BAB 1

PENDAHULUAN

PT. Garuda Indonesia adalah perusahaan jasa penerbangan nasional milik negara
yang melayani jalur dalam negeri dan internasional, berdiri sejak 26 Januari 1949 dengan
nama Indonesia Airways. Indonesia Airways diawal kegiatannya melayani penerbangan
dari Calcuta menuju Rangoon. Penerbangan perdana tersebut menggunakan pesawat
dakota RI-001 “Seulawah” yang dilaksanakan oleh Angkatan Udara Republik Indonesia.
Pada tanggal 31 Maret 1950, Indonesia Airways diubah namanya menjadi Garuda
Indonesia Airways dan pada waktu itu telah memiliki 20 pesawat DC-3/C47 dan 8 pesawat
jenis catalina Amphibi.
Selanjutnya Garuda Indonesia Airways dalam batas kemampuannya
mengembangkan rute pelayanan dan memodernisasikan armada pesawat terbangnya.
Pengembangan dan modernisasi tersebut telah memberikan dampak pada peningkatan
jumlah penumpang dan barang yang dapat dilayani. Disamping itu, Garuda Indonesia
Airways juga terus melakukan peningkatan kualitas dan kuantitas sumber daya manusia.
Peningkatan tersebut bertujuan untuk dapat memberikan citra lebih baik bagi Garuda
Indonesia Airways, yang disesuaikan dengan tuntutan pasar. Sejak tanggal 5 November
1985 Garuda Indonesia Airways mengganti namanya menjadi PT. (Persero) Perusahaan
Penerbangan Garuda Indonesia disingkat menjadi PT. Garuda Indonesia dengan logo baru.
Secara hukum, merk perusahaan ini dikuatkan dalam akte notaris Soeleman
Ardjasasmita, SH. Pada tanggal 4 April 1989, perubahan nama dan logo perusahaan
tersebut tidak hanya mempengaruhi pelanggan dan citra baru, akan tetapi juga memberi
dampak ke dalam perusahaan, khususnya karyawan Garuda untuk mempunyai semangat
baru dalam meningkatkan pelayanan kepada pemakai jasa transportasi udara. Seiring
dengan terpaan krisis ekonomi diakhir era 90-an, Garuda mencoba keluar dari krisis
dibawah kepemimpinan Abdulgani dengan memiliki slogan baru “Garuda Indonesia Kini
Lebih Baik”. Agar dalam melaksanakan tugasnya terarah dan jelas untuk mencapai misi
dan visi perusahaan, maka Garuda memiliki jaringan rute penerbangan domestik dan
internasional dengan tujuan 36 kota dalam negeri dan 26 kota luar negeri. 36 kota tujuan
dalam negeri antara lain: Banda Aceh, Banjarmasin, Balikpapan, Batam, Biak, Denpasar,
Jakarta, Jayapura, Mataram, Manado, Medan, Padang, Palembang, Pekan Baru, Pontianak,
Semarang, Solo, Surabaya, Ujung Pandang, Yogayakarta. Sedangkan, 26 kota tujuan luar
negeri antara lain: Asia (Bangkok, Hongkong, Kuala Lumpur, Singapore, Seoul, Taipei),
1
Eropa (Amsterdam, Frankfurt, London), Jepang (Tokyo, Nagoya, Osaka, Fukuoka),
Australia (Auckland, Adelaide, Brisbane, Cairns, Darwin, Melbourne, Perth, Sydney),
Timur Tengah (Jeddah, Dhahran, Riyadh) dll.
Garuda Indonesia juga merupakan salah satu maskapai yang terdaftar sebagai
IATA Operational Safety Audit (IOSA) Operator dan menerapkan standar kemanan dan
keselamatan yang setara dengan maskapai internasional besar anggota IATA lainnya.
Garuda Indonesia menerima sertifikat IOSA pada tahun 2008 lalu. Tahun 2014 Garuda
bergabung dengan aliansi penerbangan SkyTeam. Pada 2012, Garuda Indonesia mendapat
penghargaan Best International Airline di antara maskapai-maskapai kelas dunia lainnya
dengan 91 persen penumpang menyatakan sangat puas dengan pelayanan maskapai ini.
Garuda juga merupakan sponsor SEA Games 2011 dan telah menandatangani perjanjian
kerjasama dengan Liverpool FC Inggris.
Dalam suatu kegiatan usaha, baik itu perusahaan besar atau kecil tujuan utamanya
adalah memperoleh keuntungan yang maksimal dalam rangka mempertahankan
kelangsungan usahanya. Sehubungan dengan adanya penerapan akuntansi pertangung
jawaban biaya untuk menciptakan iklim yang baik guna menunjukkan kelangsungan hidup
serta perkembangan perusahaan itu sendiri. Dengan adanya sistem dan
pertanggungjawaban yang baik maka perusahaan dapat melaksanakan kegiatan secara
efisien dan efektif.
Pimpinan perusahaan membutuhkan suatu sistem pertanggungjawaban biaya untuk
mencapai tujuan. Kebutuhan akan laporan ini dapat dipenuhi dengan adanya sistem dan
pertanggung jawaban yang memadai dalam pengelolaan kegiatan. Informasi akuntansi
pertanggungjawaban merupakan cara yang ditempuh oleh top manajemen untuk membagi
organisasi menjadi segmen-segmen tertentu, dimana masing-masing segmen mempunyai
otonomi untuk mengatur pusat pertanggungjawaban, dengan cara demikian diharapkan
pencapaian tujuan suatu organisasi secara keseluruhan akan cepat tercapai. Oleh karena
itu, perusahaan perlu menerapkan akuntansi pertanggungjawaban guna menunjang
pengendalian biaya pada perusahaan atau organisasi. Semakin baik penerapan akuntansi
pertanggungjawaban biaya pada perusahaan maka akan semakin baik pula pengendalian
biaya.
Pada tanggal 11 Februari 2011. Garuda memulai IPO sebagai langkah awal menuju
bursa saham. Pemerintah menyatakan bahwa harga saham Garuda adalah Rp.750 per
saham dan mengurangi penawaran saham dari 9.362 lembar ke 6.3 lembar saham. Garuda
Indonesia memutuskan mencatatkan diri di Bursa Efek Indonesia. Pada 27 April 2012, CT
2
Corp melalui PT Trans Airways membeli 10.9% saham Garuda Indonesia di harga Rp620
per lembar dengan total sebesar Rp 1,53 triliun. Harga ini lebih rendah dari harga terendah
yaitu Rp395 per lembar, tapi masih dibawah harga IPO sebesar Rp750 per lembar.
Agar dapat bersaing dan bertahan di dunia ekonomi yang semakin kompetitif,
strategi manajemen yang mutlak sangat dibutuhkan. Strategi merupakan perencanaan yang
besar, menetapkan secara umum ke arah mana organisasinya bergerak yang diinginkan
manajemen. Kebutuhan untuk memformulasikan strategi biasanya timbul dalam merespon
ancaman yang diterima atau adanya kesempatan. Manajemen dituntut untuk dapat
mengelola semua sumber daya yang dimiliki seperti modal, tenaga kerja, teknologi serta
sumber daya lainnya secara efektif dan efisien dalam usaha mencapai tujuan perusahaan,
yaitu laba yang optimal.
PT. Garuda Indonesia adalah salah satu dari sekian banyak maskapai 165
penerbangan Indonesia yang telah berdiri pada masa perjuangan kemerdekaan Indonesia
dan telah menjadi duta bangsa dalam penerbangan ke berbagai penjuru dunia serta jaringan
rute domestik yang terpencar di seluruh Indonesia. PT. Garuda Indonesia telah menetapkan
akuntansi pertanggungjawaban biaya. Dalam menjalankan operasinya, PT. Garuda
Indonesia berpedoman pada anggaran yang telah dibuat masing-masing divisi.
Penerapan akuntansi merupakan salah satu faktor yang mendukung implementasi
strategi, sedangkan strategi itu sendiri merupakan rencana untuk pencapaian tujuan
organisasi dan menunjukkan bahwa konsep desentralisasi (penerapan akuntansi
pertanggungjawaban biaya) dan diversivikasi perusahaan berpengaruh positif terhadap
efektivitas implementasi strategi. Metode ini telah banyak memberikan manfaat
diantaranya peningkatan tanggung jawab bawahan dalam melaksanakan pekerjaannya dan
mengetahui seberapa besar tanggung jawab yang telah diberikan
Rencana kerja dan anggaran perusahaan (RKAP) 2018 merupakan RKAP tahun
kedua pelaksanaan Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RPP) periode tahun 2016-2020
dengan tema “SKY BEYOND 3.5” Dengan konsep “Building the Platform” Perseroan
akan menempuh beberapa langkah berikut di tahun 2018 yaitu (1) pendapatan usaha
Garuda Indonesia Main Brand US$3,60 miliar; (2) bisnis penumpang Garuda Indonesia
dan Citilink mencapai breakeven; (3) menjaga biaya unit produksi (CASK) pada level
US$6,00; (5) mengembangkan dan mengoptimalkan SBU untuk loyalty business/
program; dan (6) bisnis model baru untuk CRJ dan ATR.
Pemenuhan tanggungjawab oleh Garuda Indonesia adalah mematuhi peratura
perundang-undangan seta melaksanakan tanggung jawab terhadap masyrakat dan
3
lingkungan sehingga dapat terpelihara kesinambungan usaha dalam jangka panjang dan
mendapat pengakuan sebagai good corporate citizen. Implementasi tanggung jawab
tersebut melalui kepastian bahwa seluruh organ Perseroan berpegang pada prinsip kehati-
hatian dan peraturan perundang-undangan anggaran dasar dan peraturan perseroan serta
pelaksanaan tanggung jawab sosial dengan antara lain peduli terhadap masyarakat dan
kelestarian lingkungan terutama di sekitar Perseroan dengan membuat perencanaan dan
pelaksanaan yang memadai.
Masing-masing Perseroan harus melaksanakan fungsi dan tugasnya sesuai dengan
anggaran dasar dan peraturan perundang-undangan, tidak saling mendominasi dan atau
melempar tanggung jawab antara satu dengan yang lain.
Jenis data yang diambil untuk penulisan makalah ini adalah menggunakan data
kualitatif yang terdiri dari pengumpulan data non angka yang sifatnya deskriptif seperti
visi, misi, struktur organisasi, daftar anak perusahaan, dan seputar CSR. Kemudian juga
ada data kuantitatif yang terdiri dari data yang berupa angka-angka seperti laporan laba
rugi dan semua data yang relevan dengan permasalahan yang akan dibahas untuk makalah
ini.

4
 BAB 2
PERMASALAHAN

Berdasarkan pendahuluan yang telah disampaikan di bab sebelumnya, maka salah

satu kasus yang penulis kemukakan adalah penerapan akuntansi pertanggungjawaban
biaya dan masalah harga transfer pada PT Garuda Indonesia. Sehubungan dengan masalah
pokok tersebut, maka tujuan penulisan ini adalah untuk mengetahui penerapan akuntansi
pertanggung jawaban biaya dan masalah harga transfer yang selama ini dijalankan pada
PT. Garuda Idonesia.
Adapun metode analisis yang digunakan dalam pembahasan ini adalah metode
deskriptif komparatif. deskriptif komparatif adalah penggambaran atau penjabaran tentang
penerapan sistem akuntansi pertanggungjawaban biaya pada PT. Garuda Indonesia yang
kemudian dibandingkan dengan akuntansi pertanggungjawaban biaya yang dikemukakan
oleh Mulyadi, yaitu menggambarkan penerapan sistem akuntansi pertanggungjawaban
biaya perusahaan dengan teori-teori tentang akuntansi pertanggung jawaban dengan
mengacu pada 5 syarat sebagaimana dikemukakan oleh Mulyadi (2001:140) antara lain
struktur organisasi yang menetapkan secara tegas wewenang dan tanggung jawab tiap
tingkatan manajemen, anggaran biaya yang disusun untuk tiap tingkatan manajemen,
penggolongan biaya sesuai dengan dapat dikendalikan atau tidaknya biaya oleh
manajemen tertentu dalam organisasi, sistem akuntansi biaya disesuaikan dengan struktur
organisasi, sistem pelaporan kepada manajer yang bertanggungjawab.
Bicara mengenai sejarah transfer pricing, maka yang mungkin terbayang adalah
suatu cara yang digunakan perusahaan multinasional dengan membagi unit usahanya ke
dalam divisi-divisi atau departemen-departemen dalam rangka mengawasi dan
mengevaluasi kinerja atas kegiatan usahanya. Dalam pelaksanaan kegiatan ini, transaksi
antar divisi/departemen tersebut mengakibatkan timbulnya suatu mekanisme transfer
pricing.
Seiring dengan perkembangan dunia usaha dan kompleksitas bisnis, perusahaan-
perusahaan nasional kini menjelma menjadi perusahaan-perusahaan multinasional yang
kegiatan usahanya tidak terpusat pada satu negara saja namun beberapa negara. Fenomena
yang terjadi dewasa kini, transfer pricing seringkali digunakan secara ilegal oleh beberapa
perusahaan multinasional dalam rangka memperkecil beban pajaknya. Kebijakan transfer
pricing ini seringkali digunakan perusahaan multinasional untuk mengurangi laba kena

5
pajak dalam suatu negara dengan cara mentransfer harga ke perusahaan afiliasinya yang
terletak di negara yang termasuk dalam kategori tax heaven countries.
Tahun 2017 merupakan tahun yang penuh tantangan bagi bangsa Indonesia,
khususnya bagi para pelaku usaha, tidak terkecuali Perseroan. Pada tahun 2017, sebagian
besar kawasan di dunia mengalami perlambatan pertumbuhan ekonomi. Perekonomian
global yang belum membaik tahun 2017 berdampak kepada kondisi makroekonomi
Indonesia dengan pertumbuhan yang cenderung stagnan dibandingkan dengan periode
sebelumnya. Realisasi pertumbuhan ekonomi dan rata-rata inflasi selama tahun 2017 yang
lebih rendah menunjukkan tingkat daya beli masyarakat Indonesia yang menurun.
Melemahnya daya beli masyarakat memberikan gambaran akan semakin ketatnya
persaingan operator penerbangan di Indonesia untuk memikat masyarakat dalam memilih
penggunaan suatu produk penerbangan (jasa angkutan penerbangan).
Selama tahun 2017, Perseroan juga menghadapi beberapa tantangan dan isu utama,
yang meliputi tantangan persaingan usaha, tidak tercapainya target keuangan dan
operasional, perubahan regulasi, bencana alam, serta beberapa tantangan dan isu lainnya
yang dihadapi oleh Perseroan. Untuk memperbaiki kinerja operasional dan keuangan
Perseroan serta untuk dapat menghadapi iklim usaha yang ketat pada bisnis penerbangan
Perseroan telah menetapkan tiga pilar yang menjadi dasar strategi jangka pendek dan
panjang.
Pada periode semester kedua tahun 2017, manajemen telah menetapkan beberapa
strategi jangka pendek (Quick Wins Priorities) untuk dapat segera memperbaiki kinerja
operasional dan finansial. Adapun 5 Quick Wins Priorities di tahun 2017 terdiri dari Fleet
Cost Optimization - Optimalisasi biaya armada, Service Level Improvement - Perbaikan
tingkat layanan, Routes Optimization - Optimalisasi rute, Channel Optimization with
Focus in Digital and Becoming IT-Based Airline - Meningkatkan tingkat layanan digital
menuju perusahaan berbasis IT Enhance Revenues Management System – Meningkatkan
sistem manajemen pendapatan.
Dengan strategi tersebut Perseroan telah melakukan perbaikan di beberapa
indikator penting pada bisnis penerbangan. Perseroan telah melakukan negosiasi atas 12
kontrak dengan lessor dan pabrikan pesawat di tahun 2017. Perseroan juga telah
meningkatkan utilisasi pesawat menjadi 9:36 jam dengan tujuan menekan biaya produksi
per unit (CASK dan CASK-excl Fuel). Namun demikian, indikator On-Time Performance
tidak dapat dicapai pada level 90% antara lain disebabkan oleh bencana alam berupa erupsi
Gunung Agung. Indeks penggunaan garbarata juga tidak tercapai karena kondisi
6
operasional bandara yang sepenuhnya belum siap dan implementasi dari strategi ini baru
dijalankan pada semester kedua tahun 2017. Demikian halnya dengan kontribusi
pendapatan dari owned digital channel yang juga gencar dilakukan pada semester kedua
tahun 2017.
Adapun fokus dari Perseroan meningkatkan pendapatan dari owned digital channel
berkisar 8-10%. Untuk meminimalisasi kerugian, Perseroan juga telah berupaya untuk
mengurangi rute yang merugi sebanyak 17 rute dan memperbaiki indeks konektivitas rute
1-3 jam sebanyak 674 penerbangan. Selain strategi jangka pendek, Perseroan juga telah
menetapkan beberapa inisiatif jangka menengah yang telah dilakukan di tahun 2017
dengan pencapaian sebagai berikut.
Berdasarkan aspek finansial, Perseroan tidak dapat mencapai target keuangan di
tahun 2017 dikarenakan beberapa aspek yang menyebabkan biaya operasional meningkat,
seperti meningkatnya biaya operasional bahan bakar disebabkan meningkatnya harga
bahan bakar di tahun 2017 sebesar 17,17% dibandingkan tahun sebelumnya, biaya
tambahan terkait transaksi luar biasa dari program pengampunan pajak sebesar US$138,34
juta, biaya tambahan terkait transaksi luar biasa dari kasus kartel kargo di Australia sebesar
US$7,50 juta. Beberapa hal ini memiliki pengaruh yang besar terhadap kinerja keuangan
Perseroan yang tidak tercapai pada tahun ini. Namun Perseroan telah berupaya untuk
mengurangi kerugian pada kuartal ketiga dan keempat tahun 2017.
Perseroan telah berhasil menigkatkan pendapatan usaha sebesar 8,11%
dibandingkan dengan periode yang sama tahun sebelumnya dan terus berupaya untuk
meminimalisasi biaya operasional. Sehingga pada tahun 2017 Perseroan mampu
meminimalisir kerugian Perseroan dengan membukukan Kerugian Bersih Setelah Pajak
US$213.39 juta termasuk extraordinary items. Jika mengeluarkan extraordinary items
maka Perseroan membukukan kerugian sebesar US$67,55 juta atau menurun sebesar
23,19% dibandingkan kinerja tahun sebelumnya.

7
 BAB 3
LANDASAN TEORI

3.1 Struktur Organisasi

Strategi suatu perusahaan memiliki pengaruh terhadap struktur organisasi dan struktur
tersebut akan mempengaruhi rancangan sistem pengendalian manajemen organisasi.
Struktur organisasi bisa dikelompokkan dalam tiga kategori :
1) Struktur Fungsional : setiap manajer bertanggung jawab atas fungsi-fungsi
yang terspesialisasi, seperti produksi atau pemasaran.
2) Struktur Unit Bisnis : setiap manajer bertanggung jawab atas aktivitas-
aktivitas dari masing-masing unit, dan unit bisnis merupakan bagian yang
semi-indpenden dari perusahaan.
3) Struktur Matriks : unit-unit fungsional memiliki tanggung jawab ganda.

3.1.1. Organisasi Fungsional

Stuktur organisasi fungsional membagi tugas sesuai keahlian (fungsi) masing-
masing dan manajer bertanggung jawab terhadap tugas yang diberikan. Organisasi
fungsional biasanya digunakan oleh perusahaan yang menghasilkan satu jenis produk,
karena bagian produksi dipisahkan dengan pemasaran dan setiap bagian memiliki keahlian
masing-masing. Keuntungan organisasi fungsional adalah efisiensi. Selain itu kegiatan
yang sama dalam organisasi disatukan sehingga lebih efektif.
Kelebihan struktur organisasi fungsional :
a. Dengan menggunakan struktur organisasi fungsional maka penggunaan sumber
daya lebih efisien, hal ini akan lebih menghemat pengeluaran, sehingga
pemborosan bisa teratasi
b. Dengan menggunakan struktur organisasi fungsional maka akan mempermudah
karyawan mendapatkan karir yang diimpikan, karena karyawan memang bekerja
sesuai dengan skill yang dimiliki, sehingga akan memperlihatkan bagaimana
seseorang tersebut menguasai skill yang ada pada bidangnya
c. Didalam struktur organisasi fungsional akan lebih menspesialisasikan
keterampilan yang dimiliki oleh karyawan, sehingga skill yang dimiliki semakin
terasah dan berkembang
d. Dengan menggunakan struktur organisasi fungsional maka koordinasi akan
lebih baik sesuai dengan fungsi fungsinya
8
 e. Struktur organisasi fungsional akan membuat karyawan bekerja dengan bidang
yang ahli di gelutinya sehingga jika ada masalah yang terjadi akan dipecahkan
secara baik
f. Struktur organisasi akan lebih memusatkan keterampilan seseorang dalam
bidangnya
g. Bisa meminimumkan personalia, peralatan dan biaya
h. Srtruktur ini sangat cocok digunakan untuk lingkungan kerja yang stabil
Kelemahan struktur organisasi fungsional:
a. Sulit untuk mengukur efektifitas masing-masing fungsi.
b. Masalah antar fungsi hanya bisa diselesaikan oleh pusat
c. Tidak sesuai bagi organisasi yang melakukan diversifikasi (produk pasar yang
beragam)
d. Tidak ada cara yang tepat untuk perencanaan kerja masing-masing fungsi yang
terpisah pada level bawah suatu organisasi
e. Dalam organisasi fungsional perencanaan dibuat oleh pimpinan puncak karena
diperlukan suatu koordinasi dari masing-masing fungsi yang
mengkrontribusikan output lainnya
f. Kesulitan untuk melakukan perencanaan dan koordinasi
g. Mudah terjadi konflik antar fungsi

Berikut ini merupakan contoh struktur organisasi fungsional :

CEO

Staff

Manajer Manajer
Manufakt Pemasara
ur n
Staff Staff

Manajer Manajer Manajer Manajer Manajer Manajer

Pabrik 1 Pabrik 2 Pabrik 3 Pabrik 1 Pabrik 2 Pabrik 3

9
3.1.2. Organisasi Unit Bisnis
Strutur organisasi unit bisnis dirancang untuk mengatasi kelemahan pada struktur
organisasi fungsional. Organisasi unit bisnis (disebut juga sebagai divisi) bertanggung
jawab atas seluruh fungsi yang ada dalam produksi dan pemasaran sebuah produk. Unit
bisnis tersebut bertanggung jawab untuk melakukan perencanaan dan koordinasi kerja dari
berbagai fungsi yang terpisah. Kinerja unit bisnis diukur dengan profitabilitas dan unit
bisnis itu. Meskipun manajemen unit bisnis menjalankan wewenang yang sangat luas
terhadap unit-unitnya, kantor pusat tetap memiliki sejumlah hak prerogatif (hak istimewa).
Keuntungan struktur organisasi unit bisnis:
a. Sarana pelatihan bagi manajemen secara umum
b. Para manajer unit bisnis dapat membuat keputusan yang lebih baik dibanding
keputusan kantor pusat karena lebih dekat dengan pasar dari produknya
dibandingkan dengan kantor pusat.
c. Dapat memberikan reaksi yang cepat terhadap ancaman-ancaman atau peluang
baru
Kelemahan struktur organisasi unit bisnis:
a. Masing-masing staf unit bisnis mungkin menduplikasi sejumlah pekerjaan yang
pada organisasi fungsional dierjakan di kantor pusat.
b. Kesulitan mencari sumber daya manusia yang berkualitas untuk memimpin
setiap unit bisnis
c. Konflik antar bisnis

CEO

Staff

Manajer Manajer Manajer

Unit Bisnis Unit Bisnis Unit Bisnis
X Y Z

Staff Staff Staff

Manajer Manajer Manajer Manajer Manajer Manajer

10
Pabrik Pemasaran Pabrik Pemasaran Pabrik Pemasaran
Berikut ini merupakan contoh struktur organisasi unit bisnis :

3.1.3. Organisasi Matrix

Organisasi matriks disebut juga organisasi manajemen proyek, yaitu organisasi
dimana penggunaan struktur organisasi menunjukkan dimana para spesialis yang
mempunyai keterampilan di masing-masing bagian dari kegiatan perusahaan dikumpulkan
lagi menjadi satu untuk mengerjakan suatu proyek yang harus diselesaikan. Struktur
organisasi ini merupakan kombinasi antara struktur organisasi fungsional dan unit bisnis.
Struktur organisasi matrix membentuk beberapa fungsi organisasi yang bertanggungjawab
untuk membantu beberapa unit bisnis yang dilakukan, sehingga dapat memanfaatkan
efisiensi setiap fungsi organisasi dan keputusan unit bisni dapat dilakukan dengan cepat
dan sesuai.
Berikut ini merupakan contoh struktur organisasi matrix :

CEO

Staff

Manajer Manajer
Fungsi A Proyek X

Manajer Manajer
Fungsi B Proyek Y

Manajer Manajer
Fungsi C Proyek Z

11
Implikasi terhadap Rancangan Sistem
Dari tipe organisasi diatas dapat disimpulkan bahwa sistem yang bagus harus
disesuaikan dengan kondisi perusahaan mengingat tidak semua sistem bisa diterapkan
dalam suatu organisasi. Meskipun dampak-dampak pengendalian dari berbagai struktur
organisasi harus ditinjau oleh para manajer senior, tetapi begitu pihak manajemen telah
memutuskan bahwa sebuah struktur dinilai paling baik, setelah mempertimbangkan segala
sesuatunya, maka perancang sistem harus menanggap struktur apa adanya. Jika terlalu
antusias pada salah satu teknik atau teknik lainnya, maka hal yang esensial sering
diabaikan.

3.2 Akuntansi Pertanggung Jawaban

3.2.1. Pengertian Akuntansi Pertanggung Jawaban
Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu konsep dari akuntansi
manajemen dan sistem akuntansi yang dikaitkan dan disesuaikan dengan pusat-pusat
pertanggungjawaban yang ada dalam organisasi. Istliah akuntansi pertanggungjawaban ini
akan mengarah pada proses akuntansi yang melaporkan sampai bagaimana baiknya
manajer pusat pertanggungjawaban dapat mengelola pekerjaan yang langsung dibawah
pengawasannya dan yang merupakan tanggungjawabnya atau suatu sistem yang mengukur
rencana dan tindakan dari setiap pusat pertanggungjawaban.
Menurut Hansen, Mowen (2005:116) definisi akuntansi pertanggungjawaban
adalah sebagai berikut : ”Akuntansi pertanggungjawaban adalah Sistem yang mengukur
berbagai hasil yang dicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban menurut informasi yang
dibutuhkan oleh para manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka.”
Sedangkan akuntansi pertanggungjawaban menurut LM Samryn (2001: 258) adalah
sebagai berikut : “Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem akuntansi yang
digunakan untuk mengukur kinerja setiap pusat pertanggungjawaban sesuai dengan
informasi yang dibutuhkan manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban
mereka sebagai bagian dari sistem pengendalian manajemen.
Dari berbagai definisi diatas, dapat ditarik suatu kesimpulan mengenai akuntansi
pertanggungjawaban sebagai berikut :
a. Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem akuntansi yang
disusun berdasarkan struktur organisasi yang secara tegas memisahkan tugas,
wewenang dan tanggung jawab dari masing-masing tingkat manajemen.
12
 b. Akuntansi pertanggungjawaban mendorong para individu, terutama para
manajer untuk berperan aktif dalam mencapai tujuan perusahaan secara efektif
dan efisien.
c. Penyusunan anggaran dalam akuntansi pertanggungjawaban adalah
berdasarkan pusat-pusat pertanggungjawaban. Dari laporan
pertanggungjawaban dapat diketahui perbandingan antara realisasi dengan
anggarannya, sehingga penyimpangan yang terjadi dapat dianalisa dan dicari
penyelesaiannya dengan manajer pusat pertanggungjawabannya.
d. Akuntansi pertanggungjawaban melaporkan hasil evaluasi dan penilaian
kinerja yang berguna bagi pimpinan dalam penyusunan rencana kerjaperiode
mendatang, baik untuk masing-masing pusatpertanggungjawaban maupun
untuk kepentingan perusahaan secara keseluruhan.
Menurut Mulyadi (1983 : 379-380) dikemukakan : “Akuntansi
pertanggungjawaban adalah suatu sistem yang disusun sedemikian rupa sehingga
pengumpulan dan pelaporan biaya dan penghasilan dilakukan dengan bidang
pertanggungjawaban dalam organisasi dengan tujuan agar dapat ditunjuk orang atau
kelompok yang bertanggungjawab terhadap penyimpangan dari biaya dan penghasilan
yang dianggarkan”. Didalam pengertian di atas Mulyadi menyimpulkan bahwa syarat
untuk dapat menerapkan akuntansi pertanggungjawaban:
a. Struktur organisasi
Dalam akuntansi pertanggungjawaban struktur organisasi harus menggambarkan
aliran tanggungjawab, wewenang dan posisi yang jelas untuk setiap unit kerja dari
setiap tingkat manajemen selain itu harus menggambarkan pembagian tugas dengan
jelas pula.Dimana organisasi disusun sedemikian rupa sehingga wewenang dan
tanggungjawab tiap pimpinan jelas.Dengan demikian wewenang mengalir dari tingkat
manajemen atas ke bawah, sedangkan tanggungjawab adalah sebaliknya.
b. Anggaran
Dalam akuntansi pertanggungjawaban setiap pusat pertanggungjawaban harus ikut
serta dalam penyusunan anggaran karena anggaran merupakan gambaran rencana kerja
para manajer yang akan dilaksanakan dan sebagai dasar dalam penilaian kerjanya.
Diikut sertakannya semua manajer dalam penyusunan.
c. Penggolongan biaya
Karena tidak semua biaya yang terjadi dalam suatu bagian dapat dikendalikan oleh
manajer, maka hanya biaya-biaya terkendalikan yang harus dipertanggung jawabkan
13
 olehnya.Pemisahan biaya kedalam biaya terkendalikan dan biaya tak terkendalikan
perlu dilakukan dalam akuntansi pertanggungjawaban.
 Biaya terkendalikan adalah biaya yang dapat secara langsung dipengaruhi oleh
manajer dalam jangka waktu tertentu.
 Biaya tidak terkendalikan adalah biaya yang tidak memerlukan keputusan dan
pertimbangan manajer karena hal ini tidak dapat mempengaruhi biaya karena
biaya ini diabaikan.

d. Sistem akuntansi
Oleh karena biaya yang terjadi akan dikumpulkan untuk setiap tingkatan manajer
maka biaya harus digolongkan dan diberi kode sesuai dengan tingkatan manajemen
yang terdapat dalam struktur organisasi. Setiap tingkatan manajemen merupakan pusat
biaya dan akan dibebani dengan biaya yang terjadi didalamnya yang dipisahkan antara
biaya terkendalikan dan biaya tidak terkendalikan. Kode perkiraan diperlukan untuk
mengklasifikasikan perkiraan-perkiraan baik dalam neraca maupun dalam laporan rugi
laba.
e. Sistem pelaporan biaya
Bagian akuntansi biaya setiap bulannya membuat laporan pertanggungjawaban
untuk tiap-tiap pusat biaya. Setiap awal bulan dibuat rekapitulasi biaya atas dasar total
biaya bulan lalu, yang tercantum dalam kartu biaya. Atas dasar rekapitulasi biaya
disajikan laporan pertanggungjawaban biaya. Isi dari laporan pertanggungjawaban
disesuaikan dengan tingkatan manajemen yang akan menerimanya. Untuk tingkatan
manajemen yang terrendah disajikan jenis biaya, sedangkan untuk tiap manajemen
diatasnya disajikan total biaya tiap pusat biaya yang dibawahnya ditambah dengan
biaya-biaya yang terkendalikan dan terjadi dipusat biayanya sendiri.
Di dalam pelaksanaan akuntansi pertanggungjawaban terdapat beberapa
persyaratan yang harus dipenuhi, seperti yang dikemukakan oleh Mulyadi adalah sebagai
berikut :
1) Struktur organisasi yang menetapkan secara jelas dan tegas menggambarkan
pembagian tugas, wewenang dan tanggungjawab untuk setiap unit dalam struktur
organisasi.

14
 2) Penyusunan anggaran yang dilakukan oleh tiap tingkatan manajemen dalam
organisasi perusahaan.
3) Adanya pemisahan biaya sesuai dengan dapat dikendalikan tidaknya suatu biaya
oleh seorang manajer pusat biaya tertentu dalam perusahaan.
4) Adanya klasifikasi dan kode rekening yang disesuaikan dengan tingkatan
manajemen dalam perusahaan.
5) Sistem pelaporan biaya pada setiap tingkatan perusahaan telah memenuhi syarat
dalam penerapan akuntansipertanggungjawaban.
3.2.2. Tujuan dan Manfaat Akuntansi Pertanggungjawaban
Didalam penerapan akuntansi pertanggungjawaban pada suatu perusahaan, terlebih
dahulu harus diketahui apa yang menjadi tujuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban itu
sendiri. Tujuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban adalah mengadakan evaluasi hasil
kerja suatu pusat pertanggungjawaban untuk meningkatkan operasi-operasi perusahaan di
waktu yang akan datang.
Informasi akuntansi pertanggungjawaban yang berupa informasi masa yang akan
datang bermanfaat untuk penyusunan anggaran. Sedangkan informasi akuntansi
pertanggungjawaban yang berupa informasi masa lalu bermanfaat sebagai penilai kinerja
manajer pusat pertanggungjawaban dan pemotivasi manajer. Akuntansi
pertanggungjawaban sangat diperlukan dan bermanfaat bagi perusahaan besar yang
kegiatan usahanya memerlukan pembagian tugas dan tanggung jawab. Adapun manfaat
akuntansi pertanggungjawaban menurut Soekarno (2002:35) adalah:
1. Sebagai dasar penyusunan anggaran
Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses penetapan peran
(role setting) dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan. Dalam proses penyusunan
anggaran ditetapkan siapa yang akan berperan dalam melaksanakan sebagaian aktivitas
pencapaian sasaran perusahaan dan ditetapkan pula sumber daya yang disediakan bagi
pemegang peran tersebut untuk memungkinkannya melaksanakan perannya. Sumber
daya yang disediakan untuk memungkinkan manajer berperan dalam usaha pencapaian
sasaran perusahaan tersebut diukur dengan satuan moneter standar yang berupa
informasi akuntansi.
2. Penilai kinerja manajer pusat pertanggungjawaban
Informasi akuntasi pertanggungjawaban merupakan informasi yang penting dalam
proses perencanaan dan pengendalian aktivitas organisasi,karena informasi tersebut
menekankan hubungan antara informasi dengan manajer yang bertanggungjawab
15
 terhadap perencanaan dan realisasinya. Pengendalian dapat dilakukan dengan cara
memberikan peran bagi setiap manajer untuk merencanakan pendapatan dan/atau biaya
yang menjadi tanggungjawabnya, dan kemudian menyajikan informasi realisasi
pendapatan dan/atau biaya tersebut menurut manajer yang bertanggungjawab
mencerminkan skor (score) yang dibuat oleh setiap manajer dalam menggunakan
berbagai sumber daya untuk melaksankan peran manajer tersebut dalam mencapai
sasaran perusahaan.
3. Untuk memotivasi manajer
Motivasi adalah proses prakarsa dilakukannya suatu tindakan secara sadar dan
bertujuan. Permotivasi adalah sesuatu yang digunakan untuk mendorong timbulnya
prakarsa seseorang untuk melaksanakan tindakan secara sadar dan bertujuan. Dalam
sistem penghargaan perusahaan,informasi akuntansi merupakan bagian yang penting,
maka informasi akuntansi ini akan berdampak terhadap motivasi manajer melalui dua
jalur berikut ini:
 Menimbulkan pengaruh langsung terhadap motivasi manajer dengan
mempengaruhi kemungkinan usaha diberi penghargaan. Struktur penghargaan
sebagian didasarkan atas informasi akuntansi, maka manajer akan berkeyakinan
bahwa prestasinya yang diukur dengan informasi akuntansi
pertanggungjawaban akan diberi penghargaan yang sebagian besar didasarkan
pada informasi akuntansi.
 Informasi pertanggungjawaban berdampak terhadap motivasi melalui nilai
penghargaan. Informasi akuntansi pertanggungjawaban digunakan untuk
mengukur prestasi manajer.Jika struktur penghargaan sebagian besar
didasarkan pada informasi akuntansi, manajer akan memperoleh kepuasan.
Wewenang didelegasikan kepada setiap manajer bawah kemudian
mempertanggungjwabkan pelaksanaan wewenang tersebut kepada manajer
atasannya.Tanggung jawab timbul sebagai akibat adanya pendelegasian wewenang yang
dilakukan oleh suatu tingkat manajemen yang lebih tinggi ke tingkat yang lebih
rendah.Manajemen tingkat lebih rendah berkewajiban mempertanggungjawabkan
pelaksanaan tersebut kepada manajer atasannya.Wewenang mengalir dari tingkat manajer
atas ke bawah, sedangkan tanggung jawab mengalir sebaliknya.Informasi akuntansi yang
bersangkutan dengan pertanggungjawabkan pelaksanaan wewenang disebut dengan
informasi akuntansi pertanggungjawaban.

16
3.2.3. Pusat Pertanggung Jawaban
Pusat pertanggungjawaban ialah setiap unit kerja dalam organisasi yang dipimpin
oleh seorang manajer yang bertanggungjawab atas aktivitas yang dilakukan atau unit
organisasi yang dipirnpinnya. Dalam kaitan ini, suatu organisasi terdiri dari kumpulan dari
beberapa pusatpertanggungjawaban. Keseluruhan pusat pertanggungjawaban ini
membentuk jenjang hirarki dalam organisasi tersebut.Pada tingkatan yang terendah bentuk
dan pusat pertanggungjawaban ini kita dapatkan sebagai seksi, regulernya bergilir, serta
unit-unit kerja lainnya, Pada tingkatan yang lebih tinggi pusat pertanggungjawaban
dibentuk dalam departernen-departemen ataupun divisi-divisi.Biasanya istilah pusat
pertanggungjawaban hanya kita terapkan untuk unit-unit kecil dalam organisasi ataupun
unit-unit kerja yang terletak pada tingkat bawah dalam suatu lingkup organisasi.
Pengertian pusat pertanggungjawaban yang dijelaskan oleh beberapa ahli antara
lain: Menurut Hansen dan Mowen (2001:818) “Pusat Pertanggungjawaban merupakan
sebuah segmen bisnis yang manajernya bertanggungjawab atas hasil kegiatan unit
bisnisnya”. Menurut Samryn (2001:259) “Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu
bagian dalam organisasi yang memiliki kendali atas terjadinya biaya, perolehan
pendapatan, atau penggunaan dana investasi”. Berdasarkan definisi-definisi tersebut dapat
disimpulkan bahwa pusat pertanggungjawaban merupakan unit organisasi yang
bertanggung jawab atas serangkaian kegiatan tertentu yang menyebabkan terjadinya biaya,
pendapatan atau investasi.
Sedangkan pusat pertanggungjawaban menurut Moriarty and Allen (1991: 5)
adalah sebagai berikut :A Responsibility centeries an activity on collection of activities
supervised by a single individual. Dengan demikian dari berbagai pendapat diatas penulis
mengambil suatu kesimpulan bahwa pusat pertanggungjawaban adalah suatu unit
organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang mempunyai wewenang dan
tanggungjawab atas aktivitas unit yang dipimpinnya.Pusat pertanggungjawaban dapat
berupa unit organisasi seperti seksi, segmen, departemen, divisi atas sebuah perusahaan.
Pusat pertanggungjawaban pada dasarnya diciptakan untuk mencapai sasaran
tertentu, jadi sasaran dari masing-masing individu dalam liar-liar pusat
pertanggungjawaban itu harus diusahakan agar selaras, serasi dan seimbang dalam usaha
rnencapai sasaran umum dari organisasi secara keseluruhan. Suatu pusat
pertanggungjawaban pada dasarnya dibentuk untuk mencapai sasaran tertentu yang selaras
dengan sasaran umum organisasi. Jenis-jenis pusat pertanggungjawaban yaitu:
a. Pusat Biaya (Cost Center)
17
 Pusat biaya merupakan segmen atau subdivisi dari suatu organisasi dimana
manajernya hanya bertanggungjawab terhadap segala pengeluaran pada segmen
tersebut. Pusat biaya merupakan pusat pertanggungjawaban yang mengolah masukan
(input) yang diukur dalam nilai uang namun output tidak diukur dengan cara yang
sama. Berdasarkan hubungan masukan dan keluaran, pusat biaya dapat dibagi atas
pusat biaya teknik (engineered cost center) dan pusat biaya kebijakan (discreationary
cost center).
Pusat biaya tekhnik adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya dapat
ditentukan dengan pasti karena biaya tersebut berhubungan erat dengan volume
kegiatan pusat biaya tersebut.Salah satu contoh pusat biaya tekhnik adalah departemen
produksi dan departemen pengiriman. Jika keluaran dinaikkan jumlahnya akan
menyebabkan bertambahnya jumlah masukan (biaya produksi) departemen tersebut.
Prestasi manajer pusat biaya tekhnik diukur berdasarkan kemampuan mempertahankan
efisiensi kerja.
Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya tidak
mempunyai hubungan yang erat dengan volume kegiatan pusat biaya tersebut.Jumlah
biaya yang “tepat” untuk kegiatan pusat biaya kebijakan ditentukan berdasarkan
kebijakan manajemen.Salah satu contoh dari pusat biaya ini adalah departemen
akuntansi, personalia, dan bagian penelitian pengembangan. Tujuan dari pusat biaya
kebijakan bukanlah untuk meminimumkan jumlah pengeluaran,tetapi untuk
mengusahakan bagaimana menggunakan dana yang dianggarakandengan cara yang
seefektif mungkin. Itulah sebabnya pusat biaya ini tidak dapat diukur prestasi
manajernya dari sudut efisiensi.
b. Pusat Pendapatan (Revenue Center)
Pusat pendapatan yaitu suatu pusat pertanggungjawaban di mana manajernya hanya
bertanggung jawab untuk penjualan atau perolehan pendapatan.Prestasi manajer pusat
pertanggungjawaban diukur berdasarkan jumlah penjualan/pendapatan yang dicapai
dibandingkan dengan penjualan yang dianggarkan, dan biaya pemasaran aktual
dibandingkan dengan biaya pemasaran yang dianggarkan.
c. Pusat Laba (Profit Center)
Pusat laba adalah suatu pusat pertanggungajawaban dalam suatu organisasi yang
kinerja manajemennya dinilai atas dasar selisih pendapatan dengan biaya dalam pusat
pertanggungjawaban tersebut. Adapun yang menjadi perhatian dalam pusat

18
 pertanggungjawaban ini adalah besar laba yang diperoleh, yaitu dengan
membandingkan biaya sebagai input dengan pendapatan sebagai output.
d. Pusat Investasi (Investment Center)
Pusat investasi adalah suatu pusat pertanggungjawaban dalam suatu organisasi
yang kinerjanya dinilai atas dasar pendapatan, biaya, dan sekaligus investasi (aktiva
dan modal) pada pusat pertanggungjawaban tersebut.Prestasi pusat investasi diukur
dengan menghubungkan laba yang diperoleh pusat pertanggungjawaban tersebut
dengan investasi yang bersangkutan. Adapun ukuran prestasi yang sering dipakai pada
pusat investasi ini adalah Return on Investment (ROI).

3.3. Hubungan Fungsi Struktur Organisasi dengan Akuntansi Pertanggungjawaban

Menurut Jeff Madura (2002:16), struktur organisasi mengidentifikasi peran dan
tanggungjawab karyawan yang dipekerjakan oleh perusahaan. Struktur organisasi
merupakan susunan sistem hubungan antar posisi kepemimpinan yang ada dalam suatu
organisasi. Struktur tersebut adalah hasil dari pertimbangan dan kesadaran tentang
pentingnya perencanaan atas penentuan kekuasaan, tanggung jawab dan spesialisasi setiap
anggota organisasi. Standar dan satuan ukuran lainnya, yang mencakup jangka waktu satu
tahun.
Dalam penyusunan anggaran, program-program diterjemahkan sesuai dengan
tanggung jawab tiap manajer pusat pertaggungjawaban. Oleh karena itu, anggaran yang
sudah disahkan merupakan kesanggupan atau komitmen manajer pusat
pertanggungjawaban untuk melaksanakan rencana seperti yang tercantum dalam anggaran
tersebut. Karenaanggaran merupakan komitmen manajer pusat pertanggungjawaban maka
anggaran tersebut akan digunakan sebagai alat pengendalian kegiatan. Menurut Mulyadi
(2001:511), anggaran yang baik memiliki karakteristik berikut ini:
a) Anggaran disusun berdasarkan program.
b) Anggaran disusun berdasarkan karakteristik pusat pertanggungjawaban yang
dibentuk dalam organisasi perusahaan.
c) Anggaran berfungsi sebagai alat perencanaan dan pengendalian.
Untuk menghasilkan anggaran yang dapat berfungsi sebagai alat perencanaan dan
sekaligus alat pengendalian, penyusunan anggaran harus memenuhi syarat berikut ini:

19
 a) Partisipasi para manajer pusat pertangungjawaban dalam proses penyusunan
anggaran.
b) Organisasi anggaran.
c) Penggunaan informasi akuntansi pertanggungjawaban sebagai alat pengisi peran
dalam proses penyusunan anggaran sebagai pengukur kinerja manajer dalam
pelaksanaan anggaran.

3.4 Pengukuran Kinerja Manajemen

Pengukuran kinerja atau prestasi menajer pada dasarnya merupakan penilaian perilaku
manusia dalam melaksanakan peran yang dimainkannya dalam mencapai tujuan
organisasi. Penilaian kinerja merupakan salah satu proses dalam pengendalian manajemen
yang berhubungan dengan evaluasi dan perbandingan antara rencana dan realisasi atau
hasil yang dicapai, menganalisis penyimpangan yang tejadi, serta perbaikan yang akan
dilakukan. Pengukuran kinerja mempunyai peranan yang penting dalam mendorong
efisiensi dan efektifitas kegiatan perusahaan. Oleh karenanya, dalam pengukuran kinerja
manajer pusat pertanggungjawaban dalam organisasi digunakan efisien dan efektifitas
sebagai kriteria.
Efisiensi merupakan perbandingan antara keluaran dan masukan atau output yang
dihasilkan dari jenis input yang digunakan. Tuntutan terhadap efisiensi tidak dapat
dihindarkan dengan semakin berkembangnya suatu perusahaan atau organisasi. Oleh
karena itu, diperlukan penyusunan anggaran dan standar sebagai alat perencanaan,
koordinasi dan pengendalian. Sedangakan efektifitas adalah hubungan antar keluaran atau
autput suatu pusat pertanggungjawaban dengan sasaran yang harus dicapai pada suatu
organisasi. Manajer suatu pusat pertanggungjawaban dinilai lebih efektif jika pusat
pertanggungjawaban tersebut dapat memberikan kontribusi yang lebih besar untuk
mencapai sasaran perusahaan secara keseluruhan sehingga dapat tercapai sesuai dengan
keinginan.

3.5 Harga Transfer (Transfer Pricing)

Transfer pricing kebanyakan dilakukan oleh perusahaan global (Multi National
Enterprise). Tujuannya, untuk mengakali jumlah profit sehingga pembayaran pajak dan
pembagian dividen menjadi rendah. Serta menggelembungkan profit untuk memoles
(window dressing) laporan keuangan. Transfer pricing adalah harga yang dibebankan
satuan usaha individual dalam suatu perseroan multisatuan usaha atas transaksi di antara
20
mereka sendiri. Konsep ini digunakan bila setiap satuan usaha dikelola sebagai suatu pusat
laba, yang masing-masing bertanggung jawab atas laba dari modal yang diinvestasikan.
Dengan praktek transfer pricing, perusahaan akan melaporkan rugi sehingga tidak perlu
membayar pajak.
Transfer pricing adalah suatu kebijakan perusahaan dalam menentukan harga transfer
suatu transaksi baik itu barang, jasa, harta tak berwujud, atau pun transaksi finansial yang
dilakukan oleh perusahaan. Sedangkan, menurut Charles T. Hongren dan Gary L. Sundem
“Transfer Pricing adalah usaha perusahaan multinasional untuk mengurangi pajak
penghasilan dengan cara pengalokasian laba perusahaan keanak perusahaan yang memiliki
beban pajak yang lebih rendah.”.
Transaksi transfer pricing juga dapat terjadi antar perusahaan, baik didalam grup atau
dengan pihak-pihak yang memiliki hubungan istimewa, baik yang di dalam negeri maupun
di luar negeri. Transaksi transfer pricing memiliki 2 dimensi pengertian, yaitu:
a. Dimensi netral
Dalam dimensi ini, pengertian transaksi transfer pricing adalah strategi, taktik,
dan motif pengurangan beban pajak. Menurut Gunadi “Transfer Pricing adalah
penentuan harga atau imbalan sehubungan dengan penyerahan barang, jasa, atau
pengalihan teknologi antar perusahaan yang mempunyai hubungan istimewa.”
Sedangkan menurut Sopar Lumbantoruan “Transfer Pricing adalah penentuan
harga balas jasa suatu transaksi antar divisi dalam suatu perusahaan dalam satu
grup.”
b. Dimensi pejorative
Dalam dimensi ini, pengertian transaksi transfer pricing adalah suatu upaya untuk
menghemat beban pajak dengan cara menggeser laba ke perusahaan yang
memiliki jumlah laba lebih kecil sehingga jumlah pajak yang dikenakan lebih
kecil atau ke negara yang tarif pajaknya lebih rendah. Menurut Gunadi “Transfer
Pricing adalah suatu rekayasa manipulasi harga secara sistematis dengan maksud
mengurangi laba secara artifisial, membuat seolah-olah perusahaan rugi sehingga
perusahaan dapat menghindari pajak.
Tujuan yang ingin dicapai dalam transaksi transfer pricing antar perusahaan adalah
sebagai berikut:
 Memaksimalkan penghasilan global setelah dikurangi pajak.
 Mengamankan posisi kompetitif.

21
  Evaluasi kinerja anak/cabang perusahaan mancanegara.
 Mengurangi risiko moneter.
 Mengatur cash flow anak/cabang perusahaan yang memadai.
 Mengurangi beban pengenaan pajak, dan bea masuk.
 Mengurangi risiko pengambilalihan pemerintah.
Transaksi transfer pricing yang dilakukan antar perusahaan ditandai dengan adanya
hubungan istimewa. Hal yang terpenting dalam menghitung laba kena pajak adalah adanya
indikasi hubungan istimewa dalam memperoleh penghasilan. Juga, terdapat dua kelompok
transaksi dalam transfer pricing, yaitu intra-company dan inter-company transfer pricing.
Intra-company transfer pricing merupakan transfer pricing antardivisi dalam satu
perusahaan. Sedangkan, Intercompany transfer pricing merupakan transfer pricing antara
dua perusahaan yang mempunyai hubungan istimewa. Transaksinya sendiri bisa dilakukan
dalam satu negara (domestic transfer pricing), maupun dengan negara yang berbeda
(international transfer pricing).
Manipulasi harga yang dapat dilakukan dengan transfer pricing antara lain manipulasi
pada harga penjualan, harga pembelian, alokasi biaya administrasi dan umum atau pun
pada biaya overhead, pembebanan bunga atas pemberian pinjaman oleh pemegang saham
(shareholder loan), pembayaran komisi, lisensi, franchise, sewa, royalti, imbalan atas jasa
manajemen, imbalan atas jasa teknik, dan imbalan atas jasa lainnya, pembelian harta
perusahaan oleh pemegang saham (pemilik) atau pihak yang mempunyai hubungan
istimewa yang lebih rendah dari harga pasar, penjualan kepada pihak luar negeri melalui
pihak ketiga yang kurang/tidak mempunyai substansi usaha (seperti: dummy company,
letter box company atau reinvoicing center).
Abuse of transfer pricing ternyata tidak hanya bisa dilakukan ke negara yang
mempunyai tarif pajak yang lebih rendah (tax heaven countries). Tetapi abuse of transfer
pricing juga dapat dilakukan ke perusahaan dalam satu grup di negara yang lebih tinggi
tarif pajaknya sepanjang perusahaan di negara tersebut sedang mengalami kerugian atau
terdapat banyak loophole perpajakan yang bisa dimanfaatkan di negara tersebut.
Abuse of transfer pricing hanya dapat dilakukan oleh perusahaan multinasional yang
mempunyai anak-anak perusahaan di berbagai negara (international transfer pricing).
Sedangkan domestic transfer pricing tidak berpengaruh secara signifikan terhadap potensi
penerimaan pajak pada negara tersebut karena pengurangan laba/penghasilan di satu
perusahaan akan mengakibatkan penambahan laba/penghasilan di perusahaan lainnya

22
sehingga hasilnya akan sama ke penerimaan pajak. Walaupun domestic transfer pricing
masih dapat digunakan untuk mengalihkan laba dari suatu perusahaan ke perusahaan lain
yang masih berhak menikmati kompensasi kerugian.

BAB 4
PEMBAHASAN

4.1 Visi, Misi, Struktur Organisasi PT Garuda Indonesia Tbk.

4.1.1. Visi PT Garuda Indonesia Tbk
PT Garuda Indonesia memiliki visi “Value-Driven Aviation Group, Bringing
Indonesia Hospitality to the World.”. Artinya, PT Garuda Indonesia ingin menjadi sebuah
grup penerbangan yang berlandaskan nilai, membawa keramahtamahan Indonesia ke
dunia. Garuda Indonesia berkomitmen akan melangkah bersama dan membawa
Indonesian hospitality ke dunia. Standariasi tersebut merupakan tolak ukur Perseroan
dalam mewujudkan layanan transportasi udara yang mampu bersinergi dan berintegrasi
terhadap seluruh aspek Perseroan dalam kemajuan yang berkesinambungan.
4.1.2. Misi PT Garuda Indonesia Tbk
PT Garuda Indonesia memiliki misi sebagai berikut: “Maximize group value for
better shareholder return among regional airlines, by delivering excellent Indonesia
hospitality and world best experiences to customers, while implementing cost leadership
and synergy within group, and by engaging passionate and proud employee in one of the
most admired company to work for in Indonesia.” Artinya, PT Garuda Indonesia berupaya
memaksimalkan nilai grup untuk pengembalian pemegang saham yang lebih baik di antara
maskapai regional, dengan memberikan keramahan Indonesia yang sangat baik dan
pengalaman terbaik dunia kepada pelanggan, menerapkan kepemimpinan biaya dan
23
sinergi dalam grup, dan melibatkan karyawan yang bersemangat dan bangga di salah satu
perusahaan yang paling dikagumi untuk bekerja di Indonesia.
Pernyataan misi tersebut ditujukan untuk 4 kepentingan yaitu :
 Pemegang saham : Memaksimalkan nilai grup untuk pengembalian pemegang
saham yang lebih baik di antara maskapai regional
 Pelanggan : Dengan memberikan keramahan Indonesia yang sangat baik dan
pengalaman terbaik dunia kepada pelanggan
 Proses : Menerapkan kepemimpinan biaya dan sinergi dalam grup
 Karyawan : Melibatkan karyawan yang bersemangat dan bangga di salah satu
perusahaan yang paling dikagumi untuk bekerja di Indonesia
Berikut ini adalah analisis untuk pernyataan misi PT Garuda Indonesia :

Kekhawatira
Produk & Pasar Secara
Component Konsumen Teknologi n untuk
Jasa Geografis
bertahan
Ya, karena
cara untuk
Memaksimal Ya, dengan
memaksimalk
kan nilai meningkatk Ya, ada
an nilai grup
grup untuk an produk kekhawatiran
adalah dengan
pengembalia dan jasa untuk
memperhatika
n pemegang maka akan bertahan
n konsumen
saham yang meningkatk - - sehingga
sehingga
lebih baik di an penjualan berupaya
penjualan jasa
antara dan berefek menarik para
dapat
maskapai pada pemegang
meningkat
regional kenaikan saham.
dan
nilai grup.
memaksimalk
an nilai grup.
Dengan Ya, dalam _ Ya, karena _ Ya, untuk
memberikan misinya PT dengan dapat terus
keramahan Garuda memberikan bertahan PT
Indonesia Indonesia keramahan Garuda
yang sangat ingin pada Indonesia

24
 pelanggan
akan
berakibat
baik dan membangun
pada akan
pengalaman hubungan
kepercayaan memperhatik
terbaik dunia jangka
masyarakat, an dengan
kepada panjang
dan pasar sungguh
pelanggan dengan
secara pelanggan.
pelanggan.
geografis
akan semakin
meningkat.
Ya, PT
Garuda
Indonesia
Ya, untuk
Ya, PT Ya, PT mengopti
dapat terus
Garuda Garuda Ya, PT malkan
bertahan PT
Indonesia Indonesia Garuda teknologi
Menerapkan Garuda
berusaha ingin Indonesia yang
kepemimpina Indonesia
membangun memberikan ingin menjadi dalam
n biaya dan juga perlu
bisnis pada layanan jasa role model dunia
sinergi dalam memperhatik
landasan terbaik bagi pasar penerbang
grup an biaya agar
kualitas dan dengan secara an yang
dapat terus
keamanan biaya yang geografis sesuai
dipilih
pangan. sesuai. dengan
konsumen
biaya
yang
dipatok.
Melibatkan Ya, Karyawan Ya, Ya, dengan - Ya, untuk
karyawan yang Karyawan karyawan dapat terus
yang bersemangat yang yang bertahan
bersemangat berarti akan bersemengat bersemangat maka PT
dan bangga memberikan akan dapat menjadi Garuda
di salah satu pelayanan menyajikan ciri khas yang Indonesia
perusahaan terbaik produk dan terhadap pasar harus

25
 membuat
karyawan
terus
yang paling
bersemangat
dikagumi
kepada secara sehingga
untuk bekerja jasa terbaik.
konsumen. geografis. karyawan
di Indonesia
memiliki
semangat
kerja yang
tinggi.

Perhatian
Kekhawatiran
Component Filosofi Konsep diri kepada
untuk citra publik
karyawan
Ya, karena
Ya, karena dari
konsep diri PT
memaksimalkan
Memaksimalka Garuda Ya, dengan
niali grup untuk
n nilai grup Indonesia ingin Ya, karena PT memaksimalkan
pengembalian
untuk berusaha untuk Garuda Indonesia nilai grup
pemegang saham
pengembalian melakukan khawatir untuk Perseroan maka
yang lebih baik
pemegang bagiannya dan citra publik, maka keuntungan
berarti PT
saham yang memberikan dari itu mereka perusahaan
Garuda
lebih baik di kembali kepada berupaya meningkat dan
Indonesia telah
antara pemegang memaksimalan mungkin
berupaya untuk
maskapai saham dengan nilai grup karyawan
memberikan
regional berupaya Perseroan. mendapat
yang terbaik
memaksimalkan insentif.
demi kemajuan
nilai grup
Perseroan.
Perseroan.
Dengan Ya, dengan Ya, dengan Ya, karena citra -
memberikan memberikan memberikan pertama yang
keramahan keramahan dan keramahan dan didapat oleh
Indonesia yang pengalaman pengalaman sebuah
sangat baik dan terbaik kepada terbaik kepada perusahaan

26
 pelanggan maka
adalah dari
pelanggan maka PT Garuda
pelanggan,
PT Garuda Indonesia dapat
pengalaman dengan kepuasan
Indonesia telah mengonsep
terbaik dunia layanan yang
berupaya sebaik dirinya untuk
kepada didapat
mungkin dengan dapat terus
pelanggan perusahaan akan
memperhatikan melakukan yang
mendapat banyak
kenyamanan terbaik untuk
feedback positif
pelanggan kebaikan
dari pelanggan
bersama.
Ya, ketika
Ya, ketika
menerapkan
menerapkan
kepemimpinan
kepemimpinan
biaya maka PT
Menerapkan biaya maka PT
Garuda
kepemimpinan Garuda
Indonesia dapat
biaya dan Indonesia dapat - _
memindset
sinergi dalam memindset
bahwa ia
grup bahwa ia
merupakan
merupakan
Perseroan
Perseroan terbaik
terbaik di
di bidangnya.
bidangnya.
Melibatkan Ya, Karyawan Ya, karena PT Ya, Mentraining Ya, PT Garuda
karyawan yang yang Garuda karyawan agar Indonesia
bersemangat bersemangat dan Indonesia terus bersemangat menaruh
dan bangga di bekerja dengan mengonsep karena salah satu perhatian
salah satu hati dianggap dirinya bahwa bentuk kepada para
perusahaan merupakan jika ingin kekhawatiran karyawan
yang paling cerminan dari memberikan kepada publik tercermin dari
dikagumi Perseroan itu pelayanan agar publik terus semangat dan
untuk bekerja sendiri. terbaik maka dapat memilih PT ketulusan hati
di Indonesia harus dimulai Garuda Indonesia. para pekerjanya.
dari karyawan
yang memiliki

27
 semangat tinggi.
Berdasarkan analisis pernyataan misi PT Garuda Indonesia bahwa misi PT Garuda
Indonesia telah memenuhi syarat dan merupakan misi yang baik karena pernyataan misi
telah memuat unsur-unsur seperti konsumen, produk dan jasa, pasar secara georgrafis,
teknologi, kekhawatiran untuk bertahan, filosofi, konsep diri, kekhawatiran untuk citra
publik, dan perhatian kepada karyawan.

4.1.3. Struktur Organisasi PT Garuda Indonesia Tbk

Stuktur organisasi dalam suatu perusahaan sangat penting untuk pencapaian tujuan
perusahaan. Struktur organisasi merupakan susunan sistem hubungan antar posisi-posisi
kepemimpinan yang ada dalam suatu organisasi. Struktur tersebut adalah hasil dari
perhitungan dan kesadaran tentang pentingnya perencanaan atau kekuasaan tanggung
jawab dan spesialisasi setiap anggaran organisasi. PT. Garuda Indonesia menggunakan tipe
atau bentuk organisasi garis dan staf. Hal ini disebabkan Garuda sebagai perusahaan udara
sangat membutuhkan pimpinan dan karyawan yang terampil dan berdedikasi tinggi dalam
tugas pada perusahaan tersebut. Pimpinan memberikan perintah yang bersifat komando.
Dalam hal ini bawahan dapat mengerti dan melakukan perintah tersebut.
Dalam struktur organisasi PT. Garuda Indonesia, perusahaan membagi kedalam
beberapa tingkatan manajemen yaitu pada tingkatan atas adalah direktur utama yang
kemudian membawahi Corporate Planning dan Program Office, Asquisition dan Aircraft
Management, Cowporate Quallity, Safety, dan Environment Management, Corporate
Secretary, Internal Audit, Corporate Security, serta 8 direksi lini (manager tingkat atas)
lainnya. Dimana para direktur lini juga membawahi para manajer tingkat tengah dan
bawah.
PT. Garuda Indonesia juga dalam penerapannya telah mendelegasikan wewenang
dan tanggung jawab dan manajemen tingkat atas kepala manajemen yang lebih rendah.
Sehingga penulis dapat menyimpulkan bahwa PT. Garuda Indonesia telah menerapkan
struktur organisasi yang baik dalam memenuhi suatu bentuk pertanggung jawaban biaya.
Susunan direksi PT. Garuda Indonesia pada saat ini adalah sebagai berikut :
─ Direktur Utama : Pahala Nugraha Mansyury
─ Direktur Kargo : Sigit Muhartono
─ Direktur Marketing & Teknologi Informasi : Nina Sulistyowati

28
 ─ Direktur Keuangan & Manajemen Risiko : Helmi Imam Satriyono
─ Direktur SDM dan Umum : Linggarsari Suharsono
─ Direktur Produksi : Puji Nur Handayani
─ Direktur Operasi : Triyanto Moeharsono
─ Direktur Teknik & Pemeliharaan : I Wayan Susena
Direktur utama bertugas melaksanakan kepengurusan Perseroan untuk kepentingan
Perseroan sesuai dengan maksud dan tujuan Perseroan serta mewakili Perseroan. Masing-
masing Direksi bertanggung jawab atas tugas dan fungsinya sesuai dengan bidang kerjanya
masing-masing. Selama tahun 2017, terdapat beberapa kali perubahan bidang kerja Direksi
untuk penyesuaian terhadap perubahan organisasi induk perusahaan dan jumlah Direksi.
Berikut ini merupakan gambaran dari struktur organisasi induk PT Garuda
Indonesia per 31 Desember 2017: (Struktur organiasi dibawah ini merupakan satu kesatuan
tetapi karena keterbatasan ukuran kertas maka akan dibagi kedalam 2 bagian)
Bagian 1

29
 Direktur
Utama

- Corporate Planning & Program Office

- Acquisition & Aircraft Management
- Coroprate Quality, Safety & Environment
Management
- Corporate Secretary
- Internal Audit
- Corporate Security

Direktur Direktur Marketing & Direktur

Kargo Teknologi Informasi Layanan

Coordinator
Coordinator
International Domestic
Sales & Sales &
Distribution Distribution
and Charter - Marketing
- Revenue
Management
- Digital - Ground
Business - Sumatra
- Asia Region - Jakarta Raya Service
- Information - Jawa, Bali & - Inflight
- Japan & Korea Technologi
- Cargo Region Nusa Service
Commercial Management Tenggara - Cabin
- China Region - Loyalty & Kalimantan, Service
- Cargo - South West Sulawesi &
Operations Ancilary
Region Revenues Papua
- SBU Umrah &
Haji

Bagian 2

Direktur
Utama

Direktur Direktur
Keuangan Direktur Direktur
Direktur Operasi
& SDM & Teknik &
Produksi
Manajemen Umum Pemeliharaan
Risiko
30
- Aircraft
- Financial - Human Capital - Network & - Flight Maintence
Analysis Management Alliance Operations Management
- Treasury - Business Management - Operation - Airworthiness
 - Financial General Affairs & Operation
Accounting - Learning & Control
- Enterprise Development
Risk - Corporate
Management Legal &
& Subsidiaries Compliance
Berikut struktur tata kelola PT Garuda Indonesia:
4.2 Analisa Akuntansi Pertanggung Jawaban dan Masalah Harga Transfer PT
Garuda Indonesia Tbk. terhadap Tahun 2017
4.2.1. Analisa akuntansi pertanggungjawaban PT Garuda Indonesia Tbk. terhadap tahun
2017
Biaya anggaran PT Garuda Indonesia telah disusun pada tiap tingkatan manajemen.
Manajemen konvensional dulunya melakukan penyusunan anggaran dengan sistem top-
down, penerapan sistem ini mengakibatkan kinerja bawahan atau pelaksana anggaran
menjadi tidak efektif karena target yang diberikan terlalu menuntut namun sumber daya
yang diberikan tidak mencukupi. Dalam proyeksi atasan/ pemegang kuasa anggaran
kurang mengetahui potensi dan hambatan yang dimiliki oleh bawahan/ pelaksana anggaran
sehingga memberikan target yang sangat menuntut dibandingkan dengan kemampuan
bawahan/ pelaksana anggaran.
PT. Garuda Indonesia dalam menyusun anggarannya menggunakan metode bottom
up –top down, atau juga disebut anggaran partisipatif. Alasan mengapa memilih metode ini

dikarenakan apabilah bawahan/pelaksana anggaran ikut berpartisipasi dalam penyusunan

31
anggaran maka menghasilkan pengungkapan informasi privat yang mereka miliki. Atasan/
pemegang kuasa anggaran menerima informasi yang belum mengetahui sebelumnya dan
meningkatkan akurasi pemahaman terhadap bawahan/ pelaksana anggaran sehingga
semakin mengurangi informasi asimetris dalam hubungan atasan/ pemegang kuasa
anggaran dan bawahan/ pelaksana anggaran, dalam hal ini kepala bagian dengan kepala
sub bagian. Bila bawahan/ pelaksana anggaran diberi kesempatan untuk memberikan
masukan berupa informasi yang dimilikinya kepala atasan/ pemegang kuasa anggaran
sehingga atasan/ pemegang kuasa anggaran akan memperoleh pemahaman yang lebih baik
tentang pengetahuan yang relavan dengan tugas dan tanggung jawab.
Proses penerapan anggaran dalam PT. Garuda Indonesia melibatkan seluruh
komponen yang ada dalam perusahaan mulai dari general manajer sampai ke low manajer
yang mewakili staf lain dalam perusahaan. Proses penyusunan dimulai pengajuan anggaran
program tiap departemen, dimana dalam pembuatannya melibatkan manajer setiap seksi.
Berdasarkan system penyusunan anggaran PT. Garuda Indonesia dapat dikatakan telah
menerapkan akuntansi pertanggung jawaban karena diikut sertakannya semua manajer
dalam penyusunan anggaran biaya, sehingga menimbulkan partisipasi mereka dalam
mencapai target yang diinginkan. Dengan demikian setiap manajer merasa mempunyai
anggaran tersebut dan bersedia dinilai berdasarkan anggaran yang dibuat.
Perbandingan Akuntansi Pertanggung jawaban Biaya Pada PT.Garuda Indonesia
dengan Akuntansi Pertanggungjawaban Biaya Oleh Mulyadi meliputi bberapa faktor yang
telah dijelaskan pada bab sebelumnya tersaji dalam tabel perbandingan berikut ini :
Sesuai/
No Menurut Perseroan Menurut Mulyadi Tidak
Sesuai
Pada struktur organisasi PT Garuda
Struktur organisasi yang
Indonesia telah menjalankan secara
menetapkan secara tegas
1. jelas tugas wewenang dan tanggung Sesuai
wewenang dan tanggung jawab
jawab tiap elemen-elemen pada
tiap tingkatan manajemen.
struktur organisasi tersebut.
2. Anggaran biaya yang disusun pada PT Anggaran biaya yang disusun Sesuai
Garuda Indonesia bukan hanya untuk tiap tingkatan
dilakukan oleh divisi keungan saja manajemen.
tetapi juga oleh seluruh divisi yang
ada yaitu divisi keuangan, divisi

32
 stasiun, dan divisi penjualan.
Penggolongan biaya sesuai
Penggolongan biaya pada PT Garuda
dengan dapat dikendalikan
Indonesia telah memisahkan antara
3. tidaknya biaya oleh Sesuai
biaya terkendali dan biaya tak
manajemen tertentu dalam
terkendali.
organisasi.
Pada sistem akuntansi biaya PT
Garuda Indonesia telah menyesuaikan
dengan struktur organisasi perusahaan Sistem akuntansi biaya
4. dapat dilihat pada proses penetapan disesuaikan dengan struktur Sesuai
anggaran yang telah menetapkan organisasi.
dengan jelas wewenang tiap tingkatan
manajemen.
Masing-masing divisi melakukan Sistem pelaporan biaya kepada
5. pelaporan anggaran kepada manajer manajer yang bertanggung Sesuai
masing-masing. jawab.

4.2.2. Analisa Masalah Harga Transfer PT Garuda Indonesia Tbk. terhadap Tahun 2017
Kombinasi bisnis entitas sepengendali dicatat dengan menggunakan metode
penyatuan kepemilikan dimana aset dan liabilitas yang diperoleh dari kombinasi bisnis
dicatat oleh pengakuisisi pada jumlah tercatatnya. Selisih antara jumlah imbalan yang
dialihkan dan jumlah tercatat disajikan sebagai tambahan modal disetor dan tidak diakui
ke laba rugi pada saat kehilangan pengendali. Metode penyusutan kepemilikan diterapkan
seolah-olah entitas telah bergabung sejak periode dimana entitas yang bergabung berada
dalam sepengendali.
Ada beberapa cara bagi staf audit dalam melakukan prosedur audit untuk transaksi
penjualan perusahaan terhadap resiko transfer pricing, sebagai berikut :
1. Melakukan uji biaya pokok penjualan dengan harga barang yang di jual.
Hal ini untuk menguji apakah perusahaan melakukan penjualan kepada pihak lain
dengan mengambil margin laba secara wajar atau tidak, dengan mengambil margin
laba yang hampir sama dengan cost yang dikeluarkan (break event point) maka
menjadi resiko bagi auditor bahwa kemungkinan perusahaan melakukan penjualan
dibawah harga pasar.
2. Melakukan uji penjualan kepada pihak berelasi dengan pihak ketiga.

33
 Hal ini untuk menguji apakah penjualan kepada pihak berelasi dan dibandingkan
dengan pihak ketiga terjadi perbedaan yang sangat tinggi sehingga kemungkinan
terjadi perpindahan laba perusahaan ke luar negeri untuk menghindari pajak.
3. Melakukan uji penjualan kepada pihak ketiga ekspor dengan pihak ketiga lokal.
Hal ini untuk menguji apakah penjualan kepada pihak ketiga ekspor dengan pihak
ketiga lokal terdapat perbedaan sangat tinggi untuk penjualan pihak ketiga ekspor,
memang penjualan tersebut bukan kepada pihak berelasi tetapi terdapat
kemungkinan bahwa terdapat perusahaan di luar negeri yang menjadi perantara
atas perpindahan laba perusahaan ke luar negeri untuk penghindaran pajak.
Memang dalam prosedur audit yang dilakukan tersebut tidak dapat sepenuhnya
menemukan terjadinya kecurangan yang dilakukan oleh perusahaan tetapi dapat
meminimalkan terhadap resiko yang lebih rendah terdapat salah saji material laporan
keuangan perusahaan. Jika dalam melakukan prosedur audit yang dilakukan terdapat
indikasi transfer pricing yang dilakukan oleh manajemen, maka staf auditor dapat
menambah luas prosedur yang dilakukan dan berkoorsinasi kepada partner yang
menangani untuk menentukan apakah nilai transfer pricing yang dilakukan perusahaan
berdampak material atau tidak.
4.3 Analisis Anak Perusahaan PT Garuda Indonesia Tbk.
PT Garuda Indonesia Tbk. memliki 7 entitas anak dengan kepemilikan langsung yaitu
PT Aero Wisata, PT Sabre Travel Network Indonesia, PT Garuda Maintenance Facility
Aero Asia Tbk., PT Aero systems Indonesia, PT Citilink Indonesia, PT Gapura Angkasa,
Garuda Indonesia Holiday France. Berikut ini akan diberikan keterengan untuk entitas
anak dengan kepemilikan langsung oleh PT Garuda Indonesia Tbk. yaitu:
% Tahun
Entitas Anak Bidang Usaha
Kepemilikan Operasi
Perhotelan, jasa boga, dan
PT Aero Wisata 99,99% 1989
penjualan tiket
PT Sabre Travel Network Penyedia Jasa sistem
95,00% 1995
Indonesia komputerisasi reservasi
PT Garuda Maintenance Perbaikan dan pemeliharaan
89,10% 2002
Facility Aero Asia Tbk pesawat
Penyedia jasa teknologi
PT Aero Systems Indonesia 51,00% 2005
informasi
PT Citilink Indonesia Angkutan udara niaga 99,00% 2009
PT Gapura Angkasa Jasa pengelolaan ground 58,75% 2012

34
 handling
Biro perjalanan wisata,
Garuda Indonesia Holiday
penjualan tiket, dan jasa 100,00% 2014
France
penyewaan pesawat
Selain, memiliki entitas anak dengan kepemilikan langsung, PT Garuda Indonesia juga
memiliki entitas anak dengan kepemilikan tidak langsung sebanyak 20 entitas anak yaitu:
Tahun
Entitas Anak Bidang Usaha % Kepemilikan
Operasi
Perbaikan dan 0,90% melalui
PT Garuda Maintenance 2002
pemeliharaan pesawat PT Aero Wisata
Penyedia jasa teknologi 49,00% melalui
PT Aero Systems Indonesia 2005
informasi PT Aero Wisata
1,00% melalui
PT Citilink Indonesia Angkutan udara niaga 2009
PT Aero Wisata

31,25% melalui
Jasa pengelolaan ground
PT Gapura Angkasa PT Angkasa 2012
handling
Putra II
PT Aero Globe Indonesia (d/h)
99,90% melalui
PT Biro Perjalanan WIsata Biro perjalanan 1974
PT Aero Wisata
Satriavi
PT Mirtasari Hotel 99,90% melalui
Hotel 1979
Development PT Aero Wisata
Garuda Orient Holidays 100,00% melalui
Biro perjalanan wisata 1981
Australia Pty, Ltd. PT Aero Wisata
PT Aerofood Indonesia (d/h)
99,90% melalui
PT Angkasa Citra Sarana Jasa boga pesawat 1982
PT Aero Wisata
Catering Service
61,80% melalui
PT Bina Inti Dinamika Hotel 1987
PT Aero Wisata
PT Aerotrans Services
99,99% melalui
Indonesia (d/h) PT Mandira Jasa transportasi 1988
PT Aero Wisata
Erajasa Wahana
99,90% melalui
PT Belitung Intipermai Hotel 1992
PT Aero Wisata
PT Senggigi Pratama 99,90% melalui
Hotel 1997
Internasional PT Aero Wisata
PT Aerojasa Perkasa Penjualan tiket 99,90% melalui 1998

35
 PT Aero Wisata
60,24% melalui
PT Aerojasa Cargo Jasa kargo 2003
PT Aero Wisata
Garuda Orient Holidays Korea 6,00% melalui
Biro perjalanan wisata 2008
Pty. Ltd. PT Aero Wisata
Garuda Orient Holidays Japan 60,00% melalui
Biro perjalanan wisata 2009
Pty. Ltd. PT Aero Wisata
90,00% melalui
PT Aero Wisata
dan 10,00%
PT Aerohotel Management Manajemen hotel 2010
melalui PT
Mirtasari Hotel
Development
60,00% melalui
PT GIH Indonesia Biro perjalanan wisata 2012
PT Aero Wisata
60,00% melalui
PT Citra Lintas Angkasa Layanan kargo PT Aerojasa 2014
Cargo
Semua entitas anak berdomisili di Indonesia, sedangkan Garuda Orient Holidays Japan
Pty, Ltd. Berdomisili di Jepang. Garuda Orient Holidays Australia Pty, Ltd. Telah berhenti
beroperasi per Oktober 2016.

4.4 Analisis Pelaksanaan CSR PT Garuda Indonesia Tbk.

Dalam mewujudkan pertumbungan yang berkualitas dan memenuhi harapan seluruh
pemangku kepentingan, PT Garuda Indonesia melandaskan implementasi tanggung jawab
sosialnya dalam visi dan misi sebagai berikut:
─ Visi : Menjadi pengelola Corporate Responsibility yang efektif dan tepat guna
sehingga memberikan dampak positif terhadap masyarakat, lingkungan, dan
perusahaan.
─ Misi : Berkomitmen dalam pemberdayaan ekonomi, sosial, dan lingkungan
masyarakat di Indonesia melalui program berkelanjutan yang inovatif.
Kegiatan CSR akan menjamin keberlanjutan bisnis yang dilakukan. Hal ini
disebabkan karena:
1) Menurunnya gangguan social yang sering terjadi akibat pencemaran
lingkungan, bahkan dapat menumbuh kembangkan dukungan atau pembelaan
masyarakat setempat.

36
 2) Terjaminnya pasokan bahan baku secara berkelanjutan untuk jangka panjang.
3) Tambahan keuntungan dari unit bisnis baru, yang semula merupakan kegiatan
CSR yang dirancang oleh korporat.
Adapun 5 pilar yang mencakup kegiatan CSR yaitu:
1) Pengembangan kapasitas SDM di lingkungan internal perusahaan maupun
lingkungan masyarakat sekitarnya.
2) Penguatan ekonomi masyarakat sekitar kawasan wilayah kerja perusahaan.
3) Pemeliharaan hubungan relasional antara korporasi dan lingkungan sosialnya
yang tidak dikelola dengan baik sering mengundang kerentanan konflik.
4) Perbaikan tata kelola perusahaan yang baik
5) Pelestarian lingkungan, baik lingkungan fisik, social serta budaya.
CSR dan PKBL merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari kesinambungan usaha
Perseroan. Oleh karena itu, Perseroan selalu berupaya untuk memastikan kelancaran
realisasi semua program CSR & PKBL serta pencapaian targetnya, yakni dengan mengatur
alokasi dana atau anggaran khusus untuk kegiatan CSR dan PKBL. Pada tahun 2017,
Perseroan mengalokasikan dana untuk program Bina Lingkungan sebesar 2% dari
keuntungan bersih Garuda Indonesia Group tahun 2016 atau sebesar Rp 1.863.287.417
yang kemudian diakumulasikan terhadap saldo dana tahun sebelumnya dan pendapatan
lainnya sebagaimana dijelaskan pada Sub-Bab Sumber Dana Program CSR dan PKBL
Tahun 2017. Sementara untuk kegiatan CSR, Perseroan menganggarkan dana sebesar Rp
2.157.531.660. Jadi, Perseroan menganggarkan dana PKBL dan CSR di tahun 2017
sebesar Rp 4,02 miliar.
Sumber dana PKBL Perseroan pada tahun 2017 berasal dari penyisihan laba bersih,
dana pengembalian pinjaman, pendapatan bunga, serta pendapatan jasa giro. Selain itu,
Perseroan pada tahun 2017 juga memiliki sumber dana berupa pendapatan lainnya untuk
Program Kemitraan sebesar Rp 13.564.068 yang berasal dari kelebihan pembayaran dan
pembayaran piutang, dan untuk Program Bina Lingkungan sebesar Rp 1.998.196.973 yang
berasal dari pembayaran cost sharing dari co-PIC “BUMN Hadir untuk Negeri 2016” dan
pembayaran kegiatan BUMN Peduli dari Bank Rakyat Indonesia.
Pada tahun 2017, Perseroan mengalokasikan dana untuk program Bina Lingkungan
sebesar 2% dari keuntungan bersih Garuda Indonesia Group tahun 2016 atau sebesar
Rp1.863.287.417 yang kemudian diakumulasikan terhadap saldo dana tahun sebelumnya
dan pendapatan lainnya sebagaimana dijelaskan pada Sub-Bab Sumber Dana Program
CSR dan PKBL Tahun 2017. Sementara untuk kegiatan CSR, Perseroan menganggarkan
37
dana sebesar Rp2.157.531.660. Hingga akhir Desember 2017, realisasi penyaluran dana
CSR dan PKBL yang dilakukan Perseroan sepanjang tahun 2017 mencapai
Rp7.467.539.190 atau 45,80% dari total dana yang tersedia.
Dalam rangka mengukur kinerja Program Kemitraan Perseroan senantiasa melakukan
pemantauan dan supervise terhadap perkembangan mitra binaan sebagai salah satu upaya
mempertahankan kualitas usaha mitra binaan. Tingkat efektivitas penyaluran dana
Program Kemitraan Perseroan tahun 2017 sebesar 6,62% dan kinerja kolektabilitas piutang
mitra binaan mencapai 1,62% pada 2017. Hingga tahun 2017, Perseroan telah
menyalurkan Rp54.059.608.490 dari dana Bina Lingkungan untuk masing-masing sektor
pendidikan dan pelatihan, kesehatan, bencana alam, bantuan sosial kemasyarakatan dalam
rangka pengentasan kemiskinan, pelestarian alam, prasarana dan sarana umum, sarana
ibadah, dan bantuan peningkatan kapasitas mitra binaan program kemitraan. Perseroan
telah mengalokasikan sebesar US$3,97 juta untuk dana perlingungan pelanggan.
PT Garuda Indonesia melakukan banyak kegiatan CSR dengan fokus pada 4 area,
yaitu tanggung jawab dalam bidang lingkungan, ketenagakerjaan, keselamatan dan
kesehatan kerja, pengembangan sosial dan kemasyarakatan, serta layanan dan penumpang.
Tidak hanya memberi, kegiatan-kegiatan ini juga ditujukan untuk merangsang masyarakat
untuk ikut serta mengembangkan lingkungan mereka.
Melalui program-program yang dilakukan oleh PT Garuda Indonesia menunjukkan
bahwa perusahaan tersebut sangat peduli terhadap kebersihan lingkungan dan kesehatan
masyarakat di Indonesia, menjadikan anak – anak usia dini sebagai target khalayak mereka
yang diharapkan nanti agar anak - anak tersebut dapat tumbuh dengan baik dan menjadi
anak - anak yang cerdas dan sehat sehingga dapat dapat membawa perubahan yang besar
bagi Indonesia di kemudian hari.
PT Garuda Indonesia juga telah berani mengambil langkah besar menuju tatanan
ekonomi baru yang menggabungkan aspek lingkungan, sosial dan pemerintah melalui
program “Bina Lingkungan”. Program Corporate Social Responsibility (CSR) Garuda
Indonesia bertajuk pengentasan kemiskinan, pelestarian alam, prasarana dan sarana umm,
sarana ibadah, dan bantuan peningkatan kapasitas mitra binaan program kemitraan.
Penyaluran dana untuk bantuan korban bencana alam sebesar 5%, bantuan pendidikan dan
pelatihan sebesar 44%, bantuan peningkatan kesehatan sebesar 11%, bantuan
pengembangan prasarana dan atau sarana umum sebesar 8%, bantuan sarana ibadah
sebesar 10%, bantuan pelestarian alam sebesar 10%, dan bantuan sosial kemasyarakatan
dalam rangka pengentasan kemiskinan sebesar 11%.
38
 Menurut penulis, PT. Garuda Indonesia sudah cukup sekali menerapkan program
CSR, terbukti pada suksesnya kegiatan yang dijalankan. Programnya antara lain di bidang
lingkungan, ketenagakerjaan, keselamatan dan kesehatan kerja, pengembangan sosial dan
kemasyarakatan, serta layanan dan penumpang. Semuanya bekerjasama dengan
masyarakat sekitar yang mendukung. CSR dalam perusahaan juga saling menguntungkan
satu sama lain. Jika mencangkup etika bisnis perusahaan melakukan kegiatan bisnis, yang
mencakup seluruh aspek yang berkaitan dengan individu, perusahaan dan juga masyarakat.
Etika Bisnis dalam suatu perusahaan sudah membentuk nilai, norma salah satunya pada
masyarakat. Bila CSR benar-benar dijalankan secara efektif maka dapat memperkuat atau
meningkatkan akumulasi modal sosial dalam rangka meningkatkan kesejahteraan
masyarakat. Melalui beragam mekanismenya, modal sosial dapat meningkatkan rasa
tanggung jawab terhadap kepentingan publik, meluasnya partisipasi dalam proses
demokrasi, menguatnya keserasian masyarakat dan menurunnya tingkat kekerasan dan
kejahatan.
Tanggung jawab perusahaan terhadap kepentingan publik dapat diwujudkan
melalui pelaksanaan program-program CSR yang berkelanjutan dan langsung pada aspek-
aspek kehidupan masyarakat. Dengan demikian terealisasi program-program CSR
merupakan sumbangan perusahaan secara tidak langsung terhadap penguatan modal sosial
secara keseluruhan. Dengan demikian, dapat ditekankan bahwa pengeluaran biaya untuk
program-program CSR merupakan investasi perusahaan untuk memupuk modal sosial.

39
 BAB 5
SIMPULAN DAN SARAN

5.1 Simpulan
Berdasarkan hasil pembahasan yang telah dikemukakan pada bab sebelumnya yaitu
penerapan akuntansi pertanggung jawaban biaya pada PT. Garuda Indonesia telah sesuai
dengan akuntansi pertanggung jawaban biaya yang dikemukakan oleh Mulyadi untuk
akuntansi pertanggung jawaban biaya agar dapat berjalan dengan baik. Struktur organisasi
pada PT. Garuda Indonesia telah memenuhi syarat diterapkannya akuntansi
pertanggungjawaban biaya karena telah menerapkan secara tegas dan jelas wewenang dan
tanggung jawab dari tingkat atas ketingkat yang lebih rendah, dan laporan pertanggung
jawabannya telah berjalan dengan baik karena telah membandingkan anggaran dengan
realisasinya. Selain itu, penetapan anggaran yang dibuat PT. Garuda Indonesia juga sudah
berjalan dengan baik karena setiap tingkatan manajemen mempertanggung jawabkan
anggaran yang telah dibuatnya.
Dalam hal penggolongan biaya dari laporan pertanggungjawaban, PT. Garuda
Indonesia telah memisahkan antara biaya terkendali dan tak terkendali dalam pelaporan
biayanya, sehingga mudah untuk mengukur kinerja pusat pertanggung jawabannya. Di
samping itu, sistem akuntansi biaya PT. Garuda Indonesia juga sudah menyesuaikan
dengan struktur organisasi perusahaan yang dapat dilihat melalui proses penetapan
anggaran yang telah menetapkan dangan jelas wewenang tiap tingkatan manajemen.
Dengan diterapkannya akuntansi pertanggung jawaban biaya pada PT. Garuda Indonesia
maka pihak manajemen dapat mengukur kinerja manajer pusat pertanggung jawaban
didalam perusahaan.
Akuntansi pertanggung jawaban Pada PT. Garuda Indonesia (Pesero) Tbk.
mempunyai peranan yang sangat penting dalam pengendalian manajemen yaitu untuk
memotivasi manajer dalam masing-masing divisi, adapun informasi akuntansi merupakan
40
bagian yang dibutuhkan perusahaan untuk menentukan sikap atau tujuan manajemen pusat
perihal anggaran dan realisasinya. Aktivitas manajer secara tidak langsung juga diawasi
dari nformasi akuntansi yang dibuat, dalam hal ini laporan pertanggungjawaban.
Dari pembahasan pada bab sebelumnya juga telah menunjukkan bahwa Akuntansi
pertanggung jawaban pada PT Garuda Indonesia sudah baik dilihat dari syarat-syarat
akuntansi pertanggungjawaban yang telah diterapkan dan kinerja manajer berdasarkan
karakteristik akuntansi pertanggungjawaban pada PT Garuda Indonesia bisa dikatakan
telah berjalan dengan optimal. Hal tersebut dapat dilihat dari pusat pertanggungjawaban
telah dilaksanakan dan setiap manajer bertanggungjawab atas tiap-tiap pusat-pusat
pertanggungjawabannya. Standar realisasi pinjaman merupakan tanggungjawab manager
secara penuh, sedangkan marketing lebih ditekankan untuk mengatasi kredit macet pada
anggota. RAPB yang dibebankan kepada manajemen dari tahun 2012 sampai 2014
realisasi pendapatan KSU Dhandyaksa Jatim tidak mencapai target. Sedangkan untuk
biaya KSU Dhandyaksa Jatim dari tahun 2012 sampai 2013 hampir selalu tidak dapat
terealisasi. Pemberian penghargaan belum diterapkan secara optimal dan menyeluruh dan
hanya diberikan kepada manajer saja. Sedangkan hukuman yang pernah diberikan kepada
karyawan yaitu teguran dan surat peringatan, Variabel akuntansi pertanggungjawaban
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja manajer.

5.2 Saran
Berdasarkan hasil pembahasan dari bab-bab sebelumnya oleh penulis pada makalah
ini, penulis ingin memberikan beberapa saran agar berguna bagi pembaca sekalian yaitu
sebagai berikut:
5.2.1. Bagi Perseroan
Diharapkan Perseroan dapat meningkatkan bentuk pertanggungjawaban dan
meminimalkan transfer pricing. Perusahaan juga diharapkan dapat menyampaikan
informasi yang relevan dan reliable tapa harus dilakukannya manajemen laba.
5.2.2. Bagi seluruh jajaran Direksi dan Manajer
Demi meningkatkan pertanggung jawaban diharapkan segenap jajaran Direksi dan
Manajer dapat bekerja sesuai dengan tugas dan wewenang yang telah diatur.
5.2.3. Bagi para pemangku kepentingan
Demi mendapatkan informasi yang akurat diharapkan para pemangku kepentingan
mencari tau terlebih dahulu mengenai profil perusahaan yang dapat di cari melalui Busrsa
Efek Indonesia (BEI).
41
42