BAB II

PEMBAHASAN

A. Pengertian Visi
Visi adalah suatu pandangan mendasar dimana organisasi berusaha keras untuk
mencapai hal hal kritis penting dalam jangka panjang demi keberhasilan organisasi. Visi
akan menyatukan pandangan yang berbeda-beda terutama dari para pihak internal,
sehingga visi juga bisa meredam konflik akibat perbedaan pandangan yang nantinya
diarahkan pada satu pandangan saja yaitu visi. Visi adalah impian setiap orang dalam
organisasi yang bisa menghubungkan dan memanfaatkan waktu mereka dan usaha- usaha
untuk mencapainya (Digman, 1999). Pernyataan visi harus meliputi organisasi, dasar
filosofi serta nilai intinya, strategi dasar, kriteria kinerja, aturan-aturan penting
pengambilan keputusan, standar etiknya.

B. Pengertian Misi
Misi merupakan suatu pernyataan tentang apa yang dilakukan oleh berbagai unit
organisasi dan apa yang mereka harapkan untuk mencapai visi organisasi. Pernyataan
misi merupakan pesan yang dirancang untuk mencakup harapan dari seluruh pemangku
kepentingan atas kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Wheelen dan Hunger (1998)
telah mengklasifikasikan pernyataan misi organisasi dalam arti "luas" atau "sempit".
Pernyataan misi dalam arti luas mengacu pada pernyataan umum organisasi yang
mengacu pada para pengguna informasi, seperti pemegang saham, pelanggan dan
karyawan, sedangkan pernyataan misi dalam arti sempit menggambarkan bisnis utama
organisasi. Misi merupakan titik awal dalam mendesain pekerjaan dan yang lebih utama
adalah mendesain struktur manajerial. Visi dan misi bagian integral dari budaya
organisasi yang bisa memberikan banyak manfaat.

C. Strategi Organisasional
Strategi telah didefinisikan (Mintzberg, 1978) sebagai: sebuah pola atau aliran dari
keputusan tentang kemungkinan masa depan organisasi. Strategi adalah proses yang
mana manajer organisasi, menggunakan waktu tiga sampai lima tahun, untuk
mengevaluasi peluang lingkungan eksternal dan juga kekuatan internal dan sumber daya
untuk menentukan tujuan, serta serangkaian rencana tindakan untuk menyelesaikan
 tujuan ini. Chandler (1962) mendefinisikan strategi sebagai penentuan dasar tujuan
jangka panjang dan tujuan perusahaan serta penerapan tindakan dan alokasi sumber daya
yang diperlukan untuk melaksanakan tujuan.
Dengan demikian, strategi dapat dikatakan sebagai suatu tindakan penyesuaian
untuk mengadakan reaksi terhadap situasi lingkungan tertentu yang dapat dianggap
penting, dimana tindakan penyesuaian tersebut dilakukan secara sadar berdasarkan
pertimbangan yang wajar. Strategi dirumuskan sedemikian rupa sehingga jelas apa yang
sedang dan akan dilaksanakan perusahaan demi mencapai tujuan yang ingin dicapai.

D. Tujuan Strategi
Tujuan adalah target yang spesifik. Tujuan perusahaan sering digunkan untuk
mendeskripsikan sebuah pernyataan terbuka tentang apa yang ingin dicapai tanpa
kuantifikasi apa yang harus dicapai dan tidak ada kriteria waktu penyelesaiannya. Tujuan
perusahaan adalah sebuah hasil spesifik yang ingin dicapai atau dipelihara. Tujuan
dipilih untuk menerapkan strategi perusahaan atau untuk menyelaraskan perusahaan
lebih dekat dengan visi dan misinya. Di perusahaan komersial, dimana tujuan keuangan
mendominasi. Ketika tujuan sebuah organisasi ditetapkan untuk jangka panjang,
katakanlah untuk jangka waktu antara tiga dan lima tahun, mereka kemudian diberi nama
tujuan strategis. Salah satu contoh tujuan strategi yaitu pada perusahaan sereal
multinasional:
1. Orang: menarik, memilih dan mempertahankan orang-orang berkualitas tinggi;
memberikan pelatihan; peluang pengembangan dan pertumbuhan; promosikan
jabatan kapanpun memungkinakan; kenali prestasi dan pemberian penghargaan.
2. Keuntungan dan pertumbuhan: tumbuh dan memperluas bisnis inti; memperkuat
kepemimpinan global; unggul dalam pengenalan produk yang memenuhi kebutuhan
konsumen.
3. Kepuasan dan kualitas konsumen: mengupayakan yang terbaik, seperti yang
didefinisikan oleh pelanggan internal dan eksternal; menjalankan kemitraan dengan
pelanggan perusahaan, pemasok dan karyawan perusahaan untuk mencapai tujuan
bersama
4. Integritas dan etika: terlibat dalam praktik bisnis yang adil dan jujur; saling
menghormati satu sama lain, pelanggan perusahaan, pemasok, pemegang saham dan
komunitas di mana perusahaan beroperasi.
 5. Tanggung jawab sosial: menghasilkan produk berkualitas dan memasarkannya
secara bertanggung jawab; mendorong orang-orang perusahaan untuk berpartisipasi
dalam program komunitas dan menginvestasikan sumber daya perusahaan, manusia
dan keuangan, dalam organisasi yang menguntungkan masyarakat.

E. Objektif
Objektif adalah hasil masa depan yang dicari atau tujuan dan harapan untuk
keadaan masa depan yang diinginkan. Objektif adalah hasil akhir dari kegiatan yang
direncanakan organisasi. Objektif adalah target yang diinginkan dalam lingkup visi untuk
mewujudkan misi (Viljoen dan Dann, 2000). Tujuan menyatakan apa yang harus dicapai
kapan, dan harus diukur jika memungkinkan (Wheelen and Hunger, 1998). Goals
organisasi dipecah menjadi objectives-pencapaian terukur yang harus dilaksanakan
dalam jangka waktu tertentu. Objektif untuk meningkatkankan profit mungkin akan
meningkat 6 persen dalam waktu enam bulan sampai satu tahun. Pada tingkat korporat
tujuan dapat dibagi menjadi visi dan misi dan pernyataan tujuan, masing-masing
mencerminkan berbagai tingkat abstraksi dan presisi.

F. Keputusan Strategi
Mintzberg, Quinn dan Voyer (1995, p.7) mendeskripsikan keputusan strategis
adalah keputusan yang menentukan keseluruhan tujuan perusahaan dan kelangsungan
hidupnya yang paling dalam dari perubahan yang dapat diprediksi, tidak dapat
diprediksi, dan tidak dapat dipertanggungjawabkan yang mungkin terjadi di lingkungan
sekitar yang paling penting.
Dalam merumuskan strategi organisasi, tiga jenis keputusan strategis utama dibuat:
1. Bisnis apa yang akan dioperasikan organisasi?
2. Bagaimana seharusnya organisasi bersaing dalam bisnis itu?
3. Sistem apa yang harus dimiliki organisasi untuk mendukung strategi kompetitifnya?
Keputusan strategis yang efektif dalam sebuah organisasi:
1. Berurusan dengan batas-batas organisasi
2. Berhubungan dengan pencocokan aktivitas organisasi dengan peluang di lingkungan
subtantifnya
3. Membutuhkan pencocokan aktivitas organisasi dengan peluang
4. Memiliki implikasi sumber daya utama bagi organisasi
5. Dipengaruhi oleh nilai dan harapan dari mereka yang menentukan strategi organisasi
 6. Mempengaruhi arah jangka panjang organisasi
Tahap utama keputusan strategis adalah sebagai berikut:
1. Merumuskan strategi bisnis
2. Mengkomunikasikan strategi tersebut di seluruh organisasi
3. Mengembangkan dan melaksanakan taktik untuk menerapkan strategi
4. Mengembangkan dan menerapkan sistem pengendalian manajemen untuk memantau
keberhasilan langkah implementasi, dan karenanya keberhasilan dalam mencapai
tujuan strategis. Informasi biaya memainkan peran penting pada masing-masing tahap
ini. Di daerah inilah sistem akuntansi manajemen strategis itu penting.

G. Strategi Unit Bisnis

Menurut Linch and Cross (1991), strategiunit bisnis merupakan bisnis yang
terpisah dalam jumlah besar, biasanya beragam perusahaan memiliki konsep dan misi
bisnis yang berbeda, memiliki kompetitor mereka sendiri (terutama eksternal) dan
membuat keputusan manajemen secara independen. Unit bisnis strategi adalah operasi
organisasi yang memiliki rangkaian produk atau layanan yang berbeda yang dijual
kepada pelanggan / kelompok pelanggan, menghadapi serangkaian pesaing yang jelas,
dan misi berbeda dari unit operasi lainnya di perusahaan. Perusahaan bisnis
menggunakan tiga tipe strategi, yaitu :
1. Corporate strategy
Strategi ini menjelaskan bagaimana sebuah perusahaan menentukan bisnis apa
yang diinginkan oleh perusahaan. Strategi perusahaan berkaitan dengan tiga isu
utama: strategi terarah (pertumbuhan, stabilitas, atau penghematan), strategi portofolio
(industri atau pasar produk), dan pola asuh (sistem alokasi sumber daya dan kegiatan
koordinasi antar lini produk unit bisnis.
2. Competitive (business unit) strategy
Strategi ini terjadi pada unit bisnis, divisi atau level produk, dan hal itu mengacu
pada bagaimana sebuah perusahaan bersaing dalam masing- masing tipe aktivitas dan
mencoba untuk mencapai keuntungan yang relatif kompetitif terhadap para
pesaingnya.
3. Functional (operational) strategy
Kepedulian terhadap strategi perusahaan yang berkaitan dengan berbagai
fungsional atau aktifitas operasional, seperti perekrutan, pemasaran, penyaluran, dan
iklan.
Latar Belakang
Penelitian Lord (1996) secara kritis mengevaluasi akuntansi manajemen strategis dan
seberapa baik hal itu diimplementasikan oleh perusahaan Selandia Baru Cyclemakers Group
(NZ) Ltd ke dalam strateginya berdasarkan penelitian selama 12 bulan. Strategi bisnis bukan
sekedar perencanaan jangka panjang namun harus mempertimbangkan rencana kompetitif
untuk dapat menempatkan dan mempertahankan perusahaan dalam keunggulan kompetitif.
Akuntansi sangat berperan dalam proses pengambilan keputusan, yaitu sebagai berikut :

1. Menilai dampak strategi dari informasi internal dan mengumpulkan informasi tentang
pesaing (Tricker, 1989).
2. Membantu pengambilan keputusan strtegis (Simmonds, 1981).
Hal ini menunjukkan bahwa meskipun teknik dan dan elemen akuntansi manajemen
strategi sudah banyak digunakan perusahaaan, namun informasi tersebut tidak
dipertimbankan secara akuntansi dan tidak digunakan oleh akuntan manajemen. Padahal,
teknik mengumpulkan dan menggunakan informasi yang diperlukan untuk bertahan hidup
dalam lingkungan yang bersaing dan kompetitif dapat menjadi bagian dari manajemen
operasional perusahaan.
Fokus pembahasan dalam penelitian ini yaitu membahas tentang literatur akuntansi
manajemen strategi dan bagian kedua melibatkan studi kasus.

Akuntansi Manajemen Strategis (SMA)

Dalam artikel Mark Lee Inman (1999) menyatakan bahwa Akuntansi Manajemen
Strategi didefinisikan sebagai "suatu bentuk akuntansi manajemen yang penekanannya pada
informasi yang berhubungan dengan faktor eksternal perusahaan, seperti informasi non-
keuangan dan informasi yang dibenarkan secara internasional”.
Literatur akuntansi manajemen strategis dapat dibagi menjadi empat sudut pandang:
memasukkan informasi pesaing eksternal ke dalam fokus internal, akuntansi untuk posisi
strategis, memperoleh keunggulan kompetitif, dan sejauh mana strategi dapat direncanakan.
Simmonds (1981, 1982) dan Bromwich (1988) menyatakan bahwa perusahaan harus
memperhitungkan harga pesaing, biaya dan volume, dan pangsa pasar perusahaan karena di
situlah pesaing menantang perusahaan tersebut.
Porter (1980, 1985) mengemukakan bahwa keunggulan kompetitif dapat diperoleh
melalui diferensiasi produk (dengan menyediakan fitur unik) atau kepemimpinan biaya
(memiliki biaya lebih rendah daripada pesaing). Untuk membedakan produknya, perusahaan
harus memberikan sesuatu yang unik yang bernilai bagi pembeli, misalnya kualitas, atau fitur
yang lebih baik yang tidak termasuk dalam produk pesaing. Keunggulan kompetitif kemudian
bisa dicapai dengan mencapai peningkatan loyalitas pelanggan. Namun, kinerja superior
hanya bisa tercapai jika biaya dijaga serendah mungkin, terutama biaya diferensiasi. Bagi
pemimpin biaya, keunggulan kompetitif dicapai dengan pendekatan biaya lebih rendah
daripada semua pesaing.
"Strategic Cost Management" yang ditulis oleh Shank dan Govindarajan (1992) telah
memberikan beberapa contoh bagaimana analisis rantai nilai dengan menggunakan figur
akuntansi akan menghasilkan keputusan yang berbeda daripada menggunakan teknik
akuntansi manajemen tradisional. Namun, tampaknya tidak satupun dari kasus mereka adalah
perusahaan yang benar-benar menggunakan manajemen biaya strategis. Beberapa contoh
mereka jelas merupakan kasus 'pengajaran', yang dirancang untuk menunjukkan bahwa
keputusan yang berbeda dihasilkan dari penggunaan manajemen biaya strategis, namun tidak
dapat menunjukkan bahwa keputusan yang berbeda adalah keputusan terbaik untuk
perusahaan. Shank dan Govindarajan (1992b, hal. 179) mereka sendiri mengakui bahwa
mereka tidak dapat menemukan kasus perusahaan yang benar-benar menggunakan analisis
rantai nilai.
Menurut Mintzberg (1978) literatur perencanaan strategis gagal memasukkan jenis
formasi strategis lainnya. Dia membedakan antara strategi yang disengaja dan strategi yang
muncul. Strategi yang benar-benar disengaja muncul dari niat yang tepat, yang lazim terjadi
pada hampir semua aktor dalam organisasi, yang telah direalisasikan sebagaimana yang
diinginkan. Strategi yang disengaja hanya dimungkinkan bila lingkungan eksternal tidak
berpengaruh terhadap organisasi. Strategi yang muncul dapat mengakibatkan lingkungan
eksternal menerapkan pola tindakan. Meski strategi yang sengaja dan murni muncul, namun
beberapa strategi bersifat situasional yang dipengaruhi oleh faktor eksternal seperti sebagai
lingkungan pasar yang dinamis dan muncul karena bertentangannya tujuan banyak pengambil
keputusan (emergent).
Dermer (1990) mempertanyakan sistem kontrol manajemen tradisional dalam sebuah
organisasi yang cenderung mengarah pada formasi strategi yang muncul. Dia menunjukkan
fakta bahwa akuntansi gagal memperhitungkan faktor manusia, perilaku, psikologis, atau
faktor lainnya seperti suasana keseluruhan organisasi.
Ringkasan karakteristik akuntansi manajemen strategis
Berbagai literatur menunjukkan elemen – elemen berikut ini sangat penting untuk
menggambarkan akuntansi manajemen strategi, yaitu :
a. Kumpulan informasi pesaing
Untuk membandingkan perusahaan dengan pesaing, informasi tentang harga, biaya dan
volume pesaing serta informasi penentuan pangsa pasar harus dikumpulkan.
b. Eksploitasi peluang pengurangan biaya
Terdapat fokus pada perbaikan terus-menerus yaitu dengan mengurangi biaya dan / atau
meningkatkan diferensiasi dengan memanfaatkan keterkaitan dalam rantai nilai,
meningkatkan biaya cost driver. Sebaliknya, untuk kasus non-finansial, ukuran kinerja
dapat digunakan untuk mengukur dan memantau perbaikan di semua area ini.
c. Penyesuaian penekanan akuntansi dengan posisi strategis
Bergantung pada posisi strategis yang dipilih, perusahaan akan memberi penekanan
yang berbeda pada elemen akuntansi manajemen tradisional.
d. Differensi produk akan sangat membutuhkan analisis biaya pemasaran
Penganggaran fleksibel untuk pengendalian biaya produksi dan anggaran pertemuan
akan menjadi sangat penting. Hal ini disebabkan produk mungkin harus sering
berubah untuk memenuhi permintaan pasar, yang tentunya akan berkaitan dengan
penetapan biaya standar yang mendetail untuk penilaian kinerja, dengan
menggunakan biaya produk untuk keputusan penetapan harga dan melakukan analisis
biaya pesaing.
e. Pemimpin biaya, akan sangat mementingkan penetapan biaya standar untuk
penilaian kinerja, penganggaran fleksibel untuk pengendalian biaya produksi,
anggaran pertemuan, menggunakan biaya produk untuk keputusan penetapan harga,
dan analisis biaya pesaing.

Case Study - Cyclemakers Group (NZ) Ltd

Perusahaan ini didirikan pada tahun 1981 dengan kebijakan yang fleksibel untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan dalam persaingan dengan dua produsen dominan. Enam
tahun setelah awal berdirinya, perusahaan tersebut dideregulasi oleh pemerintah untuk
membukanya. Kebijakan pemerintah mengurangi tarif dan menghapus pembatasan impor
pada siklus dan frame. Dalam memposisikan diri di pasar, Cyclemakers memutuskan untuk
fokus pada kisaran harga menengah sampai tinggi, pegunungan dan balap,dan membedakan
produknya berdasarkan kualitas tinggi, fleksibilitas dan permintaan konsumen yang
memuaskan.
Reposisi perusahaan membawa akuntan manajemen karena sistem akuntansi
manajemen tidak memadai dengan tidak ada personil akuntansi yang terlatih. Akuntan
mengubah sistem akuntansi manajemen dari manual menjadi komputerisasi, jika tidak
membuat sedikit perubahan. Menurut Lord (1996) berpendapat bahwa walaupun tidak ada
perubahan dalam perusahaan tanpa keterlibatan sistem akuntansi manajemen, elemen SMA
terbukti dalam perusahaan tanpa melibatkan akuntan manajemen. Contoh elemen tersebut
adalah pengumpulan informasi pesaing, eksploitasi peluang pengurangan biaya, dan
pencocokan penekanan akuntansi dengan strategi. Perwakilan penjualan secara teratur
melaporkan seperti volume penjualan dan harga ke managing director. Biaya pesaing
diperkirakan dari pengetahuan Cyclemakers tentang biaya sendiri dan pengamatan komponen
pada produk pesaingnya. Pangsa pasar diperkirakan dari pengetahuan tentang jumlah siklus
penjualan oleh dealer dan catatan bea impor. Perusahaan menggunakan informasi pesaing
untuk membedakan produknya sendiri dan menggunakan perwakilan penjualannya untuk
memberi tahu pengecer tentang atribut unik dari produk mereka sendiri. Informasi yang
dikumpulkan atau dicatat tidak dilakukan oleh akuntan manajemen Lord (1996), Simmonds
(1981, 1982) mencatat bahwa akuntan memiliki 'konsep dan keterampilan' untuk
menyediakan angka-angka ini.
Cyclemakers menerapkan analisis rantai nilai dengan memanfaatkan keterkaitan
dalam rantai nilai baik dengan pemasok maupun dalam perusahaan. Ini membedakan
produknya dan mengurangi biaya tenaga kerja. Ini menegosiasikan persyaratan dengan
karyawan untuk menstabilkan biaya tenaga kerja. Dengan memperkenalkan Employment
Contracts Act pada bulan September 1991 yang memberlakukan sistem pembayaran kontrak
untuk setiap unit yang telah selesai untuk setiap stasiun kerja. Ini menurunkan biaya tenaga
kerja sebesar 20%, karena tidak lagi membayar lembur dan menggunakan tenaga kerja
sementara.
Perusahaan mengadakan aliansi strategis untuk membantu mengurangi biaya
komponennya. Cyclemakers juga menerapkan analisis cost cost driver seperti yang
dikemukakan oleh Shank (1989) yang meliputi efisiensi tata letak pabrik, efektivitas
konfigurasi produk, manajemen kualitas total. Ia membeli sebuah program komputer untuk
mempermudah disain frame custom. Tenaga kerja bernilai tambah dikurangi dengan
diperkenalkannya desain berbantuan komputer. Cyclemakers merestrukturisasinya untuk
mengurangi waktu penanganan dan mempercepat waktu throughput. Salah satu keunggulan
kompetitif utamanya adalah kualitas produk. Manajer mutu memperkenalkan sistem
manajemen kualitas total (TQM) dimana pekerja dilatih untuk mendeteksi kesalahan sesegera
mungkin. Sistem penghargaan dan hukuman dilembagakan untuk memotivasi pekerja untuk
menemukan kesalahan.
Cyclemakers menggunakan target pricing, mengganti komponen mahal dengan
harga yang lebih murah untuk menurunkan harga. Sekali lagi langkah penghematan biaya ini
tidak diimplementasikan oleh akuntan manajemen. Hal ini dapat disepakati dengan penulis
bahwa sampai batas tertentu teknik dan / atau elemen SMA berdasarkan pandangan pelopor
seperti Simmonds, Bromwich, dan lainnya diimplementasikan oleh pembuat sampan dengan
sangat baik dalam beberapa aspek.
Pendukung Artikel
Dalam literatur manajemen strategis seperti kontributor Lord (1996) memulai
dengan membahas arti istilah strategi. Lord setuju dengan Mintzberg (1978) yang
berpendapat bahwa strategi memang muncul dari perencanaan strategis. Hal ini dicapai dalam
organisasi yang terarah dengan proses yang sangat teratur dan terintegrasi dengan baik.
Strategi didefinisikan oleh (Mintzberg, 1978) sebagai sebuah pola atau aliran dari keputusan
mengenai apa yang mungkin akan terjadi pada perusahaan di masa yang akan datang. Strategi
adalah proses yang dilakukan oleh para manajer dalam organisasi, menggunakan waktu dari
tiga sampai lima tahun, mengevaluasi peluang dari lingkungan luar, dan juga kekuatan dari
dalam, dan sumber daya untuk memutuskan tujuan, sebaik seperti sebuah aturan dari tindakan
rencana- rencana untuk menyelesaikan tujuan- tujuan tersebut. Mintzberg membandingkan
strategi yang disengaja dan strategi yang muncul. Strategi yang benar-benar disengaja muncul
dari niat yang tepat, yang lazim terjadi pada hampir semua pihak terlibat dalam organisasi,
yang telah direalisasikan sebagaimana yang diinginkan. Strategi yang disengaja hanya
dimungkinkan bila lingkungan eksternal tidak berpengaruh terhadap organisasi. Strategi yang
muncul dapat mengakibatkan lingkungan eksternal menerapkan pola tindakan.
Namun, manajemen strategis manajemen tidak hanya memberikan informasi kepada
manajemen tetapi dapat dilihat dari empat sudut pandang (Lord, 1996), yaitu:
1. Apa yang sedang dilakukan pesaing.
2. Akuntansi posisi strategis
3. Mendapatkan keunggulan kompetitif.
4. Bisakah strategi direncanakan?
 Akuntansi manajemen strategis yang terkait dengan sudut pandang Simmonds (1981)
dengan membandingkan informasi dengan pangsa pasar pesaing, biaya dan volume harga.
Hal ini memungkinkan keputusan untuk dievaluasi berdasarkan kemungkinan reaksi pesaing.
Selanjutnya, Lord setuju dengan pandangan Bromwich (1988) organisasi seharusnya tidak
hanya membandingkan informasi dengan pesaing, mereka juga harus mengevaluasi manfaat
produk perusahaan baik dari sudut pandang pelanggan dan perspektif perusahaan. Terakhir,
Lord menekankan bahwa akuntansi manajemen tradisional bersifat reaktif dan tidak
memandang ke depan. Perusahaan harus proaktif dalam hal ini. Lord menunjukkan banyak
taksonomi menarik dan berguna dari berbagai penulis mengenai akuntansi untuk posisi
strategis.
Miles dan Snow (1978) mengklasifikasikan organisasi dengan konfigurasi, struktur dan
proses. Miles dan Snow menganggap bahwa pembela HAM akan menonjol di pasar produk
yang stabil dan sempit. Di sisi lain prospectors cocok untuk pasar yang fleksibel. Analisa
adalah kombinasi antara defenders dan prospectors. Reaktor terakhir tidak berhasil dalam
mencapai keunggulan kompetitif. Dalam taksonomi Porter (1980,1985) mengidentifikasi dua
langkah untuk mendapatkan posisi strategi, yaitu diferensiasi produk dan kepemimpinan
biaya. Dengan menggunakan taksonomi Porter, Shank dan Govindarajan (1989) menganggap
kepemimpinan biaya akan mementingkan aplikasi akuntansi biaya tradisional. Di sisi lain,
pengikut diferensiasi produk lebih memilih penganggaran fleksibel.
Bromwich (1990) mengemukakan dua teori ekonomi lainnya untuk mendukung
akuntansi manajemen strategis, teori analisis atribut mendukung akuntan untuk memantau
atribut lembur dan teori pasar yang dapat dipertanggungjawabkan menyiratkan akuntan
memperluas analisis biaya di luar perusahaan. Pada akhirnya bisa dikatakan bahwa Lord
menjelaskan akuntansi untuk posisi strategis dalam berbagai sudut dan perspektif. Analisis
rantai nilai penting untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Tujuannya adalah untuk
menemukan keterkaitan antara aktivitas penciptaan nilai.
Namun menurut Shank dan Govindarajan (1989) analisis rantai nilai menggunakan
figur akuntansi untuk mengetahui keterkaitan yang menunjukkan bahwa analisis rantai nilai
bekerja dengan nama manajemen biaya strategis. Dalam artikel penelitian ini cost driver
terbagi secara adil oleh cost driver struktural dan eksekusi. Menurut Shank (1989)
peningkatan cost driver struktural tidak serta merta menurunkan biaya. Penulis juga setuju
dengan Nanni (1992) analisis cost driver perlu bersifat dinamis.
Kita semua umumnya menganggap strategi sudah direncanakan sebagian besar waktu.
Namun penulis melihat strategi muncul dari interaksi antara pemangku kepentingan yang
berbeda dari perusahaan. Dalam hal ini, strategi pemikiran Mintzberg (1978) sudah
direncanakan sebelumnya dalam organisasi yang terarah dan terarah dengan baik. Tapi di
mana pengambil keputusan dengan tujuan yang bertentangan membentuk strategi dalam
proses adaptif. Ia juga membedakan antara formulasi strategi dan formasi. Formulasi adalah
perencanaan dan pembentukan jangka panjang merupakan hasil interaksi. Lord juga
menunjukkan bahwa penulis lain seperti Simon dan Dermer (1990) juga sepakat bahwa
strategi tidak dapat selalu direncanakan. Yang paling penting ditunjukkan oleh Lord bahwa
perusahaan akan memberi penekanan yang berbeda pada elemen akuntansi manajemen
tradisional. Aku
dalam konteks Cyclemakers Group (NZ) Ltd. Dalam menganalisis secara kritis kasus
pembuat siklus tersebut, Ndiweni, dia mengatakan dalam 5 tahun pertama produksi,
perusahaan ini menguasai 20% pangsa pasar. Tapi setelah deregulasi industri oleh
pemerintah, para pembuat perahu harus mengubah strategi mereka untuk mengatasi peraturan
baru tersebut. Informasi mengenai pesaing disediakan oleh perwakilan penjualan perusahaan,
sementara inisiatif pengurangan biaya secara rutin merupakan hasil kerja yang dilakukan oleh
mereka yang terlibat dalam operasi. Setelah deregulasi Cyclemakers terlibat dalam program
manajemen mutu yang menjamin produk berkualitas tinggi diproduksi dengan layanan purna
jual yang sangat baik. Gov
terdapat sedikit penggunaan ukuran kinerja non keuangan di dalam perusahaan, meskipun
memungkinkan untuk mengidentifikasi cara menurunkannya dari sistem pengendlaian yang
ada. Meskipun ada bukti penggunaan beberapa informasi keuangan tradisional di dalam
Cyclemakers, hal ini sepenuhnya terlepas dari fungsi akuntansi manajerial. Cyclemakers
memiliki kemiripan yang menarik dengan konsepsi manajemen strategis konsepsi SMA yang
telah di sketsa di bagian literatur sebelumnya.
Dalam Artikelnya lagi :
Untuk menyatakan dengan jelas apa itu akuntansi manajemen strategis, kita dapat
mengatakannya, ini berfokus pada tujuan perusahaan dan berkisar seputar pembuatan dan
pemeliharaan model pendukung keputusan yang memberikan informasi yang diperlukan
untuk memungkinkan pembuat keputusan mengejar sasaran perusahaan secara efektif. Fitur
yang menonjol dari sistem ini adalah 'pengukuran kinerja' dengan persyaratan bahwa Sistem
Informasi Akuntansi Manajemen (MAIS) mencakup indikator kinerja yang tepat, akurat dan
tepat waktu di semua tingkat. Hiromoto (1988) menekankan hubungan langsung antara tujuan
strategis perusahaan dan praktik akuntansi manajemen di Jepang: Perusahaan Jepang
tampaknya menggunakan sistem akuntansi lebih untuk memotivasi karyawan untuk bertindak
sesuai dengan strategi manufaktur jangka panjang daripada memberikan manajemen senior
data yang tepat mengenai biaya, varians, dan keuntungan. Akuntansi memainkan peran
'mempengaruhi' daripada peran 'menginformasikan'. Penulis berpendapat bahwa tidak ada
kuantifikasi rinci mengenai Cyclemakers yang mengumpulkan data tentang pesaing. Tapi
Cyclemakers memperkirakan biaya pesaing dengan pengetahuan biaya dan pengumpulan
data melalui saluran informal seperti percakapan dengan pengecer dan perwakilan penjualan
yang merupakan fitur akuntansi manajemen strategis. Penulis mengatakan bahwa tidak ada
pakar akuntansi di Cyclemakers. Tetapi orang yang memberitahukan kepadanya bahwa,
'Sistem akuntansi manajemen pada saat reposisi sama sekali tidak memadai', adalah mantan
direktur yang memiliki latar belakang akuntansi. Dan juga Cyclemakers menyadari
pentingnya akuntan manajemen untuk menerapkan strateginya menunjuk seorang akuntan
manajemen purna waktu. Tentunya mereka menyadari nilai yang dapat diberikan oleh
akuntan manajemen kepada perusahaan ini dan sangat membantu untuk mencapai hasil yang
diinginkannya. Sistem Pengendalian Manajemen dan strategi memiliki hubungan dua arah.
Manajemen Strategis Akuntansi adalah alat era modern. Dimana, sebagian besar
perubahan dalam akuntansi adalah konsekuensi langsung dan tidak langsung dari proses
difusi. Inovasi akuntansi manajemen disesuaikan dan digabungkan dengan gagasan lain untuk
memfasilitasi masuk ke pasar baru. Begitu juga SMA di Cyclemakers. Dimana penulis
menekankan pada penemuan mekanisme akuntansi manajemen strategi murni di
Cyclemakers, namun Cyclemakers menggunakan alat-alat akuntansi manajemen strategi
dengan strategi operasional dan pemasarannya untuk merumuskan rencana strategi yang lebih
baik daripada sebelumnya yang membantu meraih pangsa pasar. Untuk membuat rencana
akuntansi manajemen strategi yang tepat, satu perusahaan perlu membahas beberapa teori
seperti teori siklus hidup Siklus Hidup, analisis Situasi, analisis kinerja, tolok ukur strategi,
dan alternatif strategi (Evaluation Management Accounting) . Teori ini tidak dapat
digabungkan apalagi oleh akuntan manajemen namun tim lintas fungsional dengan akuntansi,
keuangan, pemasaran, produksi, pakar SDM dibutuhkan menurut Taylor dan Graham (1992).
Tapi kontribusi yang diberikan akuntan kepada tim ini tidak dapat diabaikan. Taylor dan
Graham (1992) mempromosikan dimasukkannya informasi non-keuangan yang penting untuk
perencanaan dan pengendalian strategis. Itu adalah kasus Cyclemakers tapi penulis mungkin
mengabaikan fakta dalam artikelnya.

Ketepatan penggunaan instrumen akuntansi yang canggih bergantung pada keadaan

instrumen digunakan. Jadi sebuah perusahaan yang menerapkan akuntansi manajemen
strategi tidak selalu berarti bahwa ia harus mengikuti semua fitur akuntansi manajemen
strategi agar sukses. Bergantung pada ukuran, kemampuan finansialnya, kedalaman
pengetahuan, tenaga kerja, dll, pembuat Cyclemaker mengadopsi akuntansi manajemen
strategi yang dimodifikasi yang sesuai dan mudah diterapkan di perusahaan. Cyclemakers
berhasil tanpa menggunakan data kuantitatif pesaingnya dalam laporan keuangan mereka.
Tetapi jika perusahaan menggunakan data terukur dalam memproyeksikan dan merumuskan
strategi dapat lebih berhasil daripada sekarang. Karena kesesuaian antara strategi fokus
pelanggan dan ukuran kinerja keuangan meningkatkan kinerja pelanggan. Jadi Cyclemakers
sudah memiliki strategi fokus pelanggan. Sekarang apa yang dibutuhkan perusahaan adalah
laporan keuangan yang lebih tepat untuk menjalankan kinerjanya ke tingkat yang baru.

Kesimpulan

Dalam keterbatasannya, akuntansi manajemen strategi adalah alat yang baik untuk
mencapai tujuan perusahaan yang diteapkan oleh manajemen puncak. Kita dapat berdebat
tentang fitur-fiturnya karena masih di masa-masa awal sebagai teori dan banyak perbaikan
perlu dilakukan untuk menyempurnakannya. Telah mencoba sebaik mungkin untuk
menganalisanya dan berharap bisa melihat banyak studi yang dilakukan dalam Strategic
Management Accounting. Dengan beberapa bukti yang berhasil, kita dapat menyimpulkan
bahwa akuntansi manajemen strategi akan lebih banyak diimplementasikan di masa depan
namun untuk perlu dilakuan penelitian lebih lanjut unttuk menelitinya.