Curriculum Vitae

• Nama : Dra. Yuri Pertamasari, Apt, MARS

• Tempat/tanggal lahir : Jakarta, 12 Juli 1967
• Pendidikan :
- Apoteker : Fakultas Farmasi UI, 1992
- MARS : Fakultas Kesehatan Masyarakat UI, 2004
• Pekerjaan :
- Ketua Komite Mutu dan Keselamatan Pasien RS Kanker “Dharmais”
• Organisasi :
Pengurus Himpunan Seminat Farmasi Rumah Sakit PD IAI Jakarta
 Meningkatkan Efisiensi
Pelayanan Rumah Sakit
Dengan
LEAN MANAGEMENT

KENDALI MUTU
KENDALI BIAYA

Dra. Yuri Pertamasari, Apt, MARS

RS Kanker “Dharmais”
HOSPITAL IS A COMPLEX SYSTEM

Lean Training RS Dharmais 18-19/12/2014

Tantangan

Biaya
Tekanan Keterbatasan Mutu
pelayanan
Harga Staff Pelayanan
kesehatan

Permintaan Diversifikasi
Meningkat Pelayanan

GOOD QUALITY COSTS LESS

Lean Training RS Dharmais 18-19/12/2014

 MENGAPA PERLU LEAN di RS ?
1. Sistem pembayaran berubah:
Dari : FFS (Fee For Service) ------ sistem Paket ( INA-CBGs)
Sikapi dg:
-Lakukan Efisiensi : agar Biaya Produksi tidak melebihi paket INA-CBGs
-Pertahankan mutu/mutu tetap terjamin
-RS harus dapat beradaptasi dengan kondisi yg sdh berubah
 MENGAPA PERLU LEAN DI RS
2. Meningkatnya biaya operasional
3. Kompetisi/pesaing
4. Tuntutan stakeholder (masyarakat, supra struktur)
 MENGAPA ORGANISASI PERLU LEAN..?

• Para pimpinan sangat sulit merubah budaya organisasi

(budaya karyawan)
• Karyawan (SDM) : aset utama utk mencapai
produktifitas tinggi/pelayanan prima
• Lebih 50 % permasalahan efisiensi & produktifitas
berada di karyawan ujung tombak operasional
 Beberapa masalah budaya dalam
operasional sehari-hari
Karyawan :
• tidak peduli dengan kondisi tempat kerja
• Tidak disiplin dalam waktu
• Tidak peduli terhadap permasalahan di area kerja
• Tidak mau melakukan perbaikan ditempat kerja
• Tidak mengungkapkan masalah yg ada di area kerja
• Tidak berusaha mencari solusi sendiri terhadap permasalahan di
area kerja masing-masing
Beberapa maslah budaya ............................

• Terlalu tergantung kepada atasan untuk mengambil inisiatif

perbaikan dan pengambilan keputusan di tempat kerja
• Tidak cepat tanggap jika terjadi masalah dalam pelayanan
• Tidak peduli dengan barang/mesin yg sudah mulai tidak
normal/rusak
• Selalu berusaha menimpakan kesalahan kepada orang lain
• Tidak peka terhadap pemborosan yang terjadi
• Tidak ada komunikasi dan koordinasi antar bagian
Beberapa maslah budaya ....................

• Tidak ada motivasi dalam melakukan perbaikan

• Terlihat sangat sibuk dalam pekerjaan, tapi tidak paham
terhadap target yang menjadi tanggung jawabnya, dll.
Pengertian : LEAN
• Adalah : methodologi, mindset, filosofi, strategi dan tools untuk
process improvement, manajemen operational excellence
• Tujuan: menghilangkan segala macam hal yg tidak memberi
nilai tambah (Waste)
LEAN = GABUNGAN MERUBAH MINDSET SDM + MERUBAH PROSES
• Tanamkan nilai utk bekerja benar dan efisien (eleminir waste/tdk
punya nilai tambah bagi pelanggan)
• Tanamkan Slogan Go to Zero (Zero DOWNTIME)
 Apakah Lean dapat mengatasi masalah tersebut ?

• Lean telah berhasil di banyak perusahaan dalam

merubah budaya organisasi (perusahaan otomotif,
elektronik, packaging, semikonduktor, perbankan,
telekomonikasi, perhotelan, dll).
• Lean bukan hanya terbatas di perusahaan Jepang,
tapi juga perusahaan di US, Eropa dan Asia telah
mengambil keuntungan yg sangat besar dg
menerapkan Lean
 Konsep Lean
• Menggabungkan antara merubah mindset orang (people) dan
merubah proses
• Menanamkan nilai (value) : bekerja dg benar & efisien serta
menghilangkan aktifitas yg tdk memberi nilai tambah (waste)
• Tanamkan slogan : Go to Zero…..
• Semua karyawan hrs memiliki mindset yg sama dalam: berpikir,
bertindak dan bersikap.
 Konsep Lean
Merubah budaya organisasi,
bukan hanya dengan
mengubah mindset,
tapi lingkungan kerja yang mendukung
 Konsep lean
• Dikembangkan oleh TOYOTA (setelah PD II)
• Dikenal dg TPS (Total Production System)
• Merupakan Filosofi, sebuah konsep kerja yg terintegrasi, dimana
staf dg posisi terendahpun mempunyai kesempatan untuk
bersuara dan mengambil tindakan untuk mencegah terjadinya
kesalahan.
• Berfokus pada PROSES (sejak datang sampai selesai/pulang)
• Semua yg tdk efisien/menghambat proses
(WASTE/Pemborosan)hrs dihilangkan.
 Taichi Ohno

“All we are doing is looking at the timeline from the moment a customer
gives us an order to the point when we collect the cash. And we are
reducing that timeline by removing the non-value added wastes”

Lean Training RS Dharmais 18-19/12/2014

 Lean dari Toyota
- Eliminasi semua WASTE ( spt: waktu tunggu yg lama)
- Hargai konsumen : pelayanan tepat dan berkualitas
- Hargai karyawan:
dorong agar tampil lebih baik dan konstruktif serta tidak
membiarkan mereka berjuang dengan beban kerja masing-
masing.
libatkan karyawan untuk berpartisipasi dlm menyelesaikan
masalah dan mengeliminasi WASTE.
 The Toyota Triangle (segi tiga Toyota)

Organizational Culture Dalam Segi Tiga Toyota, yang menjadi

pusatnya adalah :
Manusia dan Pengembangannya
Pusat ini dikelilingi oleh 3 faktor yang
harus seimbang yaitu:
- faktor Teknis
Human
Development - faktor Manajerial dan
-faktor Filosofis
Managerial Semuanya berada dalam lingkungan
budaya organisasi yang mendukung
The Toyota House

Lean Training RS Dharmais 18-19/12/2014

The ‘Toyota Way’ Philosophy

Continuous Respect for

improvement people
Lean Training RS Dharmais 18-19/12/2014
 Konsep Lean
• Lebih sedikit uang/biaya
• Lebih sedikit sumber daya lain
• Lebih sedikit ruang
Namun:
-Memberikan pelayanan yg tinggi di mata pasien
-Memberikan Nilai Tambah (Value Added) dari sisi pasien
 Apa manfaat organisasi yg
menerapkan Lean?
• Proses produksi sangat cepat
• Kualitas produk menjadi lebih baik
• Jumlah kesalahan menurun
• Produksi lbh fleksibel dlm merespon order
• Setup mesin yg lebih cepat
• Downtime mesin yg lbh sedikit
• Biaya produksi yg lbh rendah
• Biaya maintenance yg lbh rendah
Lean Training RS Dharmais 18-19/12/2014
Definisi
• Waste: masalah, gangguan yang terus menerus muncul, dan
menggangu proses pelayanan pada pasien atau kerja rutin.

• Value: what the customer really, really want.

Lean Training RS Dharmais 18-19/12/2014

 Bagaimana kita menetapkan
value?

Pasien akan memberikan nilai untuk 3 level

pelayanan:
• Survival dan derajat recovery
• Waktu yang dibutuhkan untuk kenbali ke aktifitas normal
• Sustainability of treatment
Michael Porter
Value harus dinilai berdasarkan hasil yang
didapat/outcome, dan bukan aktifitas

Value diukur sebagai rasio “successful patient’s

outcomes achieved dengan total biaya pelayanan”

Lean Training RS Dharmais 18-19/12/2014

 Value Added (VA)=Nilai Tambah
dan
Non Value Added (NVA)=Bukan Nilai Tambah
 Contoh: Proses layanan Poliklinik
Layanan Layanan
Pasien Datang Administrasi
Konsultasi & Tindakan
Persiapan
Status Pasien
Informasi Pasien Layanan BPJS
Pelayanan
Konsultasi & Pasien Non
Poliklinik
Layanan Tindakan BPJS
Penunjang
Layanan yang
PROSES
berkualitas
Layanan
dan Cepat
Poliklinik Penerimaan
Pemberian nomor
Resep Obat
antrian Pemanggilan Penyiapan
Pasien Obat Promosi Layanan
Edukasi Obat Pencegahan
Verifikasi Data
kepada pasien Pemberian Obat Sakit
Pasien
Pendaftaran kepada pasien
Pasien
Layanan Layanan Layanan
Registrasi Obat Pasien Pulang
 PROSES TIME
Pemeriksaan & Penyiapan &
Registrasi Tindakan Pemberian Obat

WT 1 WT 2 WT 3
CT 1 CT 2 CT 3
VA 1 VA 2 VA 3
NVA 1 NVA 2 NVA 3

LT
Tatk Time (TT) : Waktu Pelayanan / Jumlah Pasien
PROSES TIME Cycle Time (CT) : Waktu saat PASIEN melalui 1 Proses Layanan dari
beberapa Proses Layanan yang harus dilalui
LT = CT + WT Waiting Time (WT) : Waktu saat pasien menunggu tanpa aktivitas
CT = CT 1 + CT 2 + CT 3 apapun
WT = WT 1 + WT 2 + WT 3 Lead Time (LT) : Waktu saat pasien mengikuti seluruh rangkaian
CT 1 = VA 1 + NVA 1 proses pelayanan
Value Add time (VA) : Waktu PASIEN diambil tindakan / pemeriksaan
VAR = VA/LT
Non Value Add Time (NVA) : Waktu PASIEN menunggu sebelum
diambil tindakan/pemeriksaan
Value Add Rasio (VAR) = VA/LT : NILAI WAKTU YANG BERMANFAAT
bagi PASIEN selama mengikuti Proses Pelayanan
 Contoh Menghitung PROSES TIME

Pemeriksaan & Penyiapan &

Registrasi Tindakan Pemberian Obat

WT 1 = 60 WT 2 = 20 WT 3 = 10
CT 1 = 5 CT 2 = 7 CT 3 = 10
VA 1 = 4 VA 2 = 6 VA 3 = 8
NVA 1 = NVA 2 = 1 NVA 3 = 2
1
LT
LT = CT + WT VA = 4 + 6 + 8 = 18 menit
= (5+7+10) + (60+20+10)
= (22) + (90) VAR = VA / LT
= 112 menit = 18 / 112 = 0,16 = 16%

ARTINYA:
WAKTU BERGUNA yang di TERIMA PASIEN HANYA 16%,
Sisanya 84% dilalui pasien UNTUK MENUNGGU
 8 WASTE = DOWNTIME

Akronim: 1. D = DEFEK
2. O = OVER PRODUKSI
3. W = WAITING
4. N = NON UTILIZED TALENT
5. T = TRANSPORT
6. I = INVENTORY
7. M = MOTION
8. E = EXTRA PROCESSING
 1. DEFEK
• Mengulang pekerjaan, akibat terjadi kesalahan
terkait masalah kualitas atau peralatan
• Di area Klinis: infeksi nosokomial, salah pemberian
obat, salah lokasi operasi, salah identifikasi
pasien,salah pemberian obat, obat kadaluarsa, salah
dosis obat, readmisi, salah prosedur
• Di area Admin: salah ketik permintaan, salah
penagihan, informasi tidak akurat, formulir yg tdk
berlaku
 2. OVER PRODUKSI
• Memproduksi lebih awal/lebih cepat dari yang
diperlukan proses berikutnya, memberikan pelayanan
yg berlebihan/melebihi takaran
• Di area Klinis: test lab yg tidak perlu,
pengobatan/tindakan yg tidak sesuai dengan indikasi,
obat tdk terpakai dan dikembalikan ke apotik
• Di area Admin: mengkopi seluruh email, terlalu banyak
laporan, terlalu banyak rapat, kopi surat berlebihan
 3. WAITING
• Penundaan waktu, saat tidak terjadi aktivitas apapun
• Di Area Klinis: menunggu hasil lab, menunggu petugas
petugas lab masih keliling, menunggu pemeriksaan
radiologi, menunggu dokter, menunggu perawat,
menunggu pasien
• Di Area Admin: menunggu loading SIRS, menunggu
persetujuan
 4. NON UTILIZED TALENT
• Pemanfaatan pegawai yg tidak sesuai dengan
kopetensi/keterampilan/keahlian, yang berisiko pada
keselamatan pasien, organisasi dan diri sendiri
• Di Area Klinis: Perawat ruangan sibuk menelpon ke
Farmasi, ke lab. DPJP tidak diminta berkontribusi
membuat Clinical Pathway, petugas farmasi belum
dilatih sehingga banyak salah obat.
• Di Area Admin: Penempatan SDM pada struktur tdk
berdasarkan kompetensi/keterampilan (lebih ke lama
kerja/senioritas atau karena kedekatan)
 5. TRANSPORT
• Pergerakan pasien/produk yang tidak perlu/jarak terlalu jauh
• Di area Klinis:
-pasien pindah dari satu unit ke unit lain jaraknya sangat jauh
-perpindahan alat dari satu lokasi ke lokasi lain
-pasien hrs fotokopi ke tempat yg jauh/antrian lama
-harus mengambil obat di gudang yang jaraknya jauh
• Di area Admin:
-memindahkan Rekam Medis
-transfer data diantara sistem informasi yg belum terintegrasi
 6. INVENTORI
• Memproduksi, menyimpan atau membeli barang yang
tidak perlu. Kehabisan barang akibat salah
perencanaan/terlambat pengiriman/terlambat
pengadaan
• Di Area Klinis: alat kedokteran/Alkes terlalu banyak di
satu tempat, terlalu banyak variasi brand obat
• Di area Admin: terlalu banyak barang di
gudang/makan tempat/over stock,
pengadaan/pengiriman barang terlambat, ada 10
pulpen di meja, sementara yg dipakai hanya 1
 7. MOTION
• Pergerakan staf yang berlebihan, posisi kerja tidak
ergonomik/jarak terlalu jauh
• Di Area Klinis: perawat/dokter berjalan/berdiri
sepanjang hari, meraih, membungkuk, mengangkat
beban lebih dari 3 kg, lokasi nurse station tdk di tengah
letak lemari obat jauh atau tidak efisien peletakannya
• Di Area Admin: duduk sepanjang hari, berjalan bolak
balik
 8. EXTRA PROCESSING
• Melakukan proses yg tidak perlu, memberikan kualitas
lebih tinggi dari pada yg dibutuhkan
• Di Area Klinis: darah disentrifus lbh lama dari seharusnya,
menanyakan pertanyaan yg sama 20 kali, mengisi
informasi pasien yg sama pada formulir yg berbeda-
beda
• Di Area Admin: rapat terlalu lama, laporan terlalu
panjang, mengulang input data, memformat presentasi
 Menambah Penambahan
Perawatan intermediate
di unit lain LOS yg tidak
bed di UGD perlu

Waktu tunggu pasien

IGD  Bangsal Pasien
Menghambat pindah
flow patient di
UGD Akibat proses administrasi ke RS lain
pasien pulang yg lama

Mortality & Resiko

morbidity infeksi
meningkat nosokomial
®

Lean Training RS Dharmais 18-19/12/2014

 Mempercepat
flow pasien
Mengurangi Mengurangi
dari UGD
pasien resiko INOS
pindah RS

Lean Method:
memperpendek waktu
administrasi pasien pulang

Mengurangi
Memperbanyak
jumlah pasien LOS yang
yang bisa dirawat tdk perlu
di bangsal
Lean Training RS Dharmais 18-19/12/2014
5 Metode lean management untuk kendali
mutu kendali biaya
• 1. Standarisasi
• 2. Autonomasi/Jidoka
• 3. Rekayasa Aliran/ Heijunka
• 4. Kaizen untuk perbaikan berkelanjutan
• 5. Kepemimpinan dan Gemba
 Prinsip 1: Standarisasi
- Standarisasi Proses, waktu, Medical supllies, dengan hasil yang
dapat diukur, dapat dilakukan evaluasi dan selanjutnya
dilakukan Improvement
- Standarisasi Proses sangat diperlukan dalam suatu Layanan
➢ Proses yang baik Kualitas yang baik
➢ Kualitas yang baik Biaya
➢ Standarisasi yang cost effective : evaluasi Proses Bisnis,
agar dapat mendeteksi dan menghilangkan Waste
 Prinsip 2 : Autonomasi
Autonomation (Inggris) = Jidoka (Jepang) seperti pakai mesin
Esensinya:
- Jangan pernah meneruskan DEFEK ke proses berikutnya.
Berhenti sejenak untuk memperbaiki DEFEK
- Gunakan alat bantu anti salah/anti Defek guna mendeteksi
kesalahan pada setiap proses dengan cepat, berupa: sinyal,
kartu, simbol, tanda = KANBAN)
 Prinsip 3: Rekayasa Aliran
- Rekayasa aliran proses berbasis HEIJUNKA
- Proses Pelayanan: kumpulan aktivitas kerja yg dirancang secara
sistematis yg bertujuan untuk MELAYANI Pasien
- Sifatnya: berurutan, mudah dilaksanakan, mudah ditelusuri,
mudah diperbaiki dan memberi nilai tambah bagi pasien
HEIJUNKA = MERATAKAN
• Maksudnya:
mengupayakan seluruh proses pekerjaan berlangsung pada level
tertentu yang sama dan rata pada semua kondisi.

• Tujuannya:
untuk menghindari terjadinya fluktuasi, krn fluktuasi berarti sesuatu
yang tidak terencana. Atas kejadian ini kita sering melakukan
upaya lebih menghadapi sesuatu yang sulit diantisipasi dan hal ini
merupakan PEMBOROSAN.
 Prinsip 4: KAIZEN
(perbaikan terus menerus)
KAIZEN
• Perubahan untuk menjadi lebih baik/perbaikan berkelanjutan
(kualitas, teknologi, proses, budaya, produktivitas, keamanan
dan kepemimpinan)
• Upaya perbaikan yang sangat fokus pada proses yang spesifik,
untuk menghasilkan perubahan dengan cepat dan berdampak
positif.

Tujuan
• mencari solusi masalah, menghindari terjadinya komplain
berulang, upaya mencapai indikator kinerja dan membuat area
kerja lebih nyaman
 Prinsip 5 :Kepemimpinan & Gemba
• Gemba ( Bhs Jepang) = The actual place =tempat kerja/area
kerja/area pelayanan/lokasi dimana terjadi Proses Bisnis Utama
(spt; area registrasi, poliklinik, IGD, admission, dll)
• Gemba Walk (BLUSUKAN / telusur) : melihat proses yang
sesungguhnya dan aliran nilai manfaat (value stream), melihat
pemborosan yang kita lakukan secara langsung, melihat risiko
keamanan dan keselamatan secara langsung, melihat
implementasi/tdk standard kebijakan yang telah dibuat, porsi
‘check’ dari siklus PDCA, membangun hubungan dengan
frontliner.
• Gemba Walk bagi manajer: Bersama (45-60 menit/minggu atau
2 kali/minggu selama 6-12 bulan), Sendiri (30 menit/hari dan
setiap hari, mengenali proses dan identifikasi pemborosan).
 TINGKATAN KAIZEN
• Kecil
untuk memecahkan masalah sehari-hari dan tidak perlu
koordinasi lintas unit/lintas area kerja

• Sedang
untuk memecahkan masalah proses dan berhubungan dengan
unit lain/area kerja yang berbeda

• Kompleks
memecahkan masalah dengan isu strategis, hukum, reputasi
dan berkaitan dengan sebagian unit kerja serta memerlukan
fasilitasi level Direksi
 TAHAPAN KAIZEN
• Temukan Pemborosan (DOWNTIME)
• Diskusikan ide untuk hilangkan/kurangi pemborosan / analisis
akar masalah (RCA)
• Implementasikan ide terpilih
• Dokumentasikan Proses perbaikan (BEFORE & AFTER)
• Bagikan hasilnya dengan kelompok Kaizen lain
• Buat rencana Kaizen berikutnya
 KARAKTERISTIK UTAMA KAIZEN
• berbiaya rendah/tanpa biaya
• mengutamakan kreativitas pemilik proses/pelaksana dalam
memecahkan masalah
• menghilangkan/mengurangi satu atau lebih dari 8 Pemborosan
(DOWNTIME)
• hasilnya dapat dikalkulasikan dalam satuan waktu, volume dan
atau rupiah.
 KAIZEN SPIRIT
• tinggalkan ide statis & dogmatis
• tinggalkan alasan
• cari solusi
• koreksi Proses/ bukan orangnya
• pilih Solusi yang paling sederhana
• perbaiki Defek/kesalahan dg segera
• gunakan kreativitas/bukan uang
• masalah adalah gunung emas
• tanya “mengapa?” untuk mencari masalah
• cari ide dari banyak orang
• tidak berhenti melakukan perbaikan (perbaikan terus menerus)
 Beberapa Alat bantu dalam Lean
• KANBAN = alat bantu sinyal
• 5R = Ringkas, Rapi, Resik, Rawat, Rajin
• KAIZEN = upaya mandiri dari pelaksana di area kerja masing-
masing untuk mengurangi pemborosan
• ERROR PROOFING = metode untuk mencegah terjadinya
kesalahan dalam proses
• VISUAL MANAGEMENT = membuat masalah mudah terlihat,
mudah dilihat agar dapat segera dicari solusinya
 CIRI-CIRI ORGANISASI YG SDH BERBUDAYA LEAN

1. Budaya bersih : selalu bersih, rapi, nyaman, kondisi peralatan/mesin –

terawat (5 R)

2. Budaya KAIZEN : perbaikan terus menerus= selalu mengidentifikasi masalah

di lingkungan unitnya dan berupaya melakukan perbaikan, Budaya
mengkampanyekan/menggalakkan dan menumbuhkan semangat
perbaikan terus menerus, serta Budaya menghargai/memberi reward
kepada petugas yg melakukan improvement (tdk hrs uang).

3. Budaya mencegah timbulnya masalah sejak dini (peduli dari awal)

4. Budaya kekeluargaan : turun ke lapangan, berdiskuasi dg staf

 KESIMPULAN
• Lean adalah konsep manajemen yang dapat diterapkan oleh rumah sakit di
dalam rangka kendali mutu dan kendali biaya,

• Prinsip- prinsip Lean dapat membantu rumah sakit dalam pengendalian mutu
dan biaya melalui : identifikasi & eleminasi pemborosan, perbakan aliran
proses, memberikan nilai tambah bagi pelanggan/pasien dan menjaga
keselamatan pasien.

• Kunci sukses penerapan Lean :

-Komitmen Top Management (penyediaan sumber daya, memonitor

implementasi lean di lapangan, memandang Lean sbg hal yg sangat
penting, menegakkan disiplin bila tdk sesuai dg Lean)

-Metode: pendekatan Holistik (perubahan budaya organisasi)

Terima Kasih…………..