Leadership Behavior

Leadership Behavior
Introduction (Perkenalan)
Di sepanjang buku ini kita telah berbicara tentang berbagai cara untuk menilai para
pemimpin. Tetapi ketika semua dikatakan dan dilakukan, bagaimana kita bisa memberi
tahu pemimpin yang baik dari yang buruk? Ini adalah pertanyaan yang sangat penting:
jika kita dapat secara spesifik mengidentifikasi apa yang sebenarnya dilakukan oleh
para pemimpin yang membuat mereka efektif, maka kita dapat atau melatih orang
untuk menunjukkan perilaku ini. Salah satu cara untuk membedakan pemimpin adalah
dengan melihat apa yang mereka lakukan sehari-hari. Beberapa pemimpin melakukan
pekerjaan dengan baik dalam membuat keputusan, memberikan arahan, membuat
rencana, memberikan umpan balik secara teratur, mendapatkan sumber daya
pengikutnya yang mereka butuhkan untuk menjadi sukses (?), dan membangun tim
yang kompak. Pemimpin lain mengalami kesulitan membuat keputusan, menetapkan
tujuan yang tidak jelas, dan mengabaikan permintaan pengikut dan selanjutnya tidak
dapat membangun tim. Meskipun nilai-nilai, kepribadian, dan kecerdasan seorang
pemimpin adalah penting, variabel seperti ini hanya memiliki hubungan tidak langsung
dengan efektivitas kepemimpinan. Efek mereka mungkin berasal dari dampak yang
mereka miliki terhadap perilaku pemimpin, yang tampaknya memiliki hubungan yang
lebih langsung dengan kemampuan pemimpin untuk membangun tim dan mendapatkan
hasil melalui orang lain. Satu keuntungan melihat pemimpin dari hal perilaku daripada
kepribadian adalah bahwa perilaku seringkali lebih mudah diukur; perilaku
kepemimpinan dapat diamati, sedangkan sifat kepribadian, nilai-nilai, atau kecerdasan
harus disimpulkan dari perilaku atau diukur dengan tes. Keuntungan lain dari melihat
perilaku pemimpin adalah bahwa banyak orang kurang defensif tentang - dan merasa
lebih mengontrol perilaku spesifik daripada tentang kepribadian atau kecerdasan
mereka.
Meskipun demikian, para pemimpin dengan sifat, nilai, atau sikap tertentu
mungkin merasa lebih mudah untuk melakukan beberapa perilaku kepemimpinan
secara efektif daripada yang lain. Sebagai contoh, para pemimpin dengan skor
kesesuaian yang lebih tinggi (sebagaimana didefinisikan dalam Bab 6) mungkin merasa
relatif mudah untuk menunjukkan perhatian dan dukungan untuk pengikut tetapi juga
mungkin menemukan kesulitan untuk mendisiplinkan pengikut. Demikian juga, para
pemimpin dengan nilai afiliasi yang rendah (Bab 5) dan yang skor rendah berdasarkan
sifat kepribadian extraversion (Bab 6) akan lebih suka bekerja sendiri dibandingkan
dengan orang lain. Karena perilaku berada di bawah kendali sadar, kita selalu dapat
memilih untuk mengubah perilaku kita sebagai pemimpin jika kita mau. Namun,
kemudahan yang kita tunjukkan atau dapat mengubah perilaku sebagian akan menjadi
fungsi dari nilai-nilai kita, kepribadian, dan kecerdasan.
Pengikut dan situasi adalah dua faktor utama yang perlu diingat ketika
mengevaluasi perilaku kepemimpinan. Seperti dijelaskan dalam Bab 6, norma
situasional yang kuat dapat memainkan peran luas dalam perilaku pemimpin. Demikian
pula, pengikut dan faktor situasional dapat membantu menentukan apakah perilaku
kepemimpinan tertentu adalah "buruk" atau "baik." Katakanlah seorang pemimpin
memberi sekelompok pengikut instruksi yang sangat terperinci tentang cara
mendapatkan tugas yang diselesaikan. Jika pengikut masih baru di organisasi atau
belum pernah melakukan tugas sebelumnya, tingkat detail ini mungkin akan membantu
pemimpin mendapatkan hasil yang lebih baik melalui orang lain. Tetapi jika para
pengikut berpengalaman, perilaku pemimpin yang sama ini kemungkinan akan
memiliki efek yang merugikan. Hal yang sama akan berlaku jika perusahaan berada
dalam krisis keuangan dibandingkan dengan memiliki tahun yang sukses.
Bab ini dimulai dengan diskusi tentang mengapa penting untuk mempelajari
perilaku kepemimpinan. Kami kemudian meninjau beberapa penelitian awal tentang
perilaku pemimpin dan mendiskusikan beberapa cara untuk mengkategorikan perilaku
kepemimpinan yang berbeda. Bagian berikutnya menjelaskan model kepemimpinan
masyarakat, dan kami menyimpulkan bab ini dengan merangkum apa yang saat ini
diketahui tentang teknik penilaian perilaku kepemimpinan umum: 360-degree, atau
multirater, kuesioner feedback (umpan balik).
Captains Thomas Musgrave and George Dalgarno

PROFILES IN LEADERSHIP 7.1
Tiga ratus mil selatan Selandia Baru adalah Kepulauan Auckland. Mereka terisolasi dan 150 tahun
yang lalu mereka membawa kematian hampir pasti ke kapal yang terlalu dekat. Angin sub-
Antartika yang melolong mendorong kapal-kapal ke karang dangkal dan kebanyakan pelaut
tenggelam dengan cepat. Mereka yang berhasil sampai ke pantai mati karena terpapar dan
kelaparan. Beberapa yang selamat melakukannya dalam kondisi yang mengerikan. Dalam Island of
the Lost, Joan Druett (2007) menceritakan kisah dua pihak yang karam pada tahun 1864 di sisi
yang berlawanan dari pulau itu; ini adalah kisah kepemimpinan dan kerja tim.
Sementara itu, 20 mil jauhnya, sebuah kapal Skotlandia yang dipimpin oleh Kapten George
Dalgarno kandas, dan 19 orang berhasil sampai ke pantai. Dalgarno menjadi depresi dan menjadi
"gila," dan kru lainnya menjadi putus asa, anarki, dan kemudian kanibalisme. Seorang pelaut
bernama Robert Holding berusaha mendorong yang lain untuk bertindak bersama untuk
membangun tempat berlindung dan mencari makanan, tetapi anggota kru lainnya mengancam
untuk membunuh dan memakannya. Setelah tiga bulan, hanya tiga orang yang masih hidup dan
kemudian diselamatkan.
Meskipun peristiwa ini terjadi hampir 150 tahun yang lalu, cerita ini memiliki kesamaan yang
kuat dengan kepemimpinan modern. Bagaimana perilaku kepemimpinan yang ditunjukkan oleh
Kapten Musgrave dan Dalgarno berbeda, dan apa dampak perilaku ini terhadap kru mereka?
Adakah kesamaan antara kedua kapten dan pemimpin di pemerintahan, industri, atau organisasi
filantropi?
Sumber: R. T. Hogan, Pragmatik Kepemimpinan (Tulsa, OK: Sistem Penilaian Hogan, 2007); G. J. Curphy
dan R. T. Hogan, Panduan untuk Membangun Tim Berkinerja Tinggi (North Oaks, MN: Curphy Consulting
Corporation, 2009); J. Druett, Pulau Orang Hilang: Bangkai di Tepi Dunia (Chapel Hills, NC: Algonquin
Books, 2007)
Studies of Leadership Behavior (Studi Perilaku Kepemimpin)
Mengapa Mempelajari Perilaku Kepemimpinan?

Sejauh ini kami telah meninjau penelitian tentang sejumlah variabel yang
mempengaruhi perilaku kepemimpinan, tetapi kami belum secara langsung memeriksa
apa yang sebenarnya dilakukan oleh para pemimpin untuk berhasil membangun tim
atau mendapatkan hasil melalui orang lain. Misalnya, perilaku apa yang Shane Aguero
dan Jerry Swope gunakan untuk memengaruhi peleton mereka di Irak (lihat Profil di
Kepemimpinan 7.2)? Apa yang dilakukan Presiden Barack Obama secara khusus untuk
menyelamatkan layanan keuangan dan industri otomotif, mengesahkan undang-undang
perawatan kesehatan yang komprehensif, mengatur bank lebih dekat, dan menangani
tumpahan minyak di Teluk Meksiko? Apa yang dilakukan Mark Zuckerberg, CEO
Facebook, dan Eric Schmidt, CEO Google, agar perusahaan mereka tetap
menguntungkan? Apa sebenarnya yang dilakukan James Cameron untuk menghasilkan
film Avatar atau Craig Venter untuk memimpin laboratorium yang menciptakan
kehidupan buatan pertama? Untuk menjawab pertanyaan seperti ini, adalah tepat untuk
mengalihkan perhatian kita ke perilaku pemimpin itu sendiri; jika kita dapat
mengidentifikasi bagaimana pemimpin yang sukses bertindak dibandingkan dengan
pemimpin yang tidak berhasil, kita dapat merancang sistem manajemen bakat
kepemimpinan yang memungkinkan organisasi untuk merekrut, mengembangkan, dan
mempromosikan keterampilan yang diperlukan untuk keberhasilan di masa depan.
Sayangnya, seperti yang bisa kita lihat di strip komik Dilbert, tv seris The Office, serial
televisi, dan pertumbuhan eksplosif dari perusahaan konsultan manajemen, banyak
orang di posisi otoritas tidak tahu bagaimana membangun tim atau mendapatkan hasil
melalui orang lain atau tidak menyadari bagaimana perilaku mereka secara negatif
mempengaruhi orang-orang yang bekerja untuk mereka.1-10
Lieutenant Shane Aguero and SFC Jerry Swope
Lt. Shane Aguero dan SFC Jerry Swope adalah di antara 21.000 tentara dari Kalvari Pertama
yang dikerahkan ke Irak pada awal 2004. Unit mereka bertanggung jawab untuk berpatroli di
daerah yang dikenal sebagai Kota Sadr. Unit yang mereka ganti telah berpatroli di Kota Sadr
selama setahun terakhir dan selama waktu itu melaporkan hanya satu insiden antara
2.500.000 penduduk Syiah dan Angkatan Darat A.S. Bagaimanapun, Kalvari Pertama
mengharapkan untuk memiliki hubungan yang sama dengan penduduk setempat dan percaya
misi utamanya adalah untuk menyediakan keamanan dan peningkatan infrastruktur lokal.
Tetapi laporan intelijen menunjukkan bahwa banyak imam di Kota Sadr telah mulai
menyerukan pemecatan pasukan AS dari Irak; dan pada akhir Maret Paul Bremer,
administrator AS di Irak, menutup surat kabar lokal, Al-Hawza, karena menghasut
kekerasan. Pada awal April, laporan intelijen mengindikasikan bahwa "Kota Sadr adalah
gunung berapi yang siap meledak."
Lt. Shane Aguero dan 17 anggota peleton Aguero, bersama dengan seorang penerjemah
Irak, mengendarai empat Humvee yang mengawal tiga truk pengumpul limbah dari Kota
Sadr pada 4 April. Pengemudi truk sewage semakin gugup ketika hari terus berjalan dan
pada akhir hari berhenti dari pekerjaan mereka - menyatakan bahwa mereka akan dibunuh
sebagai kolaborator jika mereka tetap tidak berubah. Pada siang hari, jalan-jalan di Kota Sadr
sibuk dengan hiruk pikuk kota besar, tetapi ketika hari itu hampir tiba, jalan-jalan kota
menjadi sepi. Ketika pleton Aguero meninggalkan kota Sadr, mereka bertemu dengan
banyak orang serta sejumlah penghalang yang menghalangi perjalanan mereka di jalan-jalan
tertentu. Mereka kemudian diserang. Awalnya, tembakan mulai pelan, dari satu atau dua
senjata penembak yang tersebar luas, tetapi kemudian dengan cepat meningkat menjadi baku
tembak penuh yang melibatkan ratusan musuh jadi penyelam. Aguero dan peletonnya melaju
secepat mungkin di satu-satunya jalan yang bisa mereka lalui — jalan yang dipenuhi ratusan
anggota Tentara Mahdi dan milisi Sadr yang berniat membunuh semua orang di pleton.
Aguero memerintahkan peletonnya untuk memarkir empat kendaraan mereka di luar
gedung berlantai tiga dan membuat posisi bertahan di atap. Pada saat ini salah satu
pasukannya telah terbunuh dan satu lainnya terluka. SFC Jerry Swope tetap berada di salah
satu Humvee untuk memelihara kontak radio dengan Pusat Opera Taktis dan mengoordinasi
penyelamatan. Bangunan itu dengan cepat dikelilingi oleh pasukan tentara musuh yang
sangat mengenal medan lokal. Lusinan penembak musuh mendekati dari segala arah dengan
mengambil lima atau enam tembakan cepat dan kemudian merunduk untuk maju ke tempat
yang lebih baik. Selama empat jam berikutnya peleton Aguero menewaskan ratusan warga
Irak dalam memukul mundur dua serangan frontal besar-besaran (dipimpin oleh perempuan
dan anak-anak yang bertindak sebagai perisai manusia), mengalami delapan korban, dan
nyaris mendekati "menjadi hitam" (kehabisan amunisi) . SFC Swope tetap berada di Humvee
untuk mengoordinasikan upaya penyelamatan meskipun telah dihantam oleh ribuan putaran
musuh dan kaca anti peluru telah ditembakkan. Butuh tiga upaya penyelamatan yang berbeda
untuk menyelamatkan pasukan Aguero. Pertempuran itu begitu hebat sehingga salah satu
unit penyelamat mengalami 47 korban dalam satu jam.
Perilaku apa yang ditunjukkan oleh Letnan Aguero dan SFC Swope yang menjadikan
mereka pemimpin yang efektif atau tidak efektif?
Sumber: M. Raddatz, The Long Road Home (New York G. P. Putnam's Sons, 2007)
Sebelum kita menjelaskan berbagai cara untuk mengelompokkan apa yang

dilakukan pemimpin untuk membangun tim atau memengaruhi suatu kelompok, mari
kita tinjau apa yang kita ketahui keterampilan dan perilaku kepemimpinan. Seperti
ditunjukkan pada Gambar 7.1, perilaku kepemimpinan (yang mencakup keterampilan
dan kompetensi) adalah fungsi kecerdasan, sifat kepribadian, kecerdasan emosi, nilai-
nilai, sikap, minat, pengetahuan, dan pengalaman. Faktorfaktor di lapisan bawah balok
relatif sulit untuk diubah, dan faktor-faktor tersebut mempengaruhi seorang pemimpin
untuk bertindak dengan cara yang berbeda. Seperti dijelaskan dalam Bab 6, ciriciri
kepribadian seseorang meresap dan hampir otomatis, biasanya terjadi tanpa banyak
perhatian sadar. Hal yang sama dapat dikatakan tentang bagaimana nilai, sikap, dan
kecerdasan mempengaruhi perilaku. Namun, seiring waktu, para pemimpin dapat
belajar dan membedakan perilaku mana yang lebih tepat dan efektif daripada yang lain.
Selalu berguna untuk mengingat peran penting yang dapat dimainkan oleh perbedaan
individual dan variabel situasional dalam tindakan seorang pemimpin (lihat Profil
dalam Kepemimpinan 7.1 dan 7.2).
Gambar 7.1
The Building Blocks of Skills
Study Awal
Jika Anda diminta untuk mempelajari dan mengidentifikasi perilaku yang dibedakan
paling efektif dari pemimpin yang tidak efektif, bagaimana Anda melakukannya? Anda
dapat bertanya kepada para pemimpin apa yang mereka lakukan, mengikuti para
pemimpin di sekitar untuk melihat bagaimana mereka sebenarnya berperilaku, atau
memberikan kuesioner untuk bertanya kepada mereka dan mereka yang bekerja dengan
seberapa sering para pemimpin menunjukkan perilaku tertentu. Tiga pendekatan ini
telah digunakan secara luas dalam penelitian kepemimpinan masa lalu dan sekarang.
Banyak penelitian perilaku pemimpin awal dilakukan di Ohio State University
dan University of Michigan. Secara kolektif, studi Universitas Ohio State
mengembangkan serangkaian kuesioner untuk mengukur perilaku pemimpin yang
berbeda dalam pengaturan kerja. Para peneliti ini mulai dengan mengumpulkan lebih
dari 1.800 item kuesioner yang menggambarkan berbagai jenis Perilaku kepemimpinan.
Item-item ini diciutkan menjadi 150 pernyataan, dan pernyataan pernyataan ini
kemudian digunakan untuk mengembangkan kuesioner yang disebut Kuesioner
Deskripsi Perilaku Pemimpin (LBDQ) .11.12 Untuk mendapatkan informasi tentang
perilaku pemimpin tertentu, bawahan diminta untuk menilai sejauh mana pemimpin
mereka melakukan perilaku seperti berikut ini:
Dia memberi tahu bawahan kapan mereka melakukan pekerjaan dengan baik.
Dia menetapkan harapan yang jelas tentang kinerja.
Dia menunjukkan perhatian pada bawahan sebagai individu.
Dia membuat bawahan merasa nyaman.
Dalam menganalisis kuesioner dari ribuan bawahan, pola statistik tanggapan

terhadap semua item berbeda menunjukkan bahwa pemimpin dapat digambarkan dalam
dua dimensi perilaku independen yang disebut pertimbangan dan memulai struktur.13,14
Pertimbangan mengacu pada seberapa ramah dan mendukung suatu pemimpin menuju
bawahan. Para pemimpin yang memiliki pertimbangan tinggi terlibat dalam banyak
perilaku berbeda yang menunjukkan dukungan dan kepedulian, seperti berbicara untuk
kepentingan bawahan, peduli dengan situasi pribadi mereka, dan menunjukkan
penghargaan atas pekerjaan mereka. Memulai struktur mengacu pada seberapa
banyak pemimpin menekankan pada pencapaian tujuan kerja dan menyelesaikan tugas.
Pemimpin yang tinggi dalam memulai struktur terlibat dalam banyak perilaku terkait
tugas, seperti menetapkan tenggat waktu, menetapkan standar kinerja, dan memantau
tingkat kinerja.
LBDQ bukan satu-satunya kuesioner kepemimpinan yang dikembangkan oleh
para peneliti Negara Bagian Ohio. Mereka juga mengembangkan, sebagai contoh,
Pengawas Perilaku Deskriptif Perilaku (SBDQ), yang mengukur sejauh mana para
pemimpin dalam pengaturan industri menunjukkan pertimbangan dan memprakarsai
perilaku struktur.15 Kuesioner Opini Kepemimpinan (LOQ) meminta para pemimpin
untuk menunjukkan sejauh mana yang mereka percayai dengan pertimbangan berbeda
dan perilaku awal penting untuk keberhasilan kepemimpinan. LBDQ-XII
dikembangkan untuk menilai 10 kategori perilaku kepemimpinan lainnya selain dari
pertimbangan dan struktur pemrakarsa.17 Beberapa perilaku kepemimpinan tambahan
yang dinilai oleh LBDQ-XII termasuk bertindak sebagai perwakilan untuk kelompok,
karena dapat mentolerir ketidakpastian, menekankan produksi, dan merekonsiliasi
tuntutan organisasi yang saling bertentangan.
Daripada mencoba menggambarkan berbagai perilaku yang ditunjukkan oleh para
pemimpin di lingkungan kerja, para peneliti di University of Michigan berusaha
mengidentifikasi perilaku pemimpin yang berkontribusi pada kinerja kelompok yang
efektif.18 Mereka menyimpulkan bahwa empat kategori perilaku kepemimpinan terkait
dengan kelompok yang efektif. kinerja: dukungan pemimpin, fasilitasi interaksi,
penekanan tujuan, dan fasilitasi kerja.19
Baik penekanan tujuan dan fasilitasi kerja adalah dimensi perilaku yang berpusat
pada pekerjaan yang serupa dengan perilaku struktur awal yang dijelaskan sebelumnya.
Behaviors versus Skills

HIGHLIGHT 7.1
Perilaku kepemimpinan agak berbeda dari keterampilan kepemimpinan. Perilaku kepemimpinan
menyangkut tindakan tertentu, seperti "menetapkan tujuan kinerja khusus untuk anggota tim."
Keterampilan kepemimpinan terdiri dari tiga komponen, yang meliputi tubuh pengetahuan yang
terdefinisi dengan baik, seperangkat perilaku terkait, dan kriteria kinerja kompeten yang jelas.
Mungkin keterampilan kepemimpinan mungkin lebih baik dipahami dengan menggunakan analogi
bola basket. Orang-orang sangat berbeda dalam keterampilan basket mereka; pemain bola basket
yang baik tahu kapan harus lolos dan kapan harus menembak dan mahir membuat layup, tembakan
dari lapangan, dan lemparan bebas. Mengetahui kapan harus lolos dan kapan menembak adalah
contoh dari komponen pengetahuan, dan layup dan lemparan bebas adalah contoh komponen
perilaku keterampilan. Selain itu, persentase pemotretan dapat digunakan sebagai satu kriteria
untuk mengevaluasi keterampilan bola basket. Keterampilan kepemimpinan, seperti
mendelegasikan, dapat dilihat dengan cara yang sama. Pemimpin yang baik tahu kapan dan kepada
siapa tugas tertentu harus didelegasikan (pengetahuan); mereka secara efektif mengomunikasikan
harapan mereka mengenai tugas yang didelegasikan (perilaku); dan mereka memeriksa untuk
melihat apakah tugas itu diselesaikan dengan cara (kriteria) yang memuaskan. Dengan demikian,
keterampilan kepemimpinan adalah mengetahui kapan harus bertindak, bertindak dengan cara yang
sesuai dengan situasi, dan bertindak sedemikian rupa sehingga membantu pemimpin dalam
mencapai dan .enentukan sasaran tim.
Penekanan pada tujuan perilaku berkaitan dengan memotivasi bawahan untuk

menyelesaikan tugas yang dihadapi, dan perilaku fasilitasi bekerja berkaitan dengan
peran klarifikasi, memperoleh dan mengalokasikan sumber daya, dan memulihkan
konflik organisasi. Dukungan pemimpin dan fasilitasi interaksi adalah dimensi perilaku
yang berpusat pada karyawan, serupa dengan dimensi pertimbangan berbagai kuesioner
Negara Bagian Ohio (lihat Tabel 7.1). Dukungan pemimpin mencakup perilaku di
mana pemimpin menunjukkan kepedulian terhadap bawahan; fasilitasi interaksi
mencakup perilakuperilaku di mana para pemimpin bertindak untuk memperlancar dan
meminimalkan konflik di antara para pengikut. Seperti para peneliti di Ohio State,
mereka yang di University of Michigan juga mengembangkan kuesioner, Survei
Organisasi, untuk menilai sejauh mana para pemimpin menunjukkan empat dimensi
perilaku kepemimpinan ini.19
Meskipun perilaku yang menyusun dimensi kepemimpinan berorientasi tugas dan
berorientasi pada orang serupa di kedua program penelitian, ada perbedaan mendasar
dalam asumsi yang mendasari pekerjaan di University of Michigan dan di Ohio State.
Para peneliti di University of Michigan menganggap perilaku yang berpusat pada
pekerjaan dan yang berpusat pada karyawan berada di ujung yang berlawanan dari
satu rangkaian perilaku kepemimpinan. Secara teoritis pemimpin dapat
memanifestasikan perilaku yang kuat yang berpusat pada karyawan atau pekerjaan,
tetapi tidak keduanya. Di sisi lain, para peneliti di Ohio State meyakini bahwa
pertimbangan dan struktur awal adalah kontinu independen. Dengan demikian para
pemimpin bisa tinggi dalam memulai struktur dan pertimbangan, rendah dalam kedua
dimensi, atau tinggi dalam satu dan rendah dalam yang lain.
TABLE 7.1
Early Leadership Behavior Dimensions
Ohio State Dimensions University of Michigan Dimensions

Memulai struktur Penekanan tujuan dan fasilitas kerja
Pertimbangan Dukungan pemimpin dan fasilitasi interaksi
Asumsi yang mendasari kedua program penelitian adalah bahwa perilaku tertentu
dapat diidentifikasi yang secara universal dikaitkan dengan kemampuan pemimpin
untuk berhasil mempengaruhi kelompok menuju pencapaian tujuannya. Berikut adalah
jenis pertanyaan yang menarik minat peneliti:
 Dari perspektif University of Michigan, siapa yang cenderung lebih efektif dalam
membantu kelompok untuk mencapai tujuannya - pemimpin yang berpusat pada
pekerjaan atau karyawan?
 Dari perspektif Ohio State, apakah para pemimpin yang menunjukkan perilaku
berorientasi tugas dan orang tingkat tinggi lebih efektif daripada mereka yang hanya
menunjukkan perilaku tugas atau perilaku orang?
 Apa peran faktor situasional dalam efektivitas kepemimpinan? Apakah perilaku
kepemimpinan yang berpusat pada karyawan lebih penting dalam organisasi nirlaba
atau situasi perampingan, sedangkan perilaku yang berpusat pada pekerjaan lebih
penting dalam organisasi manufaktur atau situasi awal?
Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini memiliki beberapa implikasi praktis.

Jika para pemimpin perlu menunjukkan hanya perilaku yang berpusat pada pekerjaan
atau karyawan, sistem seleksi dan pelatihan hanya perlu fokus pada perilaku-perilaku
ini saja. Tetapi jika faktor situasional berperan, peneliti perlu mengidentifikasi variabel
mana yang paling penting dan melatih para pemimpin tentang cara memodifikasi
perilaku mereka. Seperti yang mungkin Anda curigai, jawaban untuk semua pertanyaan
ini adalah "Itu tergantung." Secara umum, para peneliti telah melaporkan bahwa para
pemimpin yang menunjukkan tingkat pertimbangan tinggi atau perilaku yang berpusat
pada karyawan memiliki lebih banyak bawahan yang puas. Pemimpin yang menetapkan
tujuan yang jelas, menjelaskan apa yang harus dilakukan pengikut dan bagaimana
menyelesaikan tugas, dan memantau hasil (yaitu, memulai struktur atau berpusat pada
pekerjaan) sering kali memiliki unit kerja yang berkinerja lebih tinggi jika kelompok
menghadapi relatif ambigu atau tidak jelas tugas.20-22 Namun, pada saat yang sama, para
pemimpin yang perilakunya sangat otokratis (sebuah aspek dari struktur awal) lebih
cenderung memiliki bawahan yang relatif tidak puas.20 Temuan-temuan seperti ini
menunjukkan bahwa tidak ada serangkaian perilaku pemimpin universal yang selalu
dikaitkan dengan keberhasilan kepemimpinan . Seringkali sejauh mana para pemimpin
perlu menunjukkan tugas-atau perilaku yang berorientasi pada orang tergantung pada
situasi, dan temuan ini mendorong penelitian yang mendasari teori kontingensi
kepemimpinan yang dijelaskan dalam Bab 13. Jika Anda meninjau teori-teori ini, Anda
akan melihat hubungan kuat dengan pekerjaan - dan perilaku yang berpusat pada
karyawan diidentifikasi 50 tahun yang lalu.
The Leadership Grid

The Ohio State dan University of Michigan Studies adalah langkah pertama yang baik
dalam menggambarkan apa yang sebenarnya dilakukan para pemimpin. Peneliti lain
telah memperluas temuan ini ke dalam format yang lebih ramah pengguna atau
mengembangkan skema yang berbeda untuk mengkategorikan perilaku kepemimpinan.
Seperti penelitian sebelumnya, konseptualisasi alternatif ini umumnya berkaitan dengan
mengidentifikasi perilaku kepemimpinan kunci, menentukan apakah perilaku ini
memiliki hubungan positif dengan keberhasilan kepemimpinan, dan membantu orang
mengembangkan perilaku yang berkaitan dengan keberhasilan kepemimpinan. Satu
isasi kepemimpinan konseptual yang populer benar-benar merupakan perluasan dari
temuan yang dilaporkan oleh peneliti kepemimpinan Universitas Michigan dan Ohio
State. The Leadership Grid menggambarkan perilaku pemimpin pada dua dimensi:
kepedulian terhadap orang dan kepedulian terhadap produksi.23,24 Kata kepedulian
mencerminkan bagaimana asumsi yang mendasari pemimpin tentang orang-orang di
tempat kerja dan pentingnya garis bawah mempengaruhi gaya kepemimpinan. Dalam
hal itu, maka, Kotak Kepemimpinan berkaitan dengan lebih dari sekadar perilaku.
Meskipun demikian, ini termasuk dalam bab ini karena merupakan keturunan langsung
dari studi perilaku sebelumnya.
Seperti yang ditunjukkan Gambar 7.2, para pemimpin dapat memperoleh skor
mulai dari 1 hingga 9 tentang kepedulian terhadap orang-orang dan kepedulian terhadap
produksi tergantung pada tanggapan mereka terhadap kuesioner kepemimpinan. Kedua
skor ini kemudian diplot pada Leadership Grid, dan dua kombinasi skor mewakili
orientasi kepemimpinan yang berbeda. Setiap orientasi mencerminkan serangkaian
asumsi unik untuk menggunakan kekuatan dan otoritas untuk menghubungkan orang
dengan produksi.23 Di tengah gaya kepemimpinan yang berbeda, para pemimpin yang
paling efektif diklaim memiliki kepedulian yang tinggi terhadap orang-orang dan
kepedulian yang tinggi untuk produksi, dan Jaringan Kepemimpinan program pelatihan
dirancang untuk menggerakkan pemimpin ke gaya kepemimpinan 9,9. Sedangkan
tujuan ini tampaknya secara intuitif menarik, di mana menurut Anda Pemimpin
Tertinggi Korea Utara, Kim Jong-II, atau Sekretaris Jenderal Perserikatan Bangsa-
Bangsa, Ban Ki-Moon, memberi skor pada dua dimensi ini? Apakah keduanya
menunjukkan perhatian yang tinggi terhadap produksi dan orang-orang? Apakah ada
perbedaan antara kedua pemimpin, atau keduanya 9,9 ?
Meskipun The Leadership Grid dapat bermanfaat untuk atau mengkategorikan
pemimpin yang berbeda, kita harus mencatat bahwa bukti untuk mendukung pernyataan
bahwa 9,9 pemimpin adalah yang paling efektif terutama berasal dari Blake, Mouton,
dan rekan mereka. Namun, penelitian lain yang lebih baru mungkin menjelaskan
apakah 9,9 pemimpin adalah Robie, Kanter, Nilsen, dan Hazucha yang paling efektif
mempelajari 1.400 manajer di Amerika Serikat, Jerman, Denmark, Inggris, Italia,
Spanyol, Prancis , dan Belgia untuk menentukan apakah perilaku kepemimpinan yang
sama terkait dengan efektivitas di seluruh negara. Mereka melaporkan bahwa
kepemimpinan menjadi havior yang terkait dengan pemecahan masalah dan
mengemudi untuk hasil (memulai struktur atau 9,1 kepemimpinan) secara konsisten
terkait dengan berhasil membangun tim, mempengaruhi kelompok untuk mencapai
tujuannya, dan mendapatkan hasil, terlepas dari negara. 25 Hasil serupa tentang memulai
struktur dan kinerja pekerjaan dilaporkan oleh Hakim, Piccolo, dan Ilies. 21
Menggunakan 800 manajer di perusahaan teknologi tinggi AS, Goff melaporkan bahwa
manajer yang menghabiskan lebih banyak waktu membangun hubungan (pertimbangan
atau 1,9 kepemimpinan) juga memiliki pengikut yang lebih puas yang lebih kecil
kemungkinannya untuk meninggalkan organisasi.26 Demikian juga, peneliti lain
melaporkan dukungan kuat untuk gagasan bahwa perilaku pertimbangan yang lebih
tinggi dapat mengurangi pergantian karyawan.21,22 Hasil ini tampaknya menunjukkan
bahwa gaya kepemimpinan yang paling efektif mungkin tergantung pada kriteria yang
digunakan untuk menilai keefektifan. Konteks dan gaya perilaku pemimpin juga
merupakan faktor yang mempengaruhi kemampuan mereka untuk membangun tim dan
mendapatkan hasil melalui orang lain (lihat Highlight 7.1 dan 7.2).
Gambar 7.2
The Leadership Grid
Sumber: Robert R. Blake and Anne Adams McCanse, Leadership Dilemmas-Grid Solutions (Houston: Gulf
Publishing, 1991),p. 29. Copyright 1991. Reprinted with permission of Grid International
Critical Leadership Behaviors in Wartime

HIGHLIGHT 7.2
Kemungkinan perilaku yang diperlukan untuk membangun tim dan mendapatkan hasil selama
operasi masa damai dan perang mungkin berbeda untuk para perwira di militer AS. Sebuah studi
yang disponsori oleh Komandan Jenderal, Pelatihan Angkatan Darat AS, dan Komando Ajaran,
meminta para peneliti untuk menentukan para pemimpin perilaku kritis perlu menunjukkan untuk
membangun tim dan mendapatkan hasil saat melakukan Operasi Kebebasan Irak (OIF). Para
peneliti melakukan wawancara mendalam dengan dan memberikan survei kepada 77 petugas yang
baru saja kembali dari OIF dan meminta mereka untuk mengidentifikasi perilaku paling penting
yang perlu ditunjukkan oleh para pemimpin ketika beroperasi di lingkungan medan perang.
Beberapa perilaku yang paling penting yang perlu ditunjukkan oleh para pemimpin selama masa
perang antara lain:
* Beradaptasi dengan cepat pada situasi dan persyaratan baru.
* Tetap dingin di bawah tekanan.
* Jelas menjelaskan misi, standar, dan prioritas.
* Melihat gambaran besarnya; memberikan konteks dan perspektif.
* Menetapkan standar tinggi dengan kepribadian "zero defect"
* Dapat menangani "berita buruk."
* Keluar dari markas dan mengunjungi pasukan.
* Mengatur nada etis yang tinggi; menuntut pelaporan yang jujur.
* Tahu cara mendelegasikan dan tidak "manajemen mikro”.
* Dapat membuat keputusan yang kuat dan tepat waktu.
* Membangun dan mendukung kerja tim di antara staf dan di antara unit-unit.
* Positif, mendorong, dan cukup optimis.
Setelah mengidentifikasi perilaku kepemimpinan kritis ini, Selain itu, Angkatan Darat AS sekarang
mengadakan pelatihan untuk mengembangkan perilaku-perilaku ini sebelum mengirim para
pemimpin ke Irak. Meskipun Angkatan Darat AS harus dilatih untuk melatih para perwira untuk
menunjukkan perilaku ini, apakah mereka semua berbeda dari perilaku yang terkait dengan
kepemimpinan yang efektif di masa damai?
Sumber: WJ Ulmer Ir., MD Shaler, RC Bullis, DF Di-Clemente, dan TO Jacobs, Pelajaran Kepemimpinan di
Tingkat Komando Divisi-2004, laporan disusun di bawah arahan US Army War College, November 2004
Competency Models
Sejauh ini di bagian ini kami telah menjelaskan beberapa cara untuk mengkategorikan
perilaku pemimpin atau kepemimpinan, tetapi apa implikasi dari penelitian ini bagi
para praktisi kepemimpinan? Percaya atau tidak, Anda dapat melihat aplikasi praktis
dari penelitian perilaku kepemimpinan ini di hampir setiap 1.000 perusahaan global.
Model kompetensi menggambarkan perilaku dan keterampilan yang perlu ditunjukkan
oleh manajer jika sebuah organisasi ingin sukses.2,27-34 Sama seperti para pemimpin di
berbagai negara mungkin perlu menunjukkan perilaku yang secara unik sesuai untuk
setiap pengaturan untuk menjadi sukses, bisnis dan industri yang berbeda dalam setiap
negara sering menekankan perilaku kepemimpinan yang berbeda. Oleh karena itu, tidak
biasa untuk melihat organisasi yang berbeda memiliki model kompetensi yang berbeda
tergantung pada sifat dan ukuran masing-masing bisnis, model bisnisnya, tingkat
globalisasi, dan peran teknologi atau tim dalam bisnis. 6,27,28,30,35,36 Contoh model
kompetensi khas untuk manajer menengah dapat ditemukan pada Gambar 7.3.
Gambar 7.3
Contoh dari Leadership Competency Model
Sumber: G.J. Curphy, K. Louiselle, and S.Bridges, Talent assessment Overview: 360-Degree Feedback Report
(Eagan, MN: Advantis Research & Consulting, 2003).
Rank Competency
Menganalisis masalah dan membuat keputusan: Secara efektif menganalisis dan
membuat masalah yang sehat dan membuat keputusan bisnis yang logis secara tepat
waktu.
Berpikir secara strategis: Membawa perspektif luas untuk mendukung isu dan
masalah (mis. informasi dari berbagai industri, pasar, pesaing); dengan sengaja
mengevaluasi "kecocokan" strategis dari keputusan dan tindakan yang mungkin.
Pengetahuan finansial dan teknis: Menunjukkan pengetahuan teknis dan keuangan
yang kuat saat menyelesaikan masalah pelanggan, operasional, dan / atau keuangan.
Membuat operasional pelanggan dan trade-off finansial yang sehat.
Perencanaan dan pengorganisasian: Menetapkan tujuan dan rencana aksi yang jelas,
dan mengatur sumber daya untuk mencapai hasil bisnis.
Mengelola eksekusi: Mengarahkan dan memantau kinerja, dan melakukan intervensi
yang sesuai untuk memastikan keberhasilan pencapaian tujuan bisnis.
Tujuan selaras yang menginspirasi: Berhasil melibatkan orang dalam misi, visi, nilai-
nilai, dan arah organisasi; mendorong tingkat motivasi yang tinggi.
Mendorong perubahan: Menantang status quo dan mencari cara untuk meningkatkan
kinerja tim atau organisasi. Juara inisiatif baru dan merangsang orang lain untuk
melakukan perubahan.
Membangun basis bakat: Memahami bakat yang dibutuhkan untuk mendukung tujuan
bisnis (mis., Kualifikasi, kemampuan); mengidentifikasi, menyebarkan, dan
mengembangkan anggota tim yang sangat berbakat.
Membina kerja tim: Menciptakan lingkungan di mana karyawan bekerja bersama
secara efektif untuk mencapai tujuan.
Menciptakan komunikasi terbuka: Berkomunikasi dengan jelas dan menciptakan
lingkungan di mana isu-isu penting dibagikan.
Membangun hubungan: Mengembangkan dan mempertahankan hubungan kerja yang
efektif dengan laporan langsung, rekan kerja, manajer, dan lainnya; menunjukkan
bahwa mempertahankan hubungan kerja yang efektif adalah prioritas.
Fokus pelanggan: Mempertahankan dengan jelas fokus pada kebutuhan pelanggan;
menunjukkan keinginan kuat untuk memberikan layanan pelanggan yang patut
dicontoh; secara aktif mencari cara untuk meningkatkan kepuasan pelanggan.
Kredibilitas: Menghasilkan kepercayaan diri dan kepercayaan orang lain; membangun
kredibilitas dengan orang lain melalui konsistensi antara kata-kata dan tindakan dan
menindaklanjuti komitmen.
Dorongan pribadi: Mendemonstrasikan urgensi dalam memenuhi tujuan dan mencapai
hasil, mengejar tujuan yang agresif dan bertahan untuk mencapainya.
Kemampuan beradaptasi: Secara adaptif beradaptasi dan menyesuaikan diri dengan
perubahan dan tantangan; mempertahankan pandangan positif dan bekerja secara
konstruktif di bawah tekanan
Pendekatan pembelajaran: Secara proaktif mengidentifikasi peluang dan sumber
daya untuk perbaikan.
Banyak organisasi terbaik sekarang memiliki model kompetensi untuk tingkat

manajemen yang berbeda. Misalnya, perilaku dan keterampilan yang dibutuhkan oleh
pengawas departemen, manajer toko, manajer distrik, wakil presiden regional, dan
presiden divisi di The Home Depot sangat bervariasi, dan perbedaan-perbedaan ini
tercermin dalam model kompetensi untuk setiap kelompok manajemen. Model-model
ini membantu memperjelas harapan kinerja bagi orang-orang di berbagai posisi
kepemimpinan dan menggambarkan keterampilan yang diperlukan untuk promosi.
Mereka juga membantu program pemilihan, pengembangan, manajemen kinerja, dan
perencanaan suksesi profesional sumber daya manusia sehingga organisasi memiliki
persediaan bakat kepemimpinan yang stabil. 2,4,5,7,28,30,37-42
Menurut Hogan dan Warrentelz, sebenarnya setiap model kompetensi organisasi
termasuk dalam salah satu dari empat kategori utama. Intrapersonal skills
(keterampilan intrapersonal) adalah kompetensi kepemimpinan dan perilaku yang
berkaitan dengan beradaptasi dengan stres, orientasi tujuan, dan mematuhi aturan.
Keterampilan dan perilaku ini tidak melibatkan interaksi dengan orang lain, dan mereka
termasuk yang paling sulit untuk diubah. Intrapersonal skills adalah mereka yang
melibatkan interaksi langsung, seperti berkomunikasi dan membangun hubungan
dengan orang lain. Keterampilan ini agak mudah untuk dikembangkan. Leadership
skills (keterampilan kepemimpinan) adalah keterampilan dan perilaku yang berkaitan
dengan membangun tim dan mendapatkan hasil melalui orang lain, dan ini lebih mudah
dikembangkan daripada keterampilan dan perilaku yang terkait dengan dua kategori
pertama. Akhirnya, kompetensi yang berkaitan dengan menganalisis masalah, membuat
keputusan, memahami keuangan, dan pemikiran strategis termasuk dalam kategori
keterampilan bisnis. Keterampilan dan kompetensi ini sering menjadi fokus program
MBA dan termasuk yang paling mudah dipelajari dari empat kategori. Model domain
kompetensi kepemimpinan Hogan dan Warrenfelz adalah penting karena
memungkinkan orang untuk melihat hubungan antara model kompetensi organisasi
yang tampaknya berbeda dan membuat prediksi tentang betapa mudah atau sulitnya
mengubah berbagai perilaku dan keterampilan kepemimpinan.41
Model Hogan dan Warrenfelz juga penting karena menunjukkan perilaku apa
yang perlu ditunjukkan oleh para pemimpin untuk membangun tim dan mendapatkan
hasil melalui orang lain. Karena model kompetensi organisasi lebih banyak mirip
daripada yang berbeda, perilaku yang diperlukan untuk membangun tim dan
mendapatkan hasil cukup universal di seluruh organisasi. Pemimpin yang ingin
membangun tim berkinerja tinggi perlu merekrut orang yang tepat, secara efektif
mengatasi stres, menetapkan tujuan tinggi, bermain sesuai aturan, dan meminta
pertanggungjawaban orang. Mereka juga perlu berkomunikasi dan membangun
hubungan dengan orang lain. Para pemimpin yang efektif juga melibatkan pengikut
dalam pengambilan keputusan, mendistribusikan beban kerja secara adil,
mengembangkan bakat, mengikuti berbagai peristiwa yang dapat memengaruhi tim,
dan membuat keputusan keuangan dan operasional yang baik. Dengan demikian model
kompetensi memberikan semacam resep bagi para pemimpin yang ingin membangun
tim dan mendapatkan hasil di berbagai organisasi. Banyak dari perilaku kepemimpinan
ini mungkin bersifat universal di seluruh industri, tetapi mungkin juga ada beberapa
perbedaan penting berdasarkan tingkat perusahaan dan kepemimpinan. Ancona,
Malone, Orlikowski, dan Senge dengan tepat menunjukkan bahwa sebagian besar
pemimpin tidak memiliki semua keterampilan yang tercantum dalam banyak model
kompetensi, tetapi pemimpin yang efektif adalah mereka yang memahami kekuatan
mereka dan telah belajar bagaimana cara staf di sekitar bidang di mana mereka kurang
terampil.43 Dan penelitian telah menunjukkan bahwa kepentingan relatif dari
kompetensi tertentu telah berubah seiring waktu. Misalnya, membangun hubungan,
keterampilan administrasi / organisasi, dan keterampilan manajemen waktu telah
tumbuh jauh lebih penting selama 15-20 tahun terakhir. 44 Hasil ini tidak mengejutkan
ketika seseorang mempertimbangkan dampak pada pekerjaan manajerial globalisasi
teknologi, dan restrukturisasi dan penundaan organisasi.
Does Humor Matter

HIGHLIGHT 7.3
Pemimpin menunjukkan banyak jenis perilaku. Beberapa fokus pada penyelesaian tugas, sedangkan
yang lain lebih terkait dengan pengikut pendukung. Beberapa pemimpin secara alami lucu, dan
yang lain tampak keras dan tidak bermoral. Apakah selera humor pemimpin memengaruhi
kemampuannya untuk membangun tim, memengaruhi orang lain, atau mendapatkan hasil? Peneliti
telah memeriksa pertanyaan ini dan menemukan jawabannya sederhana bukan ya atau tidak.
Efektivitas humor tampaknya tergantung pada konteks, hasil yang berusaha dicapai oleh para
pemimpin dan gaya kepemimpinan yang digunakan. Para pemimpin Laissez-faire (1,1) yang
menggunakan humor melaporkan memiliki lebih banyak pengikut yang puas tetapi tidak memiliki
kelompok kerja yang berkinerja lebih tinggi. Pemimpin yang berfokus pada tugas (9,1) yang
menggunakan humor sebenarnya memiliki unit kerja yang kurang puas dan berkinerja lebih rendah.
Tampaknya penggunaan humor mereka tampaknya tidak selaras dengan fokus konstan mereka
pada penetapan tujuan, produktivitas, dan inisiatif pengurangan biaya. Pemimpin transformasional
(9,9) dan pemimpin dengan kecerdasan emosi tingkat tinggi yang menggunakan humor tampaknya
memiliki kelompok kerja yang berkinerja lebih tinggi. Pelajaran utama dari penelitian ini
tampaknya adalah bahwa dampak humor seorang pemimpin tergantung pada gaya pemimpin dan
konteks di mana hal itu disampaikan. Para pemimpin yang berfokus pada tugas harus sangat selaras
dengan kebutuhan pengikut ketika perusahaan menghadapi kemerosotan ekonomi atau dilema
organisasi yang sulit, dan juga harus menyadari bahwa penggunaan humor dalam situasi ini
mungkin akan memiliki efek sebaliknya seperti yang dimaksud.
Sumber: B. J. Avolio, J. M. Howell, dan J. J. Sosik, "Sesuatu yang Lucu Terjadi di Jalan ke Garis Bawah:
Humor sebagai Moderator Efek Gaya Kepemimpinan," Academy of Management Journal 42, no. 2 (1999),
hlm. 219-27; F. Sala, "Tertawa Sepanjang Jalan ke Bank," Tinjauan Bisnis Harvard, September 2003, hlm.
16-17; E. J. Romero dan K. W. Cruthirds, 'Penggunaan Humor di Tempat Kerja. "Academy of Management
Perspectives 20, no. 2 (2006), hlm. 58 -69
The Leadership Pipeline (Aliran Kepemimpinan)
Kami memulai bab ini dengan mengeksplorasi gagasan bahwa ada serangkaian perilaku
universal yang terkait dengan efektivitas kepemimpinan. Namun penelitian
menunjukkan bahwa memulai struktur, fasilitasi interaksional, dan kepemimpinan 9,9
dapat menjadi penting dalam beberapa situasi dan relatif tidak penting dalam situasi
lain. Faktor situasional dan pengikut memainkan peran penting dalam menentukan
efektivitas relatif dari perilaku kepemimpinan yang berbeda, dan peneliti dan
profesional sumber daya manusia telah menciptakan model kompetensi untuk
menggambarkan perilaku yang dibutuhkan oleh para pemimpin dalam pekerjaan dan
perusahaan. Para pemimpin yang mengepalai tim yang berlokasi di seluruh dunia atau
bekerja di bidang penjualan dibandingkan organisasi manufaktur mungkin perlu
menunjukkan jenis perilaku yang berbeda agar efektif, dan model kompetensi berguna
dalam menangkap perbedaan-perbedaan ini. Meskipun globalisasi, industri, dan area
fungsional memengaruhi jenis perilaku kepemimpinan yang dibutuhkan, faktor lain
yang memengaruhi perilaku kepemimpinan adalah tingkat organisasi. Misalnya,
perilaku pengawas lini pertama perlu diwujudkan untuk membuat sekelompok
karyawan call center tetap termotivasi dan pada tugas berbeda dari yang perlu
ditunjukkan oleh seorang chief executive officer ketika bertemu dengan sekelompok
investor atau menjalankan sesi strategi bisnis perusahaan. Meskipun kedua jenis
pemimpin perlu membangun tim dan mendapatkan hasil melalui yang lain, jenis tim
yang mereka pimpin dan hasil yang mereka butuhkan sangat berbeda sehingga mereka
menunjukkan jenis perilaku yang sangat berbeda.
The Leadership Pipeline adalah model yang berguna untuk menjelaskan di
mana para pemimpin perlu menghabiskan waktu mereka, apa yang harus mereka
fokuskan dan apa yang harus mereka lepaskan, dan jenis perilaku yang mereka perlu
tunjukkan saat mereka beralih dari supervisor lini pertama ke fungsional manajer
menjadi chief executive officer.45 The pipeline juga menjelaskan pelajaran yang harus
dipelajari orang saat mereka menempati level organisasi tertentu dan tantangan yang
akan mereka hadapi ketika mereka beralih ke level berikutnya. Dengan demikian,
model ini menyediakan jenis peta jalan bagi orang-orang yang ingin menduduki posisi
kepemimpinan teratas di organisasi mana pun. Dan karena orang-orang di tingkat
organisasi yang berbeda perlu menunjukkan perilaku yang berbeda, banyak perusahaan
telah menciptakan model kompetensi untuk menggambarkan perilaku yang diperlukan
untuk menjadi sukses di tingkat organisasi yang berbeda. Menurut model Leadership
Pipeline, pemimpin yang paling efektif adalah mereka yang dapat secara akurat
mendiagnosis tingkat organisasi dari pekerjaan mereka dan kemudian menunjukkan
perilaku yang sepadan dengan tingkat ini. The Pipeline juga memberikan penjelasan
potensial mengapa beberapa orang gagal maju: orang-orang ini mungkin tidak berfokus
pada hal-hal yang benar atau mungkin menunjukkan perilaku kepemimpinan yang
terkait dengan tingkat organisasi yang lebih rendah.
Gambaran dari tujuh tingkat organisasi dan persyaratan kompetensi mereka,
aplikasi waktu, dan nilai-nilai kerja dapat ditemukan pada Tabel 7.2. Item-item yang
tercantum dalam Tabel 7.2 berhubungan dengan organisasi nirlaba besar; organisasi
nirlaba atau nirlaba yang lebih kecil mungkin tidak memiliki semua level ini. Meskipun
demikian, the Leadership Pipeline memberikan kerangka kerja yang berguna untuk
memikirkan bagaimana kompetensi kepemimpinan berubah ketika orang dipromosikan
melalui organisasi.
Menurut model, banyak orang yang gagal menunjukkan kompetensi, nilai kerja,
dan aplikasi waktu yang sepadan dengan posisi mereka yang berjuang dengan
membangun tim dan mendapatkan hasil di orang lain. Misalnya, para pemimpin
fungsional yang tidak berhenti bertindak seperti pengawas lini pertama dan
menghabiskan banyak waktu melatih dan memantau kinerja masing-masing kontributor
tidak hanya tidak punya waktu untuk membangun visi dan mengelola fungsi, mereka
juga melemahkan pengawas lini pertama dan manajer tingkat menengah dalam
fungsinya. Jadi salah satu kunci untuk memiliki karier yang sukses adalah
menunjukkan kompetensi yang sesuai untuk tingkat organisasi anda saat ini dan
kemudian melepaskan kompetensi ini dan mempelajari yang baru ketika naik tangga
organisasi. Charan, Drotter, dan Noel berpendapat bahwa transisi dari kontributor
individu ke pengawasan lini pertama dan dari fungsional ke pemimpin unit bisnis
adalah dua transisi tersulit bagi orang-orang.45 Sulit bagi orang-orang yang telah
menghabiskan seluruh waktu mereka untuk menjual ke pelanggan atau menulis kode
untuk beralih ke mengelola orang-orang yang melakukan pekerjaan ini dan untuk
orang-orang yang seluruh kariernya di bidang penjualan atau IT untuk mengelola,
menghargai, dan memanfaatkan pekerjaan yang dilakukan oleh fungsi-fungsi lain.
Implikasi karier lain dari model ini patut disebutkan: orang yang melewati level
organisasi sering berubah menjadi pemimpin yang tidak efektif. Sebagai contoh, bukan
hal yang aneh bagi organisasi untuk menawarkan pekerjaan kepada konsultan. Seorang
konsultan mungkin telah dipanggil untuk memperbaiki masalah yang sangat sulit
seperti menerapkan inisiatif penjualan baru atau program IT, dan karena solusinya
begitu sukses, ia diminta untuk bergabung dengan perusahaan. Masalahnya adalah
bahwa banyak dari tawaran pekerjaan ini dengan tipe peran fungsional atau pemimpin
unit bisnis, dan sebagian besar konsultan telah menghabiskan seluruh karier mereka
hanya melakukan pekerjaan di tingkat kontributor individu. Karena konsultan mungkin
tidak pernah secara resmi memimpin tim atau mengelola banyak tim, mereka terus
menunjukkan perilaku yang mereka dapatkan sejak awal, yang merupakan pekerjaan
tingkat kontributor individu. Tidak peduli seberapa bagus konsultan ini dalam
melakukan kontributor individu bekerja, pekerjaan yang mereka lakukan ini terlalu
besar bagi mereka untuk melakukan semua panggilan penjualan, menulis semua kode
komputer, atau sejenisnya. Jika mereka tidak menyesuaikan perilaku kepemimpinan
mereka agar sesuai dengan tuntutan posisi, mereka cepat lelah dan akan diminta untuk
mengejar opsi lain. Jadi, jika aspirasi karir anda termasuk memimpin fungsi, unit bisnis,
atau perusahaan anda perlu memikirkan urutan posisi yang akan memberi anda
pengalaman yang tepat dan mengajarkan anda kompetensi yang tepat yang dibutuhkan
untuk mempersiapkan anda untuk tujuan akhir karir anda.
TABEL 7.2
The Leadership Pipeline
Level Organisasi Persyaratan Aplikasi Waktu Nilai Kerja

kompetensi
Kontributor individu Kecakapan teknis Temui tanggal jatuh Dapatkan hasil melalui
Menggunakan alat tempo pribadi. Tiba / kemahiran pribadi
perusahaan. berangkat tepat waktu. Pekerjaan berkualitas
Membangun hubungan tinggi. Terima nilai
dengan anggota tim perusahaan.
Supervisor lini Merencanakan proyek. Perencanaan anggaran Dapatkan hasil melalui
pertama Mendelegasikan tahunan. Menyediakan orang lain.
pekerjaan. Pelatihan waktu untuk pengikut. Keberhasilan
dan umpan balik Tetapkan prioritas pengikut.
Pemantauan kinerja untuk tim. Keberhasilan tim.
Manager tingkat Pilih, latih, dan kelola Pantau kinerja masing- Menghargai pekerjaan
menengah pengawas lini pertama. masing tim. Luangkan manajerial versus
Kelola batas dan waktu untuk melatih teknis.
gunakan sumber daya supervisor lini Mengembangkan
untuk tim. pertama. upervisor lini pertama.
Pemimpin fungsional Kelola seluruh fungsi. Tentukan visi tiga Jelaskan bagaimana
Berkomunikasi dengan tahun untuk fungsi fungsi mendukung
dan mendengarkan tersebut. Berinteraksi nilai bisnis semua
semua orang dalam dengan tim pimpinan subfungsi.
fungsi tersebut. unit bisnis.
Lakukan pertukaran
fungsi. Berinteraksi
dengan fungsi lain
Pemimpin unit bisnis Membangun tim Mengembangkan visi Nilai semua fungsi
kepemimpinan lintas tiga tahun untuk unit staf. Nilai budaya
fungsional. Ketajaman bisnis. Pantau hasil organisasi dan
keuangan. keuangan. Secara keterlibatan karyawan.
Seimbangkan tujuan efektif mengatur
masa depan dengan waktu.
kebutuhan bisnis
jangka pendek.
Manajer grup Kelola portofolio Mengembangkan Nilai keberhasilan
bisnis. Alokasikan strategi untuk semua unit bisnis.
modal untuk beberapa unit bisnis. Berinteraksi dengan
memaksimalkan Pantau hasil keuangan pemangku
kesuksesan bisnis. untuk beberapa bisnis kepentingan internal
Kembangkan Berinteraksi dengan dan eksternal.
pemimpin unit bisnis. tim CEO.
CEO atau pemimpin Analisis dan kritik Kelola pemangku Nilai sekumpulan
perusahaan strategi Kelola seluruh kepentingan eksternal. tujuan kunci jangka
perusahaan dan Luangkan waktu untuk panjang terbatas. Nilai
banyak konstituen meninjau hasil saran dari dewan
Memberikan hasil keuangan secara direksi. Nilai input
bisnis yang dapat signifikan. Luangkan dari berbagai
diprediksi. Tetapkan waktu yang signifikan pemangku
arah perusahaan. untuk melakukan kepentingan.
Ciptakan budaya perencanaan strategis.
perusahaan. Kelola
dewan direksi.
Indra Nooyi
PepsiCo secara umum diakui memiliki salah satu sistem manajemen talenta kepemimpinan terbaik
di dunia. Sistem manajemen bakat Pepsi menggunakan model kompetensi secara luas, alat 360-
degree feedback, penilaian kepribadian dan kecerdasan, simulasi di dalam keranjang, dan indeks
kinerja unit. Salah satu orang yang mendapat manfaat dari penilaian dan pengembangan mendalam
ini adalah Indra Nooyi. Nooyi saat ini adalah chief executive officer PepsiCo dan diperingkat oleh
Forbes sebagai wanita paling kuat keempat di dunia dan wanita pengusaha paling kuat di dunia.
Nooyi dibesarkan di India dan menerima gelar sarjana dari Madras Christian College dan diploma
pascasarjana di bidang manajemen dari Indian Institute in Management. Dia juga memiliki gelar
dari Yale School of Management. Ketika di perguruan tinggi, Nooyi mengepalai sebuah band rock
yang semuanya perempuan, dan dia sangat lucu dan terus terang ketika berbicara di depan umum.
Pada bulan Mei 2005, Nooyi memulai kontroversi ketika dia berbicara dengan lulusan Columbia
Business School dan mengatakan Amerika Serikat "harus berhati-hati ketika kita mengulurkan
tangan kita dalam urusan bisnis atau politik, kita bersusah payah memastikan kita memberikan
bantuan. . bukan jari. "
Sebelum beremigrasi ke Amerika Serikat pada tahun 1978, Nooyi adalah manajer produk untuk
Johnson and Johrnson dan perusahaan tekstil Mettur Beardsell di India. Pekerjaan pertamanya
setelah lulus dari Yale adalah bekerja sebagai konsultan di The Boston Consulting Group. Dia
kemudian mengambil posisi kepemimpinan senior di Motorola dan Asea Brown Boveri sebelum
pindah ke PepsiCo i 1994. Sementara di Pepsi Nooyi memainkan peran penting dalam spin-off dari
Tricon, yang sekarang dikenal sebagai Yum! Brands Inc. (Taco Bell dan Kentucky Fried Chicken
adalah beberapa waralaba di Yum! Brands Inc.) Ia juga memimpin dalam akuisisi Pepsi atas
Tropicana dan Quaker Oats pada akhir 1990-an. Nooyi dipromosikan menjadi chief financial
officer pada tahun 2001 dan ke posisi CEO pada tahun 2006. Sebagai kepala PepsiCo, Nooyi
mengepalai sebuah perusahaan yang terdiri dari 157.000 karyawan yang menghasilkan $ 35 miliar
pendapatan tahunan melalui penjualan produk di seluruh dunia seperti Pepsi, Mountain Dew,
Tropicana, Gatorade, Aquafina, Sedekah, Lipton, Doritos, Ruffles, Lays, Quaker Oats, Sereal
hidup, dan Rice-A-Roni. Di bawah Nooyi, Pepsi telah mengembangkan produk-produk baru dan
program pemasaran melalui penggunaan tim penasihat lintas budaya secara universal.
Mengingat jangkauan global Pepsi dan penekanan pada manajemen merek, latar belakang Nooyi
tampaknya cocok untuk tantangan kepemimpinan baru-baru ini. Pada 2006, sekelompok orang di
India mengklaim bahwa produk Coke dan Pepsi tercemar pestisida. Investigasi kemudian
membantah tuduhan ini, tetapi publisitas di sekitarnya merusak merek Pepsi di pasar besar yang
sedang berkembang. Nooyi sekarang bekerja keras untuk mengembalikan kepercayaan publik India
pada keamanan produk PepsiCo.
Bagaimana menurut Anda karier Indra Nooyi cocok dengan Leadership Pipeline? Menurut Anda
pelajaran apa yang dipelajarinya ketika dia melakukan perjalanan melalui Pipa Kepemimpinan
yang membantunya menjadi CEO yang lebih efektif untuk Pepsico?
Sumber: http://www.forbes.com/lists/2006/11/06/ women_ Indra-Nooyi; http: //www.Pepsico.comPEP

http://www.businessweek.com/investor/content/ aug2006 / pi20060814; http://www.hoovers.com/pepsico
Community Leadership (Kepemimpinan Masyarakat)
Meskipun model kompetensi organisasi telah memainkan peran luas dalam memilih,
mengembangkan, dan mempromosikan pemerintah dan pemimpin bisnis, mereka
belum banyak digunakan dalam kepemimpinan masyarakat. Kepemimpinan
masyarakat adalah proses membangun tim sukarelawan untuk mencapai beberapa
hasil penting masyarakat dan mewakili konseptualisasi alternatif perilaku
kepemimpinan.46-48 Contoh kepemimpinan masyarakat mungkin termasuk membentuk
kelompok untuk mengumpulkan dana untuk perpustakaan baru, mengumpulkan
sukarelawan untuk donor darah, atau mengorganisir kampanye untuk menghentikan
pembangunan Walmart. Dengan demikian kepemimpinan masyarakat terjadi ketika
sekelompok relawan berkumpul untuk membuat sesuatu terjadi (atau tidak terjadi) di
komunitas lokal mereka.
Tetapi memimpin sekelompok relawan sangat berbeda dari menjadi pemimpin
di perusahaan publik, militer, atau agen nonpemerintah. Untuk satu hal, para pemimpin
masyarakat tidak memiliki kekuatan posisi apa pun; mereka tidak dapat mendisiplinkan
pengikut yang tidak mematuhi normanorma organisasi, menyelesaikan tugas, atau
menghadiri rapat. Mereka juga cenderung memiliki lebih sedikit sumber daya dan
penghargaan daripada kebanyakan pemimpin lainnya. Dan karena tidak ada seleksi
formal atau proses promosi, siapa pun bisa menjadi pemimpin masyarakat. Tetapi
apakah pemimpin tersebut berhasil dalam upaya perubahan masyarakat mereka
tergantung pada tiga kompetensi yang saling terkait (lihat Gambar 7.4). Hanya karena
anda memerlukan tiga bahan; oksigen, bahan bakar, dan penyala untuk memulai api,
jadi anda perlu tiga kompetensi dari framing, membangun modal sosial, dan mobilisasi
untuk berhasil mendorong upaya perubahan masyarakat.
GAMBAR 7.4
Komponen untuk Kepemimpinan Masyarakat
Framing
Strengthened
community
Modal Sosial Mobilisasi
Framing adalah kompetensi kepemimpinan dalam membantu suatu kelompok

atau komunitas mengenali dan mendefinisikan peluang dan masalah dengan cara yang
menghasilkan tindakan efektif. Pembingkaian membantu kelompok atau komunitas
memutuskan apa yang perlu dilakukan, mengapa penting dilakukan, dan bagaimana
melakukannya, dan mengomunikasikannya dengan cara yang jelas dan meyakinkan.
Komunitas mana pun dapat mengambil banyak sekali proyek potensial, tetapi banyak
dari proyek ini tidak pernah berhasil karena orang yang "bertanggung jawab" tidak
pernah membingkai (framing) proyek sedemikian rupa sehingga orang lain dapat
memahami hasilnya, bagaimana mereka akan mendapat manfaat dari hasilnya, dan apa
yang harus mereka lakukan untuk mencapai hasil.
Building social capital (membangun modal sosial) adalah kompetensi
kepemimpinan dalam mengembangkan dan memelihara hubungan yang memungkinkan
orang untuk bekerja bersama dalam komunitas di seluruh perbedaan mereka. Seperti
halnya modal finansial memungkinkan individu untuk membuat pilihan tentang apa
yang dapat mereka beli, seperti membeli televisi, mobil, atau rumah baru, modal sosial
memungkinkan seorang pemimpin komunitas untuk membuat pilihan tentang inisiatif
atau proyek perubahan masyarakat mana yang cenderung berhasil. Jika anda memiliki
sedikit uang, opsi anda sangat terbatas. Demikian juga, para pemimpin yang tidak
memiliki modal sosial akan mengalami kesulitan menyelesaikan apa pun di komunitas
mereka karena mereka tidak akan dapat memobilisasi sumber daya yang diperlukan
untuk mengubah visi mereka menjadi kenyataan. Modal sosial adalah kekuatan
hubungan yang dibagi antara individu, antara individu dan kelompok, atau antara
kelompok.
Melibatkan massa kritis untuk mengambil tindakan guna mencapai hasil
spesifik atau serangkaian hasil adalah kompetensi kepemimpinan mobilisasi. Para
pemimpin komunitas akan mencapai massa kritis ketika mereka membenci cukup
banyak sumber daya manusia dan lainnya untuk mendapatkan apa yang mereka
inginkan. Orang-orang, peralatan, uang, dan fasilitas seringkali dibutuhkan untuk
mengeluarkan masalah ikatan atau menarik bisnis baru ke suatu komunitas. Mobilisasi
itu strategis, kegiatan yang terencana bertujuan untuk mencapai hasil yang jelas.
Hampir setiap orang bisa membuat sumber daya bergerak, tetapi dibutuhkan
kepemimpinan untuk mendapatkan sumber daya yang tepat bergerak ke arah target
yang sama.
Bagaimana model kepemimpinan komunitas ikut berperan jika Anda ingin
memiliki serikat siswa baru yang dibangun di kampus Anda? Pertama, Anda perlu
membingkai (farming) masalah sedemikian rupa sehingga siswa lain memahami apa
untungnya bagi mereka dan apa yang perlu mereka lakukan untuk membuat serikat
siswa baru menjadi kenyataan. Kedua, Anda perlu menjangkau dan membangun
hubungan dengan semua pengguna saat ini dan yang potensial dari serikat siswa baru.
Anda perlu mengidentifikasi pemimpin formal dan informal dari kelompok pengguna
yang berbeda dan bertemu dengan mereka untuk mendapatkan dan mempertahankan
kepercayaan mereka. Ketiga, anda akan memerlukan grup-grup pengguna yang berbeda
ini untuk mengambil tindakan untuk membangun serikat siswa baru. Beberapa tindakan
ini mungkin termasuk mengumpulkan dana, melakukan panggilan telepon, meminta
siswa untuk mendatangani petisi, memasang kampanye publisitas, dan bertemu dengan
pejabat universitas dan negara bagian yang merupakan pengambil keputusan utama
tentang masalah ini.
Perlu dicatat bahwa Anda perlu melakukan ketiga komponen kepemimpinan
masyarakat dengan baik jika Anda ingin membangun tim sukarelawan dan berhasil
mencapai hasil masyarakat. Anda mungkin dapat membingkai masalah secara ringkas,
tetapi jika anda tidak memiliki modal sosial atau tidak bisa mendapatkan massa kritis
yang dimobilisasi, anda mungkin tidak akan jauh dalam membangun serikat siswa baru.
Hal yang sama akan berlaku jika anda memiliki jaringan siswa yang luas dan mapan
tetapi tidak membingkai masalah sedemikian rupa sehingga pengikut dapat mengambil
tindakan. Sangat mungkin bahwa banyak upaya perubahan masyarakat gagal dan
berhasil, dan alasan kegagalan sering kali berkaitan dengan pembingkaian (farming),
modal sosial, atau mobilisasi yang tidak memadai. Ketiga komponen ini sangat penting
dalam membangun tim sukarelawan dan mencapai tujuan masyarakat.
Father Greg Boyle

Father Greg Boyle tumbuh dalam keluarga yang terdiri dari delapan anak di daerah Los Angeles.
Bekerja di peternakan sapi perah ayahnya saat tumbuh dewasa, Father Greg memilih untuk menjadi
jesuit setelah lulus dari sekolah menengah dan ditahbiskan sebagai pendeta pada tahun 1984.
Setelah lulus dengan gelar dari Universitas Gonzaga Universitas Loyola Marymount, dan Wheaton
Colmeade, dia menghabiskan beberapa tahun mengajar sekolah menengah, menjalankan misi di
Los Angeles, dan melayani sebagai pendeta untuk Penjara Folsom dan Koloni Penjara Islas Marias
di Meksiko. Ketika Father Greg adalah seorang pendeta di Misi Dolores di Los Angeles, ia
memulai Jobs for the Future (FF), sebuah program yang dirancang untuk menjaga anak-anak muda
yang terlibat geng dari masalah. JFF terlibat dalam mengembangkan alternatif positif, mendirikan
sekolah dasar dan pusat penitipan anak, dan menyediakan pekerjaan bagi kaum muda yang kurang
beruntung.
Sebagian karena kerusuhan sipil di Los Angeles pada 1992, Father Greg memulai yang pertama
dari beberapa bisnis Homeboy. Homeboy Bakery diciptakan untuk mengajarkan kehidupan dan
keterampilan kerja anak muda yang terlibat geng dan cara bekerja berdampingan dengan anggota
geng saingan. Bisnis lain dimulai oleh Father Greg termasuk Homeboy Silkscreen, Homeboy
Maintenance, Homeboy / Homegirl Merchandise, dan Homegirl Café. Semua bisnis ini
menyediakan keterampilan bisnis, resolusi konflik, dan kerja tim yang diperlukan bagi anggota
geng yang ingin meninggalkan jalanan.
Homeboy Industries telah berjalan sebagai organisasi nirlaba sejak tahun 2001 dan telah
berkembang beberapa kali untuk mengimbangi meningkatnya permintaan untuk layanannya.
Organisasi saat ini melayani lebih dari 1.200 orang sebagai karyawan atau peserta dalam banyak
program penjangkauannya. Meskipun Homeboy In- dustries menghasilkan pendapatan, itu tidak
menghasilkan cukup uang untuk mendanai semua programnya. Di masa lalu setiap kekurangan
antara pendapatan dan biaya ditanggung oleh sumbangan dan biaya bicara. Resesi ekonomi telah
sangat mengurangi sumber pendanaan ini, dan Homeboy Industries mungkin harus menutup
pintunya kecuali ada dana alternatif yang bisa diambil. Organisasi tersebut mengajukan banding ke
Kota Los Angeles untuk pendanaan $ 15.000.000 tetapi ditolak karena krisis keuangan kota itu
sendiri. Meskipun demikian, Kota Los Angeles berhasil menemukan $ 65.000.000 untuk diberikan
kepada Museum Seni Modern yang baru.
Di mana konsep framing, modal sosial, dan mobilisasi berperan dengan permulaan atau perubahan
haluan dari Homeboy Industries? Keterampilan apa yang dimiliki Father Greg yang membantunya
membangun tim dan mencapai hasil? Menurut Anda, di mana uang publik lebih baik dihabiskan
untuk menjaga 1.200 anggota geng di jalanan atau mendanai museum baru?
Sumber: http://www.homeboy-industries.org, T. Gross, "Wawancara dengan Greg Boyle," Fresh Air, 21 Mei
2010
Assessing Leadership Behaviors : Multi Rater Feedback Instruments

(Menilai Perilaku Kepemimpinan: Instrumen Umpan Balik Multi Penilai)
Salah satu cara untuk meningkatkan efektivitas pemimpin adalah dengan memberikan
umpan balik kepada para pemimpin mengenai frekuensi dan keterampilan yang
digunakan untuk melakukan berbagai jenis perilaku kepemimpinan. Industri senilai
$200 juta telah berkembang selama tiga dekade terakhir untuk memenuhi kebutuhan
ini. Ini adalah instrumen industri feedback (umpan balik), 360-degree, atau
multirater, dan sulit untuk melebih-lebihkan pentingnya dalam pengembangan
manajemen baik di Amerika Serikat maupun di luar negeri. Jack Welch, mantan CEO
General Electric, telah menyatakan bahwa alat-alat ini memiliki sangat penting bagi
keberhasilan GE.49 Secara praktis semua 1.000 perusahaan Global menggunakan
beberapa jenis instrumen umpan balik multirater untuk para manajer dan kontributor
individu utama.2.678.50-58 Instrumen umpan balik multirater telah diterjemahkan ke
dalam 16 bahasa yang berbeda, dan lebih dari 5 juta manajer sekarang telah menerima
umpan balik mengenai keterampilan dan perilaku kepemimpinan mereka dari
instrumen-instrumen ini.50 Karena besarnya umpan balik multirater baik di sektor
publik maupun swasta, akan berguna untuk memeriksa beberapa masalah seputar
instrumen-instrumen ini.
Banyak manajer dan profesional sumber daya manusia telah keliru berasumsi
bahwa penilaian diri seorang manajer adalah sumber informasi yang paling akurat
mengenai kekuatan dan kelemahan kepemimpinan. Pandangan ini telah berubah,
dengan diperkenalkannya instrumen umpan balik multirater. Alat-alat ini menunjukkan
bahwa laporan langsung, rekan kerja, dan atasan dapat memiliki persepsi yang sangat
berbeda tentang perilaku pemimpin, dan perspektif ini dapat melukiskan gambaran
yang lebih akurat tentang kekuatan pemimpin dan mengembangkan kebutuhan daripada
penilaian diri sendiri (lihat Gambar 7.5 dan 7.6) . Seorang manajer mungkin berpikir
dia rukun dengan orang lain, tetapi jika peringkat umpan balik 360 derajat dari rekan-
rekan dan laporan langsung menunjukkan bahwa manajer itu sulit untuk diajak bekerja
sama, manajer harus mendapatkan wawasan baru tentang apa yang harus dilakukan
untuk meningkatkan efektivitas kepemimpinannya. Sebelum pengenalan instrumen 360
derajat, sulit bagi manajer untuk mendapatkan informasi yang akurat tentang
bagaimana orang lain memandang perilaku di tempat kerja mereka karena umpan balik
yang mereka terima dari orang lain dalam pertemuan tatap muka cenderung dipalsukan.
atau dipermudah.2,5,6,50-60 Selain itu, semakin tinggi organisasi, semakin kecil
kemungkinannya untuk meminta umpan balik, yang menghasilkan perbedaan besar
antara diri dan persepsi lain.2,60-62 Dan seperti yang dijelaskan dalam Bab 6, banyak
perilaku yang paling sering ditunjukkan oleh para pemimpin berakar pada sifat-sifat
kepribadian dan terjadi hampir secara otomatis; sebagai akibatnya banyak pemimpin
tidak memahami atau menghargai dampaknya terhadap orang lain. Sulit bagi para
manajer untuk secara akurat menentukan kekuatan kepemimpinan dan kebutuhan
pengembangan mereka sampai munculnya instrumen umpan balik 360 derajat. Saat ini
sebagian besar organisasi menggunakan alat 360 derajat sebagai bagian integral dari
pelatihan, pembinaan, perencanaan suksesi, dan komponen manajemen kinerja dari
sistem manajemen bakat kepemimpinan yang komprehensif 2,50,52,53,56,58
GAMBAR 7.5
Sources for 360-Degree Feedback
Boss
Diri Hasil 360˚

sendiri feedback Rekan
Laporan
langsung
Mengingat peran luas yang dimainkan 360-degree feedback (umpan balik) di banyak
organisasi saat ini, tidak mengherankan bahwa telah ada banyak penelitian tentang
konstruksi, penggunaan, dan dampak dari alat-alat ini. Banyak dari penelitian ini telah
mengeksplorasi bagaimana menggunakan model kompetensi untuk membangun
kuesioner 360-degree yang efektif, apakah 360-degree feedback penting, apakah
kesenjangan persepsi pengamat diri penting, apakah peringkat pemimpin dapat
meningkat seiring waktu, dan apakah ada masalah budaya / gender / ras yang berarti
dengan peringkat 360-degree feedback. Sehubungan dengan masalah pertama, para
peneliti telah melaporkan bahwa pembangunan kuesioner 360-degree feedback sangat
penting. Model-model kompetensi yang disusun dengan buruk dan item-item kuesioner
yang tidak dirancang dengan baik dapat menyebabkan hasil umpan balik palsu,
sehingga membuat para manajer kehilangan informasi yang mereka perlukan untuk
tampil di tingkat yang lebih tinggi.2,34,53,54,63 Dalam hal apakah 360-degree feedback
penting, suatu angka Para peneliti berpendapat bahwa para pemimpin yang menerima
360-degree feedback memiliki unit kerja yang berkinerja lebih tinggi daripada para
pemimpin yang tidak menerima feedback jenis ini. Hasil ini menunjukkan bahwa
peringkat 360-degree feedback memang penting. 2,64-73 Tetapi sebuah penelitian
terhadap 750 perusahaan oleh Watson-Wyatt, sebuah perusahaan konsultan sumber
daya manusia, melaporkan bahwa perusahaan-perusahaan yang digunakan sistem 360-
degree feedback mengalami penurunan 10,6 persen pada pemegang saham.74 Meskipun
penelitian ini memberikan bukti kuat bahwa 360-degree feedback mungkin tidak
"berfungsi," penting untuk dicatat bagaimana sistem ini digunakan di perusahaan-
perusahaan ini. Untuk sebagian besar, Pfau dan Kay memeriksa perusahaan
menggunakan 360-degree feedback untuk penilaian kinerja, bukan tujuan
pengembangan. Perbedaan ini penting karena sebagian besar sistem 360-degree
feedback tidak dirancang untuk membuat perbandingan antara orang-orang. Sebaliknya
sistem ini dirancang untuk memberi tahu para pemimpin tentang kekuatan relatif
mereka sendiri dan kebutuhan pengembangan. Tetapi karena alat 360-degree feedback
berbasis data dan memberikan umpan balik pengembangan yang baik, banyak
organisasi telah memutuskan untuk memodifikasi proses untuk tujuan penilaian kinerja.
Ini bisa menjadi kesalahan: banyak alat 360-degree feedback yang digunakan dalam
penilaian kinerja dibangun dengan buruk dan sering menghasilkan peringkat yang
meningkat sehingga umpan balik yang dihasilkan tidak lagi membedakan antara
pemain berkinerja tinggi, rata-rata, dan tingkat rendah. Hasil akhirnya adalah sistem
penilaian kinerja yang mahal dan intensif waktu yang memiliki sedikit manfaat bagi
individu atau bos dan menghasilkan hasil organisasi yang serupa dengan yang
dilaporkan oleh Watson-Wyatt. Intinya adalah bahwa sistem 360-degree feedback dapat
menambah nilai luar biasa, tetapi hanya jika mereka dipahami dan dibangun dengan
baik.2,50,53,54,56-58,64,73,75
GAMBAR 7.6
Contoh dari 360-degree feedback
Sumber : K. Louiselle, G. J. Curphy, and S. Bridges, C3 360-Degree Feedback Report (Eagen, MN: Advantis
Research and Consulting,2003). Reprinted with permission of Advantis Research and Consulting
Tidak Kadang-
pernah Jarang kadang Sering Selalu Avg
Competency 1 2 3 4 5
1. Berpikir secara strategis
Kim Converse 4,5
Manajer 3,1
Lainnya 4,8
Seluruh responden 4,3
2. Dorongan pribadi
Kim Converse 5,0
Manajer 2,9
Lainnya 4,8
3. Perencanaan dan pengorganisasian
Kim Converse 4,2
Manajer 3,1
Lainnya 4,6
4. Tujuan menginspirasi yang selaras
Kim Converse 4,8
Manajer 2,2
Lainnya 4,4
Items Self Manager Others All Respondents

1. Mengkomunikasikan visi masa depan 5.0 1.0 4.5 3.8
yang menyakinkan
2. Memberikan tujuan dan arahan yang 5.0 3.0 4.3 4.0
jelas bagi tim
3. Tetapkan tujuan dan harapan yang 5.0 4.0 4.5 4.4
menantang
4. Menumbuhkan antusiasme dan 5.0 1.0 4.8 4.0
penerimaan untuk araham tim/organisasi
5. Mendukung insiatif manajemen tingkat 4.0 2.0 4.0 3.2
atas melalui kata-kata dan tindakan
Seperti yang dinyatakan sebelumnya, satu keuntungan dari 360-degree feedback

ini adalah memberikan wawasan tentang persepsi diri dan persepsi orang lain tentang
keterampilan kepemimpinan. Tapi apakah pengamat kesenjangan itu penting? Apakah
para pemimpin lebih efektif jika mereka memiliki tingkat wawasan yang tinggi, jika
mereka menilai kekuatan dan kelemahan mereka sebagai seorang pemimpin sama
seperti orang lain? Seperti yang digambarkan dalam Gambar 7.6, beberapa tingkat
ketidaksetujuan diharapkan karena atasan, rekan kerja, dan laporan langsung mungkin
memiliki harapan yang berbeda untuk seorang pemimpin. Namun demikian, wawasan
tampaknya tidak menjadi masalah bagi efektivitas kepemimpinan. Bahkan para
pemimpin dengan kesenjangan pengamat diri yang besar efektif selama mereka
memiliki peringkat pengamat yang tinggi. Di sisi lain, pemimpin yang paling tidak
efektif adalah mereka yang memiliki peringkat diri tinggi (menganggap dirinya tinggi)
dan orang lain rendah. Pelajaran penting di sini adalah bahwa kepemimpinan ada di
mata orang lain. Dan kunci untuk peringkat pengamatan yang tinggi adalah
mengembangkan seperangkat keterampilan kepemimpinan yang luas yang akan
membantu kelompok untuk mencapai tujuan mereka. 1,76-80
Facebook, MySpace, and Online Personas

HIGHLIGHT 7.4
Situs jejaring sosial seperti Facebook dan MySpace telah mempermudah orang untuk terhubung
dengan orang lain. Dalam upaya untuk menarik perhatian, banyak entri di situs-situs ini berisi
informasi yang sangat pribadi tentang praktik seksual, penggunaan narkoba dan alkohol, filosofi
menuju kehidupan dan pekerjaan, dan sebagainya. Beberapa informasi ini mungkin benar dan
beberapa hanya hiperbola, tetapi semua itu ada di domain publik. Kabar buruknya adalah bahwa
perusahaan sekarang mencari situs ini yang sama dan menghilangkan pelamar berdasarkan
kepribadian online mereka. Latihan yang menarik adalah mengidentifikasi posisi kepemimpinan
yang kritis dan menentukan level organisasi, kunci kompetensi, aplikasi waktu, dan nilai kerja yang
diperlukan untuk melakukan posisi ini. Kemudian pilih empat atau lima persona online acak dari
MySpace dan tentukan apakah Anda akan menyewa individu ini jika mereka telah melamar posisi
tersebut. Sekarang lihat persona online Anda sendiri (jika ada). Apakah Anda akan diterima bekerja
jika suatu organisasi mencari manajer yang kompeten untuk mengisi posisi ini? Apa yang harus
lebih dipertimbangkan dalam menentukan potensi pengalaman kerja dan pendidikan atau
kepribadian online seseorang?
Sumber: Diadaptasi dari Alan Finder, "Untuk Beberapa Orang, Persona Online Melemahkan Resume," The
New York Times, 11 Juni 2006.
Jalur penelitian lain telah melihat apakah peringkat 360-degree feedback

meningkat dari waktu ke waktu. Dengan kata lain, apakah mungkin mengubah persepsi
orang lain tentang keterampilan seorang pemimpin? Orang akan berharap bahwa ini
akan menjadi masalah, mengingat hubungan antara peringkat orang lain dan efektivitas
kepemimpinan. Walker dan Smither melaporkan bahwa manajer yang berbagi hasil
360-degree feedback dengan pengikut mereka dan bekerja pada rencana aksi untuk
meningkatkan peringkat mereka mengalami peningkatan dramatis dalam peringkat
orang lain selama periode lima tahun.8 Johnson dan Johnson melihat gelar peringkat
360-degree feedback selama periode dua tahun dan melaporkan peningkatan
produktivitas kepemimpinan sebesar 9,5 persen untuk 515 manajer di perusahaan
pabrikan.82 Artikel yang lebih baru mengulas temuan dari 24 studi yang berbeda dan
menyimpulkan bahwa peringkat 360-degree feedback memang berubah seiring
berjalannya waktu, tetapi jumlah perubahan cenderung kecil.55 Peneliti lain dengan
tepat menunjukkan bahwa 360-degree feedback saja bukanlah alat bantu untuk
meningkatkan keterampilan kepemimpinan. Selain mendapatkan wawasan dari 360-
degree feedback, para pemimpin juga harus membuat serangkaian tujuan pembangunan
dan berkomitmen pada rencana pengembangan jika mereka ingin melihat peningkatan
dalam peringkat orang lain (dan, pada gilirannya, efektivitas kepemimpinan) dari waktu
ke waktu.2,50,81-85
Baris terakhir penelitian telah mengeksplorasi apakah ada masalah budaya, ras,
atau gender yang penting dengan 360-degree feedback. Dalam hal masalah budaya,
beberapa negara, seperti Jepang, tidak percaya rekan atau pengikut harus memberikan
umpan balik kepada para pemimpin. 85,86 Negara-negara lain, seperti Arab Saudi,
cenderung lebih menghindari konflik dan hanya memberikan umpan balik positif
kepada para pemimpin. Fenomena terakhir juga muncul di Amerika Serikat, di mana
para peneliti yang bekerja di organisasi kecil atau di masyarakat pedesaan sering
melaporkan temuan serupa. Orang-orang tampaknya lebih ragu untuk memberikan
umpan balik yang konstruktif kepada para pemimpin jika mereka harus berurusan
dengan konsekuensi dari umpan balik ini baik di dalam maupun di luar pekerjaan.
Temuan ini lebih lanjut mendukung gagasan bahwa 360-degree feedback bukan obat
mujarab manajemen; budaya masyarakat atau organisasi memainkan peran penting
dalam keakuratan dan kegunaan proses360-degree feedback. 24,32,33,50,52,60,74,86
Sehubungan dengan perbedaan ras, studi komprehensif oleh Mount, Sytsma,
Hazucha, dan Holt melihat pola tanggapan dari para bos, rekan kerja, dan bawahan
untuk lebih dari 20.000 manajer dari berbagai perusahaan A.S. Secara umum, para
peneliti ini melaporkan bahwa orang kulit hitam cenderung memberikan peringkat yang
lebih tinggi kepada orang kulit hitam lain, terlepas dari apakah mereka diminta untuk
memberikan peringkat rekan, bawahan, atau bos. Namun ukuran keseluruhan dari efek
ini kecil. Teman sebaya putih dan bawahan umumnya memberikan tingkat penilaian
yang sama untuk rekan dan bos kulit hitam dan putih. Namun, ini tidak berlaku untuk
bos kulit putih, yang cenderung memberikan peringkat yang lebih tinggi secara
signifikan kepada orang kulit putih yang melaporkan secara langsung kepada mereka.
Temuan ini menyiratkan bahwa pemimpin kulit hitam cenderung untuk maju pada
kecepatan yang lebih lambat daripada rekan kulit putih mereka karena 80-90 persen
dari gaji, bonus, dan keputusan promosi dibuat hanya oleh bos.87,88
Sehubungan dengan masalah gender, penelitian menunjukkan bahwa ada
beberapa perbedaan gender sedikit. Manajer wanita cenderung mendapatkan peringkat
lebih tinggi pada sebagian besar keterampilan, namun rekan pria mereka umumnya
dianggap memiliki potensi kemajuan yang lebih tinggi. Tampaknya tidak ada anggapan
jenis kelamin yang sama dalam peringkat 360-degree feedback, dan manajer wanita
cenderung menjadi penilai diri yang lebih rendah. Manajer laki-laki cenderung
memiliki wawasan diri yang kurang akurat dan lebih banyak titik buta jika
dibandingkan dengan rekan perempuan mereka. Singkatnya, peringkat 360-degree
feedback pria dan wanita adalah serupa, dan perbedaannya sedikit signifikan secara
praktis.
Apa yang harus diambil oleh seorang praktisi kepemimpinan dari penelitian
360-degree feedback ini? Pertama, mengingat popularitas teknik, kemungkinan anda
akan menerima 360-degree feedback dalam karier anda. Kedua, 360-degree feedback
harus dibangun di sekitar model kompetensi, yang akan menggambarkan perilaku
kepemimpinan yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi. Ketiga, organisasi
mungkin memiliki model kompetensi yang berbeda untuk mencerminkan perilaku
kepemimpinan yang berbeda yang diperlukan untuk berhasil di tingkat organisasi yang
berbeda. Keempat, 360-degree feedback dapat menjadi salah satu sumber terbaik dari
umpan balik "bagaimana" bagi para praktisi kepemimpinan. Para pemimpin cenderung
mendapatkan banyak umpan balik "apa" - kemajuan apa yang mereka capai untuk
mencapai tujuan kelompok, tingkat layanan pelanggan apa yang sedang dicapai, catatan
menang-kalah, dan sebagainya; tetapi mereka mendapat sedikit umpan balik tentang
bagaimana mereka harus bertindak untuk mendapatkan hasil yang lebih baik. Instrumen
multirater memberikan umpan balik tentang hal-hal yang perlu dilakukan pemimpin
untuk membangun tim yang kohesif dan berorientasi pada tujuan serta mendapatkan
hasil yang lebih baik melalui orang lain. Kelima, para pemimpin yang efektif
tampaknya memiliki serangkaian luas keterampilan kepemimpinan yang berkembang
dengan baik - mereka tidak hanya melakukan satu atau dua hal dengan baik dan
melakukan segala hal lainnya dengan mudah. Sebaliknya mereka tampaknya memiliki
beragam kekuatan kepemimpinan. Keenam, para pemimpin perlu menciptakan tujuan
spesifik dan rencana pengembangan untuk meningkatkan keterampilan kepemimpinan-
hasil 360-degree feedback memberikan para pemimpin gagasan tentang apa yang harus
ditingkatkan tetapi mungkin tidak cukup dalam dan dari diri mereka sendiri untuk
mempengaruhi perubahan perilaku. Ketujuh, perilaku kepemimpinan dapat berubah
dari waktu ke waktu, tetapi mungkin perlu satu atau dua tahun untuk memperoleh
keterampilan baru dan agar perubahan tersebut tercermin dalam peringkat 360-degree
feedback. Akhirnya, beberapa masalah budaya, ras, dan gender dikaitkan dengan 360-
degree feedback, dan praktisi harus menyadari masalah ini sebelum menerapkan proses
360-degree feedback. 56,73,88,89
Ringkasan
Orang-orang di posisi kepemimpinan menunjukkan beragam perilaku, dan peneliti telah
mengeksplorasi apakah ada serangkaian perilaku universal yang membedakan pemimpin
efektif dan pemimpin yang tidak efektif atau pengikut yang berdampak pada jenis perilaku
yang diperlukan untuk membangun tim atau mendapatkan hasil melalui orang lain. Untuk
menjawab pertanyaan pertama, tidak muncul seperangkat perilaku kepemimpinan universal
yang menjamin kesuksesan di banyak atau semua situasi. Meskipun beberapa jenis tugas dan
perilaku kepemimpinan yang berorientasi pada hubungan kemungkinan akan meningkatkan
peluang keberhasilan, sifat pekerjaan yang akan dilakukan, situasi, dan jumlah dan jenis
pengikut mempengaruhi jenis tugas dan hubungan perilaku pemimpin yang spesifik perlu
menunjukkan untuk menjadi efektif. Bab 12 menggambarkan daftar faktor situasional yang
jauh lebih komprehensif yang memengaruhi perilaku kepemimpinan, tetapi beberapa faktor
situasional kunci yang ditinjau dalam bab ini mencakup pengaturan (komunitas atau
organisasi) dan tingkat organisasi. Model kompetensi dan 360-degree feedback dapat
digunakan untuk menggambarkan seberapa baik seseorang melakukan perilaku yang
diperlukan untuk berhasil dalam posisi tertentu.
Praktisi kepemimpinan perlu menyadari bahwa mereka pada akhirnya akan dinilai
berdasarkan hasil yang mereka peroleh dan perilaku yang mereka tunjukkan. Namun
pengalaman sebelumnya, nilai-nilai, dan atribut memainkan peran penting dalam bagaimana
para pemimpin membangun tim dan mencapai hasil melalui orang lain. Sebagai contoh, para
pemimpin yang bergerak ke dalam peran yang melibatkan penyelesaian masalah-masalah
bisnis yang kompleks tetapi kurang pengalaman yang relevan, kecerdasan analitik, dan nilai-
nilai komersial yang kuat akan berjuang untuk menjadi sukses, dan mereka dengan
karakteristik yang berlawanan jauh lebih mungkin untuk berhasil. Memiliki sifat, nilai, dan
pengalaman yang tepat tidak menjamin bahwa para pemimpin akan menunjukkan perilaku
yang benar, tetapi ini meningkatkan peluang secara signifikan.
Bab ini menawarkan beberapa saran penting namun halus tentang cara menjadi efektif
sebagai seorang pemimpin. Pertama, orang yang pindah ke peran kepemimpinan perlu
memahami ekspektasi kinerja untuk posisi mereka. Harapan ini tidak hanya mencakup hasil
yang ingin dicapai; mereka juga memasukkan perilaku yang perlu diperagakan. Tingkat
organisasi dan model kompetensi dapat membantu para pemimpin menentukan jenis perilaku
spesifik yang diperlukan untuk membangun tim dan mendapatkan hasil melalui orang lain
untuk posisi yang dimaksud. Kerangka kerja ini juga menggambarkan perubahan perilaku
yang perlu dilakukan oleh para pemimpin saat mereka beralih ke peran baru.
Kedua, memahami persyaratan perilaku dari berbagai posisi kepemimpinan dan
menunjukkan perilaku yang diperlukan bisa menjadi dua hal yang sangat berbeda. Karena itu,
360-degree feedback dapat memberikan wawasan kepada para pemimpin tentang apakah
mereka perlu melakukan sesuatu yang berbeda untuk membangun tim yang lebih kuat atau
mendapatkan hasil yang lebih baik melalui orang lain. Meskipun mendapatkan umpan balik
dari orang lain dapat menjadi pengalaman yang tidak nyaman, informasi ini sangat penting
jika orang ingin sukses sebagai pemimpin. 360-degree feedback membuat proses
mendapatkan umpan balik dari orang lain lebih sistematis dan dapat ditindaklanjuti, dan
karenanya merupakan alat penting dalam pengembangan pemimpin.
Ketiga, mendapatkan umpan balik dari orang lain dengan sendirinya mungkin tidak
menghasilkan perubahan perilaku. Misalnya, banyak orang tahu mereka perlu menurunkan
berat badan, namun mereka mungkin tidak melakukan apa-apa. Tetapi jika mereka
membangun rencana yang mencakup diet yang dimodifikasi dan olahraga teratur dan
mendapatkan umpan balik dan dorongan dari orang lain, mereka lebih mungkin untuk
menurunkan berat badan. Hal yang sama berlaku untuk mengubah perilaku kepemimpinan.
Membangun rencana pengembangan dan mendapatkan pelatihan dari orang lain akan
meningkatkan peluang untuk mengubah perilaku yang ditargetkan atau memperoleh
keterampilan yang dibutuhkan, sehingga para pemimpin yang ingin menjadi lebih efektif
harus memiliki rencana pengembangan tertulis.
Pertanyaan
1. Bisakah Anda membuat model kompetensi untuk profesor perguruan tinggi? Untuk
mahasiswa? Jika Anda menggunakan model kompetensi ini untuk membuat alat 360-degree
feedback, siapa yang akan berada di posisi terbaik untuk memberikan umpan balik kepada
profesor dan mahasiswa?
2. Kompetensi apa yang dibutuhkan oleh pemimpin kelahiran AS yang ditugaskan untuk
membangun pembangkit listrik di Tiongkok? Kompetensi apa yang dibutuhkan oleh
pemimpin kelahiran Cina yang ditugaskan untuk menjalankan tambang tembaga di Kenya?
3. Kompetensi apa yang diperlukan untuk menjadi senator A.S. yang efektif? Musisi atau
aktor terkenal? Bagaimana kompetensi ini serupa atau berbeda?
4. Apakah gerakan Tea Party berbasis di AS merupakan contoh kepemimpinan komunitas?
Mengapa atau mengapa tidak.
Activities
1. Identifikasi dua posisi kepemimpinan dan kemudian tentukan posisi relatif dari 16
kompetensi yang ditunjukkan pada Gambar 7.3. Anda dapat menentukan peringkat setiap
kompetensi berdasarkan tingkat kepentingannya, dengan kompetensi yang paling penting
diberikan 1, yang kedua paling penting 2, dan seterusnya. Jika Anda melakukan latihan ini
dengan beberapa mitra yang menempati posisi yang sama, apakah semua orang memberikan
16 kompetensi tentang peringkat yang sama? Mengapa atau mengapa tidak?
2. Mengumpulkan model kompetensi dari dua organisasi dan menugaskan mereka ke kategori
intrapersonal, interpersonal, kepemimpinan, dan bisnis yang dijelaskan oleh Hogan dan
Warrenfelz. Apakah kompetensi mudah masuk ke dalam empat kategori? Kategori mana
yang tampaknya kurang terwakili atau terlalu terwakili oleh model kompetensi?
3. Identifikasi dua posisi kepemimpinan di sekolah Anda dan tentukan tingkat organisasi
mereka menggunakan Leadership Pipeline.
4. Mengingat model kepemimpinan masyarakat yang dijelaskan sebelumnya dalam bab ini,
analisis inisiatif perubahan masyarakat yang sedang berlangsung. Sudahkah pemimpin
membingkai masalah dengan cara yang memudahkan orang lain untuk mengambil tindakan?
Apakah anggota kelompok memiliki ikatan yang kuat dengan kelompok lain? Sudahkah
mereka membuat rencana dan mengerahkan massa kritis orang dan sumber daya untuk
membuat perubahan menjadi kenyataan?
Minicase
Paying Attention Pays Off for Andra Rush
(membayar perhatian terbayar untuk Andra Rush)
Memperhatikan telah menjadi kunci bagi Andra Rush. Sebagai lulusan sekolah perawat dia
memperhatikan ketika perawat lain mengeluh tentang perlakuan tidak adil dan memutuskan
dia ingin melakukan sesuatu tentang hal itu - jadi dia mendaftar di program MBA University
of Michigan sehingga dia bisa melakukan sesuatu tentang bagaimana karyawan diperlakukan.
Ketika dia menyelesaikan kursus bisnisnya dan terus bekerja sebagai perawat, dia memberi
perhatian ketika seorang pasien menggambarkan pengalamannya dalam bisnis transportasi.
Bisnis itu terdengar menarik, dan karenanya, dengan pengalaman minimal dan sumber daya
minimal, Rush mengambil risiko dan memulai bisnis angkutan truknya sendiri. Dia
mengumpulkan dana untuk membeli tiga truk dengan meminjam uang dari keluarga dan
menggunakan kartu kreditnya. Dia berspesialisasi dalam pengiriman darurat dan menerima
setiap pekerjaan yang datang padanya, bahkan jika itu berarti mengemudikan truk sendiri.
Dia menjawab telepon, menyeimbangkan bukunya, dan bahkan memperbaiki truk. Dia
memperhatikan pelanggannya dan membuat titik melebihi harapan mereka terlepas dari
keadaan. Ketika serangan teroris 11 September 2001, menutup jembatan lokal, Rush
menyewa sebuah tongkang untuk memastikan pengiriman penting untuk DaimlerChrysler
sampai ke tujuannya tepat waktu.
Rush terus memperhatikan dan memuji keterampilan mendengarkannya sebagai
alasan utama keberhasilannya. Rush berbeda dalam industri angkutan truk yang didominasi
pria tradisional kulit putih - seorang wanita dan minoritas (Rush is Native American) yang
menghargai warisannya dan "kekuatan luar biasa" dari neneknya Mohawk karena
membantunya menang:
Sangat mungkin bahwa roh pribumi saya, yang dikomunikasikan kepada saya oleh nenek saya dan
keluarga dekat saya, telah memungkinkan saya untuk mengatasi keterasingan, prasangka sejarah,
dan lingkungan bisnis yang dipandang sebagai penghalang bagi bisnis yang dimiliki oleh
penduduk asli dan perempuan. Kesediaan untuk mendengarkan, memahami terlebih dahulu, dan
bertindak secara langsung dan jujur dengan integritas adalah pelajaran dan kode perilaku yang
diwariskan oleh para penatua kepada saya. Menjadi wirausaha telah memperkuat pelajaran itu
berulang kali.
Warisan Mohawk-nya meresap. Logo perusahaan Rush adalah staf perang dengan
enam bulu yang mewakili Enam Bangsa Iroquois: Mohawk, Onondaga, Oneida, Cayuga,
Tuscarora, dan Seneca. Dia percaya pada kekuatan tenaga kerja yang beragam; sebagai
hasilnya lebih dari setengah dari 390 karyawan di Rush Trucking adalah wanita, dan
setengahnya adalah minoritas.
Rush mengawasi perusahaan dan karyawannya. Meskipun perusahaan telah
berkembang dari tiga truk sederhana menjadi 1.700 truk, Rush masih membutuhkan waktu
untuk naik bersama dengan pengemudi. Dia telah menyediakan program pendidikan seperti
"The Readers 'Edge," program melek huruf untuk meningkatkan keterampilan dan kehidupan
karyawannya. Rush secara aktif terlibat dalam beberapa organisasi yang bekerja untuk
meningkatkan posisi minoritas-dia ada di dewan direksi Dewan Pengembangan Bisnis
Minoritas Michigan, Badan Pengembangan Usaha Minoritas / Badan Pengembangan Bisnis
Minoritas, dan Meja Bundar Bisnis Minoritas, dan dia telah menjabat sebagai presiden
Aliansi Bisnis Asli Amerika.
1. Seperti yang telah kita diskusikan, model kompetensi menggambarkan perilaku dan
keterampilan yang perlu ditunjukkan oleh manajer jika organisasi ingin berhasil.
Pertimbangkan kompetensi umum yang ditemukan pada Gambar 7.3 dan terapkan ini ke
Andra Rush, berikan contoh bagaimana kompetensi ini berlaku
2. Bagaimana Leadership Pipeine berlaku untuk Andra Rush?
3. Andra Rush milik beberapa organisasi sukarelawan. Apakah gaya kepemimpinannya perlu
diubah sebagai presiden Aliansi Bisnis Asli Amerika daripada CEO Rush Trucking?
Bagaimana Model Kepemimpinan Komunitas berlaku untuk Andra Rush?

Leadership Behavior

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Leadership Behavior

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Leadership Behavior

Captains Thomas Musgrave and George Dalgarno

Mengapa Mempelajari Perilaku Kepemimpinan?

Sebelum kita menjelaskan berbagai cara untuk mengelompokkan apa yang

Dalam menganalisis kuesioner dari ribuan bawahan, pola statistik tanggapan

Behaviors versus Skills

Penekanan pada tujuan perilaku berkaitan dengan memotivasi bawahan untuk

Ohio State Dimensions University of Michigan Dimensions

Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini memiliki beberapa implikasi praktis.

The Leadership Grid

Critical Leadership Behaviors in Wartime

Banyak organisasi terbaik sekarang memiliki model kompetensi untuk tingkat

Does Humor Matter

The Leadership Pipeline (Aliran Kepemimpinan)

Level Organisasi Persyaratan Aplikasi Waktu Nilai Kerja

Sumber: http://www.forbes.com/lists/2006/11/06/ women_ Indra-Nooyi; http: //www.Pepsico.comPEP

Community Leadership (Kepemimpinan Masyarakat)

Modal Sosial Mobilisasi

Framing adalah kompetensi kepemimpinan dalam membantu suatu kelompok

Father Greg Boyle

Assessing Leadership Behaviors : Multi Rater Feedback Instruments

Diri Hasil 360˚

Items Self Manager Others All Respondents

Seperti yang dinyatakan sebelumnya, satu keuntungan dari 360-degree feedback

Facebook, MySpace, and Online Personas

Jalur penelitian lain telah melihat apakah peringkat 360-degree feedback

Anda mungkin juga menyukai