BAB I

PENDAHULUAN

Setiap organisasi atau perusahaan pasti memerlukan sumber daya untuk mencapai
tujuannya. Untuk mencapai tujuan tersebut diperlukan pendayagunaan berbagai
sumberdaya, salah satu sumberdaya yang penting yaitu sumber daya manusia, dengan
pengelolaannya yang baik sumber daya tersebut akan mampu berkompetetif dan
menjadikan perusahaan menjadi lebih baik.

Salah satu tugas manajemen adalah mengelola sumber daya yang dimiliki
secara optimal, pengelolaan tersebut berarti mengupayakan sumber daya manusia agar
dapat bekerja secara optimal. Manusia akan mampu bekerja dengan baik bilamana
dia di tempatkan di posisi jabatan yang sesuai menurut minat dan kemampuannya.

Analisis jabatan sangatlah penting dalam suatu organisasi atau perusahaan

untuk menempatkan karyawan pada jabatan/pekerjaan tertentu. Namun pada
kenyataannya tidak semua organisasi merasa perlu melakukan analisis jabatan,
Karena mereka beranggapan bahwa setiap karyawan pasti tahu apa tugasnya. Hal ini
membuat beberapa karyawan simpang siur atau merasa kebingungan ketika di
tempatkan di posisi/jabatan yang tidak sesuai dengan minat dan keahliannya.

Hal tersebut memang sudah tidak asing di masa krisis seperti sekarang dengan
alasan melakukan efisiensi, dengan mempekerjakan satu orang di beberapa bidang
pekerjaan sekaligus. Sehingga mengalami kesulitan saat melakukan uraian jabatan
karena jabatan sering tidak nyambung dengan apa yang dilakukan pekerjaannya
sehari-hari.

1
 BAB II
LANDASAN TEORI

ANALISA JABATAN
A. Pengertian
Stephen Robbin (1993) mendefinisikan analisis pekerjaan/ jabatan sebagai suatu
bentuk pengembangan uraian terperinci dari tugas-tugas (duties) yang harus
dilakukan dalam suatu jabatan, penentuan hubungan dari satu jabatan dengan jabatan
lain yang ada, dan penentuan tentang pengetahuan, ketrampilan, dan kemampuan-
kemampuan lain yang diperlukan karyawan untuk melakukan pekerjaan secara
efisien dan efektif.
Menurut Milkovich & Newman (1999) analisis jabatan adalah proses
pengumpulan informasi secara sistematik terhadap berbagai informasi terpercaya dan
relevan, berhubungan dengan pekerjaan, dan asal-usul dari suatu jabatan tertentu.
Menurut Musanef (1996: 113), analisis jabatan adalah suatu teknik untuk
mendapatkan informasi tentang jabatan melalui proses penelitian atau pengkajian
yang dilakukan secara analitik terhadap jabatan yang diperlukan dalam suatu unit
organisasi.
Menurut Marihot (2002: 48), analisis jabatan adalah usaha untuk mencari tahu
tentang jabatan atau pekerjaan yang berkaitan dengan tugas-tugas yang dilakukan
dalam jabatan tersebut. Data yang dikumpulkan secara lebih rinci meliputi tugas
(duties), tanggung jawab (responsibility), kemampuan manusia (human ability) dan
standar unjuk kerja (performance standard).
Dari beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa analisis jabatan
merupakan suatu proses pengumpulan dan pencatatan informasi terpercaya dan sahih
dengan suatu prosedur tertentu terhadap suatu jabatan tertentu dan persyaratan-
persyaratan yang harus dimiliki oleh si pemegang jabatan. Termasuk disini adalah:
1. Semua tugas termasuk kegiatan dan tanggungjawabnya
2. Pengetahuan, kemampuan, ketrampilan dan karakter-karakter lain yang
dibutuhkan oleh si pemegang jabatan agar dapat bekerja dengan efektif
3. Alasan terhadap adanya suatu jabatan tertentu dan apa yang membuatnya berbeda
dari jabatan yang lain
4. Standard kerja atau target yang dapat dijadikan dasar untuk mengukur kinerja.

2
B. Macam – Macam Metode Analisis Jabatan
Metode menurut Bedjo Siswanto (1989: 40) adalah suatu cara untuk melaksanakan
sesuatu aktivitas tertentu dengan memberikan pertimbangan yang rasional kepada
tujuan (goal), fasilitas, sarana yang tersedia, jumlah alokasi waktu, dana dan aktivitas.
Agar tercapai suatu efektivitas dan efisiensi pelaksanaan analisis jabatan yang
dilakukan dapat terjamin dengan kondisi yang menguntungkan maka perlu diambil
cara tertentu untuk melakukannya dengan penuh pertimbangan terhadap tujuan,
aktivitas dan sarana yang tersedia dan jumlah alokasi waktu, dana dan aktivitas.
Metode yang biasanya dilakukan dalam analisis jabatan antara lain:
a. Metode Kuesioner
Kuesioner yang merupakan alat pengumpulan data secara tertulis ini dibagikan
kepada pegawai operasional atau para kepala departemen tertentu, yang kemudian
mengisi keterangan dan fakta yang diharapkan. Metode ini biasanya digunakan
dalam kondisi sebagai berikut:
1. Secara geografis pekerjaan terpencar-pencar seperti dalam kantor perwakilan
atau kantor departemen.
2. Apabila partisipasi pegawai diharapkan dalam pengambilan keputusan dan
penentuan kebijakan organisasi.
3. Apabila efisiensi waktu merupakan faktor yang diutamakan dalam organisasi.

Pada umumnya kuesioner tersebut memuat pertanyaan sebagai berikut:

1. Pekerjaan yang dilakukan
2. Tanggung jawab yang dibebankan kepadanya
3. Kecakapan, keahlian atau latihan yang diperlukan
4. Kondisi dan situasi dimana pekerjaan itu dilakukan
5. Figur atau jenis yang diperlukan untuk pekerjaan tersebut.

b. Metode Interview
Melakukan dialog secara langsung dengan pegawai mengenai jenis tugas, rincian
tugas, tanggung jawab, karakteristik petugas yang dibutuhkan untuk
melakukannya, kondisi kerja, ciri kesehatan dan keselamatan kerja. Metode ini
lebih kompleks dan dapat memakan waktu yang lebih lama sebab harus
mewawancarai beberapa petugas secara terpisah.

3
 c. Metode Pencatatan Rutin
Dengan metode ini pegawai diperintahkan mencatat hal yang dikerjakan tiap hari
secara rutin, alokasi waktu yang dibutuhkan saat dimulai dan saat akhir tiap-tiap
tugas tersebut dilakukan. Namun metode ini membutuhkan alokasi waktu yang
cukup lama dan memerlukan pengerjaan yang cermat dan rutin.
d. Metode Observasi
Melakukan pengamatan langsung ke lapangan untuk melihat kegiatan-kegiatan
yang akan dilakukan. Metode ini pada umumnya dilakukan oleh job analyst yang
sebelumnya memperoleh latihan dan upgrading secara khusus. Metode observasi
biasanya tidak dilakukan bersamaan dengan metode interview. Ini efektif untuk
jenis tugas yang perilaku kerjanya dapat diamati. Observasi juga bisa dilakukan
terhadap peralatan yang dipakai, kondisi kerja, standar kerja.

C. Langkah-langkah Pelaksanaan Analisis Jabatan

Langkah-langkah pelaksanaan analisis jabatan menurut Musanef (1996: 121) pada
dasarnya mencakup:
1. Persiapan data lapangan berupa inventarisasi unit kerja dan jabatan yang akan jadi
sasaran analisis jabatan.
2. Pengorganisasian dan pembagian tugas para petugas lapangan/analis jabatan.
3. Penyebaran daftar isian (formulir) analisis jabatan.
4. Pengisian formulir oleh pemegang jabatan (responden).
5. Menelaah data dari isian formulir uraian jabatan serta melakukan wawancara
dengan pemegang jabatan.
6. Melaksanakan pengkajian lapangan untuk mendapatkan informasi jabatan lebih
lanjut yang lengkap dan teliti berlandaskan tujuan yang hendak dicapai dengan
cara observasi, konsultasi dan diskusi dengan sesama analis.
7. Penyusunan dan pengolahan data lapangan untuk mendapatkan draft awal uraian
jabatan.
8. Analis melakukan konsultasi dengan para penyelia/pengarah dari masing-masing
unit kerja untuk mendapatkan draft kedua uraian jabatan.Analis menyusun draft
akhir hasil analisis jabatan.
9. Reproduksi hasil dan laporan analisis jabatan.

4
D. Cara dalam Proses Pengumpulan data dan Proses Pengolahan data
a. Proses pengumpulan data
1. Menetapkan orang-orang atau pemangku jabatan tertentu di dalam suatu
unit kerja yang akan diberi kuesioner dan dijadikan sumber informasi.
2. Kepada para pemangku jabatan tersebut diberikan formulir uraian jabatan
serta penjelasan mengenai berbagai pertanyaan yang dilakukannya selama
ini.
3. Dalam waktu yang telah ditentukan formulir uraian jabatan yang telah diisi
oleh responden dikumpulkan, ditelaah dan dilakukan wawancara dengan
pejabat yang bersangkutan.
4. Berdasarkan informasi / keterangan dari pejabat dimaksud, analis
menggali dan mengumpulkan data serta menyaring, memilih keterangan
yang sesuai untuk bahan pengolahan data.
5. Konsultasi dengan Pemimpin Tim Pengarah dari unit yang bersangkutan
tentang hasil analisis jabatan yang disusun.
6. Pengetikan hasil analisis jabatan.

b. Proses pengolahan data dan penyusunan hasil.

1. Pengolahan dan penyusunan konsep pertama dilaksanakan oleh para analis
setelah menerima informasi atau data dari pejabat yang dianalisis.
2. Hasil penyusunan konsep oleh para analis tingkat pertama dikonsultasikan
dengan para penyelia/pengarah dari masing-masing unit kerja.
3. Berdasarkan hasil konsultasi dengan para penyelia/pengarah para analis
menyiapkan konsep kedua sebagai penyempurnaan, yang selanjutnya
diserahkan kepada sekretariat.

E. Prinsip-prinsip Analisis Jabatan

Menurut Moekijat (1987: 49), dalam menganalisis jabatan ada beberapa prinsip
yang perlu diperhatikan antara lain:
1. Analisis jabatan harus memberikan semua fakta yang penting yang ada
hubungannya dengan jabatan-jabatan. Fakta-fakta mana yang penting tergantung
pada tujuan-tujuan untuk apa hasil-hasilnya akan dipergunakan.
2. Analisis harus sering ditinjau kembali dan apabila perlu diperbaiki. Dalam
organisasi-organisasi yang besar, jabatan-jabatan itu tidak statis, sering

5
 mengalami perubahan sehingga analisis jabatan merupakan suatu program yang
terus-menerus.
3. Analisis jabatan harus dapat menunjukkan unsur-unsur jabatan mana yang
paling penting diantara beberapa unsur jabatan dalam tiap jabatan.
4. Analisis jabatan harus dapat memberikan informasi yang teliti dan dapat
dipercaya.
Dengan memperhatikan prinsip-prinsip analisis jabatan diharapkan hasil yang
diperoleh benar-benar berkualitas dan dapat dipergunakan oleh organisasi dalam
melakukan analisis penyusunan perencanaan organisasi dan pegawai.

Kriteria Keberhasilan Teknik Analisis Jabatan

Menurut Sjafri Mangkuprawira (2002: 53) kriteria keberhasilan penggunaan teknik
analisis jabatan meliputi beberapa hal berikut:
1. Kehandalan: terjadinya ketaat-asasan antara hasil yang diperoleh dan teknik yang
digunakan, termasuk derajat kelengkapan data dan informasi yang terkumpul.
2. Keabsahan (validitas): data dan informasi yang terkumpul komphrehensif, akurat
dan tidak bias. Baik pengamat / pewawancara maupun responden tidak memiliki
bias yang sangat berarti. Deviasi atau distorsi informasi mendekati nol.
3. Kemamputerimaan: seberapa jauh data dan informasi yang digunakan untuk
memperoleh hasil analisis jabatan dapat diterapkan oleh organisasi dan
memuaskan pemegang pekerjaan dan jabatan.
4. Efektivitas: alat pengumpulan data dan informasi telah memberi efek positif
dalam menganalisis jabatan dan kinerja pemegang pekerjaan dan jabatan. Jenis
efektivitas lainnya berupa perbaikan sistem rekruitmen, seleksi calon pegawai,
penentuan sistem upah dan gaji. Intinya semua data dan nformasi dapat digunakan
untuk menyusun fungsi-fungsi operasional SDM.

6
 BAB III
PEMBAHASAN

Evaluasi Kinerja
A. Pengertian
Kinerja (performance) pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan
oleh karyawan. Kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi
elemen sebagai berikut:
 Kuantitas dari hasil
 Kualitas dari hasil
 Ketepatan waktu dari hasil
 Kehadiran
 Kemampuan bekerjasama

Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses mengevaluasi seberapa baik

karyawan melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan separangkat standar,
dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan. Penilaian kerja
juga disebut pemeringkatan karyawan, evaluasi karyawan, evaluasi kinerja, tinjauan
kinerja, dan penilaian hasil.
Penilaian kinerja digunakan secaraluas untuk mengelola upah dan gaji, memberikan
umpan balik kinerja, dan mengidentifikasi kekuatan serta kelemahan karyawan
individual. Saat ini, penggunaan penilaian kerja telah meluas. Meskipun begitu, tidak
setiap orang mendukung penilaian kinerja dengan antusias. Kritik mencakup cara untuk
melakukan dan hasil dari penilaian kinerja tersebut. Kritik tersebut meliputi:
 Dengan penekanan pada kerja tim di masa sekarang, penilaian terlalu berfokus pada
individu dan melakukan terlalu sedikit usaha untuk mengembangkan para karyawan
agar bekerja dengan lebih baik.
 Sebagian besar penilaian adalah tidak konsisten, berorientasi jangka pendek,
subjektif, dan berguna hanya untuk mengidentifikasi karyawan yang berkinerja
sangat baik atau sangat buruk.
Penilaian kinerja dapat menjawab pertanyaan mengenai apakah pemberi kerja telah
bertindak adil atau bagaimana pemberi kerja mengetahui bahwa kinerja karyawan
tersebut tidak memenuhi standar. Jika pemberi kerja secara teknis mungkin tidak

7
 membutuhkan alasan untuk memecat seorang karyawan, tapi secara praktis, penilaian
dapat memberikan pembenaran untuk tindakan sejenis jika dibutuhkan.
Penilaian kerja biasanya digunakan oleh organisasi, dalam dua peran:
1. Untuk mengukur kinerja dalam memberikan kompensasi atau keputusan
administrartif lainnya mengenai karyawan. Promosi dan pemecatan juga
dapat tergantung pada peran ini.
2. Berfokus pada pengembangan individu. Peran ke-2 ini menekankan dalam
mengidentifikasi potensi dan merencanakan kesempatan pertumbuhan dan arah
karyawan

B. Fungsi Evaluasi Kinerja

Fungsi evaluasi kinerja antara lain sebagai berikut:
1. Memberikan feedback kepada pegawai ternilai mengenai kinerjanya.
2. Alat promosi dan demosi.
3. Alat memotivasi ternilai.
4. Sebagai alat pemutusan hubungan kerja dan merampingkan organisasi.
5. Menyediakan alasan hukum untuk pengambilan keputusan personalia.
6. Penentuan dan pengukuran tujuan kinerja.
7. Mendukung perencanaan sumber daya manusia.
8. Menentukan kebutuhan pengembangan sumber daya manusia.
9. Pemberdayaan pegawai.
10. Penelitian.

Penggunaan Administratif
Penilaian kinerja juga sering kali menjadi penghubung antara penghargaan yang
diinginkan karyawan dan produktivitas mereka. Hubungan tersebut diperkirakan sebagai
berikut:
Kompensasi berbasis kinerja menegaskan bahwa kenaikan gaji seharusnya diberikan
untuk pencapaian kinerja dari pada untuk senioritas. Dalam system ini, manajer menjadi
pengevaluasi dari kinerja bawahan dan juga yang membuat rekomendasi kompensasi
untuk karyawan. Jika ada bagian dari proses penilaian yang gagal, karyawan yang
memiliki kinerja baik tidak menerima kenaikan gaji yang lebih besar, dan akan
menyebabkan adanya ketidakadilan dalam kompensasi yang dirasakan karyawan.

8
Penilaian Informal vs. Sistematis
Penilaian kinerja dapat terjadi dalam dua cara: secara informal dan sistematis.
 Penilaian informal adalah penilaian yang dilakukan oleh supervisor saat kapanpun
jika diperlukan. hubungan sehari- hari antara manajer dan karyawan membuka
peluang pada kinerja karyawan untuk dievaluasi. Penilaian informal ini dapat
dikomunikasikan oleh manager melalui percakapan mengenai pekerjaan saat minum
kopi atau ketika di toilet.
 Penilaian sistematis digunakan ketika hubungan ketika hubungan antara manajer dan
karyawan adalah formal, dan dimana ada system untuk melaporkan kesan dan
observasi manajerial pada kinerja karyawan. Survei menunjukkan bahwa hampir 90%
dari pemberi kerja mempunyai satu sistem atau proses manajemen kinerja formal.
Penilaian informal dapat berguna, dan bahkan diperlukan, tapi tidak seharusnya
menggantikan posisi dari penilaian formal.

Siapa yang Melakukan Penilaian

Penilaian kerja dapat dilakukan oleh siapapun yang mengetahui dengan baik kinerja dari
karyawan secara individual. Kemungkinannya adalah sebagai berikut:
 Supervisor yang menilai karyawan
 Karyawan mennilai atasan
 Anggota tim yang menilai sesamanya
 Sumber dari luar
 Karyawan menilai diri sendiri

Supervisor Menilai Bawahan

Hal ini berdasarkan asumsi bahwa supervisor langsung adalah orang yang paling
memenuhi syarat untuk mengevaluasi kinerja karyawan secara realistis dan adil. Untuk
hal ini, supervisor menyimpan catatan kerja mengenai pencapaian karyawan mereka.

Karyawan menilai manajer

Contoh utama dari penilaian jenis ini terjadi di perguruan tinggi dan universitas, di mana
para mahasiswa mengevaluasi kinerja para pengajarnya. Industri juga menggunakan
penilaian karyawan untuk tujuan pengembangan manajemen. Keuntungan dilakukannya
penilaian jenis ini:

9
 Dalam hubungan manajer- karyawan yang bersifat kritis, penilaian karyawan dapat
sangat berguna dalam mengidentifikasi manajer yang kompeten
 Membantu manajer agar lebih responsive terhadap karyawan, meskipun keuntungan
ini dapat dengan cepat berubah jadi kerugian jika manajer lebih berfokus untuk
“bersikap baik” daripada menjalankan tugasnya.
 Penilaian karyawan member kontribusi pada perkembangn karir manajer

Metode Untuk Menilai Kinerja

1. Metode Penilaian Kategori
Seorang manajer menandai tingkat kinerja karyawan pada formulir khusus yang
dibagi ke dalam kategori kinerja. Metode penilaian kategori yang paling umum adalah
skala penilaian grafis dan checklist.
 Skala Penilaian Grafis
Memungkinkan penilai untuk menandai kinerja karyawan pada rangkaian
kesatuan. Karena sederhana, metode ini paling sering digunakan.
 Checklist
Penilaian kinerja yang menggunakan daftar pernyataan atau kata- kata. Hasilnya
kemudian dijumlahkan. Umumnya, supervisor yang memberi nilai tidak
mengetahui bobot dari setiap pernyataan satu per-satu karena bobot tersebut
ditabulasikan oleh seorang staf SDM.

2. Metode Komparatif
 Penentuan Peringkat (ranking)
Kinerja semua karyawan diurutkan dari yang tertinggi sampai yang terendah.
Kekurangan utama dari metode ini adalah ukuran perbedaan diantara individu
tidak didefenisikan dengan jelas.
 Distribusi Paksa
Adalah teknik untuk mendistribusikan penilaian yang dapat dihasilkan dengan
metode apapun. Dengan metode dostribusi paksa, penilaian dari kinerja karyawan
didistribusikan sepanjang kurva berbentuk lonceng.

3. Metode Naratif
 Kejadian penting

10
 Pada metode ini, manajer menyimpan catatan tertulis mengenai tindakan dalam
kinerja karyawan baik yang menguntungkan maupun yang merugikan selama
periode penilaian.
 Esai
Esai atau metode penilaian “bentuk bebas” mengharuskan manajer untuk
menuliskan esai pendek yang menguraikan kinerja setiap karyawan selama
periode penilaian.
 Tinjauan Lapangan
Lebih berfokus pada siapa yang melakukan evaluasi dalam penggunaan metode
ini. industry dapat memasukkan departemen SDM sebagai peninjau, atau suatu
peninjau yang independen dari luar organisasi.

4. Metode Prilaku/ Tujuan

 Pendekatan penilaian prilaku (behavioral rating approaches)
Lebih berusaha untuk menilai prilaku karyawan dibandingkan karakteristik yang
lainnya. Beberapa pendekatan prilaku:
 Behaviorally anchored rating scale—BARDS
 Behavioral observation scales—BOS
 Behavioral expectation scales—BES
 MBO

MBO terdiri atas 4 tahap:

1. Tinjauan dan persetujuan pekerjaan: karyawan dan atasannya meninjau deskripsi
pekerjaan dan aktivitas pokok dalam pekerjaan karyawan.
2. Perkembangan dari standar kinerja: standar spesifik kinerja yang harus
dikembangkan bersama.
3. Penentuan tujuan terpadu: tujuan ditentukan oleh karyawan dengan bantuan
atasan.
4. Diskusi kinerja berlanjut: karyawan dan atasan menggunakan tujuan tersebut
sebagai dasar untuk mengadakan diskusi berkelanjutan mengenai kinerja
karyawan.

11
Kesalahan Penilai
Terdapat banyak kemungkinan sumber- sumber kesalahan dalam proses penilaian
kinerja. Salah satu dari sumber utama adalah kesalahan yang dibuat oleh penilai.
 Standar yang beragam
Seorang manajer harus menghindari penerapan standar dan pengharapan yang
berbeda untuk karyawan yang melakukan pekerjaan yang serupa. Ini sering kali
adalah hasil dari pengguanaan kriteria yang ambigu dan pemberian bobot yang
subjektif oleh para supervisor.
 Efek ke- terakhir-an/ ke-pertama-an
Efek ke- terakhir-an terjadi jika seorang penilai memberikan bobot leboh pada
kejadian- kejadian terakhir ketika menilai kinerja seorang individu. Efek ke-
pertama-an adalah dimana informasi yang diterima pertama mendapat bobot
paling besar.
 Kesalahan Tendensi Sentral, Kelunakan, dan Kekakuan
Para penilai yang menilai semua karyawan dalam jarak yang sempit (misalnya:
semua orang dinilai rata- rata) melakukan sebuah kesalahan tendensi
sentral (central tendency error), dimana bahkan orang- orang yang berkinerja
buruk menerima penilaian rata- rata.
Pola- pola penilaian juga dapat menunjukkan kelunakan atau kekauan. Kesalahan
kelunakan (leniency error) terjadi ketika penilaian semua karyawan jatuh pada
ujung tinggi skala. Kesalahan kekauan (strictness error) terjadi ketika seorang
manajer dalam menilai karyawan menggunakan hanya bagian rendah dari skala.
 Bias Penilai (rater bias)
Terjadi ketika nilai atau prasangka seorang penilai menimbulkan distorsi
penilaian. Bias ini bisa dilakukan secara tidak sadar atau disengaja. Contoh:
ketidaksukaan manajer terhadap kelompok etnis tertentu.
 Efek Halo
Terjadi ketika seorang manajer menilai tinggi seorang karyawan pada semua
criteria pekerjaan karena kinerja dalam satu area.
 Kesalahan Kontras
Adalah kecendrungan untuk menilai orang secara relative terhadap orang lain dan
bukannya terhadap standar kerja.
 Mirip Saya/ Berbeda dengan Saya

12
 Kadang penilai terpengaruh oleh apakah orang- orang menunjukkan karakteristik
yang sama atau berbeda dengan penilai.
 Kesalahan Sampling
Jika penilai hanya melihat sebagian kecil contoh dari pekerjaan seseorang, maka
penilaiannya mungkin mempunyai kesalahan penarikan contoh.

13
 BAB IV
Peranan Analisis Jabatan terhadap Evaluasi Kinerja

Pengembangan sistem evaluasi kinerja perlu dilakukan dengan hati- hati karena akan
menetukan kinerja pegawai dan kinerja organisasi. Lengkah pertama dalam
mengembangkan evaluasi kinerja adalah menyusun suatu tim pengembangan
evaluasi kinerja. Tim ini beranggotakan sebagai berikut.
a. Professional spesialis sumber daya manusia, yaitu pakar atau konsultan
manajemen SDM. Professional spesialis SDM adalah pakar yang mempunyai
pengetahuan, keterampilan, dan pengalaman dalam menyususn evaluasi kinerja.
b. Manajer SDM. Keikutsertaan manajer SDM dalam tim merupakan keharusan
karena dialah yang akan memimpin pelaksanaan evaluasi kinerja dalam
organisasi.
c. Supervisor atau first line manager. Keikutsertaana suoervisor dalam tim karena
supervisor merupakan orang yang paling mengerti mengenai pekerjaan yang
dilakukan para karyawan yang dipimpinnya. Selain itu, supervisorlah yang akan
melaksanakan evaluasi kinerja.
d. Wakil dari karyawan. Disamping supervisor, para karyawanlah yang mengetahui
seluk-beluk pekerjaan yang mereka lakukan.

Ketika direkrut oleh organisasi, seorang karyawan mempunyai tugas tertentu. Ia harus
melakukan pekerjaan tertentu, memiliki tanggung jawab tertentu, dan melaksanakan
aktivitas tertentu. Ia harus melaksanakan hal- hal dengan hasil berupa kinerja yang
dapat diterima oleh organisasi.
Analisis pekerjaan adalah proses mengumpulkan informasi mengenai pekerjaan. Jenis
informasi yang dikumpulkan dalam analisis pekerjaan adalah sebagai berikut:
a. Kewajiban dan tanggung jawab dalam suatu pekerjaan, adalah tujuan pekerjaan,
kewajiban apa saja yang dilakukan, bagaimana melakukannya, dan tanggung
jawab apa saja yang dimiliki oleh pelaksana pekerjaan.
b. Karakteristik yang disyaratkan untuk melaksanakan pekerjaan, adalah kualifikasi
yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan yang terdiri atas pengetahuan,
keterampilan, kemampuan, pelatihan, pendidikan, dan pengalaman yang
diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan.

14
c. Kondisi kerja, adalah keadaan lingkungan kerja ketika pekerjaan dilaksanakan dan
peralatan yang diperlukan untuk melaksanakan suatu pekerjaan.
d. Keluaran kerja, adalah hasil kerja yang diharapkan setelah pekerjaan dilaksanakan
dengan baik.

Hasil analisis pekerjaan berupa informasi mengenai pekerjaan. Informasi- informasi

analisis pekerjaan tersebut digunakan untuk:
1. Menyusun analisis pekerjaan. Analisis pekerjaan berisi daftar fungsi- fungsi
pekerjaan, tugas, dan tanggung jawab pelaksana pekerjaan. Daftar ini
mendefenisikan apa yang diharapkan organisasi dari seorang pegawai.
2. Menyusun system evaluasi kinerja. Dalam menyusun evaluasi kinerja, analisis
pekerjaan digunakan untuk menyusun tujuan dan rencana kinerja karyawan yang
melaksanakan pekerjaan. Pada awal tahun, karyawan bersama supervisornya
menyusun tujuan kinerja karyawan sepanjang tahun dan rencana kerja untuk
mencapai tujuan kinerja tersebut. Bagi supervisor, rencana tersebut dirumuskan
menjadi rencana manajemen kinerja karyawan.
3. Menyusun standar kinerja.
4. Menyusun dimensi dan indicator instrument evaluasi kinerja.

Menetukan Tujuan Evaluasi Kinerja

Tujuan evaluasi kinerja dapat berupa tujuan umum dan tujuan khusus. Tujuan umum
dipakai untuk mengevaluasi kinerja karyawan secara rutin. Evaluasi kinerja juga
dapat disusun untuk mencapai tujuan khusus. Misalnya: evaluasi kinerja dapat
disusun untuk mengurangi jumlah karyawan. Jika karyawan melakukan
restrukturisasi, merger, atau diakuisisi oleh karyawan lain maka akan terjadi
pengurangan karyawan. Untuk mengurangi karyawan, system evaluasi kinerja khusus
disusun untuk menyeleksi karyawan yang akan di-PHK. Evaluasi kinerja yang
dikhususkan untuk keperluan ini, misalnya metode paired comparison atau ranking
method.Dengan metode ini, hanya pegawai yang kinerjanya buruk yang di-PHK.

Menentukan Dimensi Kinerja

Dimensi kinerja adalah unsur- unsur dalam pekerjaan yang menunjukkan kinerja.
Untuk menentukan kinerja, dimensi- dimensi kinerja dikembangkan menjadi indicator
kinerja. Indicator kinerja digunakan untuk mengembangkan instrument evaluasi

15
kinerja yang kemudian digunakan untuk mengukur kinerja seorang pegawai.
Pengembangan dimensi dan indicator kinerja dilaksanakan melalui job analysis.
Secara umum, dimensi kinerja dapat dikelompokkan menjadi tiga jenis:
1. Hasil kerja, adalah keluaran kerja dalam bentuk barang dan jasa yang dapat
diukur dan dihitung kualitas dan kuantitasnya.
2. Perilaku kerja, diperlukan karena merupakan persyaratan dalam melaksanakan
pekerjan. Dengan berprilaku kerja tertentu, karyawan dapat melaksanakan
pekerjaannya dengan baik dan menghasilkan kinerja yang diharapkan oleh
organisasi
3. Sifat pribadi yang ada hubungannya dengan pekerjaan, adalah sifat pribadi yang
diperlukan dalam melaksanakn pekerjaannya.

Dimensi- dimensi pekerjaan kemudian digunakan untuk menyusun standar kinerja

dan instrument evaluasi kinerja. Dimensi- dimensi kinerja dalam standar kinerja harus
sama dengan dimensi- dimensi dalam instrument evaluasi kinerja. Instrument evaluasi
kinerja disusun untuk mengukur apakah karyawan mencapai kinerja yang ditetapkan
dalam standar kinerja atau tidak.

16
 BAB V
KESIMPULAN

Bahwa dapat kita simpulkan dalam perusahaan sangatlah dibutuhkan analisis jabatan
(analiysis job) dikarenakan kuci kemajuan sebuah perusaan dapat dibentuk oleh pembentukan
awal yaitu analsis jabatan yang membahas ilmu bagaimana untuk penempatak karyawan dari
rekrutmen sampai dari bagaimana penempatan karyawan agar sesuai dengan keahliannya
serta bagaimana memperhitungkan kewajiban dan kewenangan karyawan dalam
sebuah perusahaan sampai dengan bagaimana jenjang karir karyawan pada perusaan
tersebut.

17
DAFTAR PUSTAKA

L. Mathis, Robert, dkk, 2006. Human Resource Management. Salemba Empat, Jakarta.

Wirawan, 2009. Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia. Salemba Empat, Jakarta.

Yama Nasarudin, Indo, dkk, 2006. Pengantar Bisnis dan Manajemen. UIN Jakarta Press,

Jakarta.

18