Ringkasan Mengenai Buku Blue Ocean Strategy

Bab 3 – Bab 6

Disusun untuk memenuhi Tugas Mata Kuliah Konsep Teknologi

Dosen Pengampu Abdullah Merjani. M.T.

Disusun Oleh :

 Muhammad Fikri (20010008)

 Muhammad Rusydi Fattah (20010011)
 Edo Dwi Runisa (20010027)
 Paulus Dede Wilson Siregar (20010045)
 Pipin Arisandi

Konsep Teknologi

Fakultas Teknik – Jurusan Teknik Industri

UNIVERSITAS RIAU KEPULAUAN

Jl. Pahlawan No.99, Bukit Tempayan, Kec. Batu Aji, Kota Batam

2020
Bab 3: Merekonstruksi Batasan-Batasan Pasar

Mencermati Industri-Industri Alternatif

Mencermati Kelompok-Kelompok Strategis dalam Industri
Samudra Mencermati Rantai Pembeli Samudra
Merah Mencermati Penawaran Produk dan Jasa Biru
Mencermati Daya Tarik Emosional atau Fungsional bagi Pembeli
Mencermati Waktu

Agar bisa terlepas dari jeratan samudra merah pada buku Blue Ocean Strategy ini
menjelaskan bahwa sebagai suatu perusahaan harus mendobrak batasan-batasan umum
bagaimana industri tersebut bersaing. Maka dari itu ada enam jalan yang diberikan dalam
buku ini untuk merekonstruksi batasan-batasan pasar tersebut.

Jalan 1: Mencermati Industri-Industri Alternatif

Alternatif disini termasuk kedalam industri penyedia produk maupun jasa yang memiliki
fungsi dan bentuk yang berbeda, tapi memiliki tujuan yang sama.

Dalam kata lain ketika suatu perusahaan berkompetisi, kami menyadari bahwa sebenarnya
perushaan tersebut tidak hanya bersaing dalam kelompok strategisnya, tetapi juga bersaing
dengan kelompok strategis lainnya sebagai penyedia industri alternatif yang menawarkan
produk atau jasa dalam bentuk yang berbeda tetapi menawarkan fungsi yang.

Jalan 2: Mencermati Kelompok-Kelompok Strategis dalam Industri

Kelompok-Kelompok Strategis secara umum bisa diperingkatkan dalam sebuah tatanan

hierarki kasar yang dibangun berdasarkan dua dimensi: harga dan kinerja.

Secara abstrak, hierarki adalah sebuah urutan tingkatan atau jenjang jabatan (pangkat
kedudukan), atau organisasi dengan tingkat wewenang dari yang paling bawah hingga yang
paling atas.

Jika digambarkan maka seperti dimana dua kelompok strategis kurang memberi perhatian
pada apa yang dilakukan kelompok lainnya, yang membuat kedua kelompok ini tampak tidak
bersaing walaupun bergerak dalam industri yang sama hanya berbeda dalam segmentasi pasar
dan konsumen.
Jalan 3: Mencermati Rantai Pembeli

Dalam buku ini dijelaskan bahwa kompetitor dalam sebuah industri memiliki kesamaan
definisi mengenai siapa pembeli sasaran mereka, tapi tidak dalam praktiknya karena ada
sebuah rantai “macam- macam jenis pembeli” baik secara langsung atau tidak langsung
terlibat dalam proses keputusan pembelian.

 Pembeli yang membayar produk atau jasa.

 Pengguna yang menggunakan produk atau jasa.
 dan Pengaruh yang terlibat dalam keputusan pembelian.

Walaupun ketiga kelompok ini saling tumpang tindih tapi sebenarnya memiliki definisi yang
berbeda mengenai nilai suatu produk atau jasa, dimana sebagian pihak lebih memperhatikan
harga yang ditawarkan, lalu ada yang memilih kemudahan dalam penggunaan produk atau
jasa, dan yang terakhir mengenai ketersediaan serta inovasi.

Jalan 4: Mencermati Penawaran Produk dan Jasa

Disini kelompok kami menyadari bahwa hanya sedikit industri produk dan jasa yang kedap
dari pengaruh, dimana sering terjadi ketika produk dan jasa tersebut mempengaruhi nilai
produk dan jasa lainnya. Ada dua poin yang bisa dilakukan untuk membuat industri tersebut
keluar dari samudra merah, yaitu:

 Tentukan total solusi yang dicari pembeli ketika sedang memilih produk atau jasa.
 Pikirkan tentang apa yang terjadi baik sebelum, selama, dan sesudah produk itu
digunakan.

Sama halnya seperti langkah yang diambil oleh Philips, Philips melihat masalah besar dimana
ketika orang-orang Inggris akan menyeduh teh bukan pada ceret tehnya melainkan karena
pada produk pelengkapnya, ada sejenis lime scale (sejenis kotoran hijau) pada air ledeng dan
jumlah lime scale bertambah banyak ketika dimasak yang seharusnya menjadi masalah bagi
industri lain yaitu perusahaan air minum (PAM).

Disini Philips berpikir untuk memberikan solusi total bagi konsumen dan memandang
masalah air ini menjadi peluang, hasilnya Philips menciptakan sebuah ceret yang secara
efektif menangkap lime scale ketika air dituang, tidak akan ada lagi lime scale pada teh seduh
rumahan di Inggris.
Jalan 5: Mencermati Daya Tarik Emosional atau Fungsional bagi Pembeli

Kompetisi yang terjadi pada persaingan industri biasanya hanya berfokus pada harga dan
fungsi/manfaat, daya tarik seperti ini dapat disebut bersifat rasional. Tapi ada juga industri
yang berkompetisi pada perasaan yang bersifat emosional.

Daya tarik yang digunakan biasanya merupakan sebuah hasil dari bagaimana perusahaan
tersebut berkompetisi di masa lalu, yang secara tidak langsung mengedukasi konsumen
mengenai apa yang harus diharapkan. Dengan seiring waktu industri yang berorientasikan
pada perasaan semakin kesini akan berubah menjadi fungsi.

Fungsional Emosional
Sederhana Mahal
Biaya Rendah Ekstra
Harga Murah Perasaan

(Namun daya tarik dari sebagian besar produk atau jasa jarang sekali bersifat intrinsik
(melekat pada dirinya).

Jalan 6: Mencermati Waktu

Ada tiga prinsip penting dalam menilai tren-tren lintas waktu, untuk membentuk dasar
strategi samudra biru.

 Tren tersebut harus penting bagi bisnis anda.

 Tidak dapat diputarbalikan.
 Harus memiliki lintasan yang jelas

Banyak tren yang bisa diamati pada waktu kapan saja, misalnya diskontinuitas dalam
teknologi, munculnya gaya hidup baru, dan perubahan peraturan atau lingkungan sosial.

Mengonsepsikan Ruang Pasar Baru

Dengan mencoba untuk melintasi serta melampaui batasan-batasan kompetisi sebuah ruang
pasar, kami dapat melihat langkah-langkah strategis yang dapat merekontruksi ruang pasar
sehingga menciptakan samudra biru, yang dalam prosesnya melibatkan proses yang
terstruktur untuk menata ulang realitas pasar secara fundamental baru.
Proses Perencenaan Strategi dari Head-to-Head Competition menuju Samudra Biru.
Head-to-Head Competition
Industri Berfokus pada pesaing dalam industri
Kelompok Berfokus pada posisi kompetitif
Strategis dalam kelompok strategis
Kelompok Berfokus pada melayani kelompok
Pembeli pembeli secara lebih baik
Cakupan Produk Berfokus pada memaksimalkan nilai
atau Penawaran produk dan penawaran jasa dalam
Jasa batasan-batasan industri
Orientasi Berfokus pada memperbaiki kinerja
Fungsional- harga dalam orientasi fungsional-
Emosinal emosional industrinya
Berfokus pada adaptasi terhadap tren-
Waktu
tren eksternal yang terjadi
Penciptaan Samudra Biru
Mencermati Industri Alternatif
Mencermati kelompok
strategis dalam industri
Meredefinisikan kelompok
pembeli industri
Mencermati produk dan
penawaran jasa pelengkap
Memikirkan ulang orientasi
fungsional-emosional
industrinya
Berpartisipasi dalam
membentuk tren-tren eksternal
sepanjang waktu
Bab 4: Fokus pada Gambaran Besar, Bukan pada Angka
Dengan menggambar kanvas strategi seperti yang terdapat pada Bab 2 tentang Kerangka
Kerja dan Alat Analisis kami tidak hanya dapat memvisualkan posisi strategis terkini tapi
juga membantu dalam proses memetakan strategi di masa depan. Sehingga dapat
memfokuskan perhatian utama kami pada gambaran besar bukan tenggelam pada angka-
angka dan detail operasional.

Menggambar kanvas strategi bukanlah perkara yang mudah kelompok kami juga mengalami
kesulitan dalam mengidentifikasi faktor-faktor kompetisi.

Empat Langkah dalam Memvisualkan Strategi

Pameran Strategi
Kebangkitan Visual Eksplorasi Visual Komunikasi Visual
Visual
Membandingkan bisnis Pergi ke lapangan untuk Menggambar kanvas Tuangkan profil strategis
dengan bisnis pesaing menjelajahi enam jalan strategi “masa depan” Anda yang lalu dan akan
Anda dengan penciptaan samudra biru. Anda didasarkan pada datang di satu halaman
menggambar kanvas wawasan yang didapat untuk mudah
strategi Anda “yang Mengamati keunggulan dari pengamatan dibandingkan.
ada”. khas dari produk dan jasa lapangan.
alternatif. Dukung hanya proyek-
Melihat perubahan apa Mendapatkan umpan- proyek dan langkah-
yang perlu dilakukan Melihat faktor apa yang balik mengenai kanvas langkah operasional yang
pada strategi Anda. Anda harus hapuskan, strategi alternatif dari memungkinkan
ciptakan, atau ubah. konsumen, konsumen perusahaan menutup
pesaing, dan celah demi mewujudkan
nonkonsumen. strategi baru.

Menggunakan umpan-
balik itu membangun
strategi “masa depan”
terbaik Anda.
Bab 5: Menjangkau Melampaui Permintaan yang Ada

Tiga TIngkatan Konsumen

Meskipun dunia menawarkan peluang besar untuk menciptakan samudra biru, tapi hanya
sedikit perusahaan yang punya wawasan tajam soal siapa itu nonkonsumen dan bagaimana
membuka dunia mereka. Ada tiga tingkatan konsumen yang di jelaskan dalam buku Blue
Ocean Strategy ini, yaitu:

 Tingkatan Pertama,
Nonkonsumen “Calon” yang berada di
tubir pasar Anda dan siap berpindah.
 Tingkatan Kedua,
Nonkonsumen “Penolak” yang secara
sadar memilih untuk berada di luar pasar
anda.
 Tingkatan Ketiga, Nonkonsumen “yang
belum dijajaki” berada di pasar yang
letaknya jauh dari pasar Anda.
Bab 6: Menjalankan Rangkaian Strategis Secara Benar
Bab ini membahas rangkaian strategis dalam menguatkan ide-ide samudra biru demi
memastikan kesinambungan komersilnya. Dengan memahami rangkaian strategis yang benar
dan dapat menilai ide-ide samudra biru berlandaskan kriteria kunci dalam rangkaian tersebut,
yang secara dramatis mengurangi risiko model bisnis.
Perusahaan perlu membangun strategi samudra biru dalam rangkaian utilitas pembeli, harga,
biaya, dan pengadopsian

Rangkaian Strategi Samudra Biru

Utilitas bagi Pembeli

Apakah dalam ide bisnis Anda terdapat utilitas yang
istimewa bagi pembeli? Tidak-Pikirkan
Ulang

Ya

Harga
Apakah harga Anda bisa terjangkau oleh massa
Tidak-Pikirkan
pembeli?
Ulang

Ya

Biaya
Bisakah Anda mencapai biaya sasaran demi meraih
laba pada harga strategis? Tidak-Pikirkan

Ulang

Ya

Pengadopsian
Adakah hambatan-hambatan pengadopsian dalam
mewujudkan ide bisnis Anda?
Apakah Anda sudah menangani hambatan-hambatan Tidak-Pikirkan
itu secara langsung?
Ulang

Ide Samudra Biru yang Layak secara Komersil.

Peta Utilitas Pembeli

1 2 3
Pembeli Pengiriman Penggunaan
Berapa lama waktu dibutuhkan Berapa lama dibutuhkan waktu Apakah produk tersebut
Produktivitas
untuk menemukan produk yang untuk menerima kiriman produk membutuhkan pelatihan atau
Konsumen
Anda butuhkan? itu? bantuan ahli?
Seberapa sulitkah untuk Apakah produk itu mudah
Seberapa cepat Anda bisa
Kesederhanaan membuka dan memasang disimpan ketika tidak
membuat Pembelian?
produk baru itu? digunakan?
Apakah pembeli harus mengatur
Apakah tempat pembelian itu Seberapa efektif fitur dan
Kenyamanan sendiri pengiriman produk yang
menarik dan mudah dijangkau? fungsi dari produk itu?
telah mereka beli?

Seberapa amankah lingkungan

Risiko
transaksinya?

Apakah produk itu dibebani

Kecerian dan
dengan terlalu banyak fitur?
Citra
Keramahan
Terhdap
Lingkungan

4 5 6
Pelengkap Perawatan Pembuangan
Apakah membutuhkan produk Apakah penggunaan produk
Produktivitas Apakah produk itu memerlukan
atau jasa lain untuk membuat itu menimbulkan barang-barang
Konsumen perawatan dari luar?
berfungsi? limbah?
Berapa lama waktu yang Seberapa mudah untuk merawat Seberapa mudah proses yang
Kesederhanaan dibutuhkan produk atau jasa lain dan memperbarui (upgrade) diperlukan untuk membuang
itu? produk itu? produk itu?

Seberapa mudah produk atau

Kenyamanan Berapa biaya perawatannya?
jasa lain itu didapatkan?

Risiko Menciptakan produk limbah?

Berapa tingkat kesulitan yang

Kecerian dan
disebabkan oleh produk atau
Citra
jasa lain itu?
Keramahan Adakah isu-isu hukum dan
Terhdap lingkungan untuk membuang
Lingkungan produk itu secara aman?
Koridor Harga Massa

Harga Strategis Menengah ke Bawah

Cocok bagi perusahaan tanpa paten dan perlindungan aset (misalnya pabrik dengan biaya
produksi yang mahal).

 Produk Samudra Biru mereka memiliki biaya tetap yang tinggi dan biaya berubah-
ubah yang kecil.
 Daya tarik mereka sangat tergantung pada eksternalitas jaringan.
 Struktur biaya mereka diuntungkan oleh economies-of-scale dan cakupan yang tajam.
Dalam kasus-kasus ini, volume menghasilkan keunggulan biaya yang signifikan,
sesuatu yang menjadikan pemberian harga berdasarkan volume penjualan sebagai
sesuatu yang lebih penting lagi.
Model Laba Strategi Samudra Biru

Bahkan untuk menjamin suksesnya penerapan ide strategi samudra biru, tidak hanya bisa
bermodalkan model bisnis yang tak tertandingi. Karena secara definisi model bisnis
berbasiskan samudra biru itu mengancam status quo dan karena itulah ia bisa mengundang
rasa takut dan resistensi dari ketiga stakeholder utama sebuah perusahaan karyawan, mitra
bisnis, dan khalayak umum. Maka dari itu sebelum melakukan investasi pada ide baru
perusahaan harus mengatasi ketakutanya dengan cara mengedukasi kepada pihak-pihak yang
cemas tersebut.