Ppo c1

Halaman 1
Halaman 2
Australia • Brazil • Kanada • Meksiko • Singapura • Spanyol • Britania Raya • Amerika Serikat
Pengembangan & Perubahan Organisasi

9e
Thomas G. Cummings
Universitas California Selatan
Christopher G. Worley
Universitas California Selatan
Universitas Pepperdine
Halaman 3
Pengembangan & Perubahan Organisasi,
Edisi 9
Thomas G. Cummings &
Wakil Presiden Editorial, Bisnis:
Jack W. Calhoun
Wakil Presiden / Pemimpin Redaksi: Melissa Acuña
Editor Eksekutif: Joe Sabatino
Editor Perkembangan: Denise Simon
Manajer Pemasaran: Clint Kernen
Manajer Proyek Isi: D. Jean Buttrom
Manajer Teknologi, Editorial: John Barans
Editor Media: Rob Ellington
Manajer Proyek Situs Web: Brian Courter
Pembeli Daftar Depan, Pabrikan: Doug Wilke
Layanan Produksi: Layanan Perangkat Lunak Integra,
Pvt., Ltd.
Direktur Seni Senior: Tippy McIntosh
Sampul dan Desainer Internal: Mike Stratton,
Desain Stratton
Gambar Sampul: Chad Baker, Getty Images
© 2009, 2005 South-Western, bagian dari Cengage Learning
SELURUH HAK CIPTA. Tidak ada bagian dari karya ini yang dilindungi hak cipta
di sini dapat direproduksi atau digunakan dalam bentuk apapun atau dengan cara apapun—
grafik, elektronik, atau mekanis, termasuk fotokopi, rekaman,
perekaman, distribusi web, penyimpanan informasi dan sistem pengambilan, atau
dengan cara lain apa pun — kecuali yang mungkin diizinkan oleh persyaratan lisensi
disini.
Untuk informasi produk dan bantuan teknologi, hubungi kami di
Dukungan Pelanggan & Penjualan Cengage Learning, 1-800-354-9706
Untuk izin menggunakan materi dari teks atau produk ini,
kirimkan semua permintaan secara online di www.cengage.com/permissions
Pertanyaan izin lebih lanjut dapat diemail ke
izinrequest@cengage.com
Exam View ® adalah merek dagang terdaftar dari eInstruction Corp. Windows adalah
merek dagang terdaftar dari Microsoft Corporation yang digunakan di sini di bawah
lisensi. Macintosh dan Power Macintosh adalah merek dagang terdaftar dari
Apple Computer, Inc. digunakan di sini di bawah lisensi.
© 2008 Cengage Learning. Seluruh hak cipta.
Nomor Kontrol Perpustakaan Kongres: 1234567890
Edisi Siswa ISBN 13: 978-0-324-42138-5
Edisi Siswa ISBN 10: 0-324-42138-9
Edisi Instruktur ISBN 13: 978-0-324-58054-9
Edisi Instruktur ISBN 10: 0-324-58058-1
Pembelajaran Cengage South-Western
5191 Natorp Boulevard
Mason, OH 45040
Amerika Serikat
Produk Cengage Learning diwakili di Kanada oleh
Nelson Education, Ltd.
Untuk solusi kursus dan pembelajaran Anda, kunjungi academ.cengage.com
Belilah produk kami di toko perguruan tinggi terdekat atau di toko kami
toko online pilihan www.ichapters.com
Dicetak di Kanada
1 2 3 4 5 6 7 12 11 10 09 08
Halaman 4
Dedikasi
Bagi Chailin dan Debbie, cinta dalam hidup kami
Halaman 5
iv
konten singkat
Kata pengantar
xv
BAB 1
Pengantar Umum tentang Organisasi
Pengembangan
1
BAGIAN 1
Tinjauan Pengembangan Organisasi
22
BAB 2
Sifat Perubahan yang Direncanakan
23
BAGIAN 3
Pengembangan Organisasi
Praktisi
46
BAGIAN 2
Proses Pengembangan Organisasi 74
BAB 4
Memasuki dan Mengontrak
75
BAB 5
Mendiagnosis Organisasi
87
BAB 6
Mendiagnosis Grup dan Pekerjaan
107
BAB 7
Mengumpulkan dan Menganalisis Diagnostik
Informasi
121
BAB 8
Feeding Back Informasi Diagnostik
139
BAB 9
Merancang Intervensi
151
BAB 10
Memimpin dan Mengelola Perubahan
163
BAB 11
Mengevaluasi dan Melembagakan
Intervensi Pengembangan Organisasi
189
BAGIAN 3
Intervensi Proses Manusia
252
BAB 12
Proses Interpersonal dan Kelompok
Pendekatan
253
BAB 13
Pendekatan Proses Organisasi
276
BAGIAN 4
Intervensi Teknostruktural
314
BAB 14
Restrukturisasi Organisasi
315
BAB 15
Keterlibatan Karyawan
350
BAB 16
Desain Kerja
376
BAGIAN 5
Manajemen Sumber Daya Manusia
Intervensi
419
BAB 17
Manajemen kinerja
420
BAB 18
Mengembangkan Bakat
451
BAB 19
Mengelola Keragaman Tenaga Kerja
dan Kesehatan
473
BAGIAN 6
Intervensi Perubahan Strategis
504
BAB 20
Perubahan Transformasional
505
BAB 21
Perubahan Berkelanjutan
535
BAB 22
Perubahan Transorganisasi
561
BAGIAN 7
Aplikasi Khusus Organisasi
Pengembangan
613
BAB 23
Pengembangan Organisasi di Global
Pengaturan
614
BAB 24
Pengembangan Organisasi di Nonindustri
Pengaturan: Perawatan Kesehatan, Sistem Sekolah,
Sektor Publik, dan Bisnis Milik Keluarga 651
PASAL 25
Arah Masa Depan dalam Organisasi
Pengembangan
693
Glosarium
746
Indeks Nama
756
Indeks Subjek
760
Halaman 6
v
Kata pengantar
xv
BAB 1
Pengantar Umum Pengembangan Organisasi
1
Pengembangan Organisasi Ditentukan
1
Pertumbuhan dan Relevansi Pengembangan Organisasi
4
Sejarah Singkat Perkembangan Organisasi
6
Latar Belakang Pelatihan Laboratorium
6
Latar Belakang Umpan Balik Riset dan Survei
8
Latar Belakang Normatif
9
Produktivitas dan Latar Belakang Kualitas-of-Work-Life
11
Latar Belakang Perubahan Strategis
12
Evolusi dalam Pengembangan Organisasi
12
Ikhtisar Buku
14
Ringkasan
17
Catatan
17
BAGIAN 1
Tinjauan Pengembangan Organisasi
22
BAB 2
23
Teori Perubahan yang Direncanakan
23
Model Perubahan Lewin
23
Model Penelitian Tindakan
24
Model Positif
27
Perbandingan Model Perubahan
29
Model Umum Perubahan yang Direncanakan
29
29
Mendiagnosis
30
Merencanakan dan Menerapkan Perubahan
30
Mengevaluasi dan Melembagakan Perubahan
31
Berbagai Jenis Perubahan Terencana
31
Besaran Perubahan
31
Aplikasi 2-1 Perubahan yang Direncanakan di San Diego County
Otoritas Bandara Regional
32
Derajat Organisasi
35
Aplikasi 2-2 Perubahan yang Direncanakan dalam Sistem yang Tidak Terorganisir
37
Pengaturan Domestik vs. Internasional
40
Kritik terhadap Perubahan yang Direncanakan
41
Konseptualisasi Perubahan yang Direncanakan
41
Praktek Perubahan Terencana
42
Ringkasan
43
Catatan
44
isi
Halaman 7
vi
Isi
BAGIAN 3
Praktisi Pengembangan Organisasi
46
Siapakah Praktisi Pengembangan Organisasi?
46
Kompetensi Praktisi Pengembangan Organisasi yang Efektif
48
Praktisi Pengembangan Organisasi Profesional
53
Peran Profesional Pengembangan Organisasi
53
Aplikasi 3-1 Pandangan Pribadi dari Internal dan Eksternal
Posisi Konsultasi
56
Karir Profesional Pengembangan Organisasi
59
Nilai Profesional
60
Etika profesional
61
Pedoman Etika
61
Dilema Etis
62
Aplikasi 3-2 Kindred Todd dan Etika OD
65
Ringkasan
66
Catatan
67
Lampiran
70
BAGIAN 2
Proses Pengembangan Organisasi
74
BAB 4
75
Memasuki Hubungan OD
76
Memperjelas Masalah Organisasi
76
Menentukan Klien yang Relevan
76
Memilih Praktisi PO
77
Mengembangkan Kontrak
79
Harapan Bersama
79
Aplikasi 4-1 Memasuki Kesehatan Alegent
80
Waktu dan Sumber Daya
81
Aturan Dasar
81
Masalah Proses Interpersonal dalam Memasuki dan Membuat Kontrak
81
Aplikasi 4-2 Membuat Kontrak dengan Alegent Health
82
Ringkasan
86
Catatan
86
BAB 5
Mendiagnosis Organisasi
87
Apa itu Diagnosis?
87
Kebutuhan Model Diagnostik
88
Model Sistem Terbuka
89
Organisasi sebagai Sistem Terbuka
89
Mendiagnosis Sistem Organisasi
92
Diagnosis Tingkat Organisasi
94
Lingkungan dan Masukan Organisasi
94
Komponen Desain
96
Keluaran
99
Penjajaran
99
Analisis
99
Penerapan 5-1 Orientasi Strategis Steinway
100
Ringkasan
105
Catatan
105
Halaman 8
vii
Isi
BAB 6
Mendiagnosis Grup dan Pekerjaan
107
Diagnosis Tingkat Grup
107
Masukan
107
Komponen Desain
108
Keluaran
109
Cocok
110
Analisis
110
Aplikasi 6-1 Tim Manajemen Atas di Ortiv Glass Corporation
111
Diagnosis Tingkat Individu
113
Masukan
113
Komponen Desain
114
Cocok
115
Analisis
115
Lamaran 6-2 Desain Pekerjaan di Pepperdine University
116
Ringkasan
119
Catatan
120
BAB 7
Mengumpulkan dan Menganalisis Informasi Diagnostik
121
Hubungan Diagnostik
121
Metode Pengumpulan Data
123
Kuesioner
124
Wawancara
126
Pengamatan
127
Tindakan Tidak Mencolok
128
Contoh
129
Teknik untuk Menganalisis Data
130
Alat Kualitatif
130
Aplikasi 7-1 Mengumpulkan dan Menganalisis Data Diagnostik di Alegent Health
132
Alat Kuantitatif
133
Ringkasan
137
Catatan
138
BAB 8
Feeding Back Informasi Diagnostik
139
Menentukan Isi Umpan Balik
139
Karakteristik Proses Umpan Balik
141
Umpan Balik Survei
142
Apa Tahapannya?
142
Aplikasi 8-1 Melatih Praktisi PO dalam Umpan Balik Data
143
Umpan Balik Survei dan Ketergantungan Organisasi
145
Aplikasi 8-2 Tinjauan Operasi dan Umpan Balik Survei di
Afiliasi Real Estat Prudential
146
Batasan Umpan Balik Survei
147
Hasil Umpan Balik Survei
148
Ringkasan
149
Catatan
149
BAB 9
Merancang Intervensi
151
Apa Intervensi yang Efektif itu?
151
Bagaimana Merancang Intervensi yang Efektif
152
Kontinjensi Terkait dengan Perubahan Situasi
152
Kontinjensi Terkait dengan Target Perubahan
154
Halaman 9
viii
Isi
Tinjauan Intervensi
156
156
Ringkasan
161
Catatan
162
BAB 10
Memimpin dan Mengelola Perubahan
163
Sekilas tentang Aktivitas Perubahan
163
Memotivasi Perubahan
165
Menciptakan Kesiapan untuk Perubahan
165
Mengatasi Resistensi terhadap Perubahan
166
Penerapan 10-1 Memotivasi Perubahan dalam Pencegahan Kekerasan Seksual
Unit Departemen Kesehatan Minnesota
168
Menciptakan Visi
169
Menjelaskan Ideologi Inti
170
Membangun Masa Depan yang Dibayangkan
171
Mengembangkan Dukungan Politik
171
Aplikasi 10-2 Menciptakan Visi di Premier
172
Menilai Kekuatan Agen Perubahan
174
Mengidentifikasi Stakeholder Kunci
175
Mempengaruhi Stakeholder
175
Mengelola Transisi
176
Penerapan 10-3 Mengembangkan Dukungan Politik untuk Strategi
Proyek Perencanaan di Unit Pencegahan Kekerasan Seksual
177
Perencanaan Kegiatan
178
Perencanaan Komitmen
179
Struktur Manajemen Perubahan
179
Proses Pembelajaran
179
Mempertahankan Momentum
180
Aplikasi 10-4 Manajemen Transisi dalam HP – Compaq Acquisition
181
Menyediakan Sumber Daya untuk Perubahan
182
Membangun Sistem Pendukung untuk Agen Perubahan
183
Mengembangkan Kompetensi dan Keterampilan Baru
183
Memperkuat Perilaku Baru
183
Tetap Mengikuti Kursus
184
Ringkasan
184
Catatan
185
Aplikasi 10-5 Mempertahankan Perubahan Transformasional di
Administrasi Kesehatan Veteran
187
BAB 11
Mengevaluasi dan Melembagakan Organisasi
Intervensi Pembangunan
189
Mengevaluasi Intervensi Pengembangan Organisasi
189
Implementasi dan Evaluasi Umpan Balik
189
Pengukuran
192
Desain penelitian
197
Melembagakan Perubahan Organisasi
200
Kerangka Kelembagaan
200
Aplikasi 11-1 Mengevaluasi Perubahan di Alegent Health
201
Karakteristik Organisasi
203
Karakteristik Intervensi
204
Proses Pelembagaan
205
Indikator Pelembagaan
206
Penerapan 11-2 Melembagakan Perubahan Struktural di Hewlett-Packard
208
Ringkasan
210
Halaman 10
ix
Isi
Catatan
210
Kasus yang Dipilih
212
Kenworth Motors
212
Bersantap Merica
217
Sunflower Incorporated
239
Memulai Perubahan di Divisi Manufaktur dan Distribusi PolyProd
241
Mengevaluasi Program Agen Perubahan di Siemens Nixdorf (A)
247
BAGIAN 3
252
BAB 12
Pendekatan Proses Interpersonal dan Kelompok
253
Konsultasi Proses
253
Proses Kelompok
254
Intervensi Proses Dasar
255
Hasil Konsultasi Proses
257
Aplikasi 12-1 Konsultasi Proses di Action Company
258
Intervensi Pihak Ketiga
259
Model Episodik Konflik
260
Memfasilitasi Proses Resolusi Konflik
261
Aplikasi 12-2 Manajemen Konflik di Balt Healthcare Corporation
262
Membangun Tim
263
Aktivitas Membangun Tim
264
Aktivitas yang Relevan dengan Satu atau Lebih Individu
267
Kegiatan Berorientasi pada Operasi dan Perilaku Grup
268
Aktivitas yang Mempengaruhi Hubungan Grup dengan Yang Lainnya
dari Organisasi
268
Aplikasi 12-3 Membangun Tim Eksekutif di Caesars Tahoe
269
Peran Manajer dalam Membangun Tim
270
Hasil dari Team Building
271
Ringkasan
273
Catatan
273
BAB 13
Pendekatan Proses Organisasi
276
Pertemuan Konfrontasi Organisasi
276
Tahapan Aplikasi
276
Hasil Rapat Konfrontasi
277
Aplikasi 13-1 Rapat Latihan Umum
Bisnis Sistem Medis Listrik
278
Intervensi Hubungan Antarkelompok
279
Kelompok Mikrokosmos
279
Tahapan Aplikasi
280
Menyelesaikan Konflik Antarkelompok
281
Intervensi Kelompok Besar
284
Penerapan 13-2 Meningkatkan Hubungan Antarkelompok
di Departemen Evaluasi Obat Johnson & Johnson
285
Tahapan Aplikasi
287
Penerapan 13-3 Menggunakan Akselerator Keputusan untuk Menghasilkan
Strategi Inovatif di Lini Layanan Wanita dan Anak-anak Alegent
290
Hasil Intervensi Kelompok Besar
294
Ringkasan
295
Catatan
295
Kasus yang Dipilih
297
Rumah Sakit Lincoln: Intervensi Pihak Ketiga
297
Ben & Jerry's (A): Intervensi Pengembangan Tim
304
Halaman 11
x
Isi
BAGIAN 4
Intervensi Teknostruktural
314
BAB 14
Restrukturisasi Organisasi
315
Desain struktural
315
Struktur Fungsional
316
Struktur Divisi
318
Struktur Matriks
319
Struktur Proses
322
Struktur yang Berfokus pada Pelanggan
324
Aplikasi 14-1 Struktur Proses Healthways
325
Struktur Jaringan
328
Perampingan
331
Aplikasi 14-2 Struktur Jaringan Amazon.com
332
Tahapan Aplikasi
334
Hasil Perampingan
337
Aplikasi 14-3 Perampingan Strategis di Agilent Technologies
338
Rekayasa ulang
340
Tahapan Aplikasi
341
Aplikasi 14-4 Proses Rekayasa Ulang Totalplant ™ Honeywell IAC
344
Hasil dari Rekayasa Ulang
346
Ringkasan
346
Catatan
347
BAB 15
Keterlibatan Karyawan
350
Keterlibatan Karyawan: Apa Artinya?
350
Definisi Kerja dari Keterlibatan Karyawan
351
Difusi Praktik Keterlibatan Karyawan
352
Bagaimana Keterlibatan Karyawan Mempengaruhi Produktivitas
352
Aplikasi Keterlibatan Karyawan
354
Struktur Paralel
354
Aplikasi 15-1 Menggunakan AI Summit untuk Membangun
Hubungan Serikat-Manajemen di Roadway Express
356
Total Quality Management
359
Aplikasi 15-2 Kisah Sukses Six-Sigma di GE Financial
365
Organisasi dengan Keterlibatan Tinggi
367
Penerapan 15-3 Membangun Organisasi dengan Keterlibatan Tinggi
di Air Products and Chemicals, Inc.
370
Ringkasan
373
Catatan
373
BAB 16
Desain Kerja
376
Pendekatan Teknik
376
Pendekatan Motivasi
377
Dimensi Inti Pekerjaan
378
Perbedaan individu
379
Tahapan Aplikasi
380
Hambatan untuk Memperkaya Pekerjaan
382
Aplikasi 16-1 Memperkaya Pekerjaan di Karyawan Hartford
Grup Layanan Konsultasi Hubungan
383
Hasil Pengayaan Pekerjaan
385
Pendekatan Sistem Sosioteknik
386
Latar Belakang Konseptual
387
Tim Kerja yang Dikelola Sendiri
388
Halaman 12
xi
Isi
Tahapan Aplikasi
391
Hasil Tim Swa-kelola
393
Aplikasi 16-2 Pindah ke Tim Swa-kelola di ABB
394
Merancang Pekerjaan untuk Kebutuhan Teknis dan Pribadi
397
Faktor Teknis
398
Faktor Kebutuhan Pribadi
399
Memenuhi Kebutuhan Teknis dan Pribadi
400
Ringkasan
401
Catatan
402
Kasus yang Dipilih
405
City of Carlsbad, California: Restrukturisasi Departemen Pekerjaan Umum (A)
405
Pedagang Grosir C&S: Tim yang Dikelola Sendiri
408
BAGIAN 5
Intervensi Manajemen Sumber Daya Manusia
419
BAB 17
Manajemen kinerja
420
Sebuah Model Manajemen Kinerja
421
Penetapan tujuan
422
Karakteristik Penetapan Sasaran
422
Menetapkan Tujuan yang Menantang
423
Memperjelas Pengukuran Tujuan
423
Tahapan Aplikasi
424
Manajemen berdasarkan Tujuan
424
Pengaruh Penetapan Sasaran dan MBO
426
Penilaian Kinerja
426
Aplikasi 17-1 Proses Penetapan Sasaran di Siebel Systems
427
Proses Penilaian Kinerja
428
Tahapan Aplikasi
430
Pengaruh Penilaian Kinerja
431
Sistem Penghargaan
431
Penerapan 17-2 Menyesuaikan Proses Penilaian di Capital
Satu Keuangan
432
Fitur Struktural dan Motivasi dari Sistem Penghargaan
434
Sistem Pembayaran Berbasis Keterampilan dan Pengetahuan
437
Sistem Pembayaran Berbasis Kinerja
438
Sistem Pembagian Keuntungan
440
Sistem Promosi
442
Masalah Proses Sistem Penghargaan
443
Aplikasi 17-3 Merevisi Sistem Imbalan di Akhir Tanah
444
Ringkasan
447
Catatan
447
BAB 18
Mengembangkan Bakat
451
Pelatihan dan pengajaran
451
Apa Tujuannya?
452
Tahapan Aplikasi
452
Hasil Coaching dan Mentoring
453
Perencanaan Karir dan Intervensi Pengembangan
453
Apa Tujuannya?
454
Tahapan Aplikasi
455
Hasil Perencanaan dan Pengembangan Karir
463
Intervensi Pengembangan Manajemen dan Kepemimpinan
463
Aplikasi 18-1 Kerangka Kerja Pengembangan dan Perencanaan Karir PepsiCo
464
Apa Tujuannya?
466
Tahapan Aplikasi
466
Halaman 13
xii
Isi
Aplikasi 18-2 Memimpin Bisnis Anda di Microsoft Corporation
468
Hasil Intervensi Pembangunan
469
Ringkasan
469
Catatan
470
BAB 19
Mengelola Keragaman Tenaga Kerja dan Kesehatan
473
Intervensi Keragaman Tenaga Kerja
473
Apa Tujuannya?
473
Tahapan Aplikasi
475
Hasil untuk Intervensi Keragaman
478
Stres dan Intervensi Kesehatan Karyawan
479
Apa Tujuannya?
479
Penerapan 19-1 Merangkul Keragaman Karyawan di Baxter Export
480
Tahapan Aplikasi
481
Hasil Manajemen Stres dan Intervensi Kesehatan
486
Ringkasan
487
Catatan
488
Aplikasi 19-2 Program Kesehatan dan Kebugaran Johnson & Johnson
490
Kasus yang Dipilih
492
Tunjangan Karyawan di HealthCo
492
Sharpe BMW
497
BAGIAN 6
Intervensi Perubahan Strategis
504
BAB 20
Perubahan Transformasional
505
Karakteristik Perubahan Transformasional
505
Perubahan Dipicu oleh Gangguan Lingkungan dan Internal
506
Perubahan Ditujukan untuk Keunggulan Kompetitif
506
Perubahan Itu Sistemik dan Revolusioner
507
Perubahan Menuntut Paradigma Pengorganisasian Baru
508
Perubahan Didorong oleh Eksekutif Senior dan Manajemen Lini
508
Perubahan Melibatkan Pembelajaran yang Signifikan
509
Perubahan Strategis Terintegrasi
509
Desain Organisasi
512
Aplikasi 20-1 Mengelola Perubahan Strategis di Microsoft Kanada
513
Kerangka konseptual
515
Perubahan Budaya
518
Aplikasi 20-2 Desain Organisasi di Deere & Company
519
Konsep Budaya Organisasi
520
Budaya Organisasi dan Efektivitas Organisasi
521
Mendiagnosis Budaya Organisasi
523
Pendekatan Perilaku
523
Pendekatan Nilai Bersaing
524
Pendekatan Asumsi Mendalam
525
Ringkasan
528
Catatan
529
Aplikasi 20-3 Perubahan Budaya di IBM
533
BAB 21
Perubahan Berkelanjutan
535
Organisasi Desain Diri
535
Tuntutan Perubahan Adaptif
536
Tahapan Aplikasi
536
Organisasi Pembelajaran
538
Kerangka konseptual
538
Halaman 14
xiii
Isi
Aplikasi 21-1 Self-Design di American Healthways Corporation
539
Intervensi Pembelajaran Organisasi
542
Intervensi Manajemen Pengetahuan
547
Hasil OL dan KM
550
Penerapan 21-2 Menerapkan Manajemen Pengetahuan
Sistem di Motorola Penang
551
Organisasi Bawaan Untuk Mengubah
553
Pedoman Desain
553
Tahapan Aplikasi
554
Ringkasan
556
Catatan
556
Aplikasi 21-3 Membuat Organisasi Bawaan untuk Berubah
Keuangan Modal Satu
559
BAB 22
Perubahan Transorganisasi
561
Dasar Pemikiran Transorganizasional
562
Merger dan akuisisi
563
Tahapan Aplikasi
564
Intervensi Aliansi Strategis
568
Tahapan Aplikasi
568
Aplikasi 22-1 Sprint dan Penggabungan Nextel: Dua Tahun Pertama
569
Intervensi Jaringan
571
Aplikasi 22-2 Membangun Hubungan Aliansi
572
Menciptakan Jaringan
574
Mengelola Perubahan Jaringan
577
Aplikasi 22-3 Rapuh dan Kuat — Perubahan Jaringan
di Toyota Motor Corporation
580
Ringkasan
582
Catatan
583
Kasus yang Dipilih
586
Fourwinds Marina
586
Memimpin Perubahan Strategis di DaVita: Integrasi Akuisisi Gambro
597
BAGIAN 7
Aplikasi Khusus Pengembangan Organisasi
613
BAB 23
Pengembangan Organisasi dalam Pengaturan Global
614
Pengembangan Organisasi di Luar Amerika Serikat
615
Konteks budaya
616
Pertumbuhan ekonomi
618
Bagaimana Konteks Budaya dan Pembangunan Ekonomi Mempengaruhi Praktek PO
619
Aplikasi 23-1 Memodernisasi Sumber Daya Manusia China
Fungsi Pengembangan dan Pelatihan
623
Pengembangan Organisasi Sedunia
625
Orientasi Strategis Sedunia
626
Orientasi Strategis Internasional
627
Orientasi Strategis Global
629
Orientasi Strategis Multinasional
631
Penerapan 23-2 Menerapkan Strategi Global: Mengubah Budaya
Pekerjaan di Tiongkok Barat
632
Orientasi Strategis Transnasional
636
Perubahan Sosial Global
639
Organisasi Perubahan Sosial Global
640
Tahapan Aplikasi
641
Ubah Peran dan Keterampilan Agen
644
Halaman 15
xiv
Isi
Aplikasi 23-3 Perubahan Sosial dan Lingkungan di Floresta
645
Ringkasan
647
Catatan
647
BAB 24
Pengembangan Organisasi dalam Pengaturan Non-Industri: Perawatan Kesehatan,
Sistem Sekolah, Sektor Publik, dan Bisnis Milik Keluarga
651
Pengembangan Organisasi dalam Perawatan Kesehatan
651
Tren Perawatan Kesehatan
652
Peluang untuk Praktek Pengembangan Organisasi
655
Prinsip Sukses OD dalam Perawatan Kesehatan
657
Kesimpulan
658
Pengembangan Organisasi dalam Sistem Sekolah
659
Pendidikan: Akar Era Industri
659
Perubahan Kondisi Menyebabkan Stres
659
Upaya Reformasi yang Mengecewakan
660
Metafora Baru untuk Sekolah
662
Peluang Masa Depan untuk Praktek PO
664
Peran Unik Teknologi dalam OD Sekolah
665
Kesimpulan
667
Pengembangan Organisasi di Sektor Publik
667
Membandingkan Organisasi Sektor Publik dan Swasta
669
Riset dan Inovasi Terbaru di Sektor Publik
Pengembangan organisasi
674
Kesimpulan
675
Pengembangan Organisasi dalam Bisnis Milik Keluarga
675
Sistem Bisnis Keluarga
676
Tahapan Perkembangan Bisnis Keluarga
679
Proses Perencanaan Paralel
680
Nilai
680
Masalah Kritis dalam Bisnis Keluarga
681
Intervensi PO dalam Sistem Bisnis Keluarga
684
Ringkasan
688
Catatan
689
PASAL 25
Arah Masa Depan dalam Pengembangan Organisasi
693
Tren dalam Pengembangan Organisasi
693
Tradisional
693
Pragmatis
694
Ilmiah
695
Implikasi untuk Masa Depan OD
695
Tren dalam Konteks Pengembangan Organisasi
697
Ekonomi
697
Tenaga kerja
700
Organisasi
701
Implikasi untuk Masa Depan OD
702
Ringkasan
708
Catatan
709
Kasus Integratif
712
BR Richardson Timber Products Corporation
712
Membangun Organisasi Lembah Sungai Cuyahoga *
728
Black & Decker International: Globalisasi Garis Perangkat Keras Arsitektur
738
Glosarium
746
Indeks Nama
756
Indeks Subjek
760
Halaman 16
xv
Saat mempersiapkan edisi baru ini, kami dikejutkan oleh klise “hidup dalam perubahan
kali ”menjadi hampir ironis. Peristiwa setiap hari mengingatkan kita bahwa segala sesuatunya bergerak-
jauh lebih cepat dan tak terduga dari yang bisa kami bayangkan. Pertimbangkan
Gejolak ekonomi AS disebabkan oleh krisis pinjaman hipotek dan rekor harga
minyak mentah, yang tampaknya naik terlepas dari konsumsi. Atau pikirkan tentang lari-
hingga pemilihan presiden AS 2008. Menurut kami, rasanya agak tidak nyata melihat kata itu
PERUBAHAN terpampang di podium pembicara dan melambai oleh pendukung setiap kali Barack
Obama keluar untuk berbicara. Tidak mau kalah, nilai jual utama Hillary Clinton adalah dia
tekankan bahwa dia memiliki kemampuan untuk memimpin perubahan. Pada saat edisi berikutnya buku ini
keluar, presiden baru akan baik-baik saja pada masa jabatan pertamanya dan kami tidak akan ragu
telah mengalami banyak perubahan.
Perubahan juga tidak terbatas di Amerika Serikat. Saat kita menulis ini, prime min baru-
Ister of France mengguncang peraturan, organisasi, dan kebijakan kerja negara itu.
Beijing sedang bersiap menjadi tuan rumah Olimpiade dan menunjukkan dunia yang benar-benar baru
Cina. Negara-negara di Afrika sedang menghadapi kekeringan, AIDS, kediktatoran militer, dan
munculnya demokrasi. Perang di Irak tetap menjadi titik perdebatan di antara mereka
banyak, dan Timur Tengah tetap terlibat dalam kontroversi dan tampaknya intrak-
masalah tabel.
Perubahan juga tidak terbatas pada pemerintah dan organisasi. Kehidupan pribadi kita
tertanam dalam perubahan dan dilema yang ditimbulkannya. Individu dan keluarga menemukan
bahwa laju perubahan melebihi kapasitas fisik dan mental mereka untuk menghadapinya. Sebagai
orang mengalami perubahan dengan cepat, mereka cenderung merasa kewalahan dan terasing.
Mereka mengalami apa yang oleh para sosiolog disebut "anomie", suatu keadaan yang dicirikan
kurangnya norma sosial atau jangkar dari nilai-nilai yang stabil dan bersama. Banyak orang Amerika, untuk
Misalnya, ingin lebih banyak waktu dengan keluarga tetapi merasa harus bekerja lebih lama,
menghasilkan lebih banyak uang, dan memenuhi kebutuhan yang meningkat; mereka mendukung keberagaman
tetapi mendorong yang lain
budaya untuk melakukannya dengan "cara Amerika"; mereka berpendapat bahwa teknologi akan menemukan
jawabannya
untuk masalah pemanasan global dan karenanya membenarkan untuk mendapatkan Hummer.
Perubahan juga tidak terbatas pada sistem sosial dan lingkungannya. Organisasi
Pembangunan — bidang perubahan terencana itu sendiri — sedang berubah. Di saat tidak aman
perubahan tak terduga, pandangan kita tentang bagaimana dan kapan perubahan yang direncanakan terjadi, siapa
yang memimpin dan
mengendalikannya, dan apa yang berkontribusi pada kesuksesannya semuanya berubah. Sejak edisi terakhir
Dari teks ini, tiga buku pegangan OD telah diterbitkan, edisi khusus Journal of
Ilmu Perilaku Terapan telah mengabdikan diri untuk "menghidupkan kembali OD" dan hal khusus lainnya
masalah OD internasional sedang dalam perjalanan, dan volume tentang manajemen perubahan dan
transformasi organisasi terus membanjiri toko buku. Percakapan
di antara praktisi dan cendekiawan OD tentang ke mana bidang ini dan harus diarahkan
menjadi lebih kuat. Dorongan untuk memahami dan melakukan sesuatu tentang perubahan
terus berlanjut.
Di saat seperti ini, buku tentang PO dan perubahan tidak pernah lebih relevan dan
perlu. Bagi kami, ini adalah edisi kesembilan dari teks pemimpin pasar di lapangan.
OD adalah bidang perubahan terapan yang menggunakan pengetahuan ilmu perilaku untuk meningkat
kata pengantar
Halaman 17
xvi
kapasitas untuk perubahan, dan untuk meningkatkan fungsi dan kinerja organisasi.
tions. Namun, OD lebih dari sekadar manajemen perubahan, dan lapangan akan melakukannya dengan baik
membedakan dirinya dari asumsi mekanistik dan programatik organisasi itu
perubahan hanya dapat dituliskan dengan berbagai metode untuk "melibatkan" orang dan "mendaftar-
memasukkan mereka ke dalam perubahan. OD tidak peduli tentang perubahan demi perubahan, sebuah cara
untuk menerapkan mode terbaru, atau pion untuk melakukan penawaran manajemen. Ini adalah tentang
belajar dan meningkatkan dengan cara yang membuat individu, kelompok, organisasi, dan
pada akhirnya dunia menjadi lebih baik dan lebih mampu mengelola perubahan di masa depan.
Selain itu, OD lebih dari satu set nilai. Ini bukan bagian depan untuk diundangkan
kepercayaan humanistik dan spiritual atau seperangkat intervensi yang bermuara pada "memegang
tangan dan menyanyikan Kumbaya. ” Ini adalah seperangkat ide dan praktik yang dapat diuji tentang bagaimana
sosial
dan sistem teknis dapat hidup berdampingan untuk menghasilkan kepuasan individu dan berkelanjutan
hasil organisasi. Akhirnya, OD lebih dari satu set alat dan teknik. Bukan itu
sekumpulan "intervensi" yang ingin diterapkan di organisasi apa pun yang datang
sepanjang. Ini adalah teori dan praktik terintegrasi yang bertujuan untuk meningkatkan efektivitas
organisasi.
Dalam kenyataan saat ini, OD sering disalahpahami dan relevansinya dipertanyakan. Sebagai pria-
Seperti disebutkan di atas, OD sering digunakan secara sinonim dengan manajemen perubahan; sering
didefinisikan dan terlalu dibatasi oleh asosiasinya dengan seperangkat nilai yang "menyentuh hati";
dan itu sering digambarkan sebagai palu yang mencari paku. Akibatnya, terbuka untuk diskusi
Cari tahu apakah PO dapat berfungsi untuk memfasilitasi perubahan yang perlu dilakukan organisasi
ada dan berkembang di dunia saat ini. Ini adalah tantangan OD dalam dekade dan abad ini
di depan. Bisakah itu menerapkan perubahan dan mengajarkan sistem untuk mengubah dirinya sendiri pada saat
yang sama
waktu? Akankah ia berpegang pada tradisi humanistiknya dan fokus pada fungsi atau peningkatannya
relevansi dengan mengintegrasikan lebih banyak nilai terkait kinerja? Bagaimana OD akan digabungkan
nilai-nilai yang berkaitan dengan globalisasi, integrasi budaya, konsentrasi kekayaan, dan
ketahanan lingkungan? Apakah ia mampu untuk tidak mengatasi masalah yang mengancam
kelangsungan hidup organisasi? Ini adalah pertanyaan sulit untuk lapangan yang baru berusia 55 tahun.
Edisi asli teks ini, ditulis oleh perintis OD Edgar Huse pada tahun 1975,
menjadi pemimpin pasar karena menghadapi masalah relevansi. Butuh tujuan,
perspektif penelitian dan menempatkan praktik PO pada pijakan teoretis yang lebih kuat. Ed menunjukkan
bahwa, dalam beberapa kasus, OD memang membuahkan hasil yang berarti tetapi pekerjaan tambahan itu
menghasilkan
masih dibutuhkan. Sayangnya, Ed meninggal dunia setelah penerbitan edisi kedua. Nya
istrinya, Mary Huse, meminta Tom Cummings untuk merevisi buku untuk edisi berikutnya.
Pada edisi kelima, Tom meminta Chris Worley untuk bekerja dengannya dalam menulis teks.
Edisi terbaru memiliki pengaruh penting pada persepsi
OD. Sambil mempertahankan kekuatan buku tentang perlakuan yang merata dan laporan yang tidak bias
Selain itu, edisi yang lebih baru membuat langkah yang lebih besar dalam menempatkan PO pada teori yang kuat
dasar. Mereka memperluas cakupan dan meningkatkan relevansi PO dengan memasukkan
intervensi yang memiliki komponen konten, termasuk desain pekerjaan, karyawan
keterlibatan, dan struktur organisasi. Mereka mengambil langkah lain menuju relevansi
dan menyarankan agar OD mulai memasukkan perspektif strategis. Ini strategis
Orientasi mengusulkan agar OD bisa sama peduli dengan masalah kinerja seperti sebelumnya
dengan potensi manusia. PO efektif, dari perspektif yang lebih baru ini, sangat diandalkan
pengetahuan tentang teori organisasi dan ekonomi seperti yang dilakukannya pada ilmu perilaku
ences. Harapan terbesar kami adalah bahwa edisi kali ini melanjutkan tradisi kekerasan ini
dan relevansi.
REVISI KE EDISI KESEMBILAN
Tujuan kami di edisi kesembilan adalah memperbarui bidang sekali lagi. Meskipun kami telah mempertahankan
beberapa fitur edisi sebelumnya, kami telah membuat beberapa perubahan penting.
Kata pengantar
Halaman 18
xvii
Penekanan Strategis
Sejalan dengan fokus OD yang semakin strategis, kami telah memperluas strategi tersebut
intervensi bagian dari buku dari dua bab menjadi tiga bab. Bab 20 sekarang
menjelaskan perubahan transformasional dan berfokus pada intervensi dan proses
terkait dengan bentuk episodik perubahan skala besar. Ada bagian baru di
intervensi desain ulang organisasi. Bab 21 dikhususkan untuk menggambarkan kontinu
perubahan dalam organisasi, dengan bagian baru tentang organisasi bawaan untuk mengubah. Akhirnya,
Bab 22 sekarang menggabungkan intervensi tentang berbagai organisasi, termasuk trans-
pengembangan organisasi, merger dan akuisisi, usaha patungan, dan jaringan.
Intervensi Sumber Daya Manusia
Selain itu, intervensi SDM bagian teks sudah lengkap
direorganisasi dan direvisi. Dua bab asli telah diperluas menjadi tiga bab-
ters. Meskipun kami mempertahankan bab manajemen kinerja, ada bab baru
tentang mengembangkan bakat (Bab 18) yang mencakup pelatihan, pengembangan kepemimpinan,
manajemen karir, dan pembinaan. Bab 19 telah difokuskan kembali pada pengelolaan pekerjaan-
kekuatan keanekaragaman, kesehatan, dan stres.
Revisi Bab Utama
Bab lain telah menerima pembaruan dan peningkatan penting. Di Bab 14-
“Restrukturisasi Organisasi” —bagian baru tentang organisasi “yang berpusat pada pelanggan”
ditambahkan untuk mencerminkan kemajuan penting di bidang ini. Dalam Bab 24— “OD dalam Kesehatan
Perawatan, Sistem Sekolah, Sektor Publik, dan Bisnis Milik Keluarga ”—setiap bagian-
tion telah sepenuhnya ditulis ulang oleh penulis tamu baru. Akhirnya, Bab 25— “Masa Depan
Arah dalam Pengembangan Organisasi ”—telah menerima revisi menyeluruh berdasarkan
penelitian terbaru penulis.
FITUR PEDAGOGIS YANG MEMBEDAKAN
Teks ini dirancang untuk memfasilitasi pembelajaran teori dan intervensi PO. Kita
mempertahankan urutan bab dari edisi sebelumnya. Berdasarkan masukan dari
peninjau, format ini lebih cocok dengan proses PO. Instruktur dapat mengajarkan
memproses dan kemudian menghubungkan praktik PO dengan intervensi.
Organisasi
Edisi kesembilan disusun menjadi tujuh bagian. Mengikuti bab pengantar
yang menjelaskan definisi dan sejarah PO, Bagian 1 memberikan gambaran umum tentang organisasi
pengembangan nasionalisasi. Ini membahas teori-teori fundamental yang mendasari perencanaan
ubah (Bab 2) dan menjelaskan orang-orang yang mempraktikkannya (Bab 3). Bagian 2 adalah
deskripsi delapan bab tentang proses PO. Ini menjelaskan bagaimana praktisi OD masuk
dan kontrak dengan sistem klien (Bab 4); mendiagnosis organisasi, kelompok, dan pekerjaan
(Bab 5 dan 6); mengumpulkan, menganalisis, dan memberi umpan balik data diagnostik (Bab 7 dan 8);
intervensi desain (Bab 9); memimpin dan mengelola perubahan (Bab 10); dan evaluasi
dan melembagakan perubahan (Bab 11). Dengan cara ini, profesor dapat fokus pada
Proses OD tanpa gangguan. Bagian 3, 4, 5, dan 6 kemudian mencakup intervensi OD utama-
tions yang digunakan saat ini sesuai dengan skema klasifikasi yang sama yang digunakan pada edisi sebelumnya
teks. Bagian 3 mencakup intervensi proses manusia; Bagian 4 menjelaskan technostruc-
pendekatan tural; Bagian 5 menyajikan intervensi dalam manajemen sumber daya manusia; dan
Bagian 6 membahas intervensi perubahan strategis. Di bagian terakhir, Bagian 7, kita bahas
penerapan khusus PO, termasuk OD internasional (Bab 23); OD dalam kesehatan
perawatan, bisnis keluarga, sekolah, dan sektor publik (Bab 24); dan masa depan
Kata pengantar
Halaman 19
xviii
OD (Bab 25). Kami percaya bahwa pemesanan ini memberikan lebih banyak fleksibilitas kepada profesor
mengajar OD.
Aplikasi
Dalam setiap bab, kami menjelaskan situasi aktual di mana teknik PO berbeda
atau intervensi digunakan. Aplikasi ini memberikan kesempatan kepada siswa untuk melihat
bagaimana PO dipraktikkan dalam organisasi. Dalam edisi kesembilan, lebih dari 33%
aplikasi baru dan banyak lainnya telah diperbarui untuk mempertahankan
relevansi dan mata uang teks. Menanggapi umpan balik dari pengulas, hampir semua
aplikasi menggambarkan situasi nyata dalam organisasi nyata (meskipun terkadang
kami merasa perlu menggunakan nama yang disamarkan). Dalam banyak kasus, organisasi seperti itu
perusahaan publik besar yang harus mudah dikenali. Kami telah berusaha
untuk menulis aplikasi berdasarkan praktik OD kami sendiri atau yang muncul di
sastra populer. Selain itu, kami telah meminta beberapa siswa kami untuk mengirimkan
deskripsi praktik mereka sendiri dan aplikasi ini muncul di seluruh teks.
Terima kasih atas waktu dan upaya untuk membuat sketsa praktik PO ini untuk orang lain
diakui.
Kasus
Di akhir setiap bagian utama dalam buku ini, kami telah menyertakan kasus untuk mengizinkan lebih banyak
diskusi mendalam tentang proses PO. Tujuh dari 16 kasus baru untuk kesembilan
tion. Kami telah menyimpan beberapa kasus yang menjadi favorit selama bertahun-tahun tetapi juga
mengganti beberapa favorit dengan yang lebih baru. Juga sebagai tanggapan atas umpan balik dari
pengguna teks, kami telah berusaha untuk memberikan kasus yang bervariasi dalam tingkat detail,
kompleksitas, dan kecanggihan untuk memungkinkan profesor memiliki fleksibilitas dalam mengajar
materi untuk mahasiswa sarjana atau pascasarjana.
Sumber Daya Internet
Di sepanjang buku ini, kami mencoba memberikan referensi ke Internet, khususnya
ke situs yang terkait dengan organisasi yang dibahas. Meskipun situs ini sering diperbarui,
dipindahkan, atau sama sekali ditinggalkan (jadi kami tidak dapat menjamin bahwa tautan akan menjadi utama-
seperti dikutip), ini memberi siswa kesempatan untuk mengeksplorasi informasi
tersedia di Internet.
Hadirin
Buku ini dapat digunakan dengan berbagai cara dan oleh berbagai orang. Pertama,
ini berfungsi sebagai buku teks utama dalam pengembangan organisasi bagi siswa di kedua
tingkat sarjana dan pascasarjana. Kedua, buku juga bisa berfungsi sebagai buku independen
panduan belajar bagi individu yang ingin mempelajari lebih lanjut tentang bagaimana organisasi berkembang-
dapat meningkatkan produktivitas dan kepuasan manusia. Ketiga, buku dimaksudkan untuk
menjadi nilai bagi para profesional, eksekutif dan administrator OD, spesialis di bidang tersebut
sebagai personel, pelatihan, stres kerja, dan manajemen sumber daya manusia, dan
siapa pun yang tertarik dengan proses kompleks yang dikenal sebagai pengembangan organisasi.
BANTUAN DAN SUPLEMEN PENDIDIKAN
Panduan Instruktur dengan Test Bank (ISBN: 0-324-58057-6)
Untuk membantu instruktur dalam menyampaikan kursus tentang pengembangan organisasi, sebuah
panduan instruktur tersedia. Ini telah direvisi sebagai tanggapan atas umpan balik dari pengguna.
Buku pedoman tersebut berisi materi yang dapat meningkatkan apresiasi siswa terhadap OD dan
meningkatkan efektivitas instruktur di kelas.
Kata pengantar
Halaman 20
xix
Tujuan Bab dan Catatan Kuliah Untuk setiap bab, ringkasan tujuan pembelajaran
Tives memberikan orientasi cepat ke materi bab. Materi di bab
kemudian diuraikan dan komentar dibuat tentang poin pedagogis penting,
seperti asumsi krusial yang harus diperhatikan siswa, aspek penting
penerapan praktis, dan sudut pandang alternatif yang mungkin digunakan untuk memeriahkan kelas
diskusi.
Soal Ujian Berbagai macam pertanyaan pilihan ganda, benar / salah, dan esai
disarankan untuk setiap bab. Instruktur dapat menggunakan pertanyaan-pertanyaan ini secara langsung atau untuk
menyarankan
pertanyaan tambahan yang mencerminkan gaya profesor itu sendiri.
Catatan Kasus Untuk setiap kasus dalam teks, catatan pengajaran telah dikembangkan untuk membantu
instruktur dalam mempersiapkan diskusi kasus. Catatan tersebut memberikan garis besar kasus tersebut,
saran tentang di mana menempatkan kasus selama kursus, pertanyaan diskusi ke
memfokuskan perhatian siswa, dan analisis situasi kasus. Dalam kombinasi dengan
wawasan profesor sendiri, catatan dapat membantu memeriahkan diskusi kasus atau permainan peran.
Materi Audiovisual Terakhir, daftar film, video, dan materi lainnya disertakan
yang dapat digunakan untuk melengkapi berbagai bagian teks, bersama dengan alamat dan
nomor telepon vendor yang memasok materi.
CD-ROM Sumber Daya Instruktur (0-324-58058-4)
Pelengkap instruktur utama (Panduan Instruktur, Bank Tes, ExamView, dan PowerPoint
slide) tersedia dalam CD-ROM, memberikan instruktur alat pamungkas untuk menyesuaikan
kuliah dan presentasi.
ExamView
Tersedia di CD-ROM Sumber Daya Instruktur, ExamView berisi semua pertanyaan-
tions di Bank Tes dicetak. Program ini adalah perangkat lunak pembuatan tes yang mudah digunakan
kompatibel dengan Microsoft Windows. Instruktur dapat menambahkan atau mengedit pertanyaan, instruksi,
dan jawaban, dan pilih pertanyaan (secara acak atau numerik) dengan mempratinjaunya
layar. Instruktur juga dapat membuat dan mengelola kuis online, baik melalui
Internet, jaringan area lokal (LAN), atau jaringan area luas (WAN).
Slide Presentasi PowerPoint TM
Tersedia di CD-ROM Sumber Instruktur dan situs Web, PowerPoint pra-
Paket sentasi terdiri dari tabel dan gambar yang digunakan dalam buku. Slide warna-warni ini bisa
sangat membantu pengintegrasian materi teks selama perkuliahan dan diskusi.
Situs web
Situs Web yang kaya di http://academic.cengage.com/management/cummings melengkapi
teks, memberikan banyak tambahan untuk siswa dan instruktur.
UCAPAN TERIMA KASIH
Teman dan kolega kita selalu bertanya tentang "teks". “Mengapa Anda memasukkan
bahwa?" "Mengapa Anda tidak memasukkan ini?" “Kapan Anda akan merevisinya lagi?” "Saya sudah
beberapa saran yang dapat meningkatkan bagian ini. ” Dan seterusnya. Itu memuaskan, setelah itu
delapan (dan sekarang sembilan) edisi, yang menurut orang-orang buku itu provokatif, rujuk, dan gunakan
untuk memandu praktik mereka, dan menetapkannya sebagai bacaan wajib dalam kursus mereka. Meskipun
teks direvisi setiap tiga tahun atau lebih, tampaknya menjadi subjek umum
versation setiap kali kita berkumpul dengan kolega dan siswa OD kita. Kapan itu
memang datang waktunya untuk revisi, ini memberi kita kesempatan untuk menyegarkan, memperbarui, dan
membangun kembali
Kata pengantar
Halaman 21
xx
hubungan kita dengan mereka. “Apa yang Anda dengar tentang apa yang baru di OD?” “Bagaimana
keluargamu?" “Apakah menurutmu kita harus mengatur ulang bukunya?” “Apa selanjutnya di
karier?" “Apakah Anda melihat artikel itu di (pilih jurnal atau majalah)?” "Apa yang pernah
telah membaca akhir-akhir ini? ”
Dan kemudian penelitian, membaca, menulis, mengedit, dan memeriksa dimulai. Penulisan,
perdebatan, dan penyuntingan menghabiskan sebagian besar waktu kita. “Bisakah kita mengatakannya dengan lebih
baik, lebih efisien,
dan lebih jelas? ” “Haruskah kita membuat bagian baru atau merevisi yang sudah ada?” "Melakukan
Anda benar-benar berpikir orang ingin membaca itu? ” Permintaan izin keluar dan datang
dengan cepat. . . setidaknya sebagian besar dari mereka. Tindak lanjut faks, email pengingat, dan mendesak
panggilan telepon dibuat. Pencarian kasus dan aplikasi baru merupakan aktivitas yang berkelanjutan.
“Di mana kami dapat menemukan deskripsi perubahan yang bagus?” “Apakah Anda bersedia untuk menulis
kasus itu? " Tenggat waktu datang. . . dan pergi. Proses penyuntingan salinan adalah olok-olok antara dua
orang asing. "Tidak, tidak, tidak, aku bermaksud mengatakan itu." “Ya, itu ide yang bagus, saya tidak berpikir
dari itu." Enam bulan setelah itu, istri kami mulai bertanya, "Kapan itu akan dilakukan?" Kemudian,
hasil dari melakukan ini sebelumnya, mereka bertanya, "tidak, maksud saya kapan itu akan dilakukan, selesai?"
Ketika bukti terakhir tiba, segalanya mulai terlihat selesai. Kami bisa melihat karya seni
dan desain sampul, dan serangkaian masalah baru muncul. “Dari mana itu berasal?”
“Tidak, ini di sana, itu di sini.” Bukankah ini terdengar menyenangkan?
Jadi, ya, kami terus berharap pembaca, kolega, dan teman-teman kami menanyakan kepada kami
"teks." Kami suka membicarakannya, mendiskusikannya, dan mendengar tentang apa yang kami lakukan dengan
benar
atau salah. Tapi tolong jangan tanya kami tentang menulis "teks". Kami sangat senang bisa selesai
(ya, selesai, selesai).
Terakhir, kami ingin mengucapkan terima kasih kepada mereka yang telah mendukung kami dalam upaya ini. Kami
berterima kasih kepada kami
keluarga: Chailin Cummings dan klan Worley, Debbie, Sarah, Hannah, dan Samuel.
Kami juga ingin mengucapkan terima kasih kepada siswa kami atas komentar mereka pada edisi sebelumnya,
untuk menyumbangkan banyak aplikasi, dan untuk membantu kami mencoba ide-ide baru dan
perspektif. Ucapan terima kasih khusus ditujukan kepada Gordon Brooks, Brigette Worthen, dan
fakultas Pepperdine MSOD (Ann Feyerherm, Miriam Lacey, Terri Egan, dan Gary
Mangiofico). Kolega kami di Pusat Organisasi yang Efektif USC — Ed Lawler,
Sue Mohrman, John Boudreau, Alec Levenson, Jim O'Toole, Jay Conger, dan Jay
Galbraith — telah menjadi sumber dukungan dan penyelidikan intelektual yang konsisten. Demikian juga,
individu berikut meninjau teks dan mempengaruhi pemikiran kita dengan jujur
est dan umpan balik yang konstruktif:
Ben Dattner , Universitas New York
Diana Wong , Universitas Michigan Timur
Merwyn L. Strate , Universitas Purdue
Bruce Brewer , Universitas Georgia Barat
Susan A. Lynham , Universitas A&M Texas
Kami juga ingin menyampaikan penghargaan kami kepada anggota staf di Cengage
Belajar, Barat Daya, atas bantuan dan dorongan mereka. Terima kasih khusus untuk Joe
Sabatino, Denise Simon, dan Jean Buttrom atas bantuan dan bimbingan mereka selama ini
pengembangan revisi ini. Menaka Gupta dengan sabar memastikan bahwa pengeditan dan
produksi buku kami berjalan lancar.
Thomas G. Cummings
Palos Verdes Estates, California
San Juan Capistrano, California
Maret 2008
Kata pengantar
Halaman 22
1
Pengantar Umum tentang Organisasi
Pengembangan
Ini adalah buku tentang pengembangan organisasi
(OD) —proses yang menerapkan berbagai macam
pengetahuan dan praktik ilmu perilaku untuk
membantu organisasi membangun kapasitas mereka untuk berubah
dan untuk mencapai efektivitas yang lebih besar, termasuk
meningkatkan kinerja keuangan, pelanggan
kepuasan, dan anggota organisasi terlibat-
ment. Pengembangan organisasi berbeda dengan
upaya perubahan terencana lainnya, seperti proyek
manajemen atau inovasi, karena fokusnya
sedang membangun kemampuan organisasi untuk menilai
fungsinya saat ini dan untuk mencapai tujuannya.
Apalagi OD berorientasi pada peningkatan total
sistem — organisasi dan bagian-bagiannya dalam kontrak
teks dari lingkungan yang lebih besar yang mempengaruhi mereka.
Buku ini mengulas latar belakang yang luas dari
OD dan memeriksa asumsi, strategi dan
model, teknik intervensi, dan lainnya
aspek OD. Bab ini memberikan intro-
duction to OD, menjelaskan terlebih dahulu konsepnya
dari OD itu sendiri. Kedua, menjelaskan mengapa OD memiliki
berkembang pesat dalam 50 tahun terakhir, keduanya
dalam hal kebutuhan orang untuk bekerja dengan dan
melalui orang lain dalam organisasi dan istilah
kebutuhan organisasi untuk beradaptasi dalam kompleks
dan mengubah dunia. Ketiga, ia mengulas secara singkat
sejarah OD, dan keempat, menjelaskan
evolusi OD menjadi keadaannya saat ini. Pendahuluan ini
duction ke OD diikuti dengan gambaran umum tentang
sisa buku.
PENGEMBANGAN ORGANISASI DEFINISI
Pengembangan organisasi adalah bidang profesional dari tindakan sosial dan bidang
penyelidikan ilmiah. Praktik PO mencakup spektrum kegiatan yang luas, dengan
variasi yang tak ada habisnya pada mereka. Membangun tim dengan manajemen perusahaan teratas,
perubahan struktural di kotamadya, dan pengayaan pekerjaan di perusahaan manufaktur semuanya
contoh OD. Demikian pula, studi PO membahas berbagai topik, termasuk
efek perubahan, metode perubahan organisasi, dan faktor-faktor yang mempengaruhi-
ing kesuksesan PO.
Sejumlah definisi PO tersedia dan disajikan pada Tabel 1.1. Setiap definisi
memiliki penekanan yang sedikit berbeda. Misalnya, uraian Burke memusatkan perhatian
tentang budaya sebagai target perubahan; Definisi Prancis berkaitan dengan jangka panjang OD
minat jangka dan penggunaan konsultan; dan alamat definisi Beckhard dan Beer
proses OD. Baru-baru ini, definisi Burke dan Bradford memperluas cakupannya
dan kepentingan OD. Worley dan Feyerherm menyarankan agar sebuah proses dipanggil
pengembangan organisasi, (1) harus fokus atau mengakibatkan perubahan beberapa aspek
dari sistem organisasi; (2) harus ada pembelajaran atau transfer pengetahuan
atau keahlian sistem klien; dan (3) harus ada bukti perbaikan atau suatu
niat untuk meningkatkan efektivitas sistem klien.1 Definisi berikut
menggabungkan sebagian besar pandangan ini dan digunakan dalam buku ini: Pengembangan organisasi adalah a
aplikasi seluruh sistem dan transfer pengetahuan ilmu perilaku ke pembangunan yang direncanakan,
Halaman 23
2
BAB 1 Pengantar Umum Pengembangan Organisasi
perbaikan, dan penguatan strategi, struktur, dan proses yang mengarah ke organisasi-
efektivitas tion. Definisi ini menekankan pada beberapa fitur yang membedakan PO
pendekatan lain untuk perubahan dan peningkatan organisasi, seperti manajemen
konsultasi, inovasi, manajemen proyek, dan manajemen operasi. Defi-
Misi juga membantu membedakan PO dari dua subjek terkait, manajemen perubahan dan
perubahan organisasi, yang juga dibahas dalam buku ini.
Pertama, PO berlaku untuk perubahan dalam strategi, struktur, dan / atau proses secara keseluruhan
sistem, seperti organisasi, satu pabrik dari perusahaan multi-pabrik, departemen
atau kelompok kerja, atau peran atau pekerjaan individu. Program perubahan yang bertujuan untuk memodifikasi
file
Strategi organisasi, misalnya, mungkin berfokus pada bagaimana organisasi berhubungan dengan a
lingkungan yang lebih luas dan bagaimana hubungan tersebut dapat ditingkatkan. Ini mungkin termasuk
perubahan baik dalam pengelompokan orang untuk melakukan tugas (struktur) dan metode
dari mengkomunikasikan dan memecahkan masalah (proses) untuk mendukung perubahan dalam strategi.
Demikian pula, program PO diarahkan untuk membantu tim manajemen puncak menjadi lebih
efektif mungkin fokus pada interaksi dan proses pemecahan masalah dalam kelompok.
Fokus ini dapat menghasilkan peningkatan kemampuan manajemen puncak untuk menyelesaikan perusahaan
masalah dalam strategi dan struktur. Ini kontras dengan pendekatan yang berfokus pada satu atau
hanya beberapa aspek dari suatu sistem, seperti inovasi teknologi atau manajemen operasi-
ment. Dalam pendekatan ini, perhatian dipersempit pada peningkatan produk tertentu.
produk atau proses, atau untuk pengembangan fungsi produksi atau penyampaian layanan.
Kedua, OD didasarkan pada aplikasi dan transfer pengetahuan ilmu perilaku
dan praktik, termasuk konsep mikro, seperti kepemimpinan, dinamika kelompok, dan kerja
desain, dan pendekatan makro, seperti strategi, desain organisasi, dan internasional
Definisi Pengembangan Organisasi
Pengembangan organisasi adalah proses perubahan yang direncanakan dalam organisasi
budaya melalui pemanfaatan teknologi ilmu perilaku, penelitian, dan
teori. (Warner Burke)2
Pengembangan organisasi mengacu pada upaya jangka panjang untuk memperbaiki organisasi
kemampuan pemecahan masalah dan kemampuannya untuk mengatasi perubahan eksternal
lingkungan dengan bantuan konsultan ilmuwan perilaku eksternal atau internal,
atau agen perubahan, sebagaimana mereka kadang-kadang disebut. (Wendell Prancis)3
Pengembangan organisasi merupakan upaya (1) terencana, (2) organisasi secara luas, dan
(3) dikelola dari atas, untuk (4) meningkatkan efektivitas dan kesehatan organisasi
melalui (5) intervensi terencana dalam "proses" organisasi, dengan menggunakan
pengetahuan ilmu perilaku. (Richard Beckhard)4
Pengembangan organisasi adalah proses pengumpulan data, diagnosis,
perencanaan tindakan, intervensi, dan evaluasi yang bertujuan (1) meningkatkan kesesuaian
antara struktur organisasi, proses, strategi, orang, dan budaya; (2) berkembang
solusi organisasi yang baru dan kreatif; dan (3) mengembangkan diri organisasi
memperbarui kapasitas. Itu terjadi melalui kolaborasi anggota organisasi
bekerja dengan agen perubahan menggunakan teori ilmu perilaku, penelitian, dan
teknologi. (Michael Beer) 5
Berdasarkan (1) seperangkat nilai, sebagian besar humanistik; (2) penerapan perilaku
ilmu; dan (3) teori sistem terbuka, pengembangan organisasi adalah sistem-
proses luas dari perubahan yang direncanakan bertujuan untuk meningkatkan organisasi secara keseluruhan
efektivitas dengan cara meningkatkan kesesuaian dimensi organisasi kunci tersebut
sebagai lingkungan eksternal, misi, strategi, kepemimpinan, budaya, struktur, informasi
dan sistem penghargaan, serta kebijakan dan prosedur kerja. (Warner Burke dan David
Bradford) 6
•
•
•
•
•
[Tabel 1.1]
Halaman 24
3
hubungan. Mata pelajaran ini membedakan OD dari aplikasi seperti konsultasi manajemen-
ing, inovasi teknologi, atau manajemen operasi yang menekankan ekonomi,
keuangan, dan aspek teknis organisasi. Pendekatan ini cenderung mengabaikan
karakteristik pribadi dan sosial dari suatu sistem. Selain itu, OD dibedakan olehnya
niat untuk mentransfer pengetahuan dan keterampilan ilmu perilaku sehingga sistem lebih
mampu melakukan perubahan yang direncanakan di masa depan.
Ketiga, PO berkaitan dengan pengelolaan perubahan yang direncanakan, tetapi tidak dalam arti formal
biasanya terkait dengan konsultasi manajemen atau manajemen proyek, yang cenderung
untuk terdiri dari pendekatan terprogram dan digerakkan oleh ahli untuk berubah. Sebaliknya, OD adalah
lebih merupakan proses adaptif untuk perencanaan dan penerapan perubahan daripada cetak biru
bagaimana hal-hal harus dilakukan. Ini melibatkan perencanaan untuk mendiagnosis dan menyelesaikan organisasi
masalah, tetapi rencana seperti itu fleksibel dan sering direvisi saat informasi baru dikumpulkan
saat program perubahan berlangsung. Jika, misalnya, ada kekhawatiran tentang kinerja
Setelah sekumpulan anak perusahaan internasional, proses reorganisasi mungkin dimulai dengan
berencana untuk menilai hubungan saat ini antara divisi internasional dan
kantor pusat perusahaan dan mendesain ulang jika perlu. Rencana ini akan dimodifikasi
gagal jika penilaian menemukan bahwa sebagian besar tim manajemen senior tidak
diberikan pelatihan lintas budaya yang memadai sebelum tugas internasional mereka.
Keempat, OD melibatkan desain, implementasi, dan penguatan selanjutnya.
perubahan. Ini bergerak melampaui upaya awal untuk menerapkan program perubahan
menjadi perhatian jangka panjang untuk melembagakan dengan tepat kegiatan baru di dalam
organisasi. Misalnya, menerapkan tim kerja yang dikelola sendiri mungkin fokus pada
cara di mana supervisor dapat memberi pekerja kontrol lebih besar atas metode kerja. Setelah
pekerja memiliki kontrol lebih, perhatian akan bergeser untuk memastikan bahwa supervisor terus
ued memberikan kebebasan itu. Jaminan itu mungkin termasuk memberi penghargaan kepada supervisor
mengelola dengan gaya partisipatif. Perhatian pada penguatan ini mirip dengan pelatihan
dan pendekatan pengembangan yang membahas pemeliharaan keterampilan atau perilaku baru,
tetapi berbeda dari perspektif perubahan lain yang tidak membahas bagaimana perubahan bisa terjadi
dilembagakan.
Terakhir, PO berorientasi pada peningkatan efektivitas organisasi. Efektivitas adalah
paling baik diukur sepanjang tiga dimensi. Pertama, OD menegaskan bahwa organisasi yang efektif
mudah beradaptasi; ia mampu memecahkan masalahnya sendiri dan memusatkan perhatian dan sumber daya pada
mencapai tujuan utama. OD membantu anggota organisasi mendapatkan keterampilan dan pengetahuan
perlu melakukan aktivitas ini dengan melibatkan mereka dalam proses perubahan. Kedua,
organisasi yang efektif memiliki kinerja keuangan dan teknis yang tinggi, termasuk
pertumbuhan penjualan, keuntungan yang dapat diterima, produk dan layanan berkualitas, dan produktivitas tinggi
ity. OD membantu organisasi mencapai tujuan ini dengan memanfaatkan praktik ilmu sosial
untuk menurunkan biaya, meningkatkan produk dan layanan, dan meningkatkan produktivitas. Akhirnya, sebuah
organisasi yang efektif memiliki pelanggan yang puas dan loyal atau pemangku kepentingan eksternal lainnya
dan tenaga kerja yang terlibat, puas, dan belajar. Kinerja organisasi
menanggapi kebutuhan kelompok eksternal, seperti pemegang saham, pelanggan, pemasok
ers, dan lembaga pemerintah, yang menyediakan sumber daya dan
legitimasi. Selain itu, mampu menarik dan memotivasi karyawan yang efektif kemudian
tampil di level yang lebih tinggi. Bentuk lain dari perubahan organisasi jelas berbeda dari PO
dalam fokus mereka. Konsultasi manajemen, misalnya, terutama membahas keuangan
kinerja, sedangkan manajemen operasi atau teknik industri berfokus pada
produktifitas.
Pengembangan organisasi dapat dibedakan dari manajemen perubahan dan
perubahan organisasi. PO dan manajemen perubahan menangani penerapan yang efektif
penyebutan perubahan yang direncanakan. Mereka sama-sama mementingkan urutan kegiatan,
proses, dan masalah kepemimpinan yang menghasilkan perbaikan organisasi. Mereka berbeda,
namun, dalam orientasi nilai yang mendasarinya. Landasan ilmu perilaku OD
mendukung nilai-nilai potensi manusia, partisipasi, dan pembangunan di samping
Halaman 25
4
kinerja dan keunggulan kompetitif. Manajemen perubahan berfokus lebih sempit
pada nilai biaya, kualitas, dan jadwal. 7 Akibatnya, ciri pembeda OD adalah miliknya
perhatian dengan transfer pengetahuan dan keterampilan sehingga sistem lebih mampu
mengelola perubahan di masa depan. Manajemen perubahan tidak selalu membutuhkan
transfer keterampilan ini. Singkatnya, semua PO melibatkan manajemen perubahan, tetapi manajemen perubahan-
agement mungkin tidak melibatkan OD.
Demikian pula, perubahan organisasi adalah konsep yang lebih luas daripada PO. Seperti dibahas di atas,
pengembangan organisasi dapat diterapkan untuk mengelola perubahan organisasi. Namun,
ini terutama berkaitan dengan pengelolaan perubahan sedemikian rupa sehingga pengetahuan dan keterampilan
ditransfer untuk membangun kemampuan organisasi untuk mencapai tujuan dan memecahkan masalah.
Hal tersebut dimaksudkan untuk mengubah organisasi ke arah tertentu, menuju perbaikan
pemecahan masalah, daya tanggap, kualitas kehidupan kerja, dan efektivitas. Organisasi
perubahan, sebaliknya, lebih terfokus secara luas dan dapat diterapkan pada segala jenis perubahan, termasuk-
inovasi teknis dan manajerial, kemunduran organisasi, atau evolusi a
sistem dari waktu ke waktu. Perubahan ini mungkin atau mungkin tidak diarahkan untuk membuat organisasi
lebih berkembang dalam arti yang disiratkan oleh OD.
Ilmu perilaku telah mengembangkan konsep dan metode yang berguna untuk membantu
organisasi untuk menghadapi lingkungan yang berubah, inisiatif pesaing, teknologi-
inovasi, globalisasi, atau restrukturisasi kal. Mereka membantu manajer dan administrator
untuk mengelola proses perubahan. Banyak dari konsep dan teknik ini dijelaskan
dalam buku ini, khususnya terkait dengan pengelolaan perubahan.
PERTUMBUHAN DAN RELEVANSI ORGANISASI
PENGEMBANGAN
Dalam setiap edisi sebelumnya dari buku ini, kami menyatakan bahwa organisasi harus
beradaptasi dengan teknologi, ekonomi, politik, dan politik yang semakin kompleks dan tidak pasti
perubahan budaya. Kami juga berpendapat bahwa OD dapat membantu organisasi untuk menciptakan
tive tanggapan terhadap perubahan ini dan, dalam banyak kasus, secara proaktif mempengaruhi
arahan strategis perusahaan. Kondisi yang berubah dengan cepat dalam beberapa tahun terakhir
konfirmasikan argumen kami dan tekankan relevansinya. Menurut beberapa pengamatan-
ers, organisasi berada di tengah ketidakpastian dan kekacauan yang belum pernah terjadi sebelumnya, dan
tidak ada revolusi manajemen yang akan menyelamatkan mereka.8 Tiga tren utama adalah
membentuk perubahan dalam organisasi: globalisasi, teknologi informasi, dan manajemen-
inovasi nyata. 9
Pertama, globalisasi mengubah pasar dan lingkungan di mana organisasi
beroperasi sebaik cara fungsinya. Pemerintahan baru, kepemimpinan baru, mar-
kets, dan negara-negara baru bermunculan dan menciptakan ekonomi global baru dengan keduanya
peluang dan ancaman. 10 Jatuhnya Tembok Berlin melambangkan dan memberi energi
penyatuan kembali Jerman; Uni Eropa menciptakan blok ekonomi yang kohesif
yang mengubah wajah pasar global; pengusaha muncul di Rusia, Balkan,
dan Siberia untuk mengubah bekas Uni Soviet; terorisme telah menjangkau setiap orang
sudut kehidupan ekonomi dan sosial; dan China muncul sebagai pasar terbuka dan global
pengaruh ekonomi. Penyebaran cepat Severe Acute Respiratory Syndrome (SARS)
dan dampak ekonominya dengan jelas menunjukkan keterkaitan antara sosial
lingkungan, organisasi, dan ekonomi global.
Kedua, teknologi informasi mendefinisikan ulang model bisnis tradisional dengan
mengubah bagaimana pekerjaan dilakukan, bagaimana pengetahuan digunakan, dan bagaimana biaya melakukannya
bisnis dihitung. Cara organisasi mengumpulkan, menyimpan, memanipulasi, menggunakan,
dan mengirimkan informasi dapat menurunkan biaya atau meningkatkan nilai dan kualitas produk.
produk dan layanan. Teknologi informasi, misalnya, merupakan jantung dari kemunculan
strategi dan organisasi e-niaga. Amazon.com, Yahoo !, dan eBay adalah di antaranya
Halaman 26
5
selamat dari gelembung dot-com yang pecah, Google telah muncul sebagai pesaing utama
ke Microsoft, dan jumlah bisnis yang dilakukan di Internet menguntungkan
bercanda untuk tumbuh pada tingkat dua digit. Selain itu, tingkat inovasi yang mendasari
tidak diharapkan untuk menurun. Pertukaran data elektronik — teknologi tercanggih
penerapannya beberapa tahun yang lalu — sekarang dianggap sebagai praktik bisnis rutin. Kemampuan
untuk memindahkan informasi dengan mudah dan murah ke seluruh dan di antara organisasi
telah memicu perampingan, penundaan, dan restrukturisasi perusahaan. Internet punya
memungkinkan bentuk pekerjaan baru yang dikenal sebagai telecommuting; anggota organisasi dari
Captial One dan Cigna dapat bekerja dari rumah mereka tanpa harus pergi ke kantor.
Akhirnya, teknologi informasi mengubah cara pengetahuan digunakan. Informasi itu
dibagikan secara luas mengurangi konsentrasi kekuasaan di puncak organisasi.
Dalam memilih "Anda" sebagai Person of the Year 2006, majalah Time mencatat tahun itu
adalah “cerita tentang komunitas dan kolaborasi dalam skala yang belum pernah ada sebelumnya. Nya
tentang. . . Wikipedia. . . YouTube dan. . . MySpace. Ini tentang banyak kekuatan gulat
dari sedikit dan membantu satu sama lain untuk apa-apa dan bagaimana itu tidak hanya akan berubah
dunia, tetapi juga mengubah cara dunia berubah (penekanan ditambahkan). "11 Organisasi
anggota sekarang berbagi informasi kunci yang sama dengan manajer senior dulu
mengontrol pengambilan keputusan.
Ketiga, inovasi manajerial telah merespon globalisasi dan teknologi informasi.
tren tren dan telah mempercepat dampaknya pada organisasi. Bentuk organisasi baru,
seperti jaringan, aliansi strategis, dan perusahaan virtual, menyediakan organisasi dengan
cara berpikir baru tentang cara memproduksi barang dan memberikan jasa. Strategis
aliansi, misalnya, telah muncul sebagai salah satu alat yang sangat diperlukan dalam implementasi strategi-
pemikiran. Tidak ada organisasi tunggal, bahkan IBM, Mitsubishi, atau General Electric, yang bisa
mengendalikan ketidakpastian lingkungan dan pasar yang dihadapinya. Jaringan Sun Microsystems adalah
begitu kompleks sehingga beberapa produk yang dijualnya tidak pernah tersentuh oleh karyawan Sun. Sebagai
tambahan,
inovasi perubahan, seperti perampingan atau rekayasa ulang, telah mengurangi ukuran secara radikal
organisasi dan meningkatkan fleksibilitas mereka; intervensi kelompok besar yang baru, seperti
konferensi pencarian dan ruang terbuka, telah meningkatkan kecepatan organisasi yang mana
perubahan bisa terjadi; dan intervensi pembelajaran organisasi telah mengakui dan
memanfaatkan pengetahuan sebagai sumber daya organisasi yang penting. 12 Manajer, praktisi PO,
dan para peneliti berpendapat bahwa kekuatan-kekuatan ini tidak hanya kuat dalam dirinya sendiri tetapi juga kuat
saling berhubungan. Interaksi mereka membuat lingkungan yang sangat tidak pasti dan kacau
semua jenis organisasi, termasuk perusahaan manufaktur dan jasa serta yang ada di
sektor publik dan swasta. Tidak diragukan lagi bahwa kekuatan ini sangat mempengaruhi
organisasi.
Untungnya, semakin banyak organisasi yang melakukan jenis
perubahan organisasi diperlukan untuk bertahan hidup dan berkembang di lingkungan saat ini. Mereka
membuat diri mereka lebih ramping dan gesit, lebih responsif terhadap eksternal
tuntutan, dan lebih berkelanjutan secara ekologis. Mereka melibatkan karyawan sebagai kunci
keputusan dan membayar untuk kinerja daripada waktu. Mereka mengambil inisiatif-
tive dalam berinovasi dan mengelola perubahan, daripada hanya menanggapi apa yang telah terjadi
sudah terjadi.
Pengembangan organisasi memainkan peran kunci dalam membantu organisasi mengubahnya-
diri. Ini membantu organisasi menilai diri mereka sendiri dan lingkungan mereka dan merevitalisasi
dan membangun kembali strategi, struktur, dan proses mereka. OD membantu anggota organisasi
Anda melampaui perubahan permukaan untuk mengubah asumsi dan nilai yang mendasarinya
mengatur perilaku mereka. Konsep dan metode berbeda dibahas dalam buku ini
semakin menemukan jalan mereka ke lembaga pemerintah, perusahaan manufaktur, banyak
perusahaan nasional, industri jasa, lembaga pendidikan, dan nirlaba
organisasi. Mungkin di saat lain OD tidak lebih responsif dan praktis
relevan dengan kebutuhan organisasi untuk beroperasi secara efektif dalam lingkungan yang sangat kompleks dan
ing dunia.
Halaman 27
6
OD jelas penting bagi mereka yang merencanakan karir profesional di bidangnya
sebagai konsultan internal yang dipekerjakan oleh organisasi atau sebagai konsultan eksternal
berlatih di banyak organisasi. Karier di PO bisa sangat bermanfaat, menyediakan
tugas yang menantang dan menarik bekerja dengan manajer dan karyawan untuk
meningkatkan organisasi dan kehidupan kerja mereka. Dalam lingkungan saat ini, permintaan
untuk profesional OD meningkat pesat. Misalnya, perusahaan jasa profesional besar
harus memiliki praktik "manajemen perubahan" yang efektif agar kompetitif. Peluang karir
nada dalam OD harus terus berkembang di Amerika Serikat dan luar negeri.
Pengembangan organisasi juga penting bagi mereka yang tidak punya aspirasi
menjadi praktisi profesional. Semua manajer dan administrator bertanggung jawab
mengawasi dan mengembangkan bawahan dan untuk meningkatkan kinerja departemen mereka
mance. Demikian pula, semua staf spesialis, seperti analis keuangan, insinyur, informasi
ahli teknologi, atau peneliti pasar, bertanggung jawab untuk menawarkan nasihat dan nasihat kepada
manajer dan untuk memperkenalkan metode dan praktik baru. Akhirnya, OD penting untuk
manajer umum dan eksekutif senior lainnya karena PO dapat membantu seluruh organisasi
zation menjadi lebih fleksibel, mudah beradaptasi, dan efektif.
Pengembangan organisasi juga dapat membantu manajer dan personel staf melaksanakannya
tugas dengan lebih efektif. Ini dapat memberikan keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan untuk
membangun-
menjalin hubungan interpersonal yang efektif. Ini dapat menunjukkan kepada personel bagaimana bekerja secara
efektif
dengan orang lain dalam mendiagnosis masalah kompleks dan dalam menemukan solusi yang tepat. Saya t
dapat membantu orang lain menjadi berkomitmen pada solusi, sehingga meningkatkan peluang untuk
implementasi mereka yang sukses. Singkatnya, PO sangat relevan bagi siapa pun yang membutuhkan
bekerja dengan dan melalui orang lain dalam organisasi.
SEJARAH SINGKAT ORGANISASI
PENGEMBANGAN
Sejarah singkat PO akan membantu memperjelas evolusi istilah serta beberapa istilah
masalah dan kebingungan yang mengelilinginya. Seperti yang saat ini dipraktikkan, OD muncul
dari lima latar belakang atau batang utama, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1.1. Yang pertama adalah
pertumbuhannya
Laboratorium Pelatihan Nasional (NTL) dan pengembangan kelompok pelatihan,
atau dikenal sebagai pelatihan sensitivitas atau kelompok-T. Batang OD kedua adalah
karya klasik pada penelitian tindakan yang dilakukan oleh ilmuwan sosial yang tertarik untuk menerapkan
penelitian untuk mengelola perubahan. Fitur penting dari penelitian tindakan adalah teknik
dikenal sebagai umpan balik survei. Kurt Lewin, seorang ahli teori, peneliti, dan praktisi yang produktif
dalam dinamika kelompok dan perubahan sosial, berperan penting dalam pengembangan kelompok-T,
umpan balik survei, dan penelitian tindakan. Karyanya mengarah pada penciptaan OD dan masih berfungsi
sebagai sumber utama konsep dan metodenya. Batang ketiga mencerminkan pandangan normatif
dari OD. Kerangka kerja manajemen partisipatif Rensis Likert dan Blake dan Mouton
Grid ® OD menyarankan “satu cara terbaik” untuk merancang dan mengoperasikan organisasi. Yang keempat
latar belakang adalah pendekatan yang berfokus pada produktivitas dan kualitas kehidupan kerja. Itu
batang kelima PO, dan pengaruh terbaru pada praktik saat ini, melibatkan strategi
perubahan dan transformasi organisasi.
Latar Belakang Pelatihan Laboratorium
Batang pelatihan laboratorium perintis OD ini, atau T-group — kecil, tidak terstruktur.
kelompok tured di mana peserta belajar dari interaksi mereka sendiri dan berkembang
proses kelompok tentang masalah seperti hubungan interpersonal, pertumbuhan pribadi, prospek
ership, dan dinamika kelompok. Intinya, pelatihan laboratorium dimulai pada musim panas
tahun 1946, ketika Kurt Lewin dan stafnya di Pusat Penelitian Dinamika Kelompok
di Massachusetts Institute of Technology (MIT) diminta oleh Connecticut
Komisi Antar-ras dan Komite Hubungan Masyarakat dari
Halaman 28
7
Pelatihan Laboratorium
Penelitian Tindakan / Umpan Balik Survei
Pendekatan Normatif
Kualitas Kehidupan Kerja
Perubahan Strategis
1950
1960
1970
1980
1990
2000
SAAT INI OD PRA
CTICE
Hari ini
Kongres Yahudi Amerika untuk bantuan dalam penelitian tentang pelatihan pemimpin komunitas. SEBUAH
lokakarya dikembangkan, dan para pemimpin komunitas dikumpulkan
belajar tentang kepemimpinan dan mendiskusikan masalah. Pada akhir setiap hari, penelitian-
ers berdiskusi secara pribadi tentang perilaku dan dinamika kelompok yang mereka amati. Itu
tokoh masyarakat meminta izin untuk ikut serta dalam sesi umpan balik ini. Enggan
pada awalnya, para peneliti akhirnya setuju. Dengan demikian, kelompok-T pertama dibentuk
orang bereaksi terhadap data tentang perilaku mereka sendiri. 13 Para peneliti menarik dua kesimpulan-
pendapat tentang percobaan kelompok-T pertama ini: (1) Umpan balik tentang interaksi kelompok adalah
pengalaman belajar yang kaya, dan (2) proses "pembangunan kelompok" memiliki potensi
pembelajaran yang dapat ditransfer ke situasi "belakang-rumah". 14
Sebagai hasil dari pengalaman ini, Kantor Riset Angkatan Laut dan Pendidikan Nasional
Asosiasi memberikan dukungan keuangan untuk membentuk Laboratorium Pelatihan Nasional, dan
Akademi Gould di Bethel, Maine, dipilih sebagai lokasi untuk pekerjaan lebih lanjut (sejak saat itu,
Betel telah memainkan peran penting dalam NTL). Kelompok Keterampilan Dasar pertama ditawarkan
pada musim panas 1947. Program itu begitu sukses dengan yang dilakukan oleh Carnegie Foundation
memberikan dukungan untuk program pada tahun 1948 dan 1949. Hal ini menyebabkan program permanen untuk
NTL dalam Asosiasi Pendidikan Nasional.
Pada 1950-an, tiga tren muncul: (1) munculnya laboratorium regional,
(2) perluasan sesi program musim panas ke sesi sepanjang tahun, dan (3) program
perluasan T-group ke dalam bisnis dan industri, dengan anggota NTL menjadi
semakin terlibat dengan program industri. Terkenal di antara industri ini
Upaya adalah karya perintis Douglas McGregor di Union Carbide, Herbert
Shepard dan Robert Blake di Esso Standard Oil (sekarang ExxonMobil), dari McGregor dan
Richard Beckhard di General Mills, dan Bob Tannenbaum di TRW Space Systems. 15
Lima Pangkal Praktik PO
[Gambar 1.1]
Halaman 29
8
Penerapan metode grup-T di perusahaan-perusahaan ini melahirkan istilah "organisasi
pembangunan ”dan, yang sama pentingnya, memimpin personel korporat dan hubungan industrial
spesialis untuk memperluas peran mereka untuk menawarkan layanan konsultasi internal kepada manajer. 16
Seiring waktu, kelompok-T telah menurun sebagai intervensi OD. Mereka sangat erat
dikaitkan dengan sisi reputasi OD sebagai proses yang "mudah tersinggung". NTL, juga
UCLA dan Stanford, terus menawarkan T-group kepada publik, sejumlah kepemilikan
program terus berkembang, dan Pepperdine University dan American University
terus memanfaatkan T-group sebagai bagian dari pendidikan praktisi PO tingkat master. Praktik-
Aspek kal dari teknik kelompok-T untuk organisasi secara bertahap dikenal sebagai tim
membangun — proses untuk membantu kelompok kerja menjadi lebih efektif dalam pencapaiannya
tugas dan kebutuhan anggota yang memuaskan. Membangun tim adalah salah satu yang paling umum dan
bentuk PO yang dilembagakan saat ini.
Latar Belakang Umpan Balik Riset dan Survei
Kurt Lewin juga terlibat dalam gerakan kedua yang menyebabkan munculnya OD sebagai a
bidang praktis ilmu sosial. Latar belakang kedua ini mengacu pada proses tindakan
penelitian dan umpan balik survei. Kontribusi penelitian tindakan dimulai pada 1940-an dengan
studi yang dilakukan oleh ilmuwan sosial John Collier, Kurt Lewin, dan William Whyte.
Mereka menemukan bahwa penelitian harus terkait erat dengan tindakan jika organisasi
anggota menggunakannya untuk mengelola perubahan. Upaya kolaboratif dimulai antara
anggota organisasi dan ilmuwan sosial untuk mengumpulkan data penelitian tentang suatu organisasi
tion berfungsi, untuk menganalisis penyebab masalah, dan untuk merancang dan menerapkan
solusi. Setelah implementasi, data selanjutnya dikumpulkan untuk menilai hasil, dan
siklus pengumpulan dan tindakan data sering berlanjut. Hasil penelitian tindakan
ada dua: Anggota organisasi dapat menggunakan penelitian tentang diri mereka sendiri
memandu tindakan dan perubahan, dan ilmuwan sosial mampu mempelajari proses itu untuk diturunkan
pengetahuan baru yang bisa digunakan di tempat lain.
Di antara studi penelitian tindakan perintis adalah karya Lewin dan karyanya
siswa di Harwood Manufacturing Company17 dan penelitian klasik oleh Lester
Coch dan John French tentang mengatasi penolakan terhadap perubahan. 18 Studi terakhir mengarah pada
pengembangan manajemen partisipatif sebagai cara untuk melibatkan karyawan
merencanakan dan mengelola perubahan. Kontribusi penelitian tindakan penting lainnya disertakan
Studi terkenal Whyte dan Edith Hamilton tentang Chicago's Tremont Hotel19 dan Collier's
upaya menerapkan teknik penelitian tindakan untuk meningkatkan hubungan ras ketika dia masih
komisaris urusan India dari 1933 hingga 1945.20 Studi-studi ini banyak membangun
penelitian tindakan sebagai bagian integral dari perubahan organisasi. Hari ini, ini adalah tulang punggung banyak
orang
Aplikasi OD.
Komponen kunci dari kebanyakan studi penelitian tindakan adalah pengumpulan sistematis
data survei yang diumpankan kembali ke organisasi klien. Setelah kematian Lewin
1947, Pusat Risetnya untuk Dinamika Grup di MIT pindah ke Michigan dan bergabung
dengan Pusat Penelitian Survei sebagai bagian dari Institut Penelitian Sosial. Itu
Institut ini dipimpin oleh Rensis Likert, pelopor dalam mengembangkan pendekatan ilmiah untuk
survei sikap. Disertasi doktoralnya di Universitas Columbia berkembang secara luas
menggunakan 5 poin “Skala Likert”. 21
Dalam sebuah studi awal oleh institut tersebut, Likert dan Floyd Mann mengelola a
survei seluruh perusahaan tentang manajemen dan sikap karyawan di Detroit Edison. 22
Proses umpan balik yang berkembang adalah "rantai konferensi yang saling terkait". Itu
temuan utama dari survei tersebut pertama kali dilaporkan ke manajemen puncak dan kemudian
ditransmisikan ke seluruh organisasi. Sesi umpan balik dilakukan di
kelompok tugas, dengan supervisor dan bawahan langsung mereka membahas data
bersama. Meski ada sedikit bukti penelitian yang substansial, para peneliti
secara intuitif merasa bahwa ini adalah proses perubahan yang kuat.
Halaman 30
9
Pada tahun 1950, delapan departemen akuntansi meminta pengulangan survei, sehingga umum
menciptakan siklus baru pertemuan umpan balik. Di empat departemen, pendekatan umpan balik
digunakan, tetapi metodenya bervariasi; dua departemen menerima umpan balik hanya di
tingkat departemen; dan karena perubahan personel kunci, tidak ada yang dilakukan di
tersisa dua departemen.
Studi tindak lanjut ketiga menunjukkan bahwa perubahan yang lebih signifikan dan positif, seperti itu
kepuasan kerja, terjadi di departemen yang menerima umpan balik daripada di keduanya
departemen yang tidak berpartisipasi. Dari temuan tersebut, Likert dan Mann diturunkan
beberapa kesimpulan tentang efek umpan balik survei terhadap perubahan organisasi. Ini
mengarah ke aplikasi ekstensif metode umpan balik survei dalam berbagai pengaturan. Itu
pola umum pengumpulan data, umpan balik data, perencanaan tindakan, implementasi,
dan pengumpulan data tindak lanjut dalam penelitian tindakan dan umpan balik survei dapat dilihat
dalam contoh ini.
Latar Belakang Normatif
Kemajuan intelektual dan praktis dari batang pelatihan laboratorium dan tindakan
penelitian / survei-umpan balik batang diikuti oleh keyakinan bahwa hubungan manusia
Pendekatan tions mewakili "satu cara terbaik" untuk mengelola organisasi. Normatif ini
Keyakinan dicontohkan dalam penelitian yang terkait dengan Manajemen Partisipatif Likert
(Sistem 4, seperti diuraikan di bawah) gaya dan program Grid OD Blake dan Mouton dengan
efektivitas organisasi.23
Program Manajemen Partisipatif Likert mencirikan organisasi sebagai memiliki satu
dari empat jenis sistem manajemen: 24
Sistem otoritatif eksploitatif (Sistem 1) menunjukkan otokrasi, top-down
pendekatan kepemimpinan. Motivasi karyawan didasarkan pada hukuman dan pekerjaan.
penghargaan sional. Komunikasi terutama ke bawah, dan ada sedikit lateral
interaksi atau kerja tim. Pengambilan keputusan dan kontrol berada terutama di bagian atas
organisasi. Sistem 1 menghasilkan kinerja yang biasa-biasa saja.
Sistem otoritatif yang baik hati (Sistem 2) mirip dengan Sistem 1, kecuali
bahwa manajemen lebih paternalistik. Karyawan diizinkan lebih banyak inter-
tindakan, komunikasi, dan pengambilan keputusan tetapi dalam batasan yang ditentukan oleh
pengelolaan.
Sistem konsultatif (Sistem 3) meningkatkan interaksi karyawan, komunikasi,
dan pengambilan keputusan. Meskipun karyawan dikonsultasikan tentang masalah dan keputusan
Oleh karena itu, manajemen masih membuat keputusan akhir. Produktivitas itu baik, dan mempekerjakan-
ees cukup puas dengan organisasi.
Sistem kelompok partisipatif (Sistem 4) hampir berlawanan dengan Sistem 1.
Dirancang di sekitar metode kelompok pengambilan keputusan dan pengawasan, sistem ini
tingkat keterlibatan dan partisipasi anggota yang tinggi. Kelompok kerja sangat tinggi
terlibat dalam menetapkan tujuan, membuat keputusan, meningkatkan metode, dan menilai
hasil. Komunikasi terjadi baik secara lateral maupun vertikal, dan keputusan saling terkait
di seluruh organisasi dengan keanggotaan kelompok yang tumpang tindih. Sistem 4 mencapai
produktivitas, kualitas, dan kepuasan anggota yang tinggi.
Likert menerapkan manajemen Sistem 4 ke organisasi menggunakan proses survei-umpan balik.
Intervensi umumnya dimulai dengan anggota organisasi melengkapi Profil
Karakteristik Organisasi. 25 Survei meminta pendapat anggota tentang keduanya
kondisi sekarang dan ideal dari enam fitur organisasi: kepemimpinan, motivasi,
komunikasi, keputusan, tujuan, dan kontrol. Pada tahap kedua, data diumpankan
kembali ke kelompok kerja yang berbeda dalam organisasi. Anggota kelompok memeriksa
perbedaan antara situasi mereka saat ini dan ideal mereka, umumnya menggunakan Sistem 4
•
•
•
•
Halaman 31
10
sebagai tolok ukur yang ideal, dan menghasilkan rencana tindakan untuk menggerakkan organisasi
Kondisi sistem 4.
Pengembangan Organisasi Grid Blake dan Mouton berawal dari penelitian tentang
efektivitas manajerial dan organisasi. 26 Data dikumpulkan pada excel-
lence dari 198 organisasi yang berlokasi di Amerika Serikat, Jepang, dan Inggris Raya
menemukan bahwa dua hambatan utama menuju keunggulan adalah perencanaan dan komunikasi
tions. 27 Masing-masing penghalang ini diteliti lebih lanjut untuk memahami akarnya, dan
Penelitian menghasilkan model kepemimpinan normatif — Manajerial Grid.
Menurut Kisi Manajerial, gaya individu dapat dijelaskan sesuai
untuk kepeduliannya terhadap produksi dan kepedulian terhadap orang. 28 Perhatian untuk produksi-
Cakupan mencakup serangkaian perilaku, seperti menyelesaikan tugas-tugas produktif, berkembang
ide-ide kreatif, membuat keputusan kebijakan yang berkualitas, membangun secara menyeluruh dan berkualitas
tinggi
layanan staf, atau membuat pengukuran beban kerja yang efisien. Perhatian untuk produksi adalah
tidak terbatas pada hal-hal tetapi juga mungkin melibatkan pencapaian manusia dalam organisasi
zation, terlepas dari tugas atau aktivitas yang diberikan. Perhatian terhadap orang-orang meliputi
berbagai masalah, termasuk perhatian terhadap nilai pribadi individu, kerja yang baik
kondisi, tingkat keterlibatan atau komitmen untuk menyelesaikan pekerjaan, keamanan, a
struktur gaji dan tunjangan yang adil, dan hubungan sosial dan lainnya yang baik. Setiap
dimensi diukur pada skala 9 poin dan menghasilkan 81 gaya kepemimpinan yang mungkin.
Misalnya, 1,9 manajer memiliki perhatian yang rendah terhadap produksi dan perhatian yang tinggi
untuk orang: Mereka memandang perasaan, sikap, dan kebutuhan orang sebagai sesuatu yang berharga
Baik. Manajer tipe ini berusaha untuk menyediakan bawahan dengan kondisi kerja yang
memberikan kemudahan, keamanan, dan kenyamanan. Di sisi lain, 9,1 manajer memiliki nilai tinggi
perhatian untuk produksi tetapi perhatian rendah untuk orang-orang: Mereka meminimalkan sikap dan
perasaan bawahan dan memberikan sedikit perhatian pada kreativitas individu, konflik, dan
komitmen. Akibatnya, fokusnya ada pada organisasi kerja.
Blake dan Mouton mengusulkan bahwa 9,9 gaya manajerial adalah yang paling efektif dalam
mengatasi hambatan komunikasi untuk keunggulan perusahaan. Asumsi dasar
di balik gaya manajerial ini berbeda secara kualitatif dan kuantitatif dari yang di bawah-
menggunakan gaya manajerial lainnya, yang mengasumsikan ada konflik yang melekat antara
kebutuhan organisasi dan kebutuhan orang. Dengan menunjukkan kepedulian yang tinggi terhadap keduanya
orang dan produksi, manajer mengizinkan karyawan untuk berpikir dan mempengaruhi organisasi
zation, sehingga mempromosikan dukungan aktif untuk rencana organisasi. Partisipasi karyawan
berarti bahwa komunikasi yang lebih baik sangat penting; oleh karena itu, informasi yang diperlukan dibagikan
oleh semua pihak terkait. Selain itu, komunikasi yang lebih baik berarti pengarahan diri sendiri dan
mengontrol, bukannya tidak mempertanyakan, kepatuhan buta. Komitmen organisasi muncul
keluar dari diskusi, musyawarah, dan debat tentang masalah organisasi utama.
Salah satu intervensi paling terstruktur di OD, Blake dan Mouton's Grid
Pengembangan Organisasi memiliki dua tujuan utama: untuk meningkatkan perencanaan dengan
membuat strategi untuk keunggulan organisasi berdasarkan logika yang jelas, dan untuk membantu manajer
mendapatkan pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk melakukan pengawasan secara efektif. Ini terdiri
dari enam fase
dirancang untuk menganalisis keseluruhan bisnis dan untuk mengatasi perencanaan dan komunikasi
kation menghalangi keunggulan perusahaan. Fase pertama adalah Grid Seminar, 1 minggu
program di mana peserta menganalisis gaya pribadi mereka dan mempelajari metode masalah
pemecahan. Tahap kedua terdiri dari pengembangan tim dan tahap ketiga melibatkan antarkelompok
pengembangan. Dalam fase empat, model ideal keunggulan organisasi dikembangkan
dan pada fase lima, model diimplementasikan. Fase terakhir terdiri dari evaluasi
organisasi.
Terlepas dari beberapa dukungan penelitian, pendekatan normatif terhadap perubahan telah memberi jalan
ke pandangan kontingensi yang mengakui pengaruh lingkungan eksternal,
teknologi, dan kekuatan lain dalam menentukan desain organisasi yang sesuai
dan praktik manajemen. Tetap saja, manajemen partisipatif Likert dan Blake dan
Kerangka kerja Grid OD Mouton digunakan dalam organisasi saat ini.
Halaman 32
11
Produktivitas dan Latar Belakang Kualitas-of-Work-Life
Kontribusi latar belakang produktivitas dan kualitas-of-work-life (QWL) untuk OD
dapat dijelaskan dalam dua tahap. Fase pertama dijelaskan oleh pengembangan proyek asli
oped di Eropa pada 1950-an dan kemunculannya di Amerika Serikat selama 1960-an.
Berdasarkan penelitian Eric Trist dan rekannya di Tavistock Institute of Human
Hubungan di London, praktisi awal di Inggris Raya, Irlandia, Norwegia, dan Swedia
mengembangkan desain kerja yang bertujuan untuk mengintegrasikan teknologi dan orang dengan lebih baik. 29 Ini
Program QWL umumnya melibatkan partisipasi bersama oleh serikat pekerja dan manajemen di
desain pekerjaan dan menghasilkan desain kerja yang memberi karyawan keleluasaan tingkat tinggi,
variasi tugas, dan umpan balik tentang hasil. Mungkin karakteristik yang paling membedakan
Program QWL ini adalah penemuan kelompok kerja yang mengatur diri sendiri sebagai bentuk pekerjaan
rancangan. Kelompok-kelompok ini terdiri dari pekerja multiskill yang diberi kebutuhan
otonomi dan informasi sary untuk merancang dan mengelola kinerja tugas mereka sendiri.
Ketika program-program ini bermigrasi ke Amerika, berbagai konsep dan teknik muncul
diadopsi dan pendekatannya cenderung lebih beragam daripada dalam praktik Eropa. Untuk
Misalnya, dua definisi QWL muncul selama pengembangan awalnya. 30 QWL adalah
pertama kali didefinisikan dalam istilah reaksi orang terhadap pekerjaan, khususnya hasil individu
terkait dengan kepuasan kerja dan kesehatan mental. Menggunakan definisi ini, fokus utama QWL
marily pada konsekuensi pribadi dari pengalaman kerja dan bagaimana meningkatkannya
bekerja untuk memenuhi kebutuhan pribadi.
Definisi kedua dari QWL mendefinisikannya sebagai pendekatan atau metode. 31 Orang didefinisikan
QWL dalam hal teknik dan pendekatan khusus yang digunakan untuk meningkatkan pekerjaan. 32 Itu
dipandang identik dengan metode seperti pengayaan pekerjaan, tim swakelola,
dan komite tenaga kerja-manajemen. Orientasi teknik ini terutama berasal dari
publisitas yang berkembang seputar proyek QWL, seperti General Motors-United
Proyek Pekerja Otomatis di Tarrytown dan proyek pabrik Makanan Hewan Gaines. Pio ini-
proyek-proyek neering menarik perhatian pada pendekatan khusus untuk meningkatkan pekerjaan.
Kegembiraan dan popularitas tahap pertama QWL ini di Amerika Serikat berlangsung
sampai pertengahan 1970-an, ketika masalah lain lebih mendesak, seperti inflasi dan energi
biaya, mengalihkan perhatian nasional. Namun, mulai 1979, QWL fase kedua
aktivitas muncul. Faktor utama yang berkontribusi pada kebangkitan QWL berkembang
persaingan internasional yang dihadapi oleh Amerika Serikat di pasar dalam dan luar negeri. Saya t
menjadi semakin jelas bahwa biaya yang relatif rendah dan kualitas tinggi buatan luar negeri
barang hasil sebagian dari praktik manajemen yang digunakan di luar negeri, terutama di
Jepang. Buku yang memuji kebaikan manajemen Jepang, seperti Ouchi's Theory Z , 33
membuat daftar terlaris.
Akibatnya, program QWL berkembang melampaui fokus awalnya pada desain kerja
termasuk fitur lain dari tempat kerja yang dapat mempengaruhi produktivitas dan kepuasan karyawan.
faksi, seperti sistem penghargaan, alur kerja, gaya manajemen, dan pekerjaan fisik
lingkungan Hidup. Fokus yang diperluas ini menghasilkan proyek berskala lebih besar dan jangka panjang dari
memiliki program pengayaan pekerjaan awal dan mengalihkan perhatian ke luar individu
pekerja ke kelompok kerja dan konteks kerja yang lebih besar. Tak kalah penting, tambahnya
dimensi kritis efisiensi organisasi terhadap apa yang selama ini menjadi yang utama
perhatian untuk dimensi manusia.
Pada satu titik, produktivitas dan pendekatan QWL menjadi sangat populer
disebut gerakan ideologis. Ini terutama terlihat dalam penyebaran kualifikasi
lingkaran ity dalam banyak perusahaan. Dipopulerkan di Jepang, lingkaran kualitas adalah kelompok
karyawan yang dilatih dalam metode pemecahan masalah yang bertemu secara teratur untuk menyelesaikan
pekerjaan-
masalah lingkungan, produktivitas, dan pengendalian kualitas dan untuk berkembang lebih efisien
cara kerja. Pada saat yang sama, banyak program QWL dimulai sejak awal
Tahun 1970-an mencapai kesuksesan. Perusahaan yang sangat terkenal, seperti General Motors, Ford,
dan Honeywell, dan serikat pekerja, seperti United Automobile Workers, the Oil, Chemical,
dan Pekerja Atom, Pekerja Komunikasi Amerika, dan Pekerja Baja,
Halaman 33
12
lebih bersedia untuk mempublikasikan upaya QWL mereka. Pada 1980, misalnya, lebih dari
1.800 orang menghadiri konferensi QWL internasional di Toronto, Kanada. Tidak seperti
konferensi sebelumnya, yang didominasi oleh akademisi, presenter di Toronto
sebagian besar adalah manajer, pekerja, dan anggota serikat dari perusahaan swasta dan publik.
Hari ini, fase kedua dari aktivitas QWL berlanjut terutama di bawah bendera
"Keterlibatan karyawan" (IE) serta manajemen kualitas total dan program six-sigma
gram, bukan QWL. Bagi banyak praktisi PO, istilah EI memiliki arti, lebih dari
nama QWL, penekanan yang tumbuh pada bagaimana karyawan dapat berkontribusi lebih untuk menjalankan-
menjaga organisasi agar lebih fleksibel, produktif, dan kompetitif. Baru saja,
istilah "pemberdayaan karyawan" telah digunakan secara bergantian dengan istilah tersebut
EI, yang pertama menunjukkan kekuatan yang melekat dalam menggerakkan pengambilan keputusan ke bawah
dalam organisasi. 34 Pemberdayaan karyawan mungkin terlalu membatasi. Karena
itu menarik perhatian pada aspek kekuatan intervensi ini, mungkin memimpin praktisi
mengabaikan elemen penting lainnya yang diperlukan untuk sukses, seperti informasi, keterampilan,
dan penghargaan. Akibatnya, IE tampak lebih luas dan tidak seketat karyawan
pemberdayaan sebagai spanduk untuk pendekatan ini untuk perbaikan organisasi.
Latar Belakang Perubahan Strategis
Latar belakang perubahan strategis adalah pengaruh terbaru pada evolusi PO. Sebagai organ-
Iasi dan lingkungan teknologi, politik, dan sosialnya telah menjadi lebih
kompleks dan lebih tidak pasti, skala dan kerumitan perubahan organisasi
meningkat. Tren ini telah menghasilkan kebutuhan akan perspektif strategis dari OD dan
mendorong proses perubahan yang direncanakan di tingkat organisasi.35
Perubahan strategis melibatkan peningkatan keselarasan di antara lingkungan organisasi.
ronment, strategi, dan desain organisasi. 36 Intervensi perubahan strategis termasuk
upaya untuk meningkatkan hubungan organisasi dengan lingkungannya dan kecocokan
antara sistem teknis, politik, dan budayanya.37 Kebutuhan untuk perubahan strategis
biasanya dipicu oleh beberapa gangguan besar pada organisasi, seperti pengangkatan
persyaratan peraturan, terobosan teknologi, atau kepala eksekutif baru
petugas yang datang dari luar organisasi.38
Salah satu aplikasi pertama dari perubahan strategis adalah penggunaan terbuka oleh Richard Beckhard
perencanaan sistem.39 Dia mengusulkan bahwa lingkungan organisasi dan strateginya
dapat dijelaskan dan dianalisis. Berdasarkan misi inti organisasi, perbedaan-
perbedaan antara apa yang dituntut lingkungan dan bagaimana organisasi merespons
dapat dikurangi dan kinerja ditingkatkan. Sejak itu, agen perubahan telah mengusulkan
berbagai model skala besar atau perubahan strategis; 40 masing-masing model ini mengakui hal itu
perubahan strategis melibatkan berbagai tingkatan organisasi dan perubahan budaya,
sering didorong dari atas oleh eksekutif yang kuat, dan memiliki efek penting pada kinerja
kekuatan. Baru-baru ini, pendekatan strategis PO telah diperluas menjadi merger
dan akuisisi, pembentukan aliansi, dan pengembangan jaringan.41
Latar belakang perubahan strategis secara signifikan memengaruhi praktik PO. Untuk ujian-
ple, menerapkan perubahan strategis membutuhkan praktisi PO untuk terbiasa dengan
strategi petitif, keuangan, dan pemasaran, serta pembangunan tim, penelitian tindakan, dan
umpan balik survei. Bersama-sama, keterampilan ini telah meningkatkan relevansi PO dengan organisasi
dan manajer mereka.
EVOLUSI DALAM PEMBANGUNAN ORGANISASI
Praktik saat ini dalam pengembangan organisasi sangat dipengaruhi oleh kelima hal tersebut
latar belakang serta tren yang membentuk perubahan dalam organisasi. Laboratorium
pelatihan, penelitian tindakan dan umpan balik survei, normatif, dan QWL akar dari OD
terbukti dalam fokus nilai kuat yang mendasari praktiknya. Pengaruh yang lebih baru
Halaman 34
13
latar belakang perubahan strategis telah sangat meningkatkan relevansi dan ketelitian PO
praktek. Mereka telah menambahkan indikator keuangan dan ekonomi tentang efektivitas PO
ukuran tradisional kepuasan kerja dan pertumbuhan pribadi. Semua latar belakang
mendukung transfer pengetahuan dan keterampilan ke sistem klien dan pembangunan
kapasitas untuk mengelola perubahan dengan lebih baik di masa depan.
Saat ini, bidang tersebut dipengaruhi oleh globalisasi dan teknologi informasi
tren yang dijelaskan sebelumnya. OD dilakukan di lebih banyak negara dan di banyak negara
lebih banyak organisasi yang beroperasi di seluruh dunia. Ini menghasilkan sesuatu yang baru
serangkaian intervensi serta adaptasi terhadap praktik PO tradisional. 42 Selain itu, OD
harus menyesuaikan metodenya dengan teknologi yang digunakan dalam organisasi. Sebagai informasi
teknologi terus mempengaruhi lingkungan, strategi, dan struktur organisasi
Saat ini, OD perlu mengelola proses perubahan di dunia maya serta secara tatap muka.
Keragaman dari disiplin yang berkembang ini telah menyebabkan pertumbuhan jumlah yang luar biasa
praktisi PO profesional, dalam jenis organisasi yang terlibat dengan PO, dan
di berbagai negara tempat OD dipraktikkan.
Perluasan Jaringan OD ( http://www.odnetwork.org), yang dimulai pada
1964, merupakan salah satu indikasi pertumbuhan ini. Itu telah berkembang dari 200 anggota pada tahun 1970
menjadi 2.800
pada tahun 1992 menjadi 4.031 pada tahun 1999 dan tetap stabil dengan sekitar 4.000 pada tahun 2007. Pada saat
yang sama
waktu, Divisi 14 dari American Psychological Association, sebelumnya dikenal sebagai
Divisi Psikologi Industri, berganti nama menjadi Society for Industrial and
Psikologi Organisasi (http://www.siop.org) . Pada tahun 1968, American Society for
Pelatihan & Pengembangan ( http://www.astd.org) mendirikan divisi OD, yang saat ini
beroperasi sebagai OD / Komunitas Kepemimpinan dengan lebih dari 2.000 anggota. Pada tahun 1971,
Akademi Manajemen membentuk Divisi Pengembangan Organisasi dan
Ubah ( http://www.aom.pace.edu/odc), yang saat ini memiliki lebih dari 2.600 anggota
bers. Pepperdine University (http: // bschool. Pepperdine.edu/programs/msod) , Bowling
Green State University (http://www.bgsu.edu ), dan Case Western Reserve University
( http://www.cwru.edu) menawarkan program gelar master pertama dalam OD pada tahun 1975, dan
Case Western Reserve University memulai program doktoral pertama dalam OD. Organisasi
pengembangan sekarang sedang diajarkan di tingkat sarjana dan sarjana secara luas
jumlah universitas.43
Selain pertumbuhan masyarakat profesional dan program pendidikan di OD, itu
lapangan terus mengembangkan ahli teori, peneliti, dan praktisi baru yang sedang membangun
pada pekerjaan para pionir awal dan memperluasnya ke masalah dan kondisi kontemporer.
Generasi pertama kontributor termasuk Chris Argyris, yang mengembangkan pembelajaran dan
pendekatan ilmu aksi untuk PO;44 Warren Bennis, yang mengaitkan kepemimpinan eksekutif dengan stra-
perubahan tegic; 45 Edie Seashore, yang menjaga hubungan interpersonal dan keragaman di
garis depan praktik;46 Edgar Schein, yang mengembangkan pendekatan proses untuk PO, termasuk
peran kunci budaya organisasi dalam manajemen perubahan;47 Richard Beckhard, yang
memusatkan perhatian pada pentingnya mengelola transisi;48 dan Robert Tannenbaum,
yang membuat PO peka terhadap dimensi pribadi kehidupan peserta.49
Di antara generasi kedua kontributor adalah Warner Burke, yang karyanya memiliki
melakukan banyak hal untuk membuat OD menjadi bidang profesional; 50 Larry Greiner, yang telah membawa file
gagasan tentang kekuasaan dan evolusi ke dalam arus utama PO;51 Edward Lawler III, siapa
telah memperluas OD ke sistem penghargaan dan keterlibatan karyawan; 52 Anthony Raia dan
Newton Margulies, yang bersama-sama tetap memperhatikan nilai-nilai yang mendasarinya
OD dan apa artinya bagi praktik kontemporer; 53 dan Peter Vaill, Craig Lundberg,
Billie Alban, Barbara Bunker, dan David Jamieson, yang terus mengembangkan OD sebagai a
ilmu praktis.54
Termasuk di antara kontributor OD generasi terbaru adalah Dave Brown, yang
pekerjaan pada penelitian tindakan dan organisasi pengembangan telah memperluas OD
komunitas dan perubahan sosial; 55 Thomas Cummings, yang karyanya di bidang sociotechni-
sistem kal, organisasi yang merancang sendiri, dan pengembangan transorganisasi
Halaman 35
14
mengarahkan PO melampaui batasan organisasi tunggal menjadi kelompok organisasi dan
lingkungan mereka; 56 Max Elden, yang pekerjaan internasionalnya dalam demokrasi industri
menarik perhatian pada aspek politik PO;57 Richard Woodman, William Pasmore,
Rami Shani, dan Jerry Porras, yang telah melakukan banyak hal untuk menempatkan OD pada penelitian yang baik
dan dasar konseptual; 58 dan Peter Block, yang memusatkan perhatian pada keterampilan konsultasi,
proses pemberdayaan, dan merebut kembali individualitas kita.59 Lainnya membuat penting
kontribusi ke lapangan termasuk Ken Murrell, yang telah memusatkan perhatian pada inter-
nasionalisasi OD;60 Sue Mohrman, yang telah menjalin hubungan antar organisasi
desain dan OD; 61 Chris Worley, yang telah mendorong integrasi OD dengan strategi
dan desain organisasi;62 David Cooperrider dan Jim Ludema, yang telah mengubah kami
perhatian terhadap aspek positif organisasi;63 dan Bob Marshak, yang waspada
kami tentang pentingnya proses simbolik dan terselubung selama perubahan. 64 ini akademis
kontributor bergabung dengan sejumlah besar praktisi PO internal dan eksternal
konsultan yang memimpin perubahan organisasi.
Banyak organisasi berbeda telah melakukan berbagai upaya PO. Di
banyak kasus, organisasi telah berada di garis depan dalam inovasi teknologi perubahan baru-
niques dan metode serta bentuk organisasi baru. Perusahaan yang lebih besar itu
telah terlibat dalam pengembangan organisasi termasuk General Electric, Boeing, Texas
Instrumen, American Airlines, DuPont, Intel, Hewlett-Packard, Microsoft, Umum
Foods, Procter & Gamble, IBM, Raytheon, Wells Fargo Bank, Hartford Financial
Layanan, dan Merek Terbatas. Secara tradisional, banyak pekerjaan dianggap rahasia
dential dan tidak dipublikasikan. Hari ini, bagaimanapun, organisasi semakin berjalan
publik dengan upaya PO mereka, berbagi pelajaran dengan orang lain.
Pekerjaan PO juga dilakukan di sekolah, komunitas, dan pemerintah lokal, negara bagian, dan federal.
ernments. Beberapa tinjauan proyek PO diarahkan terutama pada OD di administrasi publik.
pendaftaran. 65 Pekerjaan PO yang ekstensif dilakukan di angkatan bersenjata, termasuk tentara,
angkatan laut, angkatan udara, dan penjaga pantai, meskipun kegiatan PO dan kegiatan penelitian telah surut
dan mengalir dengan perubahan ukuran dan ruang lingkup militer. Sekolah umum mulai menggunakan
pelatihan kelompok dan umpan balik survei relatif lebih awal dalam sejarah PO. 66 Biasanya,
proyek berlangsung di sekolah kelas menengah pinggiran kota, di mana tekanan dan ketegangan
lingkungan perkotaan tidak menonjol dan perbedaan etnis dan sosial ekonomi
antara konsultan dan klien tidak tinggi. Dalam beberapa tahun terakhir, metode OD telah
telah diperluas ke sekolah-sekolah perkotaan dan ke perguruan tinggi dan universitas.
Perkembangan organisasi semakin internasional. Ini telah diterapkan di
hampir setiap negara di dunia. Upaya ini telah melibatkan organisasi seperti
Saab (Swedia), Imperial Chemical Industries (Inggris), Shell Oil Company, Orrefors
(Swedia), Akzo-Nobel (Belanda), Komisi Arbitrase Beijing dan
Neusoft Corporation (China), Air New Zealand, dan Vitro (Meksiko).
Meskipun terbukti bahwa OD telah berkembang pesat dalam beberapa tahun terakhir, relatif sedikit
jumlah total organisasi di Amerika Serikat yang secara aktif terlibat secara formal
Program OD. Namun, banyak organisasi menerapkan pendekatan dan teknologi PO
niques tanpa mengetahui bahwa istilah seperti itu ada.
IKHTISAR BUKU
Buku ini menyajikan proses dan praktek pengembangan organisasi dalam alur yang logis,
seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1.2. Bagian 1 memberikan gambaran umum tentang PO yang menjelaskan
proses
perubahan terencana dan mereka yang melakukan pekerjaan. Ini terdiri dari dua bab. Bab 2
membahas sifat perubahan terencana dan menyajikan beberapa model yang menjelaskan perubahan tersebut
proses. Perubahan terencana dipandang sebagai siklus berkelanjutan dari empat aktivitas: memasuki dan
membuat kontrak, mendiagnosis, merencanakan dan melaksanakan, dan mengevaluasi dan kelembagaan-
izing. Bab 3 menjelaskan praktisi PO dan memberikan wawasan tentang pengetahuan tersebut
dan keterampilan yang dibutuhkan untuk mempraktikkan PO dan jenis masalah karier yang diharapkan.
Halaman 36
Ringkasan Buku
[Gambar 1.2]
Bagian 1: Tinjauan Pengembangan Organisasi
Bagian 3:
Proses Manusia
Intervensi
Interpersonal dan
Proses Kelompok
Pendekatan
(Bab 12)
Organisasi
Pendekatan Proses
(Bab 13)
Bagian 4:
Technostructural
Intervensi
Restrukturisasi
Organisasi
(Bab 14)
Karyawan
Keterlibatan
(Bab 15)
Desain Kerja
(Bab 16)
Bagian 6:
Perubahan Strategis
Intervensi
Transformasional
Perubahan
(Bab 20)
Kontinu
Perubahan
(Bab 21)
Transorganisasi
Perubahan
(Bab 22)
Memasuki dan
Kontrak
(Bab 4)
Memberi Makan Kembali
Diagnostik
Informasi
(Bab 8)
Mendiagnosis
Organisasi
(Bab 5)
Merancang
Intervensi
(Bab 9)
Mendiagnosis
Grup dan
Pekerjaan
(Bab 6)
Memimpin dan
Mengelola Perubahan
(Bab 10)
Mengumpulkan dan
Menganalisa
Diagnostik
Informasi
(Bab 7)
Mengevaluasi dan
Melembagakan PO
Intervensi
(Bab 11)
Bagian 2: Proses Pengembangan Organisasi
(Bab 2)
(Bagian 3)
Bagian 7: Aplikasi Khusus Pengembangan Organisasi
Pengembangan Organisasi
di Pengaturan Global
(Bab 23)
OD dalam Perawatan Kesehatan,
Sistem Sekolah, Sektor Publik,
dan Bisnis Milik Keluarga
(Bab 24)
Arah masa depan
dalam Organisasi
Pengembangan
(Bab 25)
Bagian 5:
Sumber daya manusia
Pengelolaan
Intervensi
Performa
Pengelolaan
(Bab 17)
Mengembangkan
Bakat
(Bab 18)
Mengelola Tenaga Kerja
Keragaman dan
Kesehatan
(Bab 19)
15
Bagian 2 terdiri dari delapan bab yang menjelaskan proses pengembangan organisasi.
opment. Bab 4 mencirikan aktivitas pertama dalam proses ini: memasuki sebuah organisasi-
sistem nasional dan membuat kontrak dengannya untuk pekerjaan pengembangan organisasi. Bab 5,
6, 7, dan 8 menyajikan langkah-langkah yang terkait dengan aktivitas utama berikutnya dari proses PO:
mendiagnosis. Ini melibatkan membantu organisasi memahami fungsinya saat ini
Halaman 37
16
dan temukan area untuk perbaikan. Bab 5 dan 6 menyajikan sistem terbuka
model untuk memandu diagnosis pada tiga tingkat analisis: total organisasi, kelompok
atau departemen, dan pekerjaan atau posisi individu. Bab 7 dan 8 mengulas metode
untuk mengumpulkan, menganalisis, dan memasukkan kembali data diagnostik. Bab 9 dan 10 alamat
masalah terkait dengan kegiatan ketiga: merancang intervensi PO dan menerapkan-
ing perubahan. Bab 9 menyajikan gambaran umum dari proses desain intervensi. Utama
jenis intervensi diidentifikasi, dan pendekatan khusus yang menyusun berikutnya
empat bagian dari buku ini diperkenalkan. Bab 10 membahas proses memimpin dan
mengelola perubahan. Ini mengidentifikasi faktor-faktor kunci yang berkontribusi pada keberhasilan implementasi.
program perubahan. Bab 11 menjelaskan aktivitas terakhir dari perubahan yang direncanakan
proses: mengevaluasi intervensi PO dan menetapkannya sebagai bagian permanen dari
fungsi organisasi.
Bagian 3 hingga 6 menyajikan intervensi utama yang digunakan dalam PO saat ini. Bagian 3 (Bab
12 dan 13) prihatin dengan intervensi proses manusia yang ditujukan pada pro- sosial
cesses yang terjadi dalam organisasi. Ini adalah antar-antar tertua dan paling tradisional.
ventilasi di OD. Bab 12 menjelaskan pendekatan proses interpersonal dan kelompok,
seperti konsultasi proses, intervensi pihak ketiga, dan pembangunan tim. Bab 13
menyajikan pendekatan proses yang lebih luas sistemnya, seperti konfrontasi organisasi
pertemuan, hubungan antarkelompok, dan intervensi kelompok besar.
Bagian 4 (Bab 14, 15, dan 16) mengulas intervensi teknostruktural
ditujukan untuk struktur organisasi dan untuk lebih mengintegrasikan orang dan teknologi.
Bab 14 tentang restrukturisasi organisasi; ini menjelaskan metode alternatif
pengorganisasian aktivitas kerja serta proses perampingan dan rekayasa ulang
organisasi. Bab 15 menyajikan intervensi untuk meningkatkan keterlibatan karyawan-
ment. Program perubahan ini meningkatkan pengetahuan, kekuatan, informasi,
dan penghargaan melalui struktur paralel, manajemen kualitas total, dan keterlibatan tinggi-
organisasi ment. Bab 16 menjelaskan program perubahan yang diarahkan pada desain kerja,
baik pekerjaan individu dan kelompok kerja, untuk kepuasan karyawan yang lebih besar dan
produktifitas.
Bagian 5 (Bab 17, 18, dan 19) menyajikan intervensi manajemen sumber daya manusia-
tions yang diarahkan untuk mengintegrasikan orang ke dalam organisasi. Intervensi ini
dikaitkan secara tradisional dengan fungsi sumber daya manusia dalam organisasi dan
semakin menjadi bagian dari kegiatan PO. Bab 17 membahas proses
manajemen kinerja. Ini adalah siklus kegiatan yang membantu kelompok dan individu-
juga untuk menetapkan tujuan, menilai pekerjaan, dan menghargai kinerja. Bab 18 membahas inter-
usaha yang membangun bakat manusia dan modal dalam organisasi, termasuk pembinaan,
perencanaan dan pengembangan karir, dan manajemen dan pengembangan kepemimpinan.
Bab 19 menyajikan dua intervensi yang membahas dan memanfaatkan keragaman angkatan kerja
dan meningkatkan kesejahteraan karyawan.
Bagian 6 (Bab 20, 21, dan 22) menyangkut intervensi strategis yang menjadi fokus
mengorganisir sumber daya perusahaan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif di lingkungan.
Program perubahan ini umumnya dikelola dari atas organisasi dan
membutuhkan banyak waktu, tenaga, dan sumber daya. Bab 20 menyajikan tiga intervensi
berkaitan dengan transformasi organisasi, termasuk perubahan strategis terintegrasi,
desain organisasi, dan perubahan budaya. Bab 21 menjelaskan perubahan berkelanjutan antar
usaha, termasuk desain diri, pembelajaran dan manajemen pengetahuan, dan penciptaan
dibangun untuk mengubah organisasi. Akhirnya, Bab 22 menjelaskan tiga transorganizational
intervensi: proses integrasi merger dan akuisisi, pembentukan aliansi dan
manajemen, serta pengembangan dan perubahan jaringan.
Bagian 7 (Bab 23, 24, dan 25) berkaitan dengan topik khusus dalam PO. Bab 23
menjelaskan praktik PO di lingkungan internasional. OD dalam organisasi yang beroperasi
di luar Amerika Serikat memerlukan modifikasi intervensi agar sesuai dengan
konteks budaya coba. Pengembangan organisasi dalam organisasi di seluruh dunia ditujukan
Halaman 38
17
dalam meningkatkan penyelarasan internal strategi, struktur, dan proses yang akan dicapai
tujuan global. Selanjutnya, praktik PO dalam organisasi perubahan sosial global
mempromosikan pembangunan berkelanjutan dan meningkatkan potensi manusia di negara-negara berkembang.
mencoba. Bab 24 menyajikan penerapan luas PO di berbagai jenis organisasi,
termasuk lembaga pendidikan, pemerintah, milik keluarga, dan perawatan kesehatan. Akhirnya,
Bab 25 membahas masa depan pengembangan organisasi, termasuk tren
mempengaruhi lapangan dan prospek pengaruhnya terhadap efektivitas organisasi.
RINGKASAN
Bab ini memperkenalkan PO sebagai disiplin perubahan terencana terkait dengan penerapan-
pengetahuan dan praktik ilmu perilaku untuk membantu organisasi mencapai yang lebih besar
efektivitas. Manajer dan staf spesialis harus bekerja dengan dan melalui orang ke
mencapai tujuan organisasi, dan PO dapat membantu mereka membentuk hubungan yang efektif
dengan orang lain. Organisasi dihadapkan pada perubahan yang semakin cepat, dan OD bisa
membantu mereka mengatasi konsekuensi perubahan. Konsep OD memiliki beberapa
arti. Definisi yang diberikan di sini menyelesaikan beberapa masalah dengan sebelumnya
definisi. Sejarah OD mengungkapkan lima akarnya: pelatihan laboratorium, penelitian tindakan
dan umpan balik survei, pendekatan normatif, produktivitas dan kualitas kehidupan kerja, dan
perubahan strategis. Praktik OD saat ini jauh melampaui asal-usulnya yang humanistik
menggabungkan konsep dari strategi dan desain organisasi yang melengkapi
penekanan awal pada proses sosial. Pertumbuhan jumlah dan keanekaragaman yang terus berlanjut
pendekatan PO, praktisi, dan organisasi yang terlibat membuktikan kesehatan
disiplin dan menawarkan prospek yang menguntungkan untuk masa depan.
1. C. Worley dan A. Feyerherm, “Refleksi tentang
Masa Depan OD, ” Jurnal Ilmu Perilaku Terapan 39
(2003): 97–115.
2. W. Burke, Pengembangan Organisasi: Prinsip dan
Praktek (Boston: Little, Brown, 1982).
3. W. French, “Pengembangan Organisasi: Tujuan,
Asumsi, dan Strategi, ” Manajemen California
Ulasan 12, 2 (1969): 23–34.
4. R. Beckhard, Pengembangan Organisasi: Strategi
dan Model (Reading, Mass .: Addison-Wesley, 1969).
5. M. Beer, Perubahan dan Pengembangan Organisasi: A
Tampilan Sistem (Santa Monica, California .: Goodyear Publishing,
1980).
6. W. Burke dan D. Bradford, “The Crisis in OD,” di
Reinventing Organization Development , eds. D. Bradford
dan W. Burke (San Francisco: John Wiley & Sons,
2005): 1–14.
7. N. Worren, K. Ruddle, dan K. Moore, “Dari
Pengembangan Organisasi untuk Mengubah Manajemen:
Munculnya Profesi Baru, ” Jurnal Terapan
Ilmu Perilaku 35 (1999): 273–86; J. Hayes, The
Teori dan Praktek Manajemen Perubahan (New York:
Palgrave, 2002); R. Paton dan J. McCalman, Perubahan
Manajemen (Thousand Oaks, California .: Sage Publications,
2000).
8. G. Hamel, Masa Depan Manajemen (Boston: Harvard
Business School Press, 2007); W. Burke, Organisasi
Perubahan (Newbury Park, Calif .: Sage Publications, 2002);
D. Watts, Six Degrees (New York: WW Norton, 2003);
M. Wheatley, Kepemimpinan dan Sains Baru (San
Francisco: Berrett-Koehler, 1999); S. Chowdhury, ed.,
Organisasi 21C (Upper Saddle River, NJ: Keuangan
Times Prentice Hall, 2002); B. Jones dan M. Brazzel
(eds.), Buku Pegangan Pengembangan Organisasi NTL
dan Perubahan (San Francisco: John Wiley & Sons, 2006).
9. T. Stewart, "Selamat Datang di Revolusi," Keberuntungan
(13 Desember 1993) 66–80; M. Hitt, R. Irlandia,
R. Hoskisson, Manajemen Strategis edisi ke-7. (Tukang batu,
OH: Southwestern College Publishing, 2006).
10. T. Friedman, Dunia itu Datar (New York: Farrar,
Straus, dan Giroux, 2006); J. Perkins, Pengakuan dari
seorang Economic Hit Man (San Francisco: Berrett-Koehler,
2005); A. Chua, World on Fire (New York: Doubleday,
2002); Forum Internasional tentang Globalisasi,
Alternatif untuk Globalisasi Ekonomi (San Francisco:
Berrett-Koehler, 2002).
11. Majalah Time, "Person of the Year," Time
(25 Desember 2006).
12. M. Anderson, ed., Pengembangan Organisasi Siklus Cepat-
ment (Cincinnati: South-Western College Publishing,
CATATAN
Halaman 39
18
2000); M. Hammer dan J. Champy, Rekayasa Ulang
Perusahaan (New York: HarperCollins, 1993); P. Senge,
The Fifth Discip line (New York: Doubleday, 1990).
13. A. Kleiner, The Age of Heretics (New York:
Doubleday, 1996); A. Freedman, “Sejarah
Pengembangan Organisasi dan Institut NTL:
Apa yang Telah Kami Pelajari, Lupa, dan Tulis Ulang, ”
Jurnal Psikolog-Manajer 3 (1999): 125-41.
14. L. Bradford, "Biografi sebuah Lembaga," Jurnal
Ilmu Perilaku Terapan 3 (1967): 127; A. Sumsum,
“Acara Menjelang Pembentukan Nasional
Laboratorium Pelatihan, ” Jurnal Perilaku Terapan
Sains 3 (1967): 145–50.
15. Kleiner, Age of Heretics ; M. Mortara, “Organisasi
Pengembangan dan Perubahan di TRW Space Technology
Laboratories ”(tesis master tidak diterbitkan, Pepperdine
Universitas, 2003).
16. W. French, “Kemunculan dan Sejarah Awal
Pengembangan Organisasi dengan Referensi
Pengaruh dan Interaksi di antara Beberapa
Aktor Kunci, "dalam Pengembangan Organisasi Kontemporer-
ment: Pemikiran dan Penerapan Saat Ini, ed. D. Warrick
(Glenview, Ill .: Scott, Foresman, 1985): 12–27.
17. A. Marrow, D. Bowers, dan S. Seashore, Kelola-
ment oleh Partisipasi (New York: Harper & Row,
1967).
18. L. Coch dan J. French, “Mengatasi Perlawanan
menjadi Berubah, ” Hubungan Manusia 1 (1948): 512– 512.
19. W. Whyte dan E. Hamilton, Penelitian Tindakan untuk
Manajemen (Homewood, Ill .: Irwin-Dorsey, 1964).
20. J. Collier, “Administrasi India Amerika Serikat
sebagai Laboratorium Hubungan Etnis, Penelitian Sosial
12 (Mei 1945): 275–76.
21. Prancis, “Munculnya dan Sejarah Awal,” 19–20.
22. F. Mann, "Mempelajari dan Menciptakan Perubahan," di
Perencanaan Perubahan: Bacaan di Terapan
Ilmu Perilaku, eds. W. Bennis, K. Benne, dan
R. Chin (New York: Holt, Rinehart, & Winston,
1962), 605–15.
23. R. Likert, Organisasi Manusia (New York:
McGraw-Hill, 1967); S. Seashore dan D. Bowers,
"Daya Tahan Perubahan Organisasi," Amerika
Psikolog 25 (1970): 227–33; D. Mosley, “Sistem
Four Revisited: Some New Insights, ” Organisasi
Development Journal 5 (Spring 1987): 19-24; R. Blake
dan J. Mouton, The Managerial Grid (Houston: Gulf,
1964); R. Blake dan J. Mouton, Keunggulan Perusahaan
Melalui Pengembangan Organisasi Grid: Sebuah Sistem
Pendekatan (Houston: Gulf, 1968); R. Blake dan
J. Mouton, Melalui Membangun Perusahaan yang Dinamis
Pengembangan Organisasi Grid (Reading, Mass .:
Addison-Wesley, 1969).
24. Likert, Organisasi Manusia.
25. Ibid.
26. Blake dan Mouton, Kisi Manajerial ; Blake
dan Mouton, Keunggulan Perusahaan; Blake dan Mouton,
Membangun Perusahaan Dinamis; R. Blake dan
A. McCanse, Dilema Kepemimpinan — Solusi Jaringan
(Houston: Gulf, 1991).
27. Blake dan Mouton, Keunggulan Perusahaan.
28. Blake dan Mouton, Kisi Manajerial.
29. A. Beras, Produktivitas dan Organisasi Sosial: The
Eksperimen Ahmedabad (London: Tavistock Publi cations,
1958); E. Trist dan K. Bamforth, “Beberapa Sosial dan
Konsekuensi Psikologis dari Metode Longwall
of Coal-Getting, ” Human Relations 4 (Januari 1951):
1–38; P. Gyllenhamer, Orang di Tempat Kerja (Membaca, Mass .:
Addison-Wesley, 1977); E. Thorsrud, B. Sorensen, dan
B. Gustavsen, “Pendekatan Sosial Teknis untuk Industri
Demokrasi di Norwegia, ”dalam Handbook of Work
Organisasi dan Masyarakat, ed. R. Dubin (Chicago: Rand
McNally, 1976): 648–87; Bekerja di Amerika: Laporan a
Satgas Khusus untuk Sekretaris Kesehatan, Pendidikan, dan
Kesejahteraan (Cambridge: MIT Press, 1973); L. Davis dan
A. Cherns, eds., Kualitas Kehidupan Kerja, 2 jilid.
(New York: Free Press, 1975).
30. D. Nadler dan E. Lawler III, "Kualitas Kerja
Life: Perspectives and Directions ”(kertas kerja,
Pusat Organisasi Efektif, Universitas
California Selatan, Los Angeles, 1982); L. Davis,
“Meningkatkan Kualitas Kehidupan Kerja: Pengembangan
di Amerika Serikat, ” International Labour Review 116
(Juli – Agustus 1977): 53–65; L. Davis, “Desain Pekerjaan
dan Produktivitas: Pendekatan Baru, ” Personil 33
(1957): 418–30.
31. Ibid.
32. R. Ford, “Pelajaran Pengayaan Pekerjaan dari AT&T,”
Harvard Business Review 51 (Januari – Februari 1973):
96–106; J. Taylor, J. Landy, M. Levine, dan D. Kamath,
Kualitas Kehidupan Kerja: Bibliografi Beranotasi,
1957–1972 (Pusat Studi Organisasi,
Sekolah Pascasarjana Manajemen, Universitas
California di Los Angeles, 1972); J. Taylor, “Experi-
ments dalam Desain Sistem Kerja: Ekonomi dan Manusia
Hasil, ” Personnel Review 6 (1977): 28–37; J. Taylor,
“Kepuasan Kerja dan Kualitas Kehidupan Kerja: A
Penilaian ulang, ” Jurnal Psikologi Kerja 50
(Desember 1977): 243–52.
33. W. Ouchi, Teori Z (Bacaan, Mass .: Addison-
Wesley, 1981).
34. J. Vogt dan K. Murrell, Pemberdayaan dalam Organisasi
(San Diego: University Associates, 1990).
35. M. Jelinek dan J. Litterer, “Mengapa OD Harus Menjadi
Strategis, ”dalam Penelitian dalam Perubahan Organisasi dan
Pengembangan, vol. 2, ed. W. Pasmore dan R. Woodman
(Greenwich, Conn .: JAI Press, 1988), 135–62;
P. Buller, “Untuk Perubahan Strategis yang Berhasil: Gabungkan OD
Praktek dengan Manajemen Strategis, ” Organisasi
Dynamics (Winter 1988): 42–55; C. Worley, D. Hitchin,
Halaman 40
19
dan W. Ross, Perubahan Strategis Terintegrasi (Membaca,
Mass .: Addison-Wesley, 1996).
36. Worley, Hitchin, dan Ross, Strategi Terintegrasi
Perubahan; N. Rajagopalan dan G. Spreitzer, “Menuju a
Teori Perubahan Strategis: Perspektif Multi-Lensa
dan Kerangka Integratif, ” Akademi Manajemen
Review 22 (1997): 48–79.
37. R. Beckhard dan R. Harris, Organisasi
Transitions: Managing Complex Change, edisi ke-2. (Baca baca-
ing, Mass .: Addison-Wesley, 1987); N. Tichy, Manajer-
ing Perubahan Strategis (New York: John Wiley & Sons,
1983); E. Schein, Budaya Organisasi dan Kepemimpinan
(San Francisco: Jossey-Bass, 1985); C. Lundberg,
"Bekerja dengan Budaya," Jurnal Organisasi
Manajemen Perubahan 1 (1988): 38–47.
38. D. Miller dan P. Freisen, "Momentum dan
Revolusi dalam Adaptasi Organisasi, ” Academy of
Jurnal Manajemen 23 (1980): 591-614; M. Tushman
dan E. Romanelli, “Evolusi Organisasi: A
Model Metamorfosis Konvergensi dan
Reorientasi, "dalam Penelitian di Perilaku Organisasi,
vol. 7, eds. L. Cummings dan B. Staw (Greenwich,
Conn .: JAI Press, 1985), 171–222.
39. Beckhard dan Harris, Transisi Organisasi.
40. T. Covin dan R. Kilmann, "Masalah Kritis dalam
Skala Perubahan Organisasi, " Jurnal Organisasi
Manajemen Perubahan 1 (1988): 59–72; A. Mohrman,
S. Mohrman, G. Ledford Jr., T. Cummings, dan
E. Lawler, eds., Perubahan Organisasi Skala Besar (San
Francisco: Jossey-Bass, 1989); W. Torbert, “Memimpin
Transformasi Organisasi, ”dalam Penelitian di
Perubahan dan Pengembangan Organisasi, vol. 3, ed.
R. Woodman dan W. Pasmore (Greenwich, Conn .:
JAI Press, 1989), 83–116; J. Bartunek dan M. Louis,
“Interaksi Pengembangan Organisasi dan
Transformasi Organisasi, ”dalam Penelitian di
W. Pasmore dan R. Woodman (Greenwich, Conn .:
JAI Press, 1988), 97–134; A. Levy dan U. Merry,
Transformasi Organisasi: Pendekatan, Strategi,
Teori (New York: Praeger, 1986).
41. M. Marks dan P. Mirvis, Gabungan Angkatan (San
Francisco: Jossey-Bass, 1998).
42. A. Jaeger, “Pengembangan Organisasi dan Nasional
Budaya: Where's Fit? ” Akademi Manajemen
Ulasan 11 (1986): 178; G. Hofstede, Budaya
Konsekuensi: Perbedaan Internasional dalam Pekerjaan Terkait
Nilai (London: Sage, 1980); P. Sorensen Jr., T.Kepala,
N. Mathys, J. Preston, dan D. Cooperrider, Global dan
Pengembangan Organisasi Internasional (Champaign, Ill .:
Stipes, 1995); A. Chin (dengan C. Chin), Internasionalisasi
OD: Pengalaman Lintas Budaya Anggota NTL
(Alexandria, VA .: Institut NTL, 1997).
43. G. Varney dan A. Darrow, “Posisi Pasar
Program Pascasarjana Tingkat Master di OD, ” OD
Praktisi 27 (1995): 39–43; Institut OD, Inter-
Daftar Nasional Profesional OD dan Buku Pegangan OD
(Cleveland: OD Institute, 1995); G. Varney dan
A. Darrow, “Pengakuan Nama Tingkat Master
Program Pascasarjana dalam Pengembangan Organisasi
dan Perubahan, ” Praktisi OD 30 (1998): 36–40.
44. C. Argyris dan D. Schon, Pembelajaran Organisasi
II (Membaca, Mass .: Addison-Wesley, 1996); C. Argyris,
R.Putnam, dan D. Smith, Ilmu Tindakan (San Francisco:
Jossey-Bass, 1985).
45. W. Bennis, Mengelola Orang Seperti Menggembala Kucing:
Warren Bennis tentang Kepemimpinan (New York: Eksekutif
Keunggulan, 1997); W. Bennis dan B. Nanus, Pemimpin
(New York: Harper & Row, 1985).
46. B. Patwell dan E. Seashore, Pelatihan Tiga Dampak
(Columbia, Maryland: Bingham House Books,
2006).
47. E. Schein, Proses Konsultasi Revisited: Membuat
Membantu Hubungan (Membaca, Mass .: Addison-Wesley,
1999); E. Schein, Konsultasi Proses: Perannya dalam
Pengembangan Organisasi (Reading, Mass .: Addison-
Wesley, 1969); E. Schein, Volume Konsultasi Proses
II: Pelajaran untuk Manajer dan Konsultan (Membaca, Mass .:
Addison-Wesley, 1987); E. Schein, Organisasi
Budaya dan Kepemimpinan, edisi ke-2. (San Francisco: Jossey-
Bass, 1997).
48. Beckhard dan Harris, Transisi Organisasi ;
R. Beckhard dan W. Pritchard, Mengubah Esensi
(San Francisco: Jossey-Bass, 1992); R. Beckhard,
Agen Perubahan (San Francisco: Jossey-Bass, 1997).
49. R. Tannenbaum dan R. Hanna, “Menahan,
Melepaskan, dan Melangkah: Memahami a
Perspektif yang Diabaikan tentang Perubahan, ”dalam Sistem Manusia
Pengembangan, eds. R. Tannenbaum, N. Margulies, dan
F.Massarik (San Francisco: Jossey-Bass, 1985),
95–121.
50. W. Burke, Pengembangan Organisasi: Prinsip dan
Praktek (Boston: Little, Brown, 1982); W. Burke,
Pengembangan Organisasi: A Normative View (Membaca,
Misa .: Addison-Wesley, 1987); W. Burke, “Organi-
Pengembangan zasi: Lalu, Sekarang, dan Besok, ”
Praktisi OD 27 (1995): 5–13.
51. L. Greiner, “Evolusi dan Revolusi sebagai Organi-
zations Grow, ” Harvard Business Review 50 (Juli–
Agustus 1972): 37–46; L. Greiner dan V. Schein,
Kekuasaan dan Pengembangan Organisasi: Memobilisasi Kekuasaan
untuk Menerapkan Perubahan (Membaca, Mass .: Addison-
Wesley, 1988).
52. E. Lawler III, Gaji dan Pengembangan Organisasi
(Membaca, Mass .: Addison-Wesley, 1981); E. Lawler
III, Manajemen Keterlibatan Tinggi (San Francisco:
Jossey-Bass, 1986); E. Lawler III, Dari Bawah ke Atas
(San Francisco: Jossey-Bass, 1996); E. Lawler III,
Keunggulan yang Menghargai (San Francisco: Jossey-Bass,
2000).
Halaman 41
20
53. A. Raia dan N. Margulies, “Organisasi
Pengembangan: Masalah, Tren, dan Prospek, ”di
Pengembangan Sistem Manusia, eds. R. Tannenbaum,
N. Margulies, dan F. Massarik (San Francisco: Jossey-
Bass, 1985), 246–72; N. Margulies dan A. Raia,
“Beberapa Refleksi tentang Nilai-Nilai Organisasi
Pengembangan, ” Newsletter PO Akademi Manajemen
1 (Musim Dingin 1988): 9–11.
54. P. Vaill, "OD sebagai Revolusi Ilmiah," di
Pengembangan Organisasi Kontemporer: Pemikiran Saat Ini
dan Aplikasi (Glenview, Ill .: Scott, Foresman, 1985),
28–41; C. Lundberg, “Tentang Pengembangan Organisasi
Intervensi: Sistem Umum-Cybernetic Per-
spektif, "dalam Teori Sistem untuk Pengembangan Organisasi,
ed. T. Cummings (Chichester, Inggris: John Wiley &
Sons, 1980), 247–71; P. Frost, L. Moore, M. Louis, dan
C. Lundberg, Membingkai Kembali Budaya Organisasi (Newbury
Park, Calif .: Sage Publications, 1991); D. Jamieson dan
J. O'Mara, Managing Work- force 2000 (San Francisco:
Jossey-Bass, 1991); D. Jamieson dan C. Worley, “The
Praktek Pengembangan Organisasi, ”dalam Handbook of
Pengembangan Organisasi. ed. T. Cummings (Ribuan
Oaks, CA: Sage Publications, 2007); B. Bunker dan
B. Alban, “Pengantar Edisi Khusus tentang Large
Intervensi Kelompok, ” Jurnal Perilaku Terapan
Sains 41 (2005): 9–15; B. Bunker, B. Alban, dan
R. Lewicki, “Ide dalam Mata Uang dan Praktek: Memiliki
Well Gone Dry, ” Jurnal Ilmu Perilaku Terapan
40 (2004): 403–23.
55. LD Brown dan J. Covey, "Development Organi-
zasi dan Pengembangan Organisasi: Menuju an
Paradigma yang Diperluas untuk Pengembangan Organisasi, ”
dalam Penelitian dalam Perubahan dan Pengembangan Organisasi,
vol. 1, ed. R. Woodman dan W. Pasmore (Greenwich,
Conn .: JAI Press, 1987), 59–87.
56. T. Cummings dan S. Srivastva, Manajemen Pekerjaan:
Pendekatan Sistem Sosial-Teknis (San Diego: Universitas
Associates, 1977); T. Cummings, “Transorganisasi
Develop ment, "dalam Penelitian dalam Perilaku Organisasi,
vol. 6, ed. B. Staw dan L. Cummings (Greenwich,
Conn .: JAI Press, 1984), 367–422; T. Cummings dan
S. Mohrman, “Organisasi yang Merancang Diri: Menuju
Menerapkan Inovasi Kualitas-of-Work-Life, ”di
Penelitian dalam Perubahan dan Pengembangan Organisasi, vol. 1,
eds. R. Woodman dan W. Pasmore (Greenwich, Conn .:
JAI Press, 1987), 275–310.
57. M. Elden, "Ide Sistem Sosioteknikal sebagai
Kebijakan Publik di Norwegia: Memberdayakan Partisipasi
melalui Perubahan yang Dikelola Pekerja, ” Jurnal
Ilmu Perilaku Terapan 22 (1986): 239–55.
58. R. Woodman dan W. Pasmore, Penelitian di
Perubahan dan Pengembangan Organisasi, vols. 1–16
(Oxford: Elsevier, 1987–2007); W. Pasmore, C.
Haldeman, dan A. Shani, “Sistem Sosioteknik: A
Refleksi Amerika Utara tentang Studi Empiris di
Amerika Utara, ” Human Relations 32 (1982): 1179–
204; W. Pasmore dan J. Sherwood, Sociotechnical
Sistem: Buku Sumber (San Diego: Universitas
Associates, 1978); J. Porras, Analisis Aliran: A
Cara Ampuh untuk Mendiagnosis dan Mengelola Organisasi
Perubahan (Membaca, Mass .: Addison-Wesley, 1987);
J. Porras, P. Robertson, dan L. Goldman, “Organisasi
Pengembangan: Teori, Praktik, dan Penelitian, ”di
Buku Pegangan Psikologi Industri dan Organisasi ,
2d ed., Ed. M. Dunnette (Chicago: Rand McNally,
1990); J. Collins dan J. Porras, Dibangun untuk Bertahan: Sukses
Kebiasaan Perusahaan Visioner (New York: Harper
Bisnis, 1997); A. Shani, S. Mohrman, W. Pasmore,
B. Stymne, dan N. Adler (eds.), Handbook of Collabo-
Riset Manajemen Ratif (Thousand Oaks, CA:
Sage Publications, 2007).
59. P. Block, Konsultasi Tanpa Cela (Austin, Tex .: Belajar
Konsep, 1981); P. Block, Manajer yang Diberdayakan:
Keterampilan Politik Positif di Tempat Kerja (San Francisco: Jossey-
Bass, 1987); P. Block, Penatalayanan (San Francisco:
Berrett-Koehler, 1994); P. Block, Jawaban untuk Bagaimana Apakah
Ya (San Francisco: Berrett-Koehler, 2002).
60. K. Murrell, "Pengalaman Pengembangan Organisasi-
ences and Lessons in the United Nations Development
Program, ” Jurnal Pengembangan Organisasi 12 (1994):
1–16; J. Vogt dan K. Murrell, Pemberdayaan dalam
Organisasi (San Diego: Pfeiffer, 1990); K. Murrell
dan M. Meredith, Memberdayakan Karyawan (New York:
McGraw-Hill, 2000); M. Miller, S. Fitzgerald,
K. Murrell, J. Preston, dan R. Ambekar, “Apresiasi
Pertanyaan dalam Membangun Aliansi Strategis Transkultural:
Kasus Aliansi Bioteknologi Antara AS
Multinasional dan Bisnis Keluarga India, ” The
Jurnal Ilmu Perilaku Terapan 41 (2005): 91–111.
61. S. Mohrman, S. Cohen, dan A. Mohrman,
Merancang Organisasi Berbasis Tim (San Francisco:
Jossey-Bass, 1995); S. Cohen dan G. Ledford Jr.,
“Keefektifan Tim Self-Managing: A Quasi-
Percobaan, ” Hubungan Manusia 47 (1994): 13–43;
G. Ledford dan E. Lawler, “Penelitian tentang Karyawan
Partisipasi: Mengalahkan Kuda Mati? ” Akademi
Tinjauan Manajemen 19 (1994): 633-36; G. Ledford,
E. Lawler, dan S. Mohrman, “Lingkaran Kualitas dan
Variasinya, ”dalam Produktivitas dalam Organisasi: Baru
Perspektif dari Psikologi Industri dan Organisasi,
eds. J. Campbell, R. Campbell, dan Associates (San
Francisco: Jossey-Bass, 1988); Mohrman, Ledford,
Mohrman, dkk., Perubahan Organisasi Skala Besar.
62. Worley, Hitchin, dan Ross, Strategis Terintegrasi
Ubah ; E. Lawler dan C. Worley, Dibangun untuk Berubah (San
Francisco: Jossey-Bass, 2006).
63. D. Cooperrider, "Citra Positif, Tindakan Positif:
The Affirmative Basis for Organizing, ”dalam Appreciative
Manajemen dan Kepemimpinan, eds. S. Srivastva,
D.Coperrider, dan Rekan (San Francisco:
Jossey-Bass, 1990); D. Cooperrider dan S. Srivastva,
"Pertanyaan Apresiasi dalam Kehidupan Berorganisasi," di
R. Woodman dan W. Pasmore (Greenwich, Conn .:
Halaman 42
21
JAI Press, 1987), 129–70; J. Ludema, T. Wilmot, dan
S. Srivastva, “Harapan organisasi: Menegaskan kembali
tugas konstruktif dari pertanyaan sosial dan organisasi, "
Hubungan Manusia 50 (1997): 1015–53; J. Ludema,
D. Whitney, B. Mohr, dan T. Griffin, The Apprecia tive
Konferensi Penyelidikan: Panduan Praktisi untuk Memimpin Orang Besar-
Perubahan Grup (San Francisco: Berrett-Koehler
Penerbit, 2003).
64. R. Marshak, Proses Terselubung di Tempat Kerja: Mengelola
Lima Dimensi Tersembunyi Perubahan Organisasi (San
Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2006);
L. Heracleous dan R. Marshak, “Konseptualisasi
wacana organisasi sebagai tindakan simbolik terletak, "
Hubungan Manusia 57 (2004): 1285–313.
65. R. Golembiewski, C. Proehl, dan D. Sink, “Sukses
Penerapan PO di Sektor Publik, Meningkatkan
Score for a Decade, More or Less, ” Administrasi Publik
Review 41 (1981): 679–82; R. Golembiewski,
Memanusiakan Organisasi Publik (Mt. Airy, Md .:
Lomond, 1985); P. Robertson dan S. Seneviratne,
“Hasil Perubahan Organisasi yang Direncanakan di
Sektor Publik: Perbandingan Meta-Analitik dengan
the Private, ” Public Administration Review 55 (1995):
547–61.
66. R. Shmuck dan M. Miles, Organisasi
Perkembangan di Sekolah (Palo Alto, California .: Pers Nasional
Buku, 1971); R. Havelock, Panduan Agen Perubahan
menuju Inovasi dalam Pendidikan (Englewood Cliffs, NJ:
Teknologi Pendidikan, 1973); R. Schmuck dan
P. Runkel, “Pengembangan Organisasi di Sekolah,”
Konsultasi 4 (Musim Gugur 1985): 236–57; S. Mohrman dan
E. Lawler, "Motivasi untuk Reformasi Sekolah" (bekerja
makalah, Pusat Organisasi Efektif, Universitas
California Selatan, Los Angeles, 1995).
Halaman 43
1
Bab 2
bagian 3
Sekilas Organisasi
Pengembangan
1
bagian

Ppo c1

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Ppo c1

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Halaman 1

Pengembangan & Perubahan Organisasi

Anda mungkin juga menyukai