LAPORAN PRAKTIKUM

MANAJEMEN STRATEGI
UPAYA “ICHIBAN” NAIK KELAS
NAMA INSTRUKTUR : Dr. Ratih Juliati, M.M

Oleh :
Kelompok : 2
Ketua : M. Riza Riskiansyah 201710160311070
Anggota :
1. Hutriyana Lida Bili 201710160311057
2. Retno Kinasih 201710160311067
3. Arrijal Fitrah 201710160311091
4. Aris Nur Hermawan 201710160311102
5. Yunela Puput Agustina 201710160311126

LABORATORIUM MANAJEMEN
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG
2020
KATA PENGANTAR

i
 Dengan mengucapkan puji dan syukur kepada Allah SWT atas berkat rahmat dan karuniaNya
yang diberikan kepada kita semua sebagai umatnya. saya dapat menyusun makalah dengan judul “upaya
“ICHIBAN” naik kelas” untuk memenuhi mata kuliah Praktikum Manajemen Strategi.

Makalah yang disusun untuk mempelajari lebih detail mengenai studi kasus : upaya “Ichiban”
naik kelas, kami berharap informasi yang kami dapatkan tidak hanya untuk kami sendiri melainkan untuk
para pembaca sebagai ilmu untuk menambah wawasan .

Dalam kesempatan ini kami mengucapkan terima kasih, semoga makalah ini dapat memberikan
kontribusi positif dan memberikan manfaat dalam hidup kita nantinya .Dari lubuk hati yang paling dalam,
sangat disadari bahwa ,makalah yang kami buat masih jauh dari sempurna . Oleh sebab itulah tidak ada
salahnya saya mengharapkan berbagai kritik dan saran yang membangun untuk lebih baik kedepannya.

Malang , 25 April 2020

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.................................................................................................................................ii
DAFTAR ISI..............................................................................................................................................iii
A. PENDAHULUAN...............................................................................................................................1
B. PEMBAHASAN..................................................................................................................................2
1. Tahap 1: Pembacaan Kasus Peratama Kali......................................................................................2
2. Tahap 2: Pembacaan Kedua Secara Cermat dan Teliti.....................................................................2
3. Tahap 3: Mengidentifikasi Visi dan Misi Perusahaan......................................................................2
a. Lembar Kerja 1: Mengembangkan Pernyataan Visi dan Misi Perusahaan...................................2
4. Tahap 4: Melakukan Analisis Kasus................................................................................................3
a. Lembar Kerja 2: Matrik Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)...........................................................3
b. Lembar Kerja 3: Matrik Profil Kompetitif (CPM).......................................................................5
c. Lembar Kerja 4: Matrik Evaluasi Faktor Internal (IFE)...............................................................7
5. Tahap 5: Melakukan Diagnosis atau Identifikasi.............................................................................8
a. Lembar Kerja 5: Matriks Kekuatan-Kelemahan, Peluang-Ancaman (SWOT).............................8
b. Lembar Kerja 6: Matrik Perencanaan Strategi Kuantitatif.........................................................12
6. Tahap 6: Menyusun Rencana Tindakan dan Rencana Implementasi.............................................15
a. Lembar Kerja 7: Implementasi Strategi.....................................................................................15
7. Tahap 7: Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja.............................................................................17
a. Lembar Kerja 8: Pengukuran Evaluasi Kinerja..........................................................................17
8. Tahap 8 : Membuat Rekomendasi.................................................................................................19
a. Lembar Kerja 9 : Rekomendasi..................................................................................................19
C. PENUTUP.........................................................................................................................................19

ALAMAN JUDUL/COVER............................................................................ i
KATA

iii
 A. PENDAHULUAN

Alat tulis menulis khususnya bolpoin maupun spidol boardmaker, telah menjadi andalan
manusia sebagai alat untuk melakukan komunikasi verbal dalam menyelesaikan suatu kegiatan
atau pekerjaan yang berkaitan dengan tulis menulis. Berbagai jenis alat tulis tersebut telah
diciptakaan, yang dari waktu ke waktu menjadi semakin praktis, dalam bentuk maupun cara
menggunakannya dan semua ini disesuaikan dengan kebutuhan penggunaannya.
Pada tahun 1971, Liem An memutuskan untuk berbisnis alat tulis, alasan dasarnya bahwa
alat tulis adalah perangkat yang dibutuhkan semua kalangan. Pada saat itu, liem an belum
mempunyai modal untuk mendirikan pabrik, maka ia memulai dengan melakuan import barang
jadi dan pilihannya jatuh pada pilhan alat tulis merek Ichiban dari jepang. Ia melakukan import
spidol boardmarker jenis permanen, yaitu spidol yang tintanya tidak bisa dihapus, karena untuk
spidol yang tintanya bisa dihapus belum laku dijual.
Liem an menggunakan saluran pemasaran konvensional untuk memasarkan produk
tersebut, karena tidak mempunyai tenaga penjual sendiri. Dalam penggunaan saluran pemasaran
konvensional, liem an menjual ke beberapa grosir yang khusus memasarkan alat tulis di Jakarta
dan Surabaya. Usaha ini berkembang pesat, karena pada saat itu tidak ada saingan bagi spidol
permanent boardmarker, sehingga spidol merek ichiban adalah market leader.
Seiring berjalannya waktu dan merasa memiliki modal yang cukup, liem an berusaha
mendapatkan lisensi dari produsen asal ichiban, agar dapat memproduksi sendiri. Pada tahun
1977 mendapat lisensi dan liem an mendirikan pabrik PT. Alat Tulis dengan modal sendiri.
Perusahaannya merupakan bisnis keluarga, maka menggunakan system manajemen keluarga,
sehingga tidaka ada prosuder baku dalam operasional perusahaan dan semua berada dibawah
kendali liem an sebagai pemimpin tertinggi.
Di tahun 1987 liem an menyerahkan kepemimpinan pad anaknya yang bernama liem ko,
karena merasa sudah tua untuk mengurusi bisnisnya sementara kompetisi disektor alat tulis
semakin tajam. Lima tahun setelah menjadi raja dan melihat bahwa produk spidol boardmarer
dalam posisi aman sebagai market leader, liem ko berpikir untuk memperluas pasar melalui
diversifikasi produk, yaitu dengan memproduksi alat tulis jenis bolpoin. Liem ko menggunakan
modal sendiri untuk memproduksi bolpoin dan penambahan tipe bolpoin, sehingga penamhan
tipe bolpoin Ichiban berjalan lambat disebabkan keterbatasan modal.

1
 B. PEMBAHASAN

1. Tahap 1: Pembacaan Kasus Peratama Kali

Perusahaan “PT.Alat Tulis” merupakan perusahaan keluarga milik Liem An yang didirikan
pada tahun 1971. Awal mulanya Liem An melakukan import barang jadi merk ICHIBAN
dari Jepang karena belum memiliki modal untuk mendirikan pabrik sendiri. Pada saat itu,
produk yang import hanya spidol boardmaker jenis permanen yaitu spidol yang tintanya
tidak dapat dihapus. Perusahaan ini adalah bisnis keluarga, maka Liem An menjalankan bisnisnya
dengan sistem manajemen keluarga. Selain itu, tidak ada sistem dan prosedur yang baku dalam
operasional perusahaan; tidak ada struktur organisasi, semua berjalan dibawah kendali Liem An
sebagai pemimpin tertinggi
2. Tahap 2: Pembacaan Kedua Secara Cermat dan Teliti
Dalam menjalankan usahanya Liem An menggunakan pemasaran konvensional dengan
menjalin kerjasama dengan grosir-grosir yang tersebar di seluruh Indonesia. Usahanya ini
akhirnya berkembang pesat karena pada saat itu pesaing dalam bidang tidak terlalu banyak
sehingga spidol boardmaker ICHIBAN menjadi market leader.
Perusahaan ini merupakan perusahaan keluarga, maka Liem An menjalankan bisnisnya
dengan sistem manajemen keluarga. Sebagaimana diketahui bahwa, dalam perusahaan keluarga
anggota keluarga sering dilibatkan dalam pekerjaan karena ada hubungan dengan pemiliknya
bukan karena kompetensinya. Sehingga dalam perusahaan ini tida ada sistem dan prosedur yang
baku dalam operasional perusahaan, tidak ada struktur organisasi, semua berjalan di bawah
kendali Liem An sebagai pimpinan tertinggi.

3. Tahap 3: Mengidentifikasi Visi dan Misi Perusahaan

a. Lembar Kerja 1: Mengembangkan Pernyataan Visi dan Misi Perusahaan
Visi Perusahaan:
“PT Alat tulis dapat menjadi perusahaan bolpoin merk ICHIBAN yang sukses menjadi
Market leader bolpoin di Indonesia pada tahun 2021”
Misi Perusahaan:
 Memberikan kualitas yang terbaik dengan harga terjangkau.
 Mengutamakan nilai dan kepuasan pelanggan.
 Menciptakan produk inovatif dan kreatif yang nyaman dan mudah digunakan.

2
4. Tahap 4: Melakukan Analisis Kasus
a. Lembar Kerja 2: Matrik Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
Tabel B.1. Matrik Evaluasi Faktor Eksternal
Nilai
Faktor-Faktor Eksternal; Bobot Peringkat
tertimbang
Utama
1 2 (1*2)
Peluang :
Konsumen mulai beralih ke
0,11 4 0,44
produk lokal
Adanya peluang pada produk
0,13 4 0,52
jenis lain
Spidol Ichiban menjadi market
leader produk jenis spidol 0,18 1 0,18
boardmarker
Diversifikasi produk baru alat
0,09 2 0,18
tulis
Ancaman :      
Munculnya pendatang baru
0,20 4 0,80
yang lebih berkembang
Kenaikan pasar dari penjualan
yang didahului oleh produk 0,12 3 0,36
milik pesaing
Produk pesaing yang lebih
berkembang dan akan 0,08 2 0,16
menyaingi posisi “ICHIBAN”
Persaingan kualitas dan harga
0,09 2 0,18
yang kompetitif antar pesaing

Total 1,00 22 2,82

Berdasarkan tabel diatas, Nilai Tertimbang yang diperoleh dari Matrik Evaluasi Faktor
Eksteral yaitu sebesar 2,82. Dengan Merk spidol Ichiban yang menjadi market leader
berpengaruh terhadap produk jenis bolpoin memiliki bobot tertinggi yaitu 0,18 dan Produk

3
pesaing yang lebih berkembang dan akan menyaingi posisi “ICHIBAN” memiliki bobot
terendah yaitu 0,08.

Keterangan Peringkat Hasil Total Keterangan

0,1 – 1,0 Lemah
Keterangan Hasil Nilai Total 1,1 – 2,0 Cukup kuat
2,1 – 3,0 kuat
Peringkat Keterangan 3,1 – 4,0 Sangat kuat
1 Lemah
2 Cukup kuat
3 kuat
4 Sangat kuat

b. Lembar Kerja 3: Matrik Profil Kompetitif (CPM)

4
 Tabel B.2. Matrik Profil Kompetitif
ICHIBAN ZEBRA FASTER
Peri
Bobot Nila Pering Pering
Faktor-Faktor ngk Nilai Nilai
i kat kat
Keberhasilan at
(1*2
1 2 3 (1*3) 4 (1*4)
)
Kualitas produk 0,21 2 2
4 0,84 0,42 0,42
(15,17)
Harga (15) 0,18 3 0,54 2 0,36 2 0,36
Reputasi Brand 0,12 4 2
3 0,36 0,48 0,24
15
Pemasaran 24 0,10 2 0,20 3 0,30 3 0,30
Jalur Distribusi24 0,09 2 0,18 3 0,27 2 0,18
Loyalitas 0,08 2 2
2 0,16 0,16 0,16
konsumen
Pengelolaan 0,07 1 1
1 0,07 0,07 0,07
Personalia
Kapasitas 0,06 3 2
2 0,12 0,18 0,12
Produksi
Pangsa Pasar 32 0,05 3 0,15 4 0,20 2 0,10
Keuangan 0,04 2 0,08 3 0,12 4 0,16
Total Score 1,00 24 2,7 27 2,56 22 2,11

Berdasarkan tabel B.2 dapat disimpulkan bahwa

1. pada factor kualitas produk, ICHIBAN unggul antara pesaing lainnya karena menjaga
kualitas produk dengan meng-impor barang dari luar negeri dan memiliki nilai 0,84
dimana ZEBRA dan FASTER memiliki nilai masing masing 0,36.
2. Pada faktor harga, ICHIBAN unggul karena harga produk lebih murah dibanding pesaing
lainnya dan memiliki nilai 0,54 dimana ZEBRA dan FASTER memiliki nilai masing
masing 0,36.

5
3. Dalam faktor reputasi brand, ZEBRA unggul dengan memiliki nilai 0,48 karena
menguasai volume penjualan sebesar 13%, dimana ICHIBAN hanya 12,5% dengan nilai
0,36 dan FASTER menempati peringkat terakhir dengan nilai 0,24.
4. Pada faktor pemasaran, ICHIBAN kalah antar FASTER dan ZEBRA dengan masing
masing nilai 0,30 karena ICHIBAN hanya mengandalkan jaringan pengecer yang dimiliki
grosir.
5. Pada faktor jalur distribusi, ZEBRA unggul dengan memiliki nilai 0,27, dimana FASTER
dan ICHIBAN memiliki nilai sama yaitu 0,18.
6. Pada faktor loyalitas konsumen, ICHIBAN, ZEBRA, dan FASTER memiliki nilai yang
sama yaitu 0,16 karna masing masing perusahaan memiliki konsumen yang loyal.
7. Dalam pengelolaan personalia, ICHIBAN, FASTER, dan ZEBRA memiliki nilai yang
sama yaitu 0,7.
8. Dalam kapasitas produksi, ZEBRA unggul dengan nilai 0,18 karena mempunyai pasar
kebih luas, sedangkan FASTER dan ICHIBAN memiliki nilai sama yaitu 0,12.
9. Pada pangsa pasar, ZEBRA unggul karena pada tahun 2008 pangsa pasar ZEBRA
mencapai 12,80 dan memiliki nilai 0,20. Sedangkan ICHIBAN memiliki nilai 0,15 dan
FASTER memiliki nilai 0,10
10. Dalam faktor keuangan, FASTER lebih unggul dengan nilai 0,16, sementara ZEBRA
menduduki peringkat dua dengan nilai 0,12 dan ICHIBAN peringkat terakhir dengan nilai
0,08.

6
 c. Lembar Kerja 4: Matrik Evaluasi Faktor Internal (IFE)
Tabel B.3. Matrik Evaluasi Faktor Internal
Nilai
Faktor-Faktor Internal Bobot Peringkat
tertimbang
Utama
1 2 (1*2)
Kekuatan:
Channel distribusi yang
0,16 2 0,32
menyebar
Menjalin hubungan baik
0,11 3 0,33
dengan grosir
Perusahaan memproduksi
0,08 2 0,16
berbagai macam variasi produk
Produk stylish dan berkualitas
0,14 3 0,42
dengan harga yang murah
Kelemahan:    
Modal usaha yang kurang 0,14 4 0,56
Tidak adanya sistem dan
0,13 4 0,52
prosedur kerja baku
Sebagai Produk Pendatang baru 0,08 3 0,24
Penjualan yang selalu di bawah
0,07 2 0,14
target
Total 1,00 23 2,69

Keterangan :
Dari tabel B.3 menunjukan nilai tertimbang yang diperoleh perusahaan ICHIBAN
dari faktor internal yaitu sebesar 2,69. Dengan Channel distribusi yang menyebar
memiliki bobot tertinggi yaitu 0,16 sedangkan bobot terendah yaitu 0,07 pada Penjualan
yang di bawah target.

7
5. Tahap 5: Melakukan Diagnosis atau Identifikasi
a. Lembar Kerja 5: Matriks Kekuatan-Kelemahan, Peluang-Ancaman (SWOT)
Tabel B.4. Matriks SWOT
Kekuatan
Biarkan Selalu Kosong
(Strength-S)
1. bolpoin yang memiliki
kualitas baik, enak
digunakan dan harganya
murah
2. sudah memiliki nama
baik dimata konsumen,
terlebih dahulu memiliki
spidol yang sudah brand
image
3. peluang yang besar
menjadi market leader
dari produk spidol
boardmaker
Peluang Strategi (SO)
(Opportunities-O) Gunakan Kekuatan untuk
a. Adanya peluang pada memanfaatkan peluang
produk jenis lain 1c. Menyusun rencana dan
b. Spidol ichiban menjadi strategi pasar (market plan),
market leader produk mencakup target pasar
jenis spidol
produk, target pendapatan
boardmarker
perbulan, biaya operasional
c. Konsumen mulai
beralih ke produk local dan Sumber Daya Manusia
2b. Menjadi market leader
dengan menggunakan pasar
spidol yang lebih dulu
unggul
3a. Memberikan inovasi
produk terbaru yang bisa
menarik konsumen
Ancaman Strategi (ST)
(Threats-T) Gunakan kekuatan untuk
a. Munculnya pendatang menghindari ancaman
baru yang lebih 1c. Memanfaatkan harga
berkembang murah untuk mengatasi
b. Produk pesaing yang
Kelemahan
(Weaknesses-W)
1. Tidak adanya sistem
dan prosedur kerja
baku bagi SDM
2. Sebagai produk
pendatang baru
3. Penjualan yang selalu
d bawah target
Strategi(WO)
Gunakan kelemahan Untuk
Menciptakan Peluang
1b. Menentukan sistem dan
prosedur yang baku serta
mengatur SDM yang
dimiliki
2c. Kerap berinovasi pada
produk terbaru dan
meningkatkan layanan
3a. Memiliki pelayanan
yang lebih baik, untuk
memikat pelanggan.
Strategi (WT)
Gunakan kelemahan untuk
menghindari Ancaman
1a. Mencari manajer untuk
mengatur perusahaan
8
 lebih berkembang dan ancaman dari produk
akan menyaingi posisi pesaing 2c. Menciptakan standar
ichiban 2b. Menjaga kualitas dan operasional produksi
c. Persaingan kualitas meningkatkan kapasitas produk
dan harga yang
produksi agar dapat
kompeititf antar
memenuhi permintaan pasar 3b. Terus melakukan
pesaing
3a. Melakukan inovasi dan perluasan pasar dan
pengembangan yang Mengembangkan lini
disesuaikan dengan trend produksi produk.

2. Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Pangsa BCG
Pada sumbu vertical, tingkat pertumbuhan pasar memberikan ukuran daya Tarik pasar.
Pada sumbu horizontal, pangsa pasar relative berlaku sebagai ukuran kekuatan
perusahaan di pasaran.
Matriks pertumbuhan pangsa mendefinisikan 4 jenis, yaitu bintang, sapi kas, tanda tanya,
dan anjing.

Bintang (hal 36)

Bintang adalah bisnis atau produk dengan pertumbuhan dan pangsa yang tinggi. Bisnis
atau produk ini sering memerlukan investasi besar untuk mendanai pertumbuhannya yang

9
 cepat. Namun pada akhirnya pertumbuhannya akan melambat dan berubah menjadi sapi
kas.
Sapi Kas
Sapi kas adalah bisnis atau produk yang pertumbuhannya rendah, tetapi pangsanya tinggi.
Memerlukan investasi yang lebih kecil untuk mempertahankan pangsa pasarnya.
Menghasilkan banyak uang yang digunakan perusahaan untuk membayar tagihan.
Tanda Tanya
Tanda tanya adalah unit bisnis dengan pangsa rendah dalam pasar yang pertumbuhannya
tinggi. Unit bisnis ini memerlukan banyak uang untuk mempertahankan pangsanya,
apalagi meningkatkannya. Manajemen harus berpikir keras tentang tanda tanya mana
yang harus dicoba untuk dibangun menjadi bitang dan mana yang harus dibuang.
Anjing
Anjing adalah bisnis dan produk yang memiliki pertumbuhan dan pangsa yang rendah.
Bisnis ini bias menghasilkan uang yang cukup untuk mempertahankan dirinya sendiri
tetapi tidak menjanjikan uang yang besar.

Kesimpulan :
Berdasarkan analisa matriks BCG menunjukan bahwa ICHIBAN berada pada posisi
bintang yaitu pertumbuhan dan pangsa yag tinggi, hal ini didukung beberapa hal yaitu dengan
pertumbuhan tahun 2010 yang sebelumnya 4,15% menjadi 5,03% pada tahun 2011. Dan hasil
yang sebelumnya 123.390 unit pada tahun 2010 menjadi 129.600 unit pada tahun 2011. Pangsa
pasar ICHIBAN pun mengalami kenaikan dari tahun 2010 sebesar 12,54% menjadi 12,84% pada
tahun 2011.

Masalah 1:

Target Naik Kelas Tidak Tercapai

10
 (Gejala/Akibat)
Karena Kinerja Perusahaan
Tidak adanya struktur organisasi yang jelas dan tidak ada standar operasional yang baku
perusahaan menerapkan sistem manajemen keluarga
(Gejala/Akibat)
Karena Chanel Of Distribution
Memasarkan produk melalui saluran konvensional dengan hanya mengandalkan jaringan
pengecer yang dimiliki grosir, sehingga hamper tidak pernah melakukan promosi.
(Gejala/Akibat)
Karena Pola Kerja Sama
Perusahaan melakukan aktifitas Below The Line (BTL) salah satunya dengan sponsorship
(Masalah/Sebab)
Masalah 2:

Target Naik Kelas Tidak Tercapai

(Gejala/Akibat)
Karena Kinerja Perusahaan
Tidak mampu memenuhi target penjualan yang telah ditentukan
(Gejala/Akibat)
Karena Program
Peningkatan penjualan dan produksi secara bertahap yaitu 3 - 3,5% pertahun serta
penurunan harga penjualan rata-rata 6% untuk semua tipe.
(Masalah/Sebab)
Masalah 3:

Target Produksi Tidak Tercapai

(Gejala/Akibat)
Karena Sumberdaya Manusia
Pengalokasian sumber daya manusia yang tidak sesuai kompetensi diri masing-masing,
(Gejala/Akibat)
Karena Motivasi
Karyawan bagian assembling bolpoin diberikan tunjangan intensif per individu
(Gejala/Akibat)
Karena Sistem Kerja
Dengan beberapa bagian yang ada di perusahaan ichiban, maka sistem kerja yang
digunakan juga bervariasi yaitu memberlakukan kerja non shift dan shift.
(Masalah/Sebab)

b. Lembar Kerja 6: Matrik Perencanaan Strategi Kuantitatif

Tabel B.5. Matrik Perencanaan Strategi Kuantitatif

11
 ALTERNATIF STRATEGI
Pengembangan Pengembangan
Faktor Kunci Bobot Penetrasi Pasar
Pasar Produk
Peringkat Nilai Peringkat Nilai Peringkat Nilai
Faktor Eksternal
kunci
*Peluang :
Ekonomi:
Masyarakat Indonesia
0,02 2 0,04 1 0,02 2 0,04
yang cenderung bersifat
konsumtif
Politik atau hukum atau
pemerintah:
0,05 3 0,15 3 0,15 3 0,15
Gejolak politik yang
stabil
Sosial dan budaya:
Konsumen mulai 0,03 1 0,03 4 0,12 4 0,12
beralih ke produk lokal
Demografi:
Adanya pasar dari
0,03 1 0,03 4 0,12 4 0,12
produk yang belum
terpenuhi
Teknologi:
Diversifikasi produk 0,04 3 0,12 4 0,16 4 0,16
baru
Kompetitif:
Ichiban menjadi market
0,08 4 0,32 3 0,24 3 0,24
leader dari produk
spidol boardmarker
*Ancaman :
Ekonomi:
Kenaikan pasar dari
penjualan yang 0,03 3 0,09 3 0,09 2 0,06
didahului oleh produk
milik pesaing
Politik atau hukum atau 0,06 3 0,18 3 0,18 2 0,12
pemerintah:
Hukum perdagangan

12
yang semakin ketat
Sosial dan Budaya:
Konsumen bersifat 0,06 1 0,06 3 0,18 3 0,18
sensitif dan sulit loyal
Demografi dan
lingkungan:
Munculnya pendatang 0,02 2 0,04 3 0,06 3 0,06
baru yang lebih
berkembang
Teknologi:
Kecanggihan teknologi 0,04 4 0,16 3 0,12 4 0,16
mesin operasional
Kompetitif:
Kualitas dan harga yang 0,04 4 0,16 4 0,16 4 0,16
kompetitif antar pesaing
Faktor Internal Kunci
*Kekuatan :
Manajemen:
Alur kerja yang jelas
0,06 2 0,12 2 0,12 3 0,18
pada masing-masing
departemen
Pemasaran:
Harga bersaing yang 0,04 4 0,16 3 0,12 2 0,08
lebih murah
Keuangan atau
akuntansi:
0,04 3 0,12 4 0,16 3 0,12
Menggunakan modal
sendiri

Sumberdaya Manusia:
Adanya pelatihan 0,02 2 0,04 2 0,04 3 0,06
terhadap karyawan
Produksi atau Operasi:
Produk stylish dan 0,03 2 0,06 4 0,12 2 0,06
berkualitas
Penelitian dan 0,03 4 0,12 4 0,12 4 0,12
Pengembangan:

13
 Melakukan perbaikan
dan inovasi produk
Sistem Informasi:
Chanel distribusi yang 0,03 3 0,09 4 0,12 3 0,09
menyebar
*Kelemahan
Manajemen:
Tidak adanya sistem
0,06 2 0,12 2 0,12 3 0,18
kerja baku untuk
karyawan assembling
Penjualan yang selalu di
0,05 3 0,15 4 0,20 3 0,15
bawah target
Keuangan atau
akuntansi:
Terbatasnya modal 0,02 4 0,08 4 0,08 4 0,08
untuk mengembangkan
usaha
Sumberdaya Manusia:
Karyawan yang kurang 0,01 2 0,02 3 0,03 3 0,03
produktif
Produksi atau Operasi:
Tidak adanya SOP yang 0,06 4 0,24 3 0,18 2 0,12
baku
Penelitian dan
Pengembangan:
0,03 4 0,12 4 0,12 4 0,16
Kurangnya keahlian
akan inovasi produk
Sistem Informasi
Manajemen:
0,02 3 0,06 4 0,08 3 0,06
Pengelolaan SIM yang
kurang maksimal
TOTAL 1,00 4,23 3,21 3,06

Kesimpulan : Dari hasil Analisis diatas menunjukkan total nilai tertinggi dari tiga alternatif
strategi yang diambil adalah pada alternatif strategi penetrasi pasar yang menunjukkan total nilai
4,23.

14
Pada faktor eksternal kami memilih peluang kompetitif dengan bobot 0,08 pada alternatif strategi
penetrasi pasar dengan peringkat 4 yakni sangat kuat dalam mempengaruhi penjualan produk
Ichiban dan menjadikan Ichiban sebagai market leader dari produk spidol dan broadmarker.
Pada faktor eksternal kami memilih ancaman sosial dan budaya yang memiliki bobot sebesar
0,06 pada strategi penetrasi pasar dengan peringkat 1 yakni lemah dimana konsumen bersifat
sensitif dan sulit loyal pada sebuah produk.
Pada faktor internal kami memilih kekuatan manajemen dengan bobot 0,06 pada strategi
pengembangan produk dengan peringkat 3 yakni kuat untuk mengembangkan produk agar
konsumen lebih tertarik dan menjadi loyal pada produk Ichiban.
Pada faktor internal kami memilih kelemahan pemasaran dengan bobot 0,05 pada stratgei
pengembangan pasar dengan peringkat 4 yakni sangat kuat dalam mempengaruhi penjualan
produk Ichiban dimana produk Ichiban masih kurang dalam melakukan promosi penjualan
sehingga penjualan selalu di bawah target.

6. Tahap 6: Menyusun Rencana Tindakan dan Rencana Implementasi

a. Lembar Kerja 7: Implementasi Strategi
1) Bidang Pemasaran
Untuk dapat naik kelas perusahaan tidak bisa selamanya menggunakan strategi
pemasaran Below The Line seperti yang selama ini dijalankan oleh ICHIBAN
karena dengan berkembangnya jaman selera dan perilaku konsumen juga ikut
berubah maka dari itu perlu adanya perluasan pasar dan menjadikan brand top of
mind bagi konsumen untuk itu perusahaan perlu menggunakan strategi pemasaran
digital yang selama ini lebih banyak diminati yaitu dengan cara memaksimalkan
iklan berbayar di market place ataupun sosial media seperti facebook dan instagram
yang dapat menjangkau lebih banyak konsumen serta bekerja sama dengan publik
figur ataupun platform-platform pendidikan terlebih online. Dengan adanya media
sosial yang digunakan untuk mengenalkan produk tersebut maka produk ICHIBAN
akan semakin dikenal oleh khalayak ramai, dan memiliki pelanggan baru yang bisa
menambah pemasukan untuk perusahaan tersebut.
2) Bidang Operasional

15
 Membuat dan menyusun system dan prosedur operasional yang baku secara
keseluruhan. Prosedur operasional yang dimaksud adalah perusahaan mampu
menganalisis proses produksi dari pemilihan bahan baku sampai dengan
pengemasan produk tersebut, pemilihan supplier juga bisa mendorong
keberlangsungan suatu produk, selain itu pemilihan lay out yang baik akan
mempengaruhi bagaimana perusahaan tersebut berproduksi. Agar operasional
perusahaan berjalan lebih baik dan lebih terkendali, sehingga mampu mencapai
target yang telah ditentukan. Selain itu dibutuhkan controling dan evaluasi pada
tahap-tahap produksi, hal ini ditujukan agar tidak terjadi kesalahan yang fatal yang
bisa membuat perusahaan mengalami kerusakan yang lebih fatal dari sebelumnya.
3) Bidang Keuangan
Untuk naik kelas perusahaan memerlukan biaya yang cukup besar untuk
mengembangkan usahanya sedangkan ICHIBAN hanya mengandalkan modal
sendiri yang mana modal itupun terbatas sehingga hal ini dapat menghalangi
pencapaian tujuan awal. Untuk itu perlu adanya tambahan modal dari pihak luar
perusahaan seperti kreditor ataupun investor untuk bekerjasama. Transparansi dan
akuntabilitas keuangan perusahaan juga perlu dilakukan untuk meninjau prospek
bisnis ke depannya.

4) Bidang Sumber Daya Manusia

Pelatihan untuk karyawan agar mampu mengoptimalkan potensi diri dalam bekerja,
sehingga mampu mengoperasikan mesin dengan baik dan mampu bekerja mencapai
target yang telah ditentukan. Pemberian reward bagi yang dapat melampaui target
yang telah ditentukan. Mengalokasikan pekerja sesuai dengan kompetensi mereka
masing-masing. Selain itu untuk mendukung hal ini perlu adanya perekrutan tenaga

16
 kerja profesional dari luar perusahaan seperti manager per devisi agar para
karyawan disana menjadi lebih disiplin dan tidak mengandalkan sikap kekeluargaan
saja dalam urusan pekerjaan.

7. Tahap 7: Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja

a. Lembar Kerja 8: Pengukuran Evaluasi Kinerja
Tabel B.6. Pengukuran Evaluasi Kinerja
No. Bidang Aktivitas Standart
1. Bidang Pemasaran Pemasaran yang Memaksimalkan promosi pemasaran
diterapkan adalah menggunakan metode ATL (Above
secara konvesional. The Line) untuk memaksimalkan dan
Menggunakan memanfaatkan teknologi informasi
promosi metode yang telah maju seperti e-commerce.
BTL (Below The
Line) promosi
melalui iklan.
2. Bidang Operasional Sistem kerja tidak  Menggunakan mesin produksi
baku dan tidak otomatis untuk efisiensi produksi,
terstandarisasi agar bisa memenuhi permintaan
konsumen dan target pasar.
 Mengurangi cara manual, agar
produksi bisa lebih baik dan sesuai
target permintaan pelanggan.

3. Bidang MSDM Memperkerjakan  Perekrutan karyawan profesional.

karyawan hanya  Memperhatikan keahlian karyawan
berdasarkan latar sesuai bidang yang dikerjakan.
belakang hubungan  Pelatihan khusus sebelum bekerja.
keluarga bukan
profesionalitas.
4. Bidang Keuangan Perusahaan hanya Peminjaman modal dari kreditur atau
menggunakan modal menarik investor untuk berinvestasi,
atau pemenuhan demi pemenuhan anggaran keuangan

17
 anggaran keuangan perusahaan.
dari uang pribadi
pemilik saja.

KESIMPULAN
1. Realisasi pencapaian target pada tahun 2007 ternyata masih berada di bawah target dan
Liem Ko menyatakan kurang puas terhadap kinerja perusahaan tahun 2007. (halaman 26
Modul Manajemen Strategi)
2. Pada tahun 2008, Liem Ko merasa kecewa karena realisasi tahun 2008 hasilnya masih di
bawah target. Selain itu, pemberian insentif pada karyawan bagian assembling ternyata
belum cukup untuk meningkatkan target produksi. (halaman 30 Modul Manajemen
Strategi)
3. Pada tahun 2009, Liem Ko memutuskan menyewa profesional yaitu Mr.YY untuk
mengelola perusahaan. Selama kurang lebih 3 tahun mengelola perusahaan, Mr.YY
sudah membuat banyak keputusan yang semuanya ditujukan sebagai upaya mencapai
target yang sudah disepakati dengan Liem Ko. Pada tahun 2009-2011 posisi market
leader tetap bisa dipertahankan. Dalam realisasi penjualan, target penjualan rata-rata
terpenuhi setiap tahunnya. Di samping itu, produksi secara keseluruhan juga naik secara
signifikaan, dimana pencapaiannya bahkan di atas target. (halaman 34-35 Modul
Manajemen Stratgei)

8. Tahap 8 : Membuat Rekomendasi

a. Lembar Kerja 9 : Rekomendasi

Dengan motto yang yang sudah ditentukan sebelumnya “ bolpoin murah tapi
berkualitas tinggi dan enak dipakai menulis sampai tetes tinta terakhir “ sebaiknya “
ICHIBAN” memperbaiki struktur organisasi, dan menambah sumber dana mereka ,,
sehingga mereka bisa menciptakan bolpoin yang berkualitas dengan harga yang
murah, karena ICHIBAN tidak mungkin hanya mengandalkan dana seadanya untuk
menunjang produktivitas mereka. Dengan target pasar yang luas ICHIBAN sebaiknya
melakukan promosi lebih baik lagi yang bisa menarik para pelanggan, selain itu akan
18
 lebih baik jika ada service konsumen untuk mendukung produk mereka agar bisa
lebih dikenal oleh khalayak ramai.

C. PENUTUP
Perusahaan ICHIBAN merupakan perusahaan keluarga yang saat ini posisinya
berkembang menjadi market leader di antara produk alat tulis serupa. Untuk
mengembangkan dan mempertahankan posisi tersebut, hendaknya perusahaan memiliki
visi seperti yang direkomendasiakan “PT Alat tulis dapat menjadi perusahaan bolpoin
merk ICHIBAN yang sukses menjadi Market leader bolpoin di Indonesia pada tahun
2021” Perusahaan juga perlu memperhatikan faktor ekternal dan internal untuk
memperkuat posisi ICHIBAN.
Oleh karena itu perlu dilakukan strategi perubahan untuk meningkatkan usaha
dengan penetrasi pasar. Selain itu perusahaan juga perlu melakukan strategi alternatif dan
pengukuran evaluasi kinerja dengan SOP pada masing-masing kegiatan operasional
perusahaan seperti di bidang pemasaran, operasional, keuangan dan sumber daya
masnuisia.

19
xx