai liabilitas jangka pendek tahun 2018 pajak penghasilan Perusahaan serta utang PPN keluaran atas
sebesar Rp2.299 miliar naik 8,8% atau sebesar Rp185 miliar penjualan semen dan terak tahun 2018.
dibandingkan dengan tahun 2017 sebesar Rp2.114 miliar dan
lebih besar 32,7% atau sebesar Rp567 miliar dibandingkan Beban Akrual
dengan RKAP tahun 2018. Kenaikan liabilitas jangka pendek ini Beban akrual tahun 2018 sebesar Rp425 miliar naik 50,4%
terutama disebabkan oleh kenaikan utang dividen dan adanya atau sebesar Rp142 miliar dibandingkan dengan tahun 2017
pinjaman dari stockholder untuk pelunasan kredit investasi. sebesar Rp282 miliar serta naik 69,8% atau sebesar Rp175
miliar dibandingkan dengan RKAP tahun 2018. Peningkatan ini
Utang Usaha lebih disebabkan akrual beban pemeliharaan yang mengalami
Utang usaha tahun 2018 sebesar Rp1.013 miliar turun 10,0% kenaikan dikarenakan aktifitas pemeliharaan tahun 2018 serta
atau sebesar Rp113 miliar dibandingkan dengan tahun 2017 beban pengangkutan.
sebesar Rp1.126 miliar dan juga turun sebesar 3,7% atau
sebesar Rp39 miliar dibandingkan dengan RKAP tahun 2018. Liabilitas Imbalan Kerja Jangka Pendek
Utang usaha ini terdiri dari utang usaha kepada pihak ketiga Pada tahun 2018, liabilitas imbalan kerja jangka pendek
sebesar Rp587 miliar dan utang usaha kepada pihak berelasi merupakan biaya tenaga kerja yang dicadangkan untuk
sebesar Rp426 miliar. Penurunan utang usaha yang signifikan direalisasikan pada periode yang akan datang, untuk tahun
terjadi pada utang usaha pihak ketiga berupa pembelian 2018 tercatat sebesar Rp46 miliar, turun 70,9% atau sebesar
barang modal Indarung VI. Rp112 miliar dibandingkan pada tahun 2017 sebesar Rp158
miliar.
71
Pinjaman Pemagang Saham Liabilitas Imbalan Kerja Jangka Panjang
Pada tahun 2018, Perseroan merealisasikan pinjaman kepada Liabilitas imbalan kerja jangka panjang merupakan kewajiban
pemegang saham (PT Semen Indonesia (Persero) Tbk.), atas manfaat pasti pensiun karyawan Perseroan. Totat liabilitas
dengan beban bunga yang lebih rendah dibandingkan dengan ini dihitung oleh Aktuaris Independen Biro Pusat Akturia
pinjaman dari lembaga perbankan, adapun pinjaman sebesar (BPA) dengan menggunakan metode Projected Unit Credit.
Rp175 miliar akan jatuh tempo tahun 2019.
PSAK No. 24 mengharuskan Perseroan memperhitungkan
Liabilitas Lancar Lainnya dan membukukan liabilitas imbalan kerja tersebut. Liabilitas
Liabilitas lancar lainnya tahun 2018 sebesar Rp469 miliar naik imbalan kerja jangka panjang pada tahun 2018 adalah sebesar
4,7% atau sebesar Rp21 miliar dibandingkan dengan tahun Rp518 miliar lebih tinggi 2,4% atau sebesar Rp111 miliar
2017 sebesar Rp448 miliar dan juga naik 23,2% atau sebesar dibandingkan dengan tahun 2017 sebesar Rp506 miliar.
Rp88 miliar dibandingkan dengan RKAP tahun 2018. Besarnya
kewajiban lancar lainnya berupa kewajiban kepada Semen Liabilitas Tidak Lancar Lainnya
Indonesia atas beban bunga atas utang deviden. Liabilitas tidak lancar lainnya berupa kewajiban kontijensi atas
biaya bongkar Packing Plant Perseroan yang berada di tanah
LIABILITAS JANGKA PANJANG PT Pelindo pada masa akhir kontrak sewa tanah serta restorasi
Liabilitas jangka panjang atau usaha jangka panjang adalah tanah tambang serta adanya kewajiban pajak tangguhan.
kewajiban yang harus dilunasi dalam waktu lebih dari satu Saldo liabilitas tidak lancar lainnya pada tahun 2018 sebesar
tahun atau siklus normal operasi perusahaan. Rp125 miliar naik 14,3% dibandingkan tahun 2017.
Total liabilitas jangka panjang tahun 2018 sebesar Rp2.177

EKUITAS
miliar turun 29,2% atau sebesar Rp898 miliar dibandingkan
Total ekuitas Perseroan pada tahun 2018 sebesar Rp5.516 miliar
dengan tahun 2017 sebesar Rp3.076 miliar dan turun sebesar
meningkat 14,4% atau sebesar Rp565 miliar dibandingkan
28,6% atau sebesar Rp871 miliar dibandingkan dengan RKAP
pada tahun 2017 sebesar Rp4.951 miliar dan juga naik 2,1%
2018.
atau sebesar Rp115 miliar dibandingkan RKAP tahun 2018.
Peningkatan ini berasal dari perolehan laba bersih tahun buku
Utang Bank
2018 setelah dikurangi pembagian dividen tahun buku 2017.
Pada tahun 2018, utang bank tercatat sebesar Rp2 miliar
Laba tahun berjalan tahun buku 2017 sebesar Rp499 miliar
yang merupakan utang bank milik PT Bima Sepaja Abadi.
dan pembagian dividen tahun buku 2017 sebesar Rp249 miliar.
Sedangkan utang bank milik Perusahaan nihil karena adanya
pengalihan pinjaman yang sebelumnya dari pihak perbankan
maka dipertengahan tahun 2018 dialihkan kepada Stockholder
Semen Indonesia. LAPORAN LABA RUGI
Laporan laba rugi merupakan bagian dari laporan keuangan
Pinjaman Pemagang Saham
suatu perusahaan yang dihasilkan pada suatu periode
Pada tahun 2018, Perusahaan merealisasikan pinjaman kepada
akuntansi yang menjabarkan unsur-unsur pendapatan dan
pemegang saham kepada PT Semen Indonesia (Persero) Tbk
sebagai pengganti Kredit Investasi. dengan beban bunga yang beban perusahaan sehingga menghasilkan suatu laba bersih.
lebih rendah dibandingkan dengan pinjaman dari lembaga
perbankan, bulan Agustus tahun 2018 direalisasikan pinjaman Pada tahun 2018 Perseroan memperoleh laba bersih tahun
ini sebesar Rp1.309 miliar hingga akhir tahun 2018 pinjaman berjalan sebesar Rp733 miliar naik 46,9% atau sebesar Rp234
tersebut bersaldo sebesar Rp584 miliar, dengan saldo utang miliar dibanding tahun 2017 sebesar Rp499 miliar dan lebih
jangka panjang tahun 2018 bersaldo sebesar Rp409 miliar. besar 22,3% atau sebesar Rp134 miliar dibandingkan dengan
RKAP tahun 2018. Kenaikan laba tahun berjalan ini terutama
Utang Dividen disebabkan pertumbuhan pendapatan 9,6%, yang disebabkan
Utang dividen tahun 2018 sebesar Rp1.122 miliar yang oleh kenaikan harga jual rata-rata dibandingkan realisasi tahun
merupakan utang dividen tahun buku 2013, 2014, 2015 dan
2017, serta penurunan beban usaha 12,3% yang berdampak
2016 yang ditunda pembayarannya oleh Perseroan dalam
pada laba usaha tumbuh sebesar 56,0% atau Rp462 miliar
rangka sinergi keuangan SMIG.
dibandingkan tahun 2017. Hal ini yang menyebabkan
pertumbuhan laba bersih tahun berjalan tahun 2018.
72

Tabel Perhitungan Laba Rugi (dalam Miliar Rupiah)
1 2 3 4 5=4-3 6=4-2 7=4:3 8=4:2
Pendapatan 6.652 7.354 7.292 -62 639 -0,8 9,6

Beban pokok pendapatan -4.701 -5.200 -5.073 127 -371 -2,5 7,9
Laba kotor 1.951 2.154 2.219 65 268 3,0 13,8
Beban usaha -1.125 -1.078 -1.002 76 123 -7,1 -10,9
Laba usaha 826 1.076 1.217 141 391 13,1 47,4
Laba sebelum pajak 690 826 1.011 185 321 22,4 46,4
Beban pajak penghasilan -192 -227 -278 -51 -87 22,6 45,3
Laba tahun berjalan 499 599 733 134 234 22,3 46,9
PENDAPATAN
Pada tahun 2018 pendapatan Perseroan mencapai sebesar Rp7.292 miliar naik 9,6% atau sebesar Rp639 miliar dibandingkan
tahun 2017 sebesar Rp6.652 miliar dan turun 0,8% atau sebesar Rp62 miliar dibandingkan dengan RKAP tahun 2018. Pendapatan
ini berasal dari segmen produksi semen sebesar Rp7.043 miliar dan segmen jasa pengantongan dan penjualan semen sebesar
Rp248 miliar.
Eliminasi antar segmen adalah eliminasi nilai transaksi penjualan dan pembelian antar segmen. Penjualan segmen produksi semen
ke segmen jasa pengantongan dan penjualan semen adalah penjualan semen, sedangkan penjualan segmen jasa pengantongan
dan penjualan semen ke segmen produksi semen adalah penjualan jasa pengantongan semen.
Pendapatan Segmen Produksi Semen

Pendapatan segmen produksi semen tahun 2018 tercatat sebesar Rp7.043 miliar naik 6,7% atau sebesar Rp444 miliar dibandingkan
dengan tahun 2017 sebesar Rp6.599 miliar. Kenaikan pendapatan segmen produksi karena meningkatnya volume penjualan
semen di wilayah Sumatera sebesar 5,1% serta penjualan ekspor sebesar 57,8% serta kenaikan harga jual rata-rata dibandingkan
dengan tahun 2017. Pembahasan volume penjualan semen secara lebih rinci dapat dilihat pada sub bahasan volume penjualan
sebelumnya. Gambaran pendapatan segmen produksi semen per wilayah, seperti terlihat pada tabel berikut:
73
Tabel Pendapatan Segmen Produksi Semen
1 2 3 4 5=4-3 6=4-2 7=4:3 8=4:2
Pendapatan (dalam miliar

Rupiah)
Domestik
Sumatera 5.640 6.274 6.045 -229 405 -3,7 7,2
Jawa 405 516 74 -441 -330 -85,6 -81,6
Total domestik 6.045 6.790 6.120 -670 75 -9,9 1,2
Ekspor 554 564 924 360 370 63,7 66,7
Total 6.599 7.354 7.043 -311 444 -4,2 6,7
Volume (ribu ton)
Domestik
Sumatera 6.021 6.480 6.327 -153 306 -2,36 5,1
Jawa 580 755 107 -648 -472 -85,8 -81,5
Total Domestik 6.601 7.235 6.434 -801 -167 -11,1 -2,5
Ekspor 1.106 1.000 1.745 745 639 74,5 57,8
Total 7.707 8.235 8.179 -56 472 -0,7 6,1
Harga jual (Rp/ton)
Domestik
Sumatera 936.694 968.263 955.434 -12.829 18.740 -1,3 2,0
Jawa 698.529 682.889 695.429 12.539 -3.100 1,8 -0,4
Total Domestik 915.785 938.483 951.106 12.624 35.321 1,3 3,9
Ekspor 501.011 564.079 529.341 -34.738 28.331 -6,2 5,7
Total 856.268 893.018 861.128 -31.890 4.860 -3,6 0,6
Pendapatan Segmen Jasa Pengantongan

Pendapatan Segmen Jasa Pengantongan meliputi pendapatan jasa pengantongan, penjualan semen dan pendapatan perdagangan
umum. Pendapatan segmen jasa pengantongan dan penjualan semen tahun 2018 mencapai Rp385 miliar meningkat 17,6% atau
sebesar Rp58 miliar dibandingkan dengan tahun 2017 sebesar Rp327 miliar.
Beban Pokok Pendapatan

Beban pokok pendapatan tahun 2018 sebesar Rp5.073 miliar meningkat 7,9% atau sebesar Rp371 miliar dibandingkan dengan
tahun 2017 sebesar Rp4.701 miliar dan lebih rendah Rp127 miliar atau 2,5% dibandingkan dengan RKAP tahun 2018. Beban
pokok pendapatan tersebut terdiri dari beban pokok pendapatan segmen produksi semen sebesar Rp4.795 miliar dan segmen jasa
pengantongan dan penjualan semen sebesar Rp58 miliar.
Peningkatan laba bersih Perusahaan pada tahun 2018 dibandingkan tahun 2017, selain karena efek peningkatan penjualan,
efisiensi biaya produksi dan biaya operasional juga berperan serta. Perusahaan memiliki program Total Cost Transformation
(efisiensi biaya produksi dan operasional perusahaan), pada tahun 2018 dapat melakukan penghematan sebesar Rp162 miliar
dengan rincian sebagai berikut:
74

No Keterangan Satuan RKAP 2018 Real 2018 VAR Nilai TCT Keterangan
1 Bahan baku dan Penolong Rp/Ton 34.582 31.030 3.552 25,6 Optimalisasi pemakain fly ash
(Dumai) penggunaan gypsum
purified
(Indarung), penurunan terak
factor, pemanfaatan soil
tambang dan
pasokan terak Dumai dari
Indarung.
2 Bahan bakar Rp/Ton 147.164 145.586 1.578 11,4 Pasokan batubara via darat
minimal 4.000 ton/hari
atau min 70% dari total
kebutuhan.
3 Pemeliharaan Rp (miliar) 479 462 16,9 Optimalisasi anggaran
capex, potensi penggantian
asuransi, pengembalian tiket
refurbishment, trade in dan
optimalisasi jasa outsourcing.
4 Energi Listrik Rp/Ton 110.886 100.440 10.446 75 Optimalisasi indek pemakain
listrik.
5 Overhead dan Lembur Rp (miliar) 26 22 3,6 Pengendalian lembur
karyawan sesuai UU (56 jam
per bulan).
6 Kemasan Rp/Ton 24.772 22.351 2.421 17,5 Optimalisasi pemakaian dan
produksi kantong sendiri
(pasted), penghematan
grammature kertas kraft
untuk kantong, penurunan
reject produksi kantong.
7 Produk Penjualan Non Semen Ton 66.739
Rp (miliar) 8 1,6 Pemanfaatan batu basalt.
8 Raw Material Headling Rp (miliar) 45 61 (15,6) Optimalisasi sewa alat berat
dengan pemantauan GPS.
9 Administrasi dan Umum Rp (miliar) 108 96 89 11,6 Penghematan biaya adum
mengikuti meliputi Perjadin,
Konsultan, Kehumasan,
Rapat, Jamuan Tamu.
10 Outshourcing Rp (miliar) 102 89 13,6 Tidak ada penambahan
outsourcing dan pengaturan
kuota lembur.
Realisasi Program Total Cost Transpormation (Rp Miliar) 161,6
Laba Kotor
Laba kotor per segmen usaha tahun 2018 mengalami peningkatan sebesar 13,8% atau sebesar Rp268 miliar dari Rp1.951
miliar pada tahun 2017 menjadi Rp2.219 miliar pada tahun 2018 dan lebih tinggi 3,0% atau sebesar Rp65 miliar dibandingkan
RKAP tahun 2018. Lebih tingginya laba kotor dibandingkan tahun 2017, terutama disebabkan oleh tingginya hasil penjualan
dibandingkan dengan tahun 2017.
75
Beban Usaha
Secara lebih rinci beban penjualan dan administrasi umum tahun 2018 tercatat sebesar Rp1.002 miliar lebih rendah sebesar
Rp123 miliar atau 10,9% dibandingkan dengan tahun 2017 sebesar Rp1.125 miliar. Hal ini disebabkan oleh penghematan biaya
operasional Perusahaan seperti biaya konsultan, perjalanan dinas dan lainnya.
Laba Usaha
Pada tahun 2018, Perseroan membukukan laba usaha sebesar Rp1.217 atau naik sebesar 47,4% atau sebesar Rp391 miliar
dibandingkan dengan tahun 2017 sebesar Rp826 miliar dan lebih tinggi sebesar 13,1% atau sebesar Rp141 miliar dibandingkan
dengan RKAP tahun 2018. Kenaikan laba usaha disebabkan kenaikan hasil penjualan selain itu adanya penghematan pada beban
usaha.
Beban Pajak Penghasilan

Beban pajak penghasilan tahun 2018 meningkat dari Rp192 miliar pada tahun 2017 menjadi Rp278 miliar pada tahun 2018.
Kenaikan beban pajak penghasilan seiring dengan pertumbuhan laba sebelum pajak penghasilan sebesar 45,3% dibandingkan
dengan tahun 2017 dan juga lebih tinggi sebesar 22,6% atau sebesar Rp51 miliar dibanding dengan RKAP 2018.
Laba Tahun Berjalan

Setelah memperhitungkan beban pajak penghasilan di atas, laba bersih tahun berjalan pada tahun 2018 sebesar Rp733miliar
naik sebesar 46,3% atau sebesar Rp234 miliar dibandingkan pada tahun 2017 sebesar Rp499 miliar dan lebih tinggi 22,3% atau
sebesar Rp134 miliar dibandingkan dengan RKAP tahun 2018.
LAPORAN ARUS KAS

Laporan arus kas merupakan bagian dari laporan keuangan suatu perusahaan yang dihasilkan pada suatu periode akuntansi yang
menunjukkan aliran masuk dan keluar uang perusahaan.
Posisi kas dan setara kas pada tahun 2018 sebesar Rp381 miliar turun 16,2% atau sebesar Rp74 miliar dibandingkan dengan
tahun 2017 sebesar Rp455 miliar. Penurunan kas terutama disebabkan oleh aktivitas pendanaan berupa pembayaran utang kredit
investasi dan utang pemegang saham sebagai pengganti kredit investasi mulai bulan Agustus 2018. Pengeluaran kas untuk aktivitas
operasi sehubungan dengan peningkatan pembayaran utang kepada vendor, disisi lain aktivitas investasi mengalami penurunan
dibandingkan dengan tahun 2017 karena sudah selesainya proyek Indarung VI.
Tabel Arus Kas (dalam Miliar Rupiah)
1 2 3 4 5=4-3 6=4-2 7=4:3 8=4:2
Arus kas dari aktivitas operasi 393 652 1.298 646 905 99,2 230,1
Arus kas untuk aktivitas -901 -337 -280 57 622 -16,9 -68,0
investasi
Arus kas untuk aktivitas 326 -185 -1.092 -907 -1.417 490,1 -435,2
pendanaan
Kenaikan (penurunan)
kas dan setara kas -183 130 -74 -204 109 -156,9 -59,5
Kas dan setara kas pada awal 536 406 455 49 -81 12,0 -15,1
tahun
Kas dan setara kas pada akhir 455 536 381 -155 -74 -28,9 -16,2
tahun
76

Arus Kas untuk Aktivitas Operasi

Arus kas dari aktivitas operasi naik 230,1% atau sebesar Rp905 miliar dari Rp393 miliar pada tahun 2017 menjadi Rp1.298 miliar
pada tahun 2018 dan juga mengalami kenaikan sebesar 99,2% atau sebesar Rp646 miliar dibandingkan dengan RKAP tahun
2018. Peningkatan kas dari hasil operasi terutama berasal dari peningkatan pembayaran utang kepada vendor, selain itu juga
peningkatan pembayaran beban pajak.
Arus Kas untuk Aktivitas Investasi

Arus kas yang digunakan untuk aktivitas investasi tahun 2018 turun 68,9% atau sebesar Rp621 miliar dari Rp901 miliar pada
tahun 2017 menjadi Rp280 miliar pada tahun 2018 dan juga lebih rendah sebesar 16,8% atau sebesar Rp56 miliar dibandingkan
dengan RKAP tahun 2018. Penurunan arus kas untuk aktivitas investasi dikarenakan oleh telah selesainya proyek strategis Indarung
VI dan Packing Plant Bengkulu.
Arus Kas untuk Aktivitas Pendanaan

Pada tahun 2018, Perseroan melakukan pembayaran utang kredit investasi atas pinjaman pembangunan proyek Indarung VI,
yang pada bulan Agustus tahun 2018 dialihkan ke pinjaman pemegang saham/PT Semen Indonesia (Persero) Tbk. dikarenakan
pertimbangan beban bunga yang lebih rendah, sementara untuk dividen tahun buku 2013 sampai dengan 2016 mendapatkan
penundaan dari pemegang saham. Arus kas yang digunakan untuk aktivitas pendanaan pada tahun 2018 tercatat minus sebesar
Rp1.092 miliar turun 435,2% atau sebesar Rp1.417miliar dibandingkan pada tahun 2017 sebesar Rp326 miliar dan juga mengalami
kenaikan sebesar 490,1% atau sebesar Rp1.092 miliar dibandingkan dengan RKAP tahun 2018.
Tabel Rasio Keuangan (dalam %)
Keterangan Real 2016 Real 2017 Real 2018
Rasio Melunasi Kewajiban Jangka Pendek (%)
Rasio Kas 34,4 22,2 16,6

Ratio Aktiva Lancar Terhadap Utang Lancar 73,9 65,3 60,7
Rasio Lancar 112,9 116,4 107,1
Rasio Laba (%)
Margin Laba Usaha 16,7 12,4 16,7
Margin Laba Bersih 11,6 7,5 10,0
EBITDA Marjin 20,6 17,7 21,2
Imbal Hasil atas Ekuitas 14,8 10,1 13,3
Imbal Hasil atas Aset 7,9 4,9 7,3
Imbal Hasil atas Laba 11,6 7,5 10,0
Imbal Hasil atas Investasi 7,9 4,9 7,3
Rasio Melunasi Kewajiban (%)
Rasio Perbandingan Utang Terhadap Aset 46,9 51,2 44,8
Rasio Perbandingan Utang Terhadap Ekuitas 88,4 104,8 81,2
Rasio Aktivitas (hari)
Perputaran Persediaan 53 58 60
Perputaran Hari Piutang 44 45 48
Total Perputaran Aset 67,5 65,6 73,0

Total Ekuitas Terhadap Aset 52,9 48,7 55,1
77
KEMAMPUAN MEMBAYAR UTANG
Kemampuan Perseroan untuk membayar liabilitas jangka pendek tahun 2018 mengalami penurunan yang ditunjukkan oleh rasio
aset lancar terhadap liabilitas jangka pendek (current ratio) turun dari 116,4% pada tahun 2017 menjadi 102,7% pada tahun
2018. Kemampuan untuk membayar kewajiban secara keseluruhan baik liabilitas jangka pendek maupun liabilitas jangka panjang
juga mengalami penurunan terlihat dari rasio liabilitas terhadap ekuitas (debt to equity ratio) pada tahun 2018 sebesar 79,4%, hal
ini turun dibandingkan dengan tahun 2017 yang mencapai 104,8%. Walaupun secara rasio-rasio di atas mengalami penurunan,
kemampuan Perusahaan untuk membayar kewajiban masih aman dikarenakan sebagaian besar porsi total kewajiban yang harus
dibayarkan merupakan porsi pemegang saham/PT Semen Indonesia (Persero) Tbk.
Tabel Ratio Kemampuan Membayar Utang (dalam %)
1 2 3 4 5=4-3 6=4-2 7=4:3 8=4:2
Ratio aset lancar terhadap 116,4 138,1 107,1 -31 -9 -22,5 -8,0
liabilitas jangka pendek
Ratio liabilitas terhadap 104,8 88,5 81,2 -7 -24 -8,3 -22,6
ekuitas
Ratio liabilitas terhadap ebitda 440,6 299,0 289,8 -9 -151 -3,1 -34,2
TINGKAT KOLEKTIBILITAS PIUTANG

Pada tahun 2018, tingkat kolektibilitas piutang menurun dibandingkan dengan tahun 2017, terlihat dari hari piutang naik dari
45 hari pada tahun 2017 menjadi 48 hari pada tahun 2018. Peningkatan ini terjadi karena persentase peningkatan piutang lebih
besar dari persentase peningkatan hasil penjualan. Hal ini disebabkan penambahan hari TOP untuk beberapa distributor khususnya
distributor untuk proyek pemerintah.
Tabel Tingkat Kolektibilitas Piutang (dalam hari)
1 2 3 4 5=4-3 6=4-2 7=4:3 8=4:2
Hari piutang 45 52 48 3 3 6,1 7,5
STRUKTUR MODAL
Struktur modal merupakan perimbangan antara liabilitas dan ekuitas. Tujuan utama pengelolaan modal Grup adalah untuk
memastikan pemeliharaan rasio modal yang sehat untuk mendukung usaha dan memaksimalkan imbalan bagi pemegang saham.
Perusahaan disyaratkan untuk memelihara tingkat permodalan tertentu oleh perjanjian pinjaman. Persyaratan permodalan
eksternal tersebut telah dipenuhi oleh entitas terkait pada tanggal 31 Desember 2018 dan 2017. Selain itu, Perseroan juga
dipersyaratkan oleh Undang-undang No. 40 Tahun 2007 tentang Perusahaan Terbatas, efektif sejak tanggal 16 Agustus 2007,
untuk mengalokasikan sampai dengan 20% dari modal saham diterbitkan dan dibayar penuh ke dalam dana cadangan yang tidak
boleh didistribusikan. Persyaratan permodalan eksternal tersebut telah dipertimbangkan oleh Grup serta telah diputuskan pada
Rapat Umum Pemegang Saham (“RUPS”).
Struktur modal sangat mempengaruhi tingkat pengembalian terhadap modal yang ditanamkan. Struktur modal dengan biaya
penggunaan dana (cost of capital) minimum dapat meningkatkan nilai Perusahaan. Perusahaan mengawasi modal menggunakan
gearing ratio, dengan membagi total pinjaman berdampak bunga dengan total ekuitas yang dapat diatribusikan kepada pemilik
entitas induk. Berikut tabel manajemen permodalan atau struktur modal Semen Padang dan entitas anak yang membentuk rasio
pinjaman bersih terhadap ekuitas:
78

Tabel Manajemen Permodalan/Gearing Ratio Tahun 2017 - 2018 (dalam miliar Rupiah)
1 2 3 4 5=4-3 6=4-2 7=4:3 8=4:2
Pinjaman
Pinjaman bank dan Stockholder 1.411 1.381 601 -779 -809 -56,5 -57,4
Utang deviden 1.287 1.330 1.287 -43 0 -3,2 0,0
Liabilitas sewa pembiayaan 42 0 17 17 -25 0,0 -59,0
Kas dan setara kas dan investasi jangka (470) (536) (383) 153 87 -28,6 -18,6
pendek
Jumlah pinjaman 2.269 2.174 1.523 -652 -747 -30,0 -32,9
Jumlah ekuitas yang dapat diatribusikan 4.938 5.400 5.503 102 565 1,9 11,4
kepada pemilik entitas induk
Rasio pinjaman terhadap ekuitas 45,95 40,26 27,67 -13 -18 -31,3 -39,8
RENCANA ANGGARAN TAHUN 2019

Sesuai dengan anggaran dasar dalam Akta Notaris Nomor 72 tanggal 19 Juli 2018 pasal 17 tentang Rencana Kerja dan Anggaran
Perseroan menyatakan bahwa RKAP yang telah ditandatangani oleh Direksi dan Dewan Komisaris diserahkan kepada Pemegang
Saham untuk mendapatkan pengesahan melalui Rapat Umum Pemegang Saham.
Persaingan dalam industri semen di Indonesia dan kawasan regional Asia Tenggara yang masih ketat pada tahun 2018 diperkirakan
masih berlanjut pada tahun 2019. Meskipun demikian program Total Cost Transformation dan sinergi dalam Semen Indonesia Grup
telah berhasil memberikan kontribusi positif pada tahun 2018 terhadap kinerja perusahaan. Perusahaan berupaya program ini ke
depan tetap berlanjut dan menjadi lebih bagus.
Kapasitas semen nasional pada tahun 2019 diperkirakan akan mencapai 107 juta ton seiring dengan tingginya realisasi investasi
pada industri semen di dalam negeri, sehingga kelebihan pasokan semen masih akan berlanjut pada tahun 2019. Sisa lebih
produksi diharapkan dapat memenuhi permintaan pasar ekspor.
Pada masa mendatang, permintaan semen nasional diperkirakan terus meningkat yang ditunjang pertumbuhan properti, serta
program pembangunan infrastruktur yang terus didorong pemerintah hingga beberapa tahun ke depan. Proyek pemerintah juga
diprediksikan membutuhkan banyak pasokan semen dan akan naik terus setiap tahunnya, terutama dengan adanya program
Masterplan Percepatan dan Perluasan Pembangunan Ekonomi Indonesia (MP3EI), Unit Percepatan Pembangunan Papua dan Papua
Barat (UP4B), serta Pembangunan Rumah Rakyat dan Seribu Tower oleh Kemenpera. Merespon kondisi demikian, Perusahaan akan
menetapkan beberapa kebijakan strategis yang dapat menumbuhkan kinerja pada masa mendatang. Kebijakan tersebut antara
lain senantiasa berusaha meningkatkan daya saing dengan mengelola biaya, kualitas dan ketersediaan produk di pasar serta
memanfaatkan sinergi dalam Semen Indonesia Grup.
79
Tabel Perbandingan Realisasi 2017 - 2018 Dengan RKAP 2019
Rencana
Keterangan Realisasi 2017 Realisasi 2018 Perbandingan
2019
1 2 3 4 5=4-3 6=4-2 7=4:3 8=4:2
Volume Produksi (000 Ton)

Terak 6.532 6.108 6.512 403 -20 6,6 -0,3
Semen 7.444 7.214 7.878 664 434 9,2 5,8
Volume Penjualan (Ton)
Penjualan Domestik 6.601 6.434 7.055 621 454 9,6 6,9
Ekspor Semen 806 927 1.241 314 435 33,8 53,9
Ekspor Terak 300 818 1.065 247 765 30,2 255,5
Jumlah 7.707 8.179 9.361 1.182 1.654 14,4 21,5

Keuangan (Miliar Rupiah)
Pendapatan 6.652 7.292 8.227 935 1.574 12,8 23,7
Laba Kotor 1.951 2.219 2.043 -176 92 -7,9 4,7
Beban Usaha 1.125 1.002 1.027 25 -97 2,5 -8,7
Laba Usaha 826 1.217 1.658 441 832 36,2 100,7
Laba Tahun Berjalan 499 733 1.055 322 556 44,0 111,5
Laba Yang Dapat Diatribusikan 499 733 1.055 323 557 44,0 111,6
EBITDA 1.178 1.545 2.063 519 886 33,6 75,2
Laba per Saham (Rupiah) 1.502 2.206 3.178 972 1.676 44,0 111,6
Aktiva Lancar 2.461 2.462 2.890 428 429 17,4 17,4
Aktiva Tetap 7.437 7.395 7.483 88 46 1,2 0,6
Aktiva Lainnya 243 135 197 62 -45 45,8 -18,6
Jumlah Aktiva 10.141 9.992 10.570 578 429 5,8 4,2
80

1. Strategi Perusahaan
Strategi perusahaan merupakan rencana yang dilakukan oleh Perseroan untuk mencapai tujuan jangka pendek dan jangka
panjang. Oleh karena Perusahaan berada di bawah pengendalian Holding Company PT Semen Indonesia, maka strategi yang
ditetapkan harus mengacu dan selaras dengan strategi yang ditetapkan oleh PT Semen Indonesia. Berhubung karena kebijakan
beberapa aktivitas telah diatur langsung oleh PT Semen Indonesia, maka strategi yang diturunkan ke Perseroan
adalah yang bisa dikendalikan langsung oleh Perseroan yaitu yang terkait operasional rutin di luar kegiatan pemasaran,
distribusi dan pengadaan. Berikut ini adalah strategi perusahaan sesuai dengan Strategi Bisnis Prioritas yang ditetapkan
Holding Company:
a. Cost Leadership through Centralized Strategy and Integrated Operation.

b. Differentiation through Products Development and Optimization of Products Portofolio and Excellent Services.
c. Proactive Stakeholder Management and Sustainable Partnership Oriented.
d. Culture Transformation Towards One Company Mentality.
2. Kebijakan Perusahaan
Perseroan sebagai perusahaan dalam industri persemenan dan bagian dari grup Semen Indonesia mempunyai komitmen
untuk melakukan :
a. Penyelarasan Strategy Map Perusahaan dengan Strategy Map Semen Indonesia (Holding Company), dan tetap mengacu
pada Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) yang diturunkan ke dalam Rencana Kerja & Anggaran Perusahaan (RKAP)
untuk meningkatkan sinergi Semen Indonesia Group.
b. Peningkatan nilai dan pertumbuhan, serta daya saing perusahaan melalui pemantapan pemasaran yang berorientasi pada
pasar utama, peningkatan produktivitas operasi dan efisiensi di segala bidang serta pengembangan bisnis perusahaan.
c. Pemenuhan harapan pelanggan untuk seluruh produk yang dihasilkan dan dipasarkan melalui pemenuhan persyaratan
mutu, pelayanan terbaik, serta keabsahan hasil uji dengan didukung sistem manajemen yang terintegrasi.
d. Peningkatan tanggung jawab dan kepedulian kepada stakeholder, termasuk :
• Pengelolaan lingkungan hidup meliputi pencegahan pencemaran udara dan pengendalian emisi, pengelolaan limbah
B3 (Bahan Berbahaya dan Beracun) dan non B3, konservasi air, penghematan pemakaian energi serta perlindungan
keanekaragaman hayati.
• Pengelolaan sumber daya secara efektif dan efisien.
• Perlindungan keselamatan dan kesehatan kerja dengan menjaga lingkungan kerja yang aman dan sehat serta mencegah
terjadinya kecelakaan.
• Pelaksanaan tanggung jawab sosial perusahaan (Corporate Social Responsibility) yang efektif dan berkesinambungan.
• Pengamanan aset dan kelancaran operasional perusahaan.
• Pengelolaan arsip dengan cara yang tepat kelola dan tepat saji.
e. Pelaksanaan Good Corporate Governance (GCG) dan manajemen risiko, serta pencegahan terjadinya kecurangan (fraud)
dalam operasional perusahaan.
f. Penaatan perundang-undangan, peraturan yang berlaku, dan persyaratan lainnya.
g. Pengembangan sumber daya manusia yang kompeten dan profesional untuk mendukung pelaksanaan seluruh komitmen
perusahaan.
Kebijakan perusahaan dikomunikasikan kepada stakeholder, serta diimplementasikan secara konsisten oleh seluruh karyawan
dan dievaluasi oleh manajemen, untuk peningkatan secara berkelanjutan.
3. Program Kerja Perusahaan

Dalam rangka alignment dengan strategi yang telah ditetapkan oleh holding maka disusunlah program kerja sebagai berikut:
81
Tabel Program Kerja Perusahaan tahun 2019
Strategi Bisnis Anggaran
No Program Kerja Anggaran Biaya CAPEX Due Date Output
Perioritas oleh HoldCo CAPEX
1 Cost Leadership Menjaga kapasitas Raw Mill, Kiln dan Coal Tidak ada biaya Tidak ada - Jan-19
through Centralized Mill pada kapasitas optimum tambahan CAPEX
Strategy and Memanfaatkan reject coal mill sebagai Tidak ada biaya Tidak ada - Jan-19
Integrated Operation alternatif raw material (AFR) yang tambahan CAPEX
dimasukkan ke dalam storage clay.
Pengendalian biaya unit Dept. Produksi Tidak ada biaya Tidak ada - Jan-19
Terak agar lebih rendah dibanding RKAP tambahan CAPEX
Meminimalkan false air masuk ke sistem Tidak ada biaya Tidak ada - Jan-19
Raw Mill dan Kiln untuk menurunkan tambahan CAPEX
pemakaian energi listrik dan energi panas
Mengoptimalkan transport fine coal dari Tidak ada biaya Tidak ada - Jan-19
Indarung VI ke Indarung V dan dari Indarung tambahan CAPEX
IV ke Indarung II/III
Memanfaatkan soil dari tambang sebagai
pengganti clay untuk mengurangi pembelian
clay dari pihak ke-3 dan membantu Dept
Tambang dalam mengelola soil.
2 Differentiation Memproduksi terak dengan spesifikasi Tidak ada biaya Tidak ada - Jan-19
through Products tertentu sesuai permintaan konsumen. tambahan CAPEX
Development and
Optimization of
Products Portofolio
and Excellent Services
3 Proactive Stakeholder Mengendalikan emisi udara dibawah Nilai Tidak ada biaya Tidak ada - Jan-19 Proper Hijau
Management Ambang Batas tambahan CAPEX
and Sustainable Memenuhi order fulfillment dan menjaga Customer
Partnership Oriented kualitas terak satisfaction
4 Culture Menyesuaikan proses bisnis Departemen Tidak ada biaya Tidak ada - Jan-19
Transformation Produksi Terak dengan pedoman dan tambahan CAPEX
Towards One prosedur yang ditetapkan Holdco
Company Mentality Menjadikan inovasi sebagai salah satu Tidak ada biaya Tidak ada - Jan-19 Meningkatnya
budaya kerja di Departemen Produksi Terak tambahan CAPEX jumlah inovasi
Meningkatkan aktifitas knowledge sharing Tidak ada biaya Tidak ada - Jan-19 SDM
di Departemen Produksi Terak tambahan CAPEX yang lebih
kompeten
Meningkatkan sinergi antar line produksi. Tidak ada biaya Tidak ada Jan-19 Koordinasi
tambahan CAPEX dan kerjasama
lebih mudah
82

83
TATA KELOLA PERUSAHAAN
Perseroan terus memberikan yang terbaik kepada stakeholder
dengan cara Perusahaan menerapkan Good Corporate
Governance (GCG), Manajemen Risiko dan Sistem Pengendalian
Internal Perusahaan secara konsisten sebagai suatu kebutuhan
dalam menjalankan kegiatan bisnis dalam rangka menjaga
pertumbuhan usaha secara berkelanjutan dan meningkatkan
nilai perusahaan
84

85
TATA KELOLA PERUSAHAAN
ASSESSMENT TATA KELOLA PERUSAHAAN Tabel berikut menjelaskan perbandingan capaian skor GCG
PROSEDUR PELAKSANAAN DAN PIHAK YANG MELAKUKAN dalam 5 (lima) tahun terakhir adalah:
ASSESSMENT
Perseroan secara konsisten dan berkesinambungan melakukan 2014 2015 2016 2017 2018
optimalisasi terhadap penerapan GCG melalui penguatan 84,17 85,81 86,48 83,7 85,30
infrastruktur yang dimiliki, assessment GCG, penyesuaian
pedoman teknis dan prosedur pendukung pelaksanaan GCG
yang lebih baik. Perusahaan juga melakukan pengukuran
terhadap penerapan GCG dan evaluasi secara berkala. Tabel Penilaian GCG Tahun 2018
No Aspek Governance Bobot Capaian Presentase

PENCAPAIAN SKOR GCG 2018
Pada tahun 2018, assessment GCG dilakukan oleh Internal 1 Komitmen terhadap 7 6,30 90,04%
Audit Perseroan. Masing-masing organ Perusahaan diukur Penerapan Tata
dengan kriteria tersendiri sesuai dengan struktur dan proses Kelola secara
ideal sebagaimana yang tertuang dalam Peraturan Menteri Berkelanjutan
BUMN No. PER 01/MBU/2011 tanggal 1 Agustus 2011 dan 2 Pemegang Saham 9 8,28 92,04%
Petunjuk Teknis Sekretaris Menteri BUMN No. SK-16/S. & RUPS
MBU/2012. 3 Komisaris 35 31,31 89,45%
4 Direksi 35 31,76 90,75%
5 Pengungkapan 9 7,64 84,88%
Informasi &
Transparansi
6 Aspek Lainnya 5 0 0%
Jumlah 100 85,30
86

DEWAN KOMISARIS
Berdasarkan Undang-Undang Perseroan Terbatas, Dewan KOMPOSISI DAN PEMBAGIAN TUGAS KOMISARIS
Komisaris merupakan organ Perusahaan. Dalam pelaksanaan Sepanjang tahun 2018, terdapat tiga kali penggantian susunan
tugasnya, anggota Dewan Komisaris bertindak secara kolektif Dewan Komisaris Perseroan hingga 31 Desember 2018. Pertama
kolegial. Menurut Anggaran Dasar dan Board Manual periode 26 Januari – 2 Juni 2018 berdasarkan Keputusan RUPS
Perseroan, Dewan Komisaris memiliki fungsi dan tugas untuk tanggal 26 Januari 2018; kedua, periode 2 Juni – 8 Oktober
melakukan pengawasan secara umum dan/atau khusus, 2018 berdasarkan Keputusan para Pemegang Saham di luar
serta memberikan nasihat kepada Direksi dalam menjalankan RUPS tanggal 28 Juni 2018, dan ketiga dari 8 Oktober hingga
kepengurusan Perusahaan. Dewan Komisaris juga memiliki serkarang yang ditetapkan berdasarkan Keputusan para
tugas untuk melakukan pemantauan efektivitas praktik GCG Pemegang Saham di luar RUPS tanggal 8 Oktober 2018.
yang diterapkan oleh Perusahaan.
LAPORAN PELAKSANAAN TUGAS KOMISARIS TAHUN 2018 Tabel Komposisi Dewan Komisaris 26 Januari – 2 Juni 2018
Dewan Komisaris wajib dengan iktikad baik, kehati-hatian, dan Dasar
bertanggung jawab dalam menjalankan tugas pengawasan Nama Jabatan Representasi
Pengangkatan
dan pemberian nasihat kepada Direksi untuk kepentingan
Drs. Ahyanizzaman, Komisaris Keputusan Induk Perseroan
Perusahaan dan sesuai dengan maksud dan tujuan Perusahaan Ak Utama Para
baik pada level strategis maupun operasional. Pada level Pemegang
strategis, Dewan Komisaris melakukan pengawasan dalam Saham diluar
penyusunan RJPP. Kemudian, Dewan Komisaris juga harus RUPS No.145
dapat memastikan bahwa Perseroan melaksanakan GCG pada tanggal 26
seluruh tingkatan atau jenjang organisasi. Januari 2018
Prof. Dr. Werry Darta Komisaris Keputusan Akademisi
Sementara itu, dalam pelaksanaan pengelolaan Perusahaan Taifur, SE.,MA Para
setiap tahunnya, Dewan Komisaris turut mengawasi dan Pemegang
memberikan telaahan terhadap penyusunan Rencana Kerja Saham diluar
dan Anggaran Perusahaan (RKAP) untuk memastikan bahwa RUPS No. 145
RKAP telah disusun sesuai Visi dan Misi Perusahaan dengan tanggal 26
Januari 2018
mempertimbangkan kondisi eksternal dan internal. Dan,
pada pelaksanaan kegiatan, Dewan Komisaris melakukan Drs. Khairul Jasmi, Komisaris Keputusan Jurnalis
pengawasan dengan mengacu pada target yang telah MM Para
Pemegang
ditetapkan dalam RKAP tersebut.
Saham diluar
RUPS No.145
Untuk membantu melaksanakan tugas-tugas pengawasan dan tanggal 26
pemberian nasihat kepada Direksi, Dewan Komisaris Perseroan Januari 2018
membentuk dua komite penunjang, yaitu: Komite Audit serta
Komite Hukum dan Bina Lingkungan. Tabel Komposisi Dewan Komisaris 2 Juni – 8 Oktober 2018
Dasar
UJI KEMAMPUAN DAN KEPATUTAN KOMISARIS Nama Jabatan Representasi
Pengangkatan
Untuk menjamin profesionalisme dan integritas calon Komisaris,
Prof. Dr. Werry Darta Komisaris/ Keputusan Akademisi
Pemegang Saham telah melakukan seleksi dan penilaian untuk Taifur, SE.,MA Plt. Para
memastikan bahwa calon Komisaris memiliki kemampuan dan Komisaris Pemegang
kepatutan untuk melaksanakan tugas. Selanjutnya Komisaris Utama Saham diluar
terpilih diangkat dan diberhentikan oleh RUPS. RUPS No. 73
tanggal 19 Juli
Tabel Status Kemampuan dan Kepatutan Komisaris 2018
Seleksi dan Drs. Khairul Jasmi, MM Komisaris Keputusan Jurnalis
Nama Domisili
Penilaian Para
Adi Munandir, ST, MSM Jakarta Lulus Pemegang
Saham diluar
Prof. Dr. Werry Darta Taifur, SE, MA Padang Lulus
RUPS No. 73
Drs. Khairul Jasmi, MM Padang Lulus tanggal 19 Juli
2018
87
Dasar Nama Jabatan Fokus Pengawasan
Nama Jabatan Representasi
Pengangkatan
Prof.Dr. Werry Komisaris Melakukan evaluasi, telaahan
Drs. Khairul Jasmi, MM Komisaris Keputusan Jurnalis
Darta Tiafur, SE, dan pengawasan terhadap
Para Pemegang
MA pelaksanaan tugas Direksi
Saham diluar
yang berkaitan dengan bidang
RUPS No.145
keuangan, capex/investasi,
tanggal 26
operasi, termasuk pengawassan
Januari 2018
pelaksanaan pengembangan
Tabel Komposisi Dewan Komisaris SDM serta Good Corporate
8 Oktober 2018 - sekarang Governance dan Manajemen
Dasar Resiko, sekaligus sebagai Ketua
Nama Jabatan Representasi Komite Audit
Pengangkatan
Adi Munandir, ST, MSM Komisaris Keputusan Induk Drs. Khairul Jasmi, Komisaris Melakukan evaluasi, telaahan
Utama Para Pemegang Perseroan MM dan pengawasan terhadap
Saham di Luar pelaksanaan tugas Direksi yang
RUPS, tanggal 8 berkaitan dengan bidang operasi,
Oktober pelaksanaan Corporate Social
Responsibility (CSR) serta hubungan
Prof. Dr. Werry Darta Taifur, Komisaris Keputusan Akademisi
antara perusahaan dengan npihak
SE.,MA Para Pemegang
pemerintah baik Pemda maupun
Saham di Luar
Pemerintah Pusat, stakeholders
RUPS, tanggal
dan hubungan perusahaan
28 Juni 2018
dengan lingkungan, sosial dan
Drs. Khairul Jasmi, MM Komisaris Keputusan Jurnalis kemasyarakatan, serta yang terkait
Para Pemegang dengan hukum, sekaligus sebagai
Saham di Luar Ketua Komite Hukum dan Bina
RUPS, tanggal Lingkungan
28 Juni 2018
KEBERAGAMAN KOMPOSISI DEWAN KOMISARIS
Komposisi anggota Dewan Komisaris telah memenuhi unsur
Pembagian Tugas Dewan Komisaris
keberagaman yang dibutuhkan Perusahaan serta memenuhi
Guna melaksanakan tugas dan tanggung jawab secara efektif
ketentuan yang berlaku, yaitu: perpaduan dari sisi independensi,
serta memperhatikan komposisi anggota, Dewan Komisaris
kompetensi berupa keahlian/pendidikan, pengalaman kerja,
telah menetapkan pembagian tugas dan tanggung jawab dari
dan usia. Seluruh Anggota Dewan Komisaris Perseroan
masing-masing anggota Dewan Komisaris melalui Keputusan
memiliki integritas, kompetensi dan reputasi yang baik. Hal
Dewan Komisaris No. 21/DK/Kep/II/2018 tanggal 28 Februari
tersebut dibuktikan dengan telah lulusnya seluruh anggota
2018. Sementara, untuk kelancaran tugas administratifnya,
Dewan Komisaris dalam seleksi dan penilaian oleh Pemegang
Dewan Komisaris dibantu oleh Sekretaris Dewan Komisaris
Saham.
yang diangkat oleh Dewan Komisaris sesuai Keputusan Dewan
Komisaris No. 50/DK/Kep/ IV/2018 tanggal, 2 April 2018.
Tabel dibawah ini memperlihatkan bahwa penetapan komposisi
Pembagian tugas Dewan Komisaris sesuai Keputusan Dewan
Dewan Komisaris telah mempertimbangkan kebutuhan dan
Komisaris No. 21/DK/Kep/II/2018 adalah sebagai berikut:
kompleksitas Perseroan termasuk memperhatikan unsur
Tabel Pembagian tugas dan tanggungjawab keberagaman
Dewan Komisaris
Nama Jabatan Fokus Pengawasan
Tabel Keberagaman Komposisi Dewan Komisaris
Aspek Keberagaman Representasi
Drs. Ahyanizzaman, Komisaris Mengkoordinasikan pelaksanaan
Ak Utama tugas dan tanggung jawab Pendidikan Keberagaman latar belakang pendidikan
anggota Dewan Komisaris, Dewan Komisaris ditunjukkan dengan
termasuk koordinasi pengawasan jenjang pendidikan meliputi; tingkat sarjana,
pelaksanaan Good Corporate magister, Doktor dan Profesor
Governance, Manajemen Resiko,
Pengalaman Kerja Keberagaman pengalaman kerja Dewan
permasalah yang berkaitan dengan
Komisaris.
hokum dan lingkungan
Usia Keberagaman usia Dewan Komisaris berada
pada kisaran usia yang cukup produktif yaitu
88 usia 40-60 tahun

INDEPENDENSI DEWAN KOMISARIS Tabel Keberagaman Komposisi Dewan Komisaris

Seluruh anggota Dewan Komisaris tidak memiliki hubungan
Kepemilikan Saham di Kepemilikan Saham di
keuangan, kepengurusan, kepemilikan saham dan/atau Nama
Perseroan Perusahaan Lain
hubungan keluarga dengan anggota Dewan Komisaris
Ya Tidak Ya Tidak
lainnya dan/atau dengan Direksi yang dapat mempengaruhi
kemampuannya bertindak independen. Dalam pengertian Adi Munandir, ST - √ - √
ini seluruh anggota Dewan Komisaris adalah independen. MSM
Di samping itu, seluruh anggota Dewan Komisaris tidak Prof. Dr. Werry Darta - √ - √
merangkap jabatan di Perseroan yang dilarang oleh peraturan Tiafur, SE, MA
perundang undangan yang berlaku tentang pelaksanaan GCG. Drs. Khairul Jasmi, - √ - √
MM
KEPEMILIKAN SAHAM DI Perseroan DAN PERUSAHAAN LAIN

Dewan Komisaris telah mengungkapkan kepemilikan sahamnya, baik pada Perseroan maupun pada perusahaan lain dan
diperbaharui setiap tahunnya, sebagaimana pada tabel berikut:
RANGKAP JABATAN DEWAN KOMISARIS
Selain menjabat sebagai Dewan Komisaris Perseroan, terdapat beberapa anggota Dewan Komisaris yang juga merangkap jabatan
di luar perusahaan industri persemenan, sebagai berikut:
1. Adi Munandir, menjabat sebagai Direktur Pemasaran & Pengadaan PT Semen Indonesia (Persero), Tbk.
2. Prof. Dr. Werry Darta Tiafur, SE, MA, menjabat sebagai Guru Besar Ilmu Ekonomi Pembangunan dan Ketua Senat Universitas
Andalas.
3. Drs. Khairul Jasmi, MM, adalah seorang wartawan senior dan menjabat sebagai Pemimpin Redaksi Harian Singgalang di
Padang.
FREKUENSI DAN TINGKAT KEHADIRAN ANGGOTA DALAM RAPAT DEWAN KOMISARIS

Sepanjang tahun 2018, Dewan Komisaris melaksanakan 29 kali rapat diluar rapat khusus persiapan dan pelaksanaan audit khusus.
Tabulasi frekuensi rapat dan tingkat frekuensi kehadiran Dewan Komisaris pada rapat internal Dewan Komisaris tahun 2018, dapat
dilihat pada tabel berikut ini :
Tabel Kehadiran Rapat Internal Dewan Komisaris Tahun 2018
Tanggal
Dewan Komisaris
Rapat 2018
Agenda Rapat
*) Ahyanizzaman **)Adi Munandir Werry Darta Taifur Khairul Jasmi
12 Januari √ - √ √ Evaluasi kesiapan overhaul Indarung V
23 Februari √ - √ √ Evaluasi Kinerja bulan Januari 2018

15 Maret √ - √ √ Evaluasi kinerja bulan Februari 2018
14 April √ - √ √ Evaluasi kinerja bulan Maret 2018
30 April √ - √ √ Permasalahan KAN Lubuk Kilangan
21 Mei √ - √ √ • Evaluasi Kinerja bulan April 2018
• Penyiapan surat Dekom atas Telaahan Pelampauan
Waktu dan Anggaran Proyek Indarung VI dan PP
Bengkulu
11 Juni √ - √ √ • Pembahasan Permohonan Perpanjangan Fasilitas

Perbankan dari Dirkesi
28 Juni - - √ √ • Evaluasi Kinerja bulan Mei 2018
12 Juli - - √ √ • Evaluasi Kinerja bulan Juli 2018
• Tindak Lanjut Workshop GCG
• Tata Kerja Komisaris – Komite – Sekdekom
• Penentuan Ruang Lingkup Audit Khusus
20 Agustus - - √ Cuti Haji • Evaluasi kierja bulan Juli 2018

89
• Rancangan RKAT Dekom 2019
• Draft Laporan Komite Dekom untuk Area of
Improvement dan Persiapan Assessmen GCG
• Ownert Estimate untuk Audit Khusus
Tanggal
Dewan Komisaris
Rapat 2018
Agenda Rapat
*) Ahyanizzaman **)Adi Munandir Werry Darta Taifur Khairul Jasmi
5 September - - Cuti ke LN √ • Presentasi GCG oleh Tim GRC Perseroan

• Closing Area of Improvement (AoI temuan GCG
2017
21 September - - √ √ • Evaluasi kinerja bulan Agustus 2018
31 Oktober - √ √ √ • Evaluasi kinerja bulan September 2017

• Progres Audit Khusus Indarung VI dan PP Bengkulu
• Masalah Tuntutan KAN Lubuk Kilangan
• Pembahasan RKAP 2019
31 November - Tugas ke LN √ √ • Evaluasi kinerja bulan Oktober 2017

• Evaluasi RKAP 2018
31 Desember - √ √ √ • Evaluasi Kinerja bulan November 2018
Jumlah 6 14 14
% 100 100 100
Keterangan :
*) Sesuai dengan keputusan RUPS No. 73 tanggal 19 Juli 2018 Dewan Komisaris diberhentikan dengan hormat.
**) Sesuai dengan keputusan RUPS No. 44 tanggal 8 Oktober 2018 diangkat menjadi Komisaris Utama.
Tabel Kehadiran Rapat Gabungan Dewan Komisaris dan Direksi Tahun 2018
Tgl Rapat Dewan Komisaris Direksi
Agenda Rapat
Tahun 2018 AZ AM WDT KJ BW Yvd THR FKW
15 Januari √ - - - √ - √ √ - • Tindak lanjut Pending

Matters rapat tahun 2017
• Kinerja bulan Desember
2017
• Progres evaluasi proyek
Indarung VI
23 Februari √ - √ √ - √ √ √ - • Evaluasi Kinerja Indarung VI

• Progres Proyek Packing
Plant Bengkulu
• Evaluasi Task Force
Indarung VI
• Evaluasi Kinerja Bulan
Januari 2018
• Pengenalan Perusahaan
kepada Komisaris dan
Direksi
15 Maret √ - √ √ - √ √ √ - • Tindak lanjut Pending

Matters bulan Februari
• Evaluasi Kinerja bulan
Febaruari 2018
• Progres Proyek Packing
Plant Bengkulu
• Persiapan RUPS tahun
2018
90 15 April √ - √ √ - √ √ √ - • Pending Matters bulan

Maret 2018
PT SEMEN PADANG • LAPORAN TAHUNAN 2018 Maret 2018

Agenda Rapat
AZ AM WDT KJ BW Yvd THR FKW
7 Mei √ - √ √ - √ √ √ - • Pembahasan Permohonan

Persetujuan Proyek
Indarung VI dan Packing
Plant Bengkulu
22 Mei √ - √ √ - √ √ √ - • Tindak lanjut Pending
Matters
• Evaluasi Kinerja April sd
April 2018
• Tindak Lanjut Temuan
Audit PTSP
• Kepastian Penyelesaian
Proyek Packing Plant
Bengkulu
• Optimalisasi asset dalam
rangka peningkatan
efisiensi
28 Juni - - √ √ - √ √ √ - • Tindak lanjut Pending
Matters
• Evaluasi Kinerja bulan Mei
2018
• Hasil Final Revisi AD/ART
Perseroan
• Pengakuan terhadap KAN
Lubuk Kilangan
• Tindaklanjut Surat
Telaah Dekom terhadap
Pelampauan Proyek
Indarung VI dan PP
Bengkulu
13 Juli - - √ √ - √ √ √ - • Tidak lanjut Pending

Matters
• Evaluasi Kinerja bulan Juni
2018
• Tindak lanjut pengadaan
batubara
• Keberadaan Wistle Blowing
System
20 Agustus - - √ Cuti Haji - Cuti √ √ • Tindak lanjut Pending

Haji Matters
• Evaluasi Kinerja bulan Juli
2018
• Masalah pengelolaan
batubara dan dampak
polusi udara pabrik
26 September - - √ √ - √ √ √ • Tindak lanjut Pending

Matters
Agustus 2018
22 Oktober - - √ √ - - √ - - • Evaluasi Manajemen Resiko

dan penyelesaian Board
Manual, Pedoman GCG
dan Kode Etik Perusahaan
91
Agenda Rapat
AZ AM WDT KJ BW Yvd THR FKW
31 Oktober - √ √ √ - - √ √ • Perbandingan KPI antar

Anak Perusahaan PT
Semen Indonesia (Persero),
Tbk
• Tindak lanjut penyelesaian
dengan KAN Lubuk
Kilangan
• Progres RKAP 2019
• Evaluasi kinerja bulan
September 2018
30 November - - √ √ - √ √ √ • Progres Audit Khusus

Indarung VI dan PP
Bengkulu
• Evaluasi kinerja bulan
Oktober 2018
31 Desember - √ √ √ - - √ √ • Evaluasi Kinerja bulan

November 2018
• Final RKAP 2019
• Progres Assessmen GCG
Jumlah Kehadiran 5 2 13 12 1 13 14 14
% Kehadiran 100 68 100 98 100 98 100 100
PENGAWASAN DEWAN KOMISARIS TAHUN 2018 serta melakukan telaahan dan memberikan pendapat/
Selama tahun 2018, Dewan Komisaris Perseroan telah melak- saran dalam terkait dengan implementasi GCG dan
sanakan tugas pengawasan, sebagai berikut: implementasi manajemen resiko tahun 2017.
• Melaksanakan dan memonitor pelaksanaan Audit
• Pengawasan terhadap tindak lanjut keputusan RUPS Khusus terhadap Kebijakan dan Pelaksanaan
tahun buku 2017 dan meminta penjelasan Direksi Pelampauan Anggaran Investasi Pabrik Indarung VI dan
berkaitan dengan tindak lanjut tersebut. Packing Plant Bengkulu termasuk Perselisihan dengan
• Pengawasan terhadap tindak lanjut temuan audit BPK PT WIKON
tahun 2017 • Melakukan kunjungan lapangan dalam rangka
• Pengawasan atas pelaksanaan audit Laporan Keuangan pengawasan dan memberikan masukan/arahan terkait
Konsolidasian dan PKBL Perusahaan tahun buku 2017 dengan utilisasi Packing Plant Ciwandan, Dumai,
termasuk melaksanakan proses pengadaan jasa auditor Batam dan Lampung.
independen, bekerjasama dengan Komite Audit PT • Ikut berkoordinasi dengan pemerintah Pusat dan
Semen Indonesia (Persero) Tbk., dan memberikan Daerah: Kota Padang, Pemerintah Provinsi Sumbar,
rekomendasi kepada Dewan Komisaris PT Semen Provinsi Bengkulu, Kabupaten Rejang Lebong,
Indonesia (Persero) Tbk. Kementerian Desa Tertinggal, untuk pemakaian produk
• Mengawasi dan mendorong Direksi untuk Perseroan dalam berbagai proyek pembangunan.
mengendalikan secara ketat percepatan penyelesaian
Proyek Packing Plant Bengkulu, peningkatan quality KEBIJAKAN SUKSESI DEWAN KOMISARIS
assurance/quality control terhadap setiap pekerjaan, Perusahaan memiliki kebijakan suksesi Dewan Komisaris yang
melakukan komunikasi dengan Pemegang Saham dan salah satunya memuat program pengenalan dan orientasi
Dewan Komisaris PT Semen Indonesia (Persero) Tbk. anggota Dewan Komisaris. Kebijakan ini menjadi tanggung
serta dengan stakeholders lainnya. jawab dari Departemen Komunikasi Perusahaan yang bertugas
• Memantau dan mengawasi pelaksanaan Capex memberikan materi yang dibutuhkan.
strategis, antara lain Pembangunan Packing Plant
Bengkulu, Packing Plant Dumai PROGRAM PENGENALAN DAN ORIENTASI
• Memantau dan mengawasi pelaksanaan PKBL tahun DEWAN KOMISARIS
2018. Kepada anggota Dewan Komisaris baik yang diangkat untuk
• Memantau dan mengawasi implementasi prinsip- pertama kalinya maupun yang telah menjabat sebelumnya
92 prinsip GCG dan implementasi Manajemen Risiko diberikan program orientasi/pengenalan mengenai Perseroan.

Pelaksanaan program orientasi dilaksanakan oleh Departemen pengesahan.

Komunikasi Perusahaan. Materi program orientasi yang telah • Telaahan atas Pelampauan Anggaran Pembangunan
diberikan kepada Dewan Komisaris baru antara lain sebagai Pabrik Indarung VI dan Packing Plant Bengkulu
berikut : • Pengadaan jasa kantor akuntan publik independen
yang akan mengaudit Laporan Keuangan Konsolidasian
• Pelaksanaan prinsip-prinsip GCG oleh Perseroan. dan PKBL tahun buku 2018.
• Gambaran mengenai Perseroan berkaitan dengan • Ketersediaan batu bara sesuai kebutuhan operasional
tujuan, sifat dan lingkup kegiatan, kinerja keuangan • Perkembangan, pelampauan anggaran dan waktu
dan operasi, strategi, rencana usaha jangka pendek serta closing Packing Plant Bengkulu
dan jangka panjang, posisi kompetitif, risiko dan • Implementasi GCG dan Manajemen Risiko Tahun 2017
masalah-masalah strategis. dan Semester I Tahun 2018.
• Gambaran berkaitan dengan kewenangan yang • Telaahan atas Efektifitas Kinerja Internal Audit
didelegasikan, audit internal dan eksternal, sistem dan • Komunikasi/koordinasi dengan BUMN Karya dan
kebijakan pengendalian internal, termasuk Komite Pemerintah Daerah.
Audit.
• Keterangan mengenai tugas dan tanggung jawab PERSETUJUAN/REKOMENDASI DEWAN KOMISARIS
Dewan Komisaris dan Direksi Perseroan. TAHUN 2018
• Program orientasi yang dilaksanakan berupa presentasi, Sesuai dengan ketentuan pasal 11 ayat 3 Anggaran Dasar
pertemuan, kunjungan lapangan. Perusahaan, Direksi dapat melakukan suatu perbuatan atau
transaksi tertentu setelah terlebih dahulu mendapat persetujuan
Dewan Komisaris. Selama tahun 2018, Dewan Komisaris
KEPUTUSAN DEWAN KOMISARIS TAHUN 2018 setelah melakukan penelaahan dan evaluasi memberikan
Sebagai bagian dari pelaksanaan tugas dan tanggung persetujuan/ rekomendasi antara lain terkait dengan:
jawabnya, Dewan Komisaris terus mendorong pelaksanaan
keputusan pengawasan dan penasihatan yang efektif dengan • Pendirian dan penyertaan modal anak Perusahaan
menerbitkan berbagai keputusan yang bersifat pengawasan. antara Perseroan dengan PT Pelindo I
Selama tahun 2018, keputusan yang dikeluarkan Dewan • Penghapusbukuan dan pelelangan aset tidak produktif.
Komisaris adalah Keputusan Dewan Komisaris tentang • Perpanjangan Fasilitas Non Cash Loan
pembagian tugas Dewan Komisaris dan Organ Dewan • Kelancaran operasional Perusahaan
Komisaris, pengangkatan Sekretaris Dewan Komisaris dan
Staf Sekretariat Dewan Komisaris, Pengangakatan Anggota PENILAIAN KINERJA DEWAN KOMISARIS
Komite Audit, Pengangkatan Anggota Komite Hukum dan Dewan Komisaris melakukan tugas-tugas pengawasan dan
Bina Lingkungan, Pembagian Tugas Komisaris, Komite dan memberikan nasehat kepada Direksi dalam pengurusan dan
Sekdekom, Remunerasi Komite-Komite Dewan Komisaris, pengelolaan Perusahaan. Penilaian kinerja Dewan Komisaris
Remunerasi Sekretaris dan Staf Sekretariat Dewan Komisaris, dilakukan terkait dengan pelaksanaan tugas-tugas pengawasan
Pembentukan Tim Pengadaan Jasa Auditor Independen untuk tersebut. Penilaian kinerja Dewan Komisaris dilakukan secara
Pelaksaan Audit Khusus, Pembentukan Pejabat Wistle Blower kolegial oleh Pemegang Saham dan Assessment yang dilakukan
dan Keputusan tentang Prosedur Wistle Blower. oleh Internal Audit Perseroan bersama BPKP Sumatera Barat.
Penilaian kinerja oleh Pemegang Saham dilakukan dalam RUPS
PENDAPAT/SARAN DEWAN KOMISARIS TAHUN 2018 Tahunan tentang Laporan Pertanggungjawaban pelaksanaan
Seluruh keputusan Rapat Dewan Komisaris dan Direksi yang tugas Dewan Komisaris dan Laporan Keuangan. Untuk kinerja
tertuang dalam Notulen Rapat dan dimonitor tindak lanjut tahun buku 2018 akan dilaksanakan RUPS sekitar bulan
penyelesaiannya pada setiap rapat berikutnya. Selama tahun April 2019. Dewan Komisaris akan dievaluasi melalui hasil
2018, Dewan Komisaris telah memberikan berbagai pendapat/ pengawasan dalam pencapaian target kinerja yang tercantum
saran yang perlu menjadi perhatian Direksi, antara lain dalam Rencana Jangka Panjang Perusahaan, Rencana Kerja
memberikan pendapat dan saran sehubungan dengan : dan Anggaran Perusahaan, Key Performance Indicators (KPI)
• Evaluasi berkala bulanan dan triwulanan atas kinerja dan tindak lanjut keputusan RUPS sebelumnya. Kebijakan
Perusahaan yang diikuti dengan memberikan pendapat penetapan dan penilaian kinerja Dewan Komisaris ditetapkan
dan saran dalam rangka pencapaian target RKAP tahun dalam Key Performance Indicators (KPI) Dewan Komisaris
2018. sesuai dengan Peraturan Menteri Negara BUMN No. PER-01/
• Telaahan/penilaian atas kinerja Tahun Buku 2017 MBU/2011
• Telaahan atas Rencana Kerja dan Anggaran Perseroan
(RKAP) tahun 2019 yang akan diajukan oleh Direksi
kepada Pemegang Saham untuk mendapatkan 93
Tabel Key Performance Indicators (KPI) Dewan Komisaris
Program Kerja Target Realisasi Tahun 2018
1. Aspek Pengawasan dan Pengarah

a. Review/analisis kinerja Perusahaan 12 kali 12 kali
b. Rapat Dewan Komisaris
- Jumlah Rapat 12 kali 32 kali
Jumlah 100 % 260%
c. Memberi Nasihat/saran kepada Direksi 12 kali 15 kali
d. Monitoring tindak lanjut/hasil temuan audit internal eksternal 3 kali 4 kali
e. Monitoring proyek 1 kali 1 kali
f. Peninjauan lapangan 4 kali 5 kali
2. Aspek Pelaporan Reporting Aspect
a. Menyusun dan menyampaikan Program Kerja 1 kali 1 kali
b. Menyusun dan menyampaikan Laporan Tata Kelola 1 kali 1 kali
c. Menyampaikan laporan/pendapat dan saran kepada Pemegang Saham 2 kali 3 kali
d. Menyampaikan laporan tentang tugas Pengawasan 1 kali 1 kali
3. Dinamis/Lain-lain
Peningkatan kompetensi 1 kali 5 kali
94

PENILAIAN KINERJA KOMITE YANG MENDUKUNG Darta Taifur, SE, MA. Independensi Komite Audit berdasarkan
PELAKSANAAN TUGAS DEWAN KOMISARIS Piagam Komite Audit.
Dewan Komisaris memiliki dua komite, yakni Komite Audit serta
Komite Hukum dan Bina Lingkungan. Sepanjang tahun 2018, Independensi Komite Audit sebagai berikut:
kedua komite ini telah melaksanakan tugas dan fungsinya • Bukan karyawan dari perusahaan.
dalam membantu tugas-tugas Dewan Komisaris. Berikut ada • Tidak memiliki saham pada perusahaan.
penilaian kinerja komite-komite tersebut. • Memiliki perilaku dan pemikiran yang independen.
• Tidak memiliki benturan kepentingan dengan
KOMITE AUDIT Perusahaan.
Komite Audit merupakan organ pengawasan di bawah Dewan
Komisaris yang bertugas membantu pelaksanaan tugas- Berdasarkan kriteria tersebut, maka semua anggota
tugas Dewan Komisaris, khusunya dalam rangka menjaga Komite Audit telah memenuhi kriteria independen, yakni:
terlaksananya praktik GCG di Perusahaan. Hal ini sejalan
Program Kerja WDT SL CC
dengan Permeneg BUMN No. PER-12/MBU/2012 tentang
Organ Pendukung Dewan Komisaris/Dewan Pengawas BUMN. Bukan karyawan di Semen Padang √ √ √
Dewan Komisaris membentuk Komite Audit yang bertugas Memiliki dan pemikiran yang independen √ √ √
dan bertanggung-jawab kepada Dewan Komisaris dalam
Tidak meiliki hubungan keuangan dengan √ √ √
melakukan fungsi pengawasan (oversight) terhadap proses dewan komisaris dan direksi
pelaporan keuangan termasuk memantau dan mengevaluasi Tidak meiliki hubungan kepengurusan di √ √ √
terhadap independensi eksternal auditor. Pengangkatan Semen Padang dan anak perusahaan maupun
Komite Audit dilakukan melalui Surat Keputusan Dewan perusahaan afiliansi
Komisaris No. 49/DK/kep/IV/2018 tanggal 2 April 2018. Tidak memiliki hubungan kepemilikan saham di √ √ √
Semen Padang
Pelaksanaan tugas dan tanggung jawab dilakukan secara Tidak memiliki hubungan keluarga dengan √ √ √
bersama sama agar secara efektif dapat melaksanakan tugas dewan komisaris, direksi dan/atau sesama
dengan baik. Dalam pelaksanaannya setiap anggota Komite anggota komite audit
Audit memiliki fokus perhatian khusus dan memastikan bahwa Tidak menjabat sebagai pengurus partai politik, √ √ √
tugas-tugas tersebut terlaksana dengan baik. pejabat pemerintah daerah
STRUKTUR DAN KEANGGOTAAN KOMITE AUDIT

Keanggotaan Komite Audit terdiri dari 3 (tiga) orang, yaitu TUGAS DAN TANGGUNG-JAWAB KOMITE AUDIT
seorang Komisaris Independen yang menjabat sebagai Ketua Penentuan tugas Komite Audit berpedoman kepada Peraturan
serta dibantu oleh 2 (dua) orang pihak independen sebagai Menteri Negara BUMN No. PER-12/MBU/2012 tentang Organ
anggota. Pada tahun 2018, susunan keanggotaan Komite Pendukung Dewan Komisaris/Dewan Pengawas Badan Usaha
Audit adalah sebagai berikut: Milik Negara, serta Keputusan Dewan Komisaris No. 21/DK/
Kep/II/2018 Tentang Pembagian Tugas Dewan Komisaris dan
1. Prof. Dr. Werry Darta Taifur Organ Dewan Komisaris.
Jabatan : Ketua
PELAKSANAAN TUGAS KOMITE AUDIT 2018
Masa Jabatan : 30 April 2018 - 30 April 2023
Dalam melaksanakan tugasnya Komite Audit berpedoman
kepada Piagam Komite Audit Perseroan. Selama tahun 2018,
2. Prof. Dr. Syukri Lukman
Komite Audit telah melakukan antara lain berkenaan dengan:
Jabatan : Anggota
1. Audit independen atas Laporan Keuangan
Masa Jabatan : 1 Mei 2018 - 30 April 2019
Konsolidasian dan Laporan Program Kemitraan dan
Bina Lingkungan (PKBL) tahun buku 2018:
3. Ir. Chairinal Chaidir, MM
• Melaksanakan supervisi pelaksanaan audit
Jabatan : Anggota
independen dimaksud termasuk menelaah
Masa Jabatan : 1 Mei 2018 - 30 April 2021
perencanaan, membahas perkembangan
pelaksanaan audit dengan Kantor Akuntan Publik
INDEPENDENSI DAN RANGKAP JABATAN
(KAP) dan memantau pembahasan temuan audit
ANGGOTA KOMITE AUDIT
dengan manajemen.
Seluruh anggota Komite Audit Perseroan berasal dari
• Memastikan bahwa auditor independen
pihak independen dan profesional yang tidak
telah mengkomunikasikan hal-hal yang harus
merangkap jabatan sesuai dengan peraturan tentang pelaksanaan
dikomunikasikan menurut standar pemeriksaan 95
pedoman GCG. Komite Audit dipimpin oleh Prof. Dr. Werry
akuntan publik kepada manajemen. • Memberikan saran dan pendapat dalam penyusunan
• Memastikan bahwa manajemen telah membahas RKAP 2019.
konsep Laporan Keuangan Konsolidasian tahun • Melakukan pengawasan atas pelaksanaan investasi
buku 2018 dan Laporan PKBL tahun buku 2018 tahun buku 2018, terutama pembangunan Packing
dengan auditor independen sebelum diterbitkan. Plant Bengkulu.
• Memastikan auditor independen telah menyampaikan • Memberikan saran dan arahan terkait upaya
kepada manajemen berupa management letter peningkatan efisiensi melalui cost transformation.
yang memuat kelemahan pengendalian internal dan • Melakukan evaluasi, pemantauan dan pengawasan
rekomendasi perbaikannya. terhadap proses pengadaan, penyimpanan dan
• Bekerja sama dengan Komite Audit PT Semen pemakaian batu bara.
Indonesia (Persero) Tbk melaksanakan proses • Melakukan pemantauan atas pengelolaan
pemilihan auditor independen dan menyampaikan pengangkutan semen curah jalur laut dengan fokus
rekomendasi kepada Pemegang Saham untuk pada realisasi upaya cost transformation pada sistem
ditetapkan sebagai auditor atas Laporan Keuangan distribusi dan transportasi.
Konsolidasian dan Laporan Program Kemitraan dan • Melakukan telaahan, memberikan pendapat dan
Bina Lingkungan (PKBL) tahun buku 2017. rekomendasi atas implementasi GCG Perseroan
2. Penguatan pengendalian internal: • Melakukan telaahan, memberikan pendapat dan
• Melaksanakan pertemuan reguler dengan rekomendasi atas Implementasi Manajemen Risiko
Internal Auditor membahas di antaranya temuan • Memberikan pendapat dan rekomendasi atas upaya
pemeriksaan oleh Internal Audit. optimalisasi
• Memantau tindak lanjut manajemen atas
rekomendasi yang disampaikan oleh auditor dalam PENILAIAN KINERJA KOMITE AUDIT TAHUN 2018
management letter. Dewan Komisaris melakukan evaluasi atas kinerja Komite Audit
• Koordinasi pengawasan dengan Internal Audit di selama tahun 2018, hal ini sesuai dengan charter Komite Audit.
antaranya: Pada tahun 2018, Dewan Komisaris menilai kinerja Komite
• Memberikan saran dan masukan atas program kerja Audit dengan predikat “Baik”. Keputusan ini berdasarkan
Internal Audit untuk penyempurnaannya. kinerja Komite Audit dengan uraian sebagai berikut:
• Membahas temuan-temuan pemeriksaan Internal • Telah melakukan telaahan dan pengawasan terhadap
Audit dan melaporkan kepada Dewan Komisaris laporan keuangan perusahaan bulanan dan anggaran
temuan-temuan signifikan yang memerlukan perusahaan yang meliputi pengusulkan calon auditor
perhatian Dewan Komisaris. independen, pengawasan supervisi atas pelaksanaan
• Memantau tindak lanjut manajemen atas temuan audit, menelaah rencana kerja jangka panjang
pemeriksaan Internal Audit yang signifikan. perusahaan dan telaah terhadap informasi keuangan.
3. Terkait dengan koordinasi pengawasan dengan Komite • Telah mensupervisi rekrutmen calon auditor
Audit SMIG seperti disampaikan di atas, Komite Audit independen.
telah: • Telah masukan atas kecukupan usaha manajemen
• Berkoodinasi dalam memantau pekerjaan auditor dalam menjaga efektivitas Sistem Pengendalian Internal
independen mengaudit Laporan Keuangan Perusahaan (SPIP).
Konsolidasian 2018 dan Laporan PKBL tahun 2018. • Telah melakukan penelaahan atas ketaatan perusahaan
• Membahas management letter yang disampaikan terhadap peraturan perundang-undangan dan standar
oleh auditor independen untuk audit Laporan mutu yang berkaitan dengan kegiatan perusahaan.
Keuangan Konsolidasian Laporan tahun buku PKBL • Telah melakukan penelaahan atas pelaksanan
2017. pemeriksaan oleh Internal Auditor.
• Membahas isu-isu penerapan PSAK baru dalam • Telah melakulan tugas-tugas khusus yang diberikan
Laporan Keuangan. Dewan Komisaris.
• Membahas sinergi Internal Audit dalam SMIG. Hasil penilaian kinerja ini menjadi bahan pertimbangan bagi
4. Melakukan pemantauan dan pengawasan tindak Dewan Komisaris untuk mengangkat kembali dan/ atau
lanjut manajemen atas amanat Pemegang Saham yang memberhentikan anggota Komite Audit untuk periode jabatan
disampaikan dalam Rapat Umum Pemegang Saham berikutnya.
tahun buku 2018.
5. Melakukan pembahasan atas laporan keuangan interim
bulanan yang diterbitkan manajemen.
6. Melaksanakan tugas-tugas pengawasan terkait dengan
manajemen operasional dan investasi (capex) yang
96 diberikan oleh Dewan Komisaris di antaranya:

KOMITE HUKUM & BINA LINGKUNGAN Aspek Independensi KJ JH IT

STRUKTUR DAN KEANGGOTAAN KOMITE HUKUM DAN BINA
LINGKUNGAN Bukan karyawan di Semen Padang √ √ √
Anggota Komite Hukum dan Bina Lingkungan memiliki Memiliki dan pemikiran yang independen √ √ √
integritas, kompetensi dan profesionalisme dalam pelaksanaan Tidak meiliki hubungan keuangan dengan √ √ √
tugasnya. Komite Hukum dan Bina Lingkungan diangkat dewan komirasi dan direksi
melalui Keputusan Dewan Komisaris No. 48/DK/Kep/IV/2018. Tidak meiliki hubungan kepengurusan di √ √ √
Komposisi keanggotaan Komite Hukum dan Bina Lingkungan Semen Padang dan anak perusahaan maupun
terdiri dari 3 (tiga) orang, yaitu seorang Komisaris Independen perusahaan afiliansi
yang menjabat sebagai Ketua serta dibantu oleh 2 (dua) orang Tidak memiliki hubungan kepemilikan saham di √ √ √
pihak independen sebagai anggota. Susunan keanggotaan semen padang
Komite Hukum dan Bina Lingkungan adalah sebagai berikut: Tidak memiliki hubungan keluarga dengan √ √ √
1. Drs. Khairul Jasmi, MM dewan komisaris, direksi dan/atau sesama
• Jabatan : Ketua anggota komite audit
• Masa Jabatan : 26 Januari 2018 – 26 Januari 2023 Tidak menjabat sebagai pengurus partai politik, √ √ √
2. Prof. Dr. Ir. James Hellyward, MS., IPU pejabat pemerintah daerah
• Jabatan : Anggota
• Masa Jabatan : 1 April 2018 – 1 Maret 2021 PEDOMAN DAN TATA TERTIB KERJA KOMITE HUKUM DAN
3. Ilhamdi Taufik, SH, MH BINA LINGKUNGAN
• Jabatan : Anggota Dalam melaksanakan tugas, tanggung jawab serta fungsinya,
• Masa Jabatan : 1 April 2018 – 1 Maret 2021 Komite Hukum dan Bina Lingkungan dilengkapi Pedoman
Kerja yang ditetapkan dalam Board Manual No. PD/ PGW/023
INDEPENDENSI DAN RANGKAP JABATAN ANGGOTA KOMITE tanggal 30 November 2018, serta berpedoman kepada Charter
HUKUM DAN BINA LINGKUNGAN Komite Hukum dan Bina Lingkungan bulan Januari 2014 yang
Seluruh anggota Komite Hukum dan Bina Lingkungan juga telah diperbaharui pada tanggal 30 September 2018.
Perseroan berasal dari pihak independen dan tidak terdapat Pedoman tersebut disusun berdasarkan peraturan perundang-
rangkap jabatan anggota Komite Hukum dan Bina Lingkungan undangan yang berlaku, sudah dikaji secara berkala dan akan di
yang dilarang oleh peraturan tentang pelaksanaan GCG. review secara terus menerus sesuai dengan kondisi Perseroan.
• Ketua Komite Hukum dan Bina Lingkungan yaitu Drs.
Khairul Jasmi, MM, adalah Komisaris dan Pemimpin Selain itu, tugas Komite Hukum dan Bina Lingkungan juga
Redaksi Harian Singgalang. diatur didalam Keputusan Dewan Komisaris No. 21/DK/Kep/
• Prof. Dr. Ir. James Hellyward, MS., IPU, adalah Guru II/2018 Tentang Pembagian Tugas Dewan Komisaris dan Organ
Besar dan Dekan Fakultas Peternakan Universitas Dewan Komisaris
Andalas.
• Ilhamdi Taufikl, SH, MH, adalah Dosen Fakultas Hukum TUGAS DAN TANGGUNG JAWAB KOMITE HUKUM DAN BINA
Universitas Andalas Padang. LINGKUNGAN
Sebagai sebuah organ dalam jajaran Dewan Komisaris, tugas
Sesuai dengan Piagam Komite Hukum dan Bina Lingkungan, Komite Hukum dan Bina Lingkungan ditetapkan melalui
maka kriteria independensi Komite Hukum dan Bina Keputusan Dewan Komisaris 21/DK/Kep/II/2018
Lingkungan yaitu:
• Bukan karyawan dari perusahaan. PELAKSANAAN TUGAS KOMITE HUKUM DAN BINA
• Tidak memiliki saham pada perusahaan. LINGKUNGAN 2018
• Memiliki perilaku dan pemikiran yang independen. Pelaksanaan tugas dan kegiatan yang telah dilakukan oleh
• Tidak memiliki benturan kepentingan dengan Komite Hukum dan Bina Lingkungan Perseroan selama tahun
Perusahaan. 2018 dalam membantu pelaksanaan tugas Dewan Komisaris
adalah sebagai berikut:
Berdasarkan hasil review atas kriteria independensi, maka • Melaksanakan pertemuan dan rapat koordinasi se-
semua anggota Komite Hukum dan Bina Lingkungan telah cara berkala dengan departemen dan biro terkait di
Perseroan, serta dengan institusi penegak hukum dan
memenuhi kriteria independen sebagai berikut:
“ekternal stakeholder” dalam membahas dan mencari
solusi mengenai berbagai persoalan hukum dan bina
lingkungan yang dihadapi Perseroan.
• Melakukan evaluasi berkaitan dengan permasalahan
hukum terkait dengan proyek Indarung VI 97
• Melakukan evaluasi dan memberikan masukan hukum • Menyiapkan bahan rapat internal Dewan Komisaris
berkaitan dengan pelaksanaan Audit Khusus Indarung dan rapat Dewan Komisaris dengan Direksi serta
VI dan PP Bengkulu Lampung berkoordinasi dengan komite-komite Dewan Komisaris
meliputi bahan rapat kinerja bulanan tahun buku 2018
PENILAIAN KINERJA KOMITE HUKUM DAN BINA dan bahan-bahan rapat lainnya.
LINGKUNGAN TAHUN 2018 • Menyiapkan bahan rapat dan telaahan/penilaian
Evaluasi yang dilakukan oleh Dewan Komisaris terhadap kinerja Dewan Komisaris terhadap kinerja Perseroan tahun
Komite Hukum dan Bina Lingkungan selama tahun 2018, sesuai buku 2017 berkoordinasi dengan komite-komite
dengan charter komite Hukum dan Bina Lingkungan,maka Dewan Komisaris.
Dewan Komisaris menilai kinerja Komite Hukum dan Bina • Menyiapkan evaluasi, telaahan dan pendapat Dewan
Lingkungan dengan predikat “Baik”. Komisaris kepada Pemegang Saham terhadap kinerja
Tahun Buku 2018.
Keputusan ini berdasarkan kinerja Komite Hukum dan Bina • Menyiapkan Rencana Kerja dan Anggaran Tahunan
Lingkungan sebagai berikut: (RKAT) Dewan Komisaris tahun 2019 berkoordinasi
• Telah melakukan telaahan dan pengawasan terhadap dengan komite-komite Dewan Komisaris.
kegiatan Perseroan yang berkaitan dengan aspek • Menyiapkan evaluasi, telaahan dan pendapat Dewan
hukum dan bina lingkungan, baik antara Perseroan Komisaris terhadap Rencana Kerja dan Anggaran
dengan pemerintah pusat dan daerah, maupun Perusahaan (RKAP) tahun 2019, sebelum disampaikan
dengan masyarakat. oleh Direksi kepada Pemegang Saham Perseroan.
• Telah melakukan telaahan terhadap kepatuhan direksi • Menyiapkan Laporan Pelaksanaan Tugas Pengawasan
dalam menjalankan peraturan perundangan dan Dewan Komisaris Tahunan Tahun Buku 2018
perjanjian dengan pihak ketiga. berkoordinasi dengan komite-Komite Dewan Komisaris
• Telah melakukan telaahan/penilaian, rekomendasi dan • Menyiapkan laporan GCG Dewan Komisaris tahun
pemantauan terhadap pelaksanaan kegiatan Perseroan 2018 berkoordinasi dengan komite-komite dewan
yang didalamnya mengandung implikasi hukum dan Komisaris.
bina lingkungan. • Menyiapkan surat-surat Dewan Komisaris kepada
• Telah melaksanakan pekerjaan yang diberikan secara Direksi maupun Pemegang Saham terkait antara lain
khusus oleh Dewan Komisaris dan bertanggung jawab dengan usulan Capex/investasi, perubahan/tambahan
atas penugasan tersebut kepada Dewan Komisaris. Capex/investasi, kegiatan operasional Perseroan yang
• Telah melakukan pembinaan hubungan terhadap memerlukan pendapat, tanggapan dan saran Dewan
“stakeholders” antara lain dengan masyarakat sekitar Komisaris.
perusahaan, tokoh masyarakat kota Padang dan • Menyiapkan Keputusan dan Peraturan Dewan
Sumatera Barat. Komisaris berkoordinasi dengan komite-komite Dewan
• Hasil penilaian tersebut menjadi bahan pertimbangan Komisaris antara lain berkaitan Keputusan remunerasi
bagi Dewan Komisaris untuk mengangkat kembali Direksi, Dewan Komisaris dan Organ Dewan Komisaris.
dan/ atau memberhentikan anggota Komite Hukum • Menyiapkan data, informasi yang diperlukan Dewan
dan Bina Lingkungan untuk periode berikutnya. Komisaris.
SEKRETARIS DEWAN KOMISARIS • Menyiapkan risalah rapat internal Dewan Komisaris
Selain dibantu oleh komite, Dewan Komisaris juga dibantu serta menyiapkan risalah rapat Dewan Komisaris
oleh Sekretaris Dewan Komisaris guna kelancaran pelaksanaan dengan Direksi berkoordinasi dengan Kepala
tugas administratif. Sekretaris Dewan Komisaris diangkat Departemen Komunikasi Perusahaan.
berdasarkan Keputusan Dewan Komisaris No. 50/ DK/Kep/ • Mendokumentasikan surat-surat, laporan, dan risalah
IV/2018. Sekretaris Dewan Komisaris mempunyai tugas rapat Dewan Komisaris.
dan fungsi untuk memberikan dukungan administratif
dan kesekretariatan. Dalam melaksanakan tugas-tugas
kesekretariatan, dibantu oleh seorang staf sekretariat.
PELAKSANAAN KEGIATAN SEKRETARIS DEWAN KOMISARIS

TAHUN 2018
Kegiatan Sekretaris Dewan Komisaris selama tahun 2018,
meliputi:
• Menyusun jadwal dan agenda rapat internal Dewan
Komisaris dan rapat Dewan Komisaris dengan Direksi
98 tahun 2018.

99
INTERNAL AUDIT
Internal Audit merupakan unit kerja yang dibentuk dalam JUMLAH DAN KUALITAS AUDITOR INTERNAL
suatu organisasi yang berfungsi memberikan assurance yang Unit Internal Audit dipimpin oleh Kepala Internal Audit yang
independen dan objektif dan jasa konsultasi yang dirancang dibantu oleh staf Internal Audit sebanyak 7 (tujuh) orang eselon
untuk menambah nilai dan meningkatkan operasi Perseroan. 2 dan 7 (tujuh) orang eselon 3 serta 14 (empat belas) orang staf
Internal Audit membantu Perusahaan mencapai tujuannya lainnya. Untuk memenuhi kualifikasi dan kompetensi, auditor
dengan melakukan pendekatan sistematis dan disiplin untuk Internal Audit yang mempunyai sertifikasi sebagai auditor
mengevaluasi dan meningkatkan keefektifan pengelolaan keuangan dan operasional serta sistem manajemen.
risiko dan pengendalian internal. Oleh karena itu, Internal Auditor yang ditugaskan di Internal Audit harus:
Audit mendukung Perseroan dengan melakukan analisis,
penilaian, rekomendasi, konsultasi dan menyampaikan 1. Memiliki kemampuan teknis audit melalui pendidikan
informasi mengenai aktivitas yang di-review. berkelanjutan berupa sertifikasi, training, seminar dan
lainnya, selalu mengikuti dan paham perkembangan
STRUKTUR DAN KEDUDUKAN INTERNAL AUDIT terakhir standar, prosedur, dan teknik audit serta dunia
Kepala Internal Audit diangkat dan diberhentikan oleh Direktur usaha Perseroan.
Utama. Fungsi Internal Audit bertanggung jawab langsung 2. Memiliki track record yang tidak tercela, integritas
kepada Direktur Utama, serta berkoordinasi dan bermitra kerja yang dapat diandalkan, serta perilaku yang profesional,
dengan Komite Audit dan auditor eksternal. Agar menghasilkan independen, jujur, dan obyektif dalam pelaksanaan
pendapat yang tidak memihak dan berprasangka buruk, tugasnya.
tujuan wewenang dan tanggung jawab Internal Audit harus 3. Memiliki pengetahuan dan pengalaman mengenai
didefinisikan secara resmi dan tertulis dalam suatu Piagam teknis audit dan disiplin ilmu lain yang relevan dengan
(Internal Audit Charter). bidang tugasnya.
4. Memiliki pengetahuan yang memadai mengenai risiko
Kepala Internal Audit selaku koordinator para Auditor (Senior/ dan pengendalian terkait teknologi informasi utama
Junior Auditor) yang terbagi dalam Staf Internal Audit yang serta teknik audit berbasis teknologi yang ada untuk
bertugas sesuai dengan bidang-bidangnya untuk melakukan melaksanakan pekerjaan yang diberikan. Namun, tidak
perencanaan dan pengembangan audit, melaksanakan audit, semua internal auditor diharapkan untuk memiliki
evaluasi dan monitoring hasil penugasan, yang juga melakukan keahlian seperti halnya Internal Auditor yang tanggung
review terhadap proses bisnis serta kegiatan lain yang dianggap jawab utamanya adalah audit teknologi informasi.
perlu. 5. Memiliki pengetahuan tentang peraturan perundang-
undangan di bidang pasar modal dan peraturan
perundang-undangan terkait lainnya.
Tabel Pendidikan dan Pelatihan Kepala Internal Audit 6. Memiliki kecakapan untuk berinteraksi dan
No Jenis Pelatihan Penyelenggara Tempat berkomunikasi baik lisan maupun tertulis secara efektif.
7. Memiliki pengetahuan yang memadai untuk
1 Diklat Khusus Bagi Kepala SPI PPA & K Puncak Jawa mengevaluasi risiko kecurangan atau hal-hal lain yang
Barat
dikelola oleh Perseroan, namun tidak diharapkan untuk
2 Pengukuhan Gelar PPA & K Bali memiliki tingkat keahlian seorang pakar yang tanggung
Professional Internal Auditor jawab utamanya adalah mendeteksi dan menginvestigasi
(PIA)
kecurangan.
3 Training Change Leadership Pusdiklat Semen Padang 8. Memiliki kemahiran dan kecermatan profesional yang
Padang dibutuhkan untuk menetapkan tingkat materialitas atau
4 Workshop SPIP, GCG & MR Pusdiklat Semen Padang signifikansi masalah, tingkat keandalan dan keefektifan
Padang pengendalian internal, biaya audit yang dibandingkan
dengan potensi keuntungan yang diperoleh dan standar
PERNYATAAN PEDOMAN ATAU PIAGAM operasi yang dapat diterima dan dipatuhi oleh pelaksana.
(CHARTER) INTERNAL AUDIT 9. Wajib mematuhi standar profesi yang dikeluarkan oleh
Dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab, Internal asosiasi Audit Internal.
Audit merujuk pada Piagam Internal Audit (Internal Audit 10. Memahami perannya sebagai Auditor Internal dan
Charter). Piagam tersebut disepakati dan disetujui oleh Direksi bersedia untuk mematuhi Standar Pelaksanaan Tugas
dan Komisaris Perseroan selaku Ketua Komite Audit, serta dan Kode Etik Audit Internal.
diketahui oleh PT Semen Indonesia (Persero) Tbk sebagai 11. Memahami prinsip-prinsip Tata Kelola Perusahaan yang
pemegang saham mayoritas. Baik dan manajemen risiko.
100

PEMENUHAN KOMPETENSI DAN PELATIHAN AUDITOR

Untuk sertifikasi auditor keuangan dan operasional, Perseroan telah mengikutsertakan auditor dalam pelatihan yang diselenggarakan
oleh Pusat Pengembangan Akuntansi dan Keuangan (PPAK) dengan nama sertifikasi keahlian Profesional Internal Auditor (PIA),
pelatihan yang diselenggarakan oleh Yayasan Pendidikan Internal Audit (YPIA) dengan nama sertifikasi keahlian Qualified Internal
Auditor (QIA), pelatihan audit sistem manajemen yang diselenggarakan oleh lembaga sertifikasi Naville Clark, serta pelatihan
lainnya yang diperlukan untuk peningkatan kompetensi auditor.
Tabel Realisasi training tahun 2018 Internal Audit

No Pelatihan & Sertifikasi Peserta
1 Training ELDP (Emerging Leadership Development Program) Ferry Fuadi

2 Training OLDP (Operational Leadership Development Program) Elisa Maris Heru, Aisyah Nur
3 Training Business Continuity Management Level Puncak Asri Mukhtar
4 Training Change Leadership Asri Mukhtar, Wempi Kurniawan
5 Workshop KPKU M. Irwan Mars, Aprita indrianti
6 Training Internal Auditor Sistim Manajemen (ISO 9001:2015 & Mareza Harlan, Aprita indrianti, Elisa Maris Heru, Nailul Hamdani, M. Irwan Mars,
14001:2015) Jufrial
7 Training Hazard Identification Risk Assesment Determining Control Zalman, Vera, Juli Fernando, Resi Amalia
(HIRADC)
8 Training Sistim inspeksi Online dan Pelaporan Kecelakaan Kerja Vera
9 Training Dasar – Dasar Audit M. Irwan Mars, Jamaluddin
10 Training Customer Orientation Fauziah Wulandari
11 Workshop SPIP, GCG & MR Asri Mukhtar, Aonton Syofnevil, Aulia Kurnia Yunas, Fauziah Wulandari Febby
Rahmadani, Jamaluddin, Juli Fernando, Mareza Harlan, Masrizal, M. Irwan Mars,
Nailul Hamdani, Nurma Nengsih, Romi Rahman, Taufik, Ulfatmi, Zalman, Jufrial,
Vera, Aisyah Nur, Aprita Indrianti, Ryan Tria Putra, Merisa Putri, Wempi Kurniawan,
Yogi Seftiva Ayedia
12 Training Product Knowledge Batch 18 Deny Hilman, Ulfatmi, Jamaluddin, Taufik, Aisyah Nur, Vera
13 Training Communication Skill For Executive M. Irwan Mars
14 Workshop Spirit milleninial Elisa Maris Heru
15 FGD Aplikasi Monitoring Tindak Lanjut (MTL) Aprita Indrianti, Ryan Tria Putra
16 Training Audit Kecurangan Ferry Fuadi
17 Workshop Quality Assurance Review M. Irwan Mars, Zalman
18 Training Komunikasi dan Psikologi Audit Deny Hilman
19 Diklat Khusus Bagi Kepala SPI Asri Mukhtar
20 Port Facility Security Officer (PFSO) Aprita Indrianti, Elisa Maris Heru
21 Training Interpretasi ISO/ EIC 17025 : 2017 Elisa Maris Heru, Merisa Putri, Nailul Hamdani, Ulfatmi,
22 Training ISO 45001 : 2018 (Transisi dari OHSAS 18001) Aprita indrianti, Ryan Triaputra, Merisa Putri, Zulfahmi
23 Audit Intern Tingkat Lanjutan I Zulfahmi
24 Audit Intern Tingkat Lanjutan II Zulfahmi, Aulia Kurnia Yunas
25 Pengukuhan Gelar Professional Internal Auditor (PIA) Asri Mukhtar, Deny Hilman, Ferry Fuadi
26 Sertifikasi Internal Auditor International Ships and Port Facility Aprita Indrianti, Elisa Maris Heru
Security (ISPS Code)
27 Diklat Strategi Implementasi (SMK3 Pertambangan) Ryan Tria Putra
101
TUGAS DAN TANGGUNG JAWAB INTERNAL AUDIT jasa konsultasi, Internal Audit harus selalu
Tugas dan tanggung jawab Internal Audit sesuai dengan mempertahankan independensi, obyektivitas dan
Internal Audit Charter adalah sebagai berikut: tidak menerima/mengambil alih tanggung jawab
a. Menyusun dan melaksanakan Rencana Kerja Internal manajemen. Tanggung jawab manajemen yang
Audit Tahunan meliputi pemeriksaan dan penilaian dimaksud termasuk namun tidak terbatas pada:
atas efisiensi dan keefektifan bidang keuangan, • kegiatan operasional klien.
akuntansi, operasional, sumber daya manusia, • setiap pengambilan keputusan oleh klien berdasar
pengadaan, pemasaran, dan kegiatan lainnya. hasil kegiatan konsultasi.
b. Memberikan saran perbaikan dan informasi yang i. Melakukan analisis, penilaian, rekomendasi, konsultasi
obyektif tentang kegiatan yang diperiksa pada semua dan penyampaian laporan atas semua aktivitas yang
tingkat manajemen. dilakukan sesuai dengan:
c. Memantau, menganalisis dan melaporkan • Standar Profesi Audit Internal,
pelaksanaan tindak lanjut perbaikan yang disarankan. • International Professional Practices Framework
d. Menyusun program evaluasi mutu (quality assurance) (IPPF),
kegiatan audit internal yang dilakukannya. • Hukum, peraturan dan perundang-undangan
e. Melakukan penelaahan dan/atau audit atas laporan yang berlaku,
keuangan perusahaan secara periodik. • Aturan-aturan lain yang mengikat Perusahaan
f. Melaksanakan tugas sebagai counterpart dalam seperti Sistem Manajemen, Keputusan Direksi,
melakukan koordinasi dengan auditor eksternal dan Manual, Instruksi Kerja.
institusi pengawasan lainnya. j. Membuat Laporan Hasil Pemeriksaan dan
g. Melakukan pemeriksaan khusus, apabila diperlukan. menyampaikan laporan tersebut kepada Direktur
h. Melakukan pemberian jasa konsultasi yang bersifat Utama dan Komisaris cq. Komite Audit.
pemberian nasihat, umumnya diselenggarakan k. Melaksanakan Audit Internal Sistem Manajemen
berdasarkan permintaan spesifik dari klien. Sifat Semen Padang (SMSP).
dan ruang lingkup jasa konsultansi didasarkan atas l. Berkoordinasi, bekerja sama dan bermitra kerja
kesepakatan dengan klien. Dalam pelaksanaan dengan Komite Audit dalam menjalankan peran
dan fungsinya masing-masing sesuai peraturan yang
REALISASI AUDIT TAHUN 2018 berlaku.
No Aktivitas Status
A. Pelaksanaan Audit
1 Audit SDM Mencakup Review atas efektifitas pelaksanaan mitigasi risiko dan Selesai
pengendalian internal atas proses pengelolaan sumber daya manusia.
2 Audit CSR Mencakup Review atas efektifitas pelaksanaan mitigasi risiko dan Selesai
pengendalian internal di unit Program Kemitraan dan Bina Lingkungan
(PKBL).
3 Analytical Review TW I, TW II,TW III Mencakup Review analitis terhadap laporan keuangan untuk memberikan Selesai
keyakinan terbatas bahwa tidak terdapat salah saji material atas laporan
keuangan dan telah sesuai dengan prinsip akuntansi yang berlaku umum.
4 Internal Control of Reporting Financial (ICoFR) Mencakup Review atas efektifitas pelaksanaan mitigasi risiko dan Selesai
TW I, II, III pengendalian internal terkait laporan keuangan untuk memberikan
keyakinan yang memadai mengenai kehandalan pelaporan keuangan untuk
pihak eksternal telah sesuai dengan prinsip akuntansi yang berlaku umum.
5 Audit Pengadaan Jasa Mencakup Review atas efektifitas pelaksanaan mitigasi risiko dan Selesai
pengendalian internal atas proses pengadaan jasa
6 Audit Pengelolaan Persediaan Mencakup Review atas efektifitas pelaksanaan mitigasi risiko dan Selesai
pengendalian internal atas proses pengelolaan persediaan
7 Audit Pengadaan Barang Mencakup Review atas efektifitas pelaksanaan mitigasi risiko dan Selesai
pengendalian internal atas proses pengadaan barang
8 Audit Produksi & Pemeliharaan Mencakup Review atas efektifitas pelaksanaan mitigasi risiko dan Selesai
pengendalian internal atas proses produksi & pemeliharaan
9 Audit Proyek Proyek Packing Plant Bengkulu Mencakup Review atas efektifitas dan efisiensi pelaksanaan Proyek Inprogress
10 Audit Capex Non Strategis Mencakup Review atas efektifitas Pelaksanaan Capex non strategis di Resc
perusahaan
102
11 Audit Sistem Manajemen Semen Padang Mencakup Review atas efektifitas pelaksanaan sistem manajemen yang Selesai
Periode I di adobt oleh semen padang di semua lini perusahaan baik itu Sistem
manajemen mutu, lingkungan, pengamanan, K3, dll
No Aktivitas Status
12 Audit Sistem Manajemen Semen Padang Mencakup Review atas efektifitas pelaksanaan sistem manajemen yang Selesai
Periode II di adobt oleh semen padang di semua lini perusahaan baik itu Sistem
manajemen mutu, lingkungan, pengamanan, K3, dll
13 Audit SNI 17025 Mencakup Review atas efektifitas pelaksanaan Sistem Manajemen Labor Selesai
14 Audit API Spec 10 A &Q1 Mencakup Review atas efektifitas pelaksanaan API Spec Q1 & 10 A Resc
15 Audit Sistem Manajemen K3 Pertambangan Mencakup Review atas efektifitas pelaksanaan Sistem Manajemen K3 Selesai
Pertambanagan Sesuai dengan yang dipersyartakan dengan Permen ESDM
No 38 th 2014
16 Audit ISPS Code Mencakup Review atas efektifitas pelaksanaan ISPS Code dibandingkan Selesai
dengan best practicenya
17 Joint Audit Sistem Manajemen Pelaksanaan Audit sistem dengan Semen Indonesia Group
Selesai
B. Pelaksanaan Audit Non RKIA
1 Audit Khusus Sistem Manajemen Kearsipan Mencakup Review terhadap sistem manajemen kearsipan di seluruh unit Selesai
kerja
2 Audit Khusus Suku Cadang Mencakup Review terhadap Proses Pengadaan Suku Cadang Selesai
3 Observasi Angkutan Semen Curah & Terak dari Mencakup Review atas efektifitas pelaksanaan proses angkutan semen curah Selesai
PPI ke PPTB & terak dari PPI ke PPTB
4 Observasi Akuntansi & Keuangan Mencakup Review atas efektifitas pelaksanaan mitigasi risiko dan Selesai
pengendalian internal atas proses pengelolaan transaksi akuntansi &
keuangan.
5 Audit Khusus Kabau Sirah Mereview Efektifitas Proses Bisnis di PT Kabau Sirah Inprogress
6 Audit Khusus PT Sepatim Batamtama Mereview Efektifitas Proses Bisnis di PT Sepatim Batamtama Selesai
C. Pelaksanaan Non-Audit RKIA
1 Self Assessment Good Corporate Governace Assessment GCG menilai tingkat penerapan GCG perusahaan sesuai best Inprogress
(GCG) practice (Berdasarkan Permen BUMN No PER-01/MBU/2011 tanggal 01
Agustus 2011 tentang Penerapan Tata Kelola Perusahaan yang Baik (Good
Corporate Governance) pada Badan Usaha Milik Negara)
2 Self Assessment Management Risiko (MR) Assessment MR menilai tingkat kematangan penerapan Manajemen Risiko Inprogress
(Risk Maturity Level)
3 Self Assessment Sistem Pengendalian Internal Assessment SPIP menilai tingkat penerapan Sistem Pengendalian Perusahaan Inprogress
Perusahaan (SPIP)
4 Penyaksian Opname Persediaan & Petty Cash Penyaksian pelaksanaan Opname Persediaan & Petty Cash di perwakilan Selesai
semester I, II
5 Counterpart Audit Laporan Keuangan Counterpart Audit Selesai
6 Counterpart AUP KPPK Counterpart Audit Selesai
7 Counterpart Audit Khusus Indarung VI & Counterpart Audit Selesai
Bengkulu
8 Monitoring Tindak Lanjut Audit Eksternal Counterpart Audit Selesai
9 Monitoring Tindak Lanjut Audit Indarung VI Counterpart Audit Selesai
PELAKSANAAN TINDAK LANJUT AUDIT

Pelaksanaan tindak lanjut dilaporkan oleh Auditee dengan bukti pendukung kepada Kepala Internal Audit, yang kemudian
diteruskan kepada tim audit, selanjutnya tindak lanjut dinyatakan tuntas (closed) atau “selesai ditindaklanjuti” setelah diverifikasi
oleh tim audit dan staf monitoring. Adapun tindak lanjut yang belum selesai akan disurati kembali oleh staf monitoring. Sedikit
berbeda dengan audit internal Sistem Manajemen Perseroan, proses penyelesaian tindak lanjutnya dilakukan dalam jangka waktu
sebagai berikut:
• Temuan mayor diselesaikan dalam waktu 30 hari kerja.
• Temuan minor diselesaikan dalam waktu 45 hari kerja 103
Observasi diselesaikan sampai dengan pelaksanaan audit berikutnya.
PENYIMPANGAN INTERNAL
Selama tahun 2018, Perseroan secara konsisten melakukan sosialisasi terhadap fraud yang meliputi gratifikasi, penyalahgunaan
wewenang dan whistle blowing system. Sehingga dampak positif yang diperoleh oleh perusahaan adalah kepatuhan seluruh insan
Perusahaan.
AUDITOR EKSTERNAL
Dalam memastikan integritas penyajian laporan keuangan kepada pemegang saham dan segenap pemangku kepentingan,
Perseroan menggunakan jasa auditor eksternal. Penunjukan auditor eksternal untuk mengaudit Laporan Keuangan Perusahaan
ditetapkan melalui RUPS Tahunan berdasarkan rekomendasi dari Komisaris dan Komite Audit. Auditor Eksternal bertanggung jawab
untuk menyampaikan opini atas ketaatan Laporan Keuangan Perusahaan yang diaudit terhadap Standar Akuntansi Keuangan
yang berlaku umum.
PENUNJUKAN AUDITOR EKSTERNAL

Berdasarkan Keputusan Rapat Umum Pemegang Saham Tahunan (RUPST) tanggal 19 Juli 2018 terkait dengan persetujuan
penunjukan Kantor Akuntan Publik (KAP) yang akan melakukan audit umum Laporan Keuangan Perusahaan dan audit Laporan
Keuangan Program Kemitraan dan Bina Lingkungan untuk Tahun Buku 2018, maka RUPS menunjuk kembali Kantor Akuntan Publik
Satrio Bing Eny & Rekan,(a member firm of Deloitte Touche Tohmatsu Limited) untuk melaksanakan Audit Umum atas Laporan
Keuangan Konsolidasian Perseroan dan Audit Umum atas Laporan Keuangan Unit Program Kemitraan dan Bina Lingkungan (Unit
PKBL) tahun buku 2018. Auditor eksternal yang ditunjuk tersebut tidak boleh memiliki benturan kepentingan dengan organ
Perusahaan, serta bertanggung jawab menyampaikan opini atas ketaatan terhadap standar akuntansi yang berlaku. Audit Laporan
Keuangan Perseroan tahun 2014, 2015, 2016, 2017 dan 2018 dilakukan oleh Akuntan dan KAP sebagai berikut :
Tahun Buku Akuntan Kantor Akuntan Publik Ruang Lingkup Audit Opini Audit
2018 Henri Arifian Izin No. Satrio Bing Eny & Rekan • Laporan Keuangan Konsolida-sian Wajar dalam semua hal
AP.0561 (member of Deloitte) • Laporan Keuangan Unit Program Kemitraan dan yang material
Bina Lingkungan (Unit PKBL) dan Prosedur Yang
Disepakati
2017 Xenia Ayubudhi Satrio Bing Eny & Rekan • Laporan Keuangan Konsolida-sian Wajar dalam semua hal
Izin No. AP 332/ (member of Deloitte) • Laporan Keuangan Unit Program Kemitraan dan yang material
PMH/2016 Bina Lingkungan (Unit PKBL) dan Prosedur Yang
Disepakati
2016 Muhammad Irfan Izin Osman Bing Satrio & Eny • Laporan Keuangan Konsolida-sian Wajar dalam semua hal
No. AP.0565 (member of Deloitte) • Laporan Keuangan Unit Program Kemitraan dan yang material
Disepakati
Disepakati
Disepakati
Tabel Audit fee tahun 2015 s/d 2018 (Rp Juta)

Tahun-tahun yang berakhir 31 Desember
Jenis Biaya Audit
2014 2015 2016 2017 2018
Biaya audit umum laporan keuangan 1.320 1.320 1.360,8 1.390,8 1.425,0
Biaya audit laporan tahunan PKBL 195 204,75 215,78 219,78 219,78
Catatan:
Biaya audit laporan tahunan PKBL tahun 2014, 2015, 2016, 2017 dan 2018 termasuk biaya untuk AUP (Agreed Upon Procedure).
104

TINDAK LANJUT HASIL TEMUAN AUDITOR EKSTERNAL Sesuai dengan tahapan dalam implementasi dan
Perkembangan jumlah temuan KAP dalam 5 (lima) tahun pengembangan ICoFR terdapat empat tahapan proses yang
terakhir dan tindak lanjut Perseroan terhadap temuan audit dapat digambarkan sebagai berikut:
eksternal dapat dilihat pada tabel berikut :
No Proses Tahapan Output
Progres Tindak
Tahun Buku Jumlah Temuan KAP 1 Identifikasi Pemilihan elemen prioritas Top down risk
Lanjut
assessment
2018 1 0%
2 Pemetaan Dokumentasi proses Pemetaan proses
2017 0 - akun high risk identifikasi bisnis utama
2016 1 70% sumber risiko dokumentasi
pengendalian
2015 0 -
3 Desain Membangun risk control Risk control
2014 1 100%
matriks membangun matriks strategi
strategi audit membangun audit program
EVALUASI DAN HASIL REVIEW PELAKSANAAN program audit audit format kertas
SISTEM PENGENDALIAN INTERNAL kerja audit
Perusahaan telah melakukan self assessment evaluasi
4 Pengujian Menguji Key Control Kertas kerja
penerapan Sistem Pengendalian Internal Perseroan. Berdasarkan Melaporkan efektifitas Key audit summary
evaluasi yang dilakukan diperoleh kesimpulan bahwa kondisi Control pengujian ICoFR
penerapan Sistem Pengendalian Internal Perusahaan (SPIP)
mencapai nilai 88,42 atau berada pada tingkat pemenuhan
sangat efektif yaitu pengendalian internal telah terintegrasi Untuk pelaksanaan pengujian ICoFR tahun 2018 mengacu
dan memungkinkan dilakukan perubahan dengan cepat sesuai kepada Risk Control Matrix (RCM) yang bersifat high risk
tuntutan perubahan organisasi dan operasional. dan medium risk dengan jumlah pengujian sebanyak 316
pengendalian, dengan area pengujian pada siklus pendapatan,
persediaan dan produksi, pengeluaran, aset tetap, penggajian
% Tingkat
Level Komponen Penerapan SPIP Bobot NIlai
Efektifitas
dan personalia, perpajakan, dan Financial Closing and
Reporting.
1 Lingkungan pengendalian 25 22,93 91,72
Berdasarkan hasil pengujian ICoFR pada tahun 2018, sebanyak
2 Penilaian risiko 25 18,83 75,32 316 pengendalian yang diuji dapat dijelaskan sebagai berikut:
3 Aktivitas pengendalian 20 19,34 96,70
4 Informasi & Komunikasi 17,50 14,98 85,60 1. Terdapat 239 pengendalian atau 76 % yang
penerapannya sesuai dengan RCM atau berjalan efektif.
5 Monitoring 12,50 12,34 98,72
2.
Terdapat 3 pengendalian atau 1% yang belum
Total 100 88,42 88,42
diterapkan sesuai dengan RCM.
3.
Terdapat 75 pengendalian atau 24 % tidak dapat
INTERNAL CONTROL OVER FINANCIAL REPORTING (ICOFR) diuji disebabkan oleh beberapa kondisi, seperti tidak
Internal Control over Financial Reporting (ICoFR) merupakan adanya transaksi/aktivitas terkait pengendalian tersebut
sebuah proses yang berada di bawah pengawasan Direktur sebanyak 24 pengendalian atau 7,59 %, terjadi
Utama dan Direktur Keuangan serta unit kerja terkait yang perubahan proses bisnis yang mengakibatkan pengujian
dilaksanakan dalam kegiatan Perseroan oleh manajemen dan atas penerapan pengendalian yang termuat dalam RCM
personil lainnya dapat memberikan keyakinan yang memadai menjadi tidak relevan sebanyak 25 pengendalian atau
mengenai “kehandalan” pelaporan keuangan dan penyusunan 7,91 %, dan terdapat proses bisnis yang sudah tidak
laporan keuangan untuk pihak eksternal sesuai dengan prinsip dijalankan lagi sebanyak 26 pengendalian atau 8,23 %.
akuntansi yang berlaku umum.
Dari hasil pengujian ICoFR yang dilakukan untuk tahun buku
Dalam konteks ini, “kehandalan” berarti bebas dari salah saji 2018, secara keseluruhan pengendalian internal atas pelaporan
yang material. Kehandalan laporan keuangan secara implisit keuangan telah berjalan dengan efektif.
membutuhkan catatan akuntansi yang akurat, klasifikasi
dan waktu yang tepat, serta seluruh aspek lainnya dari
pengendalian pelaporan keuangan. Pengujian yang dilakukan
bertujuan untuk memastikan efektivitas dan pelaksanaan dari
pengendalian internal dalam rangka memberikan keyakinan
yang memadai terhadap kehandalan pelaporan keuangan.
105
MANAJEMEN RISIKO
ASESSMENT MATURITY LEVEL (HASIL REVIEW SISTEM MANAJEMEN RISIKO 2018)

Assessment Risk Maturity Level dilakukan secara berkala, yaitu satu kali dalam dua tahun dilaksanakan oleh Assessor Eksternal.
Untuk evaluasi terhadap tindak lanjut hasil assessment tersebut dilaksanakan oleh Internal Audit yang dinamakan dengan self
assessment. Pada akhir tahun 2018 dilakukan assessment untuk potret tahun buku 2018. Adapun hasil assessment risk maturity
level tahun 2018 adalah sebagai berikut:
Maks
No. Komponen Capaian
Maturity
1 Komunikasi dan Konsultasi 5,00 4,03

2 Penetapan Konteks 5,00 4,93
3 Identifikasi Risiko 5,00 4,76
4 Analisa Risiko 5,00 4,34
5 Evaluasi Risiko 5,00 4,50
6 Penanganan Risiko 5,00 2,65
7 Pemantauan dan review 5,00 3,64
Tingkat Maturity 5,00 4,14
106

107
108

TANGGUNG JAWAB SOSIAL

PERUSAHAAN
Tanggung jawab sosial Perusahaan berhubungan erat dengan
‘pembangunan berkelanjutan”, dimana Perseroan dalam
melaksanakan aktifitas tidak hanya mengutamakan faktor
keuangan (profit), melainkan juga memperhatikan konsekuensi
sosial (people) dan lingkungan (planet)
109
110

METODOLOGI DAN ROADMAP

CSR SEMEN PADANG
Perseroan merancang target dan melaksanakan program CSR 5. Praktik ketenagakerjaan

secara sistematis dan terpadu yang dilakukan dengan metode Perseroan memastikan kualitas hubungan industrial yang
partisipatif, yaitu dengan memberdayakan potensi daerah memenuhi bahkan melebihi yang dibutuhkan oleh perundang-
yang ada agar dapat meningkatkan kemampuan, penghasilan undangan dan berkomitmen untuk mengembangkan Sumber
serta kemakmuran bagi masyarakat dan lingkungan secara Daya Manusia.
berkelanjutan. Dalam jangka panjang, Perusahaan melakukan 6. Hak asasi manusia
evaluasi dan monitoring atas program-program CSR yang Perseroan menghargai budaya dan tradisi (kearifan lokal) serta
dilakukan agar program-program CSR tersebut dapat mencapai penghormatan terhadap HAM. Mendukung anti diskriminasi
tujuan serta roadmap yang telah ditetapkan. (agama, jenis kelamin, suku dan status sosial), perlindungan
hak (keselamatan dan kesehatan di tempat kerja, jam kerja,
KEBIJAKAN CSR kompensasi) dan kebebasan berserikat (hak berorganisasi, hak
Perseroan berperan aktif dalam pembangunan ekonomi mengemukakan pendapat, hak sosial).
berkelanjutan guna meningkatkan kualitas kehidupan dan 7. Lingkungan
lingkungan yang bermanfaat bagi Perseroan, lingkungan Perseroan berkomitmen untuk meminimalisasi dampak
masyarakat, dan generasi yang akan datang. Komitmen tersebut operasional, meningkatkan penggunaan sumber daya yang
direalisasikan dengan penetapan kebijakan pengelolaan berbagai berkelanjutan serta menjaga kelestarian lingkungan dengan
program CSR yang terarah, terprogram, dan konsisten. menginternalisasikannya dalam budaya Perusahaan.
Kebijakan CSR Perseroan berlandaskan pada misi CSR Perseroan Kebijakan CSR Perusahaan dikomunikasikan kepada seluruh
yaitu 7 (tujuh) prinsip utama kebijakan tanggung jawab sosial stakeholder serta diimplementasikan secara konsisten dan
yang telah menjadi komitmen untuk membimbing kemajuan dievaluasi untuk peningkatan secara berkelanjutan.
Perusahaan adalah sebagai berikut:
1. Layanan konsumen Program CSR Perseroan merupakan wujud atas implementasi
Perseroan berupaya meningkatkan kinerja melebihi harapan visi dan misi Perusahaan dalam mengembangkan “industri
pelanggan Perseroan dalam menciptakan hubungan yang berwawasan lingkungan”, yang merupakan strategi Perusahaan
berkelanjutan dan bermanfaat. untuk meningkatkan daya saing, sehingga tetap tumbuh dan
2. Tata Kelola Organisasi berkembang secara berkesinambungan; berlandaskan Triple
Perseroan sepenuhnya berkomitmen untuk menjadi panutan Bottom Line yang diselaraskan dengan best practice ISO 26000 SR.
dalam industri persemenan dengan memperkuat peran
dan fungsi di semua jajaran lini dalam struktur organisasi, Gambar Triple Bottom line
kepercayaan para pemangku kepentingan dalam meningkatkan
nilai-nilai dan etos kerja serta mempertahankan keberlanjutan
jangka panjang. Dengan praktik-praktik etika yang baik,
bertanggung jawab, transparansi, keadilan, independensi dan
akuntabilitas untuk mencapai visi, misi dan tujuan.
3. Praktik operasional yang adil
Perseroan memastikan keadilan dan integritas dalam
membina hubungan dengan pemangku kepentingan sesuai
hukum dan peraturan yang berlaku, bebas dari korupsi dan
suap, netralitas dalam isu-isu politik, berkompetisi dengan
PEOPLE
Suara Konsumen
Praktik Operasional yang
adil, mempromosikan tanggung jawab sosial dalam rantai nilai Berkeadilan
bisnis, menghargai hak cipta, aksesibilitas atas pelayanan yang
esensil serta edukasi dan penyadaran terhadap pelanggan.
4. Keterlibatan dan Pengembangan Masyarakat
Dengan mengoptimalkan sumber daya yang ada serta PROFIT
komitmen seluruh pemangku kepentingan melakukan Pelibatan dan
Pemberdayaan
pemberdayaan masyarakat melalui peningkatan pembangunan PEOPLE Masyarakat, Hak Azasi
Lingkungan Hidup Manusia,Praktik
pendidikan dan budaya, penciptaan lapangan kerja, Ketenagakerjaan.
peningkatan keterampilan dan kekayaan, pengembangan
111
dan akses teknologi, kesehatan dan investasi sosial yang
bertanggung jawab.
STRATEGI CSR Semen Padang PANDAI Nagari
Sejalan dengan konsep Triple Bottom Line dan ISO 26000 Merupakan program yang mendukung misi CSR Perseroan
SR, Perusahaan telah menyusun strategic flagship CSR yang terkait core subject ISO 26000 SR-Ketenagakerjaan. Semen
disesuaikan dengan arah pengembangan Perseroan, yaitu: Padang PANDAI Nagari memiliki beberapa program utama
1. Membangun Perusahaan berkinerja unggul (Profit) antara lain:
2. Membangun dan memberdayakan SDM unggulan (People) 1. Implementasi Human Capital Master Plan (HCMP) yang
3. Pelestarian lingkungan dan konversi energi (Planet) terdiri dari: Leadership Development Program (LDP), Talent
Management (TM), Knowledge Management (KM), dan
Gambar Organisasi Pengelola CSR Specialization.
Organization Structure of CSR 2. Mendorong terjalinnya hubungan sosial pekerja dan dialog
sosial.
3. Memastikan terpenuhinya hak-hak dasar pekerja; kondisi
kesejahteraan, asuransi, kesehatan dan keselamatan serta
kualitas pelayanan pekerja.
Semen
Padang
campin Semen Padang PADULI Nagari
Nagari Merupakan program-program yang mendukung misi CSR
Perusahaan terkait core subject ISO 26000 SR. Perseroan
PADULI Nagari menjadi salah satu program pemberdayaan dan
pengembangan masyarakat serta hak azasi manusia, dengan
Semen Semen
Padang Padang program utama antara lain:
ELOK Nagari PANDAI Nagari 1. Lumbung Nagari; Peningkatan produktivitas peternakan,
perikanan dan pertanian, kemitraan untuk Mitra binaan,
dukungan pemasaran untuk produk Mitra binaan, dan
pengembangan ecopreneurship.
Semen 2. Sehat Nagari; Perbaikan gizi ibu dan anak, revitalisasi
Padang posyandu, serta kampanye lingkungan dan perilaku hidup
PADULI Nagari sehat.
3. Pengembangan Pendidikan Keterampilan dan Budaya;
beasiswa berprestasi, sekolah hijau (adiwiyata), dan Loka
Latihan Keterampilan (Lolapil).
Merujuk kepada strategic flagship tersebut, Perusahaan 4. Investasi sosial terhadap pembangunan infrastruktur dan
menjabarkan CSR dalam pilar-pilar program yang dilaksanakan penguatan kelembagaan sosial masyarakat
secara sinergi bekerjasama dengan segenap pemangku
kepentingan. Adapun pilar-pilar program CSR Perseroan meliputi Semen Padang ELOK Nagari
CAMPIN Nagari, Semen Padang PANDAI Nagari, Semen Padang Merupakan program-program yang mendukung misi CSR
PADULI Nagari dan Semen Padang ELOK Nagari. Perseroan terkait core subject ISO 26000 SR-Lingkungan
Hidup. Beberapa program utama Semen Padang ELOK Nagari
Semen Padang CAMPIN Nagari antara lain:
Merupakan program-program yang mendukung misi CSR 1. Pengendalian emisi.
Perseroan terkait core subject ISO 26000 SR operasional yang 2. Pengendalian limbah cair.
berkeadilan, Tata Kelola dan Suara Konsumen. Beberapa program 3. Pengelolaan limbah padat.
utama yang dilaksanakan melalui CAMPIN Nagari antara lain: 4. Penggunaan energi terbarukan dan ramah lingkungan.
1. Program Pemasaran: sertifikasi pekerja konstruksi/tukang, 5. Penggunaan teknologi ramah lingkungan dan menurunkan
program perumahan yang terjangkau dan berkelanjutan, konsumsi energi fosil.
produk dan pelayanan yang berkelanjutan. 6. Keanekaragaman hayati.
2. Program Litbang dan Jaminan Kualitas: Inovasi produk turunan 7. Lingkungan hijau.
semen untuk konstruksi berkelanjutan.
3. Implementasi Governance, risk dan compliance secara terpadu.
112

RENCANA DAN REALISASI KEGIATAN CSR

Perseroan
Pada tahun 2018, rencana dan realisasi kegiatan CSR Kesuksesan program CSR Perusahaan dapat dicapai dengan
Perseroan difokuskan pada beberapa bidang meliputi: adanya komitmen jajaran manajemen dan seluruh stakeholder,
1. Tanggung jawab Perseroan terhadap lingkungan, serta dukungan sumber daya berupa kebijakan, sumber
berhubungan dengan kegiatan operasional Perseroan, daya manusia, organisasi pendukung, anggaran dan modal
seperti penggunaan material, energi yang ramah lingkungan sosial, sehingga dapat mengatasi potensi risiko sosial akibat
dan dapat didaur ulang melalui sistem pengolahan limbah kesenjangan sosial dan ekonomi serta dampak lingkungan
Perseroan, mekanisme pengaduan masalah lingkungan, yang ditimbulkan.
serta hal terkait lainnya.
2. Tanggung jawab Perseroan terhadap ketenagakerjaan ANGGARAN CSR
serta kesehatan dan keselamatan kerja, berhubungan Perseroan terus mendorong pelaksanaan kegiatan CSR
sebagai suatu program yang disusun dengan memperhatikan
dengan kebijakan Perusahaan terhadap para karyawan kebutuhan dan keberlanjutan program dalam jangka panjang
seperti kesetaraan gender dan kesempatan kerja, sarana untuk menciptakan keseimbangan antara Perusahaan,
dan keselamatan kerja, tingkat turnover karyawan, tingkat masyarakat dan lingkungan sekitar.
kecelakaan kerja, remunerasi, mekanisme pengaduan
masalah ketenagakerjaan, serta hal terkait lainnya. Sumber dana program CSR Perseroan berasal dari biaya
3. Tanggung jawab Perseroan terhadap pengembangan sosial Perusahaan yang dianggarkan dalam RKAP (Rencana
dan kemasyarakatan, berhubungan dengan pemberdayaan Kerja Anggaran Perusahaan). Dana tanggung jawab sosial
masyarakat baik yang ada disekitar Perseroan maupun di Perusahaan dalam bidang pengembangan sosial dan
luar lingkungan perusahaan, penggunaan tenaga kerja kemasyarakatan selain bersumber dari dana yang dialokasikan
lokal, pemberdayaan masyarakat sekitar Perseroan, Perusahaan, juga berasal dari alokasi laba bersih Perusahaan
perbaikan sarana dan prasarana sosial, bentuk donasi tahun sebelumnya, sisa dana PKBL tahun sebelumnya, serta
lainnya, komunikasi mengenai kebijakan dan prosedur anti pengembalian dana pinjaman, pendapatan jasa administrasi
korupsi, pelatihan mengenai anti korupsi, dan hal terkait pinjaman dan pendapatan jasa giro yang diterima pada tahun
lainnya. berjalan.
4. Tanggung jawab Perseroan terhadap pelanggan,
berhubungan dengan kebijakan tanggung jawab produk TANGGUNG JAWAB SOSIAL PERUSAHAAN TERHADAP
atau jasa yang dihasilkan Perseroan, seperti kesehatan dan LINGKUNGAN
Perseroan berkomitmen untuk meminimalisasi dampak
keselamatan konsumen, informasi produk, sarana, jumlah operasional, meningkatkan penggunaan sumber daya yang
dan penanggulangan atas pengaduan konsumen, dan hal berkelanjutan serta menjaga kelestarian lingkungan dengan
terkait lainnya. menginternalisasikan dalam budaya Perseroan melalui program
“Semen Padang ELOK Nagari”.
Gambar Framework Program CSR Perusahaan
Permberdayaan
dan Pengembangan
Masyarakat
Lingkungan Hidup
Praktik
Operasional 01 dan HAM
Citra Perusahaan
Harapan
Masyarakat
Sustainability
Growth
Kepatuhan
02 03 Pengembangan
Hukum Pelestarian
Lingkungan Daya Saing
113
114

KANTOR PUSAT
Indarung, Padang 25237, Sumatera Barat
T: (0751) 815 250
F: (0751) 815 590 H: www.semenpadang.co.id
115

LAPORAN SEMEN PADANG 2018

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

LAPORAN SEMEN PADANG 2018

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

PT SEMEN PADANG • LAPORAN TAHUNAN 2018

Lokasi Foto : Pabrik Indarung V

Demikian pernyataan ini dibuat dengan sebenarnya.

Padang, 11 April 2019

PT SEMEN PADANG • LAPORAN TAHUNAN 2018

Tanggung Jawab atas Laporan Tahunan 2018

03 PROFIL PERUSAHAAN 06 TATA KELOLA

PT SEMEN PADANG • LAPORAN TAHUNAN 2018

Tabel Ikhtisar Keuangan 5 Tahun Terakhir

KEUANGAN (Juta Rupiah)

POSISI KEUANGAN (Juta Rupiah)

Rasio Laba (%)

Rasio Melunasi Kewajiban (%)

Rasio Aktivitas (Hari)

Launching SPirit Millennial

PT SEMEN PADANG • LAPORAN TAHUNAN 2018

Lomba Beton Mutu Tinggi

Budidaya Ikan Bilih

Industri Hijau Level 5

Penghargan Gold ICQCC

Asia Pacific Quality

PT SEMEN PADANG • LAPORAN TAHUNAN 2018

PRESTASI TAHUN 2018

Baznas Award-Unit Pengumpul

TOP Leader on CSR

Platinum Pemberi Kerja Terbaik

Sertifikat Integrasi Sistem Manajemen

Sertifikat SNI ISO 14001:2015

Sertifikat SNI ISO 9001:2015

PT SEMEN PADANG • LAPORAN TAHUNAN 2018

Certification of Authority to Use

Sertifikat OHSAS 18001:2007

PT SEMEN PADANG • LAPORAN TAHUNAN 2018

Sertifikat Produk Penggunaan

Sertifikat Akreditasi A Kearsipan

Sertifikat Akreditasi Laboratorium

PT SEMEN PADANG • LAPORAN TAHUNAN 2018

Ir. Firdaus, MM Tri Hartono Rianto, SE, M.Bus, Akt, CA

PT SEMEN PADANG • LAPORAN TAHUNAN 2018

Ditengah persaingan industri semen yang masih sangat kompetitif

Direksi menyampaikan terima kasih dan penghargaan kepada seluruh

MAKRO EKONOMI DAN INDUSTRI

PT SEMEN PADANG • LAPORAN TAHUNAN 2018

Ucapan terima kasih tak lupa kami sampaikan kepada seluruh

Padang, 11 April 2019

Lokasi Foto : Plasa Kantor Pusat

PT SEMEN PADANG • LAPORAN TAHUNAN 2018

Adi Munandir, ST, MSM

Prof. Dr. H. Werry Darta Taifur Se, Drs. Khairul Jasmi, MM

PT SEMEN PADANG • LAPORAN TAHUNAN 2018

LAPORAN DEWAN KOMISARIS

Adi Munandir, ST, MSM

PT Semen Padang sepanjang 2018 telah mencatat kinerja yang baik,

PT SEMEN PADANG • LAPORAN TAHUNAN 2018

PT SEMEN PADANG • LAPORAN TAHUNAN 2018

Ke depan, di tahun 2019, Dewan Komisaris berpandangan Struktur Organisasi

PT SEMEN PADANG • LAPORAN TAHUNAN 2018

Dewan Komisaris mengharapkan hubungan baik yang

Padang, 11 April 2019

Adi Munandir, ST, MSM

PT SEMEN PADANG • LAPORAN TAHUNAN 2018

Lokasi Foto : Wisma Indarung