Tugas & Quiz Pertemuan 7

Analisis Bisnis Keuangan Perusahaan

Katryn Trie Wicak Ikhsani

20180104040
Dosen : Bpk Sudarwan, MAC, CIA, CCSA, PH.D
A. Profil Perusahaan
PT. Garudafood didirikan pada tahun 1994, namun demikian kegiatan usaha
sebagai perusahaan makanan dan minuman telah dimulai sejak tahun 1979 oleh
keluarga pendiri melalui PT Tudung Putra Jaya (“TPJ”), sebuah perusahaan di Pati,
Jawa Tengah yang memasarkan produk kacang tanah dengan menggunakan merek
Kacang Garing Garuda, yang kemudian dikenal sebagai Kacang Garuda, pada
tahun 1994. TPJ awalnya didirikan oleh Darmo Putro dengan nama PT Tudung
yang memulai usahanya sebagai produsen tepung tapioka.
Kegiatan usaha PT. Garudafood di industri makanan dan minuman terus
berkembang hingga menjadi salah satu perusahaan makanan dan minuman
terkemuka di Indonesia yang didukung oleh jaringan distribusi nasional milik PT
Sinarniaga Sejahtera (“SNS”), Entitas Anak PT. Garudafood. Pada tahun 1997, PT.
Garudafood melakukan ekspansi bisnis melalui pendirian pabrik biskuit yang
berlokasi di Gresik, Jawa Timur.
PT. Garudafood saat ini memproduksi dan menjual produk makanan dan
minuman di bawah 5 (lima) merek, yaitu Gery, Garuda, Chocolatos, Leo dan Clevo.
Produk-produk tersebut meliputi biskuit, kacang, pilus, keripik, confectionery,
minuman susu dan serbuk cokelat dengan total sekitar 100 SKU per 30 April 2018.
PT. Garudafood saat ini telah melakukan penjualan ekspor ke lebih dari 20 negara
dengan fokus pada negara-negara ASEAN, China dan India. PT. Garudafood saat
ini mengoperasikan 2 (dua) fasilitas produksi di Pati, Jawa Tengah, 1 (satu) fasilitas
produksi di Gresik, Jawa Timur dan 1 (satu) fasilitas produksi di Kawasan Industri
Rancaekek, Sumedang, Jawa Barat, yang seluruhnya memproduksi produk-produk
PT. Garudafood. Adapun total kapasitas fasilitas produksi PT. Garudafood per 30
April 2018 adalah sekitar 249.528 ton per tahun.

1
B. Pengukuran Kinerja Production Stream
Pembangunan fasilitas produksi pada tahun 2018 difokuskan pada fasilitas
produksi produk biskuit untuk meningkatkan kapasitas produksi sekitar 15%
sampai dengan 25%. Sebagian pembangunan fasilitas produksi tersebut ditargetkan
akan selesai pada akhir tahun 2018 dan sisanya akan selesai pada semester pertama
tahun 2019. PT. Garudafood saat ini mengoperasikan 2 (dua) fasilitas produksi di
Pati, Jawa Tengah, 1 (satu) fasilitas produksi di Gresik, Jawa Timur dan 1 (satu)
fasilitas produksi di Kawasan Industri Rancaekek, Sumedang, Jawa Barat, yang
seluruhnya memproduksi produk-produk PT. Garudafood. Total kapasitas fasilitas
produksi PT. Garudafood per 31 Desember 2018 adalah sekitar 23.200 ton per
tahun. Rata-rata utilisasi telah mencapai sekitar 70% dari total kapasitas terpasang
untuk membuat 95.059 ton produk kacang dan 154.469 ton produk biscuit,
confectionery dan susu per tahun. PT. Garudafood juga memiliki 1 (satu) fasilitas
produksi di Lampung yang kegiatannya saat ini telah dialihkan ke fasilitas produksi
di Pati. PT. Garudafood saat ini memproduksi dan menjual produk makanan dan
minuman di bawah 5 (lima) merek, yaitu Gery, Garuda, Chocolatos, Leo dan Clevo.
Produk-produk tersebut meliputi biskuit, kacang, pilus, keripik, confectionery,
minuman susu dan serbuk cokelat dengan total sekitar 122 SKU per 31 Desember
2018. PT. Garudafood saat ini telah melakukan penjualan ekspor ke lebih dari 20
negara dengan fokus pada negara-negara ASEAN, China dan India.
Ancaman untuk PT. Garudafood yang dapat menghambat produksi adalah
kurangnya ketersediaan bahan baku. Untuk mengelola risiko pasokan bahan baku
dan bahan kemas, PT. Garudafood mempunyai beberapa kebijakan yang bertujuan
untuk mengamankan arus pasokan bahan baku dan bahan kemas. Beberapa
kebijakan tersebut antara lain adalah diversifikasi pemasok (artinya PT.
Garudafood tidak mengandalkan hanya kepada satu pemasok tunggal), pembinaan
hubungan baik dengan para pemasok sehingga terdapat hubungan timbal-balik yang
saling menguntungkan bagi kedua belah pihak, dan mengadakan perjanjian
pengadaan yang membantu mendapatkan kepastian pasokan dengan harga yang
disepakati. Selain bahan baku dan bahan kemas, salah satu sumber ancaman bagi
PT. Garudafood adalah kurangnya kompeten yang dimiliki oleh sumber daya

2
manusia. Untuk mengelola risiko ini maka PT. Garudafood dan Entitas Anak juga
mempunyai strategi dan kebijakan untuk selalu mengelola dan mengembangkan
sumber daya manusia dengan baik, termasuk memberikan berbagai kesempatan
kepada karyawan untuk mengembangkan diri dan karir di PT. Garudafood dan
Entitas Anak dan menyediakan sejumlah kesempatan pelatihan untuk
meningkatkan kompetensi para karyawan.

Pada 2018, PT. Garudafood mencatatkan beban pokok penjualan sebesar

Rp5.495,79 miliar, naik 8,65% dibandingkan 2017 yang sebesar Rp5.058,28 miliar.
Kenaikan harga pokok penjualan tersebut disebabkan karena adanya kenaikan
volume penjualan, product-mix dan juga kenaikan biaya produksi terkait
pemakaian bahan baku karena adanya beberapa bahan yang mengalami kenaikan
harga. Pemakaian biaya bahan baku mengalami peningkatan sebesar Rp412,33
milliar atau 12,67% dibandingkan dengan tahun sebelumnya. Sementara biaya
tenaga kerja dan pabrikasi masing-masing meningkat 6,25% dan 4,46%. Biaya
original equipment manufacturing adalah biaya terkait dengan outsource produksi
yang mengalami kenaikan sebesar 32,51% sehubungan dengan meningkatnya
volume produksi.

Seluruh lini produksi PT. Garudafood mempertahankan sertifikat halal dan

telah memperoleh ISO22000: Food Safety Management System. Hal ini
menunjukkan fokus PT. Garudafood pada pengelolaan mutu. PT. Garudafood juga
dari waktu ke waktu menggunakan fasilitas produksi pihak ketiga dengan
pertimbangan fleksibilitas, efisiensi dan pengelolaan risiko. Untuk memastikan
terpenuhinya standar kesehatan dan keselamatan kerja (K3), PT. Garudafood
senantiasa melakukan audit secara berkala atas kondisi alat berat di pabrik dan
mesin-mesin yang digunakan. Selain itu, seluruh karyawan yang bekerja di pabrik
maupun di dalam sentra distribusi selalu dilengkapi dengan perlengkapan
keselamatan yang memadai sesuai dengan tugas yang dikerjakan. Masing-masing
pabrik dan sentra distribusi juga dipastikan memiliki izin-izin operasional yang
dikeluarkan oleh Dinas Kesehatan dan Keselamatan Kerja, meliputi antara lain izin
untuk pengoperasian alat berat dan mesin-mesin pada pabrik. PT. Garudafood

3
senantiasa memprioritaskan keselamatan di tempat kerja pada seluruh kegiatan
operasional dan selalu mengimplementasikan standar kesehatan dan keselamatan
kerja yang berlaku di Indonesia. PT. Garudafood berkomitmen menjaga reputasi
sebagai pemain unggul di industrinya dengan selalu menyediakan produk pangan
yang aman dan bermutu. Untuk itu, PT. Garudafood secara teratur melakukan
evaluasi produk dan melakukan langkah-langkah perbaikan yang sesuai.

Pada tahun 2018, sebagian besar masukan mengenai produk adalah seputar
penampilan produk. Evaluasi internal menunjukkan bahwa permasalahan
ditimbulkan oleh kinerja mesin produksi yang kurang optimal. Berbagai langkah
pun telah dilaksanakan untuk mengatasi hal ini, termasuk modifikasi mesin,
perbaikan mesin, dan pembaruan sistem. Langkah-langkah perbaikan ini diyakini
efektif mengatasi masalah. Hal ini ditunjukkan oleh penurunan jumlah produk cacat
dari 814 ke 731 produk atau sebesar 13%. Dalam hal interaksi dengan pelanggan,
PT. Garudafood sangat terbuka terhadap saran dan kritik konsumen. Agar setiap
masukan dapat ditanggapi dengan baik, PT. Garudafood telah menetapkan prosedur
operasi standar (SOP) penanganan keluhan pelanggan yang bertujuan memastikan
tidak ada keluhan berulang dan tercapai kepuasan pelanggan. SOP dengan jelas
mengidentifikasi alur penanganan masukan, meliputi tahap-tahap dari penyampaian
hingga penyelesaian. PT. Garudafood juga memiliki kuesioner yang digunakan
untuk mengukur kepuasan pelanggan terhadap pelayanan PT. Garudafood. Di
samping itu, sebagai wujud komitmen terhadap transparansi dan keterbukaan
informasi, PT. Garudafood mengunggah segala informasi yang perlu diketahui
publik melalui situs resmi ataupun pengumuman media massa.

Merek-merek PT. Garudafood terdiri dari dua segmen: Makanan, meliputi

biskuit, kacang, pilus, keripik dan confectionery. Minuman, meliputi minuman susu
,minuman serbuk cokelat dan minuman ready to drink. Seluruh produk makanan
dan minuman PT. Garudafood tersebut saat ini berjumlah sekitar 122 SKU (Stock
Keeping Unit) yang diproduksi di bawah 5 (lima) merek dengan masing-masing
SKU per 31 December 2018 adalah sebagai berikut: Merek Garuda merupakan
merek pertama PT. Garudafood untuk produk kacang kulit dan kacang bersalut,

4
serta pilus. Per 31 Desember 2018, merek Garuda memiliki sekitar 50 SKU. Merek
Gery merupakan merek kedua PT. Garudafood yang diluncurkan pada tahun 1997
untuk produk biskuit bersalut. Setelah itu, merek Gery meluncurkan produk
confectionery seperti pasta cokelat dan meises cokelat Serta jenis biscuit yang lain
seperti malkist crackers, wafer cream dan makanan ringan sereal (snack cereal). Per
31 Desember 2018, merek Gery memiliki sekitar 32 SKU.
Varian produk merek Leo saat ini meliputi keripik kentang rasa ayam original,
keripik kentang rasa sapi panggang, keripik kentang rasa rumput laut, dan popcorn
instan rasa mentega. Per 31 Desember 2018, merek Leo memiliki sekitar 10 SKU.
Chocolatos juga telah mengembangkan produknya ke kategori minuman serbuk
rasa cokelat, cokelat putih dan green tea latte sebagai inovasi baru di minuman
serbuk cokelat. Mengangkat kenikmatan cokelat dari Italia, produk Chocolatos kini
meliputi Wafer Stick dan Chocolatos Drink RTS & Chocolatos Drink RTD. Per 31
Desember 2018, merek Chocolatos memiliki sekitar 21 SKU. Varian rasa susu
Clevo saat ini meliputi rasa cokelat dan stroberi. Per 31 Desember 2018, merek
Clevo memiliki 3 SKU.
PT. Garudafood Meraih EMAS (GOLD) di event International Convention on
Quality Control Circles 2018. PT. Garudafood secara teratur melakukan evaluasi
produk dan melakukan langkah-langkah perbaikan yang sesuai. Pada tahun 2018,
sebagian besar masukan mengenai produk adalah seputar penampilan produk.
Evaluasi internal menunjukkan bahwa permasalahan ditimbulkan oleh kinerja
mesin produksi yang kurang optimal. Berbagai langkah pun telah dilaksanakan
untuk mengatasi hal ini, termasuk modifikasi mesin, perbaikan mesin, dan
pembaruan sistem. Langkah-langkah perbaikan ini diyakini efektif mengatasi
masalah. Hal ini ditunjukkan oleh penurunan jumlah produk cacat dari 814 ke 73
produk atau sebesar 13%.

Tahun 2018, PT. Garudfood dengan konsisten terus mengembangkan aplikasi

distribusi di gawai yang diprioritaskan pada fungsi pengeloalaan aktivitas penjualan
dan pengiriman. Selain itu, kami juga menerapkan penggunaan aplikasi JDA yang
berfungsi untuk menggabungkan fungsi demand planning & fulfillment yang dapat
mengoptimalkan secara dinamis rencana persediaan yang real-time serta

5
merencanakan rantai pasokan yang baik dan menyeluruh. Dengan kata lain, sistem
ini membantu mengoptimalkan end-to-end supply chain planning. Kesuksesan PT.
Garudfood hingga saat ini juga tidak terlepas dari dukungan jaringan distribusi
berskala nasional yang dikelola oleh PT Sinarniaga Sejahtera (SNS), Entitas Anak
PT. Garudfood. Per 31 Desember 2018, jaringan distribusi nasional SNS mencakup
lebih dari 128 depo milik SNS, 132 Partner SNS dan 77 Mitra SNS yang tersebar
di seluruh Indonesia, serta dengan lebih dari 300.000 pelanggan, yang terdiri grosir,
toko modern, warung/ toko ritel dan institusi. Jaringan distribusi SNS didukung
oleh lebih dari 1.000 kendaraan dan lebih dari 1.700 tenaga penjualan, serta
infrastruktur teknologi yang terintegrasi dari gudang, pemesanan, pengiriman
barang hingga penagihan. Penjualan produk PT. Garudfood di pasar internasional
dilakukan secara langsung oleh PT. Garudfood. SNS mengembangkan platform
distribusi ke luar Pulau Jawa dan wilayah Indonesia bagian timurdan barat.
Utang lain-lain Perseroan pada 2018 mencapai Rp19,23 miliar yang terdiri dari
utang pihak berelasi dan utang pihak ketiga. Utang lain-lain mengalami penurunan
sebesar 50,62% dari tahun 2017 yang sebesar Rp38,95 miliar. Utang pihak ketiga
Perseroan diantaranya merupakan utang atas pembelian kendaraan, utang
perpanjangan perangkat lunak, dan utang kepada kontraktor sehubungan dengan
pembangunan Gudang entitas anak. Pada 2018, Beban penjualan yang dibukukan
Perseroan meningkat sebesar 14,65% menjadi Rp1.361,53 miliar dari Rp1.187,58
miliar pada 2017. Kenaikan terutama dikarenakan kenaikan beban gaji dan
tunjangan, biaya angkut dan beban sewa. Kenaikan beban gaji dan tunjangan
tersebut dikarenakan adanya penambahan jumlah tenaga penjualan dan jumlah
tenaga kerja di gudang barang jadi.

6
A. Profil Perusahaan
Indofood Sukses Makmur Tbk. (IDX: INDF) dan PT. Indofood CBP Sukses
Makmur Tbk. (IDX: ICBP) merupakan produsen berbagai jenis makanan dan
minuman yang bermarkas di Jakarta, Indonesia. Perusahaan ini didirikan pada
tanggal 14 Agustus 1990 oleh Sudono Salim dengan nama PT. Panganjaya
Intikusuma yang pada tanggal 5 Februari 1994 menjadi Indofood Sukses Makmur.
Perusahaan ini mengekspor bahan makanannya hingga Australia, Asia, dan Eropa.
Sekilas tentang INDF Pada dua dekade terakhir, INDF telah bertransformasi
menjadi sebuah perusahaan Total Food Solutions dengan kegiatan operasional yang
mencakup seluruh tahapan proses produksi makanan — mulai dari produksi hingga
pengolahan bahan baku menjadi produk akhir yang tersedia di pasar. Kini, INDF
dikenal sebagai perusahaan yang mapan dan terkemuka di setiap kategori bisnisnya.
Dalam menjalankan kegiatan operasionalnya, INDF memperoleh manfaat dari
skala ekonomis serta ketangguhan model bisnisnya yang terdiri dari empat
kelompok usaha strategis (‖Grup‖) yang saling melengkapi. Divisi Produk
Konsumen Bermerek (CBP) didukung oleh kekuatan merek-merek produknya.
Grup CBP memproduksi beragam produk konsumen bermerek, antara lain mie
instan, dairy, makanan ringan, penyedap makanan, nutrisi dan makanan khusus,
serta minuman.
Indofood dan anak-anak perusahaan Indofood, serta berbagai produk pihak
ketiga. Industri Makanan di ASEAN INDF memiliki P/E yang paling rendah di
ASEAN, yaitu hanya sebesar 13,9x. Memiliki P/E yang murah, INDF memiliki
imbal hasil dividen yang cukup tinggi sebesar 3,4%. Hal ini menjadikan INDF
pilihan yang menarik untuk sektor consumer staples di ASEAN.

7
B. Pengukuran Kinerja Production Stream
Sepanjang tahun 2018 pabrik-pabrik penggilingan tepung terigu kami telah
beroperasi dengan tingkat utilisasi yang tinggi guna memenuhi pertumbuhan
permintaan. Kami secara bertahap telah melakukan peremajaan pabrik serta
penambahan kapasitas guna meraih peningkatan efisiensi, produktivitas dan daya
saing. Di tahun 2018, telah diselesaikan peremajaan atas dua lini produksi, dan satu
lini lagi akan selesai pada tahun 2019. Untuk memenuhi pertumbuhan permintaan,
kapasitas fasilitas penyulingan di Surabaya telah ditingkatkan dengan tambahan
sebesar 300.000 ton per tahun, sedangkan pabrik kelapa sawit baru di Kalimantan
Tengah akan diselesaikan pembangunannya di tahun 2019. Guna mempertahankan
pertumbuhan produksi ke depan, kami telah meningkatkan fokus pada aktivitas
penanaman kembali dan penanaman baru. Divisi Dairy juga bekerjasama dengan
Grup Distribusi untuk meningkatkan ketersediaan produk-produknya, serta
menambah jumlah mesin pendingin untuk produk es krim. Guna memenuhi
permintaan yang terus meningkat, total kapasitas produksi telah ditingkatkan
sekitar 15%. PT. Indofood telah meningkatkan kapasitas produksi gula kami di
Brazil melalui investasi dua pabrik gula dan etanol di tahun 2018, sehingga total
kapasitas pengolahan tebu kami mencapai sebesar 8,3 juta ton per tahun.
Ancaman cuaca ekstrim dan perubahan iklim terus meningkat dan menjadi hal
yang mengkhawatirkan. Pemanasan global telah berakibat pada perubahan musim
dan pola cuaca yang tidak dapat diprediksi, serta peningkatan frekuensi bencana
alam, seperti penurunan/peningkatan curah hujan secara ekstrim, kekeringan
berkepanjangan, banjir, penurunan permukaan air tanah dan bencana kebakaran
hutan. Kejadian-kejadian tersebut berdampak langsung pada fasilitas dan aset PT.
Indofood, tingkat hasil panen Grup Agribisnis, ketersediaan bahan baku untuk Grup
Bogasari dan CBP, dan gangguan terhadap distribusi produk. Guna memitigasi
risiko tersebut, PT. Indofood menjaga tingkat persediaan bahan baku, menjalin
kemitraan dengan para pemasok, menetapkan langkah-langkah kontinjensi yang
memadai dalam menghadapi bencana, serta memastikan adanya perlindungan
asuransi yang memadai untuk perlindungan terhadap kerugian finansial.

8
 Dalam menghadapi kondisi dimana harga bahan baku terus meningkat serta
nilai tukar Rupiah yang melemah, Bogasari terus melakukan penyesuaian harga jual
di tahun 2018 guna mempertahankan tingkat marjin yang sehat. Tingkat persaingan
meningkat dimana berbagai merek utama terus mengeluarkan produk-produk baru
dan menjalankan berbagai kegiatan promosi. Total nilai penjualan sebesar Rp2,56
triliun stabil dibandingkan dengan tahun sebelumnya, sedangkan EBIT tercatat
negative terutama dikontribusikan oleh unit usaha biskuit. Marjin EBIT menurun
menjadi -7,7% dibanding -1,9% di tahun sebelumnya akibat investasi
pengembangan dan pemasaran produk-produk baru, serta kenaikan harga berbagai
bahan baku, kompetisi yang ketat dan tingkat permintaan pasar yang melemah.
Guna mempertahankan posisinya sebagai pemain terkemuka di kategori makanan
ringan moderen, Divisi ini telah meluncurkan produk-produk baru, melaksanakan
berbagai kegiatan consumer engagement, serta meningkatkan ketersediaan dan
visibilitas produk. Bogasari meraih peningkatan penjualan sebesar 11,2% menjadi
Rp21,25 triliun dari Rp19,11 triliun tahun lalu, didukung oleh kenaikan volume dan
harga jual rata-rata akibat naiknya harga bahan baku. Namun demikian, marjin
EBIT turun menjadi 6,0% dari 6,9% akibat adanya perbedaan waktu dalam
melakukan perubahan harga seiring dengan kenaikan harga bahan baku gandum.
Grup membeli persediaan dari pihak-pihak berelasi. Pembelian dari pihak-pihak
berelasi adalah sebesar 3,40% dari total beban pokok penjualan konsolidasian untuk
tahun yang berakhir pada tanggal 31 Desember 2018.

Program K3L menggarisbawahi komitmen PT. Indofood dalam

mempertahankan kualitas lingkungan dan membangun tempat kerja yang aman dan
sehat bagi seluruh karyawan. PT. Indofood telah melaksanakan berbagai workshop,
pelatihan dan sesi berbagi pengetahuan serta evaluasi mandiri di seluruh organisasi
guna mendukung dua inisiatif pemerintah terkait, yakni Program Penilaian
Peringkat Kinerja Perusahaan dalam Pengelolaan Lingkungan Hidup (“PROPER”),
sebagai inisiatif nasional yang mendorong kepatuhan industri terhadap peraturan
lingkungan; serta penerapan Sistem Manajemen Kesehatan dan Keselamatan Kerja
(“SMK3”) sebagai standar nasional di bidang keselamatan dan kesehatan kerja.
Upaya ini berhasil meningkatkan kesadaran dan kompetensi karyawan pada aspek

9
K3L. Sumber daya manusia sangat penting dalam upaya Indofood untuk
mewujudkan pertumbuhan yang berkelanjutan. Oleh karenanya, kami berupaya
untuk menciptakan lingkungan kerja yang kondusif sehingga mendorong karyawan
untuk terus inovatif dan produktif. Pelatihan dan pengembangan dilakukan untuk
meningkatkan keterampilan dan pengetahuan karyawan. Kami juga terus menjaga
hubungan dengan serikat pekerja dan mendukung hak karyawan atas tempat kerja
yang aman, sehat dan adil. Indofood berkomitmen untuk menciptakan tempat kerja
yang aman dan sehat bagi seluruh karyawan, serta bagi tamu yang mengunjungi
fasilitas PT. Indofood.

Komitmen tersebut tertuang dalam Kebijakan Keselamatan dan Kesehatan

Kerja Indofood, yang sejalan dengan Peraturan Pemerintah No. 50 Tahun 2012
tentang Implementasi Sistem Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja.
Untuk mendorong kepatuhan terhadap peraturan internasional mengenai
keselamatan dan Kesehatan kerja serta mendapatkan kepercayaan dari para
pelanggan di luar negeri, beberapa unit operasional kami menerapkan standar
Occupational Health and Safety Assessment Series (“OHSAS”) 18001 untuk
praktik keselamatan dan kesehatan kerja. Indofood juga telah membentuk Komite
Keselamatan dan Kesehatan kerja (“P2K3”) yang bertugas memantau implementasi
program keselamatan dan Kesehatan kerja. Komite ini melakukan inspeksi dan
audit terhadap keselamatan di tempat kerja secara rutin, serta melakukan evaluasi
dan pelaporan atas insiden kecelakaan kerja yang terjadi.

Untuk menekankan akan pentingnya K3, kami telah mengembangkan

serangkaian program pelatihan yang mencakup berbagai topik K3, termasuk
penilaian risiko K3. Selain itu, seluruh karyawan yang bertugas sebagai operator
alat dan mesin memperoleh pelatihan dan sertifikasi sesuai standar prosedur yang
berlaku. Penerapan sistem manajemen K3 telah membantu mengurangi terjadinya
kecelakaan kerja, kerusakan atau kehilangan properti serta mendukung upaya kami
mencapai kecelakaan nihil. Seluruh insiden kecelakaan diselidiki secara
menyeluruh dan ditindaklanjuti dengan tindakan pencegahan berdasarkan
rekomendasi yang telah disetujui. Pada tahun 2018, sebanyak 72 unit operasional

10
Indofood telah meraih sertifikasi standar SMK3. Selain itu, sebanyak 16 unit
operasional telah meraih sertifikasi standar international OHSAS 18001.

Divisi Dairy berhasil meraih kinerja yang baik di tahun 2018 dengan
mencatatkan pertumbuhan penjualan dan tingkat profitabilitas yang terjaga.
Sebagai bagian dari kegiatan pemasaran digital, Indomilk mobile app yang
dilengkapi dengan permainan augmented reality diluncurkan bersamaan dengan
penyelengaraan Asian Games 2018. Aplikasi tersebut diunduh hampir sebanyak
400.000 kali. Produk-produk baru meliputi Indomilk Good to Go, susu multi-cereal
pertama di Indonesia, yang tersedia dalam pilihan kombinasi rasa Cokelat-Alpukat
dan Pisang- Stroberi. Divisi Dairy juga meluncurkan Indoeskrim Max Swich, es
krim sandwich pertama di Indonesia yang menawarkan es krim vanila dan cokelat
yang dilapisi dengan cokelat leleh dan taburan potongan kacang di satu sisi dan
biskuit yang renyah di sisi yang lain. Divisi Dairy juga bekerjasama dengan Grup
Distribusi untuk meningkatkan ketersediaan produk-produknya, serta menambah
jumlah mesin pendingin untuk produk es krim. Guna memenuhi permintaan yang
terus meningkat, total kapasitas produksi telah ditingkatkan sekitar 15%.

Kinerja dari Divisi Makanan Ringan sejalan dengan pencapaian industri, yang
relatif stagnan untuk pertama kalinya terutama akibat melemahnya permintaan dari
segmen menengah ke bawah. Beberapa produk baru edisi terbatas yang terinspirasi
dari berbagai masakan khas Indonesia dan internasional, telah diluncurkan untuk
kategori keripik kentang dan makanan ringan tradisional. Produk extruded snack
berhasil meraih kinerja positif dengan melanjutkan strategi untuk meningkatkan
penetrasi ke berbagai outlet ritel tradisional dan berbagai daerah pedesaan, yang
juga didukung dengan peluncuran varian rasa baru Jetz Shrimp Hot and Spicy.
Cheetoz dan Jetz berhasil masuk sebagai salah satu dari Top 5 Asia Pacific Brands
dari Socialbakers dengan tingkat interaksi tertinggi di tahun 2018. Untuk produk
biskuit, Indofood Inti Gandum, biskuit sandwich pertama di Indonesia berbahan
dasar gandum yang diperkaya dengan madu, terus meraih kinerja yang
menggembirakan. Produk biskuit berbahan dasar kentang dengan merek Canasta
dan produk wafer baru dengan merek Wonderland juga telah diluncurkan di tahun

11
2018. Divisi Penyedap Makanan mencatat total nilai penjualan sebesar Rp1,47
triliun, tumbuh 6,5% dari tahun sebelumnya, didukung oleh kinerja kategori produk
saus sambal dan recipe mixes yang positif. Di tahun 2018, ICBP telah
menyelesaikan akuisisi NICI yang merupakan perusahaan patungan antara ICBP
dan Nestlé SA dengan komposisi kepemilikan 50:50 serta bertanggung jawab untuk
memproduksi powder recipe mixes dan memasarkan produk-produk kuliner.

Divisi Nutrisi & Makanan Khusus berupaya mempertahankan dan memperkuat

posisinya sebagai salah satu pemain utama di industri makanan bayi dengan
meningkatkan penetrasi pasar dan menjalankan kegiatan pemasaran yang efektif.
Pangsa pasar untuk cereal powdered drinks juga diperkuat melalui peningkatan
ketersediaan dan visibilitas produk, serta menangkap peluang dari perkembangan
yang terjadi di pasar. Divisi Minuman terus menghadapi kondisi pasar yang penuh
tantangan dimana para pemain utama terus meningkatkan belanja iklan dan
promosinya untuk mempertahankan posisinya di pasar, sedangkan para pemain
baru meluncurkan berbagai produk baru dengan beragam varian rasa yang menarik
untuk membedakannya dengan produk-produk yang telah ada di pasar. Divisi ini
juga menayangkan iklan TV dan menjalankan kegiatan pemasaran digital untuk
membangun brand awareness dari produk Ichi Ocha Teh Melati.
Grup Distribusi tetap menjadi aset strategis dan bagian penting dari model
bisnis kami yang terintegrasi secara vertikal, dimana hal ini yang membedakan
Indofood dibandingkan dengan perusahaan lainnya. Selain meningkatkan jumlah
stock point, kami juga memfokuskan pada peningkatan kualitas layanan selama
tahun 2018. Pelaksanaan program-program Customer Relationship Management
dan Account Salesman Mandiri adalah inisiatif yang kami lakukan guna terus
menyempurnakan proses distribusi, meningkatkan penjualan dan memperkuat
loyalitas konsumen. Penetrasi distribusi, terutama di daerah pedesaan, juga telah
ditingkatkan melalui penambahan sekitar 10% outlet ritel terdaftar yang dilayani.

Grup Distribusi senantiasa berupaya menyediakan kualitas layanan yang

terbaik, oleh karenanya program Customer Relationship Management (“CRM”)
dan Account Salesman Mandiri (“ASM”) diimplementasikan di tahun 2018.

12
Melalui sistem berbasis data CRM, Grup Distribusi dapat melakukan penelusuran
data pelanggan dan produk yang terjual, serta secara terpusat mengelola dan
memonitor berbagai kegiatan pelanggan dan program loyalitas penjualan. Hal
tersebut sangat mendukung dalam menghasilkan interaksi yang lebih erat dengan
para pelanggan dan produsen guna meningkatkan penjualan, memperkuat loyalitas
pelanggan, serta meningkatkan kualitas layanan. Teknologi dan sumber daya
manusia memiliki peran yang sangat penting dalam upaya kami meraih keunggulan
operasional, sehingga dukungan system TI yang lebih terintegrasi serta pelatihan
yang lebih terfokus akan diberikan bagi tim distribusi guna meningkatkan
kompetensi dan kapabilitasnya.

13
 Quiz Week 7

Coba analisis dan berikan jawaban apakah pernyataan berikut benar atau salah,
atau bisa salah-bisa benar. Sertakan analisis dan argumentasi saudara atas setiap
jawaban yang diberikan. Tuangkan analisis minimal dalam 2 halaman untuk setiap
pernyataan di bawah ini.

1. Ukuran yang paling tepat untuk menilai kinerja bagian proses produksi adalah
kemampuan bagian tersebut untuk menerapkan flexible manufacturing system.
Jawaban :
Menurut saya Pernyataan Ukuran yang paling tepat untuk menilai kinerja
bagian proses produksi adalah kemampuan bagian tersebut untuk menerapkan
flexible manufacturing system adalah BENAR karena dengan menggunakan
flexible manufacturing system proses produksi akan berjalan dengan teratur
karena semua sudah diatur salam flexible manufacturing system. Kualitas
menjadi prioritas utama dan dengan adanya persaingan pasar yang semakin
kompleks ketepatan waktu delivery menjadi hal yang dibutuhkan oleh
konsumen. Untuk itu perusahaan harus mempunyai kemampuan merespon
berbagai perubahan secara efisien. Kemampuan respon perusahaan tersebut
diantaranya adalah kemampuan memproduksi banyak produk yang berbeda,
memperpendek siklus hidup (life cycle) produk, dan melakukan produksi secara
efektif. Kemampuan respon perusahaan ini akan dapat dicapai oleh perusahaan
dengan menerapkan fleksibilitas manufaktur. Fleksibilitas manufaktur
merupakan kemampuan perusahaan untuk merespon secara efektif perubahan
yang terjadi, baik yang terajadi di internal (operasi) perusahaan, maupun di
eksternal lingkungan perusahaan (Gerwin, 1993). Ada empat area lingkungan
perusahaan yang mempengaruhi fleksibilitas manufaktur yaitu: Strategi, Faktor
lingkungan, teknologi dan atribut organisasi (gerwin,1987).
Flexible manufacturing system adalah satu atau lebih mesin produksi yang
diintegrasikan dengan pemindahan material secara otomatis, dimana operasinya
diatur dengan computer. Definisi lain menyebutkan bahwa Flexible

14
Manufacturing Systems merupakan sebuah sistem produksi yang terintegrasi
dimana ada beberapa jumlah fleksibilitas yang memungkinkan sistem untuk
bereaksi dalam setiap perubahan, baik yang diperkirakan maupun yang tidak
diperkirakan. Fleksibilitas dalam sistem manufaktur sering digambarkan
sebagai: Kemampuan untuk beradaptasi sesuai perubahan engineering;
Peningkatan jumlah bagian yang sama yang diproduksi dalam suatu system;
Kemampuan mengakomodasi perubahan rute yang memungkinkan Sebagian
dari produk diproduksi oleh mesin yang berbeda; Kemampuan untuk merubah
setup sistem dengan cepat dari satu tipe produksi ke yang lainnya.
Elemen kunci yang termasuk di dalam Flexible manufacturing system
Sebuah sistem penanganan material yang otomatis dan fleksibel dimana hal itu
memungkinkan pekerja untuk beralih di antara setiap pasang mesin sehingga
setiap routing pekerjaan dapat diikuti. Seperangkat stasiun kerja yang memuat
peralatan mesin yang tidak memerlukan set up time yang signifikan atau
mengubah urutan pekerjaan. Sebuah jaringan dan mikroprosessor pengawasan
computer yang melakukan beberapa tugas-tugas berikut :
o Mengarahkan routing pekerjaan melalui sistem.
o Melakukan pemeriksaan terhadap setiap status pekerjaan.
o Melewati setiap instruksi untuk setiap proses dan memastikan bahwa
alat yang tersedia tepat untuk pekerjaan tersebut.
o Pemantauan kinerja operasi.

Motivasi Pengadopsian Flexible manufacturing system sebagai berikut :

a. Sumber- sumber pengurangan biaya

✓ Level Persediaan yang lebih rendah. Pengurangan yang utama dari
pengurangan barang dalam proses ( karena mengurangi siklus atau
waktu pekerjaan).
✓ Pengurangan biaya pekerja. Pengurangan biaya langsung (contoh:
operator mesin) dan biaya tidak langsung (pengelola bahan baku) seperti
yang telah dilaporkan.

15
 ✓ Pengurangan kesalahan dan perbaikannya. Peningkatan otomatisasi
dalam FMSs berkaitan dengan peningkatan hasil.
✓ Pengurangan kebutuhan ruangan. Pengurangan antara 30 persen dan 70
persen seperti dilaporkan.
✓ Pengurangan biaya perolehan informasi. Tipe instalasi FMSs adalah
pengumpulan komputer secara online dan memonitor informasi.
Kapasitas online dapat secara substansial meningkatkan keakuratan
pengumpulan informasi dan mengurangi jumlah orang yang
berhubungan dengan pengumpulan informasi.
b. Waktu
FMS dapat menurunkan cycle time time dan cycle time ini dimulai dari
product design, product development manufacture, sampai ke tangan
konsumen. Penurunan terhadap cycle time ini merupakan suatu strategi
terhadap penyingkatan waktu di setiap aspek operasi. Pengurangan siklus
produksi dalam fasilitas FMS bersumber dari :
✓ Kemampuan mengatasi “bottlenecks” kemacetan.
✓ Waktu set-up yang lebih rendah
✓ Mengurangi kesalahan dalam peralatan
✓ Mengurangi campur tangan manusia di setiap tahap manufaktur.
Berdasarkan laporan perusahaan dapat mengurangi siklus produk
dari empat puluh lima hari menjadi lima hari.
c. Pemasaran ( marketing)
Keuntungan dalam pemasaran untuk produk yang diproduksi dengan
FMS adalah:
✓ Waktu distribusi lebih cepat .
✓ Mampu untuk mengelola produksi dalam volume kecil.
✓ Mampu untuk membuat perubahan yang sangat cepat dalam bauran
produk dan volume produk untuk mengakomodasi perubahan pasar.
✓ Lebih cepat dalam memperkenalkan produk baru dan memodifikasi
produk.

16
 d. Kualitas
Banyak fasilitas FMS, dalam sekali produksi dapat beroperasi dengan
kualitas tinggi dan dapat menjaga tetap konsisten dalam level kualitas
produk tersebut pada bagian yang diproduksi.
e. Teknologi
Penggunaan teknologi tingkat tinggi dapat mendatangkan atau
mempertahankan keunggulan bersaing. Alasan lain yang berhubungan
untuk mengadopsi FMS termasuk keinginan untuk bereksperimen dengan
teknologi yang baru dan keinginan untuk menjadi perintis teknologi.

Dari uraian di atas, dapat kita lihat beberapa keuntungan dari konsep
FMS, adalah:
a. Mempermudah untuk menambah line produksi baru dan mengurangi
kecelakaan kerja yang biasa terjadi pada line produksi.
b. Mempermudah penanganan jika terjadi perubahan jumlah produksi, baik
terjadi penambahan ataupun pengurangan kapasitas produksi.
c. Perubahan desain dapat dilakukan dengan mudah dengan kontrol komputer.
d. Meningkatkan efisiensi dalam penggunaan peralatan/mesin.
e. Meningkatkan kualitas produk dan menjaga konsistensi kualitas produk.
f. Mengurangi biaya ongkos pekerja (men power).
g. Mengurangi luas lantai produksi (pada industri modern hal ini merupakan
keuntungan yang dapat diperhitungkan).

2. Tidak ada waktu dan proses yang dapat dialokasikan untuk melakukan
production quality control karena perusahaan sudah harus menerapkan zero
defect quality product. Oleh karena itu tidak diperlukan lagi pengukuran kinerja
bagian Product Quality Control.
Jawaban :
Zero Defects, istilah yang pertama kali dikenalkan oleh Philip B. Crosby
melalui bukunya “Absolutes of Quality Management” kini menjadi konsep
populer dalam dunia manajemen kualitas. Konsep ini juga diadopsi menjadi
salah satu teori utama dalam Six Sigma. Dalam teori lama, hampir semua orang

17
berpikir kualitas yang baik dapat dicapai melalui pemeriksaan yang ketat,
dilakukan inspeksi untuk memisahkan barang layak dan tidak layak. Crosby
menemukan kelemahan pemikiran tersebut, menurutnya kesempurnaan hasil
produksi tidak bisa dicapai hanya dengan pemeriksaan, tapi harus ada
pencegahan. Jika dalam proses ditemukan potensi cacat atau kualitas hasil yang
buruk, maka harus ada tindakan pencegahan untuk menjaga kualitas hasil tetap
bagus. Perusahaan harus mengeliminasi kerusakan (cacat) dalam proses
produksi industri untuk mencapai zero defects, dan disinal proses harus
mendapat sorotan lebih. Menurut pendapat saya Tidak ada waktu dan proses
yang dapat dialokasikan untuk melakukan production quality control karena
perusahaan sudah harus menerapkan zero defect quality product. Oleh karena
itu tidak diperlukan lagi pengukuran kinerja bagian Product Quality Control
adalah SALAH karena meskipun terlihat sempurna namun keadaan dengan
cacat nol tidak mungkin ada sehingga tetap diperlukan pengukuran kinerja
bagian Product Quality Control. Bahwa cacat nol dalam manajemen kualitas
tidak berarti kesempurnaan, tetapi lebih mengacu pada keadaan dimana limbah
dihilangkan dan cacat berkurang. Atau berarti memastikan standar kualitas
tertinggi di dalam proyek.
Dari sudut pandang literatur, sangat jelas bahwa mencapai zero defects
secara teknis tidak mungkin dalam proyek manufaktur yang besar atau rumit.
Menurut standar Six Sigma, definisi zero defects didefinisikan sebagai 3,4
DPMO, artinya adalah 3.4 cacat dalam 1 (satu) juta kesempatan. Kepanjangan
dari DPMO adalah Defects Per Million Opportunities yaitu Cacat per Satu Juta
Kesempatan. Konsep zero defects harus dilihat secara pragmatis sebagai
pencarian kesempurnaan untuk meningkatkan kualitas dalam pengembangan
atau proses manufaktur. Kesempurnaan sejati mungkin tidak dapat dicapai
tetapi setidaknya akan mendorong kualitas dan peningkatan dengan metrik yang
ketat. Jadi teori zero defects berfungsi untuk memastikan bahwa tidak ada
pemborosan yang ada dalam sebuah proyek. Limbah mengacu pada semua
proses, tools, karyawan, dan sebagainya yang tidak produktif. Apa pun yang
tidak produktif dan tidak menambah nilai proyek harus dihilangkan, yang

18
disebut proses pembuangan limbah. Menghilangkan limbah akan menciptakan
proses perbaikan dan dengan demikian biaya pun akan menurun. Secara umum
teori zero defects adalah konsep “melakukannya dengan benar pada kali
pertama” untuk menghindari perbaikan dengan biaya mahal dan memakan
waktu di kemudian hari dalam proses manajemen proyek. Teori zero defects
memiliki empat prinsip dasar ketika diimplementasikan dalam proyek, yang
meliputi :
1. Kualitas adalah jaminan terhadap permintaan, artinya zero defects dalam
suatu proyek harus berarti harus memenuhi keselarasan antara produk
dengan permintaan pasar.
2. Kualitas harus diintegrasikan ke dalam proses dari awal, ini lebih baik
dibandingkan harus memecahkan masalah pada tahap selanjutnya.
3. Mutu kualitas tidak bisa hanya mendekati tapi harus zero defects. Kinerja
harus diukur berdasarkan standar yang dipakai, sedekat mungkin dengan
kesempurnaan.
4. Kualitas diukur berdasarkan harga. Kita perlu mengukur limbah, produksi
dan pendapatan dalam hal dampak anggaran. Setiap cacat memiliki biaya,
langkah-langkah perbaikannya pun jelas membutuhkan biaya. Oleh karena
itu, setiap langkah yang dilakukan untuk memperbaiki cacat tersebut, harus
dipertimbangkan dengan tetap menjaga kualitas.

19