PERUMUSAN STRATEGI BISNIS DALAM UPAYA MENINGKATKAN DAYA

SAING UMKM TRAVEL AGENT “TEMAN JALAN JOGJA”

DI KECAMATAN MANTRIJERON KOTA YOGYAKARTA
(Studi Kasus Pada UMKM Kusuma Jaya Batik)

Untuk Memenuhi Salah Satu Tugas Terstruktur

Mata Kuliah Manajemen Strategis

DOSEN PENGAMPU :
IGN. Agus Suryono, Drs, MM.
Sabihaini, Dr. S.E., M.Si

Disusun oleh :
GANANG LASMANA 141170247
SATYA APRILIADO 1411170275

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”
YOGYAKARTA
2020
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL
DAFTAR ISI..............................................................................................................................ii

BAB I PENDAHULUAN..........................................................................................................1

A. Latar Belakang Masalah..................................................................................................1

B. Rumusan Masalah...........................................................................................................6

C. Tujuan Penelitian............................................................................................................6

D. Manfaat Penelitian..........................................................................................................7

BAB II TINJAUAN PUSTAKA................................................................................................8

A. Landasan Teori................................................................................................................8

B. Telaah Penelitian Terdahulu.........................................................................................24

C. Kerangka Pemikiran......................................................................................................26

BAB III METODE PENELITIAN...........................................................................................27

A. Rancangan Penelitian....................................................................................................27

B. Obyek............................................................................................................................27

C. Jenis Data dan Metode Pengumpulan Data...................................................................27

D. Responden.....................................................................................................................28

E. Teknik Analisis Data.....................................................................................................28

DAFTAR PUSTAKA..............................................................................................................39
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Ketatnya persaingan membuat perusahaan ingin memberikan keunggulan dan
memperoleh keuntungan bagi perusahaan, untuk itu dilakukan usaha-usaha agar tetap
mampu bertahan dalam menghadapi persaingan. Perusahaan harus menyesuaikan diri
terhadap perkembangan bisnis yang ada agar mampu bertahan. Perlunya perusahaan
melakukan strategi yang terpadu dan tepat dalam menghadapi persaingan perusahaan,
sehingga perusahaan dapat mengantisipasi dampak dari suatu kejadian dan mampu
bertindak proaktif dan inovatif untuk mempertahankan dan meningkatkan kemampuan
bersaing. Strategi bisnis yang tepat bukanlah suatu pekerjaan yang mudah bagi
perusahaan dalam menghadapi para pesaing. Perusahaan harus dapat membandingkan
produk, harga, saluran distribusi dan promosinya dengan pesaing terdekat. Keberadaan
usaha mikro kecil dan menengah (UMKM) saat ini menjadi perhatian yang serius dari
berbagai kalangan, baik masyarakat maupun pemerintah. Kondisi ini tidak terlepas dari
peran UMKM dalam perekonomian nasional yang cukup signifikan. Kontribusi UMKM
setidaknya terlihat dari kemampuannya dalam menyerap tenaga kerja dan memanfaatkan
potensi sumber daya alam lokal. UMKM memiliki peran penting dalam pertumbuhan
perekonomian lokal maupun nasional.
Kekuatan ekonomi yang dimiliki oleh suatu negara saat ini, salah satunya adalah
adanya UMKM atau Usaha Mikro Kecil Menengah yang berkembang secara terus
menerus didalam negara tersebut. UMKM saat ini dapat dikatakan sebagai basis bagi
kekokohan struktur industri. Suryana, 2011 mengemukakan bahwa hal ini dikarenakan
item-item produk yang diproduksi oleh usaha besar di kerjakan oleh UMKM, selain itu
harga jual produk UMKM relatif murah. Adanya perhatian khusus untuk
mengembangkan UMKM juga memiliki dampak dari jumlah UMKM setiap tahunnya.
 Tabel 1.1 Jumlah UMKM di Provinsi D.I. Yogyakarta

No Skala Usaha Tahun

2016 2017 2018 2019

1
Usaha Mikro 130.525 135.799 141.991 143.385
2
Usaha Kecil 59.655 62.042 64.896 65.533
3
Usaha Menengah 36.031 37.472 39.196 39.581
Jumlah
226.211 235.313 246.083 248.499
Sumber: Bappeda Provinsi D.I. Yogyakarta, 2020.

Tabel 1.1 di atas menunjukkan bahwa jumlah UMKM di Provinsi D.I. Yogyakarta
tahun 2016 sebanyak 226.211 unit, tahun 2017 sebanyak 235.313, tahun 2018 sebanyak
246.083 dan tahun 2019 sebanyak 248.499 unit. Dapat disimpulkan bahwa jumlah
UMKM di Provinsi D.I. Yogyakarta dari tahun ke tahun mengalami peningkatan. Saat ini,
UMKM sudah menjadi salah satu sektor ekonomi yang mendorong kehidupan masyarakat
lebih sejahtera. Masyarakat dapat membuka lapangan pekerjaan baru, sehingga dapat
meningkatkan pendapatan dan mengurangi pengangguran di Provinsi D.I. Yogyakarta.
Provinsi D.I. Yogyakarta merupakan salah satu daerah yang cukup banyak
dikunjungi oleh wisatawan. Adanya program dukungan pemerintah mengajak wisatawan
mengeksplorasi keindahan cagar alam dan budaya yang dimiliki oleh Provinsi D.I.
Yogyakarta. Wisatawan yang berkunjung ke Provinsi D.I. Yogyakarta membuat
perekonomian menjadi lebih baik. Tidak hanya meningkatkan pendapatan asli daerah
akan tetapi dapat meningkatkan pendapatan masyarakat lokal. Selain menikmati
keindahan, para wisatawan biasanya membeli produk kerajinan atau oleh-oleh khas
daerah tersebut. Hal ini menciptakan pasar potensial bagi usaha industri parawisata
dengan .
Batik adalah warisan budaya yang dimiliki Indonesia. Bahkan UNESCO telah
mengukuhkan batik sebagai Warisan Kemanusiaan untuk Budaya Lisan dan Nonbendawi
pada tanggal 2 Oktober 2009. Bisa dibilang batik sudah seperti kain yang wajib dimiliki
oleh orang Indonesia. Kain batik sangat dekat dengan seluruh aspek kehidupan
masyarakat Indonesia, bahkan hampir semua seragam sekolah dan pegawai negeri pun
menggunakan kain batik. Batik merupakan salah satu warisan nusantara yang unik.
Keunikannya ditunjukkan dengan barbagai macam motif yang memiliki makna tersendiri.
Ragam motif batik yang dimiliki Indonesia sangatlah beragam, setiap daerah memiliki
ciri khas motif batiknya masing-masing (Pasha, 28 Februari, 2019).

UMKM Kusuma Jaya Batik adalah salah satu usaha mikro kecil dan menengah
yang ada di Kabupaten Sleman, Provinsi D.I. Yogyakarta. UMKM Kusuma Jaya Batik
menjual kain batik maupun pakaian batik yang terdiri dari batik tulis, cap klasik, dan
modern. UMKM Kusuma Jaya Batik menyediakan beragam kain batik dengan harga yang
terjangkau, dari murah sampai yang mahal dan kualitas yang baik. UMKM Kusuma Jaya
Batik beralamat di Jl. Kebon Agung Km. 3,5, Getas, Tlogoadi, Mlati, Sleman, D.I.
Yogyakarta. Perkembangan usaha batik di Provinsi D.I. Yogyakarta dari waktu ke waktu
menunjukkan perkembangan yang cukup signifikan. Hal ini tentunya karena beberapa
faktor yang menyebabkan hal tersebut, yaitu mulai dari makin banyaknya pengrajin batik
di D.I. Yogyakarta serta batik masih menjadi tren fashion sampai saat ini. Selain itu,
predikat D.I. Yogyakarta sebagai Kota Batik Dunia yang diberikan oleh World Craft
Council (WCC) juga menyebabkan batik cukup diminati di dalam negeri maupun di luar
negeri.

Dalam perkembangannya, UMKM ternyata juga dihadapkan dengan berbagai

persoalan dan tantangan. Tantangan tersebut berasal dari internal maupun eksternal.
Persoalan internal yang dihadapi UMKM di Provinsi D.I. Yogyakarta pada umumnya
berkutat pada persoalan manajerial, kualitas SDM, permodalan, dan penguasaan
teknologi. Disisi lain, tantangan eksternal yang perlu dicermati oleh pelaku usaha kecil
dan menengah adalah tantangan persaingan lokal maupun global. UMKM Kusuma Jaya
Batik saat ini juga menghadapi berbagai persoalan seperti yang disebutkan di atas. Salah
satu persoalan tersebut adalah adanya pesaing di lingkungan sekitar UMKM Kusuma
Jaya Batik yang lebih unggul dari segi pemasaran maupuan penguasaan teknologinya.
Salah satu pesaing dari UMKM Kusuma Jaya Batik adalah Industri Sogan Batik Rejodani
yang merupakan produsen batik tulis, batik cap dan baju muslim, yang terletak di Dusun
Rejodani RT01/RW01, Sariharjo Ngaglik Sleman Jl. Palagan Tentara Pelajar Km 10, D.I.
Yogyakarta. Industri Sogan Batik Rejodani ini merupakan sebuah industri batik yang
semua pemasaran produknya melalui sosial media, bahkan pemasarannya sudah sampai
ke luar negeri. Keunggulan lain dari Industri Sogan Batik Rejodani ini adalah dalam
pemasaran produknya tidak sama seperti industri lain, karena Industri Sogan Batik
Rejodani membuat produknya sesuai pemesanan (Kistiyah, 2016).
 Selain Industri Sogan Batik Rejodani, pesaing lain dari UMKM Kusuma Jaya
Batik yaitu UMKM Allussan Batik yang terletak di Dusun Jodag RT.02 RW.11
Sumberadi, Mlati, Sleman, D.I. Yogyakarta. UMKM Allussan Batik memiliki gerai di
beberapa hotel dan mal seperti Hotel Melia Purosani Yogyakarta, Hotel Grand Inna,
Hotel Santika Slipi, Jogja City Mall, Hotel Cavinton, Hotel Grand Artos Magelang, dan
Sleman City Hall. Selain itu produknya sudah masuk ke Singapura, Brunei Darussalaam,
Manila, Australia, Berlin, Belanda, Tiongkok, dan beberapa negara di Timur Tengah.
Model batik dari UMKM Allussan Batik selalu mengikuti perkembangan zaman karena
UMKM Allussan Batik memiliki tiga desainer yaitu desainer baju, warna, dan motif batik
(Qomah, 28 Februari, 2020).

Penguasaan teknologi dan informasi yang kurang dari UMKM Kusuma Jaya Batik
menyebabkan UMKM Kusuma Jaya Batik belum dapat bersaing dengan Industri Sogan
Batik Rejodani dan UMKM Allussan Batik. UMKM Kusuma Jaya Batik sebenarnya
sudah tergolong dapat mengikuti perkembangan teknologi dan informasi yang semakin
berkembang saat ini, dengan adanya kemajuan ini dapat dimanfaatkan sebagai peluang
untuk menggencarkan lagi pemasaranya. UMKM Kusuma Jaya Batik sudah memiliki
akun sosial media dan website. Namun akun sosial media dan website tersebut kurang
dimanfaatkan dengan spesifik untuk memasarkan produk batiknya. Dalam menghadapi
persaingan bisnis yang semakin tinggi, UMKM Kusuma Jaya Batik dituntut untuk harus
selalu berinovasi dan menemukan terobosan baru, hal ini bisa berdampak langsung bagi
kelangsungan UMKM Kusuma Jaya Batik. Selain itu model atau desain batik dari
UMKM Kusuma Jaya Batik terbilang monoton dan kurang mengikuti perkembangan
zaman, karena mereka tidak memproduksi sendiri kain batiknya. Berbeda dengan Industri
Sogan Batik Rejodani yang memproduksi batiknya sesuai pemesanan dan UMKM
Allussan Batik yang modelnya selalu mengikuti perkembangan zaman karena memiliki
tiga desainer.

Formulasi strategi dapat digunakan untuk mengindentifikasi, mengevaluasi, dan

memilih strategi dalam rangka menghadapi persaingan pada UMKM Kusuma Jaya Batik.
Upaya menyusun formulasi strategi menurut David dan David, 2015 melalui beberapa
tahapan: Tahap 1 yaitu terdiri dari Matriks EFE (External Factor Evaluation), matriks
EFE meliputi peluang dan ancaman yang dihadapi oleh UMKM Kusuma Jaya Batik.
Matriks EFE merupakan strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi,
sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan
persaingan yang di hadapi oleh perusahaan. Sehingga UMKM Kusuma Jaya Batik dapat
memformulasikan strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari
atau mengurangi dampak ancaman. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation), matriks
IFE meliputi kekuatan dan kelemahan dari UMKM Kusuma Jaya Batik. Matriks IFE
merupakan strategi untuk merangkum dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama
dalam fungsi-fungsi perusahaan. Sehingga UMKM Kusuma Jaya Batik dapat
mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan di antara fungsi-fungsi pada lingkungan
internal. CPM (Competitive Profile Matrix), CPM merupakan pesaing terdekat dari
UMKM Kusuma Jaya Batik. CPM mengidentifikasikan pesaing utama organisasi atau
perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi
strategis dari organisasi. Faktor penentu keberhasilan dalam CPM adalah menyangkut isu
internal dan eksternal. Sehingga UMKM Kusuma Jaya Batik harus memiliki keunggulan
pada lingkungan internal maupun eksternal agar dapat bersaing dengan pesaing yang ada
di sekitar. Tahap 2 yaitu tahap pencocokan, berfokus pada pembuatan strategi alternatif
yang layak dengan menyelaraskan faktor internal dan eksternal kunci. Tahap 2 meliputi
Matriks SWOT (Strenghts-Weakness-Opportunities-Threats). Matriks SWOT merupakan
sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan
empat jenis strategi, yaitu strategi SO (kekuatan peluang), strategi WO (kelemahan
peluang), strategi ST (kekuatan ancaman), dan strategi WT (kelemahan ancaman).
Diharapkan UMKM Kusuma Jaya Batik dapat memanfaatkan kekuatan, kelemahan,
peluang, dan ancamannya dalam upaya menghadapi persaingan. Matriks IE (Internal-
External). Matriks IE memosisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan
sembilan sel yang menempatkan divisi-divisi organisasi dalam sebuah diagram sistematis.
Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: skor bobot IFE total pada sumbu x dan
skor bobot EFE total pada sumbu y. Skor bobot total yang diperoleh dari divisi-divisi
tersebut memungkinkan susunan Matriks IE di tingkat perusahaan. Dengan Matriks IE,
diharapkan UMKM Kusuma Jaya Batik dapat menentukan strategi alternatif yang sesuai
dengan kebutuhannya. Matriks Grand Strategy. Matriks Grand Strategy telah menjadi
alat yang populer untuk merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi dapat
diposisikan di salah satu dari empat kuadran strategis. UMKM Kusuma Jaya Batik perlu
memperhatikan pertumbuhan pasar dan posisi bersaingnya agar dapat menentukan
strategi alternatif yang sesuai dengan menggunakan Matriks Grand Strategy. Tahap 3
yaitu menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan analisis dari input di
 Tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis Tahap 2 untuk secara objektif menentukan
strategi yang hendak dijalankan di antara strategi-strategi alternatif. QSPM menentukan
daya tarik dari berbagai strategi yang dibangun berdasarkan faktor-faktor keberhasilan
penting internal dan eksternal. Dengan menggunakan strategi alternatif yang ditunjukkan
QSPM, diharapkan UMKM Kusuma Jaya Batik dapat meningkatkan daya saingnya.
Berdasarkan uraian di atas, perumusan proposal ini mengambil judul “Perumusan
Strategi Bisnis dalam Upaya Meningkatkan Daya Saing UMKM Batik Kusuma
Jaya Batik di Kecamatan Mlati Kabupaten Sleman (Studi Kasus Pada UMKM
Kusuma Jaya Batik)”.

B. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang permasalahan yang telah diuraikan di atas, maka
selanjutnya dapat dirumuskan permasalahan dalam bentuk pertanyaan penelitian sebagai
berikut:
1. Apa saja yang mempengaruhi faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal pada
perkembangan UMKM Kusuma Jaya Batik di Kecamatan Mlati Kabupaten Sleman?
2. Apa saja yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dari UMKM
Kusuma Jaya Batik di Kecamatan Mlati Kabupaten Sleman?
3. Apa alternatif strategi yang tepat digunakan oleh UMKM Kusuma Jaya Batik di
Kecamatan Mlati Kabupaten Sleman untuk menghadapi persaingan?

C. Tujuan Penelitian
Berdasarkan rumusan masalah di atas, maka tujuan penelitian yang ingin dicapai
dari penelitian ini adalah:
1. Untuk mengidentifikasi dan menganalisis lingkungan internal dan eksternal yang
mempengaruhi perkembangan UMKM Kusuma Jaya Batik di Kecamatan Mlati
Kabupaten Sleman.
2. Untuk mengidentifikasi dan menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan
ancaman yang dimiliki UMKM Kusuma Jaya Batik di Kecamatan Mlati Kabupaten
Sleman.
3. Untuk merumuskan alternatif strategi yang tepat digunakan oleh UMKM Kusuma
Jaya Batik di Kecamatan Mlati Kabupaten Sleman untuk menghadapi persaingan.

D. Manfaat Penelitian
Adapun manfaat yang dapat diambil dari hasil penelitian yang dilakukan adalah
sebagai berikut:
1. Bagi Perusahaan
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan informasi dan sebagai
bahan pertimbangan dalam pengambilan suatu kebijakan, terutama dalam hal
menerapkan strategi bisnis perusahaan.
2. Bagi Pihak Lain / Peneliti Selanjutnya
Penelitian ini diharapkan dapat dijadikan sebagai salah satu referensi atau
bahan pembanding bagi penelitian selanjutnya yang melakukan penelitian sejenis,
khususnya di bidang Manajemen Strategis dalam hal perumusan strategi bisnis
perusahaan.
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

A. Landasan Teori

1. UMKM
a. Pengertian UMKM
Menurut Polnaya, 2015 Undang-Undang Nomor 20 tahun 2008 tentang
Usaha Mikro Kecil Menengah menyatakan:
1. Usaha Mikro adalah usaha produktif milik orang perorangan dan/atau badan
usaha perorangan yang memenuhi kriteria Usaha Mikro sebagaimana diatur
dalam Undang-Undang ini. Kriteria Usaha Mikro adalah sebagai berikut:
a) Memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp50.000.000,00 (lima puluh
juta rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha; atau
b) Memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp300.000.000,00 (tiga
ratus juta rupiah).
2. Usaha Kecil adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang
dilakukan oleh perorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak
perusahaan atau bukan cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau
menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung dari usaha menengah
atau usahan besar yang memenuhi kriteria Usaha Kecil sebagaimana dimaksud
dalam Undang-Undang ini. Kriteria Usaha Kecil adalah sebagai berikut:
a) Memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp50.000.000,00 (lima puluh juta
rupiah) sampai dengan paling banyak Rp500.000.000,00 (tiga ratus juta
rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha; atau
b) Memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp300.000.000,00 (tiga ratus
juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp2.500.000.000,00 (dua milyar
lima ratus juta rupiah).
3. Usaha Menengah adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang
dilakuan oleh orang perseorangan badan usaha yang bukan merupakan anak
perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi
bagian baik langsung maupun tidak langsung dengan Usaha Kecil atau Usaha
Besar dengan jumlah kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan
sebagaimana diatur dalam Undang-Undang ini. Kriteria Usaha Menengah
 adalah sebagai berikut:
a) Memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp500.000.000,00 (lima ratus juta
rupiah) sampai dengan paling banyak Rp10.000.000.000,00 (sepuluh
milyar rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha; atau
b) Memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp2.500.000.000,00 (dua
milyar lima ratus juta rupiah) sampai dengan paling banyak
Rp50.000.000.000,00 (lima puluh milyar rupiah).
Menurut Polnaya, 2015 Badan Pusat Statistik (BPS) memberikan batasan
definisi UKM berdasarkan kuantitas tenaga kerja, yaitu untuk usaha mikro
memiliki jumlah tenaga kerja 1 sampai 4 orang, usaha kecil memiliki jumlah
tenaga kerja 5 sampai dengan 19 orang, sedangkan usaha menengah memiliki
tenaga kerja 20 sampai dengan 99 orang.
Menurut Polnaya, 2015 Bank Indonesia memberikan batasan Usaha
Mikro, Kecil, dan menengah sebagai berikut:
1. Usaha Mikro. (SK. Direktur BI No.31/24/Kep/DER tanggal 5 Mei 1998).
Usaha yang dijalankan oleh rakyat miskin atau mendekati miskin. Dimiliki
oleh keluarga sumber daya lokal dan teknologi sederhana. Lapangan usaha
mudah untuk exit dan entry.
2. Usaha Menengah (SK Direktur BI No.30/45/Dir/UK tanggal 5 Jan 1997).
Omzet tahunan < 3 Milyar Asset = Rp.5 milyar untuk sektor industri Asset =
Rp.600 juta di luar tanah dan bangunan untuk sektor bukan industri
manufaktur.
Menurut Polnaya, 2015 Bank Dunia juga memberikan pengertian tentang
Usaha Kecil dan Usaha Menengah, yaitu:
1. Usaha Kecil adalah usaha yang memiliki pekerja kurang dari 30 orang,
berpendapatan setahun kurang dari $3 juta, dan dengan jumlah aset kurang
dari $3 juta.
2. Usaha Menengah adalah usaha yang memiliki pekerja kurang dari 300 orang,
berpendapatan setahun kurang dari $15 juta, dan dengan jumlah aset hingga
sejumlah $15 juta.
b. Karakteristik UMKM di Indonesia
Menurut Suryana, 2019 penelitian yang dilakukan oleh AKATIGA, the
Center for Micro and Small Enterprise Dynamic (CEMSED), dan the Center for
Economic and Social Studies (CESS) adalah mempunyai daya tahan untuk hidup
 dan mempunyai kemampuan untuk meningkatkan kinerjanya selama krisis
ekonomi. Hal ini disebabkan oleh fleksibilitas UMKM dalam melakukan
penyesuaian proses produksinya, mampu berkembang dengan modal sendiri,
mampu mengembalikan pinjaman dengan bunga tinggi dan tidak terlalu terlibat
dalam hal birokrasi.
Sulistyastuti, 2004 mengemukakan ada 4 alasan posisi strategi UMKM di
Indonesia. Pertama, UMKM tidak memerlukan modal yang besar seperti
persahaan besar karena itu pembentukan usaha ini tidak sesulit usaha besar.
Kedua, tenaga kerja yang diperlukan tidak menuntut pendidikan forman yang
tertentu. Ketiga, sebagian besar berlokasi di pedesaan dan tidak memerlukan
infrastruktur sebagaimana perusahaan besar. Keempat, UMKM terbukti memiliki
ketahanan yang kuat ketika Indonesia dilanda krisis ekonomi.

2. Strategi dan Manajemen Strategik

a. Pengertian Strategi
Menurut Webster’s New World Dictionary, 1991 strategi adalah sebuah
keterampilan dalam mengelola atau merencanakan sesuatu stratagem atau cara
yang cerdik untuk mencapai suatu tujuan. Strategi di sini diartikan sebagai trik
atau skema untuk mencapai suatu maksud.
Menurut David dan David, 2015 strategi adalah tindakan potensial yang
membutuhkan keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan yang
besar. Strategi mempengaruhi kesejahteraan jangka panjang organisasi, biasanya
paling sedikit lima tahun, dan oleh karena itu berorientasi masa depan. Strategi
memiliki konsekuensi multifungsi atau multidimensi dan membutuhkan
pertimbangan, baik faktor internal maupun eksternal yang dihadapi oleh
perusahaan.
b. Pengertian Manajemen Strategik
Menurut David dan David, 2015 manajemen strategik (strategic
management) dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasikan,
mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang
memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Seperti tersirat dalam
definisi, manajemen strategis berfokus pada mengintegrasikan manajemen,
pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau operasi, penelitian dan
pengembangan, dan sistem komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi.
3. Tahap-Tahap Manajemen Strategik
Menurut David dan David, 2015 proses manajemen strategik (strategic
management process) terdiri atas tiga tahap yaitu:
a. Formulasi strategi (strategy formulation)
b. Implementasi strategi (strategy implementation)
c. Evaluasi strategi (strategy evaluation)

4. Visi dan Misi Perusahaan

Setiap organisasi memiliki tujuan yang unik dan alasan keberadaan. Keunikan
ini harus tercermin dalam pernyataan visi dan misi. Menurut David dan David, 2015
pernyataan visi sebaiknya menjawab pertanyaan mendasar, ”Apa yang ingin kita
capai?” Visi yang dimiliki oleh sebuah perusahaan merupakan cita-cita tentang
keadaan di masa datang yang diinginkan untuk terwujud oleh seluruh personel
perusahaan mulai dari jenjang yang paling atas hingga yang paling bawah. Oleh
karena itu, pernyataan visi yang dirancang harus dapat memberikan inspirasi dan
memotivasi pihak-pihak yang mempunyai kepentingan terhadap masa depan
organisasi itu. Visi yang jelas juga memberikan dasar untuk mengembangkan
pernyataan misi yang komprehensif.
Menurut David dan David, 2015 pernyataan misi adalah deklarasi organisasi
dalam hal “alasan keberadaan”, sehingga hal tersebut menjawab pertanyaan “Apakah
bisnis kita?”. Pernyataan misi yang jelas penting untuk secara efektif menetapkan
tujuan dan memformulasikan strategi. Karakteristik dalam pernyataan misi adalah :
a. Deklarasi sikap dan pandangan yang luas. Cakupannya luas karena dua alasan.
Pertama, pernyataan misi yang baik memungkinkan dihasilkanya dan
dipertimbangkanya sejumlah tujuan dan strategi tanpa melemahkan kreativitas
manajemen. Kedua, pernyataan misi perlu bersifat luas untuk merekonsiliasi
perbedaan secara efektif di antara, dan juga menarik bagi, berbagai stakeholders
organisasi, individu, dan grup individu yang memiliki kepentingan atau klaim
terhadap perusahaan.
b. Orientasi pelanggan, pernyataan misi yang baik menjelaskan tujuan pelanggan,
produk atau jasa, pasar, filosofi, dan teknologi dasar organisasi.
c. Komponen-komponen pernyataan misi lengkap. Karena pernyataan misi sering
kali yang paling visibel dan merupakan bagian publik dari proses manajemen
 strategik.

5. Lingkungan Bisnis
Menurut Amran, 2017 analisis lingkungan, mencakup lingkungan eksternal
dan internal, adalah aktivitas yang berjalan terus dan mendalam yang berperan untuk
menyediakan dasar-dasar bagi manajemen untuk menyatakan misi dan
mengkonfirmasikan misi yang dinyatakan sebelumnya disamping itu dapat pula
membantu manajemen untuk menentukan mengenai apa yang seharusnya
dilaksanakan. Menurut Supriyono, 2000 perubahan dari segi sifat yaitu, lingkungan
dapat digolongkan menjadi dua, diantaranya, lingkungan yang dinamis dan cepat
berubah dan lingkungan yang stabil. Suatu perusahaan biasanya menganalisis
lingkungan dengan menggunakan konsep strategi. Konsep strategi adalah proses
analisis lingkungan internal dan eksternal untuk menganalisis SWOT (Strengths,
Weakness, Opportunities, and Threats) untuk menetukan kompetensi-kompetensi
yang cocok dengan peluang-peluang dalam rangka menentukan strategi pasar
perusahaan.
a. Analisis Eksternal
Menurut Udaya, et. al., 2013 analisis eksternal menyangkut analisis
kondisi-kondisi yang terdapat dilingkungan eksternal yang dihadapi sebuah
organisai atau perusahaan. Analisis eksternal menganalisis situasi jarak jauh,
situasi industri dan lingkungan beroprasi perusahaan. Menurut David dan David,
2016 audit eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman penting yang dihadapi
oleh organisasi, sehingga manajer dapat memformulasi strategi untuk mengambil
keuntungan dari peluang dan menghindari atau mengurangi dampak ancaman.
Peluang eksternal (external opportunities) dan ancaman eksternal (external
threats) mengacu pada hal-hal berikut ini:
1) Kekuatan Ekonomi
Faktor-faktor ekonomi memiliki dampak langsung pada daya tarik
potensial berbagai strategi. Sebagai contoh ketika suku bunga naik, dana yang
dibutuhkan untuk meningkatkan modal menjadi lebih mahal atau tidak
tersedia, juga ketika suku bunga naik pendapatan yang seharusnya
dibelanjakan untuk konsumsi atau permintaan terhadap barang akan
berkurang.
2) Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan
 Perubahan sosial, budaya, dan lingkungan memiliki dampak besar
yang terlihat pada semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan. Organisasi
bertujuan memperoleh laba dan nirlaba yang kecil dan besar dalam semua
industri dikejutkan dan ditantang oleh peluang dan ancaman yang muncul
akibat perubahan variabel sosial, budaya, demografis, dan lingkungan.
3) Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum
Pemerintah merupakan regulator, diregulator, pemberi subsidi,
pemberi kerja, dan pelanggan dari berbagai organisasi. Faktor kekuatan
politik, dapatt memiliki arti bahwa pemerintah dan hukum dapat menjadi
peluang atau ancaman utama untuk organisasi kecil dan besar. Stabilitas
politik dan kebijakan pemerintah sangat menentukan kecenderungan dan arah
perekonomian nasional. Kondisi lingkungan politik pemerintah tersebut
berpengaruh signifikan dan strategis terhadap aktivitas bisnis. Stabilitas
nasional yang baik serta situasi politik yang kondusif merupakan sebuah angin
segar bagi setiap kegiatan perusahaan dan memberikan jaminan kepastian dan
keamanan bagi kegiatan investasi dalam negeri.
4) Kekuatan Teknologi
Kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama yang
harus dipertimbangkan dalam formulasi strategi. Kemajuan teknologi dapat
mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan,
proses produksi, praktik pemasaran dan posisi kompetitif perusahaan secara
dramatis. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, yang
menghasilkan penciptaan produk baru dan produk yang lebih baik perubahan
posisi biaya kompetitif dalam suatu industri, dan membuat produk dan jasa
saat ini menjadi ketinggalan jaman. Perubahan teknologi dapat mengurangi
atau menghilangkan hambatan biaya antar perusahaan, menciptakan siklus
produksi yang lebih pendek, menciptakan kekurangan dalam keterampilan
teknis, serta menghasilkan perubahan dalam nilai-nilai dan harapan karyawan,
manajer, dan pelanggan.
5) Kekuatan Bersaing
Bagian penting dalam audit eksternal (external audit) adalah
mengidentifikasi perusahaan pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan,
kapabilitas, peluang, ancaman, tujuan, dan strategi.
Porter dalam David dan David, 2015 sifat persaingan dalam industri
 dapat dilihat sebagai gabungan dari lima kekuatan, yaitu:
a) Persaingan di antara perusahaan yang bersaing
b) Masuknya pesaing baru atau potensial
c) Potensi pengembangan produk substitusi
d) Kekuatan posisi tawar pemasok
e) Kekuatan posisi tawar konsumen.
b. Analisis Internal
Menurut Udaya, et. al., 2013 perusahaan harus melakukan analisis internal
karena perusahaan harus meninjau peluang dan kelemahan organisasi atau
perusahaan dalam melaksanakan tugasnya, khususnya menyangkut sumber daya
keuangan, fisik, dan manusia. Kemudian, analisis harus dilakukan, yang
menyangkut peluang-peluang serta ancaman-ancaman yang dihadapi perusahaan
(SWOT Analysis) begitu pula analisis harus dilakukan terhadap manajemen serta
struktur organisasi. Kekuatan internal (internal strengths) dan kelemahan internal
(internal weaknes) adalah aktivitas organisasi terkendali yang dilakukan secara
baik atau buruk. Mengidentifikasi serta mengevaluasi kekuatan dan kelemahan
organisasi dalam area-area fungsional bisnis merupakan aktivitas manajemen
strategik yang penting. Organisasi berusaha untuk mengejar strategi yang berfokus
pada kekuatan internal dan mengeliminasi kelemahan internal. Menurut David dan
David, 2015 kekuatan dan kelemahan tersebut timbul dalam aktivitas sebagai
berikut:
1) Manajemen
Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi
yang mencakup sistem produksi, pemasaran, pengelolaan sumberdaya
manusia, dan keuangan. Fungsi manajemen (functions of management) terdiri
dari lima aktivitas dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian,
penempatan karyawan (staffing), dan pengendalian.
2) Pemasaran
Pemasaran dapat dideskripsikan dengan mendefinisikan,
mengantisipasi, membuat, dan memenuhi kebutuhan pelanggan untuk produk
dan jasa. Terdapat tujuh fungsi pemasaran (functions of marketing): analisis
pelanggan, penjualan produk dan jasa, perencanaan produk dan jasa,
penetapan harga, distribusi, riset pemasaran, dan analisis peluang. Dengan
memahami fungsi-fungsi ini akan membantu dalam mengidentifikasi dan
 mengevaluasi kekuatan dan kelemahan pemasaran.
3) Keuangan dan Akuntansi
Kondisi keuangan sering dijadikan ukuran tunggal terbaik dalam
menentukan posisi bersaing perusahaan dan daya tarik bagi investor.
Menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi sebuah perusahaan sangat
penting untuk memformulasikan strategi secara efektif.
4) Produksi dan Operasi
Fungsi produksi/operasi (production/operations function) dalam suatu
perusahaan merupakan seluruh aktivitas yang merubah input menjadi output
yang berupa barang dan jasa. Manajemen produksi dan operasi erat kaitannya
dengan input, proses dan output.
5) Penelitian dan Pengembangan
Penelitian dan pengembangan biasanya diarahkan pada produk-produk
baru sebelum pesaing melakukannya, hal tersebut dilakukan untuk
meningkatkan pemasaran serta mendapatkan keunggulan dari biaya melalui
efisiensi.
6) Sistem Informasi Manajemen
Tujuan SIM adalah untuk meningkatkan kinerja dari perusahaan
dengan meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Sistem informasi yang
efektif kemudian mengumpulkan, memberi kode, menyimpan,
menyintesiskan, dan menyajikan informasi sehingga dapat menjawab
pertanyaan operasi dan strategik yang penting.

6. Tujuan Perusahaan atau Organisasi

Tujuan (objective) menurut David dan David, 2015 didefinisikan sebagai hasil
spesifik yang berusaha dicapai oleh organisasi dalam mengejar misi dasarnya.
a. Tujuan Jangka Pendek
Tujuan jangka pendek didefinisikan sebagai serangkaian tujuan untuk
jangka waktu kurang dari setahun.
b. Tujuan Jangka Panjang
Tujuan yang memiliki jangka waktu lebih dari satu tahun. Tujuan ini
penting untuk mensukseskan organisasi karena memberikan arah, membantu
evaluasi, menciptakan sinergi, mengungkapkan prioritas, memfokuskan
koordinasi, dan menyediakan dasar untuk aktivitas perencanaan yang efektif,
 pengorganisasian, pemotivasian, dan pengendalian.

7. Strategi dalam Tindakan

Menurut David dan David, 2015 terdapat beberapa macam alternatif strategi
yang dapat digunakan dalam formulasi strategi, yaitu :
a. Integrasi ke Depan adalah strategi untuk memperoleh kepemilikan atau
meningkatkan kontrol atas distributor atau peritel.
b. Integrasi ke Belakang adalah strategi dengan mencari kepemilikan atau
meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan.
c. Integrasi Horizontal adalah strategi dengan mencari kepemilikan atau
meningkatkan kontrol atas pesaing.
d. Penetrasi Pasar adalah strategi dimana perusahaan mencari pembagian pasar yang
meningkatkan untuk produk atau jasa saat ini lewat usaha pemasaran yang lebih
hebat.
e. Pengembangan Pasar adalah memperkenalkan produk atau jasa baru ke area
geografis yang baru.
f. Diversifikasi Terkait adalah menambahkan produk atau jasa yang baru, namun
tetap terkait.
g. Diversifikasi Tidak Terkait adalah menambahkan produk atau jasa baru, namun
tidak terkait.
h. Pengurangan adalah mengelompokkan lewat pengurangan biaya dan aset untuk
mengembalikan penurunan penjualan dan laba.
i. Pelepasan adalah menjual divisi atau bagian organisasi.
j. Likuidasi adalah menjual aset perusahaan, atas nilai nyata mereka.

Setelah dilakukan analisis lingkungan internal dan eksternal, maka perusahaan

dapat melakukan formulasi strategi yang sesuai dengan keadaan perusahaan.
Formulasi strategi menjadi bahasan utama dalam penelitian ini. Formulasi strategi
menurut David dan David, 2015 adalah mencakup pengembangan visi dan misi,
mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan
dan kelemahan internal, menciptakan tujuan jangka panjang, memulai strategi
alternatif, dan memilih strategi khusus untuk dicapai. Terdapat tiga tahapan dalam
memformulasikan strategi, yaitu:
 Gambar 2.1 Kerangka Kerja Analitis Formulasi

TAHAP 1: TAHAP INPUT

Matriks External Competitive Profile Matriks Internal
Factor Evaluation Matrix (CPM) Factor Evaluation
(EFE) (IFE)

TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN

Matriks Boston Matriks Internal Matriks Grand
Matriks SWOT Matriks SPACE
Consulting Group Eksternal (IE) Strategy
(BCG)

TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN

Quantitive Strategy Planning Matrix (QSPM)

Sumber : David, Fred R. dan David, Forest R., 2015

Menurut David dan David, 2015 tahap awal dalam formulasi strategi adalah
input. Perusahaan menganalisis faktor-faktor eksternal dan internal kunci. Dalam
tahap ini dibuat Matriks External Factor Evaluation (EFE), Matriks Internal Factor
Evaluation (IFE), dan Competitive Profil Matrix (CPM).
Menurut David dan David, 2015 tahap kedua, adalah pencocokan, yang dibuat
organisasi antara sumber daya internal, kemampuan, dan kesempatan serta risiko yang
diciptakan oleh faktor eksternalnya. Dalam pencocokan, terdapat 5 teknik yang dapat
digunakan dalam berbagai urutan : Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG,
Matriks IE, dan Matriks Grand Strategy. Teknik ini bergantung pada informasi yang
diturunkan dari tahap input untuk mencocokan peluang dan ancaman eksternal dengan
kekuatan dan kelemahan internal. Dalam tahap ini didapatkan alternatif strategi yang
sesuai dengan faktor eksternal dan internal yang utama.
Menurut David dan David, 2015 tahap ketiga, tahap keputusan, berfungsi
untuk mengevaluasi alternatif yang diidentifikasi dalam tahap pencocokan dan
menambahkan ke dalam daftar opsi alternatif yang layak. Hanya ada satu teknik
analitis untuk menentukan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak, yaitu
dengan Quantitive Strategic Planning Matrix (QSPM). Teknik ini secara objektif
mengindikasikan strategi alternatif yang terbaik.
8. Prosedur dan Metode dalam Formulasi Strategi Bisnis
a. Matriks EFE (External Factor Evaluation)
Menurut David dan David, 2015 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
merupakan strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi,
sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan
persaingan yang di hadapi oleh perusahaan. Matriks EFE dapat dikembangkan
dalam lima langkah:
1) Buatlah daftar faktor-faktor eksternal kunci sebagaimana diidentifikasi dalam
proses audit internal. Terdiri dari 20 faktor, meliputi peluang dan ancaman
yang mempengaruhi perusahaan dan industri. Buatlah daftar peluang dahulu
dan kemudian ancaman. Buatlah sespesifik mungkin, menggunakan
persentase, rasio dan angka komparatif kapanpun dimungkinkan.
2) Berilah bobot untuk setiap faktor, dengan kisaran dari 0,0 (tidak penting)
hingga 1,0 (sangat penting). Bobot mengindikasikan kepentingan relatif bahwa
faktor itu sukses di industri perusahaan. Peluang biasanya menerima bobot
yang lebih tinggi dari ancaman, namun ancaman dapat memperoleh bobot
yang lebih tinggi jika sangat parah. Bobot yang sesuai dapat ditentukan
dengan membandingkan pesaing yang sukses dan tidak sukses atau dengan
mendiskusikan faktor itu dan memperoleh konsensus kelompok. Jumlah dari
semua bobot terhadap faktor harus sama dengan 1,0.
3) Berilah peringkat antara 1 hingga 4 bagi setiap faktor eksternal kunci untuk
mengindikasikan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini merespons
terhadap faktor itu, di mana 4 = responsnya superior, 3 = responsnya diatas
rata-rata, 2 = responsnya rata-rata, 1 = responsnya buruk. Peringkat didasarkan
pada efektivitas strategi perusahaan. Peringkat oleh karenanya berbasis
perusahaan, sedangkan bobot dalam Langkah 2 berbasiskan industri. Penting
untuk dicatat bahwa baik ancaman maupun peluang dapat diberi peringkat
1,2,3 atau 4.
4) Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor
tertimbang.
5) Jumlahkan skor tertimbang untuk setiap variabel untuk menentukan skor total
tertimbang bagi organisasi itu.
b. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)
Menurut David dan David, 2015 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)
merupakan strategi untuk merangkum dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan
utama dalam fungsi-fungsi perusahaan. Hal tersebut juga memberikan dasar untuk
mengidentifikasi dan mengavaluasi hubungan di antara fungsi-fungsi ini. Matriks
IFE dapat dikembangkan dalam lima langkah:
1) Buatlah daftar faktor-faktor internal kunci sebagaimana diidentifikasi dalam
proses audit internal. Terdiri dari 20 faktor, termasuk kekuatan dan
kelemahan. Buatlah sespesifik mungkin, menggunakan persentase, rasio dan
angka komparatif kapanpun dimungkinkan.
2) Tentukan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (semuanya
penting). Bobot mengindikasikan kepentingan relatif bahwa faktor itu sukses
di industri perusahaan. Tanpa memperhatikan apakah factor kunci adalah
kekuatan atau kelemahan, faktor-faktor yang dianggap memiliki efek terbesar
pada kinerja organisasi sebaiknya diberikan bobot tertinggi. Jumlah dari
semua bobot terhadap faktor harus sama dengan 1,0.
3) Berilah peringkat antara 1 hingga 4 bagi setiap faktor untuk mengindikasikan
apakah faktor itu merepresentasikan kelemahan utama (peringkat = 1),
kelemahan kecil (peringkat = 2), kekuatan kecil (peringkat = 3), dan kekuatan
utama (peringkat = 4). Catatlah bahwa kekuatan harus menerima peringkat 3
atau 4 dan kelemahan harus menerima peringkat 1 atau 2. Peringkat tersebut
berbasiskan perusahaan, sementara bobot dalam langkah 2 berbasis industri.
4) Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor
tertimbang untuk setiap variabel.
5) Jumlahkan skor tertimbang untuk setiap variabel untuk menentukan skor total
tertimbang bagi organisasi itu.
c. CPM (Competitive Profile Matrix)
Menurut David dan David, 2015 CPM (Competitive Profile Matrix)
mengidentifikasikan pesaing utama organisasi atau perusahaan serta kekuatan dan
kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis dari organisasi.
Bobot dan total nilai tertimbang untuk CPM dan EFE memiliki arti yang sama
akan tetapi faktor penentu keberhasilan dalam CPM adalah menyangkut isu
internal dan eksternal.
d. Matriks SWOT
 Menurut David dan David, 2015 matriks SWOT (Strengths-Weaknesses-
Opportunities-threats) adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang
membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi, yaitu strategi SO
(kekuatan peluang), strategi WO (kelemahan peluang), strategi ST (kekuatan
ancaman), dan strategi WT (kelemahan ancaman).
Menurut David dan David, 2015 strategi SO memanfaatkan kekuatan
internal perusaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Semua
manajer menginginkan organisasi yang mereka pimpin berada dalam posisi di
mana kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari
berbagai tren dan kejadian eksternal. Jika sebuah perusahaan memiliki kelemahan
besar, maka perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya dan mengubahnya
menjadi kekuatan. Ketika organisasi di hadapkan pada ancaman yang besar, maka
perusahaan akan berusaha menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.
Menurut David dan David, 2015 strategi WO bertujuan untuk
memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang
eksternal. Terkadang peluang-peluang besar muncul tetapi perusahaan memiliki
kelemahan internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut.
Menurut David dan David, 2015 strategi ST menggunakan kekuatan
sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman
eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kuat harus selalu
menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan eksternal.
Menurut David dan David, 2015 strategi WT merupakan taktik defensif
yang diarahkan untuk mengurangi kelamahan internal serta menghindari ancaman
eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan
kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang membahayakan. Dalam
kenyataannya, perusahaan yang semacam itu mungkin harus berjuang untuk
bertahan hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut atau
memilih likuidasi.
Walaupun matrik SWOT digunakan secara luas dalam perencanaan
strategis, analisis tersebut memiliki bebrapa keterbatasan. Pertama, SWOT tidak
menunjukkan cara mencapai suatu keunggulan kompetitif. Matriks itu harus
dijadikan titik awal untuk diskusi mengenai bagaimana strategi yang diusulkan
dapat diterapkan serta berbagai pertimbangan biaya manfaat yang pada akhirnya
mengarah pada keunggulan kompetitif. Kedua, SWOT merupakan penilaian yang
 statis (atau terpotong-potong) dan tunduk oleh waktu. Matriks SWOT bisa jadi
mempelajari sebuah gambar film dimana anda bisa melihat pameran utama dan
penataannya tetapi tidak mungkin dapat memahami alur ceritanya. Ketiga, analisis
SWOT bisa membuat perusahaan memberi penekanan yang berlebih pada satu
faktor internal atau eksternal tertentu dalam merumuskan strategi. Terdapat
interelasi di antara faktor-faktor internal dan eksternal utama yang tidak
ditunjukkan dalam SWOT namun penting dalam penggunaan strategi (David dan
David, 2015).
e. Matriks Internal Eksternal (IE)
Menurut David dan David, 2015 Matriks Internal-Eksternal (IE)
memosisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel.
Matriks IE serupa dengan matriks BCG dalam pengertian bahwa kedua alat
tersebut menempatkan divisi-divisi organisasi dalam sebuah diagram sistematis.
Akan tetapi terdapat perbedaan penting antara matriks BCG dan Matriks IE.
Pertama, sumbunya tidak sama. Juga, matriks IE membutuhkan lebih banyak
informasi dari pada matriks BCG. Selain itu, implikasi strategis dari setiap matriks
berbeda. Oleh karena alasan ini, para penyusun strategi di berbagai perusahaan
multidivisional seringkali mengembangkan baik Matriks BCG maupun Matriks IE
dalam merumuskan strategi alternatif.
Menurut David dan David, 2015 Matriks IE didasarkan pada dua dimensi
kunci: skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y.
Skor bobot total yang diperoleh dari divisi-divisi tersebut memungkinkan susunan
Matriks IE di tingkat perusahaan. Pada sumbu x dari Matriks IE, skor bobot IFE
total 1,0–1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah, skor 2,0– 2,99 dianggap
sedang, dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Serupa dengannya, pada sumbu y,
skor bobot EFE total 1,0–1,99 dipandang rendah, skor 2,0–2,99 dianggap sedang,
dan skor 3,0–4,0 adalah tinggi.
Menurut David dan David, 2015 Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga
bagian besar yang mempunyai implikasi strategis yang berbeda- beda. Pertama,
ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat
digambarkan sebagai tumbuh dan membangun. Strategi yang intensif (penetrasi
pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi
ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal) bisa menjadi pilihan
yang paling tepat bagi divisi-divisi ini. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V,
 atau VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan
mempertahankan; penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi
yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi ini. Ketiga,ketentuan umum
untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, dan IX adalah panen atau divestasi.
f. Matriks Grand Strategy
Menurut David dan David, 2015 Matriks Grand Strategy telah menjadi
alat yang populer untuk merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi dapat
diposisikan di salah satu dari empat kuadran strategis. Untuk divisi-divisi suatu
perusahaan dapat dilakukan yang serupa. Matriks Grand Strategy didasarkan pada
dua dimensi evaluatif, posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri).
Menurut David dan David, 2015 setiap industri yang pertumbuhan
penjualan tahunannya melebihi 5% dapat dianggap memiliki pertumbuhan yang
cepat. Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan organisasi ditampilkan dalam
urutan daya tarik di setiap kuadran matrik tersebut.
Menurut David dan David, 2015 perusahaan-perusahaan yang berada
dalam kuadran I Matriks Grand Strategy memiliki posisi strategis yang sempurna.
Untuk perusahaan-perusahaan tersebut, konsentrasi pada pasar (penetrasi pasar
dan pengembangan pasar) dan produk (pengembangan produk) yang ada saat ini
merupakan strategi yang sesuai.
Menurut David dan David, 2015 perusahaan-perusahaan yang berada di
Kuadran II perlu secara serius mengevaluasi pendekatan mereka terhadap pasar.
Walaupun industri mereka tengah tumbuh, mereka tidak mampu bersaing secara
efektif, dan mereka perlu mencari tahu mengapa pendekatan perusahaan saat ini
tidak efektif dan bagaimana perusahaan mencari tahu mengapa pendekatan
perusahaan saat ini tidak efektif serta bagaimana perusahaan memperbaiki daya
saingnya. Untuk ini dapat digunakan strategi intensif (sebagai kebalikan strategi
integratif atau diversifikasi) sebagai pilihan utama untuk dipertimbangkan. Namun
jika perusahaan kurang memiliki keunggulan kompetitif, integrasi horizontal
menjadi alternatif lain yang bagus. Sebaga pilihan terakhir, divestasi atau likuidasi
dapat dipertimbangkan.
Menurut David dan David, 2015 organisasi-organisasi kuadran III bersaing
di industri yang pertumbuhannya lambat serta memiliki posisi kompetitif lemah.
Berbagai perusahaan ini harus segera membuat perubahan drastis untuk
menghindari penurunan yang lebih jauh atau kemungkinan likuidasi. Pengurangan
 biaya dan aset yang ekstensif harus dilakukan pertama kali. Strategi alternatif
lainnya adalah dengan mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang lain
(diversifikasi).
Menurut David dan David, 2015 bisnis-bisnis kuadran IV memiliki posisi
kompetitif yang kuat namun berada dalam industry yang pertumbuhannya lambat.
Perusahaan-perusahaan ini mempunyai kekuatan untuk mengadakan program
diversifikasi ke bidang-bidang pertumbuhan baru yang lebih menjanjikan:
karakteristik perusahaan-perusahaan kuadran IV adalah memiliki tingkat arus kas
yang tinggi serta kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan seringkali
dapat menjalankan strategi diversifikasi terkait atau tak terkait dengan berhasil.
g. QSPM (Quantitive Strategic Planning Matrix)
Menurut David dan David, 2015 teknik ini secara objektif menunjukkan
strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan analisis dari input di Tahap 1
dan hasil pencocokan dari analisis Tahap 2 untuk secara objektif menentukan
strategi yang hendak dijalankan di antara strategi-strategi alternatif.
Menurut David dan David, 2015 secara konseptual QSPM menentukan
daya tarik dari berbagai strategi yang dibangun berdasarkan faktor-faktor
keberhasilan penting internal dan eksternal. Daya tarik relatif dari tiap strategi di
dalam serangkaian alternatif dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari
setiap faktor keberhasilan penting internal dan eksternal. Berapapun rangkaian
strategi alternatif dapat dimasukkan dalam QSPM, dan berapapun strategi dapat
dimasukkan dalam setiap rangkaian tersebut, tapi hanya strategi-strategi didalam
rangkaian tertentu yang dievaluasi relatif satu terhadap yang lain.
Menurut David dan David, 2015 langkah-langkah pelaksanaan QSPM
meliputi:
1) Buatlah daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan
internal utama di kolom kiri QSPM.
2) Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama.
3) Cermatilah matriks-matriks tahap 2 (pencocokan), dan mengidentifikasi
berbagai strategi alternatif yang harus dipertimbangkan diterapkan oleh
organisasi.
4) Tentukanlah skor daya tarik (AS) didefinisikan sebagai nilai numerik yang
mengindikasikan daya tarik berbagai strategi alternatif dari setiap strategi di
rangkaian alternatif tertentu.
 5) Hitunglah skor daya tarik total (TAS).
6) Hitunglah jumlah keseluruhan daya tarik total (STAS).

B. Telaah Penelitian Terdahulu

Tabel 2.1
Penelitian Terdahulu
No Keterangan Penelitian Terdahulu Penelitian
1 2 3 Sekarang

1 Judul Strategy Strategi Formulasi Strategi Perumusan Strategi

Formulation For Pengembangan UKM Bisnis dalam Upaya Bisnis dalam Upaya
Developing Batik Batik Garutan RM Meningkatkan Daya Meningkatkan Daya
Tulis Rolla Junior Menggunakan Matriks Saing Industri Batik Saing UMKM Batik
Jember Perumusan Strategi “Mliwis Putih” di “Kusuma Jaya Batik”
Desa Sobontoro, di Kecamatan Mlati
Balen, Bojonegoro Kabupaten Sleman
(Studi Kasus Pada
UMKM Kusuma Jaya
Batik)
2 Peneliti Indah Eko Suryani, Den Agung Iswanto Taufiq Hidayat Ratri Meiliawati
Lukytawati Taofik, Hendang
Anggraeni, dan Setyo Rukmi, dan Abu
Ujang Suryadi Bakar
3 Obyek yang Lembaga Pelatihan UKM Batik Garutan Industri Batik UMKM Kusuma Jaya
diteliti Pendidikan dan RM. Mliwis Putih di Batik di Kecamatan
House of Rolla Desa Sobontoro, Mlati Kabupaten
Junior Jember Batik, Balen, Bojonegoro. Sleman.
Jawa Timur.
4 Responden Pemilik House of Pemilik UKM Batik Pemilik Industri Nur Alifah Selaku
Rolla Junior Batik, Garutan RM. Batik “Mliwis Pemilik UMKM
Kepala Departemen Putih” di Desa Kusuma Jaya Batik di
Perindustrian dan Sobontoro, Balen, Kecamatan Mlati
Perdagangan Jember, Bojonegoro. Kabupaten Sleman.
Kepala Departemen
Usaha Kecil dan
Menengah, dan unit
Koperasi di Jember.
5 Tahun 2015 2015 2016 2020
6 Variabel Lingkungan internal, Lingkungan internal, Lingkungan Lingkungan internal,
penelitian Lingkungan Lingkungan eksternal, internal, Lingkungan eksternal,
eksternal, dan dan Strategi bersaing Lingkungan dan Strategi bersaing
Strategi bersaing perusahaan. eksternal, dan perusahaan.
perusahaan. Strategi bersaing
perusahaan.
7 Alat analisis Analisis Formulasi Analisis Formulasi Analisis Formulasi Analisis Formulasi
strategi (Matriks IFE, strategi (Matriks IFE, strategi (Matriks strategi (Matriks IFE,
 Matriks EFE, Matriks EFE, Matriks IFE, Matriks EFE, Matriks EFE, CPM
Matriks SWOT). IE, Matriks SWOT, Matriks IE, QSPM). Matriks SWOT,
QSPM). Matriks IE, Matriks
Grand Strategy,
QSPM).
8 Hasil 1. Peningkatan 1. Mempertahankan 1. Melakukan Belum ada hasil
permodalan kualitas produk strategi
penelitian
melalui program Batik Garutan, penetrasi pasar,
Kredit Usaha serta menerima Industri Batik
Rakyat (KUR). pesanan sesuai “Mliwis Putih”
2. Ekspansi ke luar dengan motif dapat berfokus
daerah Jember. Garutan yang pada
3. Membuat situs diinginkan agar peningkatan
web/blog untuk bisa diterima oleh penjualan
mempromosikan konsumen produk batik
dan transaksi (masyarakat kelas yang ada saat
jual beli produk. ekonomi ini di segmen
4. Melakukan menengah atas). pasar yang
penelitian untuk 2. Menambah modal telah ada
mengatasai kerja untuk sebelumnya.
kendala meningkatkan Strategi
pewarnaan yang kapasitas, penetrasi pasar
membutuhkan modarnisasi dapat
sinar matahari. peralatan, dan diterapkan
5. Melakukan menyediakan melalui
kegiatan kerja fasilitas beberapa
sama dengan pembayaran tindakan antara
pemasok bahan secara kredit lain; (1)
baku (integrasi kepada Strategi harga
ke belakang). konsumen. yang
6. Mencari 3. Mendorong kompetitif, (2)
alternatif daerah pembentukan melakukan
pemasok bahan komunitas pecinta iklan dan
baku khususnya Batik Garutan di promosi besar-
yang lebih dekat kalangan seniman besaran, (3)
dengan dan bekerja sama mempengaruhi
kabupaten dengan desainer konsumen yang
Jember. serta artis papan ada saat ini
atas Ibu Kota untuk membeli
yang berasal dari produk lebih
Garut. banyak, (4)
4. Membuat meningkatkan
koperasi pangsa pasar
pengrajin Batik untuk produk
Garutan. batik saat ini
5. Fokus pada melalui upaya
pelayanan tepat pemasaran
waktu. yang lebih
besar.

C. Kerangka Pemikiran

Sugiyono, 2014 mengemukakan bahwa kerangka berpikir merupakan model

konseptual tentang bagaimana teori berhubungan dengan berbagai faktor yang telah
didefinisikan sebagai masalah yang penting. Oleh karena itu, kerangka pemikiran
dijadikan sebagai acuan bagi peneliti untuk menentukan arah agar hasil yang diteliti dapat
sesuai dengan tujuan penelitian. Berdasarkan pemaparan kerangka teori dan hasil
penelitian terdahulu, maka dapat disusun kerangka pemikiran sebagai berikut:

UMKM Kusuma Jaya

Batik di Kecamatan Mlati
Kabupaten Sleman

Internal Environmental External Environmental

(Strenght and Weakness) (Opportunity and Threat)

Analysis on Internal
and External Factors
1. IFE Matrix
2. EFE Matrix
3. CPM

Identification and
Strategy Evaluation
1. SWOT Matrix
2. IE Matrix
3. Grand Strategy
Matrix

QSPM

Competitiveness
UMKM Kusuma Jaya
Batik di Mlati, Sleman

Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran

BAB III
METODE PENELITIAN
A. Rancangan Penelitian
Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan pendekatan penelitian kualitatif
dengan metode penelitian kuantitatif dan model penelitian deskriptif. Menurut Sugiyono,
2013 penelitian kualitatif adalah penelitian yang digunakan untuk meneliti pada kondisi
obyek yang alamiah, dimana peneliti adalah sebagai instrumen kunci, teknik
pengumpulan data dilakukan secara triangulasi (gabungan), analisis data bersifat induktif,
dan hasil penelitian kualitatif lebih menekankan makna daripada generalisasi. Obyek
alamiah yang dimaksud oleh Sugiyono, 2013 adalah obyek yang apa adanya, tidak
dimanipulasi oleh peneliti sehingga kondisi pada saat peneliti memasuki obyek, setelah
berada di obyek, dan setelah keluar dari obyek relatif tidak berubah. Sedangkan penelitian
kuantitatif menurut Sugiyono, 2013 adalah penelitian dengan memperoleh data yang
berbentuk angka atau data kualitatif yang diangkakan. Penelitian kuantitatif adalah
metode analisis dengan melakukan penghitungan terhadap data-data yang bersifat
pembuktian dari masalah.
Metode penelitian deskriptif menurut Sugiyono, 2013 adalah penelitian yang
dilakukan untuk mengetahui nilai variabel mandiri, baik satu variabel atau lebih
(independen) tanpa membuat perbandingan, atau menghubungkan dengan variabel yang
lain.

B. Obyek
Pada penelitian ini objek yang diteliti merupakan salah satu perusahaan batik di
Indonesia. Perusahaan tersebut adalah UMKM Kusuma Jaya Batik yang terletak di Jl.
Kebon Agung Km. 3,5, Getas, Tlogoadi, Mlati, Sleman, Provinsi D.I. Yogyakarta.

C. Jenis Data dan Metode Pengumpulan Data

1. Jenis Data
a. Data Primer
Menurut Sugiyono, 2014 data primer adalah data yang langsung
memberikan data kepada pengumpul data. Dalam penelitian ini, data primer
didapatkan dari hasil wawancara internal dengan pemilik UMKM Kusuma Jaya
Batik.
b. Data Sekunder
Menurut Sugiyono, 2014 data sekunder adalah sumber yang tidak
langsung memberikan data kepada pengumpul data. Biasanya data ini diperoleh
 secara tidak langsung dari sumber-sumber lain yang masih ada hubungannya
dengan masalah yang akan dibahas. Data ini didapatkan dari data-data perusahaan
dan artikel-artikel yang berkaitan dengan UMKM Kusuma Jaya Batik.
2. Metode Pengumpulan Data
Wawancara digunakan sebagai teknik pengumpulan data apabila peneliti ingin
melakukan studi pendahuluan untuk menemukan masalah yang harus diteliti dan juga
apabila peneliti ingin mengetahui hal-hal dari responden yang lebih mendalam dan
jumlah respondennya sedikit atau kecil (Sugiyono, 2014).
Berdasarkan jenis data yang digunakan, yaitu data primer. Metode
pengumpulan data yang digunakan adalah observasi wawancara secara langsung ke
pemilik UMKM Kusuma Jaya Batik. Wawancara dilakukan untuk mengetahui faktor
kunci internal (kekuatan dan kelemahan) dan eksternal (peluang dan ancaman)
UMKM Kusuma Jaya Batik.

D. Responden
Penentuan responden menggunakan metode purposive sampling. Purposive
sampling adalah teknik penentuan sampel dengan pertimbangan tertentu (Sugiyono,
2015). Menurut Arikunto, 2003 responden adalah orang-orang yang merespon atau
menjawab pertanyaan penelitian baik peranyaan tertulis maupun lisan. Responden pada
penelitian ini adalah Nur Alifah selaku pemilik UMKM Kusuma Jaya Batik. Pihak
internal UMKM Kusuma Jaya Batik adalah responden yang berkompeten serta
memahami kondisi internal maupun eksternal perusahaan.

E. Teknik Analisis Data

Menurut Sugiyono, 2007 analisis data merupakan kegiatan setelah data dari
seluruh responden terkumpul. Kegiatan dalam analisis data adalah mengelompokkan data
berdasarkan variabel dan jenis responden, mentabulasi data berdasarkan variabel dari
seluruh responden, menyajikan data tiap variabel yang diteliti, melakukan perhitungan
untuk menjawab rumusan masalah dan melakukan perhitungan untuk menguji hipotesis
yang telah dianjurkan. Dalam penelitian ini menggunakan analisis deskriptif dan analisis
formulasi strategi.

1. Analisis Deskriptif
Menurut Sugiyono, 2015 analisis deksriptif addalah statistik yang digunakan
 untuk menganalisis data dengan cara mendeskripsikan atau menggambarkan data
yang telah terlekumpul sebagaimana adanya tanpa bermaksud membuat kesimpulan
yang berlaku untuk umum atau generalisasi.
Dalam penelitian ini, analisis deskriptif melalui metode kasus dilakukan untuk
mendeskripsikan perusahaan yang meliputi gambaran umum sejarah, perkembangan
perusahaan, visi, misi, tujuan, dan struktur organisasi perusahaan.
2. Analisis Formulasi Strategi
Menurut David dan David, 2015 proses manajemen strategis terdiri dari tiga
tahapan yaitu, memformulasikan strategi, mengimplementasikan strategi dan
mengevaluasi strategi. Tahap memformulasikan strategi antara lain menetapkan visi
dan misi, mengidentifikasi peluang dan tantangan yang dihadapi organisasi dari sudut
pandang eksternal, menetapkan kelemahan dan keunggulan yang dimiliki organisasi
dari sudut pandang internal, menyusun rencana jangka panjang, membuat strategi-
strategi alternatif dan memilih strategi tertentu yang akan dicapai.
Menurut David dan David, 2015 tahap mengimplementasikan strategi
memerlukan suatu keputusan dari pihak yang berwenang dalam mengambil keputusan
untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi pegawai, dan
mengalokasikan sumber daya yang dimiliki sehingga strategi yang sudah
diformulasikan dapat dilaksanakan. Pada tahap ini dilakukan pengembangan strategi
pendukung budaya, merencanakan struktur organisasi yang efektif, mengatur ulang
usaha pemasaran yang dilakukan, mempersiapkan budget, mengembangkan dan
utilisasi sistem informasi serta menghubungkan kompensasi karyawan terhadap
kinerja organisasi. Mengimplementasikan strategi sering disebut sebagai “action
stage” dari manajemen strategis. Pengimplementasian strategi memiliki maksud
memobilisasi para pegawai dan manajer menterjemahkan strategi yang sudah
diformulasikan menjadi aksi.
Menurut David dan David, 2015 tahap mengevaluasi strategi adalah tahap
terakhir dalam manajemen strategis. Para manajer sangat perlu untuk mengetahui
ketika ada strategi yang sudah diformulasikan tidak berjalan dengan baik. Evaluasi
strategi memiliki tiga aktifitas yang fundamental, yaitu mereview faktor-faktor
internal dan eksternal yang menjadi dasar untuk strategi saat ini, mengukur performa
dan mengambil langkah korektif.
a. Matriks EFE (External Factor Evaluation)
Menurut David dan David, 2015 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
merupakan strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi,
sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan
persaingan yang di hadapi oleh perusahaan. Matriks EFE dapat dikembangkan
dalam lima langkah:
1) Buatlah daftar faktor-faktor eksternal kunci sebagaimana diidentifikasi dalam
proses audit internal. Terdiri dari 20 faktor, meliputi peluang dan ancaman
yang mempengaruhi perusahaan dan industri. Buatlah daftar peluang dahulu
dan kemudian ancaman. Buatlah sespesifik mungkin, menggunakan
persentase, rasio dan angka komparatif kapanpun dimungkinkan.
2) Berilah bobot untuk setiap faktor, dengan kisaran dari 0,0 (tidak penting)
hingga 1,0 (sangat penting). Bobot mengindikasikan kepentingan relatif bahwa
faktor itu sukses di industri perusahaan. Peluang biasanya menerima bobot
yang lebih tinggi dari ancaman, namun ancaman dapat memperoleh bobot
yang lebih tinggi jika sangat parah. Bobot yang sesuai dapat ditentukan
dengan membandingkan pesaing yang sukses dan tidak sukses atau dengan
mendiskusikan faktor itu dan memperoleh konsensus kelompok. Jumlah dari
semua bobot terhadap faktor harus sama dengan 1,0.
3) Berilah peringkat antara 1 hingga 4 bagi setiap faktor eksternal kunci untuk
mengindikasikan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini merespons
terhadap faktor itu, di mana 4 = responsnya superior, 3 = responsnya diatas
rata-rata, 2 = responsnya rata-rata, 1 = responsnya buruk. Peringkat didasarkan
pada efektivitas strategi perusahaan. Peringkat oleh karenanya berbasis
perusahaan, sedangkan bobot dalam Langkah 2 berbasiskan industri. Penting
untuk dicatat bahwa baik ancaman maupun peluang dapat diberi peringkat
1,2,3 atau 4.
4) Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor
tertimbang.
5) Jumlahkan skor tertimbang untuk setiap variabel untuk menentukan skor total
tertimbang bagi organisasi itu.

Table 3.1 Matriks EFE

 Faktor Eksternal Kunci Bobot Peringkat Skor Tertimbang
Peluang
1.
2.
3.
4.
5.
Ancaman
1.
2.
3.
4.
5.
Total

b. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)

Menurut David dan David, 2015 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)
merupakan strategi untuk merangkum dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan
utama dalam fungsi-fungsi perusahaan. Hal tersebut juga memberikan dasar untuk
mengidentifikasi dan mengavaluasi hubungan di antara fungsi-fungsi ini. Matriks
IFE dapat dikembangkan dalam lima langkah:
1) Buatlah daftar faktor-faktor internal kunci sebagaimana diidentifikasi dalam
proses audit internal. Terdiri dari 20 faktor, termasuk kekuatan dan
kelemahan. Buatlah sespesifik mungkin, menggunakan persentase, rasio dan
angka komparatif kapanpun dimungkinkan.
2) Tentukan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (semuanya
penting). Bobot mengindikasikan kepentingan relatif bahwa faktor itu sukses
di industri perusahaan. Tanpa memperhatikan apakah factor kunci adalah
kekuatan atau kelemahan, faktor-faktor yang dianggap memiliki efek terbesar
pada kinerja organisasi sebaiknya diberikan bobot tertinggi. Jumlah dari
semua bobot terhadap faktor harus sama dengan 1,0.
3) Berilah peringkat antara 1 hingga 4 bagi setiap faktor untuk mengindikasikan
apakah faktor itu merepresentasikan kelemahan utama (peringkat = 1),
kelemahan kecil (peringkat = 2), kekuatan kecil (peringkat = 3), dan kekuatan
utama (peringkat = 4). Catatlah bahwa kekuatan harus menerima peringkat 3
atau 4 dan kelemahan harus menerima peringkat 1 atau 2. Peringkat tersebut
berbasiskan perusahaan, sementara bobot dalam langkah 2 berbasis industri.
 4) Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor
tertimbang untuk setiap variabel.
5) Jumlahkan skor tertimbang untuk setiap variabel untuk menentukan skor total
tertimbang bagi organisasi itu.

Table 3.2 Matriks IFE

Faktor Internal Kunci Bobot Peringkat Skor Tertimbang

Peluang
1.
2.
3.
4.
5.
Ancaman
1.
2.
3.
4.
5.
Total

c. CPM (Competitive Profile Matrix)

Menurut David dan David, 2015 CPM (Competitive Profile Matrix)
mengidentifikasikan pesaing utama organisasi atau perusahaan serta kekuatan dan
kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis dari organisasi.
Bobot dan total nilai tertimbang untuk CPM dan EFE memiliki arti yang sama
akan tetapi faktor penentu keberhasilan dalam CPM adalah menyangkut isu
internal dan eksternal.

Table 3.3 Matriks Profil Persaingan (CPM)

Faktor Perusahaan 1 Perusahaan 2 Perusahaan 3
Bobo Peringkat Sko Bobot Peringka Skor Bobo Peringkat Skor
Kesuksesa
t r t t
 n Penting

Total

d. Matriks SWOT
Menurut David dan David, 2015 matriks SWOT (Strengths-Weaknesses-
Opportunities-Threats) adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang
membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi, yaitu strategi SO
(kekuatan peluang), strategi WO (kelemahan peluang), strategi ST (kekuatan
ancaman), dan strategi WT (kelemahan ancaman).

Table 3.4 Matriks SWOT

Kekuatan Kelemahan
1. 1.
2. 2
3. 3
4. 4
5. 5

Peluang Strategi SO Strategi WO

1 1 1
2 2 2
3 3 3
4 4 4
5 5 5

Ancaman Strategi ST Strategi WT

1 1 1
2 2 2
3 3 3
4 4 4
5 5 5

e. Matriks IE (Internal-Eksternal)
 Menurut David dan David, 2015 matriks Internal-Eksternal (IE Matrix)
memosisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel.
Matriks IE serupa dengan matriks BCG dalam pengertian bahwa kedua alat
tersebut menempatkan divisi-divisi organisasi dalam sebuah diagram sistematis.
Akan tetapi terdapat perbedaan penting antara matriks BCG dan Matriks IE.
Pertama, sumbunya tidak sama. Juga, matriks IE membutuhkan lebih banyak
informasi dari pada matriks BCG. Selain itu, implikasi strategis dari setiap matriks
berbeda. Oleh karena alasan ini, para penyusun strategi di berbagai perusahaan
multidivisional seringkali mengembangkan baik Matriks BCG maupun Matriks IE
dalam merumuskan strategi alternatif.
Menurut David dan David, 2015 matriks IE didasarkan pada dua dimensi
kunci: skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y.
Skor bobot total yang diperoleh dari divisi-divisi tersebut memungkinkan susunan
Matriks IE di tingkat perusahaan. Pada sumbu x dari Matriks IE, skor bobot IFE
total 1,0–1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah, skor 2,0– 2,99 dianggap
sedang, dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Serupa dengannya, pada sumbu y,
skor bobot EFE total 1,0–1,99 dipandang rendah, skor 2,0–2,99 dianggap sedang,
dan skor 3,0–4,0 adalah tinggi.
Menurut David dan David, 2015 matriks IE dapat dibagi menjadi tiga
bagian besar yang mempunyai implikasi strategis yang berbeda- beda. Pertama,
ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat
digambarkan sebagai tumbuh dan membangun. Strategi yang intensif (penetrasi
pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi
ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal) bisa menjadi pilihan
yang paling tepat bagi divisi-divisi ini. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V,
atau VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan
mempertahankan; penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi
yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi ini. Ketiga,ketentuan umum
untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, dan IX adalah panen atau divestasi.
Table 3.5 Matriks IE

Skor Tertimbang Total IFE

Kuat Rata-rata Lemah

4,0 3,0 2,0 1,0

Tinggi
Skor 3,0
Tertimbang Sedang
2,0
Total EFE
Rendah
1,0
 I II III
IV V VI
VII VIII IX

f. Matriks Grand Strategy

Menurut David dan David, 2015 matriks Grand Strategy telah menjadi alat
yang populer untuk merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi dapat
diposisikan di salah satu dari empat kuadran strategis. Untuk divisi-divisi suatu
perusahaan dapat dilakukan yang serupa. Matriks Grand Strategy didasarkan pada
dua dimensi evaluative, posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri).
Gambar 3.1 Grafik Grand Strategy

Pertumbuhan Pasar Cepat

Kuadran II Kuadran I

Posisi Persaingan Posisi Persaingan

Lemah Kuat

Kuadran III Kuadran IV

g. QSPM (Quantitive StrategicPertumbuhan Pasar Lambat

Planning Matrix)
Menurut David dan David, 2015 teknik ini secara objektif menunjukkan
strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan analisis dari input di Tahap 1
dan hasil pencocokan dari analisis Tahap 2 untuk secara objektif menentukan
strategi yang hendak dijalankan di antara strategi-strategi alternatif.
Menurut David dan David, 2015 secara konseptual QSPM menentukan
daya tarik dari berbagai strategi yang dibangun berdasarkan faktor-faktor
keberhasilan penting internal dan eksternal. Daya tarik relatif dari tiap strategi di
dalam serangkaian alternatif dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari
setiap faktor keberhasilan penting internal dan eksternal. Berapapun rangkaian
strategi alternatif dapat dimasukkan dalam QSPM, dan berapapun strategi dapat
dimasukkan dalam setiap rangkaian tersebut, tapi hanya strategi-strategi didalam
rangkaian tertentu yang dievaluasi relatif satu terhadap yang lain.
Tabel 3.6 Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)
Alternatif Strategi
Faktor Kunci Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3
Faktor Eksternal Kunci
Ekonomi
Politik/Hukum/Pemerintah
Sosial/Budaya/Demografi/Lingkunga
n
Teknologi
Kompetitif
Faktor Internal Kunci
Manajemen
Pemasaran
Keuangan/Akuntansi
Produksi/Operasi
Penelitian dan Pengembangan
Sistem Informasi Manajemen

Menurut David dan David, 2015 langkah-langkah pengembangan QSPM

ialah sebagai berikut :
a) Langkah 1
Membuat daftar peluang/ancaman eksternal dan kekuatanl kelemahan
internal kunci perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini harus
diambil secara langsung dari Matriks EFE dan IFE. Minimum sepuluh faktor
keberhasilan kunci eksternal dan sepuluh faktor keberhasilan kunci internal
harus dimasukkan dalam QSPM.
b) Langkah 2
Berikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal.
Bobot ini identik dengan yang ada pada Matriks EFE dan IFE. Bobot disajikan
dalam kolom persis di samping kanan faktor keberhasilan kunci eksternal dan
internal.
c) Langkah 3
Evaluasi matriks Tahap 2 (pencocokan), dan identifikasi alternatif
 strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan.
Catat strategi-strategi ini pada baris atas dari QSPM. Kelompokkan strategi ke
dalam set yang independen jika memungkinkan.
d) Langkah 4
Tentukan Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores—AS) didefinisikan
sebagai angka yang mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing
strategi dalam set alternatif tertentu. Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores—
AS) ditentukan dengan mengevaluasi masing-masing faktor internal atau
eksternal kunci, satu pada suatu saat tertentu, dan mengajukan pertanyaan,
"Apakah faktor ini memengaruhi pilihan strategi yang dibuat?" Jika
jawabannya ya, maka strategi tersebut harus dibandingkan secara relatif
terhadap faktor kunci tersebut. Secara spesifik, Nilai Daya Tarik harus
diberikan untuk masing-masing strategi untuk mengindikasikan daya tarik
relatif dari satu strategi atas strategi lainnya, dengan mempertimbangkan
faktor tertentu. Jangkauan untuk Nilai Daya Tarik adalah 1 = tidak menarik, 2
= agak menarik, 3 = cukup menarik, 4 = sangat menarik. Jika jawaban atas
pertanyaan di atas jawabannya adalah tidak, mengindikasikan bahwa faktor
kunci tersebut tidak memiliki dampak terhadap pilihan spesifik yang dibuat,
dengan demikian tidak perlu berikan bobot terhadap strategi dalam set
tersebut. Gunakan tanda minus untuk mengindikasikan bahwa faktor utama
tersebut tidak memengaruhi pilihan strategi yang dibuat. Catatan: Jika Anda
memberikan nilai daya tarik (AS) untuk satu strategi, kemudian berikan nilai
AS untuk yang lainnya. Dalam kata lain, jika satu strategi mendapat minus,
maka yang lainnya pada baris yang sama harus mendapat minus juga.

e) Langkah 5
Hitung Total Nilai Daya Tarik. Total Nilai Daya Tarik (Total
Attractiveness Scores—TAS) didefinisikan sebagai produk dari pengalian
bobot (Langkah 2) dengan Nilai Daya Tarik (Langkah 4) dalam masing-
masing baris. Total Nilai Daya Tarik mengindikasikan daya tarik relatif dari
masing-masing alternatif strategi, dengan hanya mempertimbangkan pengaruh
faktor keberhasilan kunci internal atau eksternal yang terdekat. Semakin tinggi
Total Nilai Daya Tarik, semakin menarik alternatif strategi tersebut (dengan
 hanya mempertimbangkan faktor keberhasilan kunci terdekat).
f) Langkah 6
Hitung Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik. Tambahkan Total Nilai
Daya Tarik dalam masing-masing kolom strategi dari QSPM. Penjumlahan
Total Nilai Daya Tarik (STAS) mengungkapkan strategi mana yang paling
menarik dari setiap set alternatif. Nilai yang lebih tinggi mengindikasikan
strategi yang lebih menarik, mempertimbangkan semua faktor internal dan
eksternal yang relevan yang dapat memengaruhi keputusan strategis. Tingkat
perbedaan antara Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik dari set alternatif
strategi tertentu mengindikasikan tingkat kesukaan relatif dari satu strategi di
atas yang lainnya.

DAFTAR PUSTAKA

Amran, F. R. 2017. Analisis Strategi Bisnis McDonald’s di Labuhan Ratu. Skripsi. Fakultas
Ekonomi dan Bisnis Universitas Lampung. Bandar Lampung.

David, F. R. dan F. R. David. 2015. Strategic Management: A Competitive Advantage

 Approach, Concepts and Cases. 15th edition. Pearson Education, Inc. New Jersey.
Terjemahan Puspasari, N. dan Liza, N. P. 2016. Manajemen Strategik: Suatu
Pendekatan Keunggulan Bersaing-Konsep. Edisi 15. Salemba Empatt. Jakarta.

Karsidi, R. 2007. Pemberdayaan Masyarakat untuk Usaha Kecil dan Mikro (Pengalaman
Empiris di Wilayah Surakarta Jawa Tengah). Jurnal Penyuluhan 3(2).
doi:10.25015/penyuluhan.v3i2.2161.

Kementerian Koperasi dan UKM. (2005). Peran Usaha Mikro, Kecil dan Menengah dalam
Pembangunan Ekonomi Nasional. Surabaya

Kistiyah, N. 2016. Peran Industri Sogan Batik Rejodani Dalam Perberdayaan Ekonomi
Masyarakat di Dusun Rejodani Desa Sariharjo Kecamatan Ngaglik Kabupaten
Sleman. Skripsi. Fakultas Dakwah dan Komunikasi Universitas Islam Negeri Sunan
Kalijaya Yogyakarta.

Pasha, A. C. (2019, 28 Februari). Batik adalah Seni Lukis Unik Khas Indonesia, Kenali
Jenis-Jenisnya. Retrieved from
https://www.liputan6.com/lifestyle/read/3906154/batik-adalah-seni-lukis-unik-khas-
indonesia-kenali-jenis-jenisnya#

Polnaya, G. A. 2015. Strategi Pengembangan Ekonomi Lokal Untuk Meningkatkan Daya

Saing Pada UKM Ekonomi Kreatif Batik Bakaran di Pati, Jawa Tengah. Skripsi.
Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Diponegoro.

Qomah, K. I. (2020, 22 Februari). Batik Allusan : Peduli dan Cinta Lingkungan. Retrieved
from https://ekbis.harianjogja.com/read/2020/02/22/502/1032448/batik-allusan-
peduli-dan-cinta-lingkungan 4 Mei 2020

Sugiyono. 2010. Metode Penelitian Bisnis (Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D).
Alfabeta. Bandung.

Sulistyastuti, D. R. 2004. Dinamika Usaha Kecil dan Menengah (UMKM) Analisis

Konsentrasi Regional UMKM di Indonesia 1999-2001. Jurnal Ekonomi
Pembangunan 9(2): 143-164.

Supriyono, S.U. 2000. Akuntansi Manajemen. Edisi ketiga. BPFE-Yogyakarta. Yogyakarta.

Udaya, J., W. Lucky., dan Y. Lembana. 2013. Manajemen Stratejik. Graha Ilmu. Yogyakarta.