11/22/19

Analisa risiko dengan metode

Failure Mode Effect Analysis (FMEA)

dr Arjaty W Daud MARS

Perspektif Sejarah

n Hingga saat ini, pencegahan kesalahan medis

belum menjadi fokus utama bidang kedokteran
n Sebagian besar sistem pelayanan kesehatan tidak
didesain untuk mencegah atau mencegah /
mengatasi “error”

FMEA assumes that no matter how knowledgeable or

careful people are, failures will occur in some situations
and could even be likely to occur

REDESAIN PROSES DENGAN

ANALISA PROAKTIF (FMEA)
Arjaty Daud/IMRK /FMEA

1
 11/22/19

What is FMEA ?
• Adalah metode perbaikan kinerja dgn mengidentifikasi
dan mencegah Potensi Kegagalan sebelum terjadi.
Hal tersebut didesain untuk meningkatkan keselamatan
pasien.
• Adalah Proses Proaktif, dimana kesalahan dpt
dicegah & diprediksi.
• Mengantisipasi kesalahan akan meminimalkan dampak
buruk

Arjaty Daud/IMRK /FMEA

FAILURE MODE AND EFFECTS ANALYSIS /

ANALISIS MODUS KEGAGALAN DAN DAMPAK

• Analisis (A)
Penyelidikan secara detail suatu proses
• Mode (M)
Cara atau Perilaku yang dapat menimbulkan
kegagalan
• Kegagalan (K)
Saat sistem atau bagian dari sistem tidak sesuai
yang diharapkan baik disengaja maupun tidak
• Dampak (D)
Dampak atau Konsekuensi Modus Kegagalan 4

Arjaty Daud/IMRK /FMEA

2
 11/22/19

FMEA
FMEA bisa dilakukan pada :
- Proses yang telah dilakukan saat ini mis proses
pengadaan dan penyimpanan gas medis di rumah sakit
- Proses yang belum dilakukan / baru mis.
Implementasi Elektronik Rekam Medis atau Pembelian
alat baru
- Proses klinis mis. proses pemeriksaan darah di
laboratorium
- Proses non klinis mis. proses mengkomunikasikan
hasil pemeriksaan (lab) kepada dokter atau proses
Identifikasi pasien yang berisiko jatuh
5

Arjaty Daud/IMRK /FMEA

FMEA vs HFMEA
1. Pilih Proses Berisiko tinggi dan 1. Tetapkan Proses
bentuk Tim 2. Bentuk Tim
2. Diagram / gambarkan Alur Proses 3. Gambarkan Alur
& Brainstorming Modus
Kegagalan Proses
4. Buat Hazard
3. Menentukan Dampak / Effects
4. Prioritas Modus Kegagalan Analysis
5. Identifikasi Penyebab / Causes 5. Tindakan dan
Pengukuran
6. Redesain Proses
7. Analisa dan Uji coba Proses Outcome
8. Implementasi & Monitor Proses
6
baru

Arjaty Daud/IMRK /FMEA

3
 11/22/19

Langkah 1 : PILIH PROSES BERISIKO TINGGI

Karakteristik proses berisiko Tinggi
Proses berisiko tinggi umumnya memiliki satu / lebih karakteristik :
1.Variabel input. : bervariasi -à Individu (Pasien & Staf )
2.Kompleks : Proses pelayanan kesehatan sangat rumit tdd puluhan langkah.
Semakin banyak keterkaitan atau “hand off” semakin tinggi probabilitas akan terjadi
kesalahan
3.Kurangnya standarisasi. Proses harus dilakukan secara konsisten untuk
mengurangi variasi dalam melakukan proses mis. CP, Protokol,
4. Tightly and loosely coupled processes (Proses yang ketat dan longgar)
– Proses yang ketat, jika terjadi variasi dalam satu langkah, tidak dapat direspon
sebelum langkah berikutnya terjadi . Kadang tidak disadari telah terjadi kesalahan
sampai berada di langkah berikutnya.
• Mis. Di OK , SpAn bekerja dalam sistem yang sangat ketat yang tidak
memberikan kelonggaran / peluang untuk recovery jika satu langkah proses
gagal.
• Kesalahan sering terjadi pada titik di mana satu proses / langkah overlap / ”hand
off"
– Proses yang longgar dapat mentoleransi penundaan proses, memungkinkan
perubahan urutan, dan metode alternatif. Dapat mengidentifikasi kegagalan dan
mengizinkan intervensi perbaikan untuk melindungi pasien

5. Ketergantungan pada faktor manusia Ketergantungan yang tinggi

pada intervensi manusia dapat menyebabkan variasi.
Mis, penggunaan singkatan yang tidak konsisten saat menulis resep.
5. Keterbatasan waktu yang ketat dan longgar Keterbatasan waktu yang
ketat dan longgar sama-sama bisa bermasalah .
– waktu untuk melakukan proses dipersingkat / digabungkan -> sulit
mengidentifikasi & merespon terjadinya variasi,-> risiko kegagalan
meningkat
– Jika proses terlalu longgar / banyak waktu, mereka yang melakukan
proses tidak dapat tetap fokus, Kebosanan dan gangguan dapat
berkontribusi terjadi kegagalan.

• Budaya hierarkis : staf ragu-ragu berkomunikasi dan berkolaborasi

dengan atasan atau bawahannya. Mis.
• perawat enggan menanyakan ke dokter tentang obat / dosis atau
• verifikasi surgical sites oleh anggota tim bedah

11/22/19 8

4
 11/22/19

Area Risiko Lain yang Perlu Dipertimbangkan

selain Proses berisiko tinggi

• Low-Risk Processes That Add Up to Failure

• Low-Frequency, High-Severity Errors
• Peralatan atau Layanan Baru
• Desain Bangunan Baru

11/22/19 9

Sumber Odentifikasi Proses yang di analisis

• Sumber Internal
– Performance improvement data.
– Individual receiving care and staff feedback
– Reporting systems.

• Sumber Eksternal
– Data base JCI

5
 11/22/19

• Salah satu kriteria pemilihan Proses adalah :

• Proses potensial memberikan Dampak yang tidak
diharapkan pada pasien.
• Pertanyaan untuk memilih Proses :
1. Proses pelayanan apa saja yang dapat berdampak pada
keselamatan pasien ?
2. Proses pelayanan apa yang potensial tinggi volume ?
3. Proses pelayanan apa yang paling terkait dengan
pelayanan kepada pasien? Jika terjadi masalah, sering
memberikan dampak dalam proses2 tsb.
• Upayakan proses yang tidak rumit.
• Ruang lingkup proyek FMEA harus dibatasi dan jelas.
• Mis proses adminitrasi obat terlalu luas, pilihlah komponen lbh
spesifik mis pemberian obat injeksi pada pasien rawat inap

Membentuk Tim
• Multidisiplin
• Tidak lebih dari 10 orang (idealnya 4 – 8
orang)
• Memiliki pengetahuan tentang proses
yg akan dianalisis (subject matter /
process expert) & komitmen pada
“performance improvement”
• Mewakili bidang yg akan “dianalisis” dan
unit yang akan “terkena” perubahan
• Mengikutkan orang yang tidak terlibat dlm
proses tapi memiliki “analytical skill”
• Setidaknya ada satu pembuat keputusan
(leader)
• Satu orang yg memiliki “critical
thinking” saat perubahan akan
dilaksanakan Arjaty Daud/IMRK /FMEA 12

6
 11/22/19

TIME LINE AND TEAM ACTIVITIES

Pra meeting Identifikasi topik dan beri motivasi pada tim
1st team meeting Gambarkan proses, identifikasi subproses, verifikasi ruang lingkup

2rd team meeting Kunjungi unit kerja untuk observasi proses, verifikasi semua langkah proses
& subproses apakah sudah benar (Langkah 3)
3 rd team meeting Brainstorming modus kegagalan, tugaskan anggota tim untuk berdiskusi
dengan peetugas pada unit yang terlibat dalam proses (Langkah 3)
4rd team meeting Identifikasi penyebab modus kegagalan, tugaskan anggota tim untuk
berdiskusi dengan petugas pada unit yang terlibat dalam proses untuk
memperoleh masukan tambahan (Langkah 3)
5th team meeting Tuangkan modus kegagalan dan penyebabnya pada lembar kerja HFMEA
(langkah 3). Lakukan analisa hazard (langkah4)
Identifikasi tindakan perbaikan dan tindaklanjuti tanggungjawabnya (Langkah
5)
6th,7th , 8th….η team Tugaskan anggota tim menindaklanjuti PIC untuk setiap tindakan perbaikan
meeting plus 1

η team meeting plus 2 Tindakan perbaikan berbasis umpan balik

η team meeting plus 3 Uji perubahan yang diajukan
η team meeting plus 4 Pertemuan dengan Pimpinan untuk persetujuan semua tindakan perbaikan

Postteam meeting Konsultan menindaklanjuti sampai semua tindakan telah lengkap

Arjaty Daud/IMRK /FMEA 13

LANGKAH 2 : BUAT ALUR PROSES &

BRAINSTORMING MODUS KEGAGALAN

1. Alur Proses
Buat Flowchart untuk Diagram Alur Proses, bila perlu dibuat
Subproses
Bila Proses Baru: Bagaimana seharusnya
Bila Proses Lama: Bagaimana saat ini

2. Modus Kegagalan
“Perilaku yang dapat mengakibatkan kegagalan”
-Tanyakan “bagaimana bisa gagal?”
-Identifikasi semua modus kegagalan
-beberapa langkah dapat tidak memiliki modus kegagalan
-beberapa langkah dapat memiliki banyak modus kegagalan

7
 11/22/19

Alur proses Permintaan pemeriksaan Lab di NICU

Identifikasi Modus Kegagalan

8
 11/22/19

LANGKAH 3 MENENTUKAN DAMPAK

• Menentukan kemungkinan Dampak jika kegagalan terjadi
dengan Brainstorming / Diskusi
• Dampak : langsung / tidak langsung, jangka panjang / jangka
pendek, mungkin / tidak mungkin terjadi.
• Tingkat keparahan dampak bisa sangat bervariasi.
• Setiap modus kegagalan mungkin memiliki satu atau beberapa
dampak
Mode Kegagalan yang Mungkin Kemungkinan Dampak (generik)
Salah obat Tidak ada cedera
Salah obat Tidak ada cedera tetapi LOS memanjang untuk
memantau dampak
Salah frequensi Cedera reversibel tanpa kehilangan fungsi
permanen
Salah rute pemberian Cedera dengan kehilangan fungsi secara
permanen
Kematian

LANGKAH 4 : PRIORITAS MODUS

KEGAGALAN
Skala Peringkat Modus Kegagalan
Beberapa Metode yang digunakan untuk menilai
peringkat Modus kegagalan :
1. Risk Priority number (RPN) : -à FMEA
Fokus pada severity, probability dan detectibility
RPN : Severity x Probability x Detectibility

1. Hazard score : à HFMEA

Fokus pada kegawatan severity, probability.
Hazard Score : Severity x Probability
Decision tree

9
 11/22/19

Memilih Skala Peringkat

• JCI tidak spesifik menentukan “skala” mana yang

harus digunakan dalam menilai modus kegagalan.
• Pimpinan dan staf bebas memilih skala yang efektif,
dan organisasi harus menggunakannya secara
konsisten.
Mis. Organisasi bisa memilih skala 1-10 atau 1-5.

• Tidak masalah, apapun metode (FMEA / HFMEA) dan

penentuan skala ( 1-10 atau 1-5) yang digunakan oleh
tim, Anggota tim harus setuju dan mengerti skala apa
yang telah ditetapkan.
• Mis. Jika tim sepakat menggunakan skala 1-10, mereka
harus setuju pada definisi tiap rating.

Severity Scale
Severity
Skala 10 Scale
20
© Copyright, Joint Commission International

11/22/19
Arjaty/RM/2017

19

10
 © Copyright, Joint
Client name/ Presentation Name/ 12pt - 17
11/22/19

Severity Scale
Likelihood Scale
Likelihood
Skala 10 Scale
21

© Copyright, Joint Commission International

© Copyright, Joint Commission International
11/22/19
Arjaty/RM/2017

19

18

Detectibility Scale
Detectability
Skala 10 Scale 9

22
© Copyright, Joint Commission International

11/22/19
Arjaty/RM/2017

20

11
 11/22/19

Sample Severity Scale 1- 5

SEVERITY RATING
(Modified by IMRK)
CATASTROPHIC MAJOR MODERATE MINOR INSIGNICANT
5 4 3 2 1

Patient Death Injury with Injury with no No injury but No injury

Outcome permanent permanent loss of increased
loss of function LOS to
function monitor
effects

Visitor Death, Injury with Injury with no Evaluated & No injury

Outcome hospitalization permanent loss of permanent loss of First aid
of 3 or more function function or treatment
Or Hospitalization Evaluation &
of 1 or 2 treatment for
visitors 1 or 2 visitors
(less than
hospitalizatin )

Staff Death or Hospitalization Medical expenses, First aid No injury

Outcome hospitalization of 1 or 2 staff or lost time or treatment
of 3 or more 3 or more staff restricted duty only with no
staff experiencing lost injuries or lost time, nor
time or restricted illness for 1 or restricted
duty 2 staff duty injuries
injuries or nor illnesses
illnesses

Sample Probability of occurrence scale 1- 5

PROBABILITY

Rating Description Definition

1 Rare Very Unlikely to occur

(may happen sometime in 5 to 30 years)

2 Unlikely Unlikely to occur

(may happen sometimes in 2 to 5 years)

3 Possible Possible will occur

(may happen several times in 1 to 2 years)

4 Likely Likely to occur immediately or within a short period

(may happen several times in one year )

5 Almost certain Very likely to occur every month

12
 11/22/19

Sample Detectibility Scale

Sample Detectability Scale

Rating Description Probability of Definition

Detection
1 Certain to detect 10 out to 10 Almost always detected immediately

2 High likelihood 7 out of 10 Likely to be detected

3 Moderate 5 out of 10 Moderate likelihood of detection

likelihood

4 Low likelihood 2 out 0f 10 Unlikely to be detected

5 Almost certain 0 out of 10 Detection not possible at any point

not to detect

• Detectability adalah derajat dimana sesuatu dapat ditemukan atau dicatat .

Pertanyaannya :
• Jika modus kegagalan terjadi , bagaimana hal tersebut dapat diketahui (terdeteksi) ?
Mis. : mengidentifikasi isi gas berdasarkan label yang tertera pada tabung.
Jika label hilang maka akan sangat berbahaya karena tidak diketahui isi tabung tsb.

Prioritaskan Modus Kegagalan

Modus kegagalan harus dilakukan prioritas sesuai dengan

prioritas tindakan.
Cara prioritas :
1. Pareto chart
2. Numerik : Cut off point
Nilai dibawah cutoff point tidak memerlukan tindakan
segera kecuali tersedia waktu Nilai di atas cutoff point ,
harus dilakukan eksplorasi.

Jika Nilai RPN berada di bawah Cut off point tapi Nilai
Severity nya tinggi (8 atau lebih / 4 atau lebih) maka perlu
pendekatan kuantitastif & kualitatif : tetap di prioritaskan

13
 11/22/19

Failure Mode and Effects Analysis in Health Care: Proactive Risk Reduction

Table 4-6. Determining Risk and Criticality for Priority Ranking

Most critical failure mode

Failure
Effect Sev Prob Det RPN Crit Rank
mode

FM #1 Effect 1a 3 6 7 126

Effect 1b 7 4 7 196 322 1

FM #2 Effect 2a 3 3 2 18

Effect 2b 7 3 2 42 60 2

FM #3 Effect 3a 10 5 3 150

Effect 3b 3 5 3 45 195 2

Most severe effect

■ When there is disagreement on ratings, the individuals should transfer these numbers to the FMEA worksheet. At this
representing each viewpoint should present their ration- time, the team might choose to consider other factors associat-
ales for a specified and finite period of time. Team mem- ed with the failure mode, such as the cost of fixing it, timing,
bers can then cast their votes for the rating they would related performance or quality improvement initiatives, and
prefer. The leader then calculates the mean rating to deter- availability of resources.
mine a score that represents the average rating. The team
discusses the rating. Prioritizing Failure Modes
■ If one or more team members still do not agree on the rat- At this point, the team is ready to prioritize the failure modes.
ing, the team might want to invite a process expert who is Failure modes must be ranked to establish priorities for
not currently on the team to join the conversation and pro- actions. With limitless resources, teams could pursue root
vide additional information. This person should not pro- cause analysis (RCA) and improvement or redesign of each and
Risk Priority
vide the ranking determination, Number
but rather offer additional every (RPN)
failure mode. In reality, few organizations have the
information that the team might not otherwise have. resources to do this. Because RCA takes time, it makes sense to
■ Consider the failure modes or effects relative to each other prioritize the failure modes to make the most efficient use of
Detectab
by placing the modes or effects in order from the highest the time spent by the team on proactive risk reduction. The
FM # Failure Mode Severity Frequency ility RPN
severity to the lowest severity. Then indicate the ratings for team must concentrate on those failure modes most likely to
each.2 Choose incorrect medication result in10adverse occurrences,
7 thereby negatively7 affecting490 the
■ Avoid assigning a rating arbitrarily because this could safety of individuals served. These failure modes are ranked
6 No double check 10 7 7 490
result in a decision not to focus on the failure mode. high on the list of items requiring action because they involve
4 Error due to Baker Cells 10
When the ratings are multiplied, a small point difference the greatest degree of risk. 8 6 480
can1havePoor
a significant impact on the RPN.
flow of refilling process Talk out sticky 7 10 6 420
issues until they are resolved. Several tools can help the team prioritize failure modes. The
Cuttof Dispense not documented in
■ If resolution or consensus still cannot be reached, the team team should feel free to use whatever tool is most helpful to
point
10 computer 7 10 5 350
might agree to bias the decision toward the safe side by achieving the objective, which is to identify those failure
5 Labeled
assigning Incorrectly
the higher rating. 7 8 3
modes that are most in need of attention. For example, Pareto 168
7 Illegible initials charts illustrate
4 the relative
10 ranking of failure4modes in a visu-
160
Once the FMEA team determines quantitative and/or qualita- al way. In other cases, simple numeric order rankings can pro-
tive values
9 forNoeach failure mode,
double check based
ofonbagsuchcontents
factors as vide all 7the help that is needed.
7 3 147
severity, probability of occurrence, and detectability, the team
3 Count incorrect quantity 2 7 10 140
8 Prescription bagged incorrectly 4 4 1 16
70

28
Arjaty Daud/IMRK /FMEA

14
 11/22/19

LANGKAH 5
IDENTIFIKASI PENYEBAB MODUS KEGAGALAN

• Mencari kemungkinan penyebab Modus Kegagalan

• PrInsipnya adalah Kegagalan dimasa datang bisa
dicegah.
• Kalaupun tidak dapat dicegah, pasien harus di
proteksi terhadap dampak kegagalan tsb atau
Dampak di mitigasi.
• Dalam konteks FMEA, RCA digunakan untuk
menganalisis apa yang bisa salah dengan proses
dan sistem perawatan kesehatan

Tipe Variasi
Variasi melekat dalam setiap proses. Terdapat 2 jenis variasi :
• Variasi penyebab umumà(Common Cause):
Stabil, Sistemik dan endogen. Kegagalan dapat di cegah
dengan Redesain proses. Mis variasi dalam waktu tunggu RJ

• Variasi penyebab Khususà(Special Cause):

Tidak dapat diprediksi, tidak stabil, eksogen mis. Kerusakan
mekanis, banjir, gempa bumi. Penyebab khusus dalam satu
proses biasanya adalah hasil dari sebab-sebab umum dalam
sistem yang lebih besar di mana proses itu merupakan slh satu
bagian . Dilakukan RCA.

11/22/19 arjaty/qps/2017 30

15
 11/22/19

Special
Cause

11/22/19 arjaty/qps/2017 31

Figure 5-3: Contoh Penyebab dan Efek Diagram:

Kebijakan
Kegagalan Potensial:

Individu - Status diabetes pasien tidak dikonfirmasi
Kegagalan Potensial: pada saat pemberian Consent

- Pasien tidak ditanya Riwayat DM Penyebab potensial:
Penyebab potensial:
- Tidak ada kebijakan pelayanan pasien DM
- Tidak ada Reminder / pertanyaan dalam sebelum prosedur intervensi
form
Solusi Potensial:
Solusi Potensial: - Buat kebijakan

- Tambahkan pertanyaan spesifik dalam - Sosialisasi Kebijakan kepada staf
form - Tambahkan pertanyaan ke formulir IC, Form

instruksi, dan formulir permintaan
pemeriksaan

- Dokumentasikan status diabetes
Perbaikan proses skrining
pasien DM sebelum prosedur
intervensi

Supply Equipment
Kegagalan Potensial: Kegagalan Potensial:

- Tidak ada alat monitor glukosa darah - Troli emergency tidak tersedia
Penyebab potensial: Penyebab potensial:

- Tidak ada lokasi yang diidentifikasi untuk - Tidak ada lokasi standar troly emergency
supply dan monitoring alat 11/22/19

Solusi Potensial: Solusi Potensial:
- Buat ceklist harian supply di ruang intervensi
- Standarisasi lokasi troli emergency dan
- Dokumentasikan check list harian monitoring alat
- Standarisasi lokasi untuk supply
- Cek list harian dan troli emergency dan
monitoring alat

Arjaty/RM/2017

16
 11/22/19

Identifikasi Root cause

Proses Failure Mode Penyebab Occ. Det. Sev. RPN
Dokter menulis order 1A. Tidak dapat Tulisan tangan dokter tidak terbaca 3 1 10 30
membaca order

1B. Order Asumsi bahwa order lain dihentikan secara 9 9 7 567

sebelumnya tidak otomatis

dihentikan Mis. asumsi lab order sebelumnya dihentikan
setelah menerima order baru.

1C. Duplikasi order Dokter mengabaikan order sebelumnya 4 9 7 252

1D. Tulis order untuk banyak bayi yang lahir sehingga tertukar 2 9 10 180
bayi yang salah

2. Dokter 2A. Order tidak 3 8 8 192

mengembalikan order dikumpulkan Order terlewatkan saat pengumpulan
ke rak
2B. Order tidak Order diletakkan di tempat yang salah 3 8 8 192
dikembalikan

3. Perawat melakukan 3A. Order tidak Diabaikan di antara beberapa item baris 9 10 10 900
order ke dalam sistem dimasukkan
IT

3B. Lab yang salah Kesalahan Manusia 5 8 10 400

Chapter 6: Redesigning the Process

LANGKAH 6 : REDESAIN PROSES

Case Study
Focus: elemen re-desain yg kritis
Conducting FMEA on the Opioid Prescribing
Take a deep breath
Process at the University of Texas
M.D. Anderson Cancer Center

• Lakukan review literatur untuk mengumpulkan informasi yang

relevan dari literatur terkini
Step 6: Redesign the process.
One of the first changes that the group identified was in the order sets used to prescribe opioids, specifically
epidural and patient-controlled analgesia (PCA), which were very crowded with information, and were being inter-
• Kerjasama dengan kolega
preted differently by physicians, nurses, and pharmacists. The order sets needed to be redesigned to make it eas-
ier to read and complete, as well as to accommodate changes to the prescribing process.

• Recommit to out-of-the-box thinking

Action items were identified to address each root cause, and then noted as being a short- or long-term plan. See
the following table.

Root Cause Action Plan Short or Long Term

Omission errors secondary to auto-

Change 7-day ASO to 30-day ASO Short term
matic stop order (ASO)

Suboptimal patient involvement in Promote use of comprehensive

Short term
medication histories Patient Home Medication List

Develop electronic prompt to

Suboptimal medication reconciliation
enhance accuracy of medication Short term
by clinicians
reconciliation

Confusing epidural and patient-

controlled analgesia (PCA) order Revise order sets Short term
sets

Orient current staff to real-time 34

Lack of electronic medication admin-
“Pharmacy” folder in electronic Arjaty Daud/IMRK
Short term and long term
istration record (eMar)
record /FMEA
Lack of computerized order entry
Implement CPOE Long term
(CPOE)

the pharmacy medication record; the nursing staff can use the
data for the medication administration record. With a single
source for the data, the risk of transcription errors is reduced.
Reducing Coupling
Another redesign strategy that deserves consideration is reduc-
ing the force with which the process steps are coupled, or less
tightly coupling the process steps. One goal is to reduce the
speed of step sequencing so that when a variation occurs in one
step or link, it can be responded to before the next step or link
occurs. Perhaps the number of steps can be reduced and the
process simplified; perhaps the number of persons involved
and the number of handoffs can be reduced to decrease the risk
of failure; perhaps time constraints can be loosened or an
alarm system can be introduced to increase detectability of fail-
ure when it does occur. Sending e-mail and mailing letters in a
postal box are tightly coupled processes. Once the sender has
clicked on the send button or dropped the letter in the mail-
box, there is no way to undo the command or reclaim the let-
ter. Perhaps an additional step could be added to each process.
Another redesign strategy involves tightening time constraints to
help decrease failures that result from boredom, inattentiveness,
or fatigue. Perhaps the basic design of the process steps needs to 17
be examined and additional steps considered.

107
 11/22/19

Pendekatan Redesain

■ Mengurangi variabilitas
■ Proses standardisasi : PPK, CP
■ Proses penyederhanaan : pengurangan jumlah langkah proses &
hand off
■ Mengoptimalkan redundansi : verifikasi double check
■ Menggunakan teknologi untuk mengotomatisasi :CPOE
■ Membuat desain gagal-aman (fail – safe) : konektor N20 & 02 beda
■ Dokumentasi : multipel entri / duplikasi meningkatkan risiko
■ Mengurangi kopling
■ Menyediakan pendidikan komprehensif
■ Membangun budaya kerja tim

LANGKAH 7 :
ANALISA & UJI COBA PROSES BARU

• Testing the New Process / Uji Proses Baru (PDSA)

• Analisa, uji, implementasi & monitor proses yang
berhubungan
• Pilot Testing
• Tim mengimplementasikan redesain dalam skala kecil,
monitor hasilnya, dan redesain sesuai kebutuan
sebelum diimplementasikan dalam skala besar
• Kumpulkan umpan balik dari staf yang terlibat dalam
proses di skala kecil tsb
• Pertimbangkan pre dan pot survey staf yang terlibat
dalam pilot testing. Bandingkan proses sebelum dan 36

sesudah redesain
Arjaty Daud/IMRK
/FMEA

18
 11/22/19

LANGKAH 8 :
IMPLEMENTING & MONITORING THE NEW
PROCESS

• Implementasi proses redesain adalah

mengenalkan perubahan kedalam proses
pelayanan kesehatan saat ini
• Sustaining the Redesigned Process /
Pertahankan proses redesain

37
Arjaty Daud/IMRK
Chapter 8: Implementing
/FMEAand Monitoring the New Process

Case Study
Conducting FMEA on the Opioid Prescribing
Process at the University of Texas
M.D. Anderson Cancer Center

Step 8: Implement and monitor the new process.

Since implementation, the team has been relying primarily on internal incident reporting to determine whether the
redesigned processes are working.

“We think that we made a favorable impact because we’ve had reduced rates of patients being dangerously over-
sedated and needing to be in the ICU,” says Allen W. Burton, M.D. “We’re not sure yet if this is a short-term observation
or if it’s a long-term change. We don’t have a significant amount of long-term data. We need more data. We’re also still

Implementasi dan Monitor Peresepan Opoid

working on developing some metrics, and we’re looking at ways to measure some things that seem a little more
intangible. For example, we’re trying to determine how to track the outcome of the educational plan.”

Root Cause Action Plan Short or Long Term Implementation Follow-Up

Omission errors secondary Change 7-day ASO to 30- No reported omission errors
to automatic stop order day ASO for Schedule II Short term involving opioids since
(ASO) Controlled Substances September 2008

Promote use of comprehen-
Suboptimal patient involve-
sive Patient Home
ment in medication histories
Medication List
“Education Before
Medication” Patient Safety
Short term
Campaign launched
October 2008

Develop electronic prompt

Suboptimal medication rec-
to increase accuracy of Short term Prompt went online
onciliation by clinicians
medication reconciliation

Revised and implemented

Confusing epidural and order sets online, that
patient-controlled analgesia Revise order sets Short term included more clear and
order sets concise medication
contraindications

Presentation at Clinical
Orient current staff to real- Manager’s Forum
Lack of electronic medica- Short term
time “Pharmacy” folder in Faculty Road Show
tion administration record Long term
electronic record Researching EMR capabili-
ties

Lack of computerized Researching CPOE

Implement CPOE Long term
order entry capabilities

131

19
 11/22/19

Re-calculate the RPN scores based on

risk reduction actions

600

500
Sebelum redisain
400
RPN

300 Sesudah redisain

200

100

0
2 6 4 1 10 5 7 9 3 8
FAILURE MODE

39
Arjaty Daud/IMRK /FMEA

Contoh FMEA

20
 11/22/19

This image cannot currently be displayed.

21
 11/22/19

AMKD / FMEA
Proses lama
yg high risk Alur
Modus RPN Redesain RPN
Proses &
Kegagalan Dampak baru
Sub
proses
Failure
Mode Penyebab

Desain Kontrol / Deteksi

Proses baru

Arjaty Daud/IMRK /FMEA 43

22