AKUNTANSI KEPERILAKUAN LANJUTAN

“THE PRACTICE OF SLACK: A REVIEW AND

GOAL SETTING, PARTICIPATIVE BUDGETING, AND PERFORMANCE”

NAMA DOSEN : Dr. Ni Made Dwi Ratnadi, S.E., M.Si., Ak.CA

OLEH :

KELOMPOK 2

Ni Putu Noviyanti Kusuma (1981621004)

Kadek Gita Saraswati (1981621016)
Ni Luh Putu Ayu Lastri Pramiswari (1981621024)
I Wayan Megayana (1981621025)

PROGRAM MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
2020
 THE PRACTICE OF SLACK: A REVIEW

A. PANDANGAN TERHADAP SLACK

Slack timbul dari kecenderungan organisasi dan individu untuk menahan diri dari
penggunaan semua sumber daya yang tersedia untuk mereka. Ini menggambarkan
kecenderungan untuk tidak beroperasi pada efisiensi puncak. Organizational slack (kesenjangan
organisasi) pada dasarnya mengacu pada kapasitas yang tidak terpakai, dalam arti bahwa
tuntutan untuk memakai sumber daya organisasi namun kurangnya pasokan sumber daya
tersebut. Budgetary slack (kesenjangan anggaran) ditemukan dalam proses anggaran dan
mengacu pada distorsi informasi intentional yang dihasilkan dari penjualan dianggarkan dan
berlebihan dari yang dianggarkan. Teori agensi juga merujuk pada slack perilaku. Masalah yang
ditangani oleh literatur teori agensi adalah bagaimana merancang kontrak insentif sedemikian
rupa sehingga total keuntungan dapat dimaksimalkan, mengingat (1) asimetri informasi antara
prinsip cipal dan agen, (2) mengejar kepentingan pribadi oleh agen, dan (3) lingkungan
ketidakpastian yang memengaruhi hasil keputusan agen.

B. SLACK ORGANISASI
1. Sifat Slack Organisasi
Kesenjangan organisasi adalah penyangga yang dibuat oleh manajemen dalam
penggunaan sumber daya yang tersedia untuk menghadapi kejadian internal maupun
eksternal yang mungkin timbul dan mengancam koalisi yang dibentuk. Oleh karena itu
slack, akan digunakan oleh manajemen sebagai agen perubahan dalam tanggapan terhadap
perubahan baik di lingkungan internal dan eksternal. Model Cyert dan Maarch yang
menjelaskan slack dalam faktor kognitif dan struktural. Ini memberikan alasan untuk
penciptaan yang tidak diinginkan dari slack. Individu diasumsikan puas, dalam arti bahwa
mereka menetapkan tingkat aspirasi untuk kinerja daripada memaksimalkan tujuan. Aspirasi
ini menyesuaikan ke atas atau ke bawah, tergantung pada kinerja aktual, dan dengan cara
yang lebih lambat dari perubahan yang sebenarnya dalam kinerja. Ini adalah lag dalam
penyesuaian yang memungkinkan sumber daya kelebihan dari kinerja yang unggul
menumpuk dalam bentuk kesenjangan organisasi.
Lewin dan Wolf mengusulkan pernyataan berikut sebagai kerangka teori untuk
memahami konsep slack:
a. Kelonggaran organisasi tergantung pada ketersediaan sumber daya berlebih.

1
 b. Kelebihan sumber daya terjadi ketika suatu organisasi menghasilkan atau memiliki
potensi untuk menghasilkan menghapus sumber daya yang melebihi apa yang
diperlukan untuk mempertahankan koalisi organisasi.
c. Kendur terjadi secara tidak sengaja sebagai akibat dari ketidaksempurnaan alokasi
sumber daya keputusan membuat proses.
d. Slack dibuat secara sengaja karena manajer termotivasi untuk memaksimalkan slack
sumber daya di bawah kendali mereka untuk memastikan pencapaian sasaran pribadi
yang tunduk pada pencapaian tujuan organisasi.
e. Disposisi sumber daya kendur adalah fungsi dari preferensi pengeluaran manajer fungsi.
f. Distribusi sumber daya kendur adalah hasil dari pengaturan proses tawar-menawar
organisasi dan mencerminkan kekuatan diskresi anggota organisasi dalam allo- sumber
daya cating.
g. Slack dapat hadir dalam bentuk terdistribusi atau terkonsentrasi.
h. Aspirasi peserta organisasi untuk kendur menyesuaikan ke atas sebagai sumber daya
menjadi tersedia. Penyesuaian aspirasi ke bawah untuk sumber daya yang kendur, saat
sumber daya menjadi langka, ditentang oleh peserta organisasi.
i. Slack dapat menstabilkan fluktuasi jangka pendek dalam kinerja perusahaan.
j. Di luar jangka pendek, realokasi slack membutuhkan perubahan dalam organisasi
tujuan.
k. Slack secara langsung berkaitan dengan ukuran organisasi, kematangan, dan stabilitas
eksternal lingkungan Hidup.
2. Fungsi dari Slack Organisasi
Konsep slack sebagai bujukan untuk mempertahankan koalisi pertama kali
diperkenalkan oleh Barnard dalam perawatan rasio bujukan/kontribusi sebagai cara untuk
menarik peserta organisasi dan mempertahankan keanggotaan mereka. Maarch dan Simon
kemudian menjelaskan sumber daya slack sebagai sumber bujukan melalui mana rasio
bujukan/kontribusi mungkin melebihi nilai satu , yang setara dengan membayar karyawan
lebih dari akan diperlukan untuk mempertahankan layanannya . Konsep slack kemudian
secara eksplisit diperkenalkan oleh Cyert dan Maarch sebagai terdiri dari pembayaran
kepada anggota koalisi yang melebihi apa yang diperlukan untuk menjaga organisasi. Slack
sebagai sumber daya untuk penyelesaian konflik diperkenalkan pada model tujuan Pondy.
Dalam model subunit ini konflik tujuan yang diselesaikan sebagian oleh perhatian berurutan
terhadap tujuan dan sebagian dengan mengadopsi struktur organisasi yang terdesentralisasi.
Struktur desentralisasi ini dimungkinkan oleh adanya slack organisasi.

2
3. Pengukuran Organisasi Slack (Measurement Of Organizational Slack)
Salah satu masalah dalam berinvestasi secara empiris keberadaan organisasi slack
berkaitan dengan kesulitan mengamankan pengukuran fenomena yang memadai. Berbagai
metode telah disarankan. Selain metode ini, delapan variabel yang muncul dalam data
publik, apakah itu dibuat oleh tindakan manajerial atau disediakan oleh lingkungan, dapat
menjelaskan perubahan slack. Model, disarankan oleh Bourgeois, adalah sebagai berikut:

Di sini RE, G&A, WC / S, dan CR diasumsikan memiliki efek positif pada

perubahan slack, sedangkan DP, D / E, P / E, dan I / P diasumsikan memiliki efek negatif
pada perubahan slack. Berdasarkan saran Bourgeois dan Singh, Theresa K. Lant memilih
empat langkah berikut:
a. Slack administrasi = (Pengeluaran umum dan administrasi) / harga pokok penjualan
b. Likuiditas yang tersedia = ( kas + Efek yang dapat dipasarkan - kewajiban lancar) /
penjualan
c. Likuiditas yang dapat dipulihkan = ( inventaris + piutang dagang ) / penjualan
d. Saldo laba = ( laba bersih - dividen) / penjualan

Lant menggunakan langkah-langkah ini untuk menunjukkan secara empiris bahwa

(1) likuiditas yang tersedia dan biaya umum dan administrasi memiliki varians yang jauh
lebih tinggi daripada laba di seluruh perusahaan dan sepanjang waktu dan (2) perubahan
rata-rata dalam slack secara signifikan lebih besar daripada perubahan rata-rata dalam
laba. Dia menyimpulkan sebagai berikut: “hasil ini secara logis konsisten dengan teori
bahwa slack menyerap varians dalam laba aktual. Mereka juga menyarankan bahwa
tindakan yang digunakan adalah tindakan wajar untuk slack. Dengan demikian, ini
mendukung pekerjaan sebelumnya yang telah menggunakan langkah-langkah ini, dan

3
 menyiratkan bahwa model sampel lebih lanjut menggunakan slack sebagai variabel layak
karena informasi keuangan tersedia untuk sejumlah besar perusahaan.

C. SENJANGAN ANGGARAN (BUDGETARY SLACK)

1. Sifat Senjangan Anggaran
Studi literatur tentang kelonggaran keorganisasian (organizational slack)
menunjukkan bahwa manajer memiliki motif yang diperlukan untuk keinginan beroperasi
di lingkungan yang dikendurkan atau dilonggarkan. Literatur tentang senjangan anggaran
menganggap anggaran sebagai perwujudan dari lingkungan itu dan oleh karena itu,
mengasumsikan bahwa manajer akan menggunakan proses penganggaran untuk menawar
anggaran kendur. Sebagaimana dinyatakan oleh Schiff dan Lewin, “Manajer akan
menciptakan slack dalam anggaran melalui proses mengecilkan pendapatan dan biaya yang
terlalu tinggi”. Definisi umum dari senjangan anggaran adalah menurunkan pendapatan dan
melebih-lebihkan biaya dalam proses penganggaran. Deskripsi terperinci tentang
penciptaan senjangan anggaran oleh manajer dilaporkan oleh Schiff dan Lewin dalam studi
mereka tentang proses anggaran tiga divisi dari perusahaan multidivisi. Mereka
menemukan bukti slack anggaran melalui menurunkan pendapatan kotor, dimasukkannya
peningkatan keleluasaan dalam personil persyaratan, penetapan anggaran pemasaran dan
penjualan dengan batasan internal dana yang akan dibelanjakan, penggunaan biaya
produksi berdasarkan biaya standar yang tidak mencerminkan perbaikan proses yang
tersedia secara operasional di pabrik, dan dimasukkannya "proyek khusus" secara bebas
2. Penganggaran dan Kecenderungan untuk Membuat Senjangan Anggaran
Sistem penganggaran telah dianggap mempengaruhi kecenderungan manajer untuk
menciptakan senjangan anggaran, dalam arti bahwa kecenderungan ini dapat ditingkatkan
atau dikurangi dengan cara di mana sistem penganggaran dirancang atau
dilengkapi. Mohamed Onsi menyelidiki secara empiris korelasi antara tipe-tipe sistem
penganggaran dengan kecenderungan membuat slack anggaran ia menyatakan empat asumsi
berikut:
a. Manajer mempengaruhi proses anggaran dengan menurunkan tingkat penerimaan dan
meningkatkan anggaran biaya..
b. Manajer membentuk slack pada tahun-tahun yang dianggap memiliki penjualan baik
dan mengubah slack manjadi profit pada tahun-tahun penjualan yang buruk.
c. Manajemen puncak berada pada "kerugian" dalam menentukan besarnya slack.
d. Pengendali divisi dalam organisasi yang bersifat desentralisasi berpartisipasi dalam
tugas membuat dan mengontrol slack divisi
4
 Mewawancarai secara pribadi dengan 32 manajer dari 5 perusahaan besar nasional
dan internasional dan analisis statistik dari kuesioner digunakan untuk
mengidentifikasi variabel perilaku penting yangmemengaruhi penumpukan dan pemanfaatan
. Adapun variabel-variabel kuesioner dikelompokkan ke dalam delapan dimensi berikut:
a. Sikap kendur yang dijelaskan oleh variabel-variabel yang menunjukkan sikap manajer
terhadap slack.
b. Manipulasi slack dijelaskan oleh variabel yang menunjukkan bagaimana seorang
manajer membangun dan menggunakan slack.
c. Slack institusionalisasi dijelaskan oleh variabel-variabel yang membuat manajer kurang
cenderung mengurangi slack.
d. Deteksi slack dijelaskan oleh variabel yang menunjukkan kemampuan atasan untuk
mendeteksi kendur berdasarkan jumlah informasi yang diterimanya.
e. Sikap terhadap sistem kontrol manajemen puncak dijelaskan oleh variabel yang
menunjukkan filosofi otoriter terhadap penganggaran yang dikaitkan dengan
manajemen puncak oleh manajer divisi.
f. Sikap terhadap sistem kontrol divisi dijelaskan oleh variabel tentang sikap terhadap
bawahan, sumber tekanan, otonomi anggaran, partisipasi anggaran, dan penggunaan
anggaran pengawasan.
g. Sikap terhadap anggaran dijelaskan oleh variabel tentang sikap terhadap tingkat standar,
sikap terhadap relevansi pencapaian anggaran dengan penilaian kinerja, dan sikap manajer
(positif atau negatif) terhadap sistem anggaran secara umum, sebagai alat manajerial.
h. Relevansi anggaran dijelaskan oleh variabel yang menunjukkan sikap manajer terhadap
relevansi standar untuk operasi departemennya.

Analisis faktor mengurangi dimensi ini menjadi tujuh faktor dan menunjukkan
hubungan antara senjangan anggaran dan apa yang Onsi sebut “sistem kontrol anggaran atas
manajemen otoriter.” Dengan demikian, ia menyatakan: “Senjangan anggaran dibuat sebagai
hasil dari tekanan dan penggunaan pencapaian laba yang dianggarkan sebagai kriteria dasar
dalam mengevaluasi kinerja. Partisipasi positif dapat mendorong lebih sedikit kebutuhan
untuk membangun slack. Namun, persepsi manajer menengah tentang tekanan adalah
perhatian utama. Korelasi positif antara sikap manajer dan tingkat standar yang dapat
dicapai adalah refleksi dari tekanan ini.
Cortlandt Cammann mengeksplorasi efek moderasi dari partisipasi bawahan dalam
pengambilan keputusan dan kesulitan pekerjaan bawahan berdasarkan pada tanggapan
mereka terhadap penggunaan kontrol yang berbeda. sistem oleh atasan mereka. Hasilnya

5
 menunjukkan bahwa penggunaan sistem kontrol untuk alokasi imbalan kontinjensi
menghasilkan tanggapan defensif oleh bawahan dalam semua kondisi, yang mencakup
penciptaan senjangan anggaran. Pada dasarnya, ketika atasan menggunakan informasi
penganggaran sebagai dasar untuk mengalokasikan imbalan organisasi, tanggapan bawahan
mereka bersifat defensif. Mengizinkan partisipasi dalam proses anggaran mengurangi
defensif ini.
Akhirnya, Kenneth A. Merchant melakukan studi lapangan yang dirancang untuk
menyelidiki bagaimana kecenderungan manajer untuk menciptakan senjangan anggaran
dipengaruhi oleh sistem penganggaran dan konteks teknis. Dia berhipotesis bahwa
kecenderungan untuk menciptakan senjangan anggaran berhubungan positif dengan
pentingnya ditempatkan pada memenuhi target anggaran dan berhubungan negatif dengan
tingkat partisipasi yang diizinkan dalam proses penganggaran, tingkat prediktabilitas dalam
proses produksi, dan kemampuan atasan untuk membuat slack. Tidak seperti studi
sebelumnya yang telah menarik seluruh bidang fungsional, 170 manajer manufaktur
menanggapi kuesioner yang mengukur kecenderungan untuk menciptakan slack, pentingnya
memenuhi anggaran, partisipasi anggaran, sifat teknologi dalam hal integrasi aliran kerja
dan standardisasi produk, dan kemampuan atasan untuk mendeteksi kendur. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa kecenderungan manajer untuk menciptakan slack (1) memang berbeda
dengan pengaturan dan dengan bagaimana sistem penganggaran diimplementasikan; (2)
lebih rendah di mana manajer secara aktif berpartisipasi dalam penganggaran, terutama
ketika teknologi relatif dapat diprediksi; dan (3) lebih tinggi ketika anggaran yang ketat
membutuhkan respon taktis yang sering untuk menghindari overruns.
3. Senjangan Anggaran, Distorsi Informasi, dan Skema Insentif yang Mendorong
Kebenaran
Senjangan anggaran melibatkan penyimpangan informasi input yang
disengaja. Distorsi informasi input dalam pengaturan anggaran muncul, khususnya, dari
kebutuhan manajer untuk mengakomodasi ekspektasi mereka tentang jenis hadiah / bonus
yang disosialisasikan dengan hasil yang berbeda. Beberapa percobaan telah memberikan
bukti distorsi informasi input tersebut. Cyert , March, dan WH Starbuck menunjukkan
dalam percobaan laboratorium bahwa subjek menyesuaikan informasi yang mereka
kirimkan dalam sistem pengambilan keputusan yang kompleks untuk mengendalikan
hadiah mereka. Demikian pula, Lowe dan Shaw telah menunjukkan bahwa dalam kasus di
mana imbalan dikaitkan dengan perkiraan, manajer penjualan cenderung mendistorsi
informasi input dan untuk menimbulkan bias dalam perkiraan penjualan mereka. Dalton
juga memberikan beberapa deskripsi situasional yang kaya tentang distorsi informasi di
6
mana manajer tingkat bawah mendistorsi informasi anggaran dan mengalokasikan sumber
daya ke apa yang dianggap sebagai tujuan yang dapat dibenarkan.
Secara bersama-sama, studi ini menunjukkan bahwa anggaran slack, melalui
distorsi sistematis informasi input, dapat digunakan untuk mengakomodasi harapan subyek
tentang imbalan yang terkait dengan berbagai kemungkinan hasil. Mereka gagal,
bagaimanapun, untuk memberikan rasionalisasi yang meyakinkan tentang hubungan antara
distorsi informasi input dan akomodasi subyek dari harapan mereka. Teori agensi dan isu-
isu yang terkait dengan keengganan risiko dapat menyediakan tautan semacam itu. Oleh
karena itu, mengingat adanya insentif dan asimetri informasi yang berbeda antara
pengontrol (atau pemberi kerja) dan terkontrol (atau karyawan) dan tingginya biaya untuk
mengamati keterampilan atau upaya karyawan, kontrak kerja berbasis anggaran (yaitu, di
mana kompensasi karyawan bergantung pada pemenuhan standar kinerja) dapat menjadi
Pareto-superior terhadap aturan pembayaran tetap atau pembagian bersama (di mana
pemberi kerja dan karyawan membagi hasilnya). Namun, skema berbasis anggaran ini
memberikan risiko pada karyawan, karena kinerja pekerjaan dapat dipengaruhi oleh
sejumlah faktor yang tidak terkendali. Konsekuensinya, individu yang menghindari risiko
dapat menggunakan slack penganggaran melalui distorsi informasi input yang
sistematis. Lima hipotesis terkait dengan senjangan anggaran dikembangkan dan diuji
menggunakan eksperimen laboratorium. Hipotesisnya adalah sebagai berikut:
Hipotesis 1: Seorang bawahan yang berpartisipasi dalam proses penganggaran akan
membangun slack ke dalam anggaran ....
Hipotesis 2: Seorang bawahan yang tidak mau mengambil risiko akan membangun lebih
banyak slack anggaran daripada bawahan yang tidak berisiko ....
Hipotesis 3: Tekanan sosial untuk tidak menggambarkan kemampuan produktif akan lebih
besar untuk bawahan yang informasinya diketahui oleh manajemen daripada bawahan yang
memiliki informasi pribadi.
Hipotesis 4: Ketika tekanan sosial meningkat untuk bawahan, ada tingkat slack anggaran
yang lebih rendah ....
Hipotesis 5: Seorang bawahan yang memiliki informasi pribadi membangun lebih banyak
slack dalam anggaran daripada seorang bawahan yang informasinya diketahui oleh
manajemen.

Hasil percobaan menegaskan hipotesis bahwa bawahan yang berpartisipasi

membangun kekurangan anggaran dan bahwa slack, sebagian, disebabkan oleh preferensi
risiko bawahan. Dengan adanya ketidakpastian negara dan asimetri informasi pekerja-

7
 manajer tentang kemampuan kinerja, subjek dalam eksperimen tersebut menciptakan slack
bahkan di hadapan skema penginduksian kebenaran. Selain itu, pekerja yang menghindari
risiko menciptakan lebih banyak slack daripada pekerja yang tidak menentang risiko.
4. Senjangan Anggaran dan Harga Diri
Peningkatan penghindaran risiko dan distorsi informasi akan mengakibatkan harga
diri individu akan terancam. Individu-individu yang memiliki anggapan rendah tentang
dirinya sendiri lebih cenderung melakukan penipuan daripada individu-individu dengan
harga diri yang lebih tinggi. Situasi disonansi diciptakan dalam kelompok eksperimen
dengan memberikan umpan balik positif tentang tes kepribadian kepada beberapa peserta
dan umpan balik negatif kepada orang lain. Senjangan anggaran melalui distorsi informasi
merupakan bentuk perilaku yang tidak jujur, yang timbul dari peningkatan penghindaran
risiko yang disebabkan oleh umpan balik negatif pada harga diri. Dampak negatif yang ada
dalam harga diri dapat menyebabkan seseorang untuk mengembangkan harapan kinerja
yang buruk. Selain itu, individu yang diberi umpan balik negatif tentang harga dirinya akan
lebih menolak risiko daripada yang lain dan akan siap untuk menggunakan perilaku apa pun
untuk menutupi situasi. Sebagai akibatnya, orang tersebut dapat berusaha untuk mengubah
informasi yang didapatkan agar memiliki anggaran yang dapat dicapai.
5. Kerangka Teoris Penganggaran
Kerangka teoritis bertujuan untuk menyusun pengetahuan tentang perilaku bias
anggaran dan bias model dalam organisasi. Bias anggaran merupakan pusat faktor yang
saling berkaitan dan terkadang saling bertentangan. Model bias anggaran di tingkat
organisasi menunjukkan bahwa bias yang terkandung dalam anggaran bukanlah hasil dari
perilaku yang disengaja oleh satu aktor tetapi hasil dari negosiasi yang dilakukan.
6. Kesenjangan Positif dan Negatif
Dalam Study budgetary slack, dibuat mengacu pada bias, yang mana anggaran
dirancang dengan cara sengaja dan sedemikian rupa sehingga anggaran lebih mudah untuk
mencapai perkiraan, senjangan positif yang terlalu tinggi dari kinerja yang diharapkan
dalam anggaran. Outley menggambarkan perbedaan sebagai berikut: Manajer kedepan
cenderung konservatif dalam membuat perkiraan ketika keuntungan di masa depan yang
dicari (kelonggaran positif) tetapi optimisme ini hanya ketika keperluan mereka untuk
memperoleh pencapaian saat ini sedang mendominasi (kelonggaran negatif).
Bukti dari senjangan negatif pertama kali dikemukakan oleh W. H. Read yang
menunjukkan bahwa manajer mengubah informasi untuk membuktikan kepada atasan
bahwa perusahaan dalam keadaan baik-baik saja. Kemudian, Barefield, Otley berpendapat
bahwa perkiraan merupakan mode, bukan sebagai sarana dari distribusi probabilitas.
8
 Distribusi biaya dan pendapatan yang cenderung negatif, maka akan ada kecenderungan
perkiraan anggaran menjadi bias secara tidak sengaja dalam bentuk kesenjagan negatif.
7. Mengurangi Senjangan Anggaran dengan Teknik Bonus
Secara umum, perusahaan menggunakan teknik penganggaran dan bonus untuk
mengatasi budgeting slack. Salah satu pendekatan tersebut dalam melakukan pemberian
hadiah yang lebih tinggi ketika anggaran ditetapkan tinggi dan tercapai dan pemberian
hadiah lebih rendah ketika anggaran ditetapkan tinggi tetapi tidak terpenuhi atau ditetapkan
rendah dan tercapai.

9
 GOAL SETTING, PARTICIPATIVE BUDGETING, AND PERFORMANCE

A. PENGATURAN TUJUAN DAN KINERJA TUGAS

1. Bukti dalam Psikologis
Suatu tujuan dalam akuntansi kaitannya dengan pengaturan tujuan adalah mencapai
standar kinerja yang ditetapkan. Penentuan tujuan atau pengaturan standar diasumsikan
mempengaruhi motivasi, perilaku, dan kinerja tugas. Atribut atau ciri suatu tujuan
diantaranya (a) adanya penentuan tujuan (goal specify), yang mana penentuan tujuan ini
mengacu pada tingkat kinerja yang akan dicapai secara eksplisit mengenai konten dan
kejelasannya dan (b) kesulitan tujuan (goal difficulty) yang merupakan probabilitas
pencapaian. Dalam penetapan tujuan, mekanisme, proses psikologis, dan aktivitas kognitif
yang mempengaruhi efek penetapan tujuan, yaitu:
a. Arah yang merujuk pada apa yang perlu dilakukan dalam pengaturan kerja.
b. Upaya, yang dimobilisasi untuk mencapai tujuan.
c. Kegigihan individu pada tugas.
d. Pengembangan strategi, yang mengacu pada pengembangan strategi, atau rencana aksi
untuk mencapai tujuan
2. Bukti dalam Akuntansi
Beberapa studi telah meneliti pengaruh dari penetapan tujuan anggaran pada kinerja.
Rockness menguji pengaruh kesulitan penetapan tujuan, struktur penghargaan alternatif, dan
umpan balik kinerja pada ukuran kinerja dan kepuasan. Hasil penelitian Rockness
memverifikasi bagian-bagian dari model anggaran yang menunjukkan bahwa (1) subjek
dalam kondisi anggaran yang tinggi berbeda dari subjek yang berada dalam kondisi
anggaran sedang, (2) kinerja absolut dapat meningkat dengan struktur pemberian hadiah
secara langsung, dan (3) terdapat perbedaan kinerja yang direncanakan antara subjek yang
menerima umpan balik formal dan subjek yang menerima umpan balik nonformal.
Kemudian, Chow mengeksplorasi hubungan antara ketatnya standar pekerjaan, jenis
skema kompensasi, dan kinerja. Hasil penelitian menunjukkan bahwa (1) untuk subjek
dengan pemeliharaan tugas, ketatnya standar kerja dan jenis skema kompensasi memiliki
pengaruh yang signifikan namun dalam efek interaktiff yang signifikan terhadap kinerja, (2)
ketika diizinkan memilih skema kompensasi, maka kemampuan disesuaikan dengan
keterampilan yang dimiliki, dan (3) pemilihan skema kompensasi sendiri meningkatkan
kinerja. Hasil ini menambah jumlah bukti yang menunjukkan bahwa menetapkan sasaran

10
 yang spesifik sangat sulit menghasilkan kinerja yang lebih tinggi daripada dengan
menetapkan sasaran yang moderat spesifik, sasaran mudah spesifik, atau sasaran umum
3. Kerangka Teoritis : Peran Ketidakpastian Tugas
Studi akuntansi sependapat dan setuju dengan literatur psikologis. Naylor dan Ilgen
menyarankan bahwa penelitian harus diperluas untuk mencari variabel moderasi yang
memediasi hubungan antara penetapan tujuan dan kinerja. Kemudian Hirst memberikan dua
alasan untuk melakukan penelitian yakni (a) adanya potensi untuk menggambarkan situasi,
yang mana penetapan tujuan tidak memiliki efek positif pada kinerja, dan (b) pemahaman
terkait variabel moderator dapat memiliki implikasi praktis.
Hirst kemudian mengusulkan kerangka kerja teoritis yang meneliti pengaruh dari
variabel moderasi potensial, ketidakpastian tugas, pada hubungan antara penetapan tujuan
dan kinerja. Hubungan antara penetapan tujuan dan kinerja dihubungkan oleh urutan
kegiatan yang dihipotesiskan sejalan dengan model kinerja tugas yang disediakan oleh
Locke et al. dan Porter, Lawler, dan Hackman. Model ini mencakup empat mekanisme
kondisional yang menghubungkan penetapan tujuan dengan hasil tugas, yaitu:
a. Penetapan tujuan, dalam hal kesulitan dan spesifisitas.
b. Kesatuan interpretasi aktivitas kognitif, pencarian strategi, dan pemilihan strategi yang
valid.
c. Niat, dalam hal arah, tingkat, dan durasi upaya.
d. Tindakan, dalam hal kinerja tugas.

Hirst berpendapat bahwa kesulitan dapat muncul dalam melakukan aktivitas

kognitif karena adanya ketidakpastian tugas yang tinggi. Hal ini menunjukkan bahwa
adanya pengaruh negatif dari ketidakpastian tugas pada pelengkapan pengetahuan tugas dan
pengaruh positif dari penetapan tujuan berdasarkan pada kelengkapan pengetahuan tugas.
Dengan demikian, Hirst mengusulkan hipotesis ketidakpastian tugas sebagai variabel
moderasi, yaitu:
H1: Ada interaksi antara penetapan tujuan dan ketidakpastian tugas yang mempengaruhi
kinerja tugas

. Model Hirst menunjukkan bahwa efek penetapan tujuan dikondisikan pada

kelengkapan pengetahuan tugas, yang pada gilirannya tergantung pada ketidakpastian tugas,
dan penetapan tujuan adalah di mana ketidakpastian tugas akan memoderasi hubungan
antara penetapan tujuan dan kinerja. Pada dasarnya, ketika interaksi antara penetapan tujuan
dan ketidakpastian tugas rendah, penetapan tujuan akan menyebabkan peningkatan yang
lebih kecil atau penurunan kinerja. Model Hirst lalu diperluas dengan dua (2) hal, yaitu:
11
 a. Dengan menunjukkan sifat hasil tugas. Hasil tugas termasuk ukuran kinerja, motivasi,
dan kepuasan tugas. Dua ukuran kinerja yang digunakan yaitu ukuran keberhasilan
penyelesaian tugas dan ukuran usaha. Salah satu ukuran motivasi intrinsik dimasukkan
sebagai hasil tugas setelah temuan penelitian yang menunjukkan bahwa penetapan
tujuan dapat mempengaruhi variabel yang terkait dengan motivasi intrinsik.
b. Dengan menghadirkan batasan yang membatasi sifat pengaturan tujuan. Pembatasan
penetapan tujuan disajikan sebagai kondisi yang diperlukan untuk penerimaan subjek
dari tingkat kesulitan tujuan yang ditetapkan kepadanya. Hal tersebut merupakan
kesepakatan verbal oleh subjek yang menerima tujuan, kesulitan tujuan yang dirasakan,
dan harapan yang dirasakan dari pencapaian tujuan oleh subjek.

Berdasarkan pengembangan model tersebut, maka hipotesis dinyatakan sebagai berikut:

H2 : Mengingat bahwa penetapan tujuan telah dapat diterima dalam hal perjanjian
tujuan, persepsi kesulitan yang dirasakan, dan persepsi harapan pencapaian
tujuan, ada interaksi antara penetapan tujuan dan ketidakpastian tugas yang
mempengaruhi hasil dan kinerja tugas, usaha, dan motivasi intrinsik.

Penelitian yang dilakukan oleh Belkaoui menunjukan bahwa kesulitan tujuan dan
ketidakpastian tugas mempengaruhi hasil tugas. Hasil efek interaksi menunjukkan bahwa
mengingat bahwa penetapan tujuan telah ditemukan dapat diterima dalam hal kesepakatan
tujuan, persepsi kesulitan yang dirasakan, dan persepsi harapan pencapaian tujuan, ada
interaksi antara penetapan tujuan dan ketidakpastian tugas yang mempengaruhi hasil tugas
kinerja, upaya, dan motivasi intrinsik. Ketika hasil tersebut ditambah dengan hasil penetapan
tujuan sebelumnya pada kinerja, menyiratkan bahwa (a) diberi pilihan antara menghadirkan
individu dengan tujuan yang mudah atau tujuan yang sulit, kursus yang lebih berguna dalam
hal kinerja, upaya, dan minat tugas tampaknya menjadi yang terakhir, dan (b) diberikan
pilihan antara menghadirkan individu dengan tugas tertentu atau tugas yang tidak pasti,
kursus yang lebih berguna dalam hal kinerja dan upaya tampaknya menjadi yang pertama.
Sehingga dapat disimpulkan bahwa untuk memotivasi minat tugas, beberapa tingkat
ketidakpastian tugas tampaknya bermanfaat.

B. ANGGARAN DAN KINERJA PARTISIPATIF

Partisipasi dalam penganggaran melibatkan keterlibatan bawahan dalam penetapan
standar yang mempengaruhi operasi dan penghargaan mereka. Penganggaran partisipatif
diharapkan dapat meningkatkan sikap, produktivitas, dan/atau kinerja. Hal tersebut didukung
dengan hasil beberapa penelitian yang menyatakan bahwa partisipasi anggaran mengarah pada
12
kepuasan kerja yang lebih tinggi, motivasi yang lebih tinggi untuk mencapai anggaran, dan
kinerja yang lebih tinggi. Namun terdapat juga penelitian lain yang menemukan hubungan
lemah antara partisipasi dan kinerja atau hubungan negatif antara kedua variabel.
Partisipasi dalam pengambilan keputusan (participation in dedicision making / PDM)
didefinisikan sebagai proses organisasi di mana individu terlibat dalam, dan memiliki pengaruh,
keputusan yang memiliki efek langsung pada individu tersebut. Brownell meneliti hubungan
partisipasi dalam pengambilan keputusan dan menemukan bukti efek positif dari antecedent
moderators pada partisipasi dan efek positif dari partisipasi pada hasil yang dikondisikan oleh
consequence moderators. Antecedent moderators meliputi 2 variabel, yakni (1) variabel budaya
kebangsaan, sistem legislatif, ras, dan agama; dan (2) variabel organisasi stabilitas lingkungan,
teknologi, ketidakpastian tugas, dan struktur organisasi. Sedangkan consequence moderators
juga meliputi 2 varibel, yaitu (1) variabel interpersonal stres tugas, ukuran kelompok, kepuasan
intrinsik tugas, dan kesesuaian antara tugas dan individu, dan (2) variabel tingkat individu pada
locus of control, otoritarianisme, titik referensi eksternal, dan penekanan yang dirasakan
ditempatkan pada informasi akuntansi.
Hasil penelitian yang dilakukan oleh Locke dan Schweiger terkait dengan participation in
dedicision making (PDM), yaitu:
a) Penggunaan PDM adalah masalah praktis dan bukan moral,
b) Konsep partisipasi mengacu pada pengambilan keputusan bersama atau bersama, dan
karenanya tidak termasuk delegasi,
c) Ada banyak mekanisme baik kognitif maupun motivasi yang melaluinya PDM dapat
menghasilkan moral dan kinerja tinggi,
d) Penelitian menghasilkan dukungan samar-samar untuk penelitian selanjutnya bahwa PDM
tentu mengarah pada peningkatan kepuasan dan produktivitas, meskipun bukti untuk hasil
sebelumnya lebih kuat daripada bukti untuk yang terakhir,
e) Bukti menunjukkan bahwa efektivitas PDM tergantung pada banyak faktor kontekstual,
f) PDM adalah satu-satunya cara untuk memotivasi karyawan.

1. Faktor – Faktor Pemoderasi dalam Kaitan antara Penganggaran Partisipatif dan

Kinerja
Perspektif universalistic merupakan pandangan bahwa hubungan antara partisipasi
dan kinerja berlaku di bawah semua kondisi. Namun, terdapat pandangan lain yang
menyatakan bahwa hubungan antara partisipasi dan kinerja dimoderatori oleh variabel
organisasi, terkait tugas, struktural, sikap, dan kepribadian. Pandangan tersebut dikenal
sebagai perspektif kontingensi. Perspektif kontingensi menjelaskan efek moderasi dari
13
 motivasi, gaya kepemimpinan, ketidakpastian tugas, ambiguitas peran, struktur imbalan,
disonansi kognitif, otoritarianisme, locus of control, dan efek Pelz.
2. Motivasi, Penganggaran Partisipatif, dan Kinerja
Lima (5) pernyataan terkait hubungan antara penganggaran partisipatif, kinerja, dan
motivasi, yaitu:
a. Ketidakpastian hubungan antara partisipasi dan kinerja menyarankan perlunya
memeriksa dampak variabel moderasi.
b. Untuk mengukur motivasi, penelitian terkait hubungan antara penganggaran partisipatif
dan motivasi bergantung pada: (1) model harapan Vroom; (2) peringkat bawahan
tentang perilaku yang berkaitan dengan anggaran atasan mereka untuk menilai motivasi
atasan; dan (3) instrumen tiga item yang dikembangkan oleh Hackman dan Lawler atau
Hackman dan Porter.
c. Berkenaan dengan hubungan antara motivasi dan kinerja, baik akuntansi dan literatur
perilaku organisasi memberikan bukti kuat dari hubungan positif.
d. Brownell dan McInnes memberikan hasil yang gagal untuk mengkonfirmasi hipotesis
bahwa motivasi memediasi pengaruh partisipasi pada kinerja meskipun partisipasi dan
kinerja ditemukan berhubungan positif. Lalu House mengembangkan sebuah model
yang digunakan untuk mengukur motivasi yang disebut dengan model harapan
(expectancy model).
e. Mia mengadopsi pendekatan kontingensi dalam evaluasi efektivitas (dalam hal kinerja
manajerial) dari partisipasi anggaran di mana variabel kontingen termasuk sikap
manajerial (terhadap pekerjaan dan perusahaan mereka) dan motivasi (untuk bekerja).
3. Gaya Kepemimpinan, Kinerja Organisasi, Ketegangan Kerja, dan Penganggaran
Partisipatif
Beberapa peneliti melakukan penelitian terkait hubungan antara gaya
kepemimpinan manajerial dan ukuran efektivitas organisasi, seperti kinerja bawahan, telah
menghasilkan berbagai hasil. Proses beberapa penelitian yang telah dilakukan , yaitu:
a. Adanya penemuan awal yang menyatakan bahwa efektivitas sistem anggaran dikaitkan
dengan gaya kepemimpinan pengawasan.
b. Hopwood kemudian menyelidiki dampak dari tiga gaya evaluasi yang membuat
penggunaan data yang sangat berbeda, yaitu gaya anggaran terbatas, gaya laba-sadar,
dan gaya non-akuntansi. Hopwood menyarankan bahwa satu dimensi penting dari
penggunaan anggaran adalah kepentingan relatif yang melekat pada anggaran dalam
mengevaluasi kinerja manajerial.

14
 c. Selanjutnya, Otley memperluas hipotesis untuk memasukkan efektivitas operasi secara
keseluruhan dari penekanan utama Hopwood pada efek penggunaan anggaran pada
keyakinan dan perasaan manajer, Hasil nya menyarankan bahwa tingkat kinerja superior
dikaitkan dengan kepemimpinan fokus-anggaran. Temuan tersebut merupakan
kebalikan dari temuan Hopwood.
d. Hasil yang bertentangan antara Otley dan Hopwood lalu direkonsiliasi oleh Brownell.
Temuan Brownell adalah bahwa ketika partisipasi anggaran tinggi (rendah), penekanan
anggaran tinggi (rendah) dikaitkan dengan peningkatan kinerja manajerial. Kenis juga
menemukan bahwa ketegangan terkait pekerjaan secara signifikan dan positif terkait
dengan penggunaan anggaran yang digunakan secara primitif dalam evaluasi kinerja,
dan terkait negatif dengan kejelasan sasaran anggaran.
e. Hirst juga merekonsiliasi hasil Hopwood dan Otley, Hirst menyatakan bahwa dalam
kasus ketidakpastian tugas yang tinggi, ketegangan terkait pekerjaan tinggi untuk
bawahan yang dievaluasi dengan mengandalkan ukuran kinerja akuntansi.
f. Brownell dan Hirst menemukan bahwa hanya dalam kasus ketidakpastian tugas rendah
akan penekanan anggaran dalam evaluasi kinerja berinteraksi dengan partisipasi
anggaran.
g. Brownell dan Dunk lalu memasukan variasi dalam pengukuran dan pengambilan sampel
dan menemukan hasil yang memberikan dukungan kuat untuk hipotesis Brownell dan
Hirst. Hasil yang dilaporkan Dunk menunjukkan bahwa hubungan antara ketegangan
dan kinerja yang terkait dengan pekerjaan signifikan dan negatif, namun hasil tidak
mendukung moderasi peran partisipasi dalam hubungan antara ketegangan terkait
pekerjaan dan kinerja.
4. Ketidakpastian Tugas dan Penganggaran Partisipatif
Galbraith dan kemudian Tushman dan Nadler berpendapat bahwa
efektivitas partisipasi dalam pengambilan keputusan tergantung pada ketidakpastian
tugas. Ketika lingkungan tugas sub unit menjadi semakin tidak menentu, kebutuhan akan
informasi dan kapasitas pemrosesan informasi yang lebih besar di tingkat subunit
meningkat. Ketika ketidakpastian meningkat, organisasi mengembangkan strategi untuk
menangani kebutuhan untuk memproses informasi. Satu strategi, yang bersifat
desentralisasi, terdiri dari menciptakan hubungan lateral, yang setara dengan menggerakkan
tingkat pengambilan keputusan ke tempat informasi itu ada alih-alih membawa informasi ke
atas dalam hierarki. Lawrence dan Lorsch memberikan beberapa bukti empiris temuan
mereka yang, dihadapkan dengan ketidakpastian lingkungan yang lebih tinggi, perusahaan
yang sukses menggunakan desain struktur organisasi yang memfasilitasi aliran informasi
15
 baik secara horizontal maupun vertikal, memungkinkan partisipasi yang lebih tinggi dalam
pengambilan keputusan. Sementara Lawrence dan Lorsch fokus pada hubungan antara
ketidakpastian dan partisipasi dalam pengambilan keputusan, Govindarajan memperluas
analisis untuk penganggaran partisipatif, dengan alasan bahwa semakin besar ketidakpastian
lingkungan, semakin besar dampak positif dari partisipasi pada kinerja atau sikap
manajerial. Ketidakpastian tugas juga digunakan untuk menjelaskan perilaku disfungsional
bawahan yang terkait dengan berbagai penggunaan informasi akuntansi. Hirst
mengembangkan hipotesis bahwa ketergantungan sedang ke tinggi (sedang ke rendah) pada
tindakan tersebut meminimalkan kejadian perilaku disfungsional dalam situasi
ketidakpastian tugas rendah (tinggi).
5. Ambiguitas Peran dan Penganggaran Partisipatif
Ambiguitas peran telah dilihat sebagai sejauh mana informasi yang jelas hilang
sehubungan dengan harapan yang terkait dengan peran, metode untuk memenuhi harapan
peran, dan / atau konsekuensi dari kinerja peran. Ambiguitas peran ditemukan berhubungan
negatif dengan kepuasan kerja, kinerja, usaha, dan produktivitas. Juga ditemukan
berhubungan negatif dengan penganggaran partisipatif. Mengingat temuan ini pada
ambiguitas peran, Chenhall dan Brownell mengusulkan bahwa pemahaman tentang dampak
penganggaran partisipatif pada kepuasan kerja dan kinerja dapat dicapai dengan
mempertimbangkan efek mendalam yang dimiliki ambiguitas peran dalam hubungan
ini. Mereka berhipotesis bahwa hubungan antara penganggaran partisipatif dan kepuasan
kerja atau kinerja subordinasi dapat dijelaskan oleh efek tidak langsung , di mana partisipasi
mengurangi ambiguitas peran dan dengan demikian meningkatkan kepuasan kerja
dan kinerja bawahan.
6. Struktur Hadiah dan Penganggaran Partisipatif
Cherrington dan Cherrington berpendapat bahwa bukan anggaran yang
mempengaruhi orang, melainkan konsekuensi penguatan positif dan negatif
dan kemungkinan imbalan yang terkait dengan anggaran. Mereka berpendapat bahwa
prinsip-prinsip pengkondisian operan, seperti yang diperkenalkan oleh Skinner, dapat
diterapkan pada proses penganggaran untuk memprediksi atau mengendalikan sikap dan
perilaku. Cherrington dan Cherrington meramalkan bahwa (1) kinerja tugas adalah fungsi
dari kemungkinan imbalan kinerja tinggi diharapkan dalam kondisi di mana bala bantuan
yang tepat dibuat bergantung pada kinerja tinggi; dan (2) ada hubungan langsung antara
terjadinya penguatan yang tepat dan ukuran kepuasan. Temuan mereka memberikan bukti
signifikan tentang pengaruh kuat intervensi hadiah pada hubungan
antara penganggaran partisipatif dan kinerja.
16
7. Disonasi Kognitif dan Penganggaran Partisipatif
Disonansi kognitif telah didefinisikan sebagai keadaan dorongan negatif yang
terjadi setiap kali seseorang secara bersamaan memegang dua kognisi (ide,
keyakinan, pendapat) yang secara psikologis tidak konsisten. Karena terjadinya disonansi
dianggap tidak menyenangkan, individu berusaha untuk menguranginya. Mereka mencoba
mengurangi disonansi dengan mencari informasi atau mengadopsi sikap yang menekankan
aspek positif dari pilihan dan mengurangi aspek negatif. Demikian pula, ketika diminta
untuk berpartisipasi dalam pengaturan standar kinerja, individu perlu mengurangi disonansi
yang dihasilkan dari pilihan mereka dengan menghubungkan diri mereka ke standar
yang dipilih.
Foran dan DeCoster mengemukakan teori bahwa umpan balik tentang penerimaan
pilihan memungkinkan pengurangan disonansi untuk memulai melalui komitmen terhadap
alternatif yang dipilih. Mereka menguji validitas model ini dengan menyelidiki efek pada
variabel dependen disonansi kognitif dan mode postdecisional pengurangan disonansi
variabel independen berikut: (1) jaringan komunikasi yang disalurkan dan non-channel, (2)
kepribadian otoritarianisme, dan (3) umpan balik tentang standar kinerja. Temuan studi
menunjukkan mereka bahwa hasil umpan balik positif secara signifikan lebih komitmen
untuk standar daripada umpan balik yang tidak menguntungkan.
Tiller menguji model disonansi penganggaran partisipatif yang menetapkan
tiga kondisi di mana penganggaran partisipatif akan mengarah pada peningkatan komitmen
terhadap pencapaian anggaran dan peningkatan kinerja pada subjek: kondisi upah rendah
(justifikasi tidak mencukupi), anggaran tinggi (konsekuensi permusuhan) , dan partisipasi
(persepsi kebebasan mengambil keputusan). Percobaan menunjukkan bahwa ketika konteks
penganggaran memungkinkan individu untuk menganggap diri mereka telah dilakukan
kebebasan keputusan dalam pengaturan yang sulit mencapai anggaran, penganggaran
partisipatif menghasilkan baik peningkatan komitmen untuk pencapaian anggaran
penghargaan dan peningkatan kinerja, bahkan dalam ketiadaan struktur imbalan berbasis
kinerja.
8. Faktor Kepribadian dan Penganggaran Partisipatif
Pencarian untuk variabel moderasi dalam hubungan
antara penganggaran partisipatif dan ukuran kinerja manajerial telah memasukkan
beberapa variabel kepribadian.
a. Otoritarianisme
Otoritarianisme telah diperiksa sebagai salah satu variabel moderat dari
efektivitas partisipasi dalam penganggaran. Sebagai variabel pemoderasi dari dampak
17
 partisipasi, pengaruhnya telah beragam, dengan beberapa bukti yang
menunjukkan partisipasi paling efektif di kalangan otoritas rendah dan bukti lain
yang menemukan itu tidak berpengaruh. Studi-studi ini, bagaimanapun, hanya meneliti
otoritarianisme satu individu, biasanya bawahan, yang dapat menjelaskan hasil
campuran mereka. Chenhall berhipotesis dan mengkonfirmasi bahwa efek
penganggaran partisipatif pada kepuasan bawahan dengan pekerjaan dan anggaran
mereka dimoderasi oleh konfigurasi otoritarianisme antara bawahan dan atasan. Lebih
khusus lagi, penganggaran partisipatif menghasilkan sikap positif yang kuat dalam
angka dua yang homogen, yaitu pada pasangan atasan dan bawahan yang memiliki
tingkat otoriterisme yang sama, baik tinggi atau rendah.
b. Lokus Kontrol
Variabel kepribadian lain, locus of control, telah diperiksa sebagai variabel
moderasi, atau "faktor kondisional," dalam hubungan antara partisipasi dan
kinerja anggaran . Sebagai sebuah konstruk, locus of control menunjukkan distribusi
individu berdasarkan sejauh mana mereka menerima tanggung jawab pribadi atas apa
yang terjadi pada mereka. Sebagai prinsip umum: Kontrol internal mengacu pada
persepsi peristiwa positif dan / atau negatif sebagai konsekuensi dari tindakan sendiri
dan dengan demikian di bawah kendali pribadi. Kontrol eksternal mengacu pada
persepsi peristiwa positif dan / atau negatif tidak terkait dengan perilaku
seseorang dalam situasi tertentu dan karenanya di luar kendali pribadi.
Brownell menyarankan potensi interaksi yang signifikan antara partisipasi
anggaran dan locus of control yang akan mempengaruhi kinerja. Ia
menyatakan: Menggolongkan partisipasi anggaran yang tinggi sebagai situasi yang
dikendalikan secara internal, ini akan menjadi kongruen hanya untuk individu yang
internal pada dimensi locus of control dan mereka dihipotesiskan untuk berkinerja lebih
baik dalam situasi ini. Sebaliknya, partisipasi yang rendah akan kongruen hanya untuk
eksternal, dan mereka dihipotesiskan untuk melakukan yang lebih baik dalam kondisi
partisipasi rendah. Hasil percobaan laboratorium menunjukkan interaksi yang signifikan
secara statistik antara partisipasi dan locus of control yang mempengaruhi kinerja.
c. Efek Pelz
Bukti yang dikenal sebagai efek Pelz, menunjukkan hubungan positif antara
pengaruh hierarki atasan dan kepuasan bawahan dengan kinerja atasan, asalkan
atasan juga menunjukkan gaya kepemimpinan "suportif" dalam interaksi dengan
karyawan. Seperti yang dicatat oleh Pelz: Jika atasan memiliki sedikit kekuatan atau
pengaruh, maka perilaku yang membantu atau perilaku menahannya tidak akan banyak
18
 berpengaruh konkret pada karyawan. Sesuai dengan temuan pada efek Pelz, dapat
dikatakan bahwa konfigurasi dyadic dari gaya kepemimpinan dan pengaruh ke atasan
menciptakan situasi di mana partisipasi anggaran mempengaruhi kepuasan bawahan
dengan pekerjaan dan anggaran
Dalam kasus di mana gaya dukungan kepemimpinan dan pengaruh ke atas tinggi,
ketergantungan atasan pada dukungan dan status tinggi di perusahaan menciptakan
kecenderungan terhadap partisipasi anggaran dan kepuasan bawahan. Dalam kasus di
mana gaya dukungan kepemimpinan dan pengaruh ke atas rendah, dihipotesiskan
bahwa kepuasan bawahan dengan anggaran dan pekerjaan akan tetap ada. Sikap
bawahan akan paling negatif dalam hal ini di mana atasan dianggap rendah dalam
pengaruh ke atas serta tidak mendukung. Juga dihipotesiskan bahwa dalam diad
heterogen, sikap campuran bawahan terhadap pekerjaan dan anggaran akan dikaitkan
dengan penganggaran partisipatif . Jika pemimpin mendukung tetapi memiliki status
marjinal secara organisasi, penelitian yang mendukung efek Pelz menunjukkan akan ada
dampak pada partisipasi anggaran. Orang akan cenderung untuk berpartisipasi dalam
kondisi tersebut. Demikian pula, jika pemimpin tidak mendukung tetapi memiliki status
organisasi tinggi, efek Pelz juga akan menyebabkan partisipasi anggaran yang rendah
dan kepuasan yang rendah dengan anggaran.
Belkaoui telah mengajukan hipotesis berikut: "Untuk bawahan yang menganggap
atasan mereka sebagai suportif dan tingkat pengaruh hierarkisnya tinggi, partisipasi
anggaran memengaruhi kepuasan kerja bawahan secara positif dan kepuasan mereka
dengan anggaran." Sebuah studi lapangan menyajikan bukti bahwa gaya kepemimpinan
atasan dan pengaruh ke atas dalam keputusan terkait pekerjaan memediasi pengaruh
partisipasi dalam pekerjaan dan kepuasan anggaran. Studi lain oleh Murray juga
menunjukkan bahwa penganggaran partisipatif dapat terbukti berhasil dalam tugas-tugas
manajerial yang kompleks di mana bawahan diberikan umpan balik dan para atasan
bertindak dengan cara yang mendukung dan mempertimbangkan.

C. KESIMPULAN
Apa yang muncul dari literatur yang tercakup dalam bab ini adalah perlunya penyelidikan
variabel moderasi tambahan yang dapat memediasi hubungan antara penetapan tujuan secara
umum, penganggaran partisipatif pada khususnya, dan kinerja tugas.
Pengembangan kerangka teoritis yang menggabungkan variabel moderasi sebagai
penghubung antara penetapan tujuan dan bugeting partisipatif di satu sisi dan kinerja di sisi lain
harus menjadi langkah pertama sebelum penyelidikan empiris.
19
 Hasil praktis dari menyelidiki variabel moderasi akan menjadi bantuan yang mereka
berikan kepada perancang program penetapan tujuan tidak hanya untuk mengantisipasi dampak
program mereka, tetapi juga untuk memberikan peran kepada variabel moderasi dalam situasi di
mana mereka diharapkan memiliki dampak.

20
 REFERENSI

Belkaoui, Ahmed. 1989. Behavioral Accounting: The Research and Pratical Issues. New York:
Quorum Books.

21