SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

(Sifat – sifat Sistem Pengendalian Manajemen)

KELOMPOK 1

AULIA WIRDASARI BAENAWI B1C1 17 014 FRISKA RAMLIN B1C1 16 144

EGI WIDIA NINGSIH B1C1 17 023 SITI NURAFIZAH B1C1 17 116
FITRIYANI B1C1 17 037 UMI MAGHFIRAH R. B1C1 17 125
HARDINA B1C1 17 042 WAODE NARSI B1C1 17 133
I MADE WIRNA ADI SAPUTRA B1C1 17 045 ASMAWATI B1C1 17 154
IRENE KRISTI TANDANA L. B1C1 17 052 ERWIN B1C1 17 163
FATHU RAHMAN B1C1 17 164

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HALU OLEO
KENDARI
2020
 KATA PENGANTAR

Alhamdulillah , dengan mengucapkan puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah
memberikan limpahan rahmat, taufik ,serta hidayahnya sehingga kami dapat menyelesaikan
makalah ini dengan baik.
Harapan kami bahwa makalah atau materi yang kami sajikan bisa menambah ilmu kami
serta mahasiswa lainnya. Kami menyadari bahwa penulisan makalah ini masih belum
sempurna. Oleh karena itu saran dan kritik yang bersifat membangun sangat kami harapkan.
Semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi kita semua.

Kendari, 20 Februari 2020

Penulis
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.................................................................................................................i
DAFTAR ISI................................................................................................................................ii

BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang ..............................................................................................................1
1.2 Hal Yang Di Bahas........................................................................................................1
1.3 Tujuan Pembahasan.......................................................................................................2

BAB II PEMBAHASAN
2.1 Konsep – konsep Dasar..................................................................................................3
2.1.1 Pengendalian..........................................................................................................3
2.1.2 Manajemen............................................................................................................5
2.1.3 Sistem....................................................................................................................7
2.2 Batas – batas Pengendalian Manajemen........................................................................8
2.2.1 Pengendalian Manajemen......................................................................................9
2.2.2 Perumusan Strategi................................................................................................11
2.2.3 Pengendalian Tugas...............................................................................................12
2.2.4 Dampak Internet terhadap Pengendalian Manajemen..........................................13
2.3 Kasus 1-1 : Nucor Corporation.......................................................................................15
2.4 Kasus 1-3 : Stewart Box Company.................................................................................23

BAB III PENUTUP

3.1 Kesimpulan.....................................................................................................................32

DAFTAR PUSTAKA
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sistem pengendalian manajemen adalah suatu alat atau cara yang terstruktur yang
digunakan oleh manajer untuk memastikan bahwa orang – orang yang diawasinya
mengimplementasikan strategi yang dimaksudkan. Dengan adanya sistem pengendalian
manajemen di dalam suatu perusahaan maka, akan terdapat strategi yang baik dan efektif
untuk mencapai keberhasilan baik itu jangka pendek maupun jangka panjang.
Seperti yang terjadi pada perusahaan Tyco, Global Crossing, WorldCom, dan Enron.
Beberapa perusahaan ini mengalami kegagalan karena kelalaian mereka dalam pengendalian.
Kompensasi CEO dan manajemen puncak perusahaan – perusahaan ini berkaitan erat dengan
opsi saham, sehingga para eksekutif tersebut termotivasi untuk memanipulasi keuangan guna
mempertahankan harga saham dalam jangka pendek.
Sebaliknya yang terjadi pada perusahaan kelas dunia seperti Emerson, Lincoln
Electric, New York Times, Worthington Industries, 3M Corporation, Nucor Corporation,
Dell Computer, Wal-Mart, Southwest Airlines, Cisco Systems, dan Analog Devices.
Keberhasilan jangka panjang mereka tidak hanya mereka mengembangkan strategi yang baik,
tetapi yang lebih penting lagi adalah bahwa mereka merancang sistem dan memproses serta
memberikan energi kepada karyawan untuk melaksanakan strategi itu secara efektif.
Ini berarti bahwa sistem pengendalian manajemen sangatlah berpengaruh untuk
perusahaan – perusahaan swasta maupun publik untuk mencapai keberhasilan dalam usaha
yang dijalankannya dengan mendesain sedemikian rupa bagaimana sistem pengendalian
manajemen nantinya menghasilkan strategi yang baik dan efektif.

1.2 Hal Yang Dibahas

Adapun hal – hal yang akan dibahas pada Bab 1 : materi sifat sistem pengendalian
manajemen yaitu :
1. Konsep – Konsep Dasar Sistem Pengendalian Manajemen
2. Batas – Batas Pengendalian Manajemen
3. Implementasi Sistem Pengendalian Manajemen Kasus 1-1 : Nucor Corporation
4. Implementasi Sistem Pengendalian Manajemen Kasus 1-3 : Stewart Box Company
1.3 Tujuan
Adapun tujuan pembahasan pada Bab 1 : materi sifat sistem pengendalian manajemen
yaitu :
1. Dapat mengetahui dan memahami apa saja konsep dasar dari sistem pengendalian
manajemen
2. Dapat mengetahui dan memahami apa saja batas – batas pengendalian manajemen
3. Dapat mengetahui dan memahami implementasi sistem pengendalian manajemen Kasus 1-
1 : Nucor Corporation
4. Dapat mengetahui dan memahami implementasi sistem pengendalian manajemen 1-3 :
Stewart Box Company
 BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Konsep-Konsep Dasar
2.1.1 Pengendalian
Pengendalian adalah proses penetapan standar agar tujuan yang diinginkan dapat
tercapai. Seperti halnya mobil, perlu adanya pengendalian misalnya dengan menekan pedal
gas, dan mobil akan berjalan lebih cepat. Putar setir, dan mobil akan berganti arah. Tekan
pedal rem, dan mobil akan melaju secara perlahan atau berhenti. Dengan perangkat ini, Anda
mengendalikan arah dan kecepatan. Atau jika beberapa diantaranya tidak berfungsi, maka
mobil tersebut tidak akan melakukan apa yang Anda inginkan. Dengan kata lain, mobil
tersebut berada di luar kendali.
Begitu pila dengan suatu organisasi juga harus dikendaliakan, yaitu harus ada
perangkat-perangkat atau standar – standar untuk memastikan bahwa tujuan strategis
organisasi dapat tercapai. Akan tetapi, mengendalikan suatu organisasi adalah jauh lebih
rumit dibandingkan dengan mengemudikan sebuah mobil.

Perangkat 1. Assessor
Kendali Perbandingan
informasi dengan
keadaan yang
diinginkan

3. Detector 2. Effector
Informasi Koreksi terhadap
mengenai apa perbedaan
yang sedang signifikan

Perusahaan
Yang Sedang
Dikendalikan

Elemen-Elemen Sistem Pengendalian

Setiap sistem pengendalian pengendalian sedikitnya memiliki empat elemen:
1. Pelacak (detector) atau sensor, suatu perangkat yang mengukur apa yang sesungguhnya
terjadi dalam proses yang sedang dikendalikan.
2. Penilai (assessor), suatu perangkat yang menentukan signifikansi dari peristiwa aktual
dengan cara membandingkannya dengan beberapa standar atau ekspektasi dari apa yang
seharusnya terjadi.
3. Effector, suatu perangkat (yang sering disebut dengan "umpan balik") yang mengubah
perilaku jika assessor mengindikasikan kebutuhan untuk melakukan hal tersebut.
4. Jaringan Komunikasi, perangkat yang meneruskan informasi antara detector dan assessor
dan antara assessor dan effector.
Keempat elemen tersebut berfungsi dalam tiga contoh dengan tingkat kerumitan yang
semakin meningkat: thermostat, yang mengatur suhu ruangan; proses biologis, yang
mengatur suhu tubuh; dan pengendara mobil, yang mengatur arah dan kecepatan kendaraan.
Thermostat. Komponen thermostat adalah: (1) termometer (detector), yang mengukur
suhu ruangan; (2) assessor, yang membandingkan suhu ruangan dengan standar yang
diterima mengenai mengenai suhu yang seharusnya; (3) effector, yang mendorong pemanas
untuk memancarkan panas (jika suhu aktual lebih rendah dari suhu standar) atau
mengaktifkan pendingin (jika suhu aktual lebih tinggi dari standar) dan juga yang mematikan
alat-alat ini ketika suhu ruangan telah sesuai dengan suhu standar; dan (4) jaringan
komunikasi, yang meneruskan informasi dari termometer ke assessor dan dari assessor ke
elemen pemanas atau pendingin.
Suhu Tubuh. Standar suhu tubuh manusia adalah 98,6o F. Elemen-elemen mekanisme
pengendalian dengan mana tubuh berusaha untuk mempertahankan standar tersebut meliputi:
(1) saraf sensorik (detector) yang tersebar di seluruh tubuh; (2) hypothalamus yang berpusat
di otak (assessor), yang membandingkan antara informasi yang diterima dari detector dengan
suhu tubuh standar 98,6o F.; (3) otot-otot dan organ tubuh (effector), yang mengurangi suhu
tubuh ketika melebihi suhu standar (dengan cara bernapas terengah-engah dan berkeringat,
serta dengan membuka pori-pori kulit) dan meningkatkan suhu tubuh ketika turun di bawah
standar (dengan cara menggigil dan menutup pori-pori kulit); dan (4) Sistem komunikasi
yang menyeluruh dari jaringan saraf.
Sistem pengendalian biologis ini bersifat homeostatik, yaitu teratur dengan sendirinya.
Jika sistem ini berfungsi sebagaimana mestinya, maka sistem tersebut akan secara otomatis
mengoreksi penyimpangan dari standar tanpa memerlukan usaha secara sadar (conscious
effort).
Sistem pengendalian tubuh lebih rumit dibandingkan dengan thermostat, dengan
sensor yang tersebar di seluruh tubuh dan hypothalamus yang mengarahkan tindakan yang
melibatkan bermacam-macam otot dan organ. Yang lebih misteriusnya adalah kenyataan
bahwa ilmuan mengetahui apa yang hypothalamus lakukan, tetapi tidak tahu bagaimana cara
(hypothalamus) melakukannya.
 Pengendara Mobil. Anggaplah Anda sedang mengemudikan mobil di jalan raya
denagn peraturan yang menetapkan kecepatan standar 65 mil per jam (mph). Sistem
pengendalian Anda bertindak sebangai berikut: (1) mata Anda (sensor) mengukur kecepatan
aktual dengan cara mengamati spedometer, (2) otak Anda (assessor) membandingkat
kecepatan aktual dengan keceptan yang ditetapakan oleh hukum, dan mendeteksi adanya
penyimpanagan dari standar; (3) mengarahakan kaki Anda (effector) untuk melepas atau
menekan pedal gas; dan (4) seperti dalam pengaturan suhu tubuh, saraf Anda mengubah
sistem komunikasi yang menyabarkan informasi dari mata ke otak dan dari otak ke kaki.
Sama halnya dengan pengaturan suhu tubuh yang lebih rumit daripada thermostat,
begitu pula pengaturan dari sebuah mobil lebih rumit daripada pengaturan suhu tubuh. Hal ini
disebabkan karena tidak adanya kepastian mengenai tindakan apa yang akan diarahkan oleh
otak setelah menerima dan mengevaluasi informasi dari detector.

2.1.2 Manajemen
Suatu organisasi terdiri dari sekelompok orang yang bekerja sama untuk mencapai
tujuan bersama (dalam suatu organisasi bisnis tujuan utamanya adalah memperoleh tingkatan
laba uang memuaskan). Organisasi dipimpin oleh suatu hierarki manajer, dengan chief
executive officer ( CEO) pada posisi puncak, dan para manajer unit bisnis, departemen,
bagian (section), dan subunit lainnya berada dibawah CEO dalam bagan organisasi.
Kompleksitas suatu organisasi menentukan jumlah lapisan dalam hierarki. Seluruh menejer
selain CEO merupakan atasan dan bawahan sekligus, mereka mengawasi kinerja dari orang-
orang yang ada dalam unitnya, dan mereka diawasi oleh menejer kepada siapa mereka
melapor.
CEO (atau, dalam beberapa organisasi, suatu tim menejer senior) memutuskan
keseluruhan strategi yang akan memungkinkan organisasi disebut untuk mencapai tujuannya.
Tunduk kepada persetujuan CEO, para manejer dari berbagai unit bisnis menformulasikan
strategi tambahan yang memungkinkan unit mereka masing-masing untuk memperluas
tujuan-tujuan ini. Proses pengendalian manajemen adalah proses dimana manajer tingkatan
memastikan bahwa orang-orang yang mereka awasi mengimplementasikan strategi yang
mereka awasi.
Perbandingan dengan proses pengendalian yang Lebih Sederhana
Proses pengendalian yang digunakan oleh manajer mengandung elemen yang sama
dengan elemen pada sistem pengendalian yang lebih sederhana sebagaimana setelah
digambarkan sebelumnya: delector, assessor, affector, dan sistem komunikasi. Detector
melaporkan apa yang sedang terjadi atas organisasi; assessor membandingkan organisasi
dengan keadaan yang diinginkan; effector mengambil tindakan koreksi terhadap perbedaan
yang signifikan antara keadaan actual dengan kedaan yang diinginkan; dan sistem informasi
memberitahukann kepada para menejer apa yang sedang terjadi dan bagaimana hal tersebut
dibandingkan dengan keadaan yang diinginkan.
Bagaimanapun, terdapat perbedaan yang signifikan antara sistem pengendalian
manajemen dengan proses yang lebih sederhana sebagaiman digambarkan sebelumnya;
1. Tidak sama halnya dengan termostaf atau sistem suhu tubuh, standar tidaklah ditetapkan
terlebih dahulu. Melainkan, standar tersebut merupakan proses perencanaan yang sadar.
Dalam proses ini, manajer memutuskan apa yang seharusnya dilakukan oleh organisasi,
dan sebagian dari proses pengendalian adalah perbandingan antara pencapaian actual
dengan rencana-rencana ini. Oleh karena itu, proses pengendalian dalam suatu organisasi
meliputi perencanaan. Dalam banyak situasi, perencanaan dan pengendalian dapat
dipandang, sebagai dua aktivitas yang terpisah. Tetapi pengendalian manajemen
melibatkan baik perencanaan maupun pengendalian.
2. Seperti halnya mengendaliakn mobil (namun tidak seperti pengaturan suhu tubuh atas
ruangan), pengendaalian manajemen tidaklah bersifat otomatis beberapa detector dalam
organissi mungkin adalah ahli mekanik, tetapi manajer sering kali mendeteksi informasi
penting dengan mata, telinga dan indra mereka sendiri. Meskipun ia memiliki cara rutin
untuk membandingkan laporang tertentu menegenai apa yang sedang terjadi dan apa yang
seharusnya terjadi, tetapi manajer secara pribadi hatus melakukan fungsi assessor,
memutuskan bagi dirinya sendiri apakah perbedaan hasil actual dengan standar cukup
signofokan untuk membenarkan tindakan yang dimakasudkan untuk mengubah perilaku
organissi melibatkan manusia, maka manajer harus berinteraksi sedikitnya dengan satu
orang untuk melalukan perubahan.
3. Tidak seperti pengendalian sebuah mobil yang merupakan suatu fungsi yang dilakukan
oleh seorang individu, pengendalian manajemen memerlukan koordinasi antraindividu.
Suatu organisasi terdiri dari banyak bagian yang terpisah, dan pengendalian manajemen
harus memastikan bahwa setiap bagian bekerja secara harmonis dengan bagian lainnya.
Suatu kebutuhan yang ada hanya secara minimal dalam kasus dimana beragam organ
pengendalian suhu tubuh, tetapi tidak ada sama sekali dalam kasus thermostar secara
keseluruhan.
4. Koneksi dari diterimanya kebutuhan atas tindakan yang ditetapkannya tindakan yang
diperlukan untuk memperoleh hasil yang diinginkan mungkin tidak jelas. Seorang manajer
 yang bertindak sebagai assessor memutuskan bahwa “ biaya yang ada terlalu tinggi” tetapi
tidak melihat adanya tindakan mudah atau otomatis yang menjamin turunnya biaya
kestandar yang diinginkan. Istilah kotak hitam menggambarkan suatu operasi yang sifat
pasrinya tidak dapat diamati. Tidak seperti thermostat atau pengendara mobil sistem
penendalian manajemen merupakan kotak hitam tidak dapat diketahui apa tindakan yang
akan diambil oleh manajer tertentu ketika terjadi sebuah perbedaan yang signifikan antara
hasil actual dengan hasil yang di harapkan, atau apa tindakan yang akan diambil ( yang
dinilai,jika perlu )orang lain seperti respons terhadap tanda/sinyal dari manajernya.
Sebaliknya, diketahui dengan pasti kapan thermostat memberikan tanda diperlukannya
suatu tindakan dan apa tindakan yang akan dilakukan, dan dalam kasus pengendara mobil,
tahap assessor melibatkan penilaian, tetapi tindakan itu sendiri merupakan tindakan
mekanis ketika keputusan untuk bertindak yang telah dibuat.
5. Banyak pengendalian manajemen bersifat pengendalian diri sendiri ; yaitu, pengendalian;
tidak dilakuakan oleh suatu perangkat pengatur eksternal seperti thermostat, tetapi oleh
para manajer yang mengguankan penilaian mereka sendiri dan bukannya megikuti
instruksi yang diberikan oleh seorang atasan. Para pengemudi yang mematuhi batas
kecepatan 65 mph melalukan atas itu bukan karna ada rambu-rambu yang memerintahkan
tetapi karena merekan secara sadar memutuskan bahwa yang terbaik adalah mematuhi
hukuman.

2.1.3 Sistem
Suatu sistem merupakan suatu cara tertentu dan bersifat repetitif untuk melaksanakan
suatu atau sekelompok aktivitas. Sistem memiliki karateristik berupa rangkaian langkah-
langkah yang berirama, terkoordinasi,dan berulang; yang dimaksudkan untuk mencapai suatu
tujuan tertentu. Thermostat dan proses pengendalian suhu tubuh merupakan contoh sistem.
Proses pengendalian manajemen, sebagaimana yang telah kita ketahui, jauh lebih rumit dan
mengandung penilaian (judgmental).
Beberapa tindakan manajemen bersifat tidak sistematis. Para manajer pada umumnya
menghadapi situasi dimana aturan tidak terdefinisikan dengan baik sehingga harus
menggunakan penilaian terbaik mereka dalam memutuskan tindakan apa yang akan diambil.
Efektivitas tindakan mereka ditentukan oleh kepiawaian mereka dalam berhadapan dengan
orang-orang, dan bukan oleh aturan yang ditentukan dalam sistem (meskipun sistem mungkin
memberikan gambaran umum dari respons yang wajar). Jika seluruh sistem menjamin
tindakan tepat untuk semua situasi, maka manajer manusia mungkin tidak diperlukan lagi.
 Pembahasan akan dipusatkan pada aspek sistematis (yaitu formal) dari fungsi
pengendalian manajemen. Seseorang dapat menjelaskan secara mendalam mengenai berbagai
langkah dalam sistem formal, informasi yang dikumpulkan dan digunakan dalam setiap
langkah tersebut dan prinsip-prinsip yang mengatur operasi sistem secara keseluruhan. Tetapi
hal tersebut terlampau sulit, kecuali dalam istilah umum, untuk menggambarkan tindakan
yang tepat bagi para manajer dalam menghadapi situasi yang tidak terpikirkan dalam sistem
formal. Hal ini tergantung pada faktor-faktor seperti keahlian dan kepribadian orang-orang
yang terlibat, hubungan mereka satu sama lain, dan lingkungan di mana suatu masalah
tertentu timbul. Namun, penting untuk disadari bahwa proses informal amat dipengaruhi oleh
bagaimana cara sistem pengendalian forml organisasi dirancang dan dioperasikan.
Adapun pengertian Sistem Pengendalian Manajemen adalah Sistem pengendalian
manajemen adalah suatu alat atau cara yang terstruktur yang digunakan oleh manajer untuk
memastikan bahwa orang – orang yang diawasinya mengimplementasikan strategi yang
dimaksudkan

2.2 Batas-batas pengendalian manajemen

Dalam bagian ini, akan didefinisikan pengendalian manajemen dan membedakannya
dari dua system atau kegiatan lain yang juga memerlukan perencanaan dan pengendaliaan
tugas. Kesalahan serius dapat terjadi jika prinsip dan generalisasi yang hanya berlaku pada
suatu sistem diterapkan pada sistem lainnya.
Formulasi strategi paling tidak sistematis diantara ketiganya, pengendalian tugas
merupakan yang paling sistematis, dan pengendalian manajemen terletak di antaranya.
Formulasi strategi memfokuskan pada jangka panjang, sementara pengendalian manajemen
terletak diantaranya. Formulasi strategi menggunakan perkiraan kasar akan masa depan,
pengendalian tugas menggunakan data akurat saat ini, dan pengendalian manajemen terletak
diantaranya. Masing-masing kegitan meliputi perencanaan dan pengendalian tetapi dengan
penekanan yang berbeda pada masing-masing kegiatan. Proses perencanaan dalam formulasi
strategi merupakan hal yang lebih penting, proses pengendalian merupakan hal yang lebih
penting dalam pengendalian tugas, dan dalam pengendalian manajemen perencanaan dan
pengendalian merupakan hal yang sama penting.
 Aktivitas Sifat akhir produk

Formulasi strategi

Tujuan, strategi, dan kebijakan

Pengendalian manajemen
Penerapan Strategi

Pengendalian tugas
Kinerja yang efisien dan efektif
dari Tugas-tugas individual

Tampilan 1.2 Hubungan umum antara fungsi perencanaan dan fungsi pengendalian

2.2.1 Pengendalian manajemen

Pengendalian manajemen merupakan proses dengan mana para manajer
mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi.
Beberapa aspek dari proses ini dijelaskan sebagai berikut :
Kegiatan pengendalian manajemen
Pengendalian manajemen terdiri atas berbagai kegiatan, meliputi :
 Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan oleh organisasi.
 Mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas dari beberapa bagian organisasi
 Mengomunikasikan informasi
 Mengevaluasi informasi
 Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika ada
 Mempengaruhi orang-orang untuk mengubah perilaku mereka.
Pengendalian manajemen tidak berarti mengharuskan agar semua tindakan sesuai
dengan rencana yang ditentukan sebelumnya, seperti anggaran. Rencana seperti itu
didasarkan pada situasi yang dipercaya ada pada saat rencana tersebut diformulasikan. Jika
situasi ini telah berubah pada waktu penerapannya, maka tindakan yang ditentukan oleh
rencana mungkin tidak lagi sesuai.
Keselarasan Tujuan
Meskipun sistematis, namun proses pengendalian manajemen tidak bersifat mekanis.
Melainkan proses ini meliputi interaksi antarindividu, yang tidak dapat digambarkan dengan
cara mekanis. Para manajer memiliki tujuan pribadi dan juga tujuan organisasi. Masalah
pengendalan utama adalah bagaimana mempengaruhi mereka untuk bertindak demi
pencapaian tujuan pribadi mereka dengan cara sedemikian rupasehingga sekaligus juga
membantu pencapaian tujuan organisasi, keselarasan tujuan berarti, sejauh hal tersebut
dimungkinkan, tujuan seorang anggota pengendalian manajemen seharusnya dirancang dan
dioperasikan dengan prinsip keselarasan tujuan dalam pikiran setiap pribadi.
Perangkat penerapan strategi
Sistem pengendalian manajemen membantu para manajer untuk menjalankan
organisasi ke arah tujuan strateginya. Dengan demikian, pengendalian manajemen terutama
memfokuskan pada pelaksanaan strategi.
Pengendalian manajemen merupakan satu-satunya perangkat manajer yang digunakan
dalam mengimplementasikan strategi yang diinginkan. Strategi juga diimplementasikan
melalui struktur organisasi, manajemen sumber daya manusia dan kebudayaannya.

Mekanisme penerapan

Pengendalian
manajemen

Strategi Manajemen Kinerja

Struktur
SDM
organisasi

kebudayaan

Tekanan finansial dan Nonfinansial

Sistem pengendalian manajemen meliputi ukuran kinerja finansial dan nonfinansial.
Dimensi finansial memfokuskan pada “hasil-hasil” moneter laba bersih, pengembalian atas
modal, dan seterusnya. Tetapi sebenarnya seluruh sub unit organisasi memiliki tujuan
nonfinansial- mutu produk, pangsa pasar, kepuasan pelanggan,pengantaran tepat waktu, dan
semangat kerja karyawan.
Bantuan dalam mengembangkan strategi baru

Pengendalian hari ini

Strategi masa depan

Tampilan 1.4 pengendalian interaktif

Manajemen adalah untuk memastikan pelaksanaan strategi yang telah dipilih. Dalam
industri yang berada dalam lingkungan yang cepat berubah, informasi pengendalian
manajemen, terutama yang bersifat nonfinansial, juga dapat menyediakan dasar bagi
pertimbangan strategi baru. Pengendalian interaktif mengundang perhatian manajemen pada
pengembangan baik negatif (misalnya kehilangan pangsa pasar,dan keluhan pelangan)
maupun positif (misalnya pembukaan pasar baru sebagai akibat dari penghapusan peraturan
pemerintah) yang menunjukkan perlu adanya inisiatif strategi baru.

2.2.2 Perumusan strategi

Formulasi strategi merupakan proses merumuskan tujuan organisasi dan strategi
untuk mencapai tujuan- tujuan ini. Istilah tujuan digunakan untuk menggambarkan tujuan
keseluruhan dari suatu organisasi, dan istilah sasaran untuk menggambarkan langkah-langkah
khusus guna mencapai tujuan dalam kerangka waktu yang diberikan.
Tujuan tidak memiliki jangka waktu, tujuan akan tetap ada hingga tujuan tersebut
diubah, dan hal itu jarang terjadi. Bagi beberapa perusahaan, mencapai tingka ROI (return on
investment) yang memuaskan merupakan tujuan yang penting, tetapi bagi perusahaan
lainnya, memperluas pangsa pasar merupakan hal yang sama pentingnya.
Strategi merupakan perencanaan yang besar dan penting. Strategi menetapkan secara
umum arah tujuan pergerakan organisasi yang diinginkan senior. Suatu keputusan dari satu
pabrik mobil untuk memproduksi dan menjual mobil listrik akan menjadi suatu keputusan
strategis.
 Kebutuhan untuk memformulasikan strategi biasanya muncul sebagai respons
terhadap ancaman yang diterima (misalnya, serangan dari pesaing, pergeseran selera
konsumen, atau peraturan pemerintah yang baru) atau kesempatan. Seorang CEO yang baru,
terutama yang berasal dari luar perusahaan, biasanya yang memandang ancaman dan
kesempatan dengan cara yang berbeda dari pendahulunya. Sehingga, perubahan dalam
strategi sering terjadi ketika CEO yang baru mengambil alih.
Strategi untuk menghadapi ancaman atau kesempatan dapat timbul dari mana saja dan
kapan pun dalam sebuah organisasi. Gagasan baru tidak semata-mata keluar dari tim riset dan
pengembangan atau staf perusahaan pusat. Sesungguhnya siapa pun mungkin memiliki
sebuah “gagasan cemerlang”, yang telah dianalisis dan didiskusikan dapat menjadi dasar bagi
strategi baru.
Pebedaan antara Formulasi Strategi dan Pengendalian Manajemen
Formulasi strategi adalah proses pengembalian keputusan strategi baru, sementara
pengendalian manajemen adalah proses implementasi strategi tersebut. Dari sudut pandang
desain sistem, pebedaan yang paling penting antara formulasi strategi dan pengendalian
manajemen adalah bahwa formulasi strategi pada dasarnya tidaklah sistematis. Ancaman,
kesempatan, dan gagasan baru tidak terjadi pada jangka waktu yang tetap, dengan demikian,
keputusan strategis mungkin dapat dibuat kapanpun.
Lebih lanjut lagi, analisis atas usulan strategi bervariasi dengan sifat strategi tersebut.
Analisis melibatkan penilaian, dan angka yang digunakan dalam proses biasanya merupakan
estimasi kasar. Sebaliknya, proses pengendalian manajemen melibatkan serangkaian langkah
yang terjadi dalam urutan yang dapat diprediksikan sesuai dengan jadwal tetap, dan dengan
estimasi yang dapat diandalkan.
Analisis usulan strategi biasanya secara relatif melibatkan sedikit orang, penggagas,
staf pusat, dan manajemen senior, sebaliknya, proses pengendalian manajemen melibatkan
manajer dan stafnya di semua tingkat dalam organisasi.

2.2.3 Pengendalian Tugas

Pengendalian tugas adalah proses untuk memastikan bahwa tugas yang spesifik
dilakukan secara efektif dan efisien.
Pengendalian tugas beriorientasi pada transaksi hal tersebut mrelibatkan kinerja dari
tugas individual sesuai dengan aturan yang yang ditetapkan dalam proses pengendalian
manajemen.
Perbedaan antara Pengendalian Tugas dan Pengendalian Manajemen
Perumusan Strategi Pengendalian Manajemen Pengendalian Tugas
Mengakuisisi bisnis yang Memperkenalkan produk Mengkoordinasi pesanan
terkait atau merek baru dalam lini yang masuk
produk
Memasuki bidang bisnis baru Memperluas pabrik Menjadwalkan produk
Menambah penjualan Menentukan anggaran untuk Memesan iklan TV
langsung melalui pos iklan
Mengubah rasio utang/modal Menerbitkan utang baru Mengatur arus kas
Menerapkan kebijakan yang Menerapkan program Memelihara dokumen
telah disepakati rekrutmen minoritas kepegawaian
Menyusun kebijakan Memutuskan tingkat Memesan ulang satu barang
spekulasi persediaan persediaan
Memutuskan lingkup dan Mengendalikan organisasi Menjalankan proyek riset
arah riset riset individual.

2.2.4 Dampak Internet terhadap Pengendalian Manajemen

Revolusi informasi dimulai dengan penemuan telepon oleh Alexander Graham Bell di
akhir abad ke-19. Bagi konsumen, telepon menyediakan manfaat yang signifikan kemudahan
akan waktu/kesempatanyang ada. Pesatnya revolusi informasi dipercepat dengan penemuan
komputer yang memperoleh momentum besar pada tahun 1990-an dengan hadirnya internet.
Internet menyediakan manfaat utama yang tidak dapat dari telepon yaitu sebagai
berikut :
1. Akses secara mudah dan cepat. Pada situs internet, sejumlah besar data dapat dikirimkan
pada setiap orang, di mana pun di dunia ini dalam hitungan detik.
2. Komunikasi multi-target. Internet memiliki jangkauan yang sangat luas, satu situs dapat
menjangkau jutaan orang.
3. Komunikasi berbiaya rendah. Sebuah bisnis yang menggunakan operator telepon untuk
berinteraksi dengan pelanggan kharus membayar gaji dari pegawai telepon, panggilan
bebas pulsa (“800”), dan gedung bangunan untuk mendukung fungsi layanan pelanggan.
Komunikasi dengan pelanggan melalui internet bertujuan untuk menghindari seluruh biaya
tersebut.
4. Kemampuan menampilkan citra tertentu. Tidak seperti telepon, situs web membuat
konsumen dapat melihat produk yang sedang ditawarkan untuk dijual.
5. Pergeseran kekuatan dan kendali kepada individu. Bisa jadi manfaat yang paling dramatis
dari situs Web adalah bahwa pelanggan menjadi “raja yang sebenarnya”.
 Dengan manfaat ini dapat dilihat bahwa manfaat – manfaat diatas secara dramatis
telah mengubah aturan permainan dalam bisnis ke sector konsumen individual.
Contoh : Sebelum tahun 1995, sebagian besar buku dijual dalam toko buku atau dari
buku katalog. Pada bulan juli 1995, Amazon.com mulai menawarkan
penjualan buku pada situsnya. Pada tahun 1999, lebih dari 10 juta pelanggan
membeli buku dan CD dari Amazon.com telah memiliki posisi kuat di bidang
ritel online dan mengembangan teknologi untuk mendukung situs yang
bermerek kuat dan memiliki lalu lintas yang tinggi. Dari tahun 2000 hingga
tahun 2002, beberapa ritel utama yang offline menjalin kerjasama dengan
Amazon.com dengan toys “R” Us, Circuit City, Target, dan bahkan pesaing
offline Borders Group, memposisikan diri mereka untuk dapat mendefinisikan
aturan – aturan pada sector ritel online.
Internet juga telah mengubah perdagangan komersial (business-to-business commerce).
Contoh : Perusahaan telah menggunakan internet untuk melakukan konfigurasi ulang
atas hubungan mereka dengan pelanggan. Seperti kasus Cisco Systems,
perusahaan Silicon Valley yang memasak hardware-router, server, switch, dan
lain – lain yang merupakan jantung dari jaringan komunikasi. Di tahun 2000,
80 persen penjualan Cisco berasal dari transaksi yang tidak memerlukan
bantuan dari situs web-nya. Mengutip Bruce Judson : “Situs Web Cisco
memungkinkan pelanggan untuk melakukan konfigurasi produk dengan fitur
rumit, di mana software “konfigurasi intelijen menolak pesanan yang
komponen – komponen tertentunya tidak kompatibel dengan komponen –
komponen lain. Ketidakakuratan terhdapa pesanan yang diproses melalui
internet telah turun dari 25 persen sebelum system terotomatisasi ini ada
menjadi kurang dari 10 persen sekarang. Penghematan tahunan dari situs
Cisco, yang encerminkan efisiensi administrasi lain di luar penghilangan
kesalahan pesanan, diestimasikan berjumlah lebih dari $250 juta per tahun,
dan tidak adanya kesalahan juga memungkinkan Cisco untuk memperbaiki
waktu ipengantaran sebesar 3 hari. Untuk Cisco, internet berarti layanan dan
siklus produksi yang lebih cepat serta penghematan.
Pengaruh internet terhadap dunia bisnis telah menjadi monumental. Selanjuntnya, apa
yang merupakan pengaruh internet atas pengendalian manajemen dalam sebuah organisasi?
Sistem pengendalian manajemen meliputi informasi, dan organisasi memerlukan sebuah infra
struktur untuk memproses informasi tersebut. Internet menyediakan infrastruktur, sehingga
membuat pemrosesan informasi menjadi lebih mudah dan lebih cepat, dengan kesalahan yang
lebih sedikit.
Internet memfasilitasi koordinasi dan pengendalian melalui pemrosesan informasi
yang efisien dan efektif, tetapi internet tidak dapat menggantikan proses fundamental yang
melibatkan pengendalian manajemen. Hal ini disebabkan karena penerapan strategi melalui
pengendalian manajemen. Hal ini disebabkan karena penerapan strategi melalui pengendalian
manajemen secara esensial merupakan sebuah proses sosial, sehingga tidak dapat
diotomatisasikan secara penuh. Ketersediaan akses data secara elektronis ke data base hanya
memberikan kontribusi kecil pada penilaian yang diperlukan untuk mendesain dan
mengoperasikan suatu sistem pengendalian yang optimal. Penilaian tersebut meliputi :
1. Memahami nilai relatif dari pentingnya keanekaragaman, dan terkadang bersaing dalam,
tujuan yang mendorong individu untuk bertindak.
2. Penyelarasan tujuan dari beragam individu dengan organisasi.
3. Pengembangan tujuan tertentu melalui unit bisinis, area fungsional, dan departemen-
departemen yang akan dinilai.
4. Mengomunikasikan strategi dan tujuan kinerja yang spesifik untuk keseluruhan organisasi.
5. Menjelaskan variabel kunci yang akan diukur dalam penilaian kontribusi individual
terhadap tujuan organisasi.
6. Mengevaluasi kinerja aktual relatif terhadap ukuran standar dan pembuatan kesimpulan
tentang kinerja manajer.
7. Menyelenggarakan pertemuan untuk meninjau kinerja yang produktif.
8. Mendesain struktur penghargaan yang tepat.
9. Mempengaruhi individu untuk mengubah perilaku mereksa.

2.3 Kasus 1-1 : NUCOR CORPORATION

A. Sejarah
Nucor berawal dari pabrik mobil Ransom E. Olds, yang mendirikan Oldsmibile dan
selanjutnya, Reo Motor Cars. Setelah melewati serangkaian transaksi, perusahaan yang
didirikan oleh Olds akhirnyan menjadi Nuclear Corporation of America, sebuah perusahaan
yang terlibat dala bisnis instrument nuklir dan elektronik pada tahun1950-an dan pada awal
tahun 1960-an. Perusahaan mengalami tahun-tahun penuh kerugian dan pada tahu 1965,
ketika mengalami kebangkrutan, Ken Invesor,39 tahun, ditunjuk sebagau presiden.
Invesor memikili gelar sarjana dalam bidang teknik penerbangan dari universitas
cornell dan gelar master dalam bidang teknik mekanik dari universitas Purdue. Dia memulai
karir profesionalnnya sebgai seorang ahli riset dibidang fisika dan memiliki beberapa posisi
teknik dan amanjemen dalam industry logam. Dia bergabung dengan Nuclear Corporation of
America sebagai wakil persiden pada tahun 1962 dan diangkat sebagai presiden tiga tahun
berikutnya.
Invesor mengarahkan perusahaannya dalam dua bisnis: pembuatan baja dari potongan
logam hasil daur ulang dan pencetakan balok baja untuk konstrusi nonresidensial. Pada tahun
1998-antelah menjadi produsen baja terbesar kedua di Amerika.

B. Operasi
Perusahaan Nucor memiliki fasilitas pabrik yang berlokasi di daerah pedesaan (rural
areas) Amerika Serikat, dimana hal tersebut menciptakan ikatan yang kuat antara perusahaan
dengan masyarakat setempat dan tenaga kerjanya. Sebagai sebuah perusahaan yang
memimpin dalam hal pemberian gaji karyawan, maka tak heran jika hal itu menarik minat
para pekerja keras, pekerja yang berdedikasi bagi perusahaan. Faktor tersebut membuat
Nucor dapat memilih di antara sekian lokasi, dimana ia dapat menempatkan wilayah
operasinya dengan struktur pajak yang mendorong pertumbuhan bisnis dan kebijakan
pemerintah yang berpihak pada komitmen perusahaan untuk bebas dari serikat pekerja. Pada
tahun 1998, Nucor dan anak perusahaannya terdiri atas 9 (sembilan) bisnis dengan 25 lokasi
pabrik yang tersebar di Amerika, yakni: Nucor Steel, Nucor – Yamato Steel Company,
Vulcraft, Nucor Cold Finish, Nucor Fastener, Nucor Bearing Products, Inc, Nucor Building
System, Nucor Grinding Balls, Nucor Wire

C. Strategi
Strategi Nucor difokuskan pada dua kompetensi utama: membangaun fasilitas
manufaktur baja yang ekonomis dan mengoperasikannya secara produktif. Kebesaran
perusahaan adalah inovasi yang berkelanjutan, perkakas modern, pelayanan pelanggan yang
bersifat individual, dan komiteman pada usaha untuk memproduksi baja lainnya pada harga
yang kompentitif. Nucorlah yang pertama kali dalam industri yang menerapkan sejumlah
produk baru dan proses inovatif, termasuk baja berbentu papan tipis, karbit besi, dan cetakan
langsung kabel tahan karat.
Pada tahun1998 Nucor memproduksi produk baja yang bervariasi dalam jumlah yang
lebih besar dari yang diproduksi oleh perusaan baja lainnya di AS-baja produk dasar ( low-
end/non-flat), batangan tebaldan baja prodeuk akhir (high-end/flat), dan termasuk
diantarannya baja untuk pelapisan motor yang digunakan pada pencuci piring, pencuci, dan
pengering, sebgaimana baja tahan karat yang digunakan dala automove catalyc converters
dan sistem pembuangan.
Segmen utama pelanggan Nucor adalah industry konstruksi (60%), industry otomotif
dan perlatan rumah tangga (15%), dan industry minyak dan gas bumi, sementara 10 persen
sisanya terbagi atas pengguna tujuan lainnya. Seluruh baja produk awal lainnya (50% dari
total output) didistribusikan keseluruh pusat jasa baja. Sementara produk akhirnya ( 50%
lainnya) dijual secara lansung keperusahaan manufaktur untuk peralatan original (OEMS-
original equipment manufacturers), perusahaan pabrikasi, atau pelanggan pengguna akhir.
Rasio uatang terhadap total modal (debt to total capital ratio) yang dimiliki Nucor
tidak diperbolehkan melewati 30 persen. Pada tahun 1997 rasio tersebut hanya 7 persen.
Perusahaan tidak mempercayai kebijakan merger atau akuisisi, ,mereka lebih memilih
rencana untuk mendiversifikasikan diluar produk dan produk yang berhubungan dengan baja
lainnya.

D. Struktur Organisasi
Dibandingkan dengan perusahaan sejenis yang terdaftar dalam Fortune 500 dengan 10
atau lebih posisi manajemen, struktur Nucor lebih terdesentralisasikan, dengan hanyaa terdiri
atas empat posisi manajemen, seperti ilustrasi dibawah ini:
Ketua/Wakil Ketua/Presiden
Wakil Presiden/Manajer Umum Pabrik
Manajer Departemen
Penyedia
Dengan struktur yang flat, GM di setiap pabrik diberikan kewenangan yang memadai,
karena pada dasarnya fasilitas operasi tiap pabrik tersebut merupakan bisnis yang
independen:
1. Dengan keputusan yang diambil secara day to day, maka komunikasi dengan karyawan
bersifat terbuka dan masalah secara informal dapat diselesaikan dengan cepat tanpa harus
menunggu keputusan dari kantor pusat.
2. Dengan adanya otonomi dapat memberikan efisiensi yang besar bagi operasi perusahaan,
karena tidak ada divisi yang berada di kota yang sama dengan kantor Pusatnya.
3. Adanya toleransi perusahaan terhadap eksperimen dan kesediaan mengambil resiko.
Mereka percaya bahwa dari keputusan yang salah, mereka akan belajar, dan poin utama
adalah bahwa jangan membuat keputusan salah yang berulang. Iverson menyadari bahwa
 manajemen tidak akan efektif tanpa mengambil sejumlah resiko. Pengalaman Nucor telah
membuktikan hal tersebut.

E. Kebijakan Sumber Daya Manusia

Kebijakan Pengelolaan Sumber Daya Manusia Hubungan karyawan di Nucor didasarkan
pada 4 (empat) prinsip:
1. Manajemen berkewajiban untuk mengelola Nucor sedemikian rupa sehingga karyawan
akan memiliki kesempatan untuk mendapatkan gaji sesuai dengan produktivitas mereka.
2. Karyawan harus merasa yakin bahwa jika mereka melakukan pekerjaan mereka dengan
benar, mereka akan memiliki pekerjaan besok hari.
3. Karyawan memiliki hak untuk diperlakukan secara adil.
4. Karyawan harus memiliki cara untuk menunjukkan keberatan ketika mereka yakin telah
atau sedang diperlakukan tidak adil.
Di Nucor, para karyawan tidak tergabung dalam organisasi serikat pekerja. Hal itu
disebabkan oleh 2 (dua) alasan :
1. Nucor memperlakukan karyawannya dengan sangat baik, memberikan gaji dan tunjangan
terbaik, tidak ada PHK, manajemen mendengarkan keluhan karyawan melalui pertemuan
rutin bulanan, makan malam bersama tahunan dan survey karyawan, sehingga mereka
merasa tidak perlu menggunakan serikat pekerja untuk memediasi karyawan dengan
perusahaan (yang diwakili oleh manajemen).
2. Di Nucor, semua bekerja bersama – sama, mereka tidak menginginkan perpecahan dan
musuh, mereka saling berbicara di antara mereka sendiri dan berhasil menyelesaikan
masalahnya. Pendekatan tersebut efektif dan membuat orang bekerja di Nucor.

F. Kompensasi
Nucor menyediakan bagi karyawannya sistem kompensasi yang berdasarkan kinerja. Seluruh
karyawan berhak atas empat program kompensasi, masing – masing menggambarkan insentif
bagi tercapainya suatu target dan tujuan tertentu.
1. Program Insentif bagi Produksi
Program ini mencakup seluruh karyawan. Dibawah program ini, para karyawan yang
terlibat secara langsung dalam proses manufaktur dibayar bonus mingguan yang
berdasarkan output actual dalam hubungannya dengan usaha untuk mengantisipasi tonasi
produk dalam proses produksi. Bonus dibayarkan hanya jika pekerjaan mencapai kualitas
 standar dan dicapai oleh kelompok kerja, daripada output individual. Pemberian bonus
dikaitkan dengan standar kehadiran dan keterlambatan
Untuk karyawan bagian pemeliharaan (maintenance) dalam kegiatan operasi pada
shift yang mereka jalani, sehingga kehandalan peralatan menjadi tanggung jawab
karyawan bagian pemeliharaan. Bilamana terjadi permasalahan pada peralatan dan
berdampak pada penurunan produksi maka mereka juga tidak mendapatkan bonus.
2. Program Insentif bagi Manajer Departemen
Manajer departemen Nucor mengawasi supervisor produksi dan sebaliknya
melaporkannya secara langsung kepada manajer utama pabrik mereka. Mereka dibayar
bonus insentif tahunan yang berdasarkan kinerja dari pabrik secara keseluruhan. Kriteria
kinerja yang ditargetkan disini adalah tingkat pengembalian atas aktiva (return on asset –
ROA). Tiap pabrik beroperasi sebagai unit bisis yang berdiri sendiri. Seluruh pabrik
memiliki target yang sama yakni ROA sebesar 25% atau lebih dibandingkan jemlah aset
pabrik tersebut.
3. Program Insentif bagi Manajer Non-Produksi dan Non-Departemen
Seluruh karyawan yang tidak termasuk dalam Program Insentif Produksi atau Program
Insentif Manajer Departemen termasuk diantaranya akuntan, ahli teknik, sekretaris, juru
tulis, dan resepsionis menerima bonus terutama atas dasar ROA dari masing – masing
pabrik. Ini dapat mencapai lebih dari 25% gaji pokok karyawan.
4. Program Insentig bagi Pegawai Senior
Penunjukan pegawai senior meliputi seluruh eksekutif perusahaan dan para manajer utama
pabrik. Pegawai senior Nucor tidak memiliki kontrak kerja. Selain itu, mereka juga tidak
berpartisipasi dalam pembagian keuntungan, dana pensiun, maupun tunjangan hari tua.
Pegawai senior hanya memiliki satu system kompensasi insentif, yang berdasarkan tingkat
pengembalian atas ekuitas pemegang saham (return on stockholders’ equity) yang diatas
pendapatan minimum.

G. Sistem Informasi
Masing – masing pabrik mengirimkan laporan kepada Kantor Pusat sebagai berikut :
1. Laporan mingguan memuat :
- Data (enam) variabel operasional: bids, orders, production, backlog, inventory, and
shipments.
- Perbandingan angka – angka dalam data variabel tersebut dalam sepekan
dibandingkan
 pada pekan sebelumnya dan data terbaru selama 13 minggu terakhir dibandingkan
dengan periode yang sama tahun sebelumnya. Data dari 25 pabrik Nucor dilaporkan
dalam empat halaman laporan.
Seluruh data untuk 25 pabrik tersebut di atas digabungkan dan diringkas hingga hanya
menjadi 5 (lima) lembar kertas untuk keperluan corporate review.
2. Laporan bulanan yang memuat perbandingan data aktual dengan yang dianggarkan
terkait penjualan (sales revenue), biaya (cost), contribution dan ROA (return on asset).
Selain laporan tersebut, Nucor mengadakan pertemuan antara seluruh GM pabrik sebagai
kelompok dengan manajemen Kantor Pusat tiga kali dalam setahun (Februari, Mei dan
November) untuk mereview kinerja tiap pabrik dan merencanakannya untuk bulan dan
tahun mendatang.

H. Teknologi
Nucor tidak memiliki departemen Riset dan Pengembangan (R&D-Research&Development)
tersendiri, kelompok insinyur perusahaan (bagian rekayasa teknik/engineering), ataupun
seorang kepala bagian teknik (chief technology officer), sehingga kegiatan terkait teknologi
diserahkan kepada supplier peralatan atau perusahaan yang melakukan R&D yang oleh
Nucor kemajuan teknologi yang mereka kembangkan itu kemudian diadopsi, apakah dalam
pembuatan baja/besi, ataupun proses fabrikasinya. Tim dari Nucor yang bertugas
memutuskan teknologi apa yang akan diadopsi terdiri atas manajer, engineer dan operator
mesin. Adapun teknologi yang berhasil diadopsi dan dikembangkan di Nucor adalah :
1. Penggunaan teknologi dengan konsep “mini-mills”
2. Backward integration
3. Modernizing the existing plants
4. Technology management

2.4 KASUS 1.3 : STEWART BOX COMPANY

Stewart Box Company adalah produsen karton dan papan kertas yang cukup mapan,
dimana sebagian besar dijual dalam bentuk kemasan untuk produk konsumen. Karton dibuat
dalam pabrik karton perusahaan. Bahan mentah untuk karton adalah kartas papan, di mana
diproduksi dalam perusahaan kertas papan perusahaan yang berdekatan dengan pabrik karton.
Kompleks pabrik juga meliputi suatu gudang berukuran 60.000 kaki persegi dimana barang
jadi disimpan sambil menunggu pengiriman. Perusahaan mempunyai 425 karyawan dalam
tahun 1993. Robert stewart, presiden perusahaan, juga adalah pemegang saham terbesar.
 Perusahaan memasarkan produknya dalam radius sekitar 500mil dari pabrik, yang
terletak disebuah kota kecil. Perusahaan tersebut mempunyai insinyur dibidang penjualan
(sales engineers), yang memperoleh kompensasi dengan dasar gaji nominal, ditambah
komisi. Bagian pemasaran terdiri dari enam orang, termasuk tiga orang yang mempersiapkan
penetapan harga untuk konsumen berprospek menurut spesifikasi yang diperoleh dari
konsumen. Perusahaan tersebut mempunyai reputasi yang baik dalam hal kualitas produk dan
layanan pelanggan.
Industry papan kertas dan karton dicirikan dengan persaingan ketat karena potensi
kapasitas yang berlebihan yang mungkin terjadi disemua pabrik. Karena adanya kapasitas
yang berlebihan ini, kompetisi untuk pemesanan dalam jumlah besar menjadi tajam, dan
pemotongan harga menjadi hal yang umum. Stewart menhadapi kompetisi ini dengan cara
merancang kotak-kotak khusus sesuai spesifikasi konsumen, dengan memenuhi keinginan
konsumennya, dan dengan menepati jadwal pengiriman dengan tepat waktu.
Proses produksi mensyaratkan bahwa pabrik kertas beroprasi secara terus menrus
dengan tiga kali waktu penggatian (shift) untuk efesiensi maksimum, tetapi pabrik karton
beroprasi pada tingkat rata-rata satu atau setengah shift per harinya.
Pabrik kertas dan pabrik karton merupakan pusat laba. Di dalam pabrik karton
terdapat 10 departemen produksi, masing-masing terdiri dari sebuah percetakan dan
sekelompok penerbit dan peralatan sejenis, dan masing-masing dipimpin oleh seorang kepala.
Selain itu, terdapat lima departemen jasa, yang menjelankan fungsi seperti produksi tinta,
control kualitas, dan penyimpanan gudang, masing-masing dikepalai oleh seorang pengawas
(supervisor). Masing-masing dari ke-15 departemen tersebut merupakan pusat pengeluaran.
Kesepuluh departemen merupakan pusat biaya produksi, dan kelima departemen merupakan
pusat biaya jasa.

A. Sistem Akuntansi

Direktur
Utama Robert
 Direktur Direktur
Direktur
Pemasaran Produksi
Keuangan

7 Tenaga 6 Estimator Kontroler Bendaharawan

Penjualan Staf Jasa
Penjualan

Kepala Bagian Kepala Bagian

Pabrik Kertas Pabrik Karton

10 Pengawas 5 Pengawas
Departemen Departemen
Produksi Jasa

Perusahaan memiliki suatu sistem akuntansi perhitungan biaya berdasarkan pesanan,

yang menggunakan biaya standar. Pabrik kertas merupakan pusat biaya tunggal, yang
mengoprasikan satu mesin pembuat kertas. Tarif per jam mesin dibuat setiap tahunnya, yang
digunakan dengan biaya bruruh langsung dan biaya overhead manufaktur.
Pada pabrik karton, setiap pesanan merupakan pekerjaan. Pekerjaan tersebut dibiayai
dengan biaya standar material yang digunakan pada pekerjaan tersebut, sebuah tarif standar
per jam p untuk waktu yang digunakan pekerjaan tersebut untuk pengepresan, dan tarif
standar per jam buruh langsung untuk operasi lain.

B. Perencanaan Strategis
Perusahaan memiliki rencana untuk lima tahun yang direvisi setiap tahun. Tim
manajemen (presiden, wakil presiden, dan kepala bagian) menghabiskan total waktu dua hari
setiap musim panas untuk mendiskusikan dan menyetujui revisi tersebut. Sebagai bantuan
dalam memutuskan akuisisi modal yang diajukan, perusahaan menghitung nilai sekarang dan
profitabilitas pada saat informasi yang tersedia dianggap cukup dapat diandalkan untuk
menjamin analisis formal. Selama periode lima tahun perusahaan melakukan tinjauan untuk
setiap masalah dalam operasinya.
C. Persiapan Anggaran
Pihak pengendali bertanggung jawab atas teknik pelaksaaan proses anggaran tahunan.
Dia melakukannya agar staf penjualan mempersiapkan estimasi penjualan. Hal-hal ini
selanjutnya dibahas dalam rapat yang dihadiri oleh tuan Stewart, direktur pemasaran, dan
pengendali. Setelah akhir estimasi penjualan disetujui, pengendalian mengkomunikasikan
estimasi-estimasi ini ke kepala-kepala pusat tanggung jawab sebagai dasar untuk persiapan
anggaran.

D. Penetapan Harga Produk

Penetapan harga merupakan unsur yang penting dalam taktik pemasaran perusahaan
tersebut. Harga-harga dipersiapkan oleh estimator-estimator perusahaan untuk masing-
masing permintaan berdasarkan spesifikasi-spesifikasi penjualan dan unsur biaya standar
yang ditampilkan dalam tabel yang disusun oleh perusahaan untuk tujuan ini. Untuk
mencapai jumlah terhitung dari total biaya pabrik, juga ditambahkan penyisihan-penyisihan
untuk biaya penjualan dan administratif, komisi-komisi penjualan, diskon kas, dan margin
keuntungan. Penyisihan-penyisihan ini ditunjukan dalam presentase, dan didasarkan pada
anggaran. Harga yang dihitung dalam estimasi sering kali disesuaikan untuk tujuan
penetapan. Bisa jadi lebih rendah untuk menghadapi kondisi kompetitif, atau mungkin
meningkat karena pengerjaan rancangan untuk permintaan yang dinilai baik, atau untuk
alasan-alasan lainnya. Penghitungan berdasarkan formula mereka sendiri. Berdasrkan
pertemuan-pertemuan ini, tuan Stewart menyimpulkan bahwa, ketika sebagian besar
pesaingnya menurunkan biaya, harga yang ditetapkan tuan stewart lebih tinggi 65 persen dari
yang dihitung dan 15 persen dari aktualnya. “semuanya bergantung kepada kompetisi dan
penilaian anda terhadap situasi secara keseluruhan.

E. Laporan
Tiap laporan laba rugi dipersiapkan. Ia disusun untuk mamfokuskan atas kinerja
kedua pusat keuntungan. Juga disiapkan laporan pengeluaran untuk masing-masing dari 15
pusat biaya dalam pabrik karton.
Sebagai tambahan, tuan Stewart menerima berbagai laporan lain secara teratur.
Laporan-laporan yang disusun secra internal adalah sebagai berikut:
1. Neraca, bulanan.
2. Laporan penjualan, umum, dan administratif, bulanan.
3. Piutang dagang yang lewat jatuh tempo, bulanan.
4. Pengiriman yang belum dilakukan, bulanan.
5. Ukuran persediaan, bulanan.
6. Laporan pengurangan bahan baku, bulanan.
7. Kas dan efek-efek barharga yang tercatat, bulanan.
8. Penjualan aktual secara mingguan dengan perbandingan bulanan untuk penjulan aktual
dan yang dianggarakan.
9. Produksi pabrik karton, bulanan. Ini mencakup statistika jam operasi dan persentase
efisiensi.
10. Permintaan yang belum selesai, mingguan.
11. Laporan produksi mesin, harian.
12. Laporan pengendalian kualitas, bulanan.

BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Suatu sistem merupakan cara tertentu untuk melaksanakan suatu atau serangkaian
aktivitas. Sistem yang digunakan oleh manajemen untuk mengendalikan aktivitas suatu
organisasi disebut sistem pengendalian manajemen. Pengendalian manajemen adalah proses
dimana seorang manajer dapat mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk
melaksanakan strategi dari suatu organisasi tersebut. Pengendalian manajemen difasilitasi
oleh suatu sisstem formal yang merupakan siklus aktivitas yang terus berulang (repetitive).
Pengendalian manajemen adalah satu dari tiga fungsi perencanaan dan pengendalian
yang terdapat hamper setiap organisasi. Diantaranya adalah, formulasi strategi, yaitu proses
mengidentifikasikan ancaman dan kesempatan yang sebagaian besar tidak sistematis dan
memutuskan suatu strategi baru sebagai wujud responnya; dan pengendalian tugas, yaitu
proses memastikan bahwa tugas tertentu dilaksanakan secara efektif dan efisien.
Dari ke-empat kasus yang dibahas dalam mmataaeri ini membahas tentang bagaimana
implementasi dari sistem pengendalian manajemen dari Nucor Corporation, Wal-Mart Inc,
Stewart Box Company dan Xerox Corporation mempunyai sistem informasi dan strategi
yang berbeda – beda dalam menjalankan usahanya sesuai dengan bisnis apa yang dijalankan.
Ke – empat perusahaan ini mencapai keberhasilan karena telah merancang dan
mengimplementasikan ystem pengendalian manajemen dengan baik dengan strategi yang
efektif.

DAFTAR PUSTAKA
Anthony, Robert N. The management Control Function. Boston : Harvard Business School
Press, 1989
Bossidy, Larry, dan Ram Charan. Execution: The Discipline of Getting Thigs Done. New
York: Crown Books, 2002
Collins, Jim. “Turning Goals into Results. “Harvard Business Revie, Juli – Agustus 1999, hal
70 – 84
Anonim. Good to Great, New York: HarperCollins, 2001
Conger, J., et. al. “Appraissing Boardroom Performance. “ Harvard Business Review, Januari
– Februari 1998
Dent, Jeremy F. “Global Competition : Challenges for Management Accounting and Control.
“ Management Accounting Research 7, no 2 (Juni 1996), hal 247-269
Drake, A. R., S. Haka, dan S. P. Ravenscroff. “Cost System and Incentive Structure Effects
on Innovation, Efficiency, and Profitabilityin Teams.” The Accounting Revies 74, no.
3 (Juli 1999), hal 323-345
Evans, P., dan T.S. Wurster, Blown to Bits: How the New Economics of Information
Transforms Strategy. Boston: Harvard Business School Press, 1999
Govindarajan, Vijay. “A Contingency Approach to Strategy Implementation at the Business
Unit Level : Integrating Administrative, Mechanisms with Startegy.” Academy of
Management Journal, Juni 1990, hal. 259-285
Govindarajan, Vijay, dan Joseph Fisher.”Impact of Output versus Behaviour Controls and
Resource Sharing on Performance: Strategy as a mediatingVariable.” Academy of
Management Journal, Juni 1990, hal. 259-285
Kaplan, Robert, dan David Norton. Balanced Scorecard. Boston : Harvard Business School
Press, 1996
Maciariello, J. A., dan C. J. Kirby. Management Control Systems. Englewood Cliffs, NJ:
Prentice Press, 1994
Marginson, D. E. W.” Management Control Systems and Their Effects on Strategy Formation
at Middle Management Levels: Evidence from a. U. K. Organization.” Strategic
management Journal 23, no. 11 (November 2002), hal. 1019-1030
Otley, David. “ Management Control Systems in Contemporary Organizations : Towards a
Wider Framework.” Management Accounting Research 5, no. 4 (September-
Desember 1994), hal. 289-299
Quereshey, S.” How I Learned to Live with Wall Street.” Harvard Business Review, Mei –
Juni 1991
Shank, John K. dan Vijay Govindarajan, Strategic Cost Management, New York : Free Press,
1993
Simons, Robert. Levers of Control. Boston: Harvard Business School Press, 1995

Website :
Anonim. 2018. Nucor Corporation. https://pdfslide.net/documents/kasus-1-1-nucor-company-
a.html. [18 Februari 2020]
Kesit, Bambang. 2013. Sistem Pengendalian Manajemen. http://bambangkesit.files.wordpress
.com/2013/09/sistem-pengendalian-manajemen.doc. [18 Februari 2020]