Perumusan dan Analisis Strategi Perusahaan PT Indofood TBK

1. Bagaimana Perusahaan Merumuskan Strategi ?

Saat ini Indomie berada di tengah-tengah persaingan yang ketat. Setelah sekian lama
menikmati persaingan yang “hampa”, mulai pada tahun 2003, tepatnya pada bulan mei, Indomie
harus menghadapi gempuran produk baru yang cukup sensasional, Mie Sedaap. Produk Mie
berbendera Wingsfood tersebut sangat agresif dalam menggarap pasar yang selama kurun waktu
sebelum 2003. Selain itu, muncul pula pesaing baru, Mie Kare dari Orang Tua group. Pada saat
itu, sebagai dominant market leader, Indofood sempat terlena me-maintain pasarnya sehingga
kesempatan ini dimanfaatkan oleh pendatang baru Mie Sedaap dari WingsFood dan Mie Kare
dari Orang Tua Group.
Persaingan yang muncul secara tiba-tiba tersebut membuat Indofood seolah tersentak. Sebagai
akibat dari ketidaksiapannya menghadapi persaingan dari para competitor baru, pangsa pasar
Indofood mulai terkikis. Menurut data MIX, pada tahun 2002 Indofood masih menguasai pasar
mie sebesar 90%. Begitu Mie Sedap masuk pada Mei 2003, dengan rasa baru, harga kompetitif,
dan promo yang gencar, pangsa pasar Indofood mulai goyah. Pada 2006 pangsa pasar Indofood
turun, diperkirakan menjadi sekitar 75%. Pangsa pasar 25% sisanya diperebutkan oleh
pesaingnya
Dalam persaingan yang mulai memanas dan mulai memangkas pangsa pasar Indofood tesebut,
Indofood tidak tinggal diam. Berdasarkan pada kerangka Bab V buku Manajemen Stratejik edisi
ke 10 karangan Fred David, tim penulis menjabarkan strategi-strategi yang telah dan sedang
dilakukan oleh Indofood dalam rangka menghadapi persaingan dengan Wingsfood dan
competitor lainnya dalam industry mie instan di Indoesia dan tentunya dalam rangka mencapai
visi misinya. Strategi perusahaan secara garis besar dibagi menjadi 4 yaitu strategi integrasi,
strategi intensive, strategi diversifikasi, dan strategi defensive.
Strategi Integrasi
Strategi integrasi merupakan sebuah strategi yang dilakukan untuk dapat
mengintegrasikan pemasok, distributor, dan pesaing ke dalam sebuah wadah yang dapat
dikontrol oleh perusahaan. Yang termasuk strategi integrasi adalah integrasi ke depan, integrasi
ke belakang, dan integrasi  horizontal.
1. Integrasi ke depan
Strategic Business Unit (SBU) Noodle, yang membawahi bisnis mie Indofood, mempunyai
sebuah keuntungan dalam proses pendistribusian produk mienya. Hal tersebut terjadi karena di
dalam Indofood terdapat SBU khusus (indomarco) yang menangani pendistribusian seluruh
produk Indofood. Indomarco sudah mempunyai jaringan distribusi yang sangat luas, mencapai
seluruh pelosok tanah air.
2. Integrasi ke belakang
Dalam hal pemasok bahan baku, SBU Noodle bekerjasama dengan PT Bogasari. PT Bogasari,
yang menyediakan tepung terigu, merupakan salah satu SBU dari Indofood. Dalam posisi yang
sama sebagai SBU itulah, kerjasama yang kuat terus terjalin dan membuat SBU Noodle semakin
kuat dalam hal bahan baku.
3. Integrasi horizontal
Dalam sejaranya, berdasarkan informasi-informasi yang didapatkan penulis,  SBU Noodle tidak
pernah melakukan pertumbuhan anorganik. Akuisisi dan merger seolah menjadi strategi yang
tidak diperlukan bagi Indofood, karena Indofood merupakan perusahaan yang besar dengan
segala kelengkapannya. Indofood dalam mengembangkan bisnis mienya, lebih menekankan pada
pertumbuhan organic atau melalui startegi pengembangan produk baru dan strategi penetrasi
pasar secara lebih dalam.

Strategi Intensif
Perusahaan membutuhkan usaha yang intensif, yang dilakukan dengan sungguh-sungguh, untuk
memperbaiki posisi perusahaan dalam persaingan. Yang termasuk strategi intensif adalah
penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk.
1. Penetrasi pasar
Dalam kaitannya untuk melakukan penetrasi pasar dan melakukan perlawanan terhadap
Mie Sedap, Indofood melakukan integrated marketing. Mengutip majalah Marketing, pihak
Indomie mengandalkan strategi komunikasi yang saling teintegrasi baik above the line (ATL)
maupun below the line (BTL). Kreativitas pesan yang disampaikan mencerminkan personifikasi
merek Indomie sebagai mie instan keluarga yang lezat dan bergizi. Dalam iklan versi Gita
Gutawa, misalnya, Indomie terlihat mempertegas kembali bahwa segmentasinya adalah remaja
dan keluarga. Sementara itu, mereka juga menggelar kegiatan Indomie Jingle Dare untuk pelajar
SMU, mensponsori acara Indonesian Idol, Mama Mia, serta kegiatan ibu-ibu PKK.
2. Pengembangan pasar
Indonesia dengan wilayah yang luas dan penduduknya yang besar merupakan pasar yang
menarik. Berdasarkan data, pada tahun 1999 kosumsi mie instan sebesar 5,2 milyar bungkus.
Dengan asumsi pertumbuhan per tahun 10%, maka pada tahun 2007 konsumsi mie instan di
Indonesia aalah sebesar 11 milyar bungkus. Salah satu channel distribusi yang telah dipunyai
Indofood adalah warung indomie. Cara yang digunakan untuk mengefektifkan warung tersebut
adalah dengan mengajarkan para pengelola warung membuat Indomie, men-support warung-
warung mereka dengan spanduk, sekaligus memonitor ketersediaan produk Indomie.
Menurut Ronald, pakar marketing, pengelola warung Indomie merasakan puas atas dukungan
dari pihak Indofood. Warung Indomie hanyalah salah satu contoh tentang bagaimana Indofood
berusaha melakukan pengembangan pasar lebih luas. Contoh yang lain adalah dengan
mendistribusikan produknya sampai ke warung-warung kecil. Dengan dukungan Indomarco,
perusahaan distribusi ilik Indofood, mie-mie milik Indofood tanpa kesulitan berhasil menembus
warung-warung kecil tersebut.
3. Pengembangan produk
Dalam kondisi persaingan yang ketat dan dalam kondisi konsumen yang menginginkan
variasi rasa beragam, Indofood menanggapinya dengan melakukan diversifikasi produknya.
Pengembangan produk baru tersebut untuk dilakukan untuk meningkatkan penjualan Indofood
dan sekaligus menghadang pergerakan competitor. Pada tahun 2004, Indofood memanfaatkan
Sarimi dan Supermi untuk menghadang laju Mie Sedap. Indofood meluncurkan Supermi
Sedaaap—yang notabene punya tipografi brand yang mirip dengan Mie Sedaap. Kalau Mie
Sedaap memakai tagline“Jelas Terasa Sedapnya,” Supermi Sedaaap memakai tagline “Pasti
Sedaaapnya.”
Tak cukup sampai di sana, Indofood juga menyerangnya dengan melempar
fighting brand  Mie Sayap–Sayap adalah sinonim dari Wings. Tetapi, merek tersebut kemudian
mati. Untuk menghadang kompetitor Indofood meningkatkan belanja iklannya menjadi Rp 11,3
miliar pada 2004. Adapun Mie Sedap mencapai Rp 9,9 miliar. Pada tahun 2006, meluncurkan
varian baru, Indomie Goreng Kriuk dengan 3 Diva sebagai endorser-nya. Padahal, kata “Kriuk”
sudah lebih dulu digunakan oleh Mie Sedaap. Pada tahun 2007, Indofood luncurkan Sarimi Soto
Koya, dengan Luna Maya sebagai endorser-nya. Setelah itu, pada tahun 2008, Indofood
meluncurkan Supermi Go: Gobang (goreng bawang), Gokar (goreng kari), dan Goso (goreng
soto). Grand launching tersebut ditandai dengan dicatatnya event launching Supermi Go “Makan
Mie Serentak dengan Peserta Terbanyak (lebih dari 30 ribu orang)” di rekor MURI.
Strategi Diversifikasi
Strategi diversivikasi dilakukan oleh perusahaan induk dengan memasuki bidang industry
baru. Strategi diversifikasi terdiri dari 3 strategi yaitu diversifikasi konsentrik, diversifikasi
horizontal, dan diversifikasi konglomerat. Strategi tersebut dilakukan untuk mengurangi
ketergantungan perusahaan terhadap satu bidang industry. Dalam kaitannya dengan SBU Noodle
milik Indofood, pembahasan strategi ini tidak relevan karena SBU Noodle merupakan suatu unit
bisnis yang tidak mempunyai kewenangan untuk melakukan perluasan bidang industry. Akan
relevan jika pembahasan startegi diversifikasi dikaitkan dengan perusahaan induk yaitu
Indofood.
Namun, barangkali menurut pemahaman diversifikasi konsentrik, strategi SBU Noodle
untuk meluncurkan Pop Mie bisa digolongkan kedalam strategi diversifikasi. Dengan konsep
pengemasannya yang berbeda, walaupun merupakan produk mie juga, Pop Mie menjadi produk
hasil diversifikasi SBU Noodle. Dari hal tersebut di atas, dapat dibuat kesimpulan bahwa SBU
Noodle telah melakukan strategi diversifikasi konsentrik dengan menghadirkan Pop Mie ke
dalam pasar.
Strategi Defensif
Strategi defensive digolongkan menjadi 3 yaitu strategi retrenchment, strategi divestasi,
dan strategi likuidasi. Strategi retrenchment terjadi ketika suatu perusahaan melakukan
turnaround. Penjualan asset-aset perusahaan untuk memperbaiki kondisi keuangan perusahaan
termasuk ke dalan strategi retrenchment. Divestasi adalah strategi terkait penjualan divisi
perusahaan untuk meningkatkan modal. Likuidasi adalah strategi yang digunakan dalam kondisi
perusahaan yang sudah merugi besar dan kondisi keuangan yang negative. Likuidasi dilakukan
dengan menjual seluruh asset-aset perusahaan.

2. Apa strategi yang tepat untuk PT Indofood TBK ?

Menurut kelompok kami strategi yang tepat untuk produk PT Indofood TBK khususnya Mie
Instan adalah Strategi Pengembangan Produk dan Strategi Diversifikasi, dengan banyaknya
inovasi yang dilakukan mulai dari inovasi rasa dan tekstur,iklan dan tagline membuat indomie
tetap terdepan dalam pilihan konsumen di Indonesia
3. Bagaimana anda memformulasikan strategi untuk perusahaan ini ?

4. Analisis strategi lainnya yang anda anggap perlu ketahui

STRATEGI GENERIK PORTER

Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy atau disebut
juga Porter’s Five Forces) suatu perusahaan, Michael A. Porter mengintrodusir 3 jenis strategi
generik, yaitu: Keunggulan Biaya (Cost Leadership), Pembedaan
Produk  (Differentiation), dan Focus.
1. Strategi Biaya Rendah (cost leadership)

Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi

produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah.
Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif
mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga
sebagai faktor penentu keputusan. Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat
sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-
involvement, ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek, (relatif)
tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen
memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan.
Terutama dalam pasar komoditi, strategi ini tidak hanya membuat perusahaan mampu
bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi pemimpin
pasar (market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar
yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi
dan kefektifan biaya. Sumber dari keefektifan biaya (cost effectiveness) ini bervariasi.
Termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan skala ekonomi (economies of scale), investasi
dalam teknologi yang terbaik, sharing biaya dan pengetahuan dalam internal organisasi,
dampak kurva pembelajaran dan pengalaman (learning and experience curve), optimasi
kapasitas utilitas, dan akses yang baik terhadap bahan baku atau saluran distribusi. Pada
prinsipnya, alasan utama pelaksanaan strategi integrasi ke hulu (backward integration),
ke hilir (forward integration), maupun ke samping (horizontal integration) adalah untuk
memperoleh berbagai keuntungan dari strategi biaya rendah ini. Biasanya strategi ini
dijalankan beriringan dengan strategi diferensiasi.
Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu
memenuhi persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi.
Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di
bidang sumber daya perusahaan, yaitu: kuat akan modal, trampil pada rekayasa proses
(process engineering), pengawasan yang ketat, mudah diproduksi, serta biaya distribusi
dan promosi rendah. Sedangkan dari bidang organisasi, perusahaan harus memiliki:
kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat, informasi pengendalian yang baik,
insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil)

2. Strategi Pembedaan Produk (differentiation)

Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk
sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan
produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk
menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan produk
bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk
atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh
konsumen dari produk tersebut. Berbagai kemudahan pemeliharaan, features tambahan,
 fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan
sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen
potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya
(price insensitive).
Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. Diferensiasi tidak
memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif, terutama jika produk-produk
standar yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika
kompetitor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat. Contoh penggunaan strategi
ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit
ditiru oleh pesaing.
Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang
ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. Jika
hal ini terjadi, maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi biaya
rendah akan sangat mudah merebut pasar. Oleh karenanya, dalam strategi jenis ini,
kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan sangatlah berperan. Pada umumnya
strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam rangka
mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya pada
semua pasar.

3. Strategi Fokus (focus)

Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu
segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan
konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk
membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya – terutama pada
perusahaan skala menengah dan besar –, strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu
dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan
karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok “niche market” (segmen
khusus/khas dalam suatu pasar tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk
memenuhi kebutuhan suatu produk barang dan jasa khusus.
Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup
(market size), terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh
pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak
pada ceruk tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan
suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya
perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok
pasar tertentu (niche market), wilayah geografis tertentu, atau produk barang atau jasa
tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik, excellent
delivery.

5. Model-Model Penelitian untuk perumusan strategi yang anda dapat kembangkan

- IFE Matrix
- EFE Matrix
- SWOT
- SBU
- CPM Matrix
- SEM