Makalah Balance Score Card
Makalah Balance Score Card
BAB I ............................................................................................................................................................ 1
PENDAHULUAN ........................................................................................................................................ 1
1.1 latar Belakang .................................................................................................................................. 1
1.2 Rumusan Masalah ............................................................................................................................ 2
1.3 Tujuan penulisan .............................................................................................................................. 2
BAB II........................................................................................................................................................... 3
PEMBAHASAN ........................................................................................................................................... 3
2.1 Pengertian Balanced scorecard ....................................................................................................... 3
2.2 Implementasi Strategi dan Balanced scorecard................................................................................. 6
2.2.1 Mengimplementasikan Balanced scorecard .............................................................................. 12
2.2.2 Menyelaraskan balanced scorecard dengan strategi ................................................................ 13
2.2.3 Fitur-fitur balanced scorecard yang baik ................................................................................... 13
2.2.4 Mengevaluasi keberhasilan strategi dan implementasi ............................................................ 15
2.2.5 Perampingan dan manajemen kapasitas ................................................................................... 18
BAB III ....................................................................................................................................................... 20
PENUTUP .................................................................................................................................................. 20
3.1 Kesimpulan .................................................................................................................................... 20
3.2 Saran .............................................................................................................................................. 21
i
BAB I
PENDAHULUAN
persaingan bisnis semakin ketat. Hal ini akan mendorong kebutuhan akan suatu
informasi menjadi suatu hal yang esensial, sehingga iklim persaingan bisnis yang ada
informasi ini menjadi suatu hal yang esensial karena dengan adanya informasi yang
dihasilkan untuk setiap aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan akan diperoleh data
dan gambaran aktivitas yang telah dilakukan sehingga berdasarkan informasi tersebut
perusahaan secara keseluruhan di masa yang akan datang. Suatu keputusan yang baik
dapat diambil atas dasar informasi yang akurat, relevan dan tepat waktu.
dengan sistem manajemen yang seakan-akan berorientasi pada masa yang lalu
(backward) dan belum berorientasi pada masa depan (forward). Sistem yang lebih
menitikberatkan pada aspek keterukuran objek yang menimbulkan biaya ini tampak
1
dilaksanakan oleh banyak perusahaan sekarang ini lebih memfokuskan pada kinerja
Konsep Balanced scorecard telah lama dikembangkan oleh Robert S.Kaplan dan
kinerja tradisional) dan sebagai alat yang cukup penting bagi organisasi perusahaan
Adapun rumusan masalah yang akan dibahas dalam penulisan ini adalah sebagai
berikut:
2
BAB II
PEMBAHASAN
dikemukakan oleh David P. Norton sebagai CEO Nolan Norton dan Robert S. Kaplan
satu tahun yang melibatkan berbagai perusahaan. Setiap wakil dari perusahaan-
perusahaan tersebut mengadakan pertemuan tiap dua bulan sekali pada tahun 1990
baru. Penelitian ini dimotivasi oleh suatu keyakinan bahwa berbagai pendekatan
pengukuran kinerja perusahaan yang ada saat ini terutama yang didasarkan pada
keberdayaan dan komitmen karyawan dalam menghasilkan produk dan jasa bagi
kepuasan customers.
3
Hal ini disebabkan ukuran kinerja keuangan mengandalkan informasi yang
dihasilkan dari sistem akuntansi berjangka pendek, maka pengukuran kinerja yang
kinerjajangka pendek. Pada tahun 1990 Nolan Norton Insitute, bagian riset kantor
akuntan publik KMPG di USA yang dipimpin oleh David P. Norton mensponsori
studi tentang “Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Masa Depan”. Studi ini
didorong oleh kesadaran bahwa pada waktu itu ukuran kinerja keuangan yang
memadai.
Strategi adalah suatu cara yang digunakan oleh oganisasi untuk menentukan
peluang yang ada dipasar untuk mencapai tujuannya. Sebuah organisasi harus
memahami secara mendalam industri yang digeluti. Analisis industry berfokus pada 5
kekuatan :
1. Pesaing
dalam industry dengan biaya tetap yang tinggi, sehingga mau tidak mau arus
menggunakan kapabilitas penuh dan menurunkan harga jual. Pengurangan harga ini
manufaktur yang baru menggunakan sejumlah modal yang besar maka hal ini akan
4
menarik perhatian calon peserta baru dipasar. Selain itu, hubungan yang erat dengan
Demi menghindari terdapatnya produk yang sama, maka perusahaan harus selalu
memperbaiki desain dan proses agar dapat menghindari biaya produksi dan
menurunkan harga.
kekuatan tawar-menawar karena setiap pelanggan ini akan membeli dalam jumlah
yang besar. Karena pelanggan menyadari situasi ini maka mereka akan alot unutk
Demi menghasilkan produk yang berkualitas dan bermutu maka sebu perusahaan
akan membeli bahan yang bermutu tinggi serta mempekerjakan insinyur, teknisi dan
tenaga kerja manufaktur yang terampil. Pemasok bahan dan karyawan memiliki
beberapa kekuatan tawar-menawar untuk meminta harga upah yang lebih tinggi.
dasar :
1. Diferensiasi Produk
dianggap ole para pelanggannya sebagai produk yang unggul dan baik dibandingkan
5
melalui pengembangan produk secara inovatif serta mempromosikannya secara
2. Cost leadership
Merupakan kemampuan organisasi untuk beroperasi dengan biaya yang lebih rendah
starteginya.
pada pencapaian tujuan keuangan, namun juga menyoroti tujuan non keuangan yang
pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan. Strategi yang
keuangan dan non keuangan ketika mengevaluasi kinerja jangka pendek dan jangka
panjang dalam sebuah laporan. Balanced scorecard akan mengurangi penekanan para
manajer pada kinerja keuangan jangka pendek, seperti laba kuartalan. Hal ini
disebabkan karena indicator strategi non keuangan dan operasional kunci, seperti
6
kualitas produk dan kepuasaan pelanggan mengukur perubahan yang dilakukan
mendorong perusahaan ke tingkat kinerja yang lebih tinggi. Oleh karena itu, para
manajer menetapkan target untuk mencapai tingkat kinerja yang jauh lebih baik dari
pesaingnya.
a. Perspektif keuangan
perspektif keuangan berfokus pada seberapa banyak laba operasi yang dihasilkan dari
mengurangi biaya dan menjual lebih banyak produk yang telah dihasilkan. Perspektif
profitabilitas keuangan.
Karena variabel ini dalam rupiah, maka datanya berupa skala rasio. Indikator
Merupakan perbandingan laba bersih terhadap rata-rata total aktiva. Hal ini
laba.
7
2) Net Operating Income Growth (NOIG)
Merupakan kemampuan dana yang tertanam dalam inventory turn over berputar
dalam suatu periode tertentu, atau likuiditas dari inventory dan kecenderungan over
stock. Rasio ini juga menunjukkan berapa kali jumlah persediaan barang dagangan
diganti dalam satu tahun, sehingga semakin besar tingkat inventory turn overnya,
maka semakin singkat barang tersimpan dalam gudang atau barang semakin cepat
Merupakan kemampuan dana yang tertanam dalam piutang berputar dalam satu
periode tertentu.
b. Perspektif pelanggan
8
Perspektif ini mengindikasikan pelanggan dan segmen pasar yang ditargetkan serta
segmen pasar yang telah dipilih oleh perusahaan untuk bersaing dengan kompetitor
mereka. Karena variable dalam prosentase, maka datanya berupa skala rasio.
Perspektif ini berfokus pada operasi internal yang menciptakan nilai bagi
meningkatnya nilai pemegang saham. Ada beberapa sumber biaya pesaing yakni
9
laporan keuangan yang dipublikasikan, harga yang berlaku, pelanggan, pemasok,
mantan karyawan, pakar industry, dan analisis keuangan. Sebuah perusahaan juga
dapat membongkar produk pesaing untuk dibandingkan dengan produk dan desain
milik mereka sendiri. Aktivitas ini akan membantu mengestimasi biaya pesaing.
Perspektif proses bisnis internal terdiri dari 3 subproses adalah sebagai berikut:
1. Proses inovasi
2. Proses operasi
Membuat dan mengirimkan produk dan jasa yang ada yang akan memenuhi
produk dan jasa. Hal ini akan memantau seberapa cepat dan akurat perushaan
perusahaan yang ada dalam perspektif pelanggan maupun perspektif keuangan, serta
mendapat nilai tambah di mata konsumen. Karena variabel ini dalam prosentase,
maka datanya berupa skala rasio. Adapun indikator pengukuran variabel perspektif
10
Merupakan proporsi waktu pengerjaan produk (processing time) terhadap total
waktu produksi.
keseluruhan.
utnuk mencapai proses internal yang lebih efektif dan unggul yang akan mneciptakan
nilai bagi para pelanggan dan pemegang saham. Dalam perspektif ini terdapat 3
kapabilitas yakni kapabilitas karyawan yang diukur oleh persentase karyawan yang
terlatih dalam bidang manajemen proses dan mutu, kapabilitas system informasi,
yang diukur oleh persentase proses manufaktur dengan umpan balik real-time, dan
manufaktur dan penjualan (karyawan lini) yang diberdayakan untuk mnegelola proses
tersebut. Perspektif ini menekankan pada bagaimana perusahaan dapat berinovasi dan
berkembang agar dapat bersaing di masa sekarang maupun di masa yang akan datang.
Karena variabel ini dalam prosentase, maka datanya berupa skala rasio. Indikator
Merupakan perbandingan hari kerja yang hilang dengan jumlah hari karyawan
masuk kerja.
11
2.2.1 Mengimplementasikan Balanced scorecard
teknologi serta meminta usulan mengenai tujuan balanced scorecard dari sudut
pandang kempa perspektif yang ada. Tim kemudian akan mengadakan rapat utnuk
membahas respons yang akan diberikan dan membuat daftar tujuan yang
diprioritaskan.
Dalam sebuah pertemuan dengan semua manajer senior, tim akan berusaha
diantara tujuan-tujuan yang dipilih. Manajer senior lalu dibagi menjadi empat
kelompok dimana setiap kelompok bertanggungjawab atas satu perspektif. Selain itu,
setiap kelompok juga memperluas dasar masukan dengan melibatkan perwakilan dari
tingkat manajemen yang lebih rendah dan ,anajer fungsionla kunci. Kelompok-
kelompok tersebut mengidentifikasi ukuran bagi setiap tujuan dan sumber informasi
ukuran, target, dan inisiatif scorecard demi mencapai target yang telah ditetapkan.
akan digunakan oleh manajemen puncak untuk mengevaluasi kinerja para manajer
12
2.2.2 Menyelaraskan balanced scorecard dengan strategi
mengukur persentase pendapatan yang diperolehnya dari produk baru yang diminati
pelanggan baru. Menurut perspektif proses bisnis internal, mengukur waktu yang
Balanced scorecard yang dirancang dengan baik memiliki beberapa fitur, sebagai
berikut:
13
2. Balanced scorecard membantu mengomunikasikan strategi kepada semua anggota
operasional yang koheren serta terkait yang dapat dipahami dan diukur.
manajer untuk melakukan tindakan yang pada akhirnya akan menghasilkan perbaikan
kinerja keuangan.
5. Balanced scorecard menyoroti trade off yang kurang optimal yang mungkin
2. Manajer tidak boleh meningkatkan kinerja semua ukuran dalam waktu yang
berhati-hati agar manfaat potensial dari informasi yang kaya tidak hilang karena
menggunakan ukuran yang tidak akurat atau dapat dengan mudah dimanipulasi.
14
4. Manajer tidak boleh lupa mempertimbangkan baik biaya maupun manfaat inisiatif
yang berarti pengeluaran untuk teknologi informasi dan litbang sebelum memasukkan
keuangan dan laba operasinya selama ini berhasil dari tercapainya penghematan biaya
pangsa pasar dan membantu pertumbuhan suatu perusahaan. Akan tetapi satu-satunya
selama dua periode yang berbeda, bahkan jumlah actual dengan yang dianggarkan
operasi dari satu period eke periode berikutnya dimasa depan. Masing-maisng
komponen akan menjelaskan kinerja perusahaan yang terkait dengan cost leadership ,
15
bernama Dreai menggunakaan data-data tahun 2013 dan 20014 karena Dreai
mengimplementasikan unsure-unsur kunci dari strateginya pada akhir tahun 2013 dan
2 Harga jual $ 27 $ 25
langsung)
8 Karyawan litbang 40 39
Biaya-biaya
16
Biaya konversi 16.050.000 15.225.000
laba operasi sebesar 2.525.000 itu yang disebabkan oleh keberhasilan implementasi
strategi cost leadership. Untuk melakukan hal ini maka akuntan manajemen
= $ 4.050.000 F (menguntungkan)
17
Selanjutnya untuk biaya litbang
=$0
Biaya konversi $0
Tidak seperti biaya variable, biaya tetap tidak secara otomatis berubah sesuai
tingkat perubahan aktivitas. Lalu bagaimana para manajer menurunkan biaya tetap
berdasarkan kapasitas? Maka untuk mengatasi hal ini, para manajer akan mengukur
dan mengelola kapasitas yang tidak terpakai. Kapasitas tidak terpakai adalah
kapasitas produktif yang tersedia melebihi dan diatas kapasitas produktif yang
memahami kapasitas tidak terpakai maka perlu memahami terlebih dahulu biaya
Biaya rekasa adala biaya yang berasal dari hubungan sebab-akibat antara cost
18
untuk membuat output tersebut. Pada contoh sebelumnya biaya bahan langsung
Biaya diskresioner adalah sebuah biaya yang memiliki 2 fitur penting, yakni
biaya-biaya yang bersal dari keputusan periodic (biasanya tahunan) dan biaya-biaya
yang tidak memiliki ubungan sebab-akibat yang dapat diukur antara output dan
sumber daya yang digunakan. Seringkali terjadi waktu jeda antara ketikad sumber
daya yang diperoleh dan ketika digunakan. Contohnya biaya periklanan, pelatian
19
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Scorecard digunakan dalam setiap tahap sistem manajemen strategik, mulai dari
rencana strategik yang dihasilkan dengan kerangka Balanced Scorecard dalam tahap
dalam jangka panjang. Di samping itu, Balanced Scorecard juga mampu menjadikan
berfokus pada pencapaian tujuan keuangan, namun juga menyoroti tujuan non
keuangan yang harus dicapai oleh organisasi untuk memenuhi tujuan keuangannya.
20
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan.
3.2 Saran
Strategi adalah suatu cara yang digunakan oleh oganisasi untuk menentukan
peluang yang ada dipasar untuk mencapai tujuannya. Sebuah organisasi harus
berfokus pada elemn keuangan, namun juga harus berfokus pada elemen-elemen
lainnya seperti pelanggan, proses bisnis internal dan pertumbuhan dan perkembangan.
sangat ini merupakan hal utam yang harus diperhatikan, sehingga asperk-aspek
21